Resumen Robbins - Capítulo 16 - Liderazgo Por qué es tan importante el liderazgo? Porque los líderes dentro de las organizaciones hacen que las cosas sucedan.
¿QUIÉNE !N "#$E%E& ' QUÉ E E" "I$E%()*!? "íder es alguien que puede in+uir en los dem,s - que posee autoridad gerencial. "iderazgo es lo que hacen los líderes. Es un proceso de guiar a un grupo e in+uir en él para que alcance sus metas. ¿odos los gerentes son líderes? idealmente todos los gerentes de/erían ser líderes. No o/stante& estamos conscientes de que& a menudo& los grupos cuentan con líderes in0ormales que emergen.
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E!%#( $E "! %(*! "as in3estigaciones so/re liderazgo en las décadas de 4567 - 4587 se en0oca/an en aislar los rasgos de los líderes. (lgunos de los rasgos estudiados incluían estatura& apariencia& clase social& esta/ilidad emocional& +uidez de discurso - socia/ilidad. ( pesar de los me9ores es0uerzos de los in3estigadores& 0ue imposi/le identi:car un con9unto de rasgos que siempre di0erenciara a un líder ;la persona< de un no líder. "os siete rasgos que est,n asociados con el liderazgo e0ecti3o.
4. Impulso. "os líderes muestran un ele3ado ni3el de empe=o. ienen un deseo de logros relati3amente alto& son am/iciosos. 6. $eseo de dirigir. "os líderes tienen un 0uerte deseo de in+uir - guiar a otros. 8. >onestidad e integridad. "os líderes constru-en relaciones de con:anza con sus seguidores . @on:anza en sí mismos. "os líderes necesitan demostrar con:anza en sí mismos
para así con3encer a los seguidores de la rectitud de sus o/9eti3os decisiones. A. Inteligencia. "os líderes necesitan ser lo su:cientemente inteligentes para reunir& sintetizar e interpretar grandes cantidades de in0ormaciBn& así como ser capaces de crear opiniones& resol3er pro/lemas - tomar decisiones correctas. C. @onocimiento relati3o al tra/a9o. "os líderes e0ecti3os cuentan con un alto grado de conocimiento so/re la compa=ía& la industria - los aspectos técnicos. D. Etro3ersiBn. "os líderes son personas enérgicas - 3i3aces. on socia/les& aserti3os& - rara 3ez& callados o retraídos.
"os in3estigadores :nalmente reconocieron que los rasgos por sí mismos no eran su:cientes& Por lo tanto& las in3estigaciones so/re liderazgo entre los Fltimos a=os de la década de 457 hasta mediados de la década de 45C7 se concentra/an en los estilos de comportamiento pre0eridos que los líderes demostra/an. "os in3estigadores se pregunta/an si ha/ía algo Fnico en lo que los líderes e0ecti3os hacían& en otras pala/ras& su comportamiento.
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Uni3ersit- o0 loGaH $imensiBn conductual Estilo democr,ticoH in3olucra a los su/ordinados& delega autoridad - promue3e la participaciBn. Estilo autocr,ticoH dicta los métodos de tra/a9o& centraliza la toma de decisiones - limita la participaciBn. Estilo li/eralH da al grupo la li/ertad de tomar decisiones - completar el tra/a9o. @onclusiBn El estilo de liderazgo democr,tico resultB m,s e0ecti3o& aunque otrosestudios demostraron resultados mitos.
!hio tate
$imensiBn conductual @onsideraciBnH es considerado hacia las ideas - los sentimientos de los seguidores. Estructura inicialH estructura el tra/a9o - tra/a9a en las relaciones para cumplir los o/9eti3os la/orales. @onclusiBn El líder altoalto ;alto en consideraciBn - alto en estructura inicial< logrB un alto ni3el de desempe=o - satis0acciBn de sus su/ordinados& pero no en todas las situaciones.
Uni3ersit- o0 1ichigan $imensiBn conductual !rientado al empleadoH hace hincapié en las relaciones interpersonales - se hace cargo de las necesidades de los empleados. !rientado a la producciBnH hace hincapié en los aspectos técnicos - las tareas del tra/a9o. @onclusiBn >a/ía una asociaciBn entre los líderes orientados al empleado - los ni3eles ele3ados de producti3idad de grupo - satis0acciBn la/oral.
%e9illa del liderazgo $imensiBn conductual Interés por las personasH preocupaciBn del líder por los su/ordinados& medida en una escala de 4 a 5 ;/a9a a alta<. Interés por la producciBnH preocupaciBn del líder por la realizaciBn del tra/a9o& medida en una escala de 4 a 5 ;/a9a a alta<. @onclusiBn "os líderes tu3ieron un me9or desempe=o con un estilo 5.5 ;interés por la producciBn e interés por las personas<.
E!%#( $E @!NIN*EN@I( !2%E E" "I$E%()*! @ada una de estas teorías /usca de:nir el estilo - la situaciBn del liderazgo& e intenta responder a contingencias del tipo sientonce.
E" 1!$E"! $E JIE$"E% Proponía que el desempe=o e0ecti3o de un grupo dependía de hacer que coincidieran el estilo del líder - la cantidad de control e in+uencia en la situaciBn. El modelo se /asa/a en la premisa de que un estilo de liderazgo determinado sería m,s e0ecti3o en di0erentes tipos de situaciones. "as cla3es eran de:nir aquellos estilos de liderazgo - los di0erentes tipos de situaciones& - después identi:car las com/inaciones apropiadas de estilo situaciBn. Jiedler proponía que un 0actor cla3e en el éito del liderazgo era el estilo de liderazgo /,sico de cada indi3iduo& -a sea que esté orientado a las tareas o a las relaciones. Para medir el estilo de un líder& Jiedler desarrollB el cuestionario del compa=ero de tra/a9o menos pre0erido ;"P@<. Una puntuaciBn "P@ Kalta K entonces el encuestado esta/a interesado principalmente en las /uenas relaciones personales con sus compa=eros& - el estilo se cali:ca/a como orientado a las relaciones. Una puntuaciBn "P@ K/a9aK& esta/a interesado primordialmente en la producti3idad - en que se hiciera el tra/a9oL así& el estilo del indi3iduo se cali:ca/a como orientado a las tareas. En otras pala/ras& si la persona era un líder orientado a las relaciones& siempre sería asíL - si era un líder orientado a las tareas& siempre sería así.
"a in3estigaciBn de Jiedler puso al descu/ierto tres dimensiones de contingencia que de:nían los 0actores situacionales cla3e en la e0ecti3idad de un líderH M %elaciones lídermiem/ros. *rado de 0e& con:anza - respeto que los empleados sentían por su líderL cali:cadas como /uenas o malas. M Estructura de las tareas. *rado al que se 0ormaliza/an - estructura/an las 0unciones la/oralesL cali:cada como alta o /a9a.
M Poder por posiciBn. *rado de in+uencia de un líder so/re acti3idades como la contrataciBn& los despidos& la disciplina& los ascensos - los aumentos de sueldoL cali:cado como 0uerte o dé/il.
@omo Jiedler sostenía que e estilo de liderazgo de un indi3iduo era :9o& ha/ía solamente dos 0ormas de me9orar la e0ecti3idad de un líder. Primero& usted podría traer a un nue3o líder que enca9ara me9or en la situaciBn. "a segunda alternati3a era cam/iar la situaciBn para que ésta se a9ustara al líder.
u teoría no esta/a li/re de críticas. "a crítica m,s rele3ante es que pro/a/lemente no sea realista asumir que una persona no pueda cam/iar su estilo de liderazgo para adaptarlo a la situaciBn. "os líderes e:caces pueden cam/iar& - cam/ian sus estilos. !tra es que el "P@ no era mu- pr,ctico. Por Fltimo& las 3aria/les de las situaciones eran di0íciles de e3aluar. ( pesar de sus de0ectos& el modelo de Jiedler demostrB que un estilo de liderazgo e0ecti3o necesita/a re+e9ar los 0actores situacionales.
E!%#( $E" "I$E%()*! IU(@I!N(" $E >E%E'' 2"(N@>(%$ Es una teoría de contingencia que se en0oca en la disposiciBn de los seguidores. El én0asis en los seguidores en cuanto a la e0ecti3idad del liderazgo re+e9a la realidad de que son los seguidoresquienes aceptan o rechazan al líder. in importar lo que haga el líder& la e0ecti3idad del grupo depende de las acciones de los seguidores. "a disposiciBn& es el grado al que las personas tienen la ha/ilidad - el deseo de realizar una tarea especí:ca. "a " utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo que Jiedler identi:cBH los comportamientos respecto de las tareas - de las relaciones. in em/argo& >erse- - 2lanchard lo com/inan en cuatro estilos de liderazgo especí:cosH M $ecir ;alto respecto de las tareas/a9o respecto de las relaciones<. El líder de:ne los roles e indica a cada quien& qué& cBmo& cu,ndo - dBnde lle3ar a ca/o las di0erentes tareas. M Oender ;alto respecto de las tareasalto respecto de las relaciones<. El líder presta su comportamiento directi3o - solidario.
M Participar ;/a9o respecto de las tareasalto respecto de las relaciones<. "íder seguidores toman decisiones con9untasL la 0unciBn principal del líder es 0acilitar - comunicar. M $elegar ;/a9o respecto de las tareas/a9o respecto de las relaciones<. El líder proporciona poca direcciBn o apo-o.
Estos se relacionan directamente con las cuatro etapas de la disposiciBn de los seguidoresH %I Estas personas son incapaces - est,n poco dispuestas a tomar la responsa/ilidad de hacer algo. Estos seguidores no son competentes ni seguros de sí mismos. %6 Estas personas son incapaces pero est,n dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estos seguidores est,n moti3ados pero carecen de las ha/ilidades apropiadas. %8 Estas personas son capaces pero est,n poco dispuestas a hacer lo que el líder desea. Estos seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas. % Estas personas son capaces - est,n dispuestas a hacer lo que se les solicite.
Esencialmente& la teoría del liderazgo situacional 3e la relaciBn entre el líder los seguidores como la de un padre - un hi9o. (sí como el padre necesita renunciar al control cuando su hi9o se 3uel3e m,s maduro - responsa/le& así tam/ién de/en hacer los líderes. ( medida que los seguidores alcanzan ni3eles m,s altos de disposiciBn& el líder responde no sBlo con menos control so/re sus acti3idades& sino que tam/ién reduce los comportamientos respecto de las relaciones
"a teoría del liderazgo situacional tiene un atracti3o intuiti3o. %econoce la importancia de los seguidores - se /asa en la lBgica de que los líderes pueden compensar las limitaciones de ha/ilidad - moti3aciBn de sus seguidores. in em/argo& las in3estigaciones para pro/ar - apo-ar la teoría han sido desalentadoras. "as posi/les eplicaciones inclu-en inconsistencias internas del modelo - pro/lemas con la metodología de in3estigaciBn.
E!%#( $E "( %U(1E( ostiene que el tra/a9o de un líder es a-udar a los seguidores a alcanzar sus metas - proporcionar la direcciBn o el apo-o necesarios para asegurar que sus metas sean compati/les con las metas d el grupo o la organizaciBn. >ouse identi:cB cuatro comportamientos de liderazgoH M "íder directi3o. El líderpermite que los su/ordinados sepan lo que se espera de ellos& programa el tra/a9o que de/e hacerse& - proporciona una guía especí:ca de como lle3ar aca/o las tareas. M "íder solidario. El líder muestra interés por las necesidades de los seguidores - es amistoso. M "íder participati3o. El líder consulta con los miem/ros del equipo - usa sus sugerencias antes de tomar una decisiBn. M "íder orientado a los logros. El líder esta/lece o/9eti3os desa:antes - espera que los seguidores se desempe=en a su m,s alto ni3el.
( di0erencia de la 3isiBn de Jiedler de que un líder no podía cam/iar su comportamiento& >ouse sostenía que los líderes eran +ei/les - podían eteriorizar cualquiera o todos estos estilos de liderazgo& dependiendo de la situaciBn.
El @omportamiento del líder ;$irecti3o& olidario& Participati3o& !rientado a los logros< lle3a a resultados de desempe=o - atis0acciBn& in+uenciados por los Jactores de contingencia am/iental ;Estructura de las tareas& istema 0ormal de autoridad& *rupo de tra/a9o< - los Jactores de contingencia su/ordinada ;"ocus de control& Eperiencia& >a/ilidad perci/ida<
"a in3estigaciBn del modelo de la rutameta es normalmente alentadora. El desempe=o - la satis0acciBn de un empleado quiz, se 3ean in+uidos positi3amente si un líder elige un estilo de liderazgo que compense los de0ectos en el entorno -a sea del empleado o del empleo. in em/argo& si un líder desperdicia su tiempo en eplicar tareas que -a est,n claras o a un empleado que tiene la ha/ilidad - la eperiencia para mane9ar esas tareas sin inter0erencia alguna& el empleado tal 3ez considere que ese comportamiento directi3o es inFtil& o incluso insultante.
ENJ!QUE @!NE1P!%NE! $E" "I$E%()*!
"I$E%()*! %(NJ!%1(@I!N("%(N(@@I!N("
"íder transaccionalH guía o moti3a a sus seguidores a tra/a9ar hacia metas esta/lecidas - otorgan recompensas a cam/io de su producti3idad. "íder trans0ormacionalH estimula e inspira ;trans0orma< a los seguidores a alcanzar resultados etraordinarios. Un líder trans0ormacional intenta inculcar en sus seguidores la ha/ilidad de cuestionar no sBlo las opiniones esta/lecidas& sino tam/ién las del líder.
El liderazgo trans0ormacional se desarrolla a partir del liderazgo transaccional. "as prue/as que apo-an la superioridad del liderazgo trans0ormacional so/re el liderazgo transaccional son a/rumadoramente impresionantes. "as prue/as indican que el liderazgo trans0ormacional est, 0uertemente correlacionado con tasas m,s /a9as de rotaciBn - ni3eles m,s altos de producti3idad& con la satis0acciBn la/oral& la creati3idad& el logro de o/9eti3os - el /ienestar de los seguidores.
"iderazgo carism,tico3isionario
"íder carism,tico es un líder entusiasta - seguro de sí mismo& cu-a personalidad - acciones in+u-en en las personas para que se conduzcan de cierta 0orma. ¿e puede aprender a ser un "íder carism,tico? "os alumnos han aprendido a comunicar una meta de gran alcance - altas epectati3asde desempe=o& a demostrar con:anza en la ha/ilidad de los su/ordinados para cumplir esas epectati3as& - a sentir empatía con las necesidades de sus su/ordinados. Quiz, no siempre sea necesario alcanzar altos ni3eles de desempe=o la/oral. El "iderazgo carism,tico puede ser m,s apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un propBsito ideolBgico o si el entorno implica un alto ni3el de estrés e incertidum/re. "os líderes carism,ticos tienen una 3isiBn& ha/ilidad de comunicar esa 3isiBn& disposiciBn de tomar riesgos para alcanzar esa 3isiBn& sensi/ilidad ante las limitaciones am/ientales - las necesidades de los seguidores& comportamientos que est,n 0uera de lo comFn. "iderazgo 3isionario es di0erente porque es la ha/ilidad de crear - comunicar una 3isiBn realista& creí/le - atracti3a del 0uturo& que me9ora la situaciBn actual. $e/e poder generar posi/ilidades que sean inspiradoras - Fnicas - que o0rezcan 0ormas nue3as de hacer las cosas que sean claramente me9ores para la organizaciBn - sus miem/ros.
"iderazgo equipos
"a 0unciBn del líder de guiar a los miem/ros de un equipo se ha 3uelto cada día m,s importante. El reto para muchos gerentes es aprender cBmo con3ertirse en un líder de equipo e:ciente. Es la ha/ilidad de como compartir pacientemente la in0ormaciBn& ser capaz de con:ar en otros - ceder la autoridad& adem,s de tener claro cu,ndo inter3enir. Un estudio so/re las organizaciones que se han reorganizado en equipos de
