Libros de Gerencia Resumidos
Sistemas de recompensa ¿El suyo está a la altura? por Steve Kerr
RESUMEN EJECUTIVO Cualquier padre sabe cómo funciona un sistema de recom pensas: se le ofrece al niño una recompensa deseable a cam bio de cierta conducta. Pero, en la mayoría de las compañías, los sistemas de recompensa fomentan un pobre desempeño. Lidiar con empleados poco motivados y que no rinden al máximo se ha vuelto uno de los problemas gerenciales más complicados de resolver. Es muy sencillo culpar a los demás. Pero, en muchos casos, el culpable es un sistema de recompensas que desalienta los comportamientos deseados y premia justo aquello aquello que está volviendo volviendo locos a los gerentes. gerentes. Para lograr que los empleados den el máximo de sí mismos, no hace falta revisar la lista de asistencia, mejorar los sistemas de TI o contratar asesores. Todo lo que se necesita es desarrollar un buen sistema de recompensas. Y este es el tema del presente libro.
Rudimentos de un sistema de recompensa Establecer un sistema de recompensas eficiente no tiene por qué ser necesariamente complicado. La idea es obtener el mejor desempeño de los empleados por medio de incentivos. Sin embargo, buena parte de las organizaciones recompensan el comportamiento equivocado o no logran definir con claridad los parámetros de un comportamiento positivo. Los ejecutivos se quejan de que los empleados no dan la talla o de que carecen de motivación; pero el verdadero problema está en contar con un sistema de remuneración defectuoso. Por ejem plo, algunos líderes corporativos dicen que quieren innovar, pero evitan que sus empleados asuman riesgos e incluso penalizan a quienes cometen errores. También está el caso del gerente que profesa la honestidad y la comunicación, pero que en realidad valora a los empleados que hacen su trabajo en silencio y sin crear problemas. Los sistemas de recompensa efectivos incluyen tres elementos fundamentales: 1. 1. Definir cuál será el desempeño: convertir la misión, los valores y los objetivos en acciones. 2. Evaluar 2. Evaluar el desempeño: establecer criterios evaluativos que permitan determinar determinar cuánto se ha progresado. progresado. 3. 3. Recompensar el desempeño: establecer un sistema que reconozca y recompense las acciones y el comportamiento que están en sintonía con los objetivos de la organización. Resumido.com selecciona,
Si queremos implementar un sistema de recompensas que surta los efectos esperados, debemos implementar estos tres pasos en el orden presentado.
Definir el desempeño en términos prácticos Muchos líderes corporativos se pasan horas formulando misiones que suenan muy bien pero que carecen de sustancia. Enron, que colapsó en medio de un gran escándalo, tenía un código de ética escrito que hacía énfasis en la honestidad, la moralidad y la equidad. Enron demostró que las palabras rimbombantes y los ideales elevados no significan nada si los empleados no los toman en cuenta. En cambio, las tiendas por departamento Nordstrom son reconocidas por su servicio al cliente, pues sus empleados cumplen con los altos estándares de la compañía. No basta con decir que queremos que el año que viene la compañía aumente sus ventas en 20% y que se expanda hacia tres nuevos mercados. También es necesario establecer pasos específicos que conviertan dichos objetivos en realidad. El número de objetivos prácticos que establezcamos dependerá de cuántos interesados tengamos que satisfacer. Los inversionistas, proveedores, empleados y clientes pueden llegar a ser muy exigentes y no estar de acuerdo con los asuntos de otras partes interesadas. Es posible que necesitemos entre 15 y 20 objetivos, si bien será más fácil cumplir con un número menor. Los objetivos deben ser arduos, de modo que los empleados no se limiten a alcanzar pequeñas metas. Los objetivos modestos no despiertan la creatividad; en cambio, los objetivos desafiantes nos obligan a pensar en diversas soluciones. Es posible que algunos objetivos parezcan inalcanzables, pero siempre valdrá la pena tratar de alcanzarlos. Si penalizamos el fracaso sem braremos el miedo al mismo. Debemos evitar esto. Lo mejor es reconocer el progreso. En cierto sentido, la creatividad que inspira un objetivo desafiante es más importante que conseguir el objetivo mismo.
Crear criterios evaluativos comprensivos Los sistemas de recompensa no funcionan si carecen de buenos criterios métricos métricos capaces de evaluar el desempeño desempeño con precisión. Debemos determinar si los empleados están alcanzando los objetivos establecidos por la organización. No podremos ofrecer lineamientos apropiados si no contamos con estándares claros. El establecimiento de un sistema evaluativo supone caminar sobre la línea fina que hay entre evaluar el
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Sistemas de recompensa 2 desempeño actual y animar un mejor desempeño en el futuro. Debemos tomar en cuenta las siguientes dicotomías:
Concebir un sistema de recompensas que funcione
- Control vs. desarrollo: el crecimiento de un empleado depende en buena medida de cómo reacciona ante las críticas negativas. Aunque señalar los defectos de alguien es algo normal a la hora de revisar el desempeño, esto puede resultar muy intimidante. Una solución es valerse inicialmente de información que nos permita cultivar el desarrollo del individuo, y luego hacer una evaluación formal tras un cierto período de tiempo.
Ya hemos definido qué entendemos por desempeño y ya hemos creado un sistema evaluativo. Ha llegado el momento de recompensar lo que realmente se debe recompensar. Las recompensas pueden ser de varios tipos:
- Calificar vs. comparar: la mayoría de las organizaciones evalúan el desempeño con sistemas que determinan en qué medida el empleado cumplió con los estándares predeterminados. Otra posibilidad es comparar el desempeño de los empleados para promover una “rivalidad saludable”. Esto funciona muy bien en ciertos equipos. Pero, en otras circunstancias, las comparaciones pueden dañar la colaboración e inspirar sentimientos malsanos. - Juegos de suma cero verdaderos vs. juegos de suma cero artificiales: siempre habrá que tomar decisiones difíciles, como reorganizaciones y despidos. Algunos empleados ganan y otros pierden. Pero, dado que no es conveniente enemistar a los empleados, lo mejor es valerse de los estándares esta blecidos. Debemos evaluar el desempeño y evitar los resultados de suma cero. Si no hay una buena razón para recom pensar sólo una persona, ¿por qué no recompensar a dos?
Criterios evaluativos engañosos Unos criterios mal concebidos pueden erosionar los fundamentos de cualquier organización. La clave aquí es aprender a identificar y a evaluar lo que es realmente importante. Por ejemplo, es posible que un centro de atención telefónica esté cumpliendo con su cuota de llamadas telefónicas. Pero contar el número de llamadas no nos permite establecer la calidad del servicio que se está ofreciendo. Sería mejor evaluar los niveles de satisfacción del cliente. De igual modo, contar el número de visitas de un agente de seguros no nos permite determinar si dichas visitas fueron exitosas o no. Es importante que no nos limitemos a evaluar un pequeño número de objetivos sólo porque esto es más sencillo. Cada organización es diferente. No debemos dejar de lado los puntos importantes. Lo ideal sería que pudiéramos evaluar cualquier cosa y en cualquier momento sin mayor preparación. Después de todo, cuando el director de una escuela anuncia que visitará los salones de clase, siempre encontrará a los alumnos comportándose de la mejor manera, pero no aprenderá nada sobre el día a día de los alumnos. Es mejor evaluar las actividades a media que estas se desarrollan. Nos debemos concentrar en las prioridades de la compañía, aunque sean difíciles de evaluar; por ejemplo, en el trabajo en equipo. No se puede recompensar lo que no se puede evaluar.
- Financieras: todo el mundo las acepta, pero el dinero tam bién tiene sus limitaciones. Por lo general, no contamos con suficiente dinero para recompensar a todo el que se merezca un bono. Cuando motivamos a los empleados con dinero, es muy fácil que la competencia los atraiga con más dinero. En general, las recompensas financieras generan un bajo retorno sobre la inversión y no ejercen mayor influencia en el desempeño del empleado. - Estatus: en vez de dinero, hay firmas que ofrecen títulos prestigiosos y privilegios ejecutivos. Este tipo de recompensas motivan al empleado con la promesa de ganar más dinero en un futuro. - Intrínsecas: los empleados agradecen mucho que les pidamos su opinión. Tal vez no tengamos suficiente dinero o títulos que ofrecer, pero siempre tendremos un arsenal infinito de críticas positivas.
Poner a prueba el sistema de recompensas ¿Su sistema de recompensas cumple con estos criterios? - Elegibilidad: hay muchas organizaciones que excluyen intencionalmente ciertos grupos de empleados del programa de recompensas. Por lo general, los nuevos empleados de las firmas de abogados y contadores no tienen la opción de com partir las ganancias o de recibir acciones. Tienen que trabajar duro y ascender si quieren contar con ese tipo de privilegios. En cambio, hay compañías que le ofrecen las recompensas hasta al empleado más subordinado. La exclusión puede acabar con la motivación y desmoralizar a la gente. - Visibilidad: para que los empleados aprecien las recom pensas, deben primero conocerlas. Por ejemplo, si la firma paga grandes sumas en los beneficios médicos de los empleados, es importante que esto se vea reflejado en los comprobantes de pago. Los bonos en metálico (o los viajes a las Bahamas) benefician a quien los recibe, pero pueden motivar al resto de los trabajadores también. Cuando se otorgan recompensas veladamente, se puede generar una atmósfera de desconfianza e inseguridad. Las recompensas no financieras son más fáciles de publicitar. - Oportuno: las recompensas deben ser oportunas si queremos que sean realmente efectivas. Las trabas burocráticas no deben impedir el desembolso oportuno de fondos. Es importante que hagamos inmediatamente cualquier reconocimiento, pues esto fortalecerá la relación que hay entre desempeño y recompensa. Los reconocimientos verbales inmediatos son más efectivos que las alabanzas en un informe anual. - Reversibilidad: debemos asegurarnos de que las recompen-
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Sistemas de recompensa 3 sas sean “reversibles”. Es difícil eliminarle un aumento a alguien cuyo desempeño ha desmejorado. Las recompensas financieras calculadas sobre el desempeño, tales como bonos e incentivos, son preferibles a las recompensas permanentes. Debemos asegurarnos de que los empleados no comiencen a ver las recompensas como un derecho, pues terminarán esperando siempre el acostumbrado bono de Navidad y reaccionarán negativamente cuando no podamos pagárselos. Es mejor ser impredecibles, esto no evitará ciertos problemas. Por ejemplo, podemos dar los regalos no en diciembre sino en junio. Además, debemos variar los regalos. También podemos enviar los regalos por correo en vez de entregarlos personalmente. Debemos evitar la rutina.
Recompensar lo correcto El objetivo final de cualquier sistema de recompensas es reforzar cualquier conducta positiva del empleado. Los objetivos individuales no siempre están en sintonía con los objetivos de la compañía. Si queremos minimizar este problema, debemos escoger bien de entre los candidatos, y entrenar a los nuevos contratados de modo que tengan claro cuáles son los objetivos corporativos. Lamentablemente, algunos empleados seguirán tratando de satisfacer sus propios intereses. Los buenos sistemas de recompensas motivan la consecución de los objetivos de la organización porque estos suponen la realización de los intereses particulares. Pero, independientemente de lo bien diseñado que esté el sistema de recompensas, siempre tendremos que tomar decisiones difíciles: - Recompensar la eficiencia o la equidad: los peores equipos profesionales de fútbol americano y baloncesto estadounidenses cuentan entre sus filas a los jugadores más talentosos. Si bien este sistema es injusto con los equipos ganadores, se logra un mayor balance general. En lo que al mundo comercial se refiere, las compañías les pagan más a los asesores externos que a los empleados de igual categoría, sacrificando así la equidad y dándole preferencia a la eficiencia.
- Recompensar el desempeño, la asistencia o la antigüedad: hay muchas firmas que recompensan a los empleados más antiguos o que siempre llegan a la hora. Este tipo de recom pensas son injustas para los empleados que presentan un desempeño sobresaliente. - Recompensar individuos o equipos: las recompensas individuales pueden ser riesgosas, pues pueden desalentar el trabajo en equipo y la cooperación. Cuando el logro de una persona beneficie al equipo, es importante que recompensemos tanto a la persona como al equipo. - Recompensar o castigar: los gerentes que se valen de la intimidación desmoralizan a los empleados y sofocan la productividad. Lamentablemente, el castigo es la única alternativa cuando no hay recompensas disponibles. Buena parte de los líderes organizacionales dicen valorar la comunicación y, sin embargo, sus políticas penalizan el que los empleados sean sinceros y el que los gerentes den malas noticias. Esta actitud es particularmente perjudicial para los empleados diligentes y éticos que quieren hacer las cosas correctamente. Los empleados menos conscientes están dis puestos a seguir las reglas y a proteger sus intereses particulares. Los ejecutivos ayudan a acentuar este problema cuando insisten en que los gerentes deben ser menos críticos a la hora de presentar informes sobre el desempeño de los empleados. Los buenos sistemas de recompensas no nacen de la noche a la mañana. Suponen experimentación y ajustes. Los cuestionarios permiten establecer qué comportamientos valoran los empleados, lo que nos permite establecer si están a la altura de nuestras prioridades. Siempre se genera un gran bullicio cuando presentamos una nueva iniciativa. Debemos alentar la acción, pero evitemos confundirla con un buen desempeño o con resultados. Mientras concebimos nuestros criterios evaluativos, debemos encargarnos de los empleados que ya están comportándose como queremos. Si creamos un buen sistema de recompensas, todo el mundo estará pronto a bordo.
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Sistemas de recompensa 4 Título original: Reward Systems Editorial: Harvard Business School Press Publicado en: Diciembre de 2008
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