Control
Planeación
Dirección
Organización
Planeación: Es la función administrativa fundamental y un insumo del resto del proceso. Definición: Consiste en decidir anticipadamente ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién lo hará? y ¿Cómo lo hará? La planeación proporciona un medio racional y eficiente para aproximarse al futuro. Es un puente que nos permite unir el punto donde nos encontramos hoy y el punto donde queremos llegar en una fecha futura. En el s. XXI, la planeación se considera una condición básica para sobrevivir (entornos turbulentos o en ebullición) de las empresas. Con una adecuada planeación, la empresa puede adoptar un comportamiento proactivo y no reactivo. Características: Favorece el Comportamiento proactivo de una empresa. Es un proceso continuo (se revisa periódicamente y se modifica). Se estructura en base a planes flexibles. Establecen el efecto futuro que tendrán las decisiones que se adoptan hoy. Es una filosofía de vida, y un proceso particular de cada empresa (no se puede copiar).
Ventajas
-Eficiencia. -Seguridad en la toma de decisiones. -Proporciona las bases para ejercer el control. -Proporciona un sentido de unidad.
Desventajas
-Toma tiempo => costos. -Se dilatan las decisiones. -No es posible preveer todo. -Puede producir desaliento y frustración en las personas que planean.
Tipos de planes: Misión/Visión Objetivos Estrategias Políticas Procedimientos Reglas Programas Presupuesto
1. Misión (Razón de ser) y Visión.
Se identifica la función o tarea básica de una empresa. Definen los “dominios” de negocios de una empresa. Podemos Podemos diferencias: Misión: ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es nuestro negocio? Visión: ¿Cuál debería ser nuestro negocio? ¿Cuál será nuestro negocio? Características de una buena Misión/Visión: Cualitativa. Atemporal. Menos flexible. Precisa. (Ni demasiado amplia, para poder cumplir con su rol orientador, ni muy estrecha, que le impida crecer) Ser distintiva y única para la empresa.
Ejemplos: Revlon: “Vender esperanza” Xerox: “Ayudamos a las oficinas a mejorar su productividad” i nformación” IBM: “Liderar el mercado de la información” Standard Oil: “Suministrar energía” Disney: “Comercializamos “Comercializamos la diversión”
2. Objetivos.
Punto de destino futuro. Responde a ¿Qué quiere conseguir la organización? Definición: Fines hacia los cuales se encamina la actividad organizada. Tipos: a. Según forma de expresión: Cualitativos y Cuantitativos. b. En baso al tiempo involucrado: Corto plazo (<1año), Mediano plazo (entre 1-5) y Largo plazo (más de 5) Características de los buenos objetivos: Específicos con resultados finales medibles en un plazo de tiempo determinado. Exigentes pero alcanzables.
3. Estrategias: “Arte de ser general”
Es una palabra de origen militar aplicable en las empresas. Definición: Es la definición de los objetivos fundamentales a largo plazo de la organización y la adaptación de los cursos de acción necesarios y la asignación de recursos requeridos, para alcanzar dichos objetivos. Tipos de Estrategias: a. De crecimiento: i. Intensivo: Aumentar sus ventas en su rubro, rubro, ya sea por:
Penetración de Mercado: Énfasis en las 4P del MKTG. Desarrollo de Producto: Mejorar el producto. Desarrollo de Mercado: Mercado: Llevar el producto original a mercados geográficamente distintos. ii. Integrado: Asume funciones adicionales de la fabricación de los productos. Es recomendable cuando la industria está en continuo
crecimiento; cuente con los recursos necesarios; y pueda aumentar su eficiencia y productividad con esta medida. Se pueden diferenciar dos tipos: hacia atrás (Proveedores) (Proveedores) Integración Vertical: hacia adelante (Distribuidores) (Distribuidores) Integración Horizontal: Adquirir la propiedad de la competencia. A+B=C A+B=A A+B=B A+B=A+B
iii. Diversificado
Diversificación: Lanzar un producto nuevo fuera del rubro normal. Concéntrica: Introduce un nuevo producto, relacionado con el actual, con un efecto sinergético de satisfacción con el consumidor al ser usados en conjunto. producto, sin relación con el actual, Horizontal: Lanzar un nuevo producto, pero se espeta que sea de interés de los clientes actuales. Introduce un nuevo producto no relacionado Por Conglomerados: Introduce con el actual y para un nuevo mercado o nuevos clientes.
b. Estrategia de cobertura de mercado: MKTG MIX
MKTG MIX 1 MKTG MIX 1 MKTG MIX 1
MKTG MIX 1 MKTG MIX 1
i. MKTG indiferenciado Es la más antigua estrategia, pero la peor, ya que q ue no reconoce las Todo el mercado diferencias del mercado. En su época, su beneficio eran las economías de escala. ii. MKTG diferenciado La empresa genera una oferta distintas para cada segmento del Segmento 1 mercado (pero aún así para todo el mercado: Segmento 1+2+3 = Segmento 2 Mercado total). Con esta estrategia la empresa puede satisfacer Segmento 3 mejor las necesidades de cada cliente, pero aumenta los costos y gastos. Segmento 1 iii. MKTG concentrado La empresa es capaz de satisfacer una parte del segmento total. Segmento 2 Puede lograr una fuerte posición en pocas áreas, pero un fracaso Segmento 3 en ingresar al mercado puede significar el final de la compañía. iv. Estrategias del siglo XXI:
MKTNG de Nichos:
Se centra en subgrupos de consumidores dentro de uno o varios segmentos.
MKTG MIX 1
Juan Fuenzalida
MKTG MIX 1
Pedro Páez
MKTG One to One o personalizado:
Sistema interactivo de marketing, que a través de uno o varios medios de comunicación directo (Correo, teléfono, venta por catálogo, redes sociales, etc), busca alcanzar una transacción comercial y/o respuesta medible, en un punto específico del mercado. Para aplicar bien este método se requiere una adecuada base de dato, solo con los miembros del publico objetivo, de lo
contrario se vuelve indiferenciado. Además, es necesaria la aprobación del cliente para ofrecerle el producto hecho a la medida y por la vía que él indique. Los problemas tradicionales son el correo basura y la invasión a la privacidad. Observación: La empresa se comunica directamente con el consumidor, por lo que se eliminan los distribuidores.
4. Políticas.
Definición: Principios generales que guían el pensamiento y la acción en la toma de decisiones. Características: a. Es distinto de una regla. b. Flexible, da libertad, se debe interpretar y adecuar a cada situación. c. Son pautas o criterios que definen un área que debe respetarse a la hora de tomar decisiones. d. Permiten a los subordinado s ubordinadoss decidir. Se delega autoridad sin perder el control, permitiendo la descentralización. e. Se entrena a los subordinados subordinados para acceder a cargos jerárquicos mayores. Importante factor motivacional. f. Permite que todas las decisiones que se adopten en la compañía sean consistentes entre si, y todas ellas contribuyan al objetivo general de la empresa. g. Fomenta el desarrollo de toma de decisiones y la creatividad. 5. Procedimientos.
Es una guía de acción que determina la forma exacta de cómo llevar a cabo c abo un proceso. Señala la secuencia cronológica de actividades requeridas y está dirigida a los cargos bajos. 6. Reglas.
Es el tipo de plan más sencillo. Es equivalente a una orden o instrucción que determina lo que se debe o no se debe hacer frente a determinada circunstancia. Se cumplen, no se interpretan. Son rígidas. 7. Programas.
Resumen de todos los anteriores tipos de planes, con especial énfasis en la asignación de recursos. (Ej: Programa de pre-grado y post-grado de la universidad.) 8. Presupuesto.
Plan expresado en términos numéricos: Unidades físicas (ej: presupuesto de producción) y Unidades monetarias (ej: presupuesto de ventas; de costos y gastos; de insumos). Planeación Estratégica: Es un sistema de “inteligencia” que debe disponer una
compañía para detectar, y en posible preveer, las principales tendencias del entorno. Mejora la Proactividad.
Análisis del entorno (Oportunidades y Amenazas)
Análisis de las Capacidades de la Compañía (Fortalezas y Debilidades)
Definición de Misión/Visión; Objetivos; Estrategias; Políticas; Procedimientos; Reglas; Programas; y Presupuesto.
Organización Definición: Proviene del término organismo. Como verbo (organizar) se refiere a utilizar algún criterio definir los cargos con un efecto sinergético, mientras que como sustantivo* (organización) hace referencia a una estructura. Tipos de Organizaciones: a. Formal: Estructura públicamente reconocida que establece patrones de relaciones entre los miembros de una organización. b. Informal: Es espontánea, tiene sus propios objetivos, normas, líderes, etc. Observación: La organización formal cuenta con un organigrama u organograma o pirámide organizacional, que es una representación gráfica, estática e incompleta de las principales relaciones que se producen entre los miembros de una organización. (No se dibujan las relaciones informales) Tipos de relaciones entre los miembros de una empresa: i.
Relaciones de autoridad o de línea l ínea
Si de dos personas que ocupan diferentes posiciones en una empresa, una de ellas esta subordinada o depende de la otra se produce entre ellas una relación de autoridad o de línea. Determinan la forma de cómo se reparte y se distribuye la autoridad en la empresa, estableciendo la jerarquía de los distintos puestos de trabajo. Además, definen los canales normales de comunicación. (conducto regular) regular) Gernete General Gerente de Marketing
ii.
Gerente de Finanzas
Gerente de Producción
Gerente de Personal
Relaciones de Staff o de asesoría
Si una persona tiene como misión complementar las funciones de otro cargo o de otra comunidad orgánica a través de la entrega de recomendaciones, antecedentes y/o informes técnicos, se produce entre ellas una relación de asesoría. La parte que asesora (Departamento Jurídico) no tiene autoridad de línea sobre la parte asesorada (Gerente General), aunque puede ocurrir en el sentido inverso. Observación: Los puestos o unidades asesoras no tienen autoridad para iniciar actividades ni para decidir. Suele suceder que los asesores comiencesn a tomar decisiones pasando a llevar a los demás cargos. Hay que definir sus funciones claramente. Gerente General
**Si se dibujan en el organigrama son parte de la empresa. (No hay Outsourcing)
Departamento Jurídico (línea punteada) Gerente de Marketing
Gerente de Finanzas
Gerente de Producción
Gerente de Personal
Criterios de Organización o Departamentalización: Gerente General
1. Departamentalizació Departamentalización n por funciones.
*La más utilizada. *Se basa en el principio de división del trabajo.
Gerente de Marketing
Jefe de Estudios de Mercado
Jefe de Generación de nuevos productos
Jefe de Comunicación
Publicidad
Ventas
Programa de Ventas
Vendedor 1
Vendedor 2
Vendedor 3
Ventajas -Sencillo y fácil de entender. -Especialización => Más eficiencia. -Facilita la inducción de nuevo personal. Facilita el control desde la alta dirección.
Gerente de Finanzas
Gerente de Personal
Gerente de Producción
Jefe de Distribución
RRPP
Desventajas -Se dificulta la comunicación y coordinación entre departamentos. -Se pierde la visión de conjunto y el espíritu de cuerpo porque cada departamento vela por sus propios objetivos. -No prepara a futuros Gerentes Generales. -La responsabilidad por los resultados recae solo en la alta dirección.
2. Departamentalizació Departamentalización n por territorio o área geográfica.
*Ideal para empresas con amplia expansión territorial.
Jefe de Producción
Gerente de Finanzas
Gerente de Marketing
Gerente Zona Norte
Gerente Zona Centro
Jefe de Contabilidad
Gerente General
Gerente de Personal
Gerente Zona Sur
Jefe de Ventas
Ventajas
Desventajas
-Estructura -Estructura descentralizada. descentralizada. -Decisiones se adaptan a los distintas condiciones de mercados. -Fomenta la preparación de Gerentes Generales de relevo. -La responsabilidad por logro de resultados recae en los gerentes zonales. -Permite aplicar ampliamente el principio de excepción con mejor facilidad.
-Excesiva rivalidad entre Gerentes Zonales. -Es una estructura más costosa: Surgen los cargos de gerentes zonales y se multiplican las funciones. -Dificultad de coordinación y control desde la casa matriz.
Gerente de Compras
3. Departamentalizació Departamentalización n por productos.
*Aplicado por primera vez por GM en 1921 debido a que poseía múltiples modelos y marcas, y era imposible que estuvieran bajo un mismo gerente. *El gerente de producto tiene todas las atribuciones necesarias para formar y distribuir productos.
Jefe de Producción
Ventajas -Estructura descentralizada. descentralizada. -Alta motivación. -Responsabilidad por resultados recae en los gerentes de productos. -Uso especializado de recursos. -Permite el crecimiento y la diversificación de la empresa. -Permite la formación de Gerentes Generales de Relevo.
Gerente General
Gerente de Finanzas
Gerente de Marketing
Gerente Producto A
Gerente Producto B
Jefe de Contabilidad
Gerente de Personal
Gerente Producto C
Jefe de Ventas
Desventajas -Es una estructura más costosa. -Aumenta la rivalidad entre Gerentes de Productos. -Se dificulta la coordinación y el control desde la casa matriz.
4. Departamentalización en base a unidades estratégicas de negocio (UEN) o zona estratégica de negocio (ZEN).
Una o más divisiones de una compañía con una línea de productos o un simple producto o marca. Requisitos: Debe ser un negocio único. Debe tener una misión precisa. Debe tener su propia competencia. Debe tener un administrador responsable. Debe tener control de una cantidad de recursos. Puede planificar independientemente de otros negocios. Ejemplos: Holdings; USM. Observación: Conceptualmente Conceptualmente el punto 3 y el 4 son iguales, pero este último es más global y moderno.
Gerente de Compras
Gerente General
5. Departamentalizació Departamentalización n por cliente. Gerente de Finanzas
Ventajas
Desventajas
-Favorece el Marketing especializado. -Estimula la Concentración sobre las necesidades del cliente. -Le da a los clientes la impresión de que tienen proveedor comprensivo.
-Gran cantidad de niveles jerárquicos. -Requiere de gerentes y “Staff” expertos en los problemas de los clientes.
Gerente de Marketing
Gerente de Personal
Gerente de Santiago
Jefe de departamento Femenino.
Vestuario
Jefe de Departamento Masculino.
Calzado
Gerente de Valparaíso
Jefe de Departamento niños.
Perfumería
Relojería
Ej: Multitiendas; Bancos.
6. Organización matricial o de rejilla. Gernete General Gerente de Marketing
Gerente de Finanzas
Gerente de Producción
Gerente de Personal
Gerente Producto A Gerente Producto B Gerente Producto C
Características: Fue inventado por los científicos de la Nasa. Combina la departamentalización por producto y por funciones. Su finalidad era ahorrar recursos y fomentar el trabajo en equipo. Cada trabajador posee dos jefes. (Viola el principio de unidad de mando) Funcionó en la NASA por el alto nivel de autonomía de sus trabajadores. Problemas: Tendencia a la anarquía (entropía). Luchas de poder. Grupitis grave (Se reúnen para resolver todo tipo de problemas; ineficiente) Paralización de decisiones. Gastos generales aumentan (se duplican los sistemas de gestión) Introspección (Tiene tantos problemas que resolver que se encierra en si misma) Multiplicación incontrolable. (Sistema matricial en todos los niveles jerárquicos)
Gerente de Compras
Outsourcing o externalización o subcontratación o tercerización
Definición: Contratar los servicios especializados de empresas externas para que realicen determinadas tareas y así permitir a la empresa contratante focalizarse en sus actividades principales. Observación: Lamentablemente las empresas han externalizado las funciones básicas para abaratar costos, lo cual ha traído más problemas que ventajas, perdiéndose el control de la calidad del servicio. servici o. Ventajas
-Abarata costos, liberando recursos para hacer nuevas inversiones. -Aumenta la eficiencia, ya sea por la disminución de costos o por la especialización de los servicios. -Permite que la empresa se concentre en sus funciones principales.
Desventajas
-Perdida del control de calidad de los servicios subcontratados. -Pérdida de espíritu de cuerpo. -No hay identificación ni compromiso con la empresa contratante. -Problemas de Comunicación.