COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. ROBBINS Capitulo 13: Bases de la estrutura de la or!a"i#ai$" Una estructura organizacional defne como se dividen, agrupan y coordinan fnalmente las tareas en el trabajo. Hay seis se is elementos básicos que deben abordar los administradores que diseñan la estructura de su organización: especialización especialización laboral, departamentalización, cadena de mandos, tramo de control, centralización y descentralización y ormalización.
1. Espeiali#ai$" la%oral !n la actualidad se aplica el t"rmino especialización laboral o división del trabajo al grado que las tareas de la organización están divididas en puestos de trabajo. #a esencia de la especialización laboral está en que, en lugar de que un solo individuo $aga todo el trabajo, "ste se divide en varios pasos y cada uno completa una persona por su cuenta. #os individuos se especializan es pecializan en un parte de la actividad y no en e n toda. !n la actualidad, los administradores no piensan que la especialización est" obsoleta ni tampoco que sea una uente inacabable de mayor productividad. %ás bien, aceptan las ventajas que aporta a ciertos puestos y los problemas que genera si se lleva demasiado lejos. &. 'eparta(e"tali#ai$" #a base para agrupar las tareas es conocida como departamentalización. Una de las ormas más populares para agrupar las actividades se lleva a cabo por medio de las unciones realizadas. &unciona en las organizaciones y sólo cambian de acuerdo con los objetivos y las actividades. #a principal ventaja de este agrupamiento es la efciencia que se logra al reunir especialistas. 'on la departamentalización por unciones se trata de alcanzar econom(as de escala al situar en unidades comunes a personas con $abilidades e inclinaciones semejantes. #as tareas tambi"n pueden dividirse en departamentos por el producto de la organización. #a departamentalización por procesos sirve tanto para los clientes como para los productos. )urante los *ltimos tiempos, en organizaciones de todos los tamaños se aprende una tendencia notable a completar la departamentalización r(gida por unciones con equipos que rebasan los l(mites tradicionales de los departamentos. 3. Cade"a de (a"dos !s una l(nea continua de autoridad que se e+tiende en la parte superior de la organización $asta el *ltimo escalaón y aclara qui"n reporta a qui"n. esponde preguntas de los empleados como a qui"n acudir si se presenta un problema o ante qui"n son responsables. -e analiza la cadena de mandos a trav"s de: autoridad y unidad de mando. #a autoridad se refere al derec$o in$erente de una posición general para dar órdenes y esperar es perar que "stas se acaten. ara acilitar la coordinación, las posiciones gerenciales se colocan en una cadena de mandos y se confere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. !l principio de la unidad de mando sostiene que el concepto de l(nea continua de autoridad. /frma que una persona debe tener sólo un superior ante el cual es responsable directa. -i se rompe la unidad de mando, un empleado podr(a tener te ner que enrentar solicitudes o prioridades contradictorias de varios superiores. #os tiempos cambian y lo mismo ocurre con las premisas del diseño organizacional. #os conceptos de la cedan de mandos, autoridad y unidad de mando tienen $oy muc$a menor importancia por los adelantos en la tecnolog(a de la inormación y la tendencia de acultar a los empleados. ). Tra(o de o"trol !sta cuestión del tramo de control es importante, porque, en buena medida, determina
el n*mero de niveles y administradores que tiene una organización. !n igualdad de circunstancias cuanto más anc$o o largo sea el tramo de control, más efciente es la organización. #os tramos de control 0estrec$os o reducidos0 tienen sus deensores. -i se mantiene el tramo en cinco o seis empleados, el gerente puede ejercer un control riguroso. #os tamos estrec$os tienen tres inconvenientes mayores: 1. -on caros porque añaden niveles administrativos. 2. 'omplican la comunicación vertical de la organización. 3. &omentan una supervisión e+cesivamente r(gida y desalientan la autonom(a de los empleados. !n los *ltimos años la tendencia es $acia tramos de control más anc$os, lo que concuerda con los esuerzos recientes de las compañ(as por reducir costos, suprimir gastos generales, acelerar la toma de decisiones, aumentar la 4e+ibilidad, acercarse a los clientes y acultar a los empleados.
*. Ce"trali#ai$" + dese"trali#ai$" 'entralización, se refere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. !l concepto comprende e+clusivamente la autoridad ormal, los derec$os in$erentes a una posición. or lo regular, se dice que si la dirección toma las principales decisiones de la organización sin las aportaciones del personal de niveles ineriores, entonces la organización está centralizada. !n cambio, cuanto más colabora ese personal o asume incluso la libertad de tomar decisiones, más descentralización $ay. !n una organización descentralizada, se emprenden rápidamente las medidas para resolver problemas, más personas participan en las decisiones y los empleados se sienten menos enajenados de quienes toman decisiones que repercuten en su vida laboral. !n congruencia con los esuerzos administrativos recientes por $acer que las organizaciones sean más 4e+ibles y sensibles, $ay una tendencia acentuada a descentralizar la toma de decisiones. ,. -or(ali#ai$" !s el grado en el que las tareas en la organización están estandarizadas. -i un puesto de trabajo está ormalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre qu" $ace , cuándo lo $ace, y c5mo lo $ace. -e espera que los empleados manejen los mismos insumos de la misma manera y entreguen un producto constante y uniorme. #as descripciones de los puestos son e+pl(citas, $ay muc$as reglas internas y se defnen con claridad los procedimientos que abarcan los procesos de trabajo en lar organizaciones más ormalizadas. 'uando la ormalización es escasa, el comportamiento en los puestos no está tan programado y los empleados tienen muc$a libertad para ejercer su discreción en el trabajo. 'omo esta discreción se relaciona inversamente con el grado en que la organización programa de antemano el comportamiento en el puesto, cuanto mayor sea la estandarización, menos tiene que aportar el empleado a su trabajo. #a estandarización, no sólo suprimir la posibilidad de que los empleados se conduzcan de otra manera, sino que incluso elimina la necesidad de que consideren alternativas de conducta. !l grado de ormalización var(a muc$o entre y dentro de las organizaciones. 'iseos or!a"i#aio"ales o(u"es #a estructura simple es la estructura caracterizada por un grado escaso de departamentalización, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca ormalización. !sta estructura se practica sobretodo en pequeñas empresas en las que el gerente y el dueño son la misma persona. #a ventaja de la estructura simple está en su sencillez. !s rápida, 4e+ible, se mantiene ácilmente y la contabilidad es clara. Una de las principales desventajas es que se difculta sostenerla
en las organizaciones que no son pequeñas. / medida que una organización crece, se vuelve cada vez más inadecuada, porque su poca ormalización y su centralización generan una sobrecarga de inormación en la dirección. /l aumentar el tamaño, la toma de decisiones se vuelve lenta y $asta llega a detenerse si un *nico ejecutivo trata de tomar todas las decisiones, lo que suele ser la ruina de muc$as pequeñas empresas.
Buroraia -e caracteriza por tener tareas operativas muy rutinarias que se consiguen mediante especialización, reglas y regulaciones muy ormalizadas, tareas agrupadas en departamentos uncionales, autoridad centralizada , tramos estrec$os de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos. #a principal ventaja de la burocracia es la capacidad de realizar actividades estandarizadas con gran efciencia. -on menos costos los procesos. Una de las principales desventajas, es que la especialización genera con4ictos entre unidades. #as metas de las unidades uncionales pueden a$ogar las metas generales de la organización. /demás de la preocupación obsesiva por las reglas. 'uando surgen casos que las reglas no contemplan, no $ay cabida para modifcaciones. #a burocracia es efciente sólo si los empleados se ocupan de problemas que ya $ayan resuelto y para los cuales se $ayan establecido reglas programadas de decisión. Estrutura (atriial !structura que crea l(neas dobles de autoridad y combina la departamentalización de unciones y productos. !n esencia, la matriz combina dos ormas de departamentalización: por unciones y por productos. #a ventaja de departamentalización por unciones radica en que se re*nen especialistas, lo que minimiza el n*mero necesario al tiempo que permite conjuntar y compartir recursos de varios productos. -u principal desventaja es la difcultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de modo que sus actividades que completen a tiempo y dentro del presupuesto. #a departamentalización por productos tiene e+actamente los benefcios y desventajas opuestas. &acilita la coordinación entre especialistas para cumplir con los plazos de tiempo y presupuesto. #a matriz pretende conseguir las ventajas de las dos ormas de departamentalización y evitar sus inconvenientes. #a caracter(stica estructural más evidente de la matriz es que rompe con el concepto de unidad de mando. #os empleados de la matriz tienen dos jees: el jee de su departamento uncional y el gerente de su producto. or tanto, la matriz tiene una doble cadena de mandos. #a ventaja de la matriz está en que acilita la coordinación cuando la organización tiene muc$as actividades complejas e interdependientes. 'uando una organización se $ace grande, su capacidad de procesar la inormación puede quedar abrumada. 6ambi"n la matriz acilita la colocación efcaz de los especialistas. 'uando los individuos que tiene $abilidades muy especializadas se alojan en un departamento uncional o grupo de productos, sus dotes se monopolizan y desperdician. #as principales desventajas de la matriz están en la conusión que genera su propensión a omentar las luc$as de poder y la tensión que impone los individuos. #a conusión y ambig7edad tambi"n ec$an las semillas de las luc$as por el poder.
N/E0AS OPCIONES 'E 'ISEO Estrutura por e2uipos Uso de equipos como medio central para coordinar las actividades de trabajo. #a
caracter(stica undamental de esta estructura es que supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. #as estructuras por equipos tambi"n requieren empleados que sean tan generalistas como especialistas.
La or!a"i#ai$" irtual 6ambi"n denominada organización modular o en red, que es una organización central pequeña que subcontrata las principales unciones administrativas. !n t"rminos estructurales, la organización virtual est8 muy centralizada con poca o ninguna departamentalización. #a organización virtual contrasta con la burocracia com*n que tiene muc$os niveles verticales de administración y en la que el control se basa en la propiedad. !n estas organizaciones, la investigación, y el desarrollo se $acen internamente, la producción se realiza en plantas propiedad de la compañ(a y las ventas y mar9eting están a cargo de los propios empleados de la compañ(a. #a organización virtual subcontrata muc$as de estas unciones y se concentra en lo que $ace mejor. ara la mayor(a de las empresas estadounidenses, esto signifca enocarse en el diseño en mar9eting. #a principal ventaja de la organización virtual es la 4e+ibilidad. La or!a"i#ai$" si" 4ro"teras !sta organización tiene por objetivo eliminar la cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los departamentos por equipos acultados. /l eliminar los l(mites verticales, la administración aplana su jerarqu(a. !status y rangos se reducen al m(nimo. #os equipos multijerárquicos incluyen directivos, gerentes medios, supervisores, empleados operativos;, las prácticas de toma de decisiones participativas y las evaluaciones de desempeño de 3<= grados en las que los compañeros y dirigentes eval*an su desempeño;. 'uando la organización sin ronteras es totalmente operativa, abate tambi"n las barreras de sus elementos e+ternos proveedores, clientes, reguladores, etc; y las barreras creadas por la geogra(a. >lobalización, alianzas estrat"gicas, v(nculos entre la organización y los clientes y telecomunicación son ejemplos de prácticas que reducen las ronteras e+ternas.
Estrate!ia #a estructura de una organización es un medio para que la administración alcance sus objetivos. 'omo estos objetivos se derivan de la estrategia general de la organización es natural que la estrategia y la estructura est"n muy enlazadas. )ebe seguir entonces una estrategia. -i la administración $ace un cambio signifcativo en su estrategia organizacional, debe modifcar la estructura para dar lugar y apoyo a dic$o cambio. 'asi todas las teor(as estrat"gicas actuales se centran en tres dimensiones: innovación, reducción de costos e imitación. #a estrategia de innovación es por medio de la cual se destaca la introducción de productos o servicios nuevos. #a estrategia de minimización de costos, insiste en un control r?gido de los costos, evitar las innovaciones innecesarias a los gatos de mar9eting y recortar los precios. !strategia de imitación, con la que se pretende $acer nuevos productos o entrar en nuevos mercados cuando se $a probado su viabilidad por otras compañ(as.
Te"olo!5a -e refere a cómo convierte la organización sus insumos en productos. !+iste relación entre tecnolog(a y ormalización. /s( como tambi"n en relación a la centralización. #as regulaciones ormales y la toma de decisiones centralizada son mecanismos de control
y la administración puede reemplazar uno con otro. #as tecnolog(as de rutina se asociar(an con un control centralizado si $ubiera un m(nimo de reglas y normas. @o obstante, si $ay muc$a ormalización, las tecnolog(as de rutina pueden estar acompañadas por una descentralización. /s(, se podr(a pronosticar que las tecnolog(as de rutina llevar(an a la centralización sólo si $ay poca ormalización.
E"tor"o !l entorno de una organización está compuesto por las instituciones o uerzas e+ternas que pueden aectar su desempeño. /barca generalmente proveedores, clientes, competencia, dependencias reguladoras gubernamentales, grupos pol(ticos de presión, etc. #a estructura de la organización se ve aectada por el entorno, por la incertidumbre del ambiente. /lgunas organizaciones se enrentan medios relativamente estáticos en los que pocas uerzas cambian. #os entornos estáticos generan generan muc$o menos incertidumbre para los administradores que los dinámicos. A la incertidumbre es una amenaza para la efcacia de la organización, la administración tratará de reducirla al m(nimo. Una orma de $acerlo es mediante ajustes en la estructura de la organización. -e $a descubierto tres dimensiones undamentales para el entorno de cualquier organización: capacidad, volatilidad y complejidad. #a capacidad de un entorno es el grado en que se puede sostener un crecimiento. !l grado de inestabilidad de un entorno atañe a la dimensión de volatilidad. #a complejidad del entorno es le grado de $eterogeneidad y concentración entre los elementos del ambiente. #os entornos simples son $omog"neos y concentrados. Resu(e": #a estructura interna de una organización contribuye a e+plicar y pronosticar el comportamientoB es in4uyente para los empleados en la medida en que limita y controla lo que $acen. #os empleados no miden objetivamente estas caracter(sticas estructurales, sino que observan lo que les sucede sin metodolog(a cient(fca ormándose sus propios modelos impl(citos de lo que les parezca la estructura de la organización. #as personas responden a sus percepciones más que a la propia realidad objetiva. #os investigadores se centran en la medida real de los componentes estructurales, que resultan irrelevantes si las personas interpretan componentes semejantes de manera distinta. !l punto fnal está en comprender cómo los empleados interpretan la estructura de su organización.
Capitulo 1): 'iseo + te"olo!5a de tra%a6o rocesos de mejoramiento continuo: la floso(a del mejoramiento continuo afrma que lo bueno no es bastante bueno y que incluso un desempeño e+celente puede mejorarse. eingenier(a de procesos: signifca rediseñar todo lo relativo a un proceso en particular. #os elementos undamentales de la reingenier(a de procesos son identifcar las competencias distintivas de la empresa, evaluar los procesos básicos y reorganizarse $orizontalmente por procesos. 'ompetencias distintivas: aquello que la organización $ace mejor que sus competidores. !jemplos de esto son una mejor atención a los clientes, ubicación privilegiada, etc.
!valuación de procesos básicos: los procesos básicos son los que transorman materias primeas, capital, inormación y mano de obra en productos y servicios que los clientes aprecian. eorganizarse $orizontalmente por procesos: esto signifca ormar equipos multidisciplinarios autodirig(dos y enocarse en los procesos más que en las unciones. #os empleados que conservan su trabajo despu"s de la reingenier(a de procesos descubren que su puesto ya no es el mismo. #os nuevos puestos requieren una gama más amplia de $abilidades, más trato con clientes y proveedores, mayores difcultades, más responsabilidades y más sueldo. roducción en masa: división del trabajo, estandarización y procesos automatizados para abricar productos en grandes cantidades. ersonalización en masa: procesos de producción lo bastante 4e+ibles para crear productos y servicios adaptados para los clientes en lo individual.
Co(u"iai$" or!a"i#aio"al e" u" (u"do eletr$"io 'omercio electrónico: sector de ventas del negocio electrónico. @egocio electrónico: gama completa de actividades que realiza una empresa e+itosa apoyada por internet. Crganización electrónica: organización lucrativa o no lucrativa que aprovec$a internet y v(nculos de redes privadas para acilitar las actividades y la comunicación. Dnternet: red mundial de computadoras interconectadas. Dntranets: red privada de la organización. !+tranets: intranet ampliada asequible sólo para un grupo selecto de empleados y oráneos autorizados. EFu" eecto tienen las organizaciones electrónicas en el comportamiento de los empleadosG %otivación: los empleados siempre $an sido proclives a las distracciones en el trabajo, como interrupciones de compañeros o llamadas teleónicas. -in embargo, internet amplió considerablemente estas distracciones porque incluye navegar en la red, practicar juegos en l(nea, comerciar con acciones, buscar romance, etc. #as pruebas indican que el ciberocio consume muc$o tiempo de los trabajadores que tienen acceso a internet. tica: la vigilancia electrónica de los empleados es un tema que enrenta el deseo de control de la organización con el derec$o a la privacidad de los trabajadores. ocos objetan el derec$o de los patrones a supervisar a los empleados en su trabajo cuando usan el equipo de la empresa y cuando "stos saben que los observan. ero en la medida en que se entretejen la vida amiliar y la laboral, la "tica y la legalidad de la vigilancia pierden nitidez. Dmplicaciones selectas para la conducta de los grupos. 6oma de decisiones: el m"todo tradicional de la comunicación organizacional, de estudiar la toma de decisiones tiene que modifcarse al tratarse de las organizaciones electrónicas. #os modelos de toma individual de decisiones estarán cada vez más obsoletos. #as organizaciones electrónicas son comunidades de equiposB por tanto, los modelos de grupos adquirirán mayor relevancia. /demás los modelos racionales y
e+$austivos de toma de decisiones serán sustituidos por modelos de acción. @o $ay modelos de negocios probados para las organizaciones electrónicas. 'omunicación: las organizaciones electrónicas rescriben las reglas de la comunicación. 'omo están diseñadas seg*n redes de inormación, e+tensas e integradas, los niveles jerárquicos tradicionales no restringen la comunicación. ol(ticas y redes: $acer pol(tica y establecer redes de contactos son otra cosa en las organizaciones electrónicas que en las instituciones tradicionales conectadas. #os que $acen pol(tica se apoyan muc$o más en las conversaciones a trav"s de medios electrónicos. #as redes en l(nea serán cada vez más populares y efcaces como complemento de los canales pol(ticos tradicionales.
Maros te$rios para a"ali#ar las tareas de tra%a6o. 6eor(as de las caracter(sticas de las tareas: teor(as que pretenden identifcar las caracter(sticas de las tareas de los trabajos y cómo se combinan para dar lugar a diversos trabajos, as( como sus relaciones con la motivación, la satisacción y el desempeño de los empleados. %odelo de las caracter(sticas del trabajo: modelo que identifca cinco caracter(sticas del trabajo y su relación con los resultados personales y laborales. -eg*n este modelo cualquier trabajo puede describirse con cinco dimensiones básicas, las cuales son: variedad de $abilidades, identifcación de la tarea, importancia de la tarea, autonom(a y retroalimentación. !stas dimensiones básicas pueden combinarse en un solo (ndice de predicción, llamado califcación del potencial de motivación. 'alifcación del potencial de motivación: (ndice de pronóstico que señala la posible motivación de un trabajo. %odelo de procesamiento de la inormación social: $ec$o de que las personas responden a su trabajo como lo perciben más que por la realidad objetiva del mismo.
'iseo del espaio de tra%a6o. 6amaño: el tamaño se defne en metros cuadrados por empleado. 6radicionalmente, el determinante más importante del espacio de los empleados era su posición. )istribución: se refere a la distancia entre las personas y las instalaciones. #a disposición del centro de trabajo es importante principalmente porque ejerce una gran in4uencia en la interacción social. rivacidad: esta depende del espacio por persona y de la organización de ese espacio. #as cuevas limitan el trato entre personas. or lo tanto, las organizaciones $an retirado las barreras como muros altos, ofcinas cerradas y puertas, etc. &eng s$ui: este es un antiguo sistema c$ino para organizar el entorno de modo que est" en armon(a y equilibrio con la naturaleza. !n la medida en que los empleados esperen que su centro de trabajo concuerde con los principios del eng s$ui, se sentirán cómodos y por lo tanto aumentará su satisacción. )iseño del espacio laboral y productividad: en los estudios se indica que el espacio de trabajo en s( no tiene un impacto motivador sustancial en las personas, sino que acilita o estorba ciertos comportamientos, de esta manera aumenta o disminuye la efcacia de los trabajadores.
Opio"es de rediseo de tra%a6o. otación de puestos: cambio periódico de un trabajador de una tarea a otra. !nsanc$amiento del trabajo: e+pansión $orizontal de las tareas.
!nriquecimiento del trabajo: e+pansión vertical de las tareas.
Opio"es de 7orario de tra%a6o. Horario 4e+ible: los empleados trabajan durante un per(odo fjo todos los d(as, pero uera de esas $oras pueden ormar su jornada laboral a discreción. Horario compartido: práctica de dividir un trabajo de I= $oras semanales entre dos o más personas. Resu(e": #a tecnolog(a está cambiando los $ábitos de trabajo o el propio trabajo de las personas. !sto provoca una mejora continua de los procesos, llamada reingenier(a de procesos, y una prounda transormación del ámbito laboral. #a organización electrónica $a reescrito las reglas de la comunicación. !stá aportando 4e+ibilidad al trabajo, abriendo nuevas posibilidades e0commerce, e0business, e0 organization; pero con consecuencias negativas como la distracción 0internet ligado al ocio en $orario laboral0 o con relaciones inter0personales en deterioramento. !l diseño del trabajo puede ayudar a aumentar la motivación de los empleados orecindo autonom(a y retroalimentación, ayudando a satisacer las metas obteniendo un mayor control sobre el trabajo.
Capitulo 1* : Pol5tias + Pr8tias de Reursos 9u(a"os rácticas de selección: !l objetivo de una selección efcaz es $acer corresponder las caracter(sticas de un individuo con los requisitos del trabajo que va a realizar. /nálisis de puestos: 'onsiste en elaborar una descripción detallada de las tareas de un puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y defnir los conocimientos, $abilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempeñe satisactoriamente. #os m"todos de análisis de puestos más populares son las entrevistas, observación, diario anotando sus actividades diarias; y los cuestionarios. 'on la inormación obtenida permite a la organización preparar una descripción del puesto e+presión escrita de lo que $ace, como lo $ace y porque lo $ace; y una especifcación del puesto $abilidades m(nimas aceptables que debe poseer un empleado para realizar adecuadamente un trabajo;. #as descripciones identifcan las caracter(sticas del puesto, y las especifcaciones identifcan las caracter(sticas que debe tener quien lo ocupe. #a debilidad del análisis de puesto es que si bien señalan las capacidades actuales para el trabajo, es inadecuado para identifcar otros actores del conte+to como personalidades y actitudes coincidentes con la cultura de la empresa; que los administradores buscan a$ora en los empleados nuevos. %edios de selección J !ntrevistas: se $a comprobado que las entrevistas que se conducen de manera no estructurada, breve y con preguntas aleatorias son inefcaces como medio de selección. !n cambio al $acer que los entrevistadores ormulen un cuestionario estandarizado, con un m"todo uniorme para registrar la inormación, y al $omogeneizar la califcación de las capacidades de los solicitantes, se reduce la variación de los resultados y aumenta notablemente la validez de las entrevistas. J !+ámenes escritos: e+ploran la inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e integridad. -e centran en $abilidades como lectura, matemáticas, destrezas mecánicas y la capacidad de trabajar en equipo. J !+ámenes de simulación del desempeño: se trata de que el postulante realice las tareas que llevara a caboB son mas complicados de elaborar y di(ciles de aplicar. #os
dos más conocidos son: (uestreo de tra%a6o 'reación de un duplicado en miniatura de un trabajo para evaluar las capacidades de desempeño de los candidatos de un puesto. -e presta para los trabajos rutinarios; y los e"tros de ealuai$" !valuar el potencial gerencial de un candidato, son más di(ciles que los anteriores ya que se somete a los candidatos a largas pruebas, observados por supervisores y psicólogos;.
La Ad(i"istrai$" de Reursos 9u(a"os AR9; es i(porta"te por tres ra#o"es: 1. uede generar una importante uente de ventajas competitivas: #os departamentos de H orientados a la gente generan un valor más para la organización al crear un valor superior a los accionistas 2. /H es una parte importante de las estrategias de la organización. 6rabajar 'C@ las personas como compañeros, @C como costos. 3. #a manera en que una organización trata a la gente aecta su desempeño. #as prácticas laborales de alto rendimiento son las prácticas que promueven tanto el desempeño individual como el alto desempeño organizacional. 6odo proceso de /H está in4uenciado por actores e+ternos: -indicatos: !s una organización que representa a los trabajadores y busca proteger sus intereses a trav"s de la negociación colectiva. -i bien sindicatos pueden aectar prácticas de /H, las legislaciones gubernamentales son la restricción más importante del entorno #eyes gubernamentales: #as prácticas de /H de una organización se ven aectadas por las leyes del pa(s. /cción afrmativaK: programas organizacionales que mejoran el estatus de los miembros de grupos protegidos. 'on ellas se $a logrado disminuir discriminación y prácticas injustas. >erentes deben estar amiliarizados con leyes del pa(s en el que están 6endencias demográfcas: -on importantes debido al eecto que tienen en las prácticas presentes y uturas de la administración de H
Ide"ti<ai$" + selei$" de e(pleados o(pete"tes Pri(era -ase de AR9; 1=; laneación de ecursos Humanos: !s el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el n*mero correcto y el tipo adecuado de gente capaz en los lugares apropiados y momento oportuno. #a planeación supone dos pasos: 1.!valuación de recursos $umanos actuales se eval*an las capacidades actuales; a; rimero se $ace un inventario de los empleados actuales: incluye ino de empleados educación, capacitación, etc;. -on las bases de datos. /yudan a gerentes a identifcar la gente que se necesita. b; /nálisis de puesto: !s una evaluación que defne el puesto y los comportamientos necesarios para llevar a cabo del trabajo. c; )escripción de puesto: )ocumento escrito que delinea el puesto contenido, ambiente y condiciones del empleo; d; !specifcación de puesto: )ocumento escrito de las cualidades m(nimas que debe poseer una persona para realizar con "+ito el trabajo del puesto. c y d son importantes cuando gerentes reclutan y seleccionan;
2. !l cumplimiento de las uturas necesidades de H: #as necesidades uturas de H se determinan mediante la misión y las estrategias de la organización. #a necesidad de empleados resulta de la demanda de productos o servicios de la organización. se eval*an necesidades uturas; #uego de evaluar capacidades actuales 1; y necesidades uturas 2;, gerentes pueden estimar dónde $ay e+ceso o carencia de personal, entonces se pasa al sgte paso...
&=; eclutamiento y reducción del personal: -i $ay vacantes, gerentes deben reclutar. -i $ay e+cedente se debe reducir personal. 1. a; eclutamiento: #ocalización, identifcación y atracción de candidatos capaces. !s popular y permite identifcar candidatos sin costo y de manera rápida. &uentes de reclutamiento: internet, reerencias laborales, sitio Leb de la compañ(a, reclutamiento universitario, organizaciones proesionales de reclutamiento. b; educción del personal. ecorte de la uerza laboral de la empresa. Hay dierentes opciones de reducción del personal: despido, despido temporal, comportamiento de plazas, transerencias, semana laboral reducida, retiros anticipados, comparición de actividades 3M; -elección: )espu"s que se tiene un grupo de candidatos se pasa a la selecciónN !s la evaluación de los candidatos al puesto para garantizar la contratación de los más adecuados. Hay cuatro resultados posibles de la decisión de selección: 'ontratar un candidato que tendrá "+ito decisión correcta;, @o contratar a alguien que no tendrá "+ito decisión correcta;, ec$azar candidatos q $ubieran sido e+itosos !rror de rec$azo;, /ceptar a aquellos con pobre desempeño !rror de aceptación;. Hoy en d(a !rror de rec$azo puede ser más costoso que evaluaciones adicionales necesarias para encontrar candidatos apropiados. !l punto de la selección debe ser reducir la probabilidad de cometer errores de rec$azo o de aceptación y aumentar la posibilidad de tomar decisiones correctas. !llo se $ace por procesos que son válidos y confables 2. a; Oalidez y confabilidad: ara que un mecanismo de selección sea válido debe e+istir una relación probada entre el mecanismo de selección y algunos criterios relevantes. 6ambi"n deben ser confables para que resultados tengan validez b; 6ipos de $erramientas de selección: #as $erramientas más conocidas son: ormatos de solicitud, pruebas escritas, pruebas de simulación del desempeño, entrevistas, investigación de antecedentes c; royección realista del puesto: 'uando gerentes inorman del puesto a candidato, deben ser realistas no pintarlo como si uera todo bueno ya que eso ocasiona que 1. candidatos q se ajustan no terminen proceso de selección, 2. inormación e+agerada crea e+pectativas no realistas y empleados se sienten insatisec$os y se van alta rotación; y 3. candidatos se pueden desilusionar. or ello, para aumentar satisacción del empleado y reducir la rotación, gerentes deben considerar una sinopsis de trabajo realistaN la cual indica inormación positiva y negativa del puesto y de la compañ(a. 'andidatos q reciben una sinopsis de trabajo realista, tienes e+pectativas más reales y más capaces de arreglárselas con los elementos rustrantes rogramas de capacitación y desarrollo: #os empleados no son competentes para siempre, las capacidades se deterioran y se vuelven obsoletas.
Tipos de apaitai$" J )estrezas básicas de lectura, escritura y aritm"tica J 'apacidades t"cnicas: debido a la nueva tecnolog(a y los nuevos diseños estructurales. J Habilidades de relaciones interpersonales: en alguna medida, su desempeño depende de su capacidad para relacionarse con sus compañeros y jees. /lgunos necesitan capacitación para ortalecer estas $abilidades, lo que incluye aprender a escuc$ar, a comunicar ideas claramente y a uncionar mejor como integrantes de equipos. J Habilidades de resolución de problemas: en estos programas se realizan actividades para fnar la lógica, el razonamiento y la $abilidad de defnir problemas, as( como la capacidad de determinar causas, encontrar y analizar alternativas y elegir soluciones. M>todos de apaitai$" J &ormal: se planea con tiempo y tiene un ormato estructurado. J Dnormal: no estructurada ni planeada, se adapta con acilidad a situaciones e individuos para enseñar $abilidades y mantener actualizados a los empleados ayuda mutua entre los trabajadores;. J 'apacitación en el trabajo J 'apacitación uera del trabajo J 'apacitación electrónica #os m"todos más utilizados son: ormal, uera del trabajo y capacitación electrónica. #a capacitación ormal debe individualizarse para re4ejar el estilo de aprendizaje del empleado. /lgunos aprenden mejor leyendo, o por observación o escuc$ando una clase. -i uno conoce el estilo preerido del empleado puede individualizar el programa de capacitación ormal para aprovec$ar esta preerencia. -i no se tiene esa inormación, lo mejor es diseñar un programa que recurra a varios estilos. 'ómo brindar a los empleados el conocimiento y las $abilidades necesarias0 NCrientación 2da ase de /H; KCrientación: !ducación q introduce a un nuevo empleado a su puesto y a la organización. Hay dos tipos de orientación 0 #a orientación sobre la unidad de trabajoNamiliariza al empleado con las metas de la unidad de trabajo, clarifca la manera en q su trabajo contribuye con las metas de la unidad, e incluye una presentación con sus nuevos compañeros. 0 #a orientación organizacionalN inorma a empleado nuevo respecto de las metas de la compañ(a, $istoria, floso(a, procedimientos, reglas, pol(ticas, a veces recorridos. Crganizaciones pueden tener programas ormales de orientación y otras más inormales introducen nuevo empleado a un miembro con e+periencia del grupo;. 6b $ay programas intensivos de orientación. 1M; 'apacitación de los empleados: >erentes deben decidir qu" tipo de capacitación requieren empleados, cuándo lo necesitan y qu" orma debe tomar la capacitación 6ipos de capacitación: a; >eneral: Dncluye $abilidades de comunicación, aplicación y programación de sistemas de cómputo, servicio al cliente, desarrollo ejecutivo, $abilidades gerenciales y
desarrollo, ventas... b; !spec(fca: Habilidades básicas de trabajoPvida, creatividad, educación al cliente, liderazgo, conocimiento del producto, seguridad, "tica, acoso se+ual... %"todos de capacitación: a; %"todos tradicionales de capacitación: en el trabajo, rotación de puestos, monitoreo y entrenamiento, ejercicios de e+periencia, manuales, conerencias en salón de clases b; %"todos de capacitación basados en la tecnolog(a: %uc$as org se apoyan cada vez más en "stos m"todos debido a su accesibilidad, costo y capacidad para proporcionar inormación. )O)s, videoconerencias, aprendizaje en l(nea org se apoyan esto cada vez más; 'ómo retener a los empleados competentes y de alto desempeño 3ra ase de /H; )espu"s de que una organización $a invertido Q en reclutar, seleccionar, orientar y capacitar, los quiere conservar. !specialmente a aquellos con alto desempeño. )os actividades de la /H juegan papel importante en retención de empleados: el manejo del desempeño del empleado y el desarrollo de un programa apropiado de compensación y benefcios 1M; %anejo de desempeño de los empleados: >erentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de manera efciente y eectivo o si se necesita una mejora. !sto es lo que $ace el -istema de manejo del desempeñoK: -istema q establece estándares utilizados para evaluar el desempeño del empleado. %"todos de evaluación del desempeño: @o es ácil evaluar el desempeño. Hay m"todos con ventajas y desventajas: !nsayo escrito, incidentes cr(ticos, !scalas gráfcas de califcación, escalas de califcación basadas en el comportamiento R/-;, 'omparaciones multipersonales, /dministración por objetivos %RC;, !valuación 3<= 2M; 'ompensación y benefcios: !l desarrollo de un sistema de compensación eectivo y apropiado es una parte importante del proceso de /H. uede ayudar a atraer y retener a individuos talentosos y competentes que ayuden a la org a lograr su misión y metas. /demás compensación tiene eecto en el desempeño estrat"gico. 'ompensación puede incluir distintos tipos de incentivos como sueldos y salarios base, sueldos y salarios adicionales, pagos como incentivos y otros benefcios y servicios. E'ómo determinan a quien se le paga queG Hay varios actores q in4uyen en compensación y benefcios q reciben dierentes empleados: ejercicio y desempeño del empleado, tipo de desempeño en el puesto, tipo de negocio, sindicalizado, "nasis en mano de obra o capital, floso(a gerencial, ubicación geográfca, rentabilidad de la compañ(a, tamaño de compañ(a. -in embargo muc$as org, utilizan m"todos alternativos para determinar la compensación, que comprenden: a; -istemas de pago basados en $abilidades: -istema q recompensa a los empleados por las $abilidades laborales y competencias que demuestran. 6(tulo de puesto de empleado no defne su pago, sino sus $abilidades. b; -istemas de pagos variables: -istema de pago en el cual la compensación de los individuos está condicionada a su desempeño. 6emas contemporáneos de la /H
%anejo del recorte del personal !l recorte de personal doSnsizing; es la eliminación de puestos de trabajo dentro de una organización. 'uando una organización tiene demasiados empleados, una opción para aumentar los ingresos es eliminar parte del e+ceso de empleados. %anejo de la diversidad de uerza laboral #a diversidad en la uerza laboral $a aectado directamente las actividades de la administración de H a; eclutamiento: ara mejorar la diversidad de la uerza laboral, los gerentes necesitan ampliar su red de reclutamiento. -e puede buscar candidatos en lugares donde no se $ab(a buscado antes redes d empleo para mujeres, clubs para mayores, periódicos "tnicos...;. 6al reclutamiento no tradicional debe permitir a la org ampliar su banco con candidatos diversos. b; -elección: 'uando $ay conjunto de candidatos diversos, gerentes deben asegurarse de no ser discriminatorios. 'andidatos deben sentirse cómodos con la cultura organizacional y deben estar consientes del deseo de la gerencia para ajustarse a sus necesidades. c; Crientación y 'apacitación: !ntrar a una org suele ser más desafante para mujeres y minor(as que para $ombres blancos estadounidenses. %uc$as org orecen talleres para generar conciencia en la diversidad laboral. %anejo del acoso se+ual /coso se+ualK !s cualquier acción o actividad de naturaleza se+ual que aecta e+pl(cita o impl(citamente el empleo de un individuo, su desempeño o entorno de trabajo. EFu" puede $acer una org para protegerse a s( misma contra las demandas de acoso se+ualG !s vital que se instruya a empleados sobre asuntos de acoso se+ual. a; omances en el lugar de trabajo: Oenganza y con4ictos entre personas q deciden dejar de salir es un problema. 6b potenciales acusaciones de acoso se+ual. 'ortes dicen que cuando conducta se+ual @C es consensuada es acoso. -i es que -T es consensuada entonces puede ser inapropiado pero no es ilegal. %anejo del equilibro trabajo0vida >erentes reconocen que empleados no dejan de lado a sus amilias y sus vidas personales cuando llegan a trabajar. /unque gerentes no pueden ser comprensivos con cada detalle de la vida amiliar de los empleados, org se compenetran más con el $ec$o de que empleados tienen $ijos enermos, etc. !n respuesta muc$as organizaciones orecen benefcios amigables con la amiliaK benefcios que se ajustan a los requerimientos de los empleados para el equilibrio trabajo0vida. /lgunos gerentes preferen iniciativas organizacionales que dividan $orarios 4e+ibles q permitan a empleados ir a casa; mejor el trabajo de su vida personal y otros preferen que aciliten la integración servicios de guarder(as en las empresas...;. 'ontrol de costos de H 'ostos de H aumentan con gran rapidez,especialmente los costos de los servicios m"dicos y las pensiones de los empleados. Crganizaciones están en busca de ormas de control para estos costos: a; 'osto de los servicios m"dicos de los empleados. Ecómo org pueden controlar sus costos en servicios m"dicosG0N primero muc$as org brindan oportunidades para los empleados como gu(as para llevar una vida saludable. )esde incentivos fnancieros $asta el apoyo de la compañ(a en programas de salud y bienestar, la meta es evitar el
alza de los costos en los servicios m"dicos. romover vidas saludables. osición agresiva contra umadores... etc b; 'ostos de plan de pensiones de los empleados. )ar al empleado una pensión integral que proporcione el retiro garantizado $a cambiado. @o solo compañ(as con problemas económicos $an eliminado plan de pensione, sino tambi"n compañ(as de prestigio. !l problema de las pensiones aecta directamente las decisiones de H. or un lado, las organizaciones desean atraer empleados talentosos y capaces mediante el orecimiento de atractivos benefcios tales como pensiones. ero por otro lado, las organizaciones tienen que valorarlo con el costo de proporcionar estos benefcios.
'esarrollo de la arrera esponsabilidades de la organización: omentar la confanza de los trabajadores y ayudarlos a mantener su competitividad mediante capacitación continua. #a esencia de un programa de desarrollo de carrera parte de apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus $abilidades, capacidades y conocimientos y prepararse para las nuevas tareas de mañana. !ste apoyo comprende: comunicar claramente las metas de la organización y las estrategias para el uturo cuando las personas saben adonde se dirige la C>/@D/'DC@ están en mejor posición para trazar un plan personal para compartir ese uturo;B crear oportunidades de crecimientoB orecer ayuda económica y dar a los empleados tiempo para aprender. esponsabilidades de los empleados: la carrera triunadora será de quien mantenga la 4e+ibilidad y actualice sus capacidades y conocimientos. Hay algunas ideas que $acen a los empleados responsables de su carrera: conocer sus uerzas y debilidades, establecer y conservar una red de contactos como asociarse a asociaciones proesionales;, mantenerse actualizado, documentar cada uno de los logros, etc. !valuación de desempeño y motivación: si no están claros los objetivos que deben alcanzar los empleados, si los criterios para medirlos son vagos y si a los empleados les alta confanza en que sus esuerzos les ganaran una valoración satisactoria de su desempeño o piensan que la org. les entregara una recompensa insufciente, se podrá anticipar que trabajaran por debajo de sus posibilidades.
Criterios al ealuar el dese(peo de los e(pleados: J esultados de las tareas: si cuentan más los fnes que los medios. !j. un vendedor será evaluado solo por las cantidades vendidas. J 'onductas: puntualidad para entregar inormes, conductas de liderazgo, permisos en si. !j. tener una buena actitud, mostrar confanza, ser confable, parecer ocupado, etc. 'ontacto obrero V )D!'6DOC !l sindicato es una organización compuesta por empleados que act*an colectivamente para proteger y promover sus intereses. #a mayor(a tiene un eecto positivo en la productividad como resultado de mejoras en las relaciones obrero0patronales as( como en la calidad de la uerza laboral.
Resu(e":#as pol(ticas y prácticas de HH tienen incidencia en el comportamiento y en las actividades de los empleados. 0 rácticas de selección: determinan a quien se contrata. !l uso de m"todos de selección aumenta la posibilidad de encontrar el perfl idoneo para la vacante e+istente. !s importante establecer una buen sistema de selección para que el trabajador sea competente y en la menor medida possible tenerlo que capacitar para mejorar sus $abilidades.
0 rácticas de capacitación y desarrollo: mejoran directamente las capacidades del empleado para cumplir con su aena aumentando su potencial, motivación y efcacia esperanza que el individuo sea capaz de ejecutar las conductas que se requieran para obtener un resultado satisactorio;. !stos actores intervienen en el "+ito de una aena producindo un aumento de la confanza. 0 'ontacto obrero0patronal: se $a de tener en cuenta los sindicatos a la $ora de valorar el comportamiento de los empleados ya que estos se ven muy aectados por sus impresiones y actitudes. -on presentes en les negociaciones colectivas y en los acuerdos e intervienen directamente en la productividad, la dedicación a la empresa y a la moral.
Cap5tulo 1,: La Cultura Or!a"i#aio"al Dnstitucionalización: cuando una organización cobra vida propia, aparte de sus miembros, y adquiere la inmortalidad. 6iene el eecto de producir un conocimiento com*n entre los miembros sobre cuáles son los comportamientos apropiados, y undamentalmente signifcativos. odr(amos decir que es la precursora de la cultura.
?@u> es la ultura or!a"i#aio"al 'ultura organizacional: sistema de signifcados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. !+isten siete caracter(sticas básicas que en conjunto captan la esencia de la cultura de una organización: innovación y correr riesgos, minuciosidad, orientación a los resultados, orientación a las personas, orientación a los equipos, agresividad y estabilidad. #a cultura organizacional atañe a cómo perciben los empleados sus caracter(sticas, no si les gusta o no. 'ultura dominante: cultura que e+presa los valores centrales que comparten la mayor(a de los miembros de la organización. -ubculturas: miniculturas en la organización, por lo regular defnidas por la división de departamentos y la separación geográfca. Oalores centrales: valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización. si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas *nicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente ser(a notablemente menor porque no $abr(a una interpretación uniorme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. 'ultura uerte: cultura en la que los valores centrales son sostenidos con frmeza y son ampliamente compartidos. #a cultura uerte tiende a disminuir la rotación. 'ultura d"bil: los valores centrales son rec$azados u obviados por una parte considerable de la masa laboral de la organización. !n las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un eecto mayor en los empleados que la cultura de su organización. !sto signifca que por muc$o que la cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional la moldea más.
?@u> 7ae la ultura EFu" unciones cumple una culturaG Euede ser esta un inconveniente para la organizaciónG )entro de las unciones que cumple la cultura en las organizaciones están: establecer distinciones entre una organización y las otras, transmitir una sensación de identidad a
los integrantes, acilitar la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales, aumenta la estabilidad del sistema social y sirve como mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da orma a las actitudes y comportamientos de los empleados. #a cultura puede poseer aspectos potencialmente disuncionales sobre todo si es uerte; en cuanto a la efcacia de la organización. Rarrera de cambio: la cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentar(an la efcacia de una organización. Una cultura uerte puede ser una barrera en la b*squeda de encontrar nuevas y mejores maneras de $acer las cosas. Rarrera a la diversidad: las organizaciones buscan y contratan empleados de or(genes diversos por el nuevo vigor que aportan. ero estas uerzas y conductas diversifcadas menguan en las culturas uertes porque la gente trata de adaptarse. or lo tanto, las culturas uertes pueden ser un inconveniente cuando en la práctica se eliminan las ventajas *nicas que traen a la organización personas de diversos or(genes. Rarrera a adquisiciones y usiones: en general una usión entre dos empresas u organizaciones será e+itosa si el grado en el que concuerdan sus culturas organizaciones es alto.
Crear + soste"er u"a ultura #a cultura surge de tres maneras. !n primer lugar, los undadores contratan y retienen sólo a los empleados que piensan y sienten como ellos. -egundo, los adoctrinan y socializan en su orma de sentir y de pensar. 6ercero, el comportamiento de los undadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. #uego tendremos que mantener deender; la cultura. ara esto tenemos las prácticas de selección, los actos de los directivos y los m"todos de socialización. -elección: la fnalidad de este proceso es identifcar y contratar individuos que tengan los conocimientos, $abilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organización. )irección: los actos de los directores tienen tambi"n un eecto importante en la cultura de la organización. a trav"s de lo que dicen y $acen, los altos ejecutivos establecen normas sobre qu" riesgos es deseable correr, cuánta libertad deben darle los jees a sus subordinados, cómo $ay que vestirse, ascensos y otras recompensas, etc. -ocialización: este proceso adapta a los empleados a la cultura de la organización. no importa cuán bien reclute y elija la organización a sus nuevos empleados, si estos no están imbuidos de la cultura de la organización. 'abe pensar en la socialización como un proceso de tres etapas: antes de la llegada, encuentro y metamorosis. #a primera etapa abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organización. !n la segunda etapa, el nuevo empleado conoce la realidad de la organización y enrenta la posibilidad de que difera de sus e+pectativas. !n la tercera etapa ocurren cambios relativamente permanentes.
C$(o los e(pleados asi(ila" la ultura #as más poderosas maneras de transmitir la cultura a los empleados son las an"cdotas, ritos, s(mbolos materiales y lenguaje.
Historias: básicamente se trata de transmitir an"cdotas de retratan la $istoria y las prácticas de la compañ(a. itos: secuencias repetitivas de actividades que e+presan y reuerzan los valores centrales de la organización, qu" metas son las más importantes, qu" personas son importantes y cuáles están de más. -(mbolos materiales: estos comunican a los empleados qui"n es importante, el grado de igualdad que quiere la dirección, comportamientos apropiados, etc. #enguaje: muc$as organizaciones y unidades internas identifcan por el lenguaje a los miembros de una cultura o subcultura. al aprender este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la cultura, y por lo tanto, la conservan.
Creai$" de u"a ultura or!a"i#aio"al >tia #a cultura organizacional que imprime normas "ticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. !n esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenrenada y se presta atención a la orma de conseguir las metas, no sólo a cuáles metas se consigan. ara que los directores puedan crear una cultura "tica o más "tica; e+isten prácticas cómo: ser un ejemplo visible, comunicar e+pectativas "ticas, impartir capacitación "tica, premiar p*blicamente los actos "ticos y castigar los anti"ticos e instituir mecanismos de deensa. Creai$" de u"a ultura orie"tada al lie"te /ctualmente la mayor(a de las organizaciones se empeñan en tener una cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino $acia su lealtad y su rentabilidad de largo plazo. odemos apreciar que en la culturas orientadas al cliente a4oran seis variables: selección, capacitación y socialización, diseño estructural, acultamiento, liderazgo, evaluación del desempeño y sistema de recompensas. -elección: el lugar para comenzar a fncar una cultura orientada al cliente es contratar personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una orientación frme al servicio. 'apacitación y socialización: lo más com*n es que la administración enrente la difcultad de $acer que sus empleados actuales se enoquen en los clientes. !n estos casos el acento se pone en la capacitación más que en la contratación. )iseño estructural: las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor control a los empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas. &acultamiento: en congruencia con aminorar la ormalización, $ay que acultar a los trabajadores con la discreción para tomar las decisiones cotidianas sobre las actividades laborales. #iderazgo: los l(deres transmiten la cultura de la organización a trav"s de lo que $acen y lo que dicen. !valuación del desempeño: $ay numerosas pruebas de que las evaluaciones del desempeño basadas en el comportamiento son congruentes con una mejora en el servicio a los clientes.
-istemas de recompensas: si la administración quiere empleados que presten un buen servicio, tiene que recompensar ese buen servicio.
Espiritualidad + ultura or!a"i#aio"al !spiritualidad en el trabajo: reconocimiento de que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo signifcativo que se realiza en el conte+to de la comunidad. #as caracter(sticas de una organización espiritual son: uerte sentido de propósito, enoque en el desarrollo individual, confanza y ranqueza, acultamiento de los empleados y tolerancia a la e+presión de los empleados. &uerte sentido de propósito: las organizaciones espirituales erigen su cultura alrededor de un fn signifcativo. #as utilidades son importantes, pero no son el valor principal de estas empresas. !noque en el desarrollo individual: #as organizaciones espirituales reconocen la val(a de las personas. 6ratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente. 'onfanza y ranqueza: las organizaciones espirituales se caracterizan por la confanza mutua, la $onestidad y la ranqueza. #os administradores no tienen miedo de admitir sus errores y son e+tremadamente directos con sus empleados, clientes y proveedores. &acultamiento de los empleados: el ambiente de confanza en las organizaciones espirituales, cuando se combina con el deseo de omentar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados, conduce al acultamiento de "stos para que tomen la mayor(a de las decisiones de trabajo. 6olerancia a la e+presión de los empleados: las organizaciones espirituales no soocan las emociones de los empleados y les permiten ser ellos mismos.
Resu(e": #a percepción de dierentes aspectos de la empresa como el grado de tolerancia a los riesgos, preerencia por los equipos y el apoyo a las personas evocan una impresión subjetiva a los empleados convertiendose en la personalidad o cultura de una organización. 'ontra más uerte sea esta cultura más satisacción y esuerzo $abr8 por parte de los empleados. %odifcar la cultura de una empresa "s di(cil si es uerte. #a dirección la intenta modifcar cuando deja de corresponderse al entorno. ero por el $ec$o de ser muy di(cil se intenta mantener fja. -e $a de tenir en cuenta la cultura de una empresa a la $ora de la contractación porque el candidato $a de tener unos valores parecidos a los de los demás trabajadores para que tenga una buena integración y evitar insatisacción y desmotivación en sus compañeros. !stablecer y aplicar las pautas de trabajo es importante para que el trabajador se adapte correctamente al uncionamiento de la empresa. 'uando eso se produce se dice que se $a producido una correcta socialización en el trabajo de los empleados.