Teorias organizaciones teoría clásica
A comienzos del presente siglo, dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administración. Uno es el estadounidense estadounidense Frederick Winslow Taylor Taylor,, quien desarrolló la llamada escuela de la administración científica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolló la llamada teoría clásica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de principios científicos generales de la administración. Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras décadas del siglo XX en el panorama administrativo de las organizaciones.
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
FREDERICK WINSLOW TAYLOR Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT) son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Análisis Análisis del trabajo trabajo y estudio estudio de los tiempo tiemposs y movimientos; movimientos; Estudi Estudio o de la fatiga fatiga huma humana; na; División División del trabajo trabajo y especia especializac lización ión del obrero; obrero; Diseño Diseño de de cargos cargos y tare tareas; as; Incentivos Incentivos salaria salariales les y premios premios por producció producción; n; Concepto Concepto de homo economicu economicus; s; Condicion Condiciones es ambien ambientales tales de trabajo; trabajo; Estandariz Estandarización ación de de métodos métodos y de máquinas; máquinas; Superv Supervisi isión ón funci funciona onal.l.
A continuación continuación se tratará cada uno de estos aspectos.
1.
Anális Análisis is del del trab trabajo ajo y estu estudio dio de tiem tiempos pos y movim movimien ientos tos
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por ello, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución ejecución de cada operación operación de una tarea. Observand Observando o metódica y pacientemen pacientemente te la
ejec ejecuc ució ión n de cada cada oper operac ació ión n a cargo cargo de los los obre obrero ros, s, Taylo aylorr vio vio la posi posibi bililida dad d de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimiento movimientoss simples. Los movimientos movimientos inútiles inútiles eran eliminados, eliminados, mientras mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimiento, para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese ese análisis del trabajo, seguía el estudio de tiemp tiempos os y movi movimi mien ento tos, s, es deci decirr, la dete determ rmin inac ació ión n medi median ante te la utili utiliza zaci ción ón del del cronóm cronómetr etro o del del tiempo tiempo promed promedio io en que un obrero obrero común común ejecutar ejecutaría ía la tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la línea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estándar estándar.. Con esto se estandarizaba estandarizaba el método de trabajo trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado determinado resultado resultado.. El estudio de tiempos tiempos y movimientos, movimientos, además además de permitir la raci racion onal aliz izac ació ión n de los los méto método doss de traba trabajo jo del del obre obrero ro y la fija fijaci ción ón de los los tiemp tiempos os estándares para la ejecución de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas: 1. Eliminar Eliminar los movimien movimientos tos inútiles inútiles y sustitu sustituirlos irlos por por otros más más eficaces eficaces;; 2. volver volver más racional racional la selecci selección ón y entrena entrenamient miento o del person personal; al; 3. mejo mejora rarr la efic eficie ien ncia del obrer brero o y, en cons onsecu ecuenc encia, ia, el rend endimie imient nto o de la producción; 4. distribuir distribuir uniformem uniformemente ente el trabajo trabajo para para que no haya haya periodos periodos de falta falta o de exceso exceso de trabajo; 5. tener una una base uniforme uniforme de salarios salarios equitat equitativos ivos por por aumento aumento de la producció producción; n; 6. calcular calcular,, con más precisión, precisión, el costo unitario unitario y, y, por consiguient consiguiente, e, el precio de venta venta de los productos. Los objetivos de Taylor Taylor eran más o menos los siguientes: 1. eliminació eliminación n de todo desperdic desperdicio io de esfuerzo esfuerzo humano; humano; 2. adaptación adaptación de los obreros obreros a la propia propia tarea; tarea; 3. entr entren enam amie ient nto o de los los obre obrero ross para para que que resp respon onda dan n a las las exig exigen enccias ias de sus sus respectivos trabajos; 4. mayor espec especializa ialización ción de de las activida actividades; des; 5. establecimiento de normas bien detalladas detalladas de comportamiento en el trabajo. Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor en su interés por por el esfuerzo humano humano como medio medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando inicialmente los métodos métodos de Taylor Taylor para pasar pasar después después a desarrollar desarrollar sus propias propias técnicas. técnicas. Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cual cuales es dio dio el nomb nombre re de ther therbl blig ig,, anag anagra rama ma de Gilb Gilbre reth th,, al revé revés) s),, para para defin definir ir los los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera Tabla. Movimientos elementales (Therbligs) de Gilbreth 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Buscar Util Utiliz iza ar Esc Escoger ger Desc Descar arga gar r Coger Insp Inspec ecci cion onar ar
11.Pre-p 1.Pre-posi osicio cionar nar (prepa (preparar rar para para colocar en posición) 12.Reposar 13.Reunir (amontonar) 14.Planear 15.Separar
7. Trans Transpor portar tar desocu desocupad pado o 8. aseg asegur ura ar 9. Trans Transpor portar tar carga cargado do 10.Esperar inevitablemente
16.Posicionar (colocar en posición) 17.Esperar cuando es evitable
Fuente: Frank B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth, Applied Motion Study, Study, New York, York, Sturgis & Walton, 1917. Con estos estos movimie movimiento ntoss elemen elemental tales es (therb (therblig ligs) s) se puede puede descom descompon poner er y analiz analizar ar cualqu cualquier ier tarea. tarea. La tarea de coloca colocarr tornil tornillos los,, por ejemplo ejemplo,, puede puede represent representar ar siete siete movimientos elementales: tomar el tomillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el destornillado destornilladorr hasta el tomillo, utilizarlo utilizarlo y colocarlo colocarlo en la situación situación previa. previa. El therblig constituye el último elemento de la administración científica y es la unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organización. Con el análisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba la mejor manera manera (the (the best best way) de ejecuta ejecutarr una una tarea y elevar elevar la eficien eficiencia cia del obrero obrero.. Un concepto muy importante importante para la administración administración científica es el el de eficiencia. La eficiencia significa la correcta utilización de los los recursos (medios de producción) producción) disponibles. Puede definirse definirse mediante mediante la ecuación ecuación E = P/R, donde donde P son los productos productos resultante resultantess y R los recursos utilizados. La organización racional del trabajo busca la la mejor manera, es decir, decir, los métodos de trabajo trabajo para establecer establecer los estándares de desempeño de las las tareas. Una vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relación entre el desempeño real y el desempeño establecido previamente como eficiencia igual a 100% (tiempo (tiempo estándar). estándar). De allí, la expresión expresión porcentaje porcentaje de eficiencia, eficiencia, para represen representar tar el resultado resultado de aquella aquella ecuación. ecuación. Así, la eficiencia eficiencia está orientada orientada a la mejor manera manera de hacer o realizar las cosas (métodos de trabajo), a fin de que los recursos (personas, máquinas, máquinas, materias materias primas, primas, etc.) se apliquen apliquen de la manera más racional racional posible. posible. La eficiencia se preocupa tanto de los medios como de los métodos más indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la optimización de los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresión ingeniería de la eficiencia como una especialidad en la obtención y maximización maximización de la eficiencia. Para él "eficiencia "eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse". conseguirse". La consecuencia consecuencia directa de la eficiencia eficiencia es la produc productiv tivida idad. d. La produc productiv tivida idad d puede puede definir definirse se como la elabor elaboraci ación ón de una unidad unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la producción de alguien en un dete determ rmin inad ado o peri period odo o de tiem tiempo po.. Cuan Cuanto to mayo mayorr es la efic eficie ienc ncia ia mayo mayorr será será la productividad.
1.
Estu Estudi dio o de de la la fa fatig tiga hu human mana
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad: a) b) c)
Evitar Evitar los los movi movimie miento ntoss inúti inútiles les en en la ejec ejecuc ución ión de de una una tarea; tarea; ejecut ejecutar ar lo más econó económic micame amente nte posib posible le -desde -desde el el punto punto de vista vista fisiol fisiológi ógicoco- los los movimientos útiles; dar a esos esos movimie movimiento ntoss selecc seleccion ionado adoss una secuen secuencia cia aprop apropiad iada a (princip (principios ios de economía de movimientos).
El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en en la fisiología humanas. En este sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre
los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a: Disminución de la productividad; pérdida de tiempo; aumento de rotación de personal; enfermedades; accidentes; disminución de la capacidad de esfuerzo.
-
En resumen, la fatiga se se considera un reductor reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos: a) b)
Relativo ivos al al us uso de del cu cuerpo hu humano; relat relativ ivos os a la la dist distrib ribuc ució ión n físic física a del del sitio sitio de de traba trabajo jo;; relat relativ ivos os al al dese desemp mpeñ eño o de las herramientas y del equipo.
Con esto esto la adminis administra tració ción n cientí científic fica a preten pretendía día racion racionali alizar zar todos todos los movimi movimient entos, os, eliminando aquellos que producen fatiga y que están o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.
2.
Divisi División ón del trabaj trabajo o y espec especial ializa izació ción n del del obrero obrero
El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total total reestr reestruct uctura uració ción n de las operac operacion iones es indust industria riales les,, elimin eliminand ando o los movimi movimient entos os innecesarios y economizando economizando energía y tiempo. tiempo. Una de las consecuencias consecuencias del estudio estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el fin de elevar su productividad. productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera manera más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante. predominante. Con esto, cada obrero pasó pasó a ser especializado especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estánd estándare aress descrit descritos os y a las normas normas de desemp desempeño eño estable establecid cidas as por el método método.. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitivo, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera manera a todos los demás países y a casi todos los campos campos de actividades. actividades. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitivo de una operación o tarea manual, simple y estandarizado, durante toda su jornada de trabajo. Se tenía la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia.
3.
Dise Diseñ ño de de ca cargo rgos y tar tareas eas
El prim primer er inte intent nto o de defi defini nirr y esta establ blec ecer er raci racion onal alme ment nte e los los carg cargos os y tare tareas as a ser ser desempeñadas por por las personas, se dio dio con la administración científica. científica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado respetado por algunos y muy criticado por otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organi organizac zación ión.. La tarea constit constituye uye la menor menor unidad unidad posible posible dentro dentro de la divisió división n del del trabajo, en una organización. Cargo es el conjunto conjunto de tareas ejecutad ejecutadas as de manera cíclica cíclica o repetitivo. repetitivo. Cada cargo cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas específicas. Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es es complejo, está constituido por una una variedad de tareas diferentes que su ocupante ocupante debe realiza realizarr mientr mientras as trabaja. trabaja. Un conjunto conjunto de cargos cargos forma forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente. Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones relaciones con los demás cargos cargos existentes. existentes. El diseño de cargos cargos es el proceso proceso mediante el cual éstos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores. Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y elem elemen enta tale les. s. El énfa énfasi siss en las las tare tareas as a ser ser ejec ejecut utad adas as cond conduj ujo o a los los inge ingeni nier eros os norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, repetitivamente, para aumentar su eficiencia. eficiencia. El principio básico en el diseño de cargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar controlar y comparar comparar los resultados resultados con determinad determinados os estándares estándares de producció producción. n. Para cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: automatizada: éste debe hacer, hacer, y no pensar ni decidir. decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento. entrenamiento. Igualmente, la simplicidad simplicidad permite un control y seguimiento visual por por parte del supervisor. supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto concepto de línea de montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero obrero especializad especializado o efectúa secuencialm secuencialmente ente su tarea específica. específica. Al final de la línea de producción, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea en particular, repetitivamente, contribuyendo así a la ejecución de la l a tarea mayor de procesarla. En el método de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir acudir a su superior. superior. La relación de trabajo de los obreros obreros es dialéctica: cada uno de de ellos se relaciona exclusivamente exclusivamente con su superior. superior. Los contactos con compañeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar pérdida de tiempo tiempo.. El flujo flujo secu secuen enci cias as de trab trabaj ajo o y tamb tambié ién n el tiempo tiempo de su durac duració ión n se establecen previamente. La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas: a)
Admisi Admisión ón de emple empleado adoss con califi calificac cación ión mínim mínima a y salarios salarios menor menores, es, reduc reducien iendo do
b) c) d) e)
4.
los costos de producción; Mini Minimi miza zaci ción ón de los los cost costos os de entr entren enam amie ient nto o (apr (apren endi diza zaje je del del méto método do de trabajo); red reducción de la posibi ibilid lidad de errores en la producción ión, con lo que se disminuyen desperdicios y devoluciones; facili facilidad dad para para la superv supervisi isión, ón, permit permitien iendo do que cada cada super supervis visor or pueda pueda contro controlar lar un número mayor de subordinados; aumento aumento de la eficienc eficiencia ia del del trabajad trabajador or,, lo que que le permite permite tener tener una una producti productividad vidad mayor.
Ince Incenti ntivo voss sala salari rial ales es y prem premio ioss por por prod produc ucci ción ón
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que éste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estándares estándares de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboración del del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producció producción. n. La idea fundamenta fundamentall que se tenía era que la remuneraci remuneración ón basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): el obrero que produjese poco ganarí ganaría a poco, poco, y el que produjes produjese e mucho mucho ganaría ganaría en propor proporció ción n a su producc producción ión.. En consec consecuen uencia cia,, se hacía hacía necesa necesario rio un estímu estímulo lo salari salarial al que hicies hiciese e que los obrero obreross trabajasen trabajasen de acuerdo acuerdo con el tiempo tiempo estándar estándar o, en lo posible, lo sobrepasara sobrepasaran. n. Esto requería requería un incentivo incentivo salarial o premio de producción. producción. El tiempo estándar estándar es decir, decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizara la tarea debidamente racion racionali alizad zada a consti constituy tuye e el nivel nivel de eficie eficienci ncia a equiva equivalen lente te al 100%. 100%. La produc producció ción n individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas piezas producidas. producidas. Por encima del del 100% de eficiencia, eficiencia, la remuneración remuneración por pieza pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero. Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obreros en obtener salarios más elev elevad ados os.. Esa Esa iden identitida dad d de inte interes reses es de patr patron onos os y empl emplea eado dos, s, en cuanto cuanto a la participación en las ganancias proporcionadas por la administración científica, llevó a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualm igualment ente e bueno bueno para los emplea empleados dos (mayor (mayor produc productiv tivida idad d = mayor mayor salari salario). o). En realidad, la implantación de la administración científica llevó al obrero norteamericano a ser uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y con un elevado nivel de vida, gracias gracias a su salario. Sin embargo, embargo, ese obrero obrero con buen salario salario y buen patrón de vida vida tuvo tuvo que que sopo soport rtar ar dura durant nte e vari varias as déca década das, s, un trab trabaj ajo o simp simple le,, repe repetitititivo vo,, estandarizado, robotizado, como resultado de ciertos supuestos que los ingenieros de la administración científica tenían con relación a la naturaleza humana, los cuales veremos a continuación.
5.
Conc Concep epto to de dell Hom Homo o Econ Econom omic icus us
Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus, esto es, del del homb hombre re econ económ ómic ico. o. Segú Según n ese ese conc concep epto to,, toda toda pers person ona a es conc conceb ebid ida a como como
profundamente influenciada influenciada por las recompensas recompensas salariales, económicas económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque le guste, sino como un medio de gana ganars rse e la vida vida a trav través és del del sala salari rio o que que éste éste le prop propor orci cion ona. a. El homb hombre re está está exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. vivir. Así, las recompensas recompensas salariale salarialess y los premios premios por producción producción (y el salario salario basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la producción que sea físicamente capaz capaz de lograr lograr para obtener obtener una mayor mayor gananc ganancia. ia. Los princip principale aless partid partidario arioss de la administración científica creían que, una vez seleccionado científicamente el trabajador, desde el punto de vista físico, enseñado el menor método de trabajo y condicionada su remuneración a la eficiencia, el trabajador produciría el máximo que pudiese físicamente. Así se buscó relacionar, lo más estrechamente posible, el pago del trabajador con su producción, a través de la remuneración por la producción y de los planes de incentivos salariales. Esa estrecha visión de la naturaleza humana -el hombre económico- no se limitaba a ver al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al obrero de la époc época a como como un indi indivi vidu duo o limit limitad ado o y mezq mezqui uino no,, con con prej prejuic uicio ioss y culp culpab able le de la holg holgaz azan aner ería ía y del del desp desper erdi dici cio o de las las empr empres esas as,, el cual cual debí debía a ser ser cont contro rola lado do contin continuam uament ente e median mediante te el trabaj trabajo o previa previamen mente te racion racionali aliza zado do y estan estandar dariza izado do en el tiempo.
6.
Con Condici dicion ones es de tra traba bajo jo
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes: a) b) c) d)
La adec adecua uaci ción ón de inst instru rume ment ntos os y herr herram amie ient ntas as de trab trabaj ajo o y de equi equipo poss de producción, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea; La distr distribu ibució ción n física física de de las máqui máquinas nas y equi equipos pos para para racio racional naliza izarr el flujo flujo de la producción; El mejor mejoram amie ient nto o del del ambi ambien ente te físi físico co del traba trabajo jo,, de maner manera a que que el ruido ruido,, la ventila ventilació ción, n, la ilumin iluminaci ación, ón, el confor confortt gener general al en el trabaj trabajo o no reduzc reduzcan an la eficiencia del trabajador; La provis provisió ión n de inst instru rume ment ntos os y equi equipo poss espe especi cial ales es para para carg cargos os especí específifico cos, s, como transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.
Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes importantes en el incremento de de la eficiencia. La comodidad del del obrero y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo mere mereci cier eran an,, sino sino porq porque ue eran eran esen esenci cial ales es para para la obte obtenc nció ión n de la efic eficie ienc ncia ia del del trabajador.
7.
Estandarización
La organización racional del trabajo no se preocupó solamente del análisis del trabajo, del estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos salariales; fue más allá, y pasó a preocuparse además de la estandarización de los méto método doss y proc proces esos os de trab trabaj ajo o y de la esta estand ndar ariz izac ació ión n de máqu máquin inas as y equi equipo pos, s, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. Los patrones o estándares estándares representan el desempeño deseado deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea desea alcanzar. alcanzar. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos científicos para obtener obtener uniformidad y reducir costos. costos. Con la administración administración científica, la estand estandari arizac zación ión se convie convierte rte en una preocu preocupac pación ión consta constante nte en la obten obtenció ción n de la eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.
8.
Supe Superv rvis isió ión n func funcio ion nal
La espe especi cial aliz izac ació ión n del del obre obrero ro debe debe esta estarr acom acompa paña ñada da por por la espe especi cial aliz izac ació ión n del del supervisor supervisor y no por una centralizac centralización ión de la autoridad. autoridad. Taylor propugna propugna por la llamada llamada supervisión funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada área, y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialida especialidad) d) sobre los mismos mismos subordinados subordinados.. Esa autoridad autoridad funcional funcional es relativa relativa y parcial. Para Taylor Taylor,, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, posible, el trabajo de cada empleado empleado deberá limitarse a la ejecución de una única función. Según Taylor, Taylor, La característica más sobresaliente y visible de la administración funcional consiste en el hecho hecho de que cada obrero, obrero, en vez de estar en contacto directo con la administrac administración ión en un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular. particular. La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización, al nivel de los supervisores y jefes. j efes. Las ventajas del tipo de organización llamada administración funcional son evidentes". Especialistas, y no maestros que sólo conocen parcialmente los diversos sectores- son los que transmiten transmiten a cada obrero conocimien conocimiento to específico específico y orientación. orientación. Se planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si éstas éstas estuvier estuvieran an subordi subordinad nadas as a otras otras fases de la admin administ istrac ración ión.. La administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima utilización del principio de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada empleado empleado debe ejecutar ejecutar. Tiende, Tiende, por tanto, a producir producir alta eficiencia eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de éstos.
En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración científica, que se extendió rápidamente rápidamente a todas las demás demás áreas de la administración. administración. La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas. Tal conc concep epci ción ón trajo trajo much muchos os ataq ataque uess a su crea creado dorr, pues pues se argu argume ment ntab aba a que que un empleado no puede subordinarse subordinarse a dos o más superiores. superiores. Más aún, la propuesta de una administración de tipo funcional fue una verdadera revolución y, más que eso, fue una anticipación notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y empresariales habrían de tomar con la creciente complejidad de las empresas.
ADMINISTRACIÓN CLÁSICA Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración, administración, que se difundió con rapidez rapidez por Europa. Si la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr lograr la eficie eficienci ncia. a. Ambas Ambas teorías teorías perseguí perseguían an el mismo objetivo objetivo:: la búsqueda búsqueda de la eficiencia eficiencia de las organizacione organizaciones. s. Según la administració administración n científica, científica, esa eficiencia se lograba a través de la racionalización de trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la efic eficiienc encia en tod todas las las part partes es inv involuc lucrada radass, sean sean ella llas órgan rganos os (sec (secci cion ones es,, depart departame amento ntos, s, etc.), etc.), o person personas as (ocupant (ocupantes es de cargos cargos y ejecut ejecutore oress de tareas). tareas). El microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplía enormemente en la organización como como un todo respecto respecto de su estructura organizacional. organizacional. La preocupación por entender la estructura de la organización como un todo constituye una ampliación sustancial del objeto de estudio de la TGA. Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor. Según Fayol, los principios generales de la administración son: -
Divisi División ón del traba trabajo: jo: espec especial ializa izació ción n de las tareas tareas y de las person personas as para para aumenta aumentar r la eficiencia.
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Autorid Autoridad ad y respon responsa sabil bilida idad: d: autori autoridad dad es el el derecho derecho de dar dar órdene órdeness y el poder poder de espe espera rarr obed obedie ienc ncia ia;; la resp respon onsa sabi bilid lidad ad es una una cons consec ecue uenc ncia ia natu natura rall de la autoridad, autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas Ambas deben estar equilibradas equilibradas entre sí.
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Discip Disciplin lina: a: depend depende e de la obedienc obediencia, ia, la dedica dedicació ción, n, la energía energía,, el comporta comportamie miento nto y el respeto de las normas establecidas.
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Unidad Unidad de mando mando:: cada cada empl emplead eado o debe debe recib recibir ir órden órdenes es de de un solo solo sup superi erior or.. Es el el principio de la autoridad única.
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Unid Unidad ad de direc direcci ción ón:: esta establ blec ecim imie ient nto o de un jefe jefe y un plan plan para para cada cada grupo grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
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Subordinac Subordinación ión de de los intereses intereses indiv individuale idualess a los interes intereses es genera generales: les: los interes intereses es generales deben estar por encima de los intereses particulares.
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Remune Remunerac ración ión del del persona personal:l: debe debe haber haber una satisf satisfacc acción ión justa justa y garanti garantizad zada a para los empleados y para la organización, en términos de retribución.
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Cent Centra raliz lizac ació ión: n: conce concent ntra raci ción ón de la autor autorid idad ad en la cúpul cúpula a de la jera jerarq rquí uía a de la organización.
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Jerarq Jerarquía uía o caden cadena a escala escalar: r: línea línea de autor autorida idad d que va del del escalón escalón más más alto al al más bajo. Es el principio de mando.
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Orden: Orden: debe debe exist existir ir un lugar lugar para para cada cada cos cosa a y cada cada cosa cosa debe debe estar estar en su lugar lugar.. Es el orden material y humano.
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Equida Equidad: d: amabil amabilida idad d y justici justicia a para cons consegu eguir ir la lealt lealtad ad del del persona personal.l.
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Estabilida Estabilidad d del personal: personal: la rotació rotación n tiene tiene un impacto impacto negativ negativo o en la eficienc eficiencia ia de la organizaci organización. ón. Cuanto Cuanto más tiempo permanezc permanezca a una persona en un cargo, cargo, tanto mejor.
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Iniciativa: Iniciativa: capacida capacidad d de visualiza visualizarr un plan y asegur asegurar ar person personalmen almente te su éxito. éxito.
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Espírit Espíritu u de equipo equipo:: la armonía armonía y la unión unión entre entre las person personas as consti constituy tuyen en grande grandess fortalezas para la organización.
La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales debe seguir seguir el administrad administrador or en su actividad. actividad. Este enfoque enfoque se convirtió, convirtió, por tanto, en la principal razón de ser de la teoría clásica.
TEORÍA DE RELACIONES HUMANAS
ELTON MAYO El adveni advenimie miento nto de la teoría teoría de las relacion relaciones es humana humanass trae trae un nuevo nuevo lengua lenguaje je al repertorio administrativo: se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc., y se critican con dureza los antiguos conceptos clásicos de autorid autoridad, ad, jerarq jerarquía uía,, racion racionali alizac zación ión del trabaj trabajo, o, depart departame amenta ntaliz lizaci ación, ón, princi principio pioss generales de administración, administración, etc. De repente, se comienza a explorar explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden el lugar al psicólogo y al sociólogo; el método y la máquina pierden primacía ante la dinámica de grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista diferentes, pues el homo economicus cede el lugar al hombre
soci social. al. Esa Esa verd verdad ader era a revo revoluc lució ión n en la admi admini nist stra raci ción ón,, que que dest destac acó ó el cará caráct cter er democrático de ésta, ocurrió ocurrió justamente en los albores de la Segunda Guerra Guerra Mundial. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas. La teoría de las relaciones humanas inicia una nueva concepción de la naturaleza del hombre: el hombre social.
1. Los trabajad trabajadores ores son son criaturas criaturas sociale socialess complejas complejas que que tienen tienen sentimie sentimientos, ntos, deseos deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, trabajo, como en cualquier lugar, lugar, es consecuencia consecuencia de muchos factores motivacionales. 2. Las person personas as se ven motivada motivadass por ciertas ciertas necesida necesidades des y logran logran sus satisfac satisfaccio ciones nes primarias con la ayuda de los grupos en que interactúan. Si hay dificultades en la comunicación y las relaciones con el grupo, aumenta la rotación de personal, baja la moral, la fatiga llega con mayor rapidez, se reducen los niveles de desempeño, etc. Los periodos de descanso y las pausas para tomar café son importantes no sólo porque reducen la fatiga física individual, sino principalmente porque son un medio para que las personas interactúen y formen grupos sociales (organización informal). 3. El comport comportami amien ento to de los grupos grupos puede puede manejars manejarse e mediant mediante e un estilo adecu adecuado ado de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad para influir en sus subordinados, obtiene lealtad de éstos, consigue estándares elevados de desempeño y gran compromiso con los objetivos de la organización. 4. Las norma normass del grupo sirve sirven n de mecani mecanismo smoss regulad reguladore oress del comport comportami amient ento o de los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción. Este control social puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.).
TEMA 4. TEORÍA BUROCRÁTICA
MAX WEBER LA BUROCRACIA A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la teoría clásica -por su mecanicismo- como a la teoría de las relaciones humanas -por su romanticismo ingenuorevelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orientará el trabajo del administrador. administrador. Algunos estudiosos buscaron buscaron la inspiración para esa nueva teoría de la organización en los escritos del economista y sociólogo, ya entonces fallecido, Max Weber. Weber. Así surgió la teoría de la burocracia en la administración. administración.
Según Weber, Weber, la burocracia tiene las siguientes características principales: 1. Caráct Carácter er lega legall de las las norm normas as y reglam reglament entos os 2. Caráct Carácter er form formal al de las comuni comunicac cacion iones es 3. Caráct Carácter er raci raciona onall y divi divisió sión n del del traba trabajo jo 4. Impe Impers rson onal alid idad ad de las las relac relacio ione ness 5. Jera Jerarq rquí uía a de de la auto autori rida dad d 6. Rutina Rutinass y proc procedi edimie miento ntoss estan estandar dariza izados dos 7. Compet Competenc encia ia técnic técnica a y merito meritocra cracia cia 8. Especializ Especialización ación de la adminis administraci tración, ón, que que se indepen independiza diza de de los propie propietarios tarios 9. Profes Profesion ionali alizac zación ión de los partic participa ipante ntess 10. Completa Completa previsión previsión del funcionami funcionamiento ento Veamos por separado cada una de estas características.
1. Carácter legal legal de las normas y reglamentos La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislación propia (como la Constitución del Estado, los estatutos de la empresa privada, etc.) que define con anticipación cómo deberá funcionar la organización burocrática. Estas normas y reglamentos se ponen ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles y encuadrarías dentro de un esquema previamente definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos.
En este sentido, sentido, la burocracia burocracia es una estructura estructura social social racionalmente racionalmente organizada organizada.. Las norm normas as y regl reglam amen ento toss son son lega legale less porq porque ue conf confie iere ren n a las las pers person onas as inve invest stid idas as de autoridad un poder de coacción sobre los subordinados, y les proporcionan los medios coercitivos coercitivos para imponer imponer la disciplina. disciplina. Las normas y reglamentos reglamentos se ponen por escrito escrito para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. De esta manera, se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarización en la organización.
2. Carácter formal de las comunicaciones La burocr burocraci acia a es una organiza organizació ción n unida unida por comunica comunicacio ciones nes escritas escritas.. Las reglas, reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia: todas las acciones Procedimientos se encaminan a garantizar la comprobación y la documentación documentación adecuadas. adecuadas. Además, también se asegura asegura la interpretación unívoca de las comunicaciones. Como muchas veces ciertos tipos de comunicaciones se reiteran constantemente, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y asegurar su cumplimiento.
3. Carácter racional y división del trabajo La buro burocr crac acia ia se cara caract cter eriz iza a por por la divi divisi sión ón sist sistem emát átic ica a del del trab trabaj ajo, o, en aras aras de la raci racion onal alida idad, d, es deci decirr, se adap adapta ta a los los obje objetiv tivos os por por alca alcanz nzar ar:: la efic eficie ienc ncia ia de la organización. De allí el aspecto racional de de la burocracia. burocracia. Existe una división sistemática sistemática del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias. Cada participante dese desemp mpeñ eña a un carg cargo o espe especí cífifico co,, cump cumple le func funcio ione ness espe especí cífic ficas as y tien tiene e su camp campo o
específico específico de competencia competencia y responsabilida responsabilidad. d. Cada participan participante te debe saber cuál es su tarea y cuáles son los límites de esta, cuál es su autoridad sobre los otros, sus derechos y su poder, para no sobrepasarlos ni interferir en lo que es competencia de otros, ni perjudicar la estructura existente. Así, las responsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y especializadas; las actividades se distribuyen de acuerdo con los objetivos por alcanzar.
4. Impersonalidad en las relaciones La distribución de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas. De ahí el carácter impersonal de la burocr burocraci acia, a, cuya cuya admini administr straci ación ón no consid considera era las person personas as como como tales, tales, sino sino como como individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones. El poder de cada funcionario es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. Así mismo, la obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal: no se obedece a la persona, sino al cargo que ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad: las personas llegan y se van, los cargos y las las func funcio ion nes perm perman ane ecen. cen. Cad Cada cargo argo abar abarca ca una áre área de actua ctuaci ció ón y de responsabilidad.
5. Jerarquía de la autoridad La burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. De ahí la necesidad de la jerarquía de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerárquica de la orga organi niza zaci ción ón.. La jera jerarq rquí uía a es orde orden n y subo subord rdin inac ación ión;; los los nive niveles les de auto autori rida dad d corresponden a las diversas categorías de participantes, funcionarios, clases, etc. Todos los cargos están dispuestos en niveles jerárquicos que encierran determinados privilegios y obligaciones, estrechamente definidos por normas limitadas y específicas. La autoridad -poder de control resultante de una posición reconocida- es inherente al cargo y no al individuo específico que lo desempeña de modo oficial. La distribución de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mínimo los roces, por vía del contacto oficial -el cual es bastante restrictivo-, según los procedimientos previamente definidos por las normas de la organización. De este modo, el subordinado está protegido de la acción arbitraria de su superior, ya que las acciones de ambos tienen lugar dentro de un conjunto de normas mutuamente reconocido".
6. Rutinas y procedimientos estandarizados La burocracia fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo -el funcionario- no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia burocracia le impone. impone. Las reglas y normas normas técnicas técnicas regulan la conducta conducta de quien ocupa cada cada carg cargo, o, cuya cuyass acti activi vida dade dess debe deben n ejec ejecut utar arse se de acue acuerd rdo o con con las las ruti rutina nass y procedimientos fijados por aquéllas. Inte Intenc ncio iona nalm lmen ente te,, toda toda la estr estruc uctu tura ra de la buro burocr crac acia ia se proy proyec ecta ta de acue acuerd rdo o con con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeño del cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar por completo al funcionario a las las exig exigen enci cias as del del carg cargo o y de la orga organi niza zaci ción ón:: la máxi máxima ma prod produc uctitivvidad idad.. Esta Esta racionalización del trabajo encuentra su forma extrema en la administración científica, que
"alcanzó los mayores triunfos en el acondicionamiento y entrenamiento racionales del desempeño en el trabajo”. Todas las actividades de cada cargo se desempeñan según estándares definidos con claridad, en los cuales cada conjunto de acciones se relaciona funcionalmente con los propósitos propósitos de la organización, organización, de modo ideal. Estos estándare estándaress facilitan la evaluación evaluación rápida del desempeño de cada participante.
7. Competencia técnica y meritocracia La burocracia basa la selección de las personas en el mérito y la competencia técnica, y no en preferencias personales. La admisión, transferencia y promoción de funcionarios se fundamentan en criterios de evaluación y clasificación válidos para toda la organización, y no en méritos particulares y arbitrarios. Estos criterios universales son racionales y tienen en cuenta la competencia, el mérito y la capacidad del funcionario respecto del cargo o función función considerados considerados.. De allí la necesidad necesidad de exámenes, exámenes, concursos concursos,, pruebas y títulos para la admisión y el ascenso de funcionarios.
8. Especialización de la administración La buro burocr crac acia ia se basa en la sepa separa raci ción ón de la prop propie ieda dad d y la admi admini nist stra raci ción ón.. Los Los miem miembr bros os del del cuer cuerpo po admi admini nist stra ratitivo vo debe deben n esta estarr comp comple leta tame ment nte e sepa separa rado doss de la propiedad propiedad de los medios de producción producción.. En otros términos, términos, los administrador administradores es de la buro burocr crac acia ia no son son los dueño dueñoss o prop propie ieta tario rioss de la empr empres esa. a. El dirige dirigent nte e no es necesariamente el dueño del negocio ni un gran accionista de la organización, sino un profesional especializado en administración. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organización, y se produce el retiro gradual del capitalista de la gestión de los negocios, diversificando a cambio sus inversiones financieras. Los medios de producción, es decir, los recursos necesarios para desempeñar las tareas de la organización no son propiedad propiedad de los burócratas, sino que que los administran. El funcionario no puede vender, comprar ni heredar su posición o su cargo, y éstos no pueden ser de su propie propiedad dad ni forma forma parte de su patrimon patrimonio io privado. privado. Esta Esta separa separació ción n estrict estricta a entre entre la propiedad del funcionario y de la organización, ya sean privados o públicos, es la cara caract cter erís ístitica ca espe especí cífifica ca de la buro burocr crac acia ia y lo que que la dist distin ingu gue e de los los tipo tiposs de administrac administración ión hereditaria hereditaria y feudal". feudal". "Existe "Existe un principio de total separaci separación ón entre la propiedad que pertenece a la organización y la propiedad personal del funcionario...”.
9. Profesionalización de los participantes La burocr burocraci acia a se caracteri caracteriza za por la profes profesion ionaliz alizaci ación ón de sus partici participan pantes tes.. funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones: •
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Cada Cada
Es un especialis especialista: ta: cada funcionario está especializado en las actividades de su
cargo. Su especialización varía según el nivel donde está situado. Quienes ocupan posiciones en la alta dirección son generalistas, en tanto que -a medida que se descie desciend nde e en los nivele niveless jerárq jerárquic uicosos- quiene quieness ocupa ocupan n posici posicione oness inferio inferiores res se vuelven, gradualmente, más especialistas. Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan en la organización y, por ello, reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más elevado es el cargo en la escala jerárquica, mayores son el salario y, obviamente, el poder. Los funcionarios sólo deben devengar sus salarios y no deben recibir pagos de los
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clientes; de este modo, se garantiza su compromiso con la organización, sus normas y reglamentos. Por lo general, su trabajo en la burocracia representa su principal y única fuente de ingresos. Ocupa un cargo: el funcionario de la burocracia ocupa un cargo. Esta actividad es su principal función en la organización y le absorbe todo su tiempo. De hecho, no ocupa un cargo por vanidad o por honor, sino porque es su medio de vida y su forma de ganar el sustento. Es nominado por un superior jerárquico: el funcionario es un profesional seleccionado y escogi escogido do por su compet competenc encia ia y capaci capacidad dad,, nombra nombrado do (contr (contrata atado) do),, evalu evaluado ado,, ascendido o despedido de la organización por su superior jerárquico. El superior jerárquico tiene plena autoridad (autoridad de línea) sobre sus subordinados. En otros térm términ inos os,, es el supe uperior rior jerá jerárq rqu uico ico quie quien n toma toma decis ecisio ione ness acer acercca de sus sus subordinados. Su mandato es por tiempo indeterminado: cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado, no porque el cargo sea vitalicio, sino porque no existe una norma o regla que determine previamente su tiempo de permanencia, ya sea en el cargo, ya sea en la organización. funciona nario rio demues demuestra tra mérito méritos, s, Hace Hace carre carrera ra dent dentro ro de la orga organiz nizac ació ión: n: si un funcio capacidad y competencia, puede puede ser promovido promovido a otros cargos cargos superiores. En otras pala palabr bras as,, el func funcio iona nari rio o tamb tambié ién n es reco recomp mpen ensa sado do a trav través és de un asce ascens nso o o promoción sistemática en su carrera dentro de la organización. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida. No tiene la propiedad de los medios de producción y administración: el administrador maneja la organización en nombre de los propietarios, mientras que el empleado para trabajar, necesita las máquinas y los equipos provistos por la organización, Como esas máquinas y esos equipos se van sofisticando gracias a la tecnología, y, por tanto, tanto, se vuelv vuelven en costos costosos, os, sólo sólo las grande grandess organi organizac zacion iones es tienen tienen condi condicio ciones nes financieras para adquirirlos. De allí que, gradualmente, las organizaciones tengan el monopolio de los medios de producción. El administrador conduce la organización, pero no es propietario de los medios de producción. El empleado utiliza las máquinas y equipos, pero no es dueño de ellos. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario defiende los intereses del cargo y la organización, y hace a un lado los demás intereses involucrados. Las organi organizac zacion iones es burocr burocrátic áticas as son son dirigi dirigidas das cada cada vez más por admini administr strado adores res profesionales: según Weber, los administradores profesionales tienden a controlar las
burocracias por las siguientes razones: - Aume Aument nto o del del núme número ro de acci accion onis ista tass de las las gran grande dess orga organi niza zaci cion ones es,, lo cual cual ocasiona dispersión y fragmentación de la propiedad del capital. - Los propieta propietarios rios que, que, en función función de su riqueza riqueza,, controlaban controlaban una una única organ organizaci ización ón y concentraban en ella toda su fortuna, distribuyeron en muchas organizaciones los riesgos asociados a su inversión. Como consecuencia, en la actualidad el control accionarlo está subdividido y disminuido con el crecimiento del número de accionistas. - Durant Durante e su carrera carrera en la organiza organizació ción, n, los admini administr strado adores res profesi profesion onale aless llegan a posiciones de mando y control, sin ser propietarios del objeto sobre el que mandan o controlan. De esta manera el administrador puede tener más poder en la organización que un accionista.
10. Completa previsión del funcionamiento
El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrático de Weber parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros de la orga organiz nizac ació ión n es perfe perfect ctam amen ente te prev previs isib ible le:: todo todoss los los func funcio iona nari rios os debe deberá rán n comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización para que ésta alcance la máxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever con anticipación todas las situaciones y rutinizar su ejecución para que el sistema alcance la máxima eficiencia. En aparie aparienci ncia, a, Weber Weber no previó previó ningun ninguna a diferen diferencia ciació ción n del compor comportam tamien iento to human humano o dentro de la organización. organización. Por el contrario, la burocracia burocracia parece sustentarse en una visión estandarizado del comportamiento humano. Weber no considera la organización informal; parece ignorarla. La organización informal no está prevista por por Weber, Weber, es decir, decir, no está considera considerada da en las consecue consecuencias ncias deseadas deseadas de las organizac organizaciones iones.. La organizac organización ión informal aparece como un factor de imprevisión de las burocracias, pues el sistema social racional puro de Weber presupone que las reacciones y el comportamiento humano son perfec perfectam tamen ente te previs previsibl ibles, es, ya que todo todo está está bajo bajo el contro controll de normas normas racion racionale aless y legale legales, s, escrit escritas as y detall detallada adass al máximo. máximo. La organ organiza izació ción n inform informal al surge surge como una derivación directa del sistema burocrático, una consecuencia de la imposibilidad práctica de norm normal aliz izar ar y esta estand ndar ariz izar ar por por comp comple leto to el comp compor orta tami mien ento to huma humano no en las las organizaciones.
Ventajas de la burocracia Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las demás formas de asociación. Según él, comparar los mecanismos burocráticos con otras organizaciones es lo mismo que comparar la producción de la máquina con otros modos no mecánicos de producción. Según Weber, Weber, las ventajas de la burocracia son: c) d)
Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización. Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento
exacto de los deberes. e)
f)
g) h)
i)
j) k)
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién
debe debe hace hacerl rlo. o. Las Las órde órdene ness y docu docume ment ntos os se tramita tramitan n a trav través és de cana canale less preestablecidos. Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita. Por otro lado, la información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe recibirla. Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la reducción de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito. Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira. Además, los criterios de selección y contratación contratación de personal se basan basan en la capacidad y en la competencia técnica. Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás. Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias. Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles
inferiores. l)
Confiabilidad, pues al conducir él negocio de acuerdo con reglas conocidas, un
gran número de casos similares se tratan metódicamente de la misma manera. Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal -ya que excluy excluye e sentim sentimien ientos tos irracio irracional nales es como como amor amor, ira y prefer preferenc encias ias perso personal naleses-,, elimina la discriminación personal. m)
Exis Existe ten n bene benefi fici cios os desd desde e el punt punto o de vist vista a de las las pers person onas as en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las
pers erson onas as de mane manera ra orde ordena nada da,, y éstas stas se en entr tren enan an para ara volv olvers erse especi especiali alista stass en sus campos campos partic particula ulares res,, pud pudien iendo do hacer hacer carrer carreraa en la organi organizac zación ión,, de acuerd acuerdo o con sus mérito méritoss pe perso rsonal nales es y su co compe mpeten tencia cia técnica.
Con la llegada del enfoque del comportamiento, el énfasis en la estructura se desplaza hacia los procesos y la dinámica de las organizaciones, es decir, hacia el comportamiento de las person personas as en la organi organizac zación ión,, o compor comportam tamien iento to organ organiza izacio cional nal.. Aquí Aquí todaví todavía a predomina el énfasis en las personas, iniciado con la teoría de las relaciones humanas, aunque dentro de un contexto organizacional.
1. Jerarquía Jerarquía de llas as n neces ecesidade idades, s, según según Maslow Maslow
ABRAHAM MASLOW Maslow, psicólogo y consultor estadounidense, expuso una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas están jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como como una una pirá pirámi mide de.. En la base base de la pirá pirámi mide de está están n las las nece necesi sida dade dess infe inferi rior ores es (nec (neces esid idad ades es fisi fisiol ológ ógic icas as), ), y en la cima cima,, las las más más elev elevad adas as (las (las nece necesi sida dade dess de autorrealización). 1. Nece Necesi sida dade dess fisiol fisiológ ógic icas as:: cons constit tituy uyen en el nive nivell más más bajo bajo de toda todass las las nece necesi sida dade dess humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (frío o calor), el dese deseo o sexu sexual, al, etc. etc. Las Las nece necesi sida dade dess fisi fisiol ológ ógic icas as está están n rela relaci cion onad adas as con con la superv supervive ivenci ncia a del individu individuo o y la prese preserva rvació ción n de la especi especie. e. Son necesid necesidade adess instin instintiv tivas as que nacen nacen con el indivi individuo duo.. Son Son las más apremia apremiante ntess de todas las nece necessida idades des; cua cuando ndo algun lguna a de éstas tas no logr ogra satis atisfa faccers erse, ella lla rige rige el compor comportam tamien iento. to. El hombr hombre e hambri hambrient ento o no tiene tiene otra otra preocu preocupac pación ión mayor mayor que que alimentarse. Sin embargo, cuando come con regularidad y de manera adecuada, el hambre hambre deja deja de ser ser una motiva motivació ción n importa importante nte.. Cuando Cuando todas todas las neces necesida idades des humanas están insatisfechas, la mayor motivación serán las necesidades fisiológicas y el comportamiento del individuo buscará encontrar alivio a la presión que producen sobre el organismo.
2. Nece Necesi sida dade dess de segu seguri rida dad: d: cons constititu tuye yen n el segu segund ndo o nive nivell de las las nece necesi sida dade dess humana humanas. s. Incluy Incluyen en búsque búsqueda da de seguri seguridad dad,, estabi estabilid lidad ad,, protec protecció ción n contra contra la amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades fisiológicas están están relativamente satisfechas. El organismo actúa como un mecanismo de búsqueda de protección cuando el individuo es dominado por las neces necesida idades des de seguri seguridad dad,, que que funcio funciona nan n como como elemen elementos tos organi organizad zadore oress casi casi exclusivos del comportamiento. Este nivel de necesidades tiene gran importancia en el comportamiento humano puesto que el empleado está siempre en relación de dependencia con la empresa, donde acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado, respecto de su permanencia en el cargo. Si esas acciones o decisiones reflejan discriminación o favo favori rititism smo o o algu alguna na polí polítitica ca admi admini nist stra ratitiva va impr imprev evis isib ible le,, se pued pueden en volv volver er poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerárquicos de la empresa. 3. Nece Necesi sida dade dess soc sociale iales: s: surg surgen en en el comp compor orta tami mien ento to cuan cuando do las las nece necesi sida dade dess primarias primarias (fisiológicas (fisiológicas y de seguridad seguridad)) se encuentran encuentran relativamente relativamente satisfech satisfechas. as. Se dest destac acan an las las nece necessidad idades es de asoc asocia iaci ción ón,, part partic icip ipac ació ión, n, acep acepta taci ción ón por por los los compañeros compañeros,, intercambios intercambios amistosos, amistosos, de afecto y de amor. Cuando Cuando éstas no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean. En nuestra sociedad, la frustración de las necesidades de amor y de afecto conducen conducen a la falta de adaptación adaptación social social y a la soledad. soledad. Las necesida necesidades des de dar y recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras de] comportamiento humano. 4. Nece Necesi sida dade dess de auto autoes estim tima: a: nece necesi sida dade dess rela relaci cion onad adas as con con la mane manera ra como como el indi indivi vidu duo o se ve y se evalú evalúa a a sí mismo. mismo. Comp Compre rend nden en la auto autope perc rcep epci ción ón,, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y la consideració consideración. n. Incluyen Incluyen también también el deseo deseo de fuerza y adecuació adecuación, n, de confianza frente al mundo, independencia independencia y autonomía. La satisfacción de las las necesidades de de autoestima conduce a sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad capacidad y utilidad. utilidad. Su frustración frustración puede producir producir sentimien sentimientos tos de inferioridad inferioridad,, debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o a actividades compensatorias. 5. Nece Necesi sida dade dess de autor autorre reali aliza zaci ción ón:: son son las las más más elev elevad adas as,, y está están n en la cima cima de la jerarquía. jerarquía. Son las necesidade necesidadess del individuo individuo de realizar su propio potencia potenciall y de autodesarro autodesarrollarse llarse continuam continuamente ente.. Esa tendencia tendencia se manifiesta manifiesta en el deseo de ser más de lo que es y llegar a ser todo lo que puede ser. ser.
2. Teoría de los los dos factores factores de de Herzberg Herzberg
FREDERICK HERZBERG Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el compor comportam tamien iento to de las persona personass en situacio situaciones nes de trabaj trabajo. o. Este Este autor autor plantea plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas:
1. Factor Factores es higiéni higiénico coss o factor factores es extríns extrínseco ecos: s: se localiza localizan n en el ambient ambiente e que rodea a las personas, y abarcan abarcan las condiciones en que que ellas desempeñan su trabajo. trabajo. Como esas esas cond condic icio ione ness son son admin adminis istr trad adas as y deci decidi dida dass por por la empr empres esa, a, los los fact factor ores es higiénicos están fuera fuera del control de las personas. personas. Los principales factores factores higiénicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, la política y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos reglamentos internos, etc. Son factores de contexto contexto y se sitúan en el ambiente externo que que circunda al individuo. individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, los factores higiénicos apenas si eran tomados en cuenta en la motivación de los empleados: para lograr que las personas trabajaran más, puesto que el trabajo era considerado una actividad desagradable, era necesario apelar a premios e incentivos salariales salariales,, liderazgo liderazgo democrátic democrático, o, políticas políticas empresariale empresarialess abiertas abiertas y estimulant estimulantes es -incentivos externos al individuoindividuo- a cambio de su trabajo. trabajo. Más aún, otros incentivaban incentivaban el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación positiva) o castigos (motivación negativa). Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sost sosten ener erla la por por much mucho o tiemp tiempo. o. Cuan Cuando do los los fact factor ores es higi higién énic icos os son son pési pésimo moss o precarios, precarios, provocan provocan la insatisfacción insatisfacción de los empleados. empleados. A causa causa de esa influencia, influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan provocan satisfacc satisfacción. ión. Su efecto es similar similar al de ciertos medicamen medicamentos: tos: evitan evitan la infección o combaten el el dolor de cabeza, pero no no mejoran la salud. Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de insatisfacción. 2. Factor Factores es motivaci motivaciona onales les o factor factores es intrínse intrínseco cos: s: se relaci relaciona onan n con el contenid contenido o del cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refieren a lo que hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Sin embargo, los cargos se han definido tradicionalmente buscando atender los principios de eficiencia y economía, sin tener en cuenta el desafío y la oportunidad para la creatividad del individuo, ante lo cual pier pierde den n sign signifi ifica cado do psic psicol ológ ógic ico o para para quie quien n los dese desemp mpeñ eña, a, y crea crean n un efec efecto to "desmotivador" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, pues la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar. trabajar.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición del administrador. administrador. La administración de las organizaciones en general (y de las empresas en particular) está fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para dirigir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administración dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organización. organización. Estas convicciones moldean no sólo sólo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son son proyectadas y administradas administradas de acuerdo con ciertas teorías administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones.
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Teoría X y teoría Y
DOUGLAS MCGREGOR McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del comportamiento en la administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (al que deno denomin minó ó teor teoría ía X), X), y otro otro esti estilo lo basa basado do en las las conc concep epci cion ones es mode modern rnas as fren frente te al comportamiento humano (al que llamó teoría Y).
Teoría X Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo: •
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El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
Al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia. El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administración.
En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos: •
La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa
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(dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecución de sus objetivos económicos. La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. Sin esta intervención activa de la dirección, las personas serían totalmente pasivas frente a las necesidades necesidades de la empresa, o aun más, más, se resistirían a ellas. Por tanto, las person personas as deben deben ser persua persuadid didas, as, recomp recompens ensada adas, s, castig castigada adas, s, coacci coacciona onadas das y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la empresa. Como Como las pers person onas as son, son, en prim primer er luga lugarr, motiv motivad adas as por por ince incent ntiv ivos os econ económ ómic icos os (salarlos), la empresa debe utilizar la remuneración como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realización de su tarea).
La teoría X representa el estilo de administración definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber, en diferentes etapas de la teoría administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional a través través del método preestabl preestablecido ecido y la rutina de trabajo. trabajo. En otros términos, términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y contro controle le extern extername amente nte el compor comportam tamien iento to de sus subord subordina inados dos en el trabaj trabajo, o, está está aplicando la teoría X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera enérgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, según McGregor: ambas son formas diferentes de aplicar la teoría X. En este sentido la teoría de las relaciones humanas, con su carácter demagógico y manipulador, es una aplicación suave, blanda y encubierta de la teoría X.
Teoría Y Es la conc concep epci ción ón mode modern rna a de la admi admini nist stra raci ción ón,, de acue acuerd rdo o con con la teor teoría ía del del comportamiento. La teoría Y se basa basa en ideas y premisas actuales, actuales, sin preconceptos con con respecto a la naturaleza humana, a saber: •
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El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de cond condic icio ione ness cont contro rola labl bles es,, el traba trabajo jo pued puede e ser ser una una fuen fuente te de satis satisfa facc cció ión n y de recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar. descansar. Las personas no son, por naturaleza, pasivas o contrarias a las necesidades de la empresa, pero pueden volverse así debido a su experiencia profesional negativa en otras empresas. Las pers ersonas onas tien tienen en motiv otivac ació ión n, potenc tencia iall de des desarr arrollo ollo,, estánd tándar ares es de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre debe poner la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de de castigo no son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo necesarios para alcanzar los objetivos empresariales. El hombre mbre prome romed dio aprend rende, e, bajo ciert ierta as condic ndicio ion nes, es, no sólo a acepta eptar r
responsabilidad, sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal , son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa. 7. La capac apaciidad dad de un alto alto grado rado de de ima imagina ginaci ció ón y creat creativ ivid ida ad en la solu solucción ión de problemas empresariales está ampliamente -y no escasamente- distribuida entre las personas. En ciertas condiciones de de la vida moderna, las potencialidades potencialidades intelectuales del hombre sólo se utilizan de manera parcial. En función de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. objetivos. La administración, según según la teoría Y, Y, se caracteriza por los siguientes aspectos: 8.
La motivación, el potencial de Desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que están presentes en las personas. No son creados creados por la administración, administración, cuya responsabilidad sólo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por sí mismas, tales factores. 9. La tare tarea a esenc esencia iall de la admi admini nist stra raci ción ón es crea crearr cond condic icio ione ness organ organiz izac acio iona nale less y método métodoss operat operativo ivoss para para que las person personas as puedan puedan alcanz alcanzar ar mejor mejor sus objeti objetivos vos personales, encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa.
MODELO DE KATZ Y KAHN
TEORIA DE SISTEMAS
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejos mediante la aplic aplicac ació ión n de la teor teoría ía de siste sistema mass y la teor teoría ía de las orga organi niza zaci cion ones es.. Lueg Luego o compararon la aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, y propusieron que la teoría de las organizaciones se liberara de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilizara la teoría general de sistemas. Según el modelo modelo propuesto por ellos, la organización organización presenta presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto: La organización como sistema abierto
Para Para Katz Katz y Kahn Kahn,, la orga organi niza zaci ción ón como como sist sistem ema a abie abierto rto pres presen enta ta las las sigu siguie ient ntes es características: 10.
Importación (entradas): la organización recibe insumos del ambiente y necesita
provisiones renovadas de energía de otras instituciones, otras personas o del medio ambiente ambiente material. material. Ninguna Ninguna estructura estructura social social es autosuficiente autosuficiente ni se satisface satisface a sí misma. 11. sistemas as abiert abiertos os transf transform orman an la energ energía ía Transformación (procesamiento): los sistem disp dispon onib ible le.. La orga organi niza zaci ción ón proc proces esa a y tran transf sfor orma ma sus sus insu insumo moss en prod produc ucto toss acabados, acabados, fuerza fuerza laboral entrenada, entrenada, servicios, servicios, etc. Estas Estas actividades actividades exigen alguna reorganización de los insumos (entrada7s). 12. Exportación (salida): los sistemas abiertos exportan sus productos o resultados
hacia el ambiente. 13.
funcionam namien iento to de Los Los sist sistem emas as como como cicl ciclos os de even evento tos s que que se repi repite ten: n: "El funcio cualquier sistema abierto consta de ciclos repetitivos de importación-transformación expo export rtac ación ión.. De esto estoss tres tres proc proces esos os sist sistém émic icos os bási básico cos, s, la impo import rtac ació ión n y la exportación son transacciones que involucran al sistema con ciertos sectores de su ambien ambiente te inmed inmediato iato;; la transf transform ormaci ación ón (proces (procesami amient ento) o) ocurre ocurre dentro dentro del mismo mismo sist sistem ema" a"". ". De esta esta mane manera ra,, las las orga organi niza zaci cion ones es reci recicl clan an cons consta tant ntem emen ente te sus sus operaciones en el transcurso del tiempo. Entropía negativa: la entropía es un proceso por el cual todas las formas organizadas
tienden a la extinción, a la desorganización, a la desintegración y, finalmente, a la muerte. Para sobrevivir, sobrevivir, los sistemas abiertos abiertos necesitan detener detener el proceso entrópico entrópico y rea reabas bastece tecers rse e de energ nergía ía,, mant mante enien niendo do inde indefi fin nida idament mente e su estr estruc uctu turra organ organiza izacio cional nal.. Este Este proce proceso so reactivo reactivo de obtenc obtención ión de reserv reservas as de energí energía a se denomina entropía negativa o negentropía. Inform Informaci ación ón como como insumo insumo,, retroa retroalime limenta ntació ción n negati negativa va y proces proceso o de codifi codificac cación ión:: los
sistemas vivos reciben insumos -materia que contiene energía-, a los que transforman o modific modifican an median mediante te el trabaj trabajo o realiz realizado ado.. Sin embargo embargo,, recibe reciben n tambié también n insumo insumoss de carácter informativo que proporcionan a la estructura señales sobre el ambiente y sobre su propio funcionamiento funcionamiento en relación con con dicho ambiente. El insumo de información información más simple simple es la retroalimen retroalimentació tación n negativa permite e al sistem sistema a negativa (negative (negative feedback), que permit corregir sus desvíos desvíos del camino correcto. Las partes del sistema envían información información de retorno sobre los efectos de su operación a algún mecanismo central o subsistema, el cual actúa sobre tal información y mantiene el sistema en la dirección dirección correcta. Cuando se inte interr rrum umpe pe la retr retroa oalim limen enta taci ción ón nega negatitiva va,, el esta estado do de equi equilib libri rio o del del sist sistem ema a desaparece, en tanto que su frontera se desvanece, pues tal dispositivo permite que el sistema se mantenga en la dirección correcta, sin absorber energía en exceso o sin gast gastar arla la dema demasi siad ado. o. El proc proces eso o de codi codififica caci ción ón perm permitite e al sist sistem ema a reac reacci cion onar ar selectivamente sólo ante las señales de información para para las cuales esté sintonizado. sintonizado. La codificación es un sistema de selección de entradas a través del cual se rechazan o se aceptan aceptan los materiales materiales y se incorporan incorporan a la estructura. estructura. La confusión confusión del ambiente ambiente se reduce a algunas categorías significativas y simplificadas para el sistema. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: el sistema abierto busca mantener cierta
constancia en el intercambio de energía (importada y exportada) con el ambiente para asegurar asegurar su carácter carácter organizaciona organizacionall y evitar evitar el proceso proceso entrópico. entrópico. En este sentido, sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: aunque existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema, la tasa de intercambio intercambio de energía y las relaciones relaciones entre las partes no varían. El estado de equilibrio se observa con claridad en el proceso homeostático que regula la temperatura del cuerpo: las condiciones externas de temperatura y humedad pueden variar, pero la temperatura del cuerpo permanece igual. Sin embargo, aunque la tendencia más más simp simple le del del esta estado do de equi equililibr brio io sea sea la home homeos osta tasi sis, s, su prin princi cipi pio o bási básico co es la preservación del carácter del sistema: el equilibrio casi estacionario propuesto por Lewin. Según este concepto, los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan mediante el crec crecim imie ient nto o que que asim asimilila a las las nuev nuevas as entr entrad adas as de ener energí gía a en la natu natura rale leza za de sus sus estructuras. Los altibajos de este ajuste continuo continuo no siempre llevan el sistema a su nivel original. De esta manera, los sistemas vivos presentan un crecimiento o expansión en el que maximizan su carácter básico, tomando más energía que la que necesitan para su producción (salida), con el fin de garantizar su supervivencia y obtener algún margen de seguridad más allá del nivel inmediato de existencia.
en tanto sistema abierto, la organización tiende a la diferenciación, es decir, a la multiplicación y elaboración de funciones, que significa también multiplicación de roles y diferenciació diferenciación n interna. Los estándares estándares difusos difusos y globales globales se sustituyen sustituyen por funciones más especializadas, jerarquizadas y altamente diferenciadas. La diferenciación es una tendencia hacia la elaboración de una estructura. Diferenciación:
los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, el cual plantea que un sistema puede alcanzar el mismo estado final por diversos caminos, partiendo de condiciones iniciales iniciales distintas. A medida medida que los sistemas abiertos desarrollan mecanismos reguladores (homeostasis) para ajustar sus operaciones, puede reducirse reducirse la cantidad de equifinali equifinalidad. dad. Sin embargo, embargo, ésta permanece: permanece: el sistema tiene tiene más de una manera para producir determinado resultado, es decir, existe más de un método para conseguir conseguir un objetivo. El estado de equilibrio equilibrio del sistema puede puede alcanzarse a partir de condiciones iniciales diferentes y a través de diversos medios. Equifinalidad:
Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, es
decir, barreras barreras entre el sistema y el ambiente. Los límites o fronteras definen el campo de acción del sistema, así como su grado de apertura (receptividad de insumos) con relación al ambiente. La organización como una clase de sistema social
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades particulares, pero comparten otras propiedades con todo todoss los los sist sistem emas as abie abiert rtos os,, como como la entr entrop opía ía nega negatitiva va,, la retr retroi oinf nfor orma maci ción ón,, la homeostasis, la diferenciación y la la equifinalidad. Los sistemas abiertos abiertos no se mantienen en reposo, sino que tienden a la elaboración y a la diferenciación. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Estas actividades son complementarias o interd interdepe epend ndien ientes tes con respec respecto to a alguna alguna salid salida a o result resultado ado común, común, y además además son repetitivas, relativamente duraderas y se hallan relacionadas en el espacio y el tiempo. Mantener esta actividad estandarizado requiere renovación continua del flujo de energía que entra, lo cual está garantizado en los sistemas sociales por el retorno de la energía del producto o resultado. El sistema abierto no se agota porque puede importar energía energía del mundo que lo rodea; así, la entropía es contrarrestada por la importación de energía. El sistema vivo se caracteriza más por por la entropía negativa que por la positiva. positiva. Es lo que los autores denominan negentropía.
RAZONES QUE ORIGINARON LA TEORÍA CONTINGENCIAL El enfoque situacional marca una nueva etapa en la TGA por las siguientes razones: 1. La teor teoría ía clás clásic ica a conc concib ibió ió la orga organi niza zaci ción ón como como un sist sistem ema a cerr cerrad ado, o, rígi rígido do y mecánico ("teoría de la máquina"), sin conexión conexión alguna con su ambiente externo. La preocupación básica de los autores clásicos era encontrar la "mejor manera" (the best way) de organizar, organizar, válida para todo tipo de organización. organización. Con este principio se esboza una teoría normativa y prescriptiva (cómo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, teniendo en cuenta una
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apreci apreciabl able e dosis dosis de sentid sentido o común. común. Lo que era válido válido para una organ organiza izació ción, n, también era válido y generalizaba para las demás. A pesar de todas las críticas que hizo al enfoque clásico, la teoría de las relaciones huma humana nass -mo -movimie imient nto o emin minentem ntemen ente te human umaniz iza ador dor de la teo teoría ría de las las organ organiza izacio ciones nes-- no se libró libró de la concep concepció ción n de la organ organiza izació ción n como como sistem sistema a cerrado, puesto que también su enfoque está orientado por completo hacia el interior de la organi organizac zación ión.. En este enfoque enfoque introver introvertid tido o e intros introspec pectiv tivo, o, las mayore mayoress preocupaciones eran el comportamiento humano y la interacción informal y social de los los partic rticiipant pante es en grup rupos socia ociale less que que mold oldeaba aban y dete determ rmin inab aban an el comportamiento individual. individual. La característica de la teoría de las relaciones relaciones humanas fue su intento por desplazar el énfasis que hacía la teoría de las organizaciones en-el proceso y los aspectos técnicos, hacia el grupo social y los aspectos sociales y de comp compor orta tami mien ento to.. Al igua iguall que que en la teoría teoría clás clásic ica, a, lo que que era era váli válido do para una organ organiza izació ción n humana humana,, era válido válido y genera generaliz lizaba aba para para las demás demás organ organiza izacio ciones nes,, mant manten enie iend ndo o el carác carácte terr norm normat ativ ivo o y pres prescr crip iptiv tivo o de la teor teoría ía,, impre impregn gnad ada a de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias. La teoría teoría de la burocra burocracia cia,, iniciada iniciada a partir partir de la traducc traducción ión al inglés inglés de las obras obras de MaxWeber, se caracterizaba también por esa concepción introspectiva, restringida y limitada de la organización, ya que sólo se preocupaba por los aspectos internos y formales formales de un sistema cerrado, cerrado, hermético hermético y monolítico. monolítico. El énfasis en la división división racional del trabajo, en la jerarquía de la autoridad, en la imposición de reglas y de una disciplina rígida, y en la búsqueda de un carácter racional, legal, impersonal y formal para el logro de la máxima eficiencia, condujo a una estructura organizacional tomada de la estandarización de¡ desempeño humano y de la rutinización de las tareas para evitar la diversidad diversidad de las decisiones decisiones individuales. Con el diagnóstico de de las las disf disfun unci cion ones es de la buro burocr crac acia ia y de los los conf conflic licto toss se inic inicia ia la crít crític ica a a la organización burocrática y la revisión del modelo weberiano, y se comprueba que éste no toma en cuenta la interacción de la organización con el ambiente. Los primero primeross estudi estudios os sobre la intera interacc cción ión organiz organizaci ación ón-am -ambie biente nte y la concepci concepción ón inc incipie ipient nte e de la orga rganizac izació ión n com como siste istema ma abie bierto rto emp empezó con la teo teoría ría estructuralista. La sociedad de organizaciones se aproxima bastante al al concepto de sistema sistema de sistemas, sistemas, de un macroenfo macroenfoque que inter y extraorgan extraorganizaci izacional. onal. Además, Además, se amplían y se redimensionan los conceptos de la organización y de¡ hombre, en un inte intent nto o por por Inte Integr grar ar los los enfo enfoqu ques es clás clásic ico o y huma humaní níst stic ico o a part partir ir de un mode modelo lo formulado por la teoría de la burocracia. Los estructuralistas utilizaron una perspectiva eclé ecléct ctic ica a y crít crític ica a a la vez, vez, para para desa desarr rrol olla larr anál anális isis is comp compar arat ativ ivos os de las las orga organi niza zaci cion ones es,, y form formul ular aron on tipo tipolo logí gías as dest destin inad adas as a faci facililita tarr la ubic ubicac ació ión n de caract caracterí erísti sticas cas y objetiv objetivos os organi organizac zacion ionale ales, s, dentro dentro de un enfoqu enfoque e expli explicat cativo ivo y descriptivo. La teor teoría ía neoc neoclá lási sica ca marc marca a un reto retorn rno o a los los post postul ulad ados os clás clásic icos os debi debida dame ment nte e actualizados y realineados en una perspectiva de innovación y adaptación al cambio: es un enfoque nuevo que utiliza viejos conceptos de una teoría que es, sin duda, la única única que hasta hasta aquí aquí presen presenta ta un caráct carácter er gener general al fundam fundament entado ado en princip principios ios universales. Al tiempo que destaca la administración administración como un conjunto conjunto de procesos básicos (escuela operacional), de aplicación de varias funciones (escuela funcional), de acuerdo con los principios fundamentales y universales para alcanzar fines y metas, también realza realza los objetivos (administración por objetivos). objetivos). Surge aquí el tema de la eficiencia en el proceso y la eficacia en los resultados relacionados con los objeti objetivos vos.. El enfoqu enfoque e vuelve vuelve a ser normat normativo ivo y prescr prescripti iptivo, vo, aunque aunque en alguno algunoss aspectos era explicativo y descriptivo. La teoría teoría del compor comportam tamien iento, to, aprove aprovecha chando ndo la herenc herencia ia dejada dejada por la teoría teoría de las rela relaci cion ones es huma humana nas, s, ampl amplió ió los los conc concep epto toss de comp compor orta tami mien ento to soci social al haci hacia a el
comp compor orta tami mien ento to orga organi niza zaci cion onal al,, busc buscan ando do comp compar arar ar el esti estilo lo tradic tradicion ional al de administración con el moderno, basado en la comprensión de los conceptos de comportamiento y motivacionales. La organización se estudia a través de la lente de un sistema de intercambios de estímulos y contribuciones dentro de una compleja trama trama de decisio decisione nes. s. Con la aparic aparición ión de¡ movimie movimiento nto denomin denominado ado desarro desarrollo llo organizacional, el impacto de la interacción entre la organización y el ambiente cambiante y dinámico que la rodea toma impulso en dirección hacia un enfoque de sistem sistema a abiert abierto. o. Se subraya subraya la neces necesida idad d de flexibiliz flexibilizar ar las organ organiza izacio ciones nes y adaptarlas a los cambios ambientales, ambientales, como imperativo para sobrevivir sobrevivir y crecer. Para que una organización cambie y se adapte dinámicamente es necesario cambiar no sólo su estructura formal, sino, principalmente, el comportamiento de los participantes y sus relaciones relaciones interperson interpersonales. ales. A pesar pesar de¡ enfoque nítidament nítidamente e descriptivo descriptivo y explicativo, algunos autores del movimiento del DO se aproximan ligeramente al enfoque normativo y prescriptivo. Hasta aquí, la preocupación de los autores está centrada todavía en el interior de las organizaciones, aunque se piense en algunos elementos del ambiente. 7. Con la teoría teoría de sistema sistemass surge surge la preoc preocupa upació ción n fundame fundamenta ntall por la constr construcc ucción ión de modelo modeloss abiert abiertos os que intera interactú ctúan an en forma forma dinámi dinámica ca con el ambien ambiente, te, y cuyos cuyos subsistema subsistemass denotan una compleja interacció interacción n interna y externa. externa. Los subsistemas subsistemas que conforman una organización están interconectados e interrelacionados, mientras que el suprasistema ambiental interactúa con los subsistemas y con la organización como totalidad. totalidad. Los sistemas sistemas vivos -sean individuos individuos u organizacione organizacioness- se analizan como como sist sistem emas as abie abiert rtos os,, es deci decirr, abie abiert rtos os al inte interc rcam ambi bio o de mate materi riaa-en ener ergí gíaainfo inform rmac ació ión n con con el ambi ambien ente te que que los los rode rodea. a. No obst obstan ante te,, se dest destac acan an las las cara caract cter erís ístic ticas as orga organi niza zaci cion onal ales es y su adap adapta taci ción ón cont contin inua ua a las las exig exigen enci cias as ambi ambien enta tale les. s. La teor teoría ía de sist sistem emas as desa desarr rrol olló ló una una ampl amplia ia conc concep epci ción ón del del funcionamiento organizacional, aunque demasiado abstracta para resolver problemas específicos de la organización y de su administración. 8. Sólo Sólo con el advenimi advenimient ento o de la teoría teoría situaci situaciona onall tiene lugar lugar el desplaza desplazamie miento nto de la observación desde adentro hacia afuera de la organización: se hace énfasis en el ambien ambiente te y en las exigen exigencia ciass ambien ambiental tales es sobre la dinámi dinámica ca organiza organizacio cional nal.. El enfoqu enfoque e situac situacion ional al señala señala que las caract caracterí erísti sticas cas ambien ambiental tales es condic condicion ionan an las características organizacionales, y que es en el ambiente donde pueden hallarse las explicaciones causases causases de estas últimas. En consecuencia, consecuencia, no hay una única "mejor manera" (the organiz nizars arse. e. Todo depend depende e (it depend las (the best best way) way) de orga depends) s) de las caracterís características ticas ambientale ambientaless importantes importantes para la organizaci organización. ón. Las característic características as organizacionales sólo pueden entenderse mediante el análisis de las características ambientales que enfrentan. La teoría situacional está un paso adelante de la teoría de sistemas en la administración. La visi visión ón situ situac acio iona nall de la orga organi niza zaci ción ón y de su admi admini nist stra raci ción ón indi indica ca que que una una organización es un sistema compuesto de subsistemas y enmarcado dentro de límites identificab identificabas as respecto respecto del suprasistema suprasistema ambienta ambiental.l. La visión situacio situacional nal trata de comprender las relaciones existentes dentro de los subsistemas y entre éstos -así como como entr entre e la orga organi niza zaci ción ón y su ambi ambien ente te-, -, y defin definir ir patr patron ones es de relac relacio ione ness o config configura uració ción n de variable variables. s. Hace Hace énfasi énfasiss en la natura naturalez leza a multiv multivari ariada ada de las organizaciones y busca comprender cómo operan éstas bajo condiciones variables y en circunstancia circunstanciass específicas. específicas. La visión situacional situacional está dirigida dirigida ante todo hacia la recomenda recomendación ción de diseños diseños organizaci organizacionale onaless (or ganization sistemas as ganizational al designs) designs) y sistem gerenciales determinados por situaciones específicas.
TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Un filósofo sabe que en realidad sabe muy poco, y precisamente por eso, intenta una y otra vez conseguir verdaderos conocimientos Jostein Gaarder
La búsqueda del porque de las cosas, el cuestionarse sobre la razón de ser es valido en la organización. Las acciones empresariales tienen un sustento ideológico, una estructura de ideas en las cuales reposa la cultura organizacional. Abravanel en su artículo Carácter ideológico de la concepción estratégica expresa: "Para el gerente la ideología y la práctica van van a la par; ar; el pens pensa amien miento to y la acció cción n son inse insep parab rables les y las las idea ideass tie tienen nen consec consecuen uencia ciass prácti prácticas cas.. La fideli fidelidad dad a una ideolo ideología gía se expre expresa sa con defini definicio ciones nes personales y con definiciones colectivas de la situación". La filosofía organizacion organizacional al sustenta y limita al mismo tiempo la cultura de la institución institución y por ende el quehacer empresarial. La filosofía de la firma es un conjunto de creencias, principios y valores, y es en estos elementos, en donde los miembros de la organización sustentan su actuar. actuar. La figura 1. presenta los elementos elementos de la filosofía organizacional organizacional y su ubicación en el diagnóstico estratégico.
Figura Figura 1. Elemen Elementos tos de Filos Filosofía ofía Organ Organiza izacio cional nal y su ubicaci ubicación ón en el Diagnóstico Estratégico
1. Creencias Cuan Cuando do Pete Peters rs y Water aterma man n se cues cuestition onar aron on qué qué hací hacían an dete determ rmin inad adas as empr empres esas as amer americ ican anas as exce excele lent ntes es,, enco encont ntra raro ron n como como razó razón n fund fundam amen enta tall las las cree creenc ncia ias. s. Las Las creencias aglutinan a todo el personal de la organización y dan un fundamento y un porque a las acciones en la misma. Las creencias son el primer nivel de la filosofía organizacional, en ellas se reúnen las convicciones comunes a toda institución, son acep acepta tada dass por por todo todo el pers person onal al como como cier cierta tass y no requ requie iere ren n comp compro roba baci ción ón o demostración. De las creencias se desglosan los principios.
2. Principios Los Los prin princi cipi pios os son son los los hito hitoss de la orga organi niza zaci ción ón,, punt puntos os de refe refere renc ncia ia obli obliga gada da del del
quehac quehacer er corpor corporati ativo. vo. El plante planteami amient ento o estrat estratégi égico co y su desglo desglose se se basan basan en los principios. Los principios mantienen mantienen la coherencia ideológica ideológica en la organización, son son la base o la razón fundamental sobre la cual se procede en los asuntos de la empresa. Los principios se reconocen como las normas máximas por las cuales el personal guía sus acciones. Los principios aglutinan una serie de valores en los campos social, estético, técnico, tecnológico, científico, económico, político, religioso, etc.
3. Los valores Los valores fungen como el ideal o punto de referencia de las acciones, y gracias a ellos ser realiza un constante contraste entre "lo que es" y "lo que debe ser". Al ser un desglose de los principios, los valores son más específicos y más relacionados con los distintos quehaceres, funciones y momentos de la organización. Serna define los valores como "ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción" y añade "Los valores administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una visión, una misión, unas metas, y unos objetivos de la firma. En últimas los valores dictan la elección de la estrategia misma". ABRAVANEL, Harry y otros. Cultura Organizacional. Santafé de Bogotá: LEGIS, 1992, p. 187. PETERS, Thomas J. y WATERMAN, Robert H. En busca de la Excelencia. Bogotá: Norma, 1990, 340 p. SERNA G., Humberto. op. cit., p. 87.
VISIÓN 1. Escenario futurable La visión es el sueño de la organización, es el futuro que se desea para la misma, por ello se ubica en un escenario prospectivo futurable, es decir, decir, el futuro deseable. Ubicarse en un escenario futuro es importante para una organización ya que con ello garantiza su porvenir, se atreve a soñar que desea ser, y su trabajo diario estará encaminado al logro de los mismos. mismos. El fin de racismo hacia la raza negra negra en el ámbito gubernamental gubernamental y legal estadounid estadounidense ense se inicia con las maravillosa maravillosass palabras de Martín Lutter King "Anoche "Anoche tuve un sueño...". 2. Elementos de una una visión visión Al formular una visión deben tenerse en cuenta cinco elementos básicos, la figura 1. presenta los elementos de la visión y su ubicación en el planteamiento estratégico. 2. Tend endenci ncias. as. El con conocer cer la tend tende encia ncia del del sector ctor en dond onde se actúa, túa, es fundamental a la hora de soñar y prospectar la organización. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la organización mañana puede no ser relevante por tanto ubic ubicar arse se en futu futuro ro teni tenien endo do en cuen cuenta ta cual cuales es será serán n los los aspe aspect ctos os clav claves es competitivos de este será determinante para formular una visión adecuada. •
El negocio. No se puede formular una visión para cuatro negocios diferentes, al proyectarse hacia el futuro es necesario definir cual será el negocio de la compañía, cual será su principal actividad generadora de valor y con base en esta definición construir el sueño de lo que se espera que sea la empresa. Ello no significa que no se tendrá en cuenta al formular la visión que esta permita
explícita o implícitamente integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la compañía. •
Ventaja competitiva. La visión debe expresar cual será la ventaja competitiva en la cual fundamentará su acción la empresa en el futuro, ya que al haber definido claramente las tendencias del sector y cual es el negocio de la compañía, la visión debe presentar de una forma global como va competir la organización.
10.Liderazgo. Una visión expresa un liderazgo futuro, por parte de la compañía en el sector y la economía y al mismo tiempo tiempo presenta presenta un liderazgo liderazgo interior interior de los directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los líderes de la institución son los responsables de la difusión y concreción del sueño expresado en la visión. 9. Elem Elemen ento toss de acci acción ón.. Una Una visi visión ón debe debe cont conten ener er una una seri serie e de elem elemen ento toss potenc potenciad iadore oress que clarif clarifica ican n y define definen n en detall detalle e el rumbo rumbo defini definido do en los anteriores elementos. d) Clien ientes e) Prod Produc ucto toss o serv servic icios ios f) Mercados g) Tecno ecnolo logí gía a h) Supervivenc Supervivencia, ia, crecim crecimiento iento y rentabi rentabilidad lidad i) Imagen pública ica j) j) Preo Preocu cupa paci ción ón ambi ambien enta tall
Figura 1. Elementos de de la Visión y su ubicación ubicación en el Planteamiento Planteamiento Estratégico 3. Pasos al formular una visión visión Los siguientes pasos son una guía al formular una visión: Definir un rango futuro de acción, un horizonte de tiempo: de 5 a 10 años. Expresar el negocio de la organización en ese futuro. 3. Presentar Presentar la organizac organización ión como líder líder en el sector de acuerdo acuerdo a sus tendenc tendencias, ias, al negocio que maneja y las posibilidades que se prospectan. o) Pres Presen enta tarr la vent ventaj aja a compe ompetitititiva va que que tend tendrá rá la orga organi niza zaci ción ón basa basada da en: en: • •
personal, tecnología, uso óptimo de recursos, etc. 11. Denotar claramente el liderazgo de la compañía en el sector. sector. 6. Al form formul ular ar la visi visión ón tene tenerr pres presen ente te que que ésta ésta debe debe ser ser inte integr grad adora ora,, ampl amplia ia,, detallada, alentadora, inspiradora, etc. Una visión es el sueño a alcanzar y debe ser hecha realidad, cada día al cumplir la misión y al recorrer el camino trazado por el plan estratégico.
MEGATENDENCIAS: Una visión hacia el futuro Luis Baba Nakao Esta Estamo moss asis asistitien endo do al atar atarde dece cerr de un mile mileni nio, o, un mile mileni nio o en que que la inno innova vaci ción ón tecnológica, como en el caso descrito del automóvil, tuvo la fortaleza de cambiar el diseño de las ciudades y costumbres de sus habitantes. Es un milenio en el cual la innovación y la flexibilidad del hombre por cambiar sus paradigmas, puede ser vital para el éxito o el fracaso de una industria tan importante como en el caso descrito de los relojes suizos. Al cabo de unos meses, en una feria en Suiza, se mostró el reloj de cuarzo. Texas Instrument y Seiko miraron, pensaron y actuaron. Luego de algunos años, Suiza dejó de ser el primer país relojero del mundo y su industria se redujo de 56 mil a sólo 15 mil trabajadores. Hoy vivimos en un mundo en el que las áreas gravitantes, la estructura organizacional, los recursos claves, los valores y la dinámica social, serán muy diferentes de aquellos que conocemos, un mundo donde la habilidad para aprender más rápido que la competencia puede ser en el futuro ''la ventaja comparativa", un mundo en el que los recursos claves del capital y tecnología van a ser desplazados por otros que son, a nuestra sorpresa, de carácter inmaterial: la información y el conocimiento. En resumen, un mundo en el que los países, las empresas, las familias y los individuos estarán básicamente centrados en la capacidad que posean para crear un mayor valor económico agregado a través de la innovación y la productividad, un mundo en el que la caract caracterí erísti stica ca fundam fundament ental al deberá deberá estar estar centra centrada da en el ''apre ''aprende nderr, desapr desaprend ender er lo aprendido y volver a aprender"'. Sólo así estaremos preparados para responder en forma automática al entorno.
LO QUE DEBEMOS HACER Las Megatendencias nos permiten sentar algunas bases sobre las cuales se puede construir un conocimiento más sólido y ayudarnos a tomar mejores decisiones. Para nosotros, los peruanos, es tarea prioritaria realizar lo siguiente: 14. Un gran esfuerzo esfuerzo nacional nacional para mejorar sustancialm sustancialmente ente la nutrición nutrición de nuestra nuestra sociedad (especialmente la de las madres gestantes y los niños en los primeros años de su vida). Implementar la tan esperada reforma educativa para salir de la etapa babilónica y preparar bases sólidas para el desarrollo (cambio del currículo con incidencia de la enseñ enseñanz anza a de nuevos nuevos valore valoress agrega agregados dos,, formar formar a los nuevo nuevoss docent docentes es que tendrán la inmensa responsabilidad de preparar a esa generación de jóvenes que colocarán al país en la modernidad y el progreso). Crear la masa crítica que permita administrar eficazmente el Estado y su reforma (proveer de los medios para que por lo menos dos mil de los mejores elementos de •
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la sociedad se capaciten intensamente), realizar una profunda reforma del Estado (que desregule y que sea un elemento al servicio de los ciudadanos), - Establecer bases sólidas que promuevan un clima de confianza para vivir e invertir (seguridad, estabilidad económica, políticas duraderas y sana administración de la justicia), Lograr Lograr un sistem sistema a de invest investiga igació ción n y transf transfere erenci ncia a tecnol tecnológi ógica ca (promo (promover ver la investigación y propiciar la formación de sistemas de efectiva transferencia). e) Dise Diseñ ñar e impl implem emen enta tarr un pro progra grama de larg largo o plaz plazo o que defi defin na a aqu aquella ellass actividades en las que el país posee ventajas competitivas (la especialización permitirá mejores niveles de competencia). Por último, será imprescindible que en un tiempo más o menos corto, se pueda transferir a los ciudad ciudadan anos os en forma forma indivi individua dualiz lizada ada,, las tierra tierrass que traba trabajan jan,, los fondos fondos que administra el Estado, una parte importante del accionariado de las empresas públicas, la admi admini nist stra raci ción ón de la educ educac ació ión n y la segu seguri rida dad d loca locall (a los los gobie gobiern rnos os loca locales les), ), la recaudación fiscal (a organizaciones privadas), de tal forma que el Perú sea un país de ciudadanos que administren sus activos y defiendan sus derechos. •
Hoy vivimos en un mundo, donde la habilidad para aprender más rápido significará en el futuro la mejor ''ventaja comparativa'', es decir mayor competitividad. En un mundo, en el que los recursos del capital y la tecnología, van a ser desplazados por otros que son, para nuestra sorpresa, de carácter inmaterial: la información y el conocimiento. LAS MEGATENDENCIAS El inicio del siglo XXI estará claramente marcado por tres megatendencias. La primera, la glob global aliz izac ació ión n de las las econ econom omía íass por por la comp comple lejid jidad ad resu resultltan ante te del del énfa énfasi siss que que las las empresas multinacionales ponen en los nuevos mercados. Una segunda megatendencia es la masificación de la información, dado que la sociedad humana está duplicando su conocimiento cada seis años con niveles de organización, soporte y transmisión, sin precedentes, lo que ha dado lugar a una nueva organización del trabajo en torno a la información Todos estos elementos conforman una nueva visión mundial, la del desarrollo sostenible, entendida como "un proceso de cambio en el que la utilización de los recursos, la dirección de las inversiones y la orientación de los cambios tecnológicos e institucionales acrecientan el potencial actual y futuro para entender. Las necesidades y aspiraciones humanas." (Comisión Brundtland)
BENCHMARKING Benchmarki Benchmarking ng -buscar al mejor en cualquier cualquier parte del mundo, y comparars compararse e con él para mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnic técnica a de recole recolecc cción ión de inform informaci ación ón acerca acerca de prácti prácticas cas compe competit titiva ivas. s. El objeti objetivo vo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores. Un ejem ejempl plo o de una una comp compañ añía ía que que aplic aplica a el Benc Benchm hmar arki king ng lo tene tenemo moss en XERO XEROX X Corporation quien desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.
La práctica de estudios de referencia tiene una alta relación con: la creación de mayor valo valorr para para el clie liente nte y el mejo mejorramie amient nto o conti ontin nuo de los los siste istema mass que crea rean deliberadamente valor para el cliente. Con énfasis en la satisfacción de los requerimientos del cliente, los estudios de referencia se dirigen hacia la reducción de los sacrificios o inconvenientes a que tiene que sujetarse un cliente para recibir un producto o servicio. El natural enfoque de los estudios de referencia asegura que los procesos mediante los cuales se da deliberadamente un valor al cliente sean mejorados. Los estudios de referencia son diferentes de los estudios de mercado, exámenes de satisfacción-insatisfacción, y análisis competitivo. El mayor punto de diferencia está dado por su enfoque en la práctica, que es satisfacer las necesidades del cliente. Mientras que la investigación de mercados se dirige hacia su identificación, y el análisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratégico, la contribución de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cómo" estamos satisfaciendo necesidades. Por el método que se utiliza en los estudios de referencia, basta un simple estudio de resultados financieros u otro de resultados medibles. Asimismo, la administración aprende más más acer acerca ca de como como logr lograr ar una una mayo mayorr comp compet etititiv ivid idad ad en la sati satisf sfac acci ción ón de los los requerimientos del cliente. Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones para el mejoramiento de los sistemas y constituir guías sobre cómo llevar a cabo las mejoras, qué cambiar, y qué nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la diversidad de áreas en las que se aplique dependerá de sus contribuciones para la mejora de aspect aspectos os multifu multifunci nciona onales les,, tales tales como como objeti objetivos vos de los sistem sistemas, as, mercad mercadote otecn cnia, ia, administración, logística, ingeniería de producto, control, etc. Al respecto, cabe señalarse que el valor para el cliente se obtiene mediante dichas funciones, de ahí la importancia de su constante mejoramiento. ¿Por qué los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercad mercado. o. Los estud estudios ios de refere referenci ncia, a, sumini suministr stran an lógica lógicass y equili equilibra bradas das marcas marcas de acercamiento que permiten a una organización medirse en perspectiva e identificar los requerimientos para acceder en el futuro al liderazgo en el mercado. A partir de los estudios de referencia puede decidirse acerca del más conveniente sistema de mejoramiento para aumentar el valor de lo que se ofrece al cliente. En la figura 2 se presentan ejemplos de sistemas de mejoramiento de compañías de excelencia aplicados en varias aspectos particulares de sus operaciones.
GESTIÓN DE LA CALIDAD A ESCALA DE TODA LA EMPRESA LAS ENSEÑANZAS DE JOSEPH M. JURAN Autor: Carlos López La calidad, para las empresas, debe ser más que un departamento de control de calidad,
debe ser una filosofía de gestión corporativa. La sentencia de Juran es clara: la calidad no es nada nuevo. Aun cuando se creía que habían sido los japoneses, influenciados por hombres como Deming y Juran, quienes establecieran los principios de la gestión de la calidad empresarial a mediados del Siglo XX, hace más de 5000 años los egipcios ya inspeccionaban las pirámides para detectar fallas en su diseño. Juran apunta que a pesar de lo elemental y fundamental que resulta la calidad para cualquier empresa, sí fueron los orientales quienes se tomaron el trabajo de incorporarla como una filosofía de gestión en las más altas escalas directivas, mientras que en Occidente, sobre todo en los Estados Unidos, hasta hace pocos años hubo conciencia de la importancia que tiene para el buen desempeño corporativo más allá de las razones financieras. En occidente se dejó la labor de asegurar la calidad a un departamento espe especi cial al que que se enfo enfoca ca en la insp inspec ecci ción ón del del prod produc ucto to term termin inad ado o más más no en un seguimiento total a todo el proceso de producción o servucción según sea el caso. La enseñanza La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más factores que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos, enfatizando en el lado humano. Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar todo el proceso de producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su pensamiento se orie orient nta a haci hacia a la no dele delega gaci ción ón de la cali calida dad, d, sino sino que que la cali calida dad d debe debe dars darse e por por autonomía, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como autosupervisión. El enfoque de Juran es novedoso por la incorporación del elemento humano en sus teorías, además de enfocarse en las necesidades del cliente, idea que aun hoy es considerada como revolucionaria y que realmente hace muy pocos años es aplicada de verdad por las empresas. Juran, en su libro "Planing for Quality" dice, acerca de la planificación de la calidad, "en términos términos generales, generales, la planificac planificación ión de la calidad calidad consiste consiste en desarrollar desarrollar los productos productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes". Esta planificación abarca tres actividades básicas: identificación del cliente y sus necesidades, desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y desarrollo de un proceso capaz de producir ese producto. Además, plantea que la planificación de la calidad se puede obtener siguiendo estos pasos: 1. 2. 3. 4.
Identificar quiénes son los clientes Determinar las necesidades de los clientes identificados Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la l a empresa 5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto 6. Optimizar del proceso
7.
Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas 8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas Al igual que los catorce puntos de Deming, estos 8 pasos parecen muy simples, pero detrás de ellos hay mucho más, estos son solo lineamientos y únicamente al momento de querer planificar la calidad en una empresa, se notará la trascendencia de ellos. Como Como Jura Juran n lo anot anotab aba, a, la plan planifific icac ación ión de la calid calidad ad no pued puede e depe depend nder er de un departamento, si se repara en los ocho pasos, se evidencia que estos no pueden ser ejecutados por esa dependencia aisladamente sino que toda la organización se debe mover en pos de conseguir el ciento por ciento de satisfacción del cliente, de eso al fin y al cabo se trata la calidad.
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING Autor: Carlos López Las sugerencias de este experto en estadística cambiaron la historia y el desarrollo económico del Japón, incidieron en el cambio en las teorías de management norteamericanas y hoy, hoy, después de varias décadas aun siguen vigentes William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del siglo pasado, en su libro "FUERA " FUERA DE DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las empresas y su administración. Aunque no es fácil ejecutar estas transformaciones, es bueno prestar atención a los consejos de un visionario que cambió la mentalidad empresarial hace más de 40 años y cuya sabiduría es aun muy aplicable. LOS 14 PUNTOS 1. CONSTANCIA El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado. 2. NUEVA FILOSOFÍA Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio. 3. LA INSPECCIÓN Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad. 4. LAS COMPRAS Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que
los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza. 5. MEJORAMIENTO CONTINUO La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos. 6. ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos. 7. LIDERAZGO Las organizaciones deben adoptar adoptar e instituir el liderazgo, li derazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo. 8. EL MIEDO Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito. 9. BARRERAS Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos. 10. SLOGANS Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.
11. CUOTAS Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos. 12. LOGROS PERSONALES Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo
acarrean nerviosismo y disputas internas. 13. CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN Se debe establecer un programa interno de educación y automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo 14. TRANSFORMACIÓN Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo. Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.
JUSTO A TIEMPO (JIT) El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los " desperdicios " ,es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc. El sist sistem ema a de prod produc ucci ción ón Toyot oyota, a, es un revo revolu luci cion onar ario io sist sistem ema a adop adopta tado do por por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles. Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son:
1.- Contro Controll de Calida Calidad d, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos. 2.- Aseguramiento de la calidad , este componente asegura que cada proceso podrá únicam únicament ente e fabric fabricar ar artícu artículos los buenos buenos (de calida calidad) d) para para los proces procesos os siguie siguiente ntes. s. el manufa manufactu cturer rero o de clase clase mundia mundiall busca busca princi principa palme lmente nte técnic técnicas as de preven prevenció ción n y la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general. 3.- Respeto por el personal , que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo activo mas mas import important ante e de toda toda la compañ compañía. ía. Los emplea empleados dos son son capaci capacitad tados os para para
desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos. Exis Existe ten n vari varios os conc concep epto toss del del sist sistem ema a de prod produc ucci ción ón Toyot oyota a y a cont continu inuac ació ión n se mencionan brevemente.
1.- Manufactura Justo a Tiempo , que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda. 2.- Autonomatiz Autonomatización ación (Jidoka) (Jidoka) cuyo cuyo signif significa icado do en japoné japonéss es contro controll de defec defectos tos autónomo. La autonomatización nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos. 3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía. 4.- Pensam Pensamien iento to creat creativo ivo o ideas ideas creat creativa ivass (Soiku (Soikufu) fu) que que signif significa ica capita capitaliz lizar ar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias. EL OUTSOURCING. Outsourcing es una estrategia empresarial a través de la cual se logra concentrar todos los recursos disponibles de la empresa en lo que su organización hace mejor y para lo cual fue creada, capitalizando las inversiones que proveedores externos han hecho en sus distintas áreas de especialidad. Generalmente, esto lleva a la creación de una estructura operativa nueva y diferente a la anterior. El outosourcing implica cambios organizacionales, la posible transferencia de activos intelectuales y físicos, sustitución de personal y una relación a largo plazo con un asociado externo, de allí que sea necesario estudiar detenidamente la situación antes de tomar la decisión. Cuatro pasos fundamentales deben tenerse en cuenta para llegar al outsourcing.
Análisis de la situación: Determinar cuáles son los beneficios fundamentales que los asociados aportarían. Clarificar los objetivos que tendría la relación y definir los alcances de la misma
Identificación - selección del proveedor: Establecer una comparación objetiva entre todas las compañías prestadoras del servicio. Es necesario definir lo que se requiere, así como las capacidades y las experticias que se recibirán vía outsourcing. Además, es recomendable que el socio posea compatibilidad cultural con la organización. Traspaso operativo : Mientras la nueva relación va madurando, hay que mantener una comunicación constante tanto con el nuevo socio como con los recursos humanos de la propia propia organi organizac zación ión.. Es neces necesari ario o inform informar ar sobre sobre la decisi decisión ón del del outsou outsourci rcing, ng, sus implicaciones y sus propósitos. Manejo de la relación: Se debe dedicar tanto tiempo como sea posible a planificar y decidir como se manejará la relación. Evaluar el rendimiento de los servicios a través de una estructura de identificación de problemas será una tarea que adquirirá la organización que vaya al outsourcing. LA "CADENA DE VALOR" La "Cadena de Valor" es el conjunto coordinado de actividades de una Empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Se comienza por las relaciones con los proveedores y el abastecimiento, se sigue con la fabricación o transformación, la comercialización y la entrega o distribución al cliente. Cada eslabón de la cadena de valor está unido a la fase siguiente y está orientado a satisfacer las necesidades del cliente y también desde el cliente y yendo hacia atrás. Cada eslabón debe procurar una ventaja competitiva, debe cargar con un costo inferior al que tienen los eslabones correlativos de las Empresas competidoras o agregar un mayor valo valorr a travé travéss de una una mejor mejor calid calidad ad o cara caract cter erís ístitica cass que que sean sean perc percib ibid idas as como como diferenciales. Podemos analizar la "Cadena de Valor" de una Empresa Industrial - transformadora de Materias Primas en productos elaborados nuevos- de acuerdo a las "Actividades" que se ejecutan en dicha Empresa
La "cadena de valores" son vínculos que trascienden y amplían el ámbito interno de la Empresa, destacando como los productos se insertan en las cadenas de valores del comprador y del proveedor.
EL ANÁLISIS de la CADENA de VALOR y la TOMA de DECISIONES Una (PyME - Comercial) - Distribuidora de materiales para Carpinterías - (Maderas, Aglomerados, Terciados, fenólicos, y sus materiales accesorios) con el afán de mejorar sus result resultado ados, s, encaró encaró estud estudios ios de la "Caden "Cadena a de Valor", alor", enfoca enfocando ndo los siguie siguiente ntess análisis: 1 - Las relaciones con el eslabón de los proveedores, y 2 - Las relaciones con el eslabón de los clientes Del análisis de las relaciones con los proveedores, llegó a la conclusión que por sus volúme volúmenes nes de adquis adquisici ición ón no podría podría lograr lograr modific modificar ar las presen presentac tacion iones es estánd estándar ar,, especialmente en los rubros de Terciados, Aglomerados y fenólicos, que le permitan obtener un mayor margen dentro de la cadena de valores. También determinó que la única manera de aumentar dichos márgenes era modificando los volúmenes de adquisición, para ello debería aumentar significativamente sus niveles de vent ventas as,, a trav través és de una una "mej "mejor or cali calida dad" d" que que sus sus comp compet etid idor ores es o por por algu alguna na
"característica que sea percibida como diferenciales" respecto a sus competidores. Resp Respec ecto to de la cali calida dad d de sus sus prod produc ucto tos, s, era era impos imposib ible le modif modific icar ar los los está estánd ndar ares es determinados por los proveedores, lo que lo ubica a la Empresa y la competencia en igualdad de condiciones. Del análisis de la "cadena de valor" de sus clientes, y por las características propias de los mismos - medianos y pequeños artesanos fabricantes de muebles y aberturas-, en sus actividades de transformación de las Materias Primas en productos terminados, adquiría gran relevancia - desde el punto de vista de costos y de calidad final, el corte "a medida"de los aglomerados, terciados y fenólicos. Como consecuencia de lo mencionado precedentemente, llegó a la conclusión de que debía analizar la "cadena de valor interna" a efectos de potenciar características que sean percibidas como diferenciales, que mejore los márgenes de la "cadena de valor" interna y de sus clientes. Luego de los estudios técnicos correspondientes, tomó la decisión de incrementar su invers inversión ión en maquin maquinas as y herram herramien ientas tas,, incorp incorpora orando ndo una cortad cortadora ora autom automatiz atizada ada de aglomerados, terciados y fenólicos a efectos de comercializar los mismos "a medida" de acuerdo a las especificaciones de los clientes. Modificó la "logística de salidas" respecto al mejoramiento del procesamiento de pedidos incorporando personal para la atención personalizada a clientes-, mayor celeridad en los envíos, mejorando los procedimientos de embarques e incorporando más medios de transporte. Respecto al "Marketing" encaro nuevas campañas de publicidad -ampliando los medios e intensificando la permanenciaCon las reformas introducidas se busco: 18.I 18.Inc ncre reme men ntar tar las las ven ventas tas de Aglom lomera erados dos, terc terciiados ados y fenó fenólilico cos, s, por las las características diferenciales en la satisfacción de las necesidades del cliente 19.Por efecto rebote, incrementar las ventas de accesorios 20.Incrementar los volúmenes de compras a los proveedores 21.La obtención de precios diferenciales por volúmenes de compra
REINGENIERÍA Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías. Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo. Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas esas tare tareas as se ejec ejecut utab aban an para para sati satisf sfac acer er exig exigen enci cias as inte intern rnas as de la prop propia ia organización de la empresa. Actualmente tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas
fuerzas son: clientes, competencia y cambio. CLIENTES Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. COMPETENCIA La tecn tecnol olog ogía ía tran transf sfor orma ma a la natu natura ralez leza a de la comp compet eten enci cia a y la inte intens nsifific ica. a. Las Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para manejar sus negocios. EL CAMBIO El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas. Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional. Lo grave es que estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Definición Formal de Reingeniería Propiamente hablando "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de proces procesos os para para alcanz alcanzar ar mejora mejorass espect espectacu aculare laress en medid medidas as crític críticas as y actua actuales les de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniería no es hace más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.
Varios oficios se combinan en uno La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con con erro errore res, s, demo demora rass y repe repetitici cion ones es.. Asim Asimis ismo mo,, redu reduce cen n cost costos os indi indire rect ctos os de adm adminis inistr trac ació ión n dad dado que los los emp emplea leados encar ncarg gado ados del del proc roceso eso asum asumen en la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
Los trabajadores toman decisiones En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre Entre los benefi beneficio cioss de comprim comprimir ir el trabaj trabajo o tanto tanto vertic vertical al como como horizo horizonta ntalme lmente nte se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente r ealmente es necesario hacerse antes o después. La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas
se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.
Los trabajos tienen múltiples versiones Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.
Se reducen las verificaciones y los controles Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. mi smo.
La conciliación se minimiza Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas.
Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas centralizadas-descentralizadas Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.
Tipos de cambios que ocurren cuando una empresa rediseña sus procesos Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real. Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obliga obligacio ciones nes -fecha -fechass límite límite conven convenida idas, s, metas metas de produc productiv tivida idad, d, normas normas de
calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles- , el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuá ¿Cuáll es por por ejem ejempl plo, o, el valor valor mone moneta tario rio de una una sold soldad adur ura? a? ¿O de los los dato datoss verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estr estrec echa hame ment nte e defi defini nido do.. Lo malo malo es que que esa esa efic eficie ienc ncia ia aume aument ntad ada a de tare tareas as estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han redi redise seña ñado do,, la contr ontrib ibuc ució ión n y el rend rendim imie ient nto o son son las las base basess prin princi cipa pale less de la remuneración.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proc proces eso o se conv convier ierte te en part parte e del del ofic oficio io del del equi equipo po.. Deci Decisi sion ones es y cues cuestition ones es interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos frag fragm menta entado doss. Con Con men menos gere gerent ntes es hay hay menos nos nive iveles les admin dminis istr tra ativ tivos y consecuentemente, consecuentemente, predominan las estructuras planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que que real realiz izan an el trab trabaj ajo o que que agre agrega ga valo valorr. En un ambi ambien ente te redi redise seña ñado do,, el caba caball desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
Consideraciones adicionales Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dina dinami miza zarr o mejo mejora rarr lo que que ya esta estamo moss haci hacien endo do? ? Por Por el cont contra rari rio, o, debi debier eran an preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
