Introducción a la Gestión de Proyectos Proyecto se refiere refiere a todas las acciones que deben deben realizarse para cumplir cumplir con una una necesidad definida dentro de los plazos. Así, ya que el proyecto es una acción temporaria que tiene principio y fin, que utiliza recursos identificados (humanos y materiales) durante su ejecución, y que tiene un costo, deberá tener recursos presupuestados y una hoja de balance independiente independiente a la de la compañía. La dificultad de la gestión de un proyecto radica en gran medida en la cantidad de personas involucradas. De hecho, en contrapartida con los proyectos personales o internos en pequeña escala para los cuales la necesidad y la respuesta para dicha necesidad puede ser provista por la misma persona o un grupo limitado de personas, en un proyecto en el sentido profesional profesional la expresión de una necesidad y la satisfacción de esta esta necesidad generalmente generalmente es responsabilidad de diferentes personas. Así, es necesario asegurarse que el producto que se esta creando cumpla claramente con las expectativas del cliente. En contraposición con el modelo tradicional comercial en el que el cliente compra un producto ya fabricado para que cumpla con una necesidad específica que debe estar claramente expresada. Esta expresión de las necesidades es incluso mas difícil difícil ya que generalmente el proyecto proyecto no tiene precedentes dentro de la compañía dado que es una novedad. En forma opuesta, opuesta, generalmente generalmente es difícil resumir soluciones existentes existentes y concentrarse solamente en las necesidades en términos funcionales.
Conceptos Básicos para la Gestión de Proyectos La Gestión de Proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, con el fin de cumplir sus requerim r equerimientos. ientos. Se puede describir como un proceso de planteamiento, ejecución y control de un proyecto, desde su comienzo hasta su conclusión, con el propósito de alcanzar un objetivo final en un plazo de tiempo determinado, con un coste y nivel de calidad determinados, a través de la movilización de recursos técnicos, financieros y humanos. Incorporando variadas áreas del conocimiento, su objetivo final es el de obtener el mejor resultado posible del trinomio coste-plazo-calidad. En resumen, la gestión de proyectos suma áreas tan distintas como la incorporación del proyecto, la gestión de costes, la gestión de calidad, la gestión del tiempo, la gestión de recursos humanos o la gestión de la comunicación (entre (entre los miembros y el exterior). Así, la gestión de proyectos forma un ciclo dinámico que transcurre del planteamiento a la ejecución y control.
Técnicas y Herramientas de Gestión de Proyectos Hay una gran variedad de técnicas utilizadas en el planteamiento y control de proyecto, a saber, los Gráficos de Gantt (incluyendo cronogramas, gráficos de carga, entre otros), el PERT (Programe Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method). A nivel informático también han sido desarrolladas varias aplicaciones de apoyo al proceso de de gestión de proyectos. PMBOK En el mundo de la Gestión de Proyectos, el PMBOK puede ser considerado como la Biblia de la Gerencia de Proyectos. Sin embargo, si uno no ha profundizado mucho en el área de proyectos pero busca direccionar su carrera hacia esta esta área de especialización, conocer conocer qué es el PMBOK es el paso inicial para poder comprender la amplitud de la gestión de proyectos y su importancia para una organización. PMBOK es el estándar para la Administración Administración de Proyectos y cuyas siglas significan significan en inglés Project Management Body of Knowledge. Éste a su vez puede ser entendido como una colección de sistemas, procesos y áreas de conocimiento que son universalmente aceptados y reconocidos como los mejores dentro de la gestión de proyectos. El comprendido de información proveída en el PMBOK provee a todo profesional que desee especializarse en ésta área de los fundamentos de la administración de proyectos para poder aplicarlo en campos tan disimiles como la electrónica, el desarrollo de software, construcción, proyectos web, proyectos en industrias alimentarias, etc. PMI Project Management Institute, Institute, es la asociación profesional sin fines de lucro mas importante y de mayor crecimiento a nivel mundial que tiene como misión convertir a la gerencia de proyectos como a actividad indispensable para obtener resultados en cualquier actividad de negocios. En la práctica es un grupo de profesionales de proyectos de la gerencia de proyectos que se dedican a promover el desarrollo del conocimiento y competencias básicas para el ejercicio profesional. A la se ha convertido en la acreditación mas requerida por las empresas para la contratación de profesionales en el área de la gerencia de proyectos. El PMI ofrece a sus afiliados una serie de recursos para el avance del conocimiento del profesional de la gerencia de proyectos tales como el desarrollo de estándares, un programa amplio de investigación, programas educativos para entrenamiento y adquisición de nuevos conocimientos, oportunidades para establecer redes de pares
Técnicas y Herramientas de Gestión de Proyectos Hay una gran variedad de técnicas utilizadas en el planteamiento y control de proyecto, a saber, los Gráficos de Gantt (incluyendo cronogramas, gráficos de carga, entre otros), el PERT (Programe Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method). A nivel informático también han sido desarrolladas varias aplicaciones de apoyo al proceso de de gestión de proyectos. PMBOK En el mundo de la Gestión de Proyectos, el PMBOK puede ser considerado como la Biblia de la Gerencia de Proyectos. Sin embargo, si uno no ha profundizado mucho en el área de proyectos pero busca direccionar su carrera hacia esta esta área de especialización, conocer conocer qué es el PMBOK es el paso inicial para poder comprender la amplitud de la gestión de proyectos y su importancia para una organización. PMBOK es el estándar para la Administración Administración de Proyectos y cuyas siglas significan significan en inglés Project Management Body of Knowledge. Éste a su vez puede ser entendido como una colección de sistemas, procesos y áreas de conocimiento que son universalmente aceptados y reconocidos como los mejores dentro de la gestión de proyectos. El comprendido de información proveída en el PMBOK provee a todo profesional que desee especializarse en ésta área de los fundamentos de la administración de proyectos para poder aplicarlo en campos tan disimiles como la electrónica, el desarrollo de software, construcción, proyectos web, proyectos en industrias alimentarias, etc. PMI Project Management Institute, Institute, es la asociación profesional sin fines de lucro mas importante y de mayor crecimiento a nivel mundial que tiene como misión convertir a la gerencia de proyectos como a actividad indispensable para obtener resultados en cualquier actividad de negocios. En la práctica es un grupo de profesionales de proyectos de la gerencia de proyectos que se dedican a promover el desarrollo del conocimiento y competencias básicas para el ejercicio profesional. A la se ha convertido en la acreditación mas requerida por las empresas para la contratación de profesionales en el área de la gerencia de proyectos. El PMI ofrece a sus afiliados una serie de recursos para el avance del conocimiento del profesional de la gerencia de proyectos tales como el desarrollo de estándares, un programa amplio de investigación, programas educativos para entrenamiento y adquisición de nuevos conocimientos, oportunidades para establecer redes de pares
profesionales locales para la discusión de asuntos de interés, conferencias y la emisión de certificaciones para el ejercicio profesional reconocidas internacionalmente. internacionalmente. Tales credenciales son: 1. 2. 3. 4. 5.
Certified Associate in Project Management (CAPM). Project Management Professional (PMP). PMI Scheduling Professional (PMI-SP). PMI Risk Management Professional (PMI-RMP). Program Management Professional (PgMP).
CICLO DE VIDA VS GESTIÓN. 1. Ciclo de vida de un proyecto: Cada una de las fases que hay que desarrollar para obtener el producto o servicio asociado.
2. Gestión del proyecto: Metodología para planificar, ejecutar y controlar las fases de una manera más efectiva (con más probabilidades de éxito).
Fases de la Gestión de Proyectos Existen diversos enfoques de la gestión de actividades del proyecto incluyendo agilidad, enfoque interactivo incremental y progresivo.
FASES
Iniciación: Determina la naturaleza y el alcance del desarrollo. Si esta etapa no se realiza bien, es poco probable que el proyecto tenga éxito en satisfacer las necesidades de la empresa. El proyecto clave aquí son los controles necesarios se incorporen al proyecto. Las deficiencias deben ser notificadas y una recomendación que debe hacerse para solucionarlos.
Planificación: Después de la etapa de iniciación, se diseña el sistema de trabajo. En ocasiones un pequeño prototipo del producto esta construido y probado. La prueba se realiza generalmente por una combinación de los examinadores y usuarios finales, y puede ocurrir después de que el prototipo esta construido o simultáneamente Los controles deben ser en el lugar que garantiza que el producto final deberá cumplir las especificaciones de la carta del proyecto. Los resultados de la fase de diseño debe incluir un diseño de producto que satisface el patrocinador del proyecto, el usuario final, y necesidades de los negocios.
Ejecución: Consiste en la ejecución de los procesos utilizar para completar los trabajos definidos en el plan de gestión de proyectos para lograr los requisitos del
proyecto. El proceso de ejecución implica la coordinación de personas y recursos, así como la integración y realización de las actividades del proyecto, de conformidad con el plan de gestión de proyectos. Los productos son producidos como resultados de los procesos realizados tal como se define en el plan de gestión del proyecto.
Control: El seguimiento y control consiste en procesos realizados para observar la ejecución del proyecto para que los problemas potenciales se puedan identificar en forma oportuna y se pueden adoptar medidas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto. El beneficio clave es que el rendimiento del proyecto es observado y medido regularmente para identificar las variantes del plan de gestión de proyectos. En proyectos multifase, el proceso de supervisión y control también proporciona retroalimentación entre las fases del proyecto, a fin de implementar acciones correctivas o preventivas para que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto.
Cierre: Incluye la aceptación formal del proyecto y la terminación de la misma. Las actividades administrativas incluyen el archivo de los documentos e informar de las conclusiones. Esta fase consiste en: a. Cerrar proyecto: finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de proceso para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto. b. Cierre del contrato: completar y resolver cada contrato y cerca de cada contrato, aplicable al proyecto o fase del proyecto.
Planificación de Proyectos La gestión de proyectos es una disciplina relativamente joven, aunque de importancia creciente en distintos entornos, en incluso trascendental en ámbitos como el nuestro de la Ingeniería de Telecomunicaciones. Así, se está convirtiendo en pieza esencial en muchos sectores como materia destinada al manejo de actividades singulares de carácter temporal,
que maximiza la probabilidad de consecución de resultados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad esperada. La gestión de proyectos es la rama de la ingeniería de administración y dirección que se encarga de la planificación y el control de proyectos. Por planificación entenderemos todas aquellas tareas orientadas a planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio, mientras que el las actividades de control se encargan de la monitorización y seguimiento del progreso del proyecto. Si tomamos la definición dada por la American Management Association, tenemos que "la planificación consiste en determinar qué se debe hacer cómo debe hacerse, quién es el responsable de que se haga y por qué". Por otra parte, según el Project Management Institute, nos define la gestión de proyectos (o project management) como la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, a fin de cumplir los requerimientos de este. La gestión de proyectos se consigue mediante el desarrollo de procesos tales como: iniciación, planificación, ejecución, control y finalización. El equipo de proyectos dirige el trabajo desarrollado en los proyectos, y estos trabajos normalmente abarcan:
Cobertura de las demandas: Objetivo, Tiempo, Coste, Riesgo y Calidad Mantenimiento de las necesidades y expectativas Identificación de los requerimientos
Es importante tener en cuenta que muchos de los procesos asociados a la gestión de proyectos, son de naturaleza iterativa. Esto se debe en parte a la existencia y la necesidad de un desarrollo progresivo del proyecto conforme avanza su ciclo de vida (procesos dinámicos), puesto que cuanto más conocemos sobre el proyecto, mejor podremos gestionarlo. También analizaremos la importancia de una correcta planificación, que tendrá siempre por objetivo la optimización de los recursos en conjunción con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales prefijadas, y así mantener la máxima probabilidad éxito en el proyecto. La planificación es el proceso de establecer metas y elegir medios de alcanzarlas, es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.
Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción Acción global o conjunto de medidas pertenecientes a un plan establecido y concreto, realizado a la consecución de un fin. Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan.
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica.
Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además son guía para:
la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; Los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados. pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.
Todo proyecto conlleva la realización de una serie de actividades para su desarrollo. El objetivo es obtener una distribución de las actividades en el tiempo y una utilización de los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con las condiciones exigidos de:
Plazo de ejecución. Tecnología a utilizar. Recursos disponibles. Nivel máximo de ocupación de dichos recursos.
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS. La programación de actividades debe aportar al director de proyecto un calendario de ejecución del proyecto donde se refleje la fecha de inicio y finalización de las distintas actividades en las que se ha descompuesto el proyecto. Para poder definir dicho calendario se hace necesario conocer la duración de cada actividad y su orden, así como la fecha de inicio del proyecto.
Propuesta Diseñar una propuesta es en realidad la creación de un plan para un proyecto eficaz: un plan que le guiará a usted y a su organización, a través de la vida del proyecto. La introducción proporciona un vistazo general del proyecto propuesto. Los puntos que son importantes de transmitir son, por lo general, el nombre del proyecto, la organización, un resumen del proyecto de una página que incluya los resultados esperados, el tiempo estimado de duración del proyecto, la o las personas encargadas de su administración y las fuentes totales de financiamiento para el proyecto (contribuciones, donante asociados, etc.), además de lo que usted está solicitando.
METAS Y OBJETIVOS Enfóquese en la importancia de una exposición simple y directa de las metas y objetivos del proyecto. Estos son dos de los elementos básicos que forman cualquier propuesta.
1 Metas son los resultados, a largo plazo, que el proyecto pretende lograr. El proyecto debe ser una parte de una estrategia total para cumplir la misión de la organización. Las metas del proyecto son una expresión de cómo encaja con las aspiraciones a largo plazo de la organización. 2 Objetivos de un proyecto responden directamente a la misión de la organización, son los productos específicos que guían las acciones de la organización y que derivan en actividades. Es de gran ayuda plantear los objetivos en términos precisos, cuantificables y dentro de un plazo determinado.
Los objetivos, al igual que las metas, deben estar directamente relacionados con la ejecución, monitoreo y plan de evaluación del proyecto.
PLANTEAMIENTO DE LA NECESIDAD El planteamiento de la necesidad describe el problema específico sobre el cual se enfocará el proyecto. Este deberá centrar su atención sobre los grupos que se verán impactados. El planteamiento deberá incluir el lugar en donde se llevarán a cabo las actividades del proyecto y los beneficiados. Ilustre la importancia del proyecto a través de una descripción de la situación y del trabajo que se lleva actualmente en dicha área. Su planteamiento del problema o necesidad específica deberá comunicar su conocimiento del área y de todos los asuntos relevantes. Pregúntese:
¿Por qué se está emprendiendo este proyecto? ¿Por qué es éste el mejor método? ¿Qué problemas y necesidades específicas cubrirá? ¿Quiénes / qué serán los beneficiarios directos e indirectos del proyecto?
ANTECEDENTES DE UNA ORGANIZACIÓN La sección de antecedentes de una organización deberá resumir el propósito, las capacidades y la razón por la cual su organización está en capacidad de llevar a cabo este proyecto. El énfasis en esta sección deberá incluir también credibilidad y experiencia previa en el campo del proyecto. Si esta es la primera vez que su organización lleva a cabo este tipo de proyecto, describa las habilidades y pericia con que cuenta su organización.
Al resaltar los puntos fuertes pregúntese:
¿Por qué está su organización bien adaptada y preparada para realizar este proyecto? ¿Cuáles son sus recursos, puntos fuertes, reputación y experiencia, entre otros?
ENFOQUE Y OPERACIONES La sección de enfoque y operaciones debe describir los métodos y actividades que se usarán en el proyecto. Según el formato, las propuestas pueden incluir planes de ejecución que delinean todas las actividades del proyecto. Por lo general, incluye el plan de trabajo y un cronograma. El plan debe responder a las siguientes preguntas:
¿Cómo?
• ¿Cómo logrará el proyecto sus objetivos? • ¿Cuáles serán sus principales actividades? •
¿Cómo será conducido el proyecto?
¿Dónde?
• ¿Dónde estará localizado el proyecto?
¿Cuándo?
• ¿Cuándo ocurrirá el desarrollo del proyecto? • ¿Cuándo ocurrirán las actividades del proyecto? • ¿Cuándo, cómo y quién coordinará las actividades, agencias colaboradoras, otras organizaciones y el gobierno? • ¿Cuáles son las fechas claves para el proyecto durante su
ciclo de vida?
¿Por qué?
• ¿Por qué es necesario realizar el proyecto?
MONITOREO, EVALUACIÓN E INFORMES. Toda organización debe poder seguir la trayectoria del progreso de sus proyectos a través de un sistema de monitoreo y evaluación. El diseñar un proceso de monitoreo y evaluación para cada proyecto le permitirá a su organización examinarlo con claridad, medir sus metas, monitorear el logro de sus objetivos y determinar un marco cronológico para los resultados esperados. El sistema deberá incluir
procesos para vigilar el avance del proyecto, para someter informes sobre estos avances y para evaluar el estado de las actividades. La propuesta también deberá describir el método para retener y presentar lo que se ha aprendido, tanto para su organización como para las organizaciones colaboradoras involucradas en el proyecto. Este proceso es crítico para la comprensión continua de su evolución y para mejorar su eficacia. Otro punto crítico es el decidir quién llevará a cabo el monitoreo y la evaluación y si dicha evaluación se hará con personal de la organización o asesores externos. El plan de monitoreo debe presentar el método para revisiones continuas y mediciones del avance del proyecto con relación a sus objetivos y metas. De esta forma se podrán planificar continuamente mejoras tanto en las actividades como en el manejo del proyecto. El monitoreo se enfoca en mediciones periódicas del avance del plan de trabajo y de los logros intermedios de importancia. El plan de monitoreo responde a las siguientes preguntas:
¿Cómo se medirá el avance? ¿Cómo vigilará la ejecución del proyecto con bases continuas? ¿Cuáles son los factores críticos del proyecto que estará vigilando? ¿Cómo se beneficiará su organización con esta información? ¿Cómo va a recopilar los datos para la evaluación? ¿Quién llevará a cabo el monitoreo y la evaluación?
El plan de evaluación es una revisión periódica y planificada del proyecto que resum e “el pulso” del mismo, las lecciones aprendidas, las actividades realizadas y su impacto sobre los beneficiarios. Una evaluación debe tomar una perspectiva amplia de las actividades del proyecto. El plan de evaluación responde a las siguientes preguntas:
¿Cómo medirá el impacto? ¿Cómo medirá el éxito y los efectos del proyecto? ¿Qué le dirán los factores críticos u indicadores de logro que usará para medir el impacto del proyecto? ¿Qué diferencia causará el proyecto en los beneficiarios?
Los informes son herramientas que sintetizan los resultados del proyecto, incluyen documentación periódica de su avance. También pueden incluir actualizaciones financieras, avances en la ejecución y evaluaciones periódicas. El informe debe ser escrito para ser revisado por el administrador del proyecto, el director ejecutivo, así como los grupos de beneficiarios, etc., quiénes estarán interesados en el progreso continuo del proyecto. Los informes responden a la pregunta:
1. ¿Cómo se va a transmitir los resultados obtenidos?
¿Qué información continua se tendrá que vigilar y evaluar? ¿Cómo va a incorporar en el proyecto de los resultados obtenidos? ¿Qué información será requerida por terceros (grupos locales, colaboradores, etc.)? ¿Para quién va dirigido el informe?
PRESUPUESTO Un buen presupuesto se prepara después de una planificación cuidadosa y de una evaluación de las capacidades, metas y objetivos. El presupuesto es el plan financiero para la duración del proyecto. Dicho plan incluye las contribuciones en especie, las contribuciones en efectivo, contribuciones proporcionadas por los beneficiarios o por otros y los aportes de la misma organización. Es conveniente incluir una breve descripción de los procesos requeridos para administrar fondos en su organización, identificar al banco que su organización utiliza, presentar su sistema de informes financieros y el nombre de la persona responsables de la contabilidad de su organización. El presupuesto resume todos los recursos necesarios para el proyecto planificado, incluyendo salarios del personal, materiales y costos indirectos. El presupuesto especifica los aportes de su organización en especie (espacio físico, equipos, materiales). También detalla cuánto dinero se necesita y como será asignado. Este elemento es crítico para una administración eficaz de los fondos del proyecto.
SUSTENTABILIDAD La sección de sustentabilidad debe incluir una explicación breve del ciclo de vida del proyecto. La sección debe describir cómo el impacto del proyecto continuará después que éste haya terminado, o en caso de proyectos continuos, debe describir cómo continuará sus gestiones una vez concluidos los fondos solicitados. La sustentabilidad de un proyecto tiene muchas dimensiones: técnica, administrativa, ambiental, social y financiera. Debido a que dicha sustentabilidad depende de la influencia mutua de todas sus dimensiones, el fracaso en un área puede poner en peligro la sustentabilidad de todo el proyecto.
MATERIALES DE APOYO Los materiales de apoyo deben incluir cualquier material adicional que clarifique y refuerce al proyecto, incluyendo los currículo vitae del personal clave, folletos e información sobre la organización, cartas de apoyo, ejemplos de materiales del proyecto, entre otros.
Supervisión y Revisión del Proyecto Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas, la razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Un proyecto también es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Cuando se plantea un proyecto del tipo que sea, no siempre el proyectista es el ejecutor del proyecto, pero la empresa elegida debe ejecutar la obra e instalaciones de conformidad con el proyecto ejecutivo. En ciertos casos, la empresa constructora puede aportar modificaciones al proyecto original, con algunas diferencias en la aplicación de la tecnología propuesta, pero debe presentar los cálculos, planos y explicaciones de éstos cambios el Supervisor de la obra, quien puede aprobar o rechazar estos cambios. Es aconsejable que en estos casos se nombre oficialmente un "Supervisor" que representará los intereses del cliente, verificando en permanencia que la constructora respete el proyecto, no cambie los parámetros y construya según el Reglamento de Construcción. Las fases de planificación y programación son cruciales, sin embargo, pocas veces los planes se cumplen al pie de la letra; los materiales llegan tarde, el trabajo lleva más tiempo del previsto, etc. Llamamos seguimiento al proceso de recopilación de datos sobre el funcionamiento real del proyecto y su incorporación al programa, así como la obtención de los informes pertinentes para que el director y el personal implicado esté informado de los cambios ocurridos frente a la programación de trabajos inicial. Llamamos control a la función que utiliza los datos proporcionados por el seguimiento para llevar la ejecución real del proyecto de acuerdo con los planes previstos. La evaluación es una fase posterior al control. En la fase de evaluación es donde haremos juicios sobre la calidad y efectividad del proyecto. En definitiva, controlar implica tomar las medidas correctivas necesarias cuando los hechos difieren de lo previsto más de lo que se considera admisible para cada proyecto. Para establecer un seguimiento adecuado del proyecto, necesitaremos conocer qué información es la que se necesita para realizar un control efectivo del mismo. Así, dependiendo de las características del proyecto se actualizará el programa semanal, mensualmente, etc. El último paso de la Gestión de Proyectos es la Evaluación. Cuando hemos acabado tenemos la oportunidad de aprender de nuestros errores. El análisis de los mismos hará las decisiones futuras más realistas. Por ejemplo, debemos preguntarnos si hemos infraestimado la duración de las actividades, si las prelaciones establecidas han sido
correctas, si hemos asignado el trabajo al personal adecuado o si ha habido retrasos en la recepción del material, así como si la calidad era apropiada.
La evaluación de proyectos, es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación entre el estado actual y el estado previsto en su planificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta capacidad poseería para cumplirlos. La evaluación de proyectos consiste en comparar los costos con los beneficios que estos generan, para así decidir sobre la conveniencia de llevarlos a cabo. Esta pretende abordar el problema de la asignación de recursos en forma explícita, recomendado a través de distintas técnicas que una determinada iniciativa se lleva adelante por sobre otras alternativas de proyectos. Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin proyecto, la comparación de lo que sucede con el proyecto vs lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo. En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover mayor eficiencia en la asignación de recursos. Cabe precisar que la evaluación no es un fin en sí misma, mas bien es un medio para optimizar la gestión de los proyectos
Informes TIPOS DE INFORMES Por la materia que abarcan se clasifican en:
CIENTÍFICOS: se refieren a temas de ciencia y utilizan un lenguaje propio y riguroso; pertenecen a la categoría de «memorias científicas». TÉCNICOS: se desarrollan en las organizaciones públicas o privadas sobre temas de sociología, antropología, psicología social, etc.; su lenguaje es accesible, pero mantiene el rigor de la investigación científica. DE DIVULGACIÓN: destinados al público en general; su lenguaje se adapta a una persona de mediana cultura. MIXTOS: destinados tanto a instituciones como al público en general; su lenguaje se adapta a los dos destinatarios.
Por la extensión que tienen pueden ser:
Breves Extensos
Por las características textuales (EL INFORME) se clasifican en:
EXPOSITIVOS: contienen una información o una descripción del tema o unas instrucciones. No es necesario incluir conclusiones, de interpretación o evaluación; a veces, reciben el nombre de dossier (conjunto de informaciones, documentos o papeles recopilados sobre una persona o un asunto). ANALÍTICOS: tienen como objetivo justificar una decisión o acción “ya realizada o, al menos, proyectada”. Se denominan también propuesta o proyecto. PERSUASIVOS: pretenden “convencer al destinatario para que tome una decis ión en la línea de lo que se expone en el informe”. Proponen un plan de acción (es el
informe más utilizado en consultoría).
CONTENIDO DEL INFORME Aspectos formales:
Portada Título del proyecto Empresa que solicita el proyecto (cliente) Empresa que realiza el proyecto
Aspectos Legales:
Documento de entrega y finalización Documento / contrato de solicitud
Índice:
Contenidos del documento Índice de gráficos Índice de tablas Índice de figuras
Informe directivo:
Objetivos del estudio Principales resultados Conclusiones Recomendaciones
PMI (Project Management Institute) Es una organización internacional líder en el mundo, que administra un programa de certificación reconocido y aceptado mundialmente. Sirve a profesionales y organizaciones, credenciales que certifiquen experiencia en gestión de proyectos y recursos para el desarrollo profesional, la creación de redes y la comunidad. El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia fundamental en el ámbito de la dirección de proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo profesional. En su carácter de referencia fundamental, esta norma no está completa ni abarca todos los conocimientos. Se trata de una guía, más que de una metodología. Se pueden usar diferentes metodologías y herramientas para implementar el marco de referencia. El Anexo D presenta ampliaciones por área de aplicación y el Anexo E enumera fuentes de información adicional sobre la dirección de proyectos. Además de las normas que establecen pautas para los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos, el Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management Institute sirve de guía a los profesionales de la dirección de proyectos y descríbelas expectativas que tienen de sí mismos y de los demás. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management Institute precisa las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad. Requiere que quienes se desempeñan
en este ámbito demuestren compromiso con la conducta ética y profesional. Conlleva la obligación de cumplir con leyes, regulaciones y políticas profesionales, y de la organización. Puesto que los profesionales provienen de culturas y orígenes diversos, el Code of Ethics and Professional Conduct se aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los profesionales deben comprometerse a realizar prácticas justas y honestas, y a mantener relaciones respetuosas. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project management Institute está publicado en el sitio Web del PMI (http://www.pmi.org). La aceptación del código es requisito para la certificación PMP® del PMI. OBJETIVOS
Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos. Generar conocimiento a través de la investigación. Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.
ACTIVIDADES
Aboga por la profesión. Establece estándares profesionales. Conduce a la investigación. Provee acceso a un acervo muy basto de información y recursos.
BENEFICIOS
Beneficios diseñados para apoyar el crecimiento de su carrera y su éxito. Intercambiar conocimientos y oportunidades. Acceso a asesoramiento profesional. Aumentar experiencias y conocimientos.
CARACTERÍSTICAS DE SUS CERTIFICACIONES
Flexibles. Se mantienen actualizadas. Ayudan a avanzar. Accesos a artículos y libros en línea. Acceso a asesoramiento profesional.
Calidad en el Software La calidad de software es la concordancia con los requisitos funcionales y de rendimiento, con los estándares de desarrollo y con las características implícitas que se espera del software desarrollado profesionalmente.
NIVELES DE LA C.S A nivel de empresa:
Debe tener una estructura organizativa Fomentar procesos específicos para asegurar la calidad
A nivel del proyecto:
Se lleva a la practica en actividades cotidianas Se aplica durante todo el proceso de ingeniería de SW
La obtención de un software con calidad implica la utilización de metodologías o procedimientos estándares para el análisis, diseño, programación y prueba del software que permitan uniformar la filosofía de trabajo, en aras de lograr una mayor confiabilidad, mantenibilidad y facilidad de prueba, a la vez que eleven la productividad, tanto para la labor de desarrollo como para el control de la calidad del software. Los requisitos del software son la base de las medidas de calidad. La falta de concordancia con los requisitos es una falta de calidad. Los estándares o metodologías definen un conjunto de criterios de desarrollo que guían la forma en que se aplica la ingeniería del software. Si no se sigue ninguna metodología siempre habrá falta de calidad. Existen algunos requisitos implícitos o expectativas que a menudo no se mencionan, o se mencionan de forma incompleta (por ejemplo el deseo de un buen mantenimiento) que también pueden implicar una falta de calidad. La política establecida debe estar sustentada sobre tres principios básicos:
Tecnológico. Define las técnicas a utilizar en el proceso de desarrollo del software.
Administrativo. Contempla las funciones de planificación y control del desarrollo del software, así como la organización del ambiente o centro de ingeniería de software. Ergonómico. Define la interfaz entre el usuario y el ambiente automatizado.
La adopción de una buena política contribuye en gran medida a lograr la calidad del software, pero no la asegura. Para el aseguramiento de la calidad es necesario su control o evaluación.
La gestión de Proyectos usando un marco de calidad La calidad del software es un concepto complejo que no es directamente comparable con la calidad de la manufactura de productos. En la manufacturación, la noción de calidad viene dada por la similitud entre el producto desarrollado y su especificación. En un mundo ideal, esta definición debería aplicarse a todos los productos, pero, para sistemas de software, existen estos problemas: 1. La especificación se orienta hacia las características del producto que el consumidor quiere. Sin embargo, la organización desarrolladora también tiene requerimientos (como los de mantenimiento) que no se incluyen en la especificación. 2. No se sabe cómo especificar ciertas características de calidad (por ejemplo, mantenimiento) de una forma no ambigua. 3. Es muy difícil redactar especificaciones concretas de software. Por lo tanto, aunque un producto se ajuste a su especificación, los usuarios no lo consideran un producto de alta calidad debido a que no responde a sus expectativas. Se deben reconocer estos problemas con la especificación del software y se tienen que diseñar procedimientos de calidad que no se basen en una especificación perfecta. En concreto, atributos del software como mantenibilidad, seguridad o eficiencia no pueden ser especificados explícitamente. Sin embargo, tienen un efecto importante en cómo es percibida la calidad del sistema. Algunas personas piensan que la calidad puede lograrse definiendo estándares y procedimientos organizacionales de calidad que comprueban si estos estándares son seguidos por el equipo de desarrollo. Su argumento es que los estándares deben encapsular las buenas prácticas, las cuales nos llevan inevitablemente a productos de alta calidad. En la práctica, sin embargo, es más importante la gestión de la calidad que los estándares y la burocracia asociada para asegurar el seguimiento de estos estándares. Los buenos gestores aspiran a desarrollar una «cultura de la calidad» donde todos seamos responsables de que el desarrollo del producto sea llevado a cabo obteniendo un alto nivel de calidad en éste. Mientras estándares y procedimientos son las bases de la gestión de la calidad, los gestores de calidad experimentados reconocen que hay aspectos intangibles en la calidad del software (elegancia, legibilidad, etc.) que no puede ser incorporada en los
estándares. Ellos ayudan a la gente interesada en estos aspectos intangibles de calidad y fomentan comportamientos profesionales en todos los miembros del equipo. La gestión formal de la calidad es particularmente importante para equipos que desarrollan sistemas grandes y complejos. La documentación de la calidad es un registro de que es hecho por cada subgrupo en el proyecto. Esto ayuda a la gente a ver qué tareas importantes no deben ser olvidadas o que una parte del equipo no haga suposiciones incorrectas acerca de lo que otros miembros han hecho. La documentación de calidad es también un medio de comunicación sobre el ciclo de vida de un sistema. Ésta permite al grupo responsabilizarse de la evolución del sistema para saber qué ha hecho el equipo de desarrollo. Para sistemas pequeños, la gestión de calidad es importante todavía, pero se debe adoptar una aproximación más informal. No son tan necesarios los documentos porque el grupo puede comunicarse informalmente. La clave de la calidad en el desarrollo de sistemas pequeños es el establecimiento de cultura de calidad y asegurarse de que todos los miembros del equipo hacen una aproximación positiva a la calidad del software. La gestión de calidad del software se estructura en tres actividades principales:
Garantía de la calidad. El establecimiento de un marco de trabajo de procedimientos y estándares organizacionales que conduce a software de alta calidad. Planificación de la calidad. La selección de procedimientos y estándares adecuados a partir de este marco de trabajo y la adaptación de éstos para un proyecto software específico. Control de la calidad. La definición y fomento de los procesos que garanticen que los procedimientos y estándares para la calidad del proyecto son seguidos por el equipo de desarrollo de software.
La gestión de la calidad provee una comprobación independiente de los procesos de desarrollo software. Los procesos de gestión de la calidad comprueban las entregas del proyecto para asegurarse que concuerdan con los estándares y metas organizacionales. El equipo de garantía de calidad debe ser independiente del equipo de desarrollo para que puedan tener una visión objetiva del software. Ellos transmitirán los problemas y las dificultades al gestor principal de la organización.
Un equipo independiente de calidad garantiza que los objetivos organizacionales y la calidad no sean comprometidos por consideraciones de presupuesto o agenda. Una suposición subyacente de la gestión de calidad es que la calidad del proceso de desarrollo afecta directamente a la calidad de los productos derivados. La siguiente figura muestra una aproximación basada en proceso para conseguir la calidad del producto.
Hay un vínculo claro entre la calidad del proceso y del producto en producción debido a que el proceso es relativamente fácil de estandarizar y monitorizar. El software no se manufactura, sino que se diseña. El desarrollo de software es un proceso más creativo que mecánico. La calidad del producto, también se ve afectada por factores externos, como la novedad de una aplicación o la presión comercial para sacar un producto rápidamente. En el desarrollo software, por lo tanto, la relación entre la calidad del proceso y la calidad del producto es muy compleja. Es difícil de medir los atributos de la calidad del software,
en consecuencia, es difícil explicar cómo influyen las características del proceso en estos atributos. Además debido al papel del diseño y la creatividad en el proceso software, no podremos predecir la influencia de los cambios en el proceso en la calidad del producto. La calidad del proceso tiene una influencia significativa en la calidad del software. La gestión y mejora de la calidad del proceso debe minimizar los defectos en el software entregado. La gestión de la calidad del proceso implica:
Definir estándares de proceso. Supervisar el proceso de desarrollo para asegurar que se sigan los estándares. Hacer informes del proceso para el gestor del proyecto y para el comprador del software.
Un problema de la garantía de la calidad basada en el proceso es que el equipo de garantía de la calidad (QA) insista en unos estándares de proceso independientemente del tipo de software a desarrollar. El gestor principal debe intervenir para asegurar que el proceso de calidad ayude al desarrollo del producto en lugar de impedirlo.
MEDICIÓN Y MÉTRICAS DEL SOFTWARE Sería posible acelerar el proceso de revisión utilizando herramientas que procesaran el diseño del software o el programa, e hiciesen valoraciones automáticas de la calidad del software. Estas valoraciones permiten comprobar que el software tiene el umbral de calidad requerido, y destacar las partes en las cuales no se ha alcanzado para revisarlas. La medición del software se refiere a derivar un valor numérico desde algún atributo del software o del proceso software. Comparando estos valores entre sí y con los estándares aplicados en la organización, es posible sacar conclusiones de la calidad del software o de los procesos para desarrollarlo. Las mediciones del software pueden utilizarse para:
Hacer predicciones generales acerca del sistema. Identificar componentes anómalos.
Una métrica de software es cualquier tipo de medida relacionada con un sistema, proceso o documentación de software. Algunos ejemplos son las medidas que se utilizan para calcular el tamaño de un producto en líneas de código; el índice de Fig., que mide la claridad de un párrafo en un texto; el número de fallos encontrados en un producto software
entregado; y el número de personas/día requeridas para desarrollar un componente del sistema. ¿LAS MÉTRICAS SON DE CONTROL O DE PREDICCIÓN? Las métricas de control suelen estar asociadas con los procesos, mientras que las métricas de predicción lo están a los productos. Ejemplos de las métricas de control o de procesos son el esfuerzo y el tiempo promedio requeridos para reparar los defectos encontrados. Ejemplos de métricas de predicción son la complejidad ciclomática de un módulo, la longitud media de los identificadores de un programa, y el número de atributos y operaciones asociadas con los objetos de un diseño. Frecuentemente, es imposible medir los atributos de calidad del software directamente. Los atributos de calidad como la mantenibilidad, la comprensión y la usabilidad son atributos externos que nos dicen cómo ven el software los desarrolladores y los usuarios. Éstos se ven afectados por diversos factores y no existe un camino simple para medirlos. Más bien es necesario medir atributos internos del software (como su tamaño) y suponer que existe una relación entre lo que queremos medir y lo que queremos saber. Para que la medida del atributo interno sea un indicador útil de la característica externa, se deben cumplir tres condiciones:
El atributo interno debe medirse de forma precisa Debe existir una relación entre lo que se puede medir y el atributo de comportamiento externo. Esta relación se comprende, ha sido validada y se puede expresar en términos de una fórmula o modelo.
Las métricas del producto se dividen en dos clases:
Las métricas dinámicas, que son recogidas por las mediciones hechas en un programa en ejecución. Las métricas estáticas, que son recogidas por las mediciones hechas en las representaciones del sistema como el diseño, el programa o la documentación. Las métricas dinámicas ayudan a valorar la eficiencia y la fiabilidad de un programa y por lo general están relacionadas de forma cercana con los atributos de calidad del software. Las métricas estáticas ayudan avalorar la complejidad, la comprensión y la mantenibilidad de un sistema de software; por lo general están relacionadas de forma cercana con los atributos de calidad del software.
ANÁLISIS DE LAS MEDICIONES Uno de los problemas con la recogida de datos cuantitativos en el software y en los proyectos de software es comprender lo que significan realmente los datos. Es fácil
malinterpretar los datos y hacer inferencias incorrectas. Las mediciones se deben analizar cuidadosamente para comprender lo que realmente significan. Los procesos y productos para medir no están aislados de su entorno y los cambios en ese entorno invalidan las comparaciones de los datos. Los datos cuantitativos de las actividades humanas no siempre pueden tomar se como valores de entrada. PUNTOS CLAVE
La gestión de la calidad del software permite señalar si éste tiene un escaso número de defectos y si alcanza los estándares requeridos de mantenibilidad, fiabilidad, portabilidad, etcétera, las actividades de la gestión de la calidad comprenden la garantía de la calidad que establece los estándares para el desarrollo de software, la planificación de la calidad y el control de la calidad que comprueba el software con respecto a los estándares definidos. Un manual de calidad organizacional debe documentar un conjunto de procedimientos de garantía de la calidad. Éste puede basarse en los modelos genéricos sugeridos en los estándares ISO 9000. Los estándares de software son importantes para garantizar la calidad puesto que representan una identificación de las «mejores prácticas». El proceso de control de calidad implica comprobar que el proceso del software y el software a desarrollar concuerdan con estos estándares. Las revisiones de los productos a entregar por el proceso del software incumben a un equipo de personas los cuales comprobarán que se han seguido los estándares de calidad, las revisiones son la técnica más utilizada para valorar la calidad.
PSP y TSP PSP Es un conjunto de prácticas disciplinadas para la gestión del tiempo y mejora de la productividad personal de los programadores o ingenieros de software, en tareas de desarrollo y mantenimiento de sistemas. Está alineado y diseñado para emplearse en organizaciones con modelos de procesos CMMI o ISO 15504. Fue propuesto por Watts Humphrey en 1995 y estaba dirigido a estudiantes. A partir de 1997 con el lanzamiento del libro "An introduction to the Personal Software Process" se dirige ahora a ingenieros juniors. Se puede considerar como la guía de trabajo personal para ingenieros de software en organizaciones que emplean un modelo CMMI con nivel de madurez o de capacidad de procesos que implica la medición cualitativa y mejora de procesos. Uno de los mayores problemas que tiene es la gran cantidad de datos que hay que tomar. El PSP tiene obsesión por la toma de datos y elaboración de tablas. El PSP se orienta el
conjunto de áreas clave del proceso que debe manejar un desarrollador cuando trabaja de forma individual. PSP, es uno de los 3 vértices donde descansa un proceso de mejora que trabaja sobre 3 niveles de la organización, los otros 2 son CMM y TSP. El PSP amplia el proceso de mejora a la gente que realiza el trabajo de desarrollo de software, concentrándose en las practicas de trabajo de los ingenieros en una forma individual, enseñando como manejar la calidad desde el principio de un producto. PSP son nuestras propias métricas, que permiten estructurar y ordenar nuestro trabajo del día a día (no solo de desarrollo de software, esto lo voy a explicar mas adelante). El resultado de nuestro trabajo, además puede ser llevado a un trabajo en equipo TSP (Team Process Software), el cual es “comandado” por un sistema de gestión de la configuración y por
supuesto, un Jefe de Proyecto quien evalúa los resultados y avances de los miembros del equipo.
TSP Team Software Process (TSP) es un método de establecimiento y mejora del trabajo en equipo para procesos software. TSP proporciona directrices para ayudar a un equipo a establecer sus objetivos, a planificar sus procesos y a revisar su trabajo con el fin de que la organización pueda establecer prácticas de ingeniería avanzadas y así obtener productos eficientes, fiables y de calidad. Está formado por dos componentes primarios que abarcan distintos aspectos del trabajo en equipo:
Formación del equipo de trabajo. Gestión del equipo de trabajo.
Existen diferentes metodologías para la mejora de procesos, la mayoría de ellas se basa en la mejora de los procesos que dan como resultado un servicio o producto. El TSP busca integrar un equipo que tenga como punto de partida la unificación del mismo, para poder llevar a cabo todos aquellos procedimientos que puedan realizar mejora a los procesos que desarrollan. El Team Software Process (TSP) es un proceso de desarrollo para equipos de ingenieros basado en CMMI, ayuda a conformar equipos para el desarrollo de software de calidad. TSP proporciona directrices para ayudar a un equipo a establecer sus objetivos, a planificar sus
procesos y a revisar su trabajo con el fin de que la organización pueda establecer prácticas de ingeniería avanzadas y así obtener productos eficientes, fiables y de calidad. TSP es una solución basada en procesos para resolver problemas de negocio, tales como:
Predictibilidad de costo y tiempo Mejora de productividad Ciclos de desarrollo y mejora de calidad de productos.
Características de los grupos eficaces:
Miembros expertos en papeles de liderazgo y pertenencia. Relaciones tranquilas y establecidas entre los miembros. Los miembros se sienten atraídos por el grupo y son fieles. Los valores y metas del grupo son los de sus integrantes Los miembros están motivados por hacer lo que puedan por el grupo. La interacción y toma de decisiones tiene lugar en el ambiente adecuado. El grupo desea ayudar a cada miembro a adquirir su pleno El grupo desea ayudar a cada miembro a adquirir su pleno potencial. Cada miembro acepta con gusto y sin resentimiento las metas y normas establecidas. Los miembros se prestan ayuda mutua cuando es necesaria o recomendable. Existe una atmósfera de creatividad. El grupo conoce el “conformismo constructivo” y se sirve de él. Existe gran motivación para iniciar y recibir las comunicaciones. Los miembros son flexibles y adaptables en sus metas y actitudes. Los miembros se sienten seguros al tomar decisiones que les Los miembros se sienten seguros al tomar decisiones que les parecen apropiadas al entender la filosofía de la operación.
Sus orígenes se deben a las limitaciones que el PSP (Personal Software Process, su antecesor) tenía en el ámbito industrial. PSP resultó muy efectivo para que los ingenieros pudiesen tener el control de su proceso personal mediante la mejora de sus habilidades de estimación y la reducción de los defectos introducidos en los productos sin afectar a su productividad, pero PSP sólo se enfocaba en las fases de desarrollo de software (diseño y pruebas unitarias); la aplicación que lo ingenieros hicieron del PSP dentro de las empresas resulto en prácticas no satisfactorias. Por tal motivo, Watts Humphrey desarrolló el TSP, el cual consideraba como parte importante, además de lo previsto por el PSP, los requisitos, las pruebas de integración, la documentación y otras actividades típicas en todo proyecto de desarrollo, de igual manera incluía actividades como los roles de equipo, interrelaciones dentro de la organización y la definición de un proceso de equipo para ser utilizado dentro de los procesos existentes en la organización.
Los Roles (responsabilidades) en los equipos en STP son:
Líder del Equipo: Dirige al equipo, se asegura que todos reporten sus datos de los procesos y completen su trabajo tal y como se planeó. Realiza los reportes semanales del avance del equipo. Gestor de desarrollo: Guía al equipo en el diseño y desarrollo del producto. Gestor de Planificación: Apoya y guía al equipo en la planificación y seguimiento del trabajo. Gestor de Calidad/Proceso: Apoya al equipo en definir sus necesidades acerca del proceso y a establecer y administrar el plan de calidad. Genera estándares para obtener un trabajo uniforme. Modera las inspecciones y revisa cada artefacto generado. Administrador de Requerimientos/Soporte: Dirige al equipo en el desarrollo de requerimientos de software y ayuda a dar a conocer la tecnología y en las necesidades de apoyo administrativo. Administra el plan de configuración
Es necesario que los ingenieros que usan TSP estén formados en PSP. Con TSP, los equipos encuentran y reparan defectos en etapas tempranas del proceso de desarrollo, esto reduce de manera importante el tiempo de pruebas. Esto reduce de manera importante el tiempo de pruebas. Con un testing más corto, el ciclo completo se reduce. A diferencia de otros métodos, TSP mejora el desempeño tanto de equipos como individuos, es disciplinado y ágil, provee beneficios inmediatos y medibles y acelera las iniciativas de mejora de procesos organizacionales. En las fases del Ciclo TSP se planea el número de ciclos. Dentro de cada ciclo se realiza:
Lanzamiento Estrategia Plan Requisitos Diseño Implementación Pruebas Postmortem
Los objetivos que tiene el TSP son:
Maximizar calidad software, minimizar costos. Integrar equipos independientes de alto rendimiento que planeen su trabajo, establezcan metas y san sueños de sus procesos y planes. Mostrar a los gerentes como monitorear y motivar a sus equipos de trabajo y como ayudarlos a alcanzar su máxima productividad.
Acelerar la mejora continua de monitoreo. Proveer de una guía para e mejoramiento en organizaciones maduras
Sus entornos son:
CMM- Administración. TSP- Equipo Ingenieros. PSP-Ingeniero.
CMM Modelo de Capacidad y Madurez o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo de evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al software por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software Engineering Institute). El SEI es un centro de investigación y desarrollo patrocinado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América y gestionado por la Universidad CarnegieMellon. "CMM" es una marca registrada del SEI. EL MODELO CMM A partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos de América, desarrolló una primera definición de un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de software, que se publicó en septiembre de 1987. Este trabajo evolucionó al modelo CMM o SW-CMM (CMM for Software), cuya última versión (v1.1) se publicó en febrero de 1993. Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada área de proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:
Definidas en un procedimiento documentado Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme (institucionalizadas) Medidas Verificadas
A su vez estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez. Los niveles son:
Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de
ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es impredecible. Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relación con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente. Definido. Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas de ingeniería más detallada y un nivel más avanzado de métricas en los procesos. Se implementan técnicas de revisión por pares (peer reviews). Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. El software resultante es de alta calidad. Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.
Así es como el modelo CMM establece una medida del progreso, conforme al avance en niveles de madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un número de áreas de proceso que deben lograrse. El alcanzar estas áreas o estadios se detecta mediante la satisfacción o insatisfacción de varias metas claras y cuantificables. Con la excepción del primer nivel, cada uno de los restantes Niveles de Madurez está compuesto por un cierto número de Áreas Claves de Proceso, conocidas a través de la documentación del CMM por su sigla inglesa: KPA. Cada KPA identifica un conjunto de actividades y prácticas interrelacionadas, las cuales cuando son realizadas en forma colectiva permiten alcanzar las metas fundamentales del proceso. Las KPAs pueden clasificarse en 3 tipos de proceso:
Gestión Organizacional Ingeniería.
Las prácticas que deben ser realizadas por cada Area Clave de Proceso están organizadas en 5 Características Comunes, las cuales constituyen propiedades que indican si la implementación y la institucionalización de un proceso clave es efectivo, repetible y duradero. Estas 5 características son:
Compromiso de la realización La capacidad de realización Las actividades realizadas Las mediciones y el análisis La verificación de la implementación.
Las organizaciones que utilizan CMM para mejorar sus procesos disponen de una guía útil para orientar sus esfuerzos. Además, el SEI proporciona formación a evaluadores certificados (Lead Assesors) capacitados para evaluar y certificar el nivel CMM en el que se encuentra una organización. Esta certificación es requerida por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, pero también es utilizada por multitud de organizaciones de todo el mundo para valorar a sus subcontratistas de software. Se considera típico que una organización dedique unos 18 meses para progresar un nivel, aunque algunas consiguen mejorarlo. En cualquier caso requiere un amplio esfuerzo y un compromiso intenso de la dirección. Como consecuencia, muchas organizaciones que realizan funciones de factoría de software o, en general, outsourcing de procesos de software, adoptan el modelo CMM y se certifican en alguno de sus niveles. Esto explica que uno de los países en el que más organizaciones certificadas exista sea India, donde han florecido las factorías de software que trabajan para clientes estadounidenses y europeos. A partir de 2001, en que se presentó el modelo CMMI, el SEI ha dejado de desarrollar el SW-CMM, cesando la formación de los evaluadores en diciembre de 2003, quienes dispondrán hasta fin de 2005 para reciclarse al CMMI. Las organizaciones que sigan el modelo SW-CMM podrán continuar haciéndolo, pero ya no podrán ser certificadas a partir de fin de 2005. MOPROSOFT Modelo de Procesos para la Industria del Software. Modelo para la mejora y evaluación de los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas y productos de software. Desarrollado por la Asociación Mexicana para la Calidad en Ingeniería de Software a través de la Facultad de Ciencias de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y a solicitud de la Secretaría de Economía para obtener una norma mexicana que resulte apropiada a las características de tamaño de la gran mayoría de empresas mexicanas de desarrollo y mantenimiento de software. Moprosoft es el nombre del modelo en la comunidad universitaria y profesional, y la norma técnica a la que da contenido es la NMX059/01-NYCE-2005 que fue declarada Norma Mexicana el 15 de agosto de 2005 con la publicación de su declaratoria en el Diario oficial de la Federació. Moprosoft considera que los modelos de evaluación y mejora CMMI e ISO/IEC 15504 no resultan apropiados para empresas pequeñas y medianas de desarrollo y mantenimiento de software. Sobre las áreas de procesos de los niveles 2 y 3 del modelo SW-CMM e inspirándose en el marco de ISO/IEC 15504 se ha desarrollado este modelo.
Criterios empleados Se han aplicado los siguientes criterios para la elaboración de este modelo de procesos:
La estructura de procesos resultante debe ser acorde a la estructura generalmente empleada por las organizaciones de la industria del software (alta dirección, gestión y operación) La alta dirección tiene un papel importante a través de la planificación estratégica. Debe actuar como promotor del buen funcionamiento de la organización a través de su implicación en la revisión y mejora continua del modelo. El modelo considera a la gestión como proveedora de recursos, procesos y proyectos; así como responsable de la vigilancia del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. El modelo considera a la operación como ejecutora de los proyectos de desarrollo y mantenimiento de software. El modelo integra con claridad y consistencia los elementos indispensables para la definición de los procesos y las relaciones entre ellos. El modelo integra los elementos para realizar la administración de proyectos desde un sólo proceso. El modelo integra los elementos para realizar la ingeniería de productos de software en un único marco que incluya los procesos precisos de soporte (verificación, validación, documentación y control de la documentación). El modelo destaca la importancia de la gestión de recursos, con especial relevancia en aquellos que componen el conocimiento de la organización: productos generados por proyectos, datos de los proyectos, mediciones, documentación de procesos y datos cosechados a partir del uso y de las lecciones aprendidas. Moprosoft se basa en los modelos de procesos ISO 9001:2000, en las áreas de procesos de los niveles 2 y 3 de CMM-SW: CMM-SW v.1.1., en el marco general ISO/IEC15504 y en prácticas y conceptos de PMBOK Y SWEBOK. PROSOFT representa un campo diferente de apoyo a los empresarios de las tecnologías de la información, es un sector diverso para hacer negocios y generar fuentes de empleo dignas”
El Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 plantea el fomento a la industria y el mercado De Tecnologías de la Información (TI) como estrategia para aumentar la competitividad del País. Dado el gran potencial con que cuenta México para desarrollar esta industria, la Secretaría de Economía, en coordinación con organismos empresariales y empresas del Sector, diseñó el PROSOFT. El Moprosoft se estructura en 3 categorías:
Categoría de Alta Dirección (DIR): Se establecen los lineamientos para los procesos de la Categoría de Gerencia y se retroalimenta con la información generada por ellos en apoyo a la estrategia de la organización. Categoría de Gerencia (GER): Se definen los elementos para el funcionamiento de los procesos de la Categoría de Operación en función de la estrategia de Dirección, recibe y evalúa la información generada por éstos y comunica los resultados a la Categoría de Alta Dirección.
Categoría de Operación (OPE): Se realizan las actividades de acuerdo a los elementos proporcionados por la Categoría de Gerencia y entrega a ésta la información y productos generados
Impacto de la calidad en Tiempo, Costo Y costo de un Proyecto La gestión deja de ser una tarea aislada para constituirse en una herramienta que sirve para ejecutar las acciones necesarias que permitan ordenar, disponer y organizar los recursos de un proyecto, utilizando procedimientos específicos y optimizando la relación entre recursos y resultados. Objetivos de la gestión: Conocer y hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles para satisfacer de manera óptima los objetivos perseguidos, teniendo en cuenta las limitaciones que se puedan presentar. Niveles de gestión Las labores de gestión abarcan todos los ámbitos de un proyecto, incluyendo los administrativos e incluso financieros, el alcance y la trascendencia de las acciones que se ejecuten. En este ámbito se destacan los siguientes niveles:
Gestión del alcance: Comprende las actividades orientadas a garantizar el cumplimiento de las tareas necesarias para lograr los objetivos del proyecto. Gestión técnica o de proceso: Incluye las actividades necesarias para garantizar que los resultados del proyecto satisfagan las necesidades y requerimientos de los gestores o inversionistas.
Gestión del Tiempo: Comprende las actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecute en el plazo estimado y que los resultados (producción de bienes o servicios) estén a disposición de los clientes o consumidores. Gestión de costos: Asegura que las tareas se lleven a cabo dentro de los rangos económicos impuestos (presupuesto del proyecto o recursos asignados para la actividad correspondiente).
Gestión de calidad: Tiene que ver con las actividades que aseguran que el proyecto satisface los requisitos bajo los cuales deben generarse los resultados. Gestión de los recursos: Para que una empresa cumpla su misión, logre sus objetivos y le entregue resultados favorables a los propietarios, es necesario que cuente con recursos suficientes para que contribuyan a una gestión adecuada incrementando la productividad de la empresa.
Gestión de la comunicación: Permite garantizar que la información formal e informal, se genere, recopile, almacene y utilice de forma adecuada.
Gestión de compras y adquisiciones: Cuando el proyecto es de cierta complejidad, se hace necesario definir algunos procedimientos que estén orientados a la correcta selección y obtención de bienes y servicios que deben ser llevados de fuera de la empresa o del proyecto.
ALCANCES El alcance de un proyecto llamado también alcance del trabajo es el trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer), es decir el producto u objetos tangibles que han de suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptación acordados al comenzar el proyecto. Por ejemplo, el alcance podría ser el trabajo de limpiar el suelo, de construir una casa, poner la jardinería ornamental según las especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista. GESTIÓN DEL ALCANCE
Comprende las actividades orientadas a garantizar el cumplimiento de las tareas necesarias para lograr los objetivos del proyecto. La gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente:
1. Alcance del producto. Las características y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado. 2. Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE El plan de gestión del alcance del proyecto es una herramienta de planificación que describe cómo el equipo definirá el alcance del proyecto, desarrollará el enunciado del alcance del proyecto detallado, definirá y desarrollará la estructura de desglose del trabajo, verificará y controlará el alcance del proyecto. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Análisis del Producto Técnicas como desglose del producto, análisis de sistemas, ingeniería de sistemas, ingeniería del valor, análisis del valor y análisis funcional. Identificación de Alternativas Las más comunes son la tormenta de ideas y el pensamiento lateral. Juicio de Expertos
Análisis de los Interesados Identifica la influencia y los intereses de los diversos interesados y documenta sus necesidades, deseos y expectativas.
VERIFICACIÓN DEL ALCANCE
La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados.
Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que cada uno se complete satisfactoriamente.
CONTROL DEL ALCANCE
El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control del alcance del proyecto también se usa para gestionar los cambios reales cuando se producen, y está integrado con los demás procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso de control de cambios.
ESTRUCTURA
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Por estructuración se entiende la facilidad con que las funciones pueden ser compartidas y la naturaleza jerárquica de la información a tratar. A medida que el grado de estructuración aumenta, la posibilidad de estimar con precisión mejora y, por consiguiente, el riesgo disminuye. Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva una guía funcional experta y control administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave: Gerente de Proyectos Ingeniero de Proyectos Gerente de Construcción del proyecto Coordinador de construcción del proyecto Ingeniero de puesta en marcha del proyecto Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
7. Supervisor de costo y programas del proyecto 8. Administrador del proyecto 9. Gerente de aprovisionamiento del proyecto 10. Asistente del controlador del proyecto
ESPECIFICACIONES
El concepto en la preparación de planos y especificaciones es que los planos del proyecto definen la geometría incluyendo dimensiones, forma y detalles mientras que las especificaciones complementen esto definiendo aspectos generales, materiales y la ejecución necesaria. Muchos profesionales de la construcción confían en que los planos contienen lo necesario para ejecutar su proyecto de infraestructura. En el momento en que se requiere más información o cuando surgen discrepancias, entonces buscan más detalles en las especificaciones. Es entonces donde muchas veces aparecen problemas porque las especificaciones no son adecuadas y, en vez de aclarar la intención del diseñador, crean complicaciones adicionales.
TIEMPO, COSTOS Y RECURSOS La estimación del tiempo forma parte del proceso de Gestión del Tiempo de la Administración de Proyectos. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:
Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma. Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.
COSTOS
La estimación de costos de una actividad es una evaluación cuantitativa de los costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma del proyecto. Este tipo de estimación puede presentarse en forma de resumen o en detalle. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costos de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información, y categorías especiales como una asignación por inflación o una reserva para contingencias de costo.
RECURSOS
La estimación de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse a cabo con el mayor detalle posible, porque permite al comprador establecer una aproximación al coste total y plazos del desarrollo del sistema. Para ello se requiere experiencia, acceso a una buena información histórica y determinación para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son datos cualitativos.
1. Factores que afectan a esta estimación:
La complejidad del proyecto, cuantificando la misma en función de: Número de módulos y nivel de interrelación entre los mismos. Número y tipo de las interfaces externas con otros sistemas, programas o datos. Grado de distribución y heterogeneidad del entorno de implantación. Grado de sofisticación de las herramientas de desarrollo. Naturaleza de los algoritmos que se deben diseñar y programar.
Planificación de proyectos La gestión de proyectos es una disciplina relativamente joven, aunque de importancia creciente en distintos entornos, en incluso trascendental en ámbitos como el nuestro de la Ingeniería de Telecomunicaciones. Así, se está convirtiendo en pieza esencial en muchos sectores como materia destinada al manejo de actividades singulares de carácter temporal, que maximiza la probabilidad de consecución de resultados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad esperada.
La gestión de proyectos es la rama de la ingeniería de administración y dirección que se encarga de la planificación y el control de proyectos. Por planificación entenderemos todas aquellas tareas orientadas a planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio, mientras que el las actividades de control se encargan de la monitorización y seguimiento del progreso del proyecto. Si tomamos la definición dada por la American Management Association, tenemos que "la planificación consiste en determinar qué se debe hacer cómo debe hacerse, quién es el responsable de que se haga y por qué". Por otra parte, según el Project Management Institute, nos define la gestión de proyectos (o project management) como la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, a fin de cumplir los requerimientos de este. La gestión de proyectos se consigue mediante el desarrollo de procesos tales como: iniciación, planificación, ejecución, control y finalización. El equipo de proyectos dirige el trabajo desarrollado en los proyectos, y estos trabajos normalmente abarcan:
Cobertura de las demandas: Objetivo, Tiempo, Coste, Riesgo y Calidad Mantenimiento de las necesidades y expectativas Identificación de los requerimientos
Es importante tener en cuenta que muchos de los procesos asociados a la gestión de proyectos, son de naturaleza iterativa. Esto se debe en parte a la existencia y la necesidad de un desarrollo progresivo del proyecto conforme avanza su ciclo de vida (procesos dinámicos), puesto que cuanto mas conocemos sobre el proyecto, mejor podremos gestionarlo. También analizaremos la importancia de una correcta planificación, que tendrá siempre por objetivo la optimización de los recursos en conjunción con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales prefijadas, y así mantener la máxima probabilidad éxito en el proyecto. DIAGRAMA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO El éxito en las funciones de planificación y control depende de la correcta definición del ámbito del proyecto y el diagrama de descomposición del trabajo puede ser una herramienta muy útil en este sentido. Este diagrama es similar a un diagrama de organización. La parte superior del diagrama representa el proyecto, que es subdividido en elementos más pequeños en el siguiente nivel, hasta que en el nivel inferior aparecen los paquetes de trabajo. Podemos decir que el diagrama de descomposición del trabajo es un prerrequisito, que une el proyecto a nivel global con el método del camino crítico. Este método requiere una completa lista de las actividades del proyecto, que pueden ser desarrolladas a partir de los paquetes de trabajo. El diagrama de descomposición del trabajo deberá poner de manifiesto el ámbito del proyecto y la responsabilidad de cada paquete de trabajo. El diseño del diagrama debe contemplar un balance adecuado entre las distintas disciplinas y localizaciones del proyecto.
No hay estructuras que sean mejores que otras, algunas pueden ser adecuadas para unos ámbitos y malas para otros. La construcción del diagrama es similar a un gráfico de organización en el que cada nivel sucesivo representa una subdivisión del nivel superior. Cada elemento del diagrama debe identificarse con una breve descripción. En cuanto al número de niveles adecuado a establecer el diagrama lo normal son tres o cuatro, aunque se pueden hacer los que se estimen oportuno. En general, existen otras formas de diseñar el diagrama de descomposición del trabajo como la subdivisión del proyecto en fases, localización, por centro de coste, departamentos, productos o cualquier otro concepto que la empresa utilice para agrupar costes o actividades. Los nodos del diagrama suelen numerarse de forma que los diferentes nodos que nacen en un nodo común, heredan de este los dígitos y añaden uno más, diferente para cada uno. Microsoft Project permite generar el Diagrama de Descomposición del Trabajo (o Estructura de Descomposición del Trabajo -EDT-) directamente a partir de la lista de tareas, ya sea de todo el proyecto o de un conjunto de éste. Asimismo, los códigos EDT son asignados por el programa de forma automática, dependiendo de la jerarquía que se haya establecido entre las diferentes fases y/o actividades. En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya que permite descomponerlo en partes claramente identificables. Cada una de estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a realizar, interdependientes entre sí. Las actividades deben tener las siguientes características:
Ser mensurables en términos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste Tener un producto final como resultado Tener un comienzo y un fin claro Ser responsabilidad de una sola persona Descripción de la tarea Precondiciones necesarios Requerimientos de recursos con costes Tiempo estimado
Existe un tipo especial de tarea, con duración nula, que podríamos llamar fechas clave o hitos del proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para:
Proporcionar una medida del progreso del proyecto Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del proyecto Enfocar la atención sobre los resultados
Objetivo del Proyecto
La clave para empezar con éxito un proyecto es que tengamos los términos de referencia bien establecidos. Para ello, debemos conocer la usuarios (autoridad y el patrocinador), los objetivos, el ámbito, las restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del proyecto, las estrategias, riesgos, hipótesis, roles y responsabilidades. Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organización es que los objetivos del proyecto estén en perfecta conexión con los de aquella y además que se hagan explícitos. En síntesis podemos decir que las principales razones para el establecimiento de objetivos son:
Objetivos de la Gestión de Proyectos Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos Definir claramente los objetivos y establecer una planificación del Proyecto Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de ejecución del proyecto Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados esperados, y comprobar su cumplimiento Prever los posibles riesgos que puedan surgir Permitir la resolución inmediata de los problemas surgidos durante la ejecución del Proyecto Proporcionar una dirección. Enfocar los resultados. Permitir que se lleven a cabo los planes. Priorizar y organizar el trabajo. Motivar al personal Comunicar el propósito del proyecto. Permitir que se reconozca el éxito.
La administración efectiva de un proyecto de software depende de planear completamente el progreso del proyecto. Las metas globales del negocio son un factor importante que debe considerarse cuando se formula el plan del proyecto. El proceso de planeación del proyecto inicia con una valoración de las restricciones que afectan el proyecto (fecha de entrega requerida, personal disponible, presupuesto global, etc.). Ésta se lleva a cabo con una estimación de los parámetros del proyecto como su estructura, tamaño y distribución de funciones. Después de algún tiempo (por lo general 2 o 3 semanas), se revisa el proyecto y señalan las discrepancias. Debido a que las estimaciones iniciales de los parámetros del proyecto son tentativas, el plan siempre deberá actualizarse. Las estimaciones están asociadas con el esfuerzo y el tiempo con las actividades identificadas del proyecto. Los administradores del proyecto deben estimar las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Cuánto esfuerzo (personal necesario) se requiere para completar una actividad? ¿Cuánto tiempo se necesita para completar una actividad?
¿Cuál es el costo total de una actividad?
La estimación y la realización del cronograma del proyecto se llevan a cabo de forma conjunta. Sin embargo, en las primeras etapas del proyecto se requieren algunas estimaciones de costos, antes que se tenga el cronograma detallado. Estas estimaciones son necesarias para establecer un presupuesto para el proyecto o para asignar un precio para el software de un cliente. Una vez que el proyecto se comienza a ejecutar, las estimaciones se actualizan de forma regular. Éstas pueden ser: solicitar recursos adicionales para el proyecto o modificar el trabajo a realizar. Existen tres parámetros involucrados en el cálculo del costo total de un proyecto de desarrollo de software:
los costos de hardware y software, incluyendo el mantenimiento; los costos de viajes y capacitación; los costos de esfuerzo (los costos de pago a los ingenieros de software).
Para muchos proyectos, el costo dominante es el costo del esfuerzo. Las computadoras que son suficientemente poderosas como para desarrollar el software son relativamente baratas. Aunque los costos de viajes pueden ser importantes si un proyecto se desarrolla en sitios distintos, son relativamente bajos para muchos proyectos. Los costos del esfuerzo no son simplemente los relacionados a los salarios de los ingenieros de software involucrados en el proyecto. Las organizaciones calculan los costos de esfuerzo en función de los costos de sobrecarga donde se toma en cuenta el costo total de hacer funcionar la organización y dividen éste entre el número de personas productivas. Por lo tanto, los siguientes costos son parte de los costos de esfuerzo totales:
los costos de proveer, calentar e iluminar las oficinas los costos del personal de apoyo como los contadores, secretarias, limpiadores y técnicos los costos de las redes y comunicaciones los costos de los recursos centralizados como las bibliotecas, los recursos recreativos, etc.
Debido a las consideraciones organizacionales involucradas, asignar precio del proyecto por lo general le concierne al administrador principal de la organización, así como a los administradores del proyecto de software. El proceso de desarrollo de aplicaciones hipermedia al igual que el de cualquier producto de software, requiere la aplicación de métricas de estimación para garantizar resultados más precisos en su ciclo de vida.
El objetivo de este trabajo es investigar acerca de las técnicas de estimación que existen para los productos hipermedia, presentando métricas para estimación de costos dadas por varios autores de artículos, especialistas especialistas en el asunto de aplicaciones hipermedia y web.
Estimaciones Estimaciones de Tiempo
La estimación, es la actividad de la planificación del proyecto que intenta determinar determinar cuanto dinero, esfuerzo, recursos y tiempo tomará construir un sistema o producto.
Gestión de Tiempos
La gestión de tiempos reúne todos aquellos procesos necesarios para asegurar el correcto desarrollo de las distintas tareas, dentro de los plazos especificados, así como de las herramientas para el control y seguimiento de la planificación temporal y la programación del proyecto. Los principales procesos incluidos en esta categoría son:
Definición de tareas: Identificando las tareas específicas necesarias para el desarrollo del proyecto, y obtención de los resultados. La definición de las tareas consiste en identificar y documentar todas las tareas especificas que deben de realizarse para obtener los resultados esperados, tal y como se especifica en la planificación del proyecto. Secuencia de actividades: Definiendo las inter-relaciones existentes entre las diferentes tareas. Este proceso consiste en la identificación identificación y documentaci d ocumentación ón de las interacciones lógicas entre las distintas tareas, sus inter-relaciones y dependencias mutuas. Estas relaciones deben de ser planificadas con suficiente precisión, precisión, de forma f orma que se pueda obtener posteriormente un calendario realista y una programación razonable del proyecto. Estimación de la duración de las tareas: Estimando el número de unidades necesarias para su completa finalización. Es el proceso de toma de información a partir de los objetivos y alcance del proyecto, y de los recursos necesarios y disponibles, para establecer una duración lo más aproximada posible a la realidad de cada tarea. Cada duración, suele definirse por la persona, ó grupo de personas a cargo de cada tarea, ya que ellos conocen más detalladamente los requisitos individuales y específicos de las tareas a su cargo. Este proceso es un proceso progresivo, que depende en gran manera del grado de detalle, y de la calidad de la información de la que se disponga.
Establecimiento del calendario: A partir del análisis de las secuencias de tareas, duraciones, y los recursos requeridos para cada una de ellas. Este proceso consiste en definir claramente las fechas de inicio y fin de cada una de las tareas a desarrollar en el proyecto. Lógicamente, si estas fechas no son realistas, es poco probable que el proyecto se desarrolle y finalice dentro de los plazos establecidos. Este proceso depende en gran medida de los procesos de d e estimación de la duración de las tareas, así como de la estimación de costes. Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en caso necesario los posibles cambios en la programación. Estos procesos interactúan entre ellos mismo, y con procesos de otras áreas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en función del tamaño y de las necesidades del proyecto.
En algunos proyectos, especialmente en aquellos de reducido tamaño, la secuencia de las tareas, la estimación de la duración, y el establecimiento del calendario están tan ligados, que se desarrollan como un único proceso
El proceso de estimación del coste de un producto software está formado por un conjunto de técnicas y procedimientos que se usan en la organización para poder llegar a una predicción fiable. Éste es un proceso continuo, que debe ser usado y consultado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Se divide en los siguientes pasos:
Estimación del tamaño. Estimación del costo y del esfuerzo. Estimación de la programación temporal. Estimación de la cantidad de recursos computacionales. computacionales. Asunción de riesgos. Inspección y aprobación. Redacción de informes de estimación.
Todas estas estimaciones necesarias están basadas en probabilidades debido a la influencia influencia de factores externos de difícil control. control. Además de estas probabilidades, es necesario recurrir a información histórica, que debe ser fácilmente accesible y disponible para la organización en cualquier momento. Por desgracia, no siempre se presta la suficiente atención atención al cuidado de estos datos, por lo que en ocasiones acceder a ellos no resulta sencillo. La cantidad de esfuerzo y tiempo dedicada a la estimación depende del tamaño del proyecto, del equipo de desarrollo y del objetivo a cumplir. La naturaleza del proyecto y el entorno en el que se desarrolla son factores determinantes determinantes en esta tarea, y afectan en gran medida al método de estimación que se utilice. De una manera general podemos afirmar que existen dos maneras diferentes de estimar el presupuesto presupuesto y el tiempo para un proyecto software:
usando modelos de costo y usando razonamiento basado en similitud. En ambas opciones es necesario recurrir a información histórica y de proyectos anteriores previamente almacenados en bases de datos. Existen cuatro puntos fundamentales sobre los que se apoya la estimación:
Las consideraciones y opiniones de los profesionales de la materia, basada en la experiencia y la madurez de los gestores de proyecto, los cuales tendrán que adivinar y predecir el tiempo de realización del proyecto o su coste. La participación de expertos, cuyas opiniones no deben ser consideradas y abordadas como las de los profesionales y gestores de proyecto, ya que los expertos no pertenecen a la organización y pueden estar no familiarizados con las prácticas propias de la organización. organización. La utilización de factores estándar de tiempos, calculados y establecidos a partir de proyectos anteriores. Por último el empleo de fórmulas y funciones, que implica la existencia de datos cuantitativos que representen una buena aproximación a la estimación. Además no deben existir dudas acerca de la fiabilidad f iabilidad y seguridad del predictor usado.
Gestión de Costes Esta categoría incluye todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se va a completar conforme al presupuesto establecido. Estos procesos se pueden resumir en:
Planificación de recursos: Determinando que recursos (personal, equipamiento, materiales, etc.) y en que cantidad son necesarios para desarrollar las tareas del proyecto. La planificación de recursos se encarga de determinar que recursos físicos (personas, equipamiento y materiales), en que cantidades son necesarias y en que momento son requeridos, para desarrollar las tareas del proyecto.
Estimación de costes: calculando aproximadamente los costes de los recursos consumidos. Se encarga de realizar un cálculo aproximado de los costes de los recursos necesarios para el desarrollo de las tareas del proyecto, a la vez que de estimar las posibles variaciones de estas aproximaciones con respecto a la realidad.
Presupuestos y Financiación de los costes: Estableciendo en que categoría se deben asignar esos costes dentro del presupuesto
Estimación en Personal requerido Gestión de Recursos Humanos Este apartado describe los procesos necesarios para hacer más efectivo y eficaz el trabajo y la coordinación entre las distintas personas que participan en el proyecto. En estos procesos participan desde los inversores, sponsors, clientes, socios, trabajadores, técnicos, directores, responsables. Engloba tres procesos principales:
Planificación de la Organización: Identificando, documentando, y asignando las distintas labores del proyecto a distintas personas, estableciendo las responsabilidades y la jerarquía y relaciones internas. Este proceso aborda la identificación, recopilación de documentación, y la asignación de responsabilidades, labores, relaciones del personal involucrado en el proyecto, tanto a nivel individual, como a nivel de equipo ó grupos. Por tanto engloba la asignación de tareas tanto a nivel individual, como a los distintos colectivos que participan en su desarrollo. En la mayoría de los proyectos, esta asignación se plantea y realiza en las primeras fases de desarrollo, sin embargo, deben de ser revisadas de forma continua, y actualizadas en caso de cambios, altas ó bajas, en el personal de la empresa.
Selección de Personal : Escogiendo a las personas necesarias y adecuadas para el desarrollo del proyecto. Es el proceso encargado de escoger que personas o grupos trabajan para el proyecto. La mayoría de las veces, los mejores recursos humanos no estarán disponibles, por lo que es responsabilidad del equipo de dirección, seleccionar a aquellos que aseguren el cumplimiento de los objetivos y resultados del proyecto.
Desarrollo de los Equipos : Desarrollando las habilidades individuales y de equipo de las persona, para mejorar el rendimiento del proyecto. El desarrollo de equipos tiene en cuenta desde la habilidad individual de cada miembro lo participante del proyecto de contribuir a su desarrollo, hasta la capacidad de trabajo de un equipo de proyectos como equipo, es decir, contempla desde el desarrollo y la motivación individual, hasta su integración y cooperación dentro de un equipo de trabajo. A la hora de desarrollar un equipo para un proyecto, es imprescindible dejar bien claro desde el principio, tanto la jerarquía de la organización, como las atribuciones y responsabilidades de cada uno de los miembros
Análisis de Riesgo
El análisis del riesgo es un método sistemático de recopilación, evaluación, registro y difusión de información necesaria para formular recomendaciones orientadas a la adopción de una posición o medidas en respuesta a un peligro determinado. Hay pequeñas variaciones en la terminología utilizada por las tres organizaciones. Sin embargo, las tres organizaciones hermanas consideran el análisis del riesgo como un proceso que consta de cuatro etapas:
Identificación del peligro Evaluación del riesgo Gestión del riesgo Comunicación del riesgo.
La identificación del peligro consiste en especificar el acontecimiento adverso que es motivo de preocupación. En la evaluación del riesgo se tiene en cuenta la probabilidad (la probabilidad real y no sólo la posibilidad) de que se produzca el peligro, las consecuencias si ocurre y el grado de incertidumbre que supone. (Obsérvese que esta descripción de la evaluación del riesgo es diferente de la definición que figura en el Acuerdo MSF.) La gestión del riesgo consiste en la identificación y aplicación de la mejor opción para reducir o eliminar la probabilidad de que se produzca el peligro. La comunicación del riesgo consiste en el intercambio abierto de información y opiniones aclaratorias que llevan a una mejor comprensión y adopción de decisiones. El análisis de riesgo (también conocido como evaluación de riesgo o PHA por sus siglas en inglés: Process Hazards Analysis) es el estudio de las causas de las posibles amenazas, y los daños y consecuencias que éstas puedan producir. Este tipo de análisis es ampliamente utilizado como herramienta de gestión en estudios financieros y de seguridad para identificar riesgos (métodos cualitativos) y otras para evaluar riesgos (generalmente de naturaleza cuantitativa). El primer paso del análisis es identificar los activos a proteger o evaluar. La evaluación de riesgos involucra comparar el nivel de riesgo detectado durante el proceso de análisis con criterios de riesgo establecidos previamente.
La función de la evaluación consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de consenso en torno a los objetivos en cuestión, y asegurar un nivel mínimo que permita desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir y evaluar. Los resultados obtenidos del análisis, van a permitir aplicar alguno de los métodos para el tratamiento de los riesgos, que involucra identificar el conjunto de opciones que existen para tratar los riesgos, evaluarlas, preparar planes para este tratamiento y ejecutarlos. Como realizar un análisis de riesgos en su lugar de trabajo Siguiendo los 5 pasos siguientes: 1. Identificar los peligros 2. Decidir quien puede ser dañado y como 3. Evaluar los riesgos y decidir las precauciones 4. Registrar sus hallazgos e implementarlos
5. Revisar su análisis y poner al día si es necesario No hay que sobre complicar el proceso, en muchas organizaciones los riesgos son bien conocidos las necesarias medidas de control son fáciles de aplicar. Por ejemplo, usted probablemente ya conoce que si sus operadores mueven cargas pesadas por lo tanto podrían verse afectadas sus espaldas ó existe la probabilidad de resbalarse en su camino, entonces usted tiene que tomar las razonables precauciones para evitar estos accidentes.
Cuando piense acerca de un análisis de riesgos recuerde: a) Un peligro es cualquier cosa que pueda causar daño, tales como, químicos, eléctricos, trabajos en alturas, etc. b) El riesgo es la chance, alta ó baja de que alguien pueda ser dañado a través de este ú otros peligros, junto con una indicación de cuan serio este daño puede ser. Paso 1 Identificar los peligros Inspeccione el lugar donde se desarrolla el trabajo y vea que podría esperarse de las tareas que pueda causar daño. Hable con sus empleados ó sus representantes que es lo que ellos piensan, ellos podría tener advertido cosas que no son inmediatamente obvias para usted. Investigue en las asociaciones locales de seguridad las guías practicas sobre donde los peligros ocurren y como controlarlos. Revise las instrucciones de los fabricantes o las hojas de datos para químicos y equipamientos en general. Estas pueden ser muy útiles en detallar los peligros y poner a ellos en su correcta perspectiva. Revea sus registros de accidentes y de salud, ellos frecuentemente ayudan a identificar los peligros menos obvios. Recuerde pensar en peligros y daños a la salud que pueden suceder a largo plazo ejemplo: altos niveles de ruido, ó exposición a substancias peligrosas Paso 2 Decidir que podría ser dañado y como Para cada peligro usted necesita ser claro acerca de quien podría ser dañado, esto le ayudará a identificar el mejor camino para manejar el riesgo. Recordar: Algunos trabajadores tienen particulares requerimientos, ejemplo: trabajadores nuevos y jóvenes, gente con capacidades reducidas podrían estar en particular riesgo. Esfuerzos extras serán necesarios para algunos peligros. Personal de limpieza, visitantes, contratistas personal de mantenimiento etc.,quienes podrían no estar en el lugar de trabajo todo el tiempo. Si usted comparte su lugar de trabajo, usted necesitará pensar acerca de cómo su trabajo afecta a otros presentes, hable con su gente y pregunte a ellos si pueden decirle por alguno que usted haya olvidado.
Paso 3 Evaluar los riesgos y decidir por las precauciones Teniendo anotado los peligros, entonces se debe decidir que hacer acerca de ellos. Las leyes requieren que usted haga todo lo razonablemente practicable para proteger a los trabajadores de los peligros. Se puede trabajar con el análisis solo, pero es aconsejable como mejor camino comparar los resultados con similares "mejores prácticas". Estas se pueden consultar en los institutos ó asociaciones de seguridad. Entonces, luego de la comparación sus resultados con las "mejores prácticas" vea si existen más y mejores cosas que hacer para llevar su trabajo a lo estándar. Pregúntese lo siguiente: Puedo librarme del peligro completamente? Si no, como puedo controlar los riesgos para que el daño no sea probable? Cuando procedemos a controlar los riesgos, aplicar los siguientes principios: 1. Intentar una opción menos riesgosa (ejemplo: cambiar por un químico menos riesgoso) 2. Prevenir el acceso a los peligros (ejemplo colocando protecciones) 3. Organizar el trabajo para reducir la exposición al peligro (ejemplo poner vallas entre peatones y tráfico) 4. Proveer de elementos de protección personal (anteojos de seguridad, zapatos de seguridad, protectores auditivos etc) Paso 4 Registre sus hallazgos e impleméntelos La puesta en práctica de los resultados de su análisis de riesgo hará la diferencia puesto que usted se está ocupando de su gente y su negocio. Escriba sus hallazgos y compártalo con el personal El análisis no tiene que ser perfecto pero debe ser apropiado y suficiente Es necesario mostrar que: 1. Una apropiada revisión se ha hecho 2. 2 Se investigó quienes podrían verse afectado 3. 3 Se evaluaron todos los peligros significativos, teniendo en cuenta el número de personas que podrían ser involucradas 4. Las precauciones son razonables y el riesgo remanente es bajo 5. Se involucró a todo el personal y/o sus representantes en el proceso Si se encontró que es necesario realizar muchas modificaciones y mejoras en las tareas no trate de hacerlas de una vez, elabore un plan de acción con las cosas más importantes primero. Un buen plan de acción frecuentemente tiene una mezcla de diferentes cosas tales como: 1. Algunas tareas de bajo costo y fáciles de implementar, quizás como una solución temporaria hasta que una más confiable pueda ser realizada 2. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos con más probabilidad de accidente y/o daño a la salud 3. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos que potencialmente tengan la peor consecuencia
4. Plan de capacitación para empleados sobre los principales riesgos y como ellos pueden ser controlados 5. Verificaciones regulares para asegurarse que las medidas de control estén en el lugar 6. Responsabilidades claras de quien lidera la acción y cuando Recuerde de priorizar las cosas más importantes primero Paso 5 Revisar el análisis de riesgos y realizar una actualización si es necesaria Pocos lugares de trabajo no se modifican con el tiempo, más tarde ó más temprano se traerán nuevos equipos, substancias y procedimientos que podrían generar nuevos peligros, etc. Esto, hace necesario, por lo tanto, revisar nuevamente. Cada año, formalmente se debe revisar donde está uno con el análisis, para asegurarse la mejora continua. Ha habido cambios? Hay alguna mejora que todavía es necesario hacer? Tienen los trabajadores identificado un problema? Tiene usted aprendido todo sobre accidentes? Estas son algunas preguntas que nos debemos hacer para asegurarnos que el análisis de riesgo está actualizado. Cuando usted está trabajando, es muy fácil olvidarse de revisar el análisis de riesgo, hasta que alguna cosa sucede y es demasiado tarde. Entonces porque no hacer el análisis ahora? Deje escrito que la revisión de los riesgos sea un evento anual. Durante el año, si hay un cambio significativo, entonces no esperar, chequear los riesgos y realizar los ajustes necesarios. Si es posible, es mucho mejor realizar el análisis de riesgo cuando se están planeando los cambios y no después. Tipos de Riesgo Los objetivos de la gestión de riesgos son identificar, dirigir y eliminar las fuentes de riesgo antes de que empiecen a afectar a la finalización satisfactoria de un proyecto software. El riesgo siempre implica dos características:
Incertidumbre: el acontecimiento que caracteriza al riesgo puede o no puede ocurrir. Pérdida: si el riesgo se convierte en una realidad, ocurrirán consecuencias no deseadas o pérdidas.
Para cuantificar el nivel de incertidumbre y el grado de pérdidas asociado con cada riesgo se consideran diferentes categorías de riesgos:
Riesgos del proyecto: o Afectan a la planificación temporal y al coste del proyecto. o Identifican problemas potenciales de presupuesto, calendario, personal, recursos.
Riesgos técnicos: o Amenazan la calidad y la planificación temporal del software que hay que producir. o Identifican posibles problemas de diseño, implementación, interfaz, verificación y mantenimiento. Riesgos del negocio: o Amenazan la viabilidad del software. o Los principales riesgos de negocio son: Riesgo de mercado Riesgo estratégico Riesgo de ventas Riesgo de dirección Riesgo de presupuesto
Se puede hacer otra categorización de los riesgos en función de su facilidad de detección:
Riesgos conocidos: son aquellos que se pueden predecir después de una evaluación del plan del proyecto, del entorno técnico y otras fuentes de información fiables. Riesgos predecibles: se extrapolan de la experiencia de proyectos anteriores. Riesgos impredecibles: pueden ocurrir, pero es extremadamente difícil identificarlos por adelantado.
La gestión continuada de los riesgos permite aumentar su eficiencia:
Evaluar continuamente lo que pueda ir mal Determinar qué riesgos son importantes o Implementar estrategias para resolverlos Asegurar la eficacia de las estrategias
Elementos de la gestión de riesgos: Estimación de riesgos:
Identificación de riesgos: lista de riesgos capaces de romper la planificación del proyecto. Análisis de riesgo: medición de la probabilidad y el impacto de cada riesgo, y los niveles de riesgo de los métodos alternativos. Priorización de riesgos: lista de riesgos ordenados por su impacto. Control de riesgos: Planificación de la gestión de riesgos: plan para tratar cada riesgo significativo. Resolución de riesgos: ejecución del plan. Monitorización de riesgos: comprobación del progreso del control de un riesgo e identificación de la aparición de nuevos riesgos.
Identificación de riesgos 1. Constituye un intento sistemático para especificar las amenazas al plan del proyecto. 2. Las incertidumbres sobre diferentes características del proyecto se transforman en riesgos que pueden ser descritos y medidos. 3. Un método para identificar los riesgos es crear una lista de comprobación de elementos de riesgo que debe contener dos categorías de riesgos: Riesgos específicos del producto: para identificarlos se examina el plan del proyecto y la declaración del ámbito del software. Riesgos genéricos: Son comunes a todos los proyectos de software. Para identificarlos se crean las siguientes subcategorías:
Tamaño del producto Impacto en el negocio Características del cliente Definición del proceso Entorno de desarrollo Tecnología a construir Tamaño y experiencia de la plantilla.
Análisis de riesgos Es el proceso de examinar los riesgos en detalle para determinar su extensión, sus interrelaciones y su importancia. Las actividades básicas son: Evaluación: mejor comprensión del riesgo. Se cuantifican los siguientes conceptos:
Impacto: pérdida que ocasiona el riesgo. Probabilidad: probabilidad de que ocurra el riesgo. Marco de tiempo: periodo de tiempo en el que es posible mitigar el riesgo.
Identificación, Impacto y Proyección del Riesgo
Identificación del Riesgo Un método para identificar riesgos es crear una lista de comprobación de elementos de riesgo. La lista se puede usar para identificar riesgos y se enfoca en un subconjunto de riesgos conocidos y predecibles en las siguientes categorías:
Tamaño del producto (PS). Riesgos asociados con el tamaño del software a construir o modificar. Impacto en el negocio (BU). Riesgos asociados por las limitaciones impuestas por la administración o el mercado. Características del cliente (CU). Riesgos asociados con la sofisticación del cliente y la habilidad del desarrollador para comunicarse con él. Definición del proceso. Riesgos asociados con el grado de definición del proceso y su seguimiento. Medio ambiente de desarrollo (DE). Riesgos asociados con la disponibilidad y calidad de las herramientas que se van a emplear en la construcción del producto. Tecnología a construir (TE). Riesgos asociados con la complejidad del sistema y la tecnología punta que contiene el sistema. Tamaño y experiencia de la plantilla (ST). Riesgos asociados con la experiencia técnica y de proyectos del equipo que va a realizar el trabajo.
La Fuerza Aérea de USA tiene otro enfoque para identificar riesgos y evitarlos y requiere que el administrador del proyecto identifique los controladores de riesgo que afectan a los componentes de riesgo. Los componentes de riesgo son:
Riesgo de rendimiento. Grado de incertidumbre de que el producto cumpla con sus requisitos y se adecue para su uso pretendido. Riesgo de costo. Grado de incertidumbre del presupuesto del proyecto. Riesgo de soporte. Grado de incertidumbre de la facilidad del software para corregirse, adaptarse y ser mejorado. Riesgo de la planeación temporal. Grado de incertidumbre de la planeación y que el proyecto se entregue a tiempo.
El impacto de cada controlador de riesgo se divide en cuatro categorías, despreciable, marginal, crítico y catastrófico.
Proyección o estimación del riesgo
Para cada riesgo intenta medir la probabilidad y las consecuencias de que ocurra. El jefe de proyecto realiza cuatro actividades de proyección de riesgo.
Establecer la probabilidad del riesgo. Definir las consecuencias del riesgo. Estimar el impacto del riesgo en el proyecto y el producto. Hay tres factores que afectan a las consecuencias probables de un riesgo, si ocurre: Naturaleza. Son los problemas que pueden pasar si ocurre el riesgo. Alcance. Combina la severidad o gravedad del problema y su distribución (el porcentaje del proyecto que es afectado o cuántos clientes serán perjudicados). Tiempo. Considera cuándo y por cuánto tiempo se dejará sentir el impacto del riesgo. Estimar la exactitud global de la proyección del riesgo.
La técnica más sencilla para la proyección del riesgo es desarrollar una tabla de riesgo. Para elaborarla hay que seguir los siguientes pasos:
En la primera columna se listan todo los riesgos en desorden. En la segunda columna se pone la categoría del riesgo. En la tercera columna se pone la probabilidad estimada del riesgo. Puede ser estimada por consenso, o individualmente y sacar un promedio. En la cuarta columna se pone el impacto del riesgo, 1 - catastrófico, 2 - crítico, 3 marginal, 4 - despreciable. La quinta columna apunta a un plan RM3 o RMMM (plan de reducción, supervisión y administración del riesgo). Se ordena la lista por probabilidad e impacto. Se dibuja una línea de corte. Los riesgos que queden encima de la línea serán a los que se les preste atención. Los que queden debajo de la línea serán reevaluados y tendrán una prioridad de segundo orden
Evaluación del Riesgo Evaluación de riesgo es uno de los pasos que se utiliza en un proceso de gestión de riesgos El riesgo de un proyecto se puede definir como la variabilidad de los flujos de efectivo reales respecto a los estimados. A mayor variabilidad mayor riesgo, la distribución de probabilidad en el caso que el riesgo pueda ser medido en términos de probabilidad permite visualizar dicha variabilidad, así como el uso de la estadística específicamente el uso de estadígrafos de dispersión. Es la actividad fundamental que la Ley establece que debe llevarse a cabo inicialmente y cuando se efectúen determinados cambios, para poder detectar los riesgos que puedan existir en todos y cada uno de los puestos de trabajo de la empresa y que puedan afectar a la seguridad y salud de los trabajadores.
Esta evaluación es responsabilidad de la Dirección de la empresa, aunque debe consultarse a los trabajadores o a sus representantes sobre el método empleado para realizarla; teniendo en cuenta que éste deberá ajustarse a los riesgos existentes y al nivel de profundización requerido. Para empezar, es recomendable examinar los accidentes, enfermedades y demás daños derivados del trabajo que hayan acontecido en los últimos años y de los que se tenga constancia. El objetivo fundamental de la evaluación es minimizar y controlar debidamente los riesgos que no han podido ser eliminados, estableciendo las medidas preventivas pertinentes y las prioridades de actuación en función de las consecuencias que tendría su materialización y de la probabilidad de que se produjeran. La evaluación de riesgos es una actividad que debe ser realizada por personal debidamente cualificado y su procedimiento de actuación debe ser consultado con los representantes de los trabajadores. La evaluación de riesgos es una tarea que debe ser llevada a cabo por personas que tengan la formación legalmente requerida y que sean trabajador designado por la Dirección de la empresa o formen parte del Servicio de prevención propio o ajeno. Tal actividad debiera realizarse con la participación del personal expuesto a los riesgos con la finalidad de recoger su opinión y poder contrastar con lo observado. Aunque la actividad evaluadora sea realizada por un servicio de prevención ajeno, es importante que una persona de la empresa esté implicada en el seguimiento y control de tal actividad. El análisis de riesgos antes del inicio de cualquier actividad debería ser reflexión obligada y base consustancial de la propia calidad del trabajo a realizar y difícilmente ello puede ser transferido a personal ajeno. La reunión inicial del mando intermedio con sus trabajadores para verificar que éstos conocen los riesgos a los que pueden estar expuestos y las medidas preventivas a adoptar en una nueva actividad o tarea es algo básico para evitar accidentes, fallos y errores. La evaluación de riesgo es probablemente el paso más importante en un proceso de gestión de riesgos, y también el paso más difícil y con mayor posibilidad de cometer errores. Una vez que los riesgos han sido identificados y evaluados, los pasos subsiguientes para prevenir que ellos ocurran, protegerse contra ellos o mitigar sus consecuencias son mucho más programáticos. Parte de la dificultad en la gestión de riesgos es que la medición de los dos parámetros que determinan el riesgo es muy difícil, por lo cual se dice que es un proceso subjetivo. La incertidumbre asociada a la medición de cada uno de los dos parámetros (L y p) es por lo general grande. La gestión de riesgo también sería más simple si fuera posible contar con una única métrica que refleje en la medición toda la información disponible. Sin embargo esto no es posible, ya que se trata de medir dos cantidades. Un riesgo con gran magnitud de perdida o daño y una baja probabilidad de ocurrencia debe ser tratado en forma distinta
que un riesgo con una reducida magnitud de pérdida o daño y una alta probabilidad de ocurrencia. En teoría los dos riesgos indicados poseen una idéntica prioridad para su tratamiento, pero en la práctica es bastante difícil gestionarlos cuando se hace frente a limitaciones en los recursos disponibles, especialmente tiempo para llevar a cabo el proceso de gestión de riesgo.
Estrategia frente al riesgo 1. Reactivas, cuyo método es evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha producido (ya no es un riesgo) y actuar en consecuencia. Este tipo de estrategias acarrea consecuencias negativas, al poner el proyecto en peligro. 2. Preactivas, que aplican el método de evaluación previa y sistemática de los riesgos y sus posibles consecuencias, a la par que conforman planes de contingencias para de evitar y minimizar las consecuencias. Consecuentemente, este tipo de estrategias permite lograr un menor tiempo de reacción ante la aparición de riesgos impredecibles. Se considera que la estrategia mas factible para enfrentar los riesgos es la preactiva y se considera necesario la realización de los análisis de riesgos de forma temprana, sistemática, formal y profunda.
Análisis de la Viabilidad del Proyecto
El objetivo es llegar a la última fase del Plan de Empresa que no es otra que conseguir la transformación de la idea empresarial en un proyecto viable y ello se consigue a través de los correspondientes análisis e informes económicos. En consecuencia, el análisis de viabilidad global de la Idea Empresarial solo persigue un fin, argumentar razonadamente la aceptación o rechazo del proyecto. Al mismo tiempo el Plan de Empresa será de gran utilidad porque revelara información critica relativa a:
Rentabilidad de las inversiones que se realicen Solvencia frente a terceros Garantías frente a entidades financieras Nivel de endeudamiento permitido sin poner en peligro el proyecto Nivel mínimo de ventas que permitan alcanzar la rentabilidad esperada Expectativas de crecimiento potencial del negocio
Para ello, hemos de elaborar un balance inicial y final que refleje las inversiones y recursos (propios y ajenos) necesarios al inicio y durante los tres años de actividad, y una Cuenta de Resultados que refleje los ingresos por las ventas y los gastos que tendremos que afrontar para los próximos tres años. Es conveniente familiarizarse con las cuentas económicas y estados financieros porque te ayudarán a comprender mejor la empresa que vas a poner en marcha y el dinero que necesitas. Pero también, porque tendrás que explicarlas a terceras personas. La confianza de los bancos, inversores y las instituciones con las que entrarás en contacto, dependerá en buena medida de la calidad del Plan Económico Financiero que les presentes. Hay tres informes o estados que habitualmente se utilizan para mostrar los rendimientos y la situación de una empresa desde el punto de vista económico y financiero. Son complementarios entre sí ya que cada uno parte de una perspectiva diferente del negocio.
El Balance que confronta lo que la empresa tiene con lo que debe Cuenta de Resultados que confronta lo que gasta con lo que ingresa Plan de Tesorería que muestra el desfase entre pagos y cobros
El Balance Presenta el estado económico financiero de la empresa. El balance presenta una foto del patrimonio de la compañía, identificando lo que tiene (activo) y lo que debe (pasivo). El activo comprende los bienes e inversiones de la empresa. Es importante distinguir entre el activo fijo y el circulante:
Activo fijo: Inversiones realizadas a largo/medio plazo ligadas a la estructura permanente de la empresa. Activo circulante: Inversiones realizadas a corto plazo necesarias para la actividad diaria de la empresa.
El pasivo, por su parte, integra las obligaciones de la empresa, es decir las diferentes fuentes de financiación de las inversiones reflejadas en el activo. Se diferencian dos grandes bloques en función de donde proceden los recursos:
Recursos propios, que está formado por el capital aportado por los accionistas y el acumulado de los beneficios obtenidos por la empresa. Recursos ajenos, que bien pueden ser exigible a largo/medio plazo o exigible a corto plazo.
Los recursos propios y los recursos ajenos a largo/medio plazo constituyen el pasivo fijo y el exigible a corto plazo el pasivo circulante. Es importante que el pasivo fijo sea utilizado para financiar las inversiones permanentes de la empresa y que el pasivo circulante se destine a financiar los activos ordinarios.
La Cuenta de Resultados
Presenta la relación de los gastos e ingresos previstos para un periodo de tiempo determinado. La finalidad de la cuenta de resultados es anticipar cuál va a ser el beneficio que se espera obtener, lo que permitirá ver si está de acuerdo con los objetivos planteados. En caso contrario, se podrían volver a replantear los presupuestos de ventas, compras, promoción, gastos, etc. hasta conseguir el resultado pretendido. Entre los gastos, se pueden diferenciar los fijos y variables. Como su propio nombre indica, los gastos fijos son aquellos que son independientes del volumen de actividad de la empresa (alquiler, seguros, sueldos, etc.), mientras que los variables son proporcionales (materia prima, mercaderías, etc.) En el caso de una empresa de nueva creación, es aconsejable que se trate de minimizar la estructura de costes fijos y que la mayoría de los gastos sean variables en función del volumen de negocio.
El Plan de Tesorería
Sirve para prever los pagos y cobros del periodo. Así, mediante la anotación sistemática de todas las salidas y entradas de dinero en efectivo se pretende detectar con antelación suficiente si se va a necesitar más dinero del que proporciona la actividad diaria de la empresa y cuanto se va a necesitar. Así, el presupuesto de tesorería:
En caso de prever un déficit de tesorería ayuda a programar las necesidades de crédito por periodos e importes determinados. En caso de prever un superávit de tesorería ayuda a conocer que importe se puede invertir para rentabilizar este dinero no utilizado.
El Plan de Empresa, tendrá que presentar los estados financieros previstos para los próximos 5 años. Es decir, las cuentas de Resultados de cada ejercicio de operación de la empresa y el Balance al final de cada uno de ellos. Estas suposiciones deben estar fundamentadas y en la medida de lo posible, contrastadas con datos o fuentes reales; ofertas o presupuestos y estudios de mercado.
Mediante las Cuentas de Resultados previstas para los primeros 3-5 años de tu empresa podrás entender y explicar cómo se van a cubrir los gastos de operación con los ingresos generados y si la empresa será rentable en el tiempo. Mediante el Balance podrás mostrar el equilibrio entre inversiones que se van a realizar y las fuentes de financiación propias o ajenas que se van a utilizar. La experiencia demuestra frecuentemente que en los primeros meses o años, una nueva empresa suele obtener resultados escasos. De manera que mediante los Balances previsionales vas a mostrar de que forma piensas cubrir los resultados negativos que pudieran producirse o aplicar los resultados positivos obtenidos (reparto, reforzar Fondos Propios)
Presentación de la Informacion Propuesta
ELEMENTOS DE UNA PROPUESTA 1. Introducción 2. Metas y Objetivos 3. Planteamiento de la necesidad 4. Antecedentes de una organización 5. Enfoque y operaciones
¿Cómo? ¿Dónde? ¿Cuándo?
6. Monitoreo, evaluación e informes 7. Presupuesto 8. Sustentabilidad: administración y financiamiento para el programa 9. Materiales de apoyo
Justificación La justificación es la etapa que consiste en demostrar el porqué es importante desarrollar el proceso de investigación; además de exponer los beneficios que se obtendrán. De igual
forma, es pertinente explicar el valor del trabajo que se pretende realizar. Como cualquier trabajo profesional, la propuesta se deberá sustentar con fundamentos convincentes, y exponer los propósitos que se alcanzarán.
Diversos autores, sugieren considerar los siguientes criterios para justificar adecuadamente un tema o problema:
La magnitud del problema. Se pueden utilizar datos estadísticos para demostrar el problema cuando éste afecta a un gran número de individuos. La trascendencia del problema. Se refiere a identificar la importancia que la investigación tendrá a través del tiempo. Posibles soluciones o vulnerabilidad. Es plantear en la justificación posibles formas de resolver el problema. Factibilidad. Se refiere a indicar cómo la investigación podrá proponer algunas soluciones.
Es importante considerar, antes de iniciar el proceso, los tiempos, los alcances y las posibilidades de la investigación. Por ello, conviene responder las siguientes preguntas: ¿dónde se investigará?, ¿qué tiempo existe para desarrollar la investigación?, ¿cuáles son los aspectos teóricos a revisar del tema?, ¿a quiénes se entrevistará, y cuáles deben ser sus características?, ¿qué es lo má s relevante que se desea conocer? “Plantear y delimitar un tema no es suficiente para establecer la importancia de la investigación; también se requiere señalar por qué es importante estudiar el tema – además de las repercusiones que implica-, es decir, justificarlo”. Para presentar una justificación clara, objetiva y correcta, es importante “conocer ampliamente las causas y los pr opósitos que motivan la investigación”.
En este escenario, Hernández Sampieri adaptó las propuestas de Ackoff y Miller para establecer algunos criterios útiles para justificar el tema de investigación:
Conveniencia. Relevancia social. Implicaciones prácticas. Valor teórico. Utilidad metodológica.
Es oportuno señalar que no todos los temas de investigación pueden apoyarse en los criterios antes mencionados, esto dependerá de su naturaleza, y posiblemente se deberán utilizar otros criterios
Calendario de Actividades Es un esquema básico donde se distribuye y organiza en forma de secuencia el conjunto de actividades diseñadas a lo largo de un curso. La organización temporal básicamente se organiza en torno a dos ejes: la duración del proyecto o actividad, y el tiempo que previsiblemente se dedicará al desarrollo de cada actividad. Toda investigación debe tener un calendario con las actividades y tareas del estudio para tener una idea general del proceso de elaboración, en término de tiempo, días, meses y años. Cada parte de la investigación necesita su tiempo específico pata todo evento. El cronograma puede elaborarse en un cuadro diseñado por el investigador. Además de indicar los aspectos técnicos y científicos del tema y problema propuesto, el cual obedece a sus objetivos, todo proyecto debe contemplar ademas los aspectos logísticos del mismo, como se va a lograr la realización del mismo, para lo cual, en la parte administrativa del mismo se indica el manejo de los recursos, del tiempo y del presupuesto, para sus diversas actividades. Características de un cronograma:
El cronograma, es una herramienta muy importante en la gestión de proyectos. El cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su comienzo y final. El cronograma ordena en el tiempo las actividades relevantes para el desarrollo de la investigación. El cronograma de actividades es presentado como una tabla con dos columnas: De actividades o De tiempo
Personal Involucrado Definición Estructura organizada del personal de desarrollo de software encargada de la implementación de una solución. Organigramas de equipo:
Descentralizado democrático (DD) Descentralizado controlado (DC) Centralizado controlado (CC)
Paradigmas de organización:
Paradigma cerrado
Paradigma aleatorio Paradigma abierto Paradigma sincronizado
Características de un equipo “consolidado”:
Es más productivo Está más motivado Sus miembros comparten una meta común Sus miembros comparten una cultura común
Sus miembros comparten un sentimiento “elitista” que los h ace únicos
Políticas de Comunicación y Seguimiento Técnicas para la coordinación de proyectos: Formal, enfoque impersonal
Documentos, planificaciones, seguimiento de errores Entregas (código + informe), control de versiones, cambios
Formal, procedimientos interpersonales
Actividades de garantía de calidad. Reuniones e inspecciones de estado, diseño y/o código
Informal, procedimientos interpersonales
Reuniones de divulgación de información (sesiones de grupo)
Comunicación electrónica
Videoconferencia, mail, boletines
Red interpersonal
Discusiones/Reuniones con personal ajeno al proyecto
Lineamiento de Comunicación y Seguimiento Objetivo: Asegurar en tiempo y forma adecuados la generación, recopilación, diseminación, almacenamiento y localización final de la información del proyecto. Procesos:
Planificación de las comunicaciones: determinar la información y comunicaciones que se necesitan entre los participantes: quién necesita qué información, cuando la necesita, y cómo le será facilitada. Distribución de la información: hacer disponible en la forma y tiempo adecuados la o información necesitada en cada caso. Reportar la ejecución: recopilar y diseminar informes sobre la ejecución del proyecto (informes de estado, mediciones del progreso, asuntos pendientes). Cierre Administrativo: generar, recoger y diseminar información para formalizar la completitud de una fase o del proyecto entero
Formatos Cuando estas escribiendo un artículo, retocando una imágen, construyendo una página web, escuchando una canción o mirando tu película favorita en tu computadora, estas manejando archivos. Para que estos archivos sean abiertos, leídos o modificados con tus aplicaciones favoritas, necesitan tener un formato. Un formato es lo que permite a una aplicación interpretar los datos crudos en un archivo. En otras palabras, un formato es un modo de representación de estos datos. Muchas veces, los formatos de archivos estan marcados en la extensión del nombre del archivo: el sufijo de tres letras con el que el nombre del archivo termina. Por ejemplo mypage.htm es un documento escrito en HTML; hay formatos especificos para imagenes (como JPEG, PNG, GIF, TIF, BMP), texto simple (ASCII, comunmente marcado con la extensión .txt), para texto formateado (HTML, RTF, DOC) y para documentos listos para la impresora (PDF, PS). Herramientas La Gestión de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto. Las herramientas de gestión de proyectos sirven para proporcionar la estructura, la flexibilidad y el control necesario a los miembros del equipo de trabajo para alcanzar resultados extraordinarios a tiempo y dentro del presupuesto. Además, hay que señalar que la administración eficiente de un proyecto implica la utilización de procesos de gestión específicos para cada una de las etapas del mismo: inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
Existe una gran variedad de herramientas que son utilizadas para la gestión de proyectos, y dado a esta enorme variedad, podríamos decir que el principal problema no es encontrar herramientas sino identificar cual es la que mejor se adapta a nuestras necesidades. Entiendo que, de acuerdo a las herramientas ya estudiadas, el análisis de Valor Ganado y el Diagrama de Gantt son de mi interés ya que las considero dentro de las más eficientes. Estas herramientas se caracterizan por lo siguiente:
La Técnica del Valor Ganado es una herramienta que desarrolla e integra los parámetros técnicos, de costes, y de planificación en una única herramienta. Es un método de medición de rendimiento muy utilizado en dirección de proyectos, en el que se integran costes, plazos y alcance.
Las ventajas de la aplicación de esta técnica son muchas pero también su coste asociado es significativo. Es un sistema simple de gestión y control de proyectos, que proporciona datos creíbles. Integra en una única técnica, el trabajo, la planificación y el coste, utilizando para ello, la estructura de descomposición del proyecto (EDP). Proporciona una identificación temprana de los problemas, mediante el uso de los índices de rendimiento del coste (CPI) y de la planificación (SPI). Permite predecir con una cierta seguridad, dentro de un rango, el coste final del proyecto. Es posible predecir, mediante el índice de rendimiento del trabajo que queda por completar (TCPI), el comportamiento futuro del proyecto, y actuar en consecuencia para corregir las desviaciones.
Diagrama de Gantt: herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo).
Dentro de las dos herramientas antes citadas, considero la del Valor Ganado de suma importancia ya que nos permite rastrear problemas desde el inicio de un proyecto, permitiéndonos tomar decisiones de una manera más crítica y oportuna. Sin embargo, a pesar de considerar la herramienta del Valor Ganado como la más importante, la realidad es que, en el ámbito laboral que me desenvuelvo, la herramienta más utilizada es el Diagrama de Gantt por ser más fácil de comprender y manejar Herramientas:
Redmine. Esta la he usado con algún grupo de trabajo y es muy potente. Además essoftware libre. Teambox. Basecamp. Do.com.
Wunderkit. Project-open. Es software libre. Trac. Es software libre. Jira. TeamLab. Es una de varias herramientas que ofrece la empresa. eGroupWare. Es software libre. La estuve usando durante un tiempo en mi hospital y me pareció buena. La usaba el Servicio de Informática para su coordinación y me dieron un usuario para poder hacer seguimiento de los proyectos en los que estaba implicado. Open Atrium. Es software libre y está basado en Drupal. Google Docs. Que ahora está integrado en Google Drive. Una excelente herramienta que uso a diario
En “TechMaish“, Bilal Ahmad nos describe “10 extensiones de Google Chrome para la gestión del tiempo“. Son las siguientes:
StayFocusd. Incredible StartPage. TooManyTabs. TimeStats Beta. SiteBlock. ChromeTimeTracker. Este lo estoy probando y tiene muy buena pinta: simple y funcional. Obvious Interest. Remindme. Undo Close Tab. WebsiteBlocker.
Contrato El contrato es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en común entre dos o más, personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse de manera recíproca, si el contrato es bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es unilateral. Es el contrato, en suma, un acuerdo de voluntades que genera «derechos y obligaciones relativos», es decir, sólo para las partes contratantes y sus causahabientes. Pero, además del acuerdo de voluntades, algunos contratos exigen, para su perfección, otros hechos o actos de alcance jurídico, tales como efectuar una determinada entrega (contratos reales), o exigen ser formalizados en documento especial (contratos formales), de modo que, en esos casos especiales, no basta con la sola voluntad. De todos modos, el contrato, en general, tiene una connotación patrimonial, incluso parcialmente en aquellos celebrados en el marco del derecho de familia, y es parte de la categoría más amplia
de los negocios jurídicos. Es función elemental del contrato originar efectos jurídicos (es decir, obligaciones exigibles), de modo que a aquella relación de sujetos que no derive en efectos jurídicos no se le puede atribuir cualidad contractual. En cada país, o en cada estado, puede existir un sistema de requisitos contractuales diferente, pero el concepto básico de contrato es, en esencia, el mismo. La divergencia de requisitos tiene que ver con la variedad de realidades socio-culturales y jurídicas de cada uno de los países (así, por ejemplo, existen ordenamientos en que el contrato no se limita al campo de los derechos patrimoniales, únicamente, sino que abarca también derechos personales y de familia como, por ejemplo, los países en los que el matrimonio es considerado un contrato). La gestión de la contratación, también conocida como la administración de contratos, es un método de negocio que permite a una organización gestionar los contratos celebrados con losclientes, proveedores, empleados y otros socios comerciales. Estos socios pueden incluir los prestamistas y prestatarios. Un administrador del contrato supervisa el cumplimiento del contrato y asegura que las partes se adhieran a las especificaciones del acuerdo. Aunque la gestión de contratos y gestión de proyectos son diferentes, a menudo se interrelacionan. Por ejemplo, la dirección de una empresa inicia un proyecto a largo plazo con tecnología de información para renovar funcionalidad de la planificación de recursos empresariales (ERP). El director del proyecto puede subcontratar algunas de las tareas de implementación de ERP a los contratistas Selección y evaluación del Personal La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado. La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).
En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff.
Función de staff.-
* El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.
Responsabilidad de línea.-
* Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección. * La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante. La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común:
.Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.
.Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodón). .Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una práctica común el seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía..
Antiguamente en las organizaciones la selección se basaba en:
. Observaciones . . Datos subjetivos(con frecuencia el patrón se engañaba al seleccionar al candidato porque .le cae bien. . Forma intuitiva . . Emotiva (ocurrían muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva).
Importancia de la Selección de Personal 1. Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
. Personas adecuadas exigen menor capacitación. . Menor tiempo de adaptación a la organización. . Mayor productividad y eficiencia.
2. A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
. Personas más satisfechas con su trabajo. . Mayor permanencia en la empresa.
Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo. En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico. El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de test e investigaciones elaboradas para otros puestos
Roles y Actividades ROL Es un término que proviene del inglés “role”, que a su vez deriva del francés rôle. El concepto está vinculado a la función o papel que cumple alguien o algo. Por ejemplo: “El delantero le planteó al entrenador que no entiende cuál es su rol en el equipo”, “El vicepresidente debería aceptar el rol que tiene en el Gobierno y no tomarse atribuciones que no le corresponden”, “Mi primo cumple un rol muy importante dentro de una empresa multinacional”. Partiendo de dicha acepción podemos establecer que el rol es también el papel que se le asigna a un actor en una obra de teatro, una película o una serie determinada. Se conoce como rol social al conjunto de comportamientos y normas que una persona, como actor social, adquiere y aprehende de acuerdo a status en la sociedad. Se trata, por lo tanto, de una conducta esperada según el nivel social y cultural.
El rol social, de esta forma, es la puesta en práctica de un estatus que es aceptado y desempeñado por el sujeto. Si un indigente camina descalzo por la calle, dicho comportamiento será aceptado o tolerado por la sociedad; en cambio, si quien camina descalzo es un abogado o un médico, dicha situación generará un extrañamiento y una condena social. Es importante tener en cuenta que una persona desempeña diversos roles en su vida, de acuerdo al contexto. Una mujer puede ser vendedora en una tienda, madre de su hijo, esposa de su marido, escritora aficionada y fanática de Ricky Martin.
Tipos de Roles en una Empresa. Los expertos recomiendan separar roles e identificarlos para un trabajo en equipo más eficiente y productivo. El Coordinador: Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de líder y es capaz de delegar. Brinda toda la información requerida, o indica dónde o con quién hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado. El Creativo: Aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles. El Investigador: Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. Aporta ideas originales conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas. El Impulsor: Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su energía empuja a los demás para avanzar en el trabajo. El Evaluador: Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada. El Cohesionador: Es cooperador y apacible. Escucha a los demás y evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros. Sirve de puente en el manejo de conflictos. El Implementador:
Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. El Finalizador: Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. El Especialista: Se interesa por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.
ACTIVIDADES Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. Es una categoría programática cuya producción es intermedia, y por tanto, es condición de uno o varios productos terminales. La actividad es la acción presupuestaria de mínimo nivel e indivisible a los propósitos de la asignación formal de recursos. Conjunto de operaciones o tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa como parte de una función asignada. Conjunto de acciones planificadas llevadas a cabo por docentes y estudiantes, dentro o fuera del aula, de carácter individual o grupal, que tienen como finalidad alcanzar los objetivos y finalidades de la enseñanza.
Carga de Trabajo La Carga de Trabajo es el conjunto de requerimientos psicofísicos a los que se somete un trabajador a lo largo de su jornada laboral. (Estrada, Jairo). En todo trabajo, hay mecanismos tanto físicos como mentales, cuando la actividad es predominantemente física, se habla de carga física, pero si la actividad es de mayor esfuerzo mental, se habla de carga mental; la carga de trabajo, es la relación directa entre las
exigencias del trabajo, determinados por el contenido del mismo, las condiciones ambientales, los aspectos psicolaborales y organizativos y el diseño del puesto de trabajo vs los factores personales, los cuales están determinados por: la edad, el estado de salud, el grado de fatiga y el nivel de motivación entre otros, estos dos componentes determinan la capacidad de respuesta del individuo.
Por carga se nombra: La exigencia al que está sometido el trabajador tanto como evaluación de la actividad laboral o incluso del ámbito de la experimentación fisiológica y psicológica. Por ejemplo la potencia que se impone a una bicicleta ergométrica, la cantidad de información debe procesar derivado de la anterior pero referido a las condiciones externas en que se realiza la tarea así se habla de carga o sobrecarga térmica, carga mental o cognitiva, la carga se evalúa o reconoce como un efecto.
A nuestro juicio, por carga de trabajo se entiende el reflejo subjetivo de la realidad objetiva conformado por la resultante de las condiciones en que se desarrolla la tarea y las potencialidades, historia, capacidades, determinadas por la individualidad del que se desempeña.
Los efectos de la carga se expresan generalmente cuando sobrepasan la tolerancia y la reactividad del trabajador, como una disminución temporal de las premisas personales del rendimiento.
Como consecuencia de eso surge la fluctuación y reducción de los rendimientos, del nivel de cumplimiento de la tarea y expresándose en un cambio del estado emocional y su rendimiento cognitivo.
Así los efectos de la carga, en un sentido negativo, se hacen conscientes al hombre de forma mediata (inestabilidad de rendimiento, disminución de la productividad, errores, fallos) y de forma inmediata a partir de la percepción subjetiva imagen autoelaborada de su estado funcional.
Por consiguiente se puede concluir que la carga de trabajo se expresa en los llamados efectos negativos:
Mediante la evaluación de la mediación fisiológica El análisis del desarrollo de parámetros de la actividad, por ejemplo los resultados de la misma y la estabilidad del rendimiento. La información acerca de las vivencias personales que se refieren al estado de ánimo y la capacidad reactiva
Asignación de Tareas Las cuatro tareas básicas de un administrador de empresas son:
Tareas de organización Actividades de dirección Actividades de gestión Actividades de ejecución
El procedimiento que se propone para asignar la tarea a realizar por cada uno de los trabajadores disponibles, consiste en resolver una secuencia de problemas de afectación (uno para cada período, en orden cronológico), asignando a los elementos de la matriz de afectación valores adecuados para que la solución obtenida presente las características deseadas: favoreciendo las asignaciones que suponen aproximarse a los valores ideales, penalizando aquéllas que suponen alejarse de dichos valores y penalizando en orden superior aquéllas asignaciones que suponen la violación de las condiciones establecidas. En cada período se dispone de un cierto número de trabajadores presentes y un número igual de tareas, de diversos o iguales tipos, a realizar. Para cada período se trata entonces, de asignar a cada trabajador solamente una tarea; si se atribuye a cada pareja trabajadortarea un valor numérico y se desea determinar la solución de valor mínimo de la matriz, se presenta el conocido problema de afectación
Herramientas para la Evaluacion de la Productividad Evaluar significa otorgar un juicio de valor.
El uso de métodos de medición de la productividad permite a las organizaciones tener un mayor conocimiento del comportamiento de los procesos de producción, de tal modo que los métodos permiten representar de forma numérica los diferentes elementos que participan en el proceso y su interrelación, mostrando como resultado la variación en los niveles de productividad. Así, los métodos de medición son modelos matemáticos que siguen ciertos principios para su aplicación lo mejor con base en las características que sobresalen en la formulación del mismo; así mismo, la información con que se cuente permite la elección del método a aplicar, ya que existe una gran variedad de ellos.
Supervisión y Revisión del Proyecto Las fases de planificación y programación son cruciales, sin embargo, pocas veces los planes se cumplen al pie de la letra; los materiales llegan tarde, el trabajo lleva más tiempo del previsto, etc. Llamamos seguimiento al proceso de recopilación de datos sobre el funcionamiento real del proyecto y su incorporación al programa, así como la obtención de los informes pertinentes para que el director y el personal implicado esté informado de los cambios ocurridos frente a la programación de trabajos inicial. Llamamos control a la función que utiliza los datos proporcionados por el seguimiento para llevar la ejecución real del proyecto de acuerdo con los planes previstos. La evaluación es una fase posterior al control. En la fase de evaluación es donde haremos juicios sobre la calidad y efectividad del proyecto. En definitiva, controlar implica tomar las medidas correctivas necesarias cuando los hechos difieren de lo previsto más de lo que se considera admisible para cada proyecto. Para establecer un seguimiento adecuado del proyecto, necesitaremos conocer qué información es la que se necesita para realizar un control efectivo del mismo. Así, dependiendo de las características del proyecto se actualizará el programa semanal, mensualmente, etc. El último paso de la Gestión de Proyectos es la Evaluación. Cuando hemos acabado tenemos la oportunidad de aprender de nuestros errores. El análisis de los mismos hará las decisiones futuras más realistas. Por ejemplo, debemos preguntarnos si hemos infraestimado la duración de las actividades, si las prelaciones establecidas han sido correctas, si hemos asignado el trabajo al personal adecuado o si ha habido retrasos en la recepción del material, así como si la calidad era apropiada. Administración de Recursos Todo proyecto requiere para su realización una serie de recursos. Los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto generalmente se clasifican en cuatro tipos:
Humanos: Para poner en marcha cualquier tipo de proyecto de debe disponer de personas adecuadas y capacitadas para realizar las actividades y tareas previstas. Físicos: Los recursos físicos tradicionalmente comprenden varios aspectos como terrenos, edificios, maquinaria, equipos, infraestructura, bibliografía, documentación, medios de transporte, tecnología, etc. Sin embargo, este tipo de recursos no siempre deben ser adquiridos, pero sí puede ser cubiertos o sustituidos con lo que se tiene. Técnicos: En caso de que el proyecto contemple herramientas o recursos específicos, es necesario establecer las alternativas técnicas elegidas y las tecnologías a utilizar. Cuando un proyecto contempla la adopción de innovaciones tecnológicas, es bueno tener presente, que muy probablemente, la adopción de la innovación no se va a producir en un su totalidad. Financieros: Los recursos financieros hacen referencia al presupuesto necesario para la operación del proyecto. Se sabe que cualquier acción tiene un costo que es asumido por todas las partes comprometidas en su puesta en marcha. Los recursos no necesariamente tienen que provenir de entidades especializadas en financiar proyectos.
Sin los Recursos un proyecto no podría ser ejecutado. Uno de los aspectos de mayor complejidad en la Gestión de Proyectos es el manejo (o Administración) de los Recursos asignados a él (en especial si éstos son humanos). La Administración de Recursos en la Gestión de Proyectos no consiste sólo en “asignar” un
recurso a una tarea, sino que involucra además conocer las características (destrezas, por ejemplo, en el caso de recursos humanos) de esos recursos para realizar su asignación de la manera más inteligente de forma tal de garantizar que la tarea pueda realizarse con los parámetros de eficiencia ideales. Por razones obvias, en la Gestión de Proyectos el Recurso humano es el que ofrece mayores “particularidades” y es por ello se resume a continuación algunos aspectos que deben ser
tomados en cuenta cuando se trata con este tipo de recurso en un proyecto:
Tomar en cuenta las destrezas y costo del Recurso para asignarlo a la tarea adecuada. Mientras más experimentado sea el recurso mayor será su costo, por lo tanto es importante considerar si la tarea se puede realizar, en el mismo tiempo, empleando un recurso de alta experiencia o varios recursos de mediana a baja experiencia, siempre tratando de optimizar los costos/tiempo. Optimizar el número de recursos asignados a la tarea. A mayor cantidad de recursos asignados a una determinada tarea, mayor tenderá a ser el costo de ejecución de ésta. Evitar exceder las horas diarias de trabajo del Recurso, para no caer en el pago de horas Extra. Generalmente, el costo de una hora extra es mayor que el costo de una hora de trabajo “Normal” y, sin lugar a dudas, l a optimización de costos es otro
de los aspectos a tomar en cuenta en la Gestión de Proyectos. Durante la fase de seguimiento del proyecto realizar las re-asignaciones de recursos necesarias que permitan mantenerlos en el máximo de su productividad.
Evitar subutilizar al Recurso, asignándolo a otras tareas cuando esté disponible.
El éxito o fracaso de un proyecto esta medido en función del logro de sus objetivos y posteriormente por la administración de los recursos asignados al mismo. Cuando se habla de recursos, se hace referencia a los requerimientos necesarios para lograr la realización de un proyecto: a) Tiempo b) Personas c) Dinero d) Equipo e) Instalaciones o instrumentos. En muchas organizaciones la asignación de recursos responde a una sola variable: “Disponibilidad”. No obstante, el establecimiento de un plan ade cuado permite asegurar que todos los recursos necesarios para el establecimiento del coste del proyecto estén debidamente asignados. Se precisa aplicar tres procesos para la gestión de los recursos al asignarlos al proyecto. Estos procesos se presentan a continuación:
Planificación de Recursos. Identificación del tipo de recursos materiales requeridos, la cantidad precisa y el período de necesidad en el proyecto. Comprende la identificación de los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las tecnologías disponibles, la utilización de recursos internos y de recursos existentes en el mercado, etc., así como las restricciones existentes para el uso de tales recursos (por ejemplo, disponibilidad, seguridad, consideraciones ambientales y culturales, acuerdos de trabajo, regulaciones gubernamentales, inversiones necesarias, impacto en el medio ambiente, etc.).
Asignación de Recursos. Obtención de los recursos materiales, su asignación al proyecto y su retirada durante la desactivación del proyecto. La adquisición de recursos externos -si fuera precisa- se efectuará de acuerdo con los procesos de gestión de adquisiciones del proyecto. La asignación a cada tipo de recursos, es parte de la gestión del proyecto, focalizada por la planificación estratégica. Partiendo del análisis de qué recursos se tienen, definir cuáles falta y establecer el plan de acción para conseguir los que faltan. Es entonces ahí, donde el concepto de administración estratégica entra en juego. Al principio puede ser genérica (por ejemplo, cantidad de ingenieros senior), pero a medida que avanza el proyecto debe ser más específica (por ejemplo, disponibilidad de cierto especialista, asignación de nombres propios a los recursos, actividades reservadas a personal con experiencia previa en el proyecto, etc.). Identificación de recursos de plena disposición y compartidos (con qué otras actividades o proyectos y características de los mismos). Se tendrán en cuenta las capacidades corporativas existentes en los Centros de Servicio de la organización (por ejemplo, tratamiento de textos, traducción, reproducción, servicios informáticos, servicios administrativos, etc.).
Control de Recursos. Comprobación del uso apropiado de los recursos materiales. Las desviaciones respecto al plan de recursos deben ser identificadas y analizadas, para proponer las acciones subsiguientes necesarias. Las decisiones y acciones deben ser tomadas sólo tras tener en cuenta las implicaciones sobre otros procesos y objetivos del proyecto. El co ntrol adecuado permitirá: • Que el proyecto coincida o se acerque a los estimados con precisión; • Consistencia con los objetivos técnicos y de plazo de ejecución del proyecto, y • Consideración de un presupuesto de coste
razonable en función de los logros del proyecto
Administración del Tiempo La administración del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos más importantes y críticos de los administradores.
Algunas características del tiempo son:
Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar. Puede ser un recurso escaso, si no se controla en función de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias aun emprendedor. Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen. No se puede comprar. No se puede atrapar, detener o regresar. Es lo más valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el máximo grado de efectividad. Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.
Evaluación y Ajustes del Proyecto La evaluación es un proceso que procura determinar, de la manera más sistemática y objetiva posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de actividades a la luz de objetivos específicos. Constituye una herramienta administrativa de aprendizaje y un proceso organizativo orientado a la acción para mejorar, tanto las actividades en marcha, como la planificación, programación y toma de decisiones futuras.
La evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación entre el estado actual y el estado previsto en su planificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta capacidad poseería para cumplirlos. En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover mayor eficiencia en la asignación de recursos. En este sentido, cabe precisar que la evaluación no es un fin en sí misma, más bien es un medio para optimizar la gestión de los proyectos. La evaluación de proceso e impacto es un componente fundamental de la planeación de programas sociales. El seguimiento y la evaluación son absolutamente necesarios, no sólo para establecer si los objetivos propuestos están siendo logrados, sino también para obtener información que permita modificar o reorientar a tiempo los programas.
CRITERIOS UTILIZADOS PARA EVALUAR PROYECTOS La evaluación de proyectos, en sus distintos tipos, contempla una serie de criterios base que permiten establecer sus conclusiones. En función del campo, empresa u organización de que se trate, es que se emplearán una serie de criterios u otros que guarden relación con los objetivos estratégicos que se persigan. No existen criterios únicos, por lo general los criterios surgen en función de la naturaleza de cada proyecto pero existe cierto consenso en la necesidad de analizar la pertinencia, eficacia,eficiencia y sostenibilidad de los proyectos.7 4 Pertinencia o relevancia: Observa la congruencia entre los objetivos del proyecto y las necesidades identificadas y los intereses de la población e instituciones (consenso social). Se observa especialmente en la evaluación ex-ante pero también en los demás tipos de evaluación.
Eficacia: Es el grado en que se han cumplido los objetivos. Se observa en las evaluaciones de tipo continuas y ex-post. Eficiencia: Indica el modo en que se han organizado y empleado los recursos disponibles en la implementación del proyecto. Este criterio es usual en el análisis costo-beneficio realizado en la evaluación ex-ante. Sostenibilidad: Establece que es la medida en que la población y/o las instituciones mantienen vigentes los cambios logrados por el proyecto una vez que este ha finalizado. Suele considerarse en las evaluaciones de impacto.
