Modelos de Negocios
…quien no se adapta…
…desaparece…
… cuesta mucho diferenciarse…
Sabemos que… La innovación es la principal “herramienta” para competir
…
y sabemos como innovar y generar opciones…
es esto
innovación
?
?
… Sabemos que la Innovación es la implementación
rentable de ideas
tipos de innovación
Innovación tecnológica
innovación operacional
Innovación de producto
innovación de modelos de negocios
modelos de negocios
?
?
veamos una historia…
Este es Eric
Eric trabaja en….
le interesó la industria de la música por…
la onda…
y el glamour…
ha salido con…
Perla los Jueves…
Sara los Viernes…
Cindy los Sábados…
pero las cosas han cambiado…
Ventas de CDs
ahora Eric trabaja los…
Jueves…
Viernes…
y Sábados…
él culpa a …
por lo que contrató a…
Smith and Craig Abogados
para demandar a…
Lisa, de 12 años que baja música ilegalmente
pero es esta la solución?
Lo que Eric debió haber hecho…
INNOVACIÓN DE NEGOCIOS
mientras Eric se lamenta
otros están innovando…
en AMIE st. las canciones
parten desde
0. – USD
pero entre más una canción
es bajada…
… más es lo que AMIE st. cobra
ESTO ES
INNOVACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS
eso no es todo…
Nokia esta lanzando un servicio “all-you-can-eat” de música…
se llama Nokia “viene con música”
pagas una “subscripción” mensual…
…y escuchas todo lo que quieras
ESTO ES
INNOVACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS
y hay más…
ofrece un servicio súper atractivo…
imagina andas de compras…
o en el gimnasio…
y escuchas una canción que te gusta…
… pero no conoces ni el nombre de la canción ni del cantante
con Shazam tu puedes…
marcar un número…
acercar tu teléfono a los parlantes…
…y recibir el nombre del artista y de la canción por SMS
y cuál es el negocio?
…el cobro por los SMS
…y comisión de ventas
ESTO ES
INNOVACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS
y por supuesto está…
pero…
¿qué es un Modelo de Negocios?
un modelo de negocios describe como una empresa se organiza para crear valor y por lo tanto generar ingresos
¿por qué hablar de Modelo de Negocios?
Las compañías que invierten en innovación de modelos de negocios tienen un mayor crecimiento del margen operacional que las compañías que centran sus esfuerzos en innovación operacional
IBM Estudio Global de director general 2006
Crecimiento de Margen Operacional
[Fuenrte:IBM, Global CEO Study 2006]
Principales Beneficios
[Fuenrte:IBM, Global CEO Study 2006]
ok….pero
como se describe un modelo de negocios?
sin un idioma común
como se explica un modelo de negocios?
1% Strategy
!
Texto
18%
300%
Texto
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como se implementa un modelo de negocios?
con métodos obsoletos
como evalúas el éxito de un modelo de negocios?
sin saber que medir
Como se modifica e innova un modelo de negocios?
sin las herramientas adecuadas
entonces…
necesitamos una metodología para describir los modelos de negocios…
..con métodos claros que faciliten el análisis…
en los 80s…
ahora…
mmm…
?
?
veamos…
4
áreas
¿COMO?
¿QUE?
¿CUANTO?
¿QUIEN?
9
bloques
Segmentos de clientes
Business Model Genera/on Book.
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Genera/on Book.
Canales de distribución y comunicación
Business Model Genera/on Book.
Relación con el cliente
Business Model Genera/on Book.
Flujos de ingreso
Business Model Genera/on Book.
Recursos clave
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Actividades clave
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Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Genera/on Book.
Estructura de costos
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2 7 Ac/vidades clave
mediante la realización de una serie de ac/vidades fundamentales
Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y sa/sfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
4
Relación con el cliente se establecen y man/enen con cada segmento de clientes
1
8 Red de partners Algunas ac/vidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
9
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Business Model Genera/on Book.
Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
6
Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
3
Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
5
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Genera/on Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Genera/on Book.
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BLOQUES CONSTRUCTIVOS SEGMENTOS DE CLIENTES
Mercado masivo Nicho de mercado Segmentado Diversificado Plataforma múltiple
Define los diferentes grupos de personas u organizaciones para servir y alcanzar un objetivo empresarial.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
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BLOQUES CONSTRUCTIVOS PROPUESTA DE VALOR
CARACTERÍSTICAS Novedad Desempeño Personalización “Hace el trabajo” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de costos Reducción de riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad
Describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento específico de clientes.
¿Qué valor estamos entregando a los clientes? ¿Cuál problema estamos ayudando a resolver? ¿Cuál necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?
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BLOQUES CONSTRUCTIVOS CANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN
FASES 1. Concientización 2. Evaluación 3. Venta 4. Entrega 5. Post-venta
Describe como una compañía se comunica y llega a su segmento de clientes para ofrecer una propuesta de valor.
¿A través de que canales nuestros segmentos de clientes quieren ser alcanzados? ¿Cómo podemos alcanzarlos ahora? ¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son los más rentables? ¿Cómo podemos integrarlos a las rutinas de nuestros clientes?
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BLOQUES CONSTRUCTIVOS RELACIÓN CON LOS CLIENTES
EJEMPLOS Asistencia personal Asistencia personal dedicada Auto-servicio Servicio automatizado Comunidades
Describe los tipos de relaciones establecidas en una compañía con segmentos establecidos
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de clientes? ¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Cuán costosas son? ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
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BLOQUES CONSTRUCTIVOS FUENTE DE INGRESOS
TIPOS Venta de activos Fee por tasa de uso Fee por suscripción Arriendo/Leasing
Precios Fijos Lista de precios Según características del producto Según segmento de clientes Según el volumen Precios dinámicos Negociación Gestión del rendimiento Subastas - Licitaciones
Representa la caja de efectivo de la empresa, generada a partir de cada segmento de clientes (los gastos deben restarse de los ingresos parar crear ganancias.
¿Por cual valor nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar? ¿Actualmente porque se paga? ¿Cómo están pagando? ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?
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BLOQUES CONSTRUCTIVOS RECURSOS CLAVES
TIPOS DE RECURSOS Físicos Intelectuales (patente de marcas, derechos de autor, información) Humanos Financieros
Describe los activos más importantes requeridos para hacer trabajar el modelo de negocio.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución? ¿Qué recursos clave requiere nuestra relación con los clientes? ¿Qué recursos clave requiere nuestros flujos de ingresos?
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BLOQUES CONSTRUCTIVOS ACTIVIDADES CLAVES
CATEGORIAS Producción Resolución de problemas Plataforma/Redes Co-creación
Describe las cosas más importantes que una compañía debe hacer para hacer funcionar el modelo de negocio.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución? ¿Qué actividades clave requiere nuestra relación con los clientes? ¿Qué actividades clave requiere nuestros flujos de ingresos?
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BLOQUES CONSTRUCTIVOS ALIANZAS CLAVE (RED DE PROVEEDORES)
MOTIVACIONES PARA ALIARSE Optimización y economía Reducción de riesgos e incertidumbre Adquisición de recursos o actividades determinadas
Describe la red de proveedores y socios que hacen trabajar el modelo de negocio.
¿Quiénes son tus aliados clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Cuáles recursos clave adquirimos desde nuestros aliados? ¿Cuáles actividades clave realizan nuestros aliados?
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BLOQUES CONSTRUCTIVOS ESTRUCTURA DE COSTOS
SI EL NEGOCIO ESTÁ: Impulsado por los costos (Bajos precios, automatización máxima, outsourcing) Impulsado por el valor (creación valor, premium)
EJEMPLO DE CARACERÍSTICAS: Costos fijos Salarios, arriendo,utilidades Costos variables Economía de escalas
Describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocio.
¿Cuáles son los costos inherentes más importantes en nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más costosos? ¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
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1 Separación Hay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes • Basados en las innovaciones de productos • Basados en la infraestructura
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Los tres /pos pueden coexis/r en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en en/dades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados.
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1 Separación
TELCO
Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compi/eron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compar/endo la red con sus compe/dores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su ac/vo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
2 Long Tail El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más. Se centra en ofrecer una gran can/dad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes.
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Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados
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2 Long Tail MODELO DE NEGOCIO
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2 Long Tail MODELO DE NEGOCIO
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3
plataformas múl/ples Estos modelos de negocios basados en plataformas múl/ples, /enen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y dis/ntos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos.
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A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se ex/ende atrayendo más usuarios, (efecto Red)
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3 mul/plataforma MODELO DE NEGOCIO
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3 mul/plataforma MODELO DE NEGOCIO
sellaband.com
4 Gra/s Los modelos de negocios ¨Gra/s¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita con/nuamente.
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Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes.
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4
MODELO DE NEGOCIO
gra3s / 3 3pos
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MODELO DE NEGOCIO
gra3s / freemium
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MODELO DE NEGOCIO
gra3s / freemium
5 años en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas gra/s realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
"Every industry that becomes digital eventually becomes free" Chris Anderson
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"The demand you get at a price of zero is many /mes higher than the demand you get at a very low price" Kar/k Hosanagar
4
MODELO DE NEGOCIO
gra3s / cebo y anzuelo
Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios .
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Ejemplos : Gilleie, Epson, HP (impresora y cartuchos)
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5 Abiertos Los modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a par/r de la colaboración con los clientes y socios externos. Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas. Business Model Genera/on Book.
5Abierto
MODELO DE NEGOCIO
Open Innova/on Marketplace
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Ejemplo comparado LA INDUSTRIA EDITORIAL: ANTIGUO MODELO | NUEVO MODELO
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E J E M P L O C O M PA R A D O
Industria Editorial Antiguo Modelo
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Industria Editorial Antiguo Modelo
ADQUISICIÓN DE CONTENIDO PUBLICACIÓN VENTAS CONTENIDO GENERAL (Idealmente hits o best-seller) NOWHOW DE EDICIÓN Y PUBLICACIÓN
AUDENCIA EN GENERAL
RED DE TIENDAS RETAIL
CONTENIDO
PUBLICACIÓN VENTA AL POR MAYOR MARKETING
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Nuevo Modelo
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Industria Editorial Nuevo Modelo
E J E M P L O C O M PA R A D O
Industria Editorial Nuevo Modelo
COMUNIDADES DE INTERÉS
DESARROLLO DE PLATAFORMA LOGÍSTICA
IMPRENTA POR DEMANDA
PLATAFORMA INFRAESTRUCTURA DE IMPRENTA POR DEMANDA
SERVICIOS DE AUTO PUBLICACIÓN
MERCADO PARA CONTENIDO DE NICHO
PERFIL DE AUTORES ONLINE
NICHO DE AUTORES
NICHO DE AUDENCIAS LEEME.CL
DESARROLLO DE PLATAFORMA
COMISIÓN POR VENTA
GESTIÓN Y MANTENCIÓN PLATAFORMA
FEE POR SERVICIO DE PUBLICACIÓN
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