Rsb Rs Kandou 2015-2019

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado

RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) TAHUN 2015– 2019 RUMAH SAKIT UMUM PUSAT PROF.Dr.R.D.KANDOU MANADO

KEMENTERIAN KESEHATAN RI DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN TAHUN 2014 JL. RAYA TANAWANGKO NO.56 PO BOX 102 TELP.(0431) 838203, FAX.(0431)838204 Website:rsup.rdkandou.com

Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 1


KATA PENGANTAR Puji Syukur kami panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Kuasa, atas tuntunan dan penyertaanNya maka Rencana Strategi Bisnis (RSB) Tahun 2015-2019

di RSUP Prof. Dr. R.D. Kandou Manado dapat disusun sesuai

dengan pedoman yang ada. Rencana Strategis Bisnis memberikan arti penting dalam menentukan arah dan kebijakan untuk menetapkan tujuan yang akan dicapai dalam 5 (lima) tahun kedepan yang dijabarkan dalam sasaran strategi dan program kerja strategi RSUP Prof. Dr. R.D. Kandou Manado. Rencana Strategi Bisnis RSUP Prof. Dr. R.D. Kandou ini disusun dengan pendekatan Balanced Score Card yaitu sebuah kerangka konseptual yang amat bermanfaat untuk menterjemahkan strategi rumah sakit. Sebagai Unit Pelaksana Teknis Kementerian

Kesehatan RI yang

menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU), maka RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado diharuskan membuat Rencana Strategi Bisnis sebagai acuan dalam penyusunan rencana kerja tahunan yang dituangkan dalam dokumen kerja Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA). Kami harapkan Rencana Strategi Bisnis ini dapat menjadi acuan dan pedoman kerja yang dapat diwujudkan dengan sebaik-baiknya dalam rangka melaksanakanprogram strategis dan penetapan target kinerja RSUP Prof. Dr. R.D. Kandou Manado.

Manado, Januari 2015 Direktur Utama



Dr. MAXI R. RONDONUWU, DHSM, MARS NIP :196405201991031003

DAFTAR ISI Hal. Kata Pengantar................................................................................................. .....2 Daftar Isi............................................................................................................. ..3 BAB

I.

PENDAHULUAN………………………………........................................5 1.1

Latar Belakang............................................................................................ ....5

1.2

Tujuan

Rencana

Strategis

Bisnis.......................................................................8 1.3

Dasar Hukum................................................................................................ ..9

1.4

Sistematika Laporan......................................................................................10

BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI…………………………...................11 2.1

Gambaran

Kinerja

Pelayanan..............................................................11 Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 3

Aspek

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado 2.2

Gambaran

Kinerja

Aspek

Keuangan..............................................................23 2.3

Gambaran

Kinerja

Aspek

SDM

dan

Diklat.....................................................32 2.4

Gambaran

Sarana

dan

Prasarana

Rumah

Sakit...............................................34 BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS……………………..................37 3.1 Rumusan

Pernyataan

Visi,

Misi

dan

Tata

Nilai..............................................37 3.2 Aspirasi StakeholdersInti................................................................................. 39 3.3 Tantangan Strategis.......................................................................................42 3.4 Benchmarking.................................................................................... ..................43 3.5 Analisa SWOT..............................................................................................43 3.6 Diagram

Kartesius

Pilihan

Prioritas

Strategis..................................................50 3.7 Analisa TOWS..............................................................................................5 1 3.8 Rancangan

Peta

Strategi

Balanced

Score

(BSC).........................................52

BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMADAN PROGRAM KERJA


Card

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado STRATEGIS………………………….................................................. ..53 4.1 Matriks IKU..................................................................................................53 4.2 Kamus

Indikator

Kinerja

Terpilih...................................................................56 4.3 Program

Kerja

Strategis

2015

–

2019..............................................................76 BAB

V.

ANALISA

MITIGASI

RISIKO………………………..............................81 5.1 Identifikasi Risiko..........................................................................................81 5.2 Penilaian

Tingkat

Risiko................................................................................83 5.3 Rencana

Mitigasi

Risiko................................................................................85 BAB

VI.

PROYEKSI

FINANCIAL………………………………….......................88 6.1 Estimasi Pendapatan......................................................................................8 8 6.2 Rencana

Anggaran

Operasional.....................................................................89 6.3 Rencana

Anggaran

Pengembangan................................................................90 BAB VII. PENUTUP………………………………………………………………………… …………...91





BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Rumah Sakit Umum Pusat Prof. Dr. R.D. Kandou Manado adalah Rumah Sakit Umum milik Kementrian Kesehatan RI, berada di Kota Manado Provinsi Sulawesi Utara. Saat ini kapasitas rumah sakit memiliki 741 tempat tidur dengan rata-rata tingkat hunian 84,67% per tahun. Jangkauan pelayanan rumah sakit bukan hanya untuk Provinsi Sulawesi Utara tetapi juga meliputi wilayah Indonesia Bagian Timur. Dalam upaya mengimbangi perkembangan Kota Manado yan begitu pesat, maka RSUP Kandou Manado telah berupaya meningkatkan budaya keselamatan dan budaya kualitas di rumah sakit sehingga senantiasa berusaha meningkatkan mutu dan keamanan pelayanan. Upaya dan terobosan yang telah dilakukan diantaranya pada pelaksanaan akreditasi 16 pelayanan pada tahun 2012. Sekarang ini dalam proses akreditasi pelayanan versi 2012 yang merujuk pada trend dan kriteria standar akreditasi internasional (Joint Commission International / JCI). Dengan harapan implementasi dari standar akreditasi ini akan mendorong untuk memberikan

pelayanan

dengan

mutu

yang

terstandarisasi

dan

menekankan pada keselamatan pasien, di samping meningkatkan peran serta rumah sakit dalam mendukung program MDG’s.Selanjutnya sesuai dengan

Keputusan

Menteri

Kesehatan

Nomor

098/Menkes/SK/III/2014

tanggal 21 Maret 2014, RSUP Kandou Manado telah ditetapkan sebagai Rumah Sakit Pendidikan Utama Fakultas Kedokteran Universitas Sam Ratulangi

dan

sesuai

Surat

Keputusan

Menteri

Kesehatan

Republik

Indonesia Nomor: HK.02.02/MENKES/390/2014 tanggal 17 Oktober 2014 tentang Pedoman Penetapan Rumah Sakit Rujukan Nasional. RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado adalah Institusi Pelayanan Kesehatan

yang

menyelenggarakan

kegiatan

pelayanan

kesehatan

perorangan secara paripurna dengan mengutamakan pengobatan dan Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 7

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado pemulihan tanpa mengabaikan peningkatan kesehatan dan pencegahan penyakit yang dilaksanakan melalui penyediaan pelayanan rawat inap, rawat jalan, gawat darurat dan tindakan medis. RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado merupakan satuan kerja Kementrian Kesehatan yang memberikan pelayanan kepada masyarakat, dan mempunyai tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna, menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan secara serasi, terpadu dan berkesinambungan, menyelenggarakan upaya peningkatan kesehatan lainnya, melaksanakan rujukan. Untuk menyelenggarakan tugas tersebut di atas, RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado mempunyai fungsi Pelayanan Medis, Pelayanan asuhan keperawatan, Penunjang medis dan non medis, Pengelolaan sumber daya manusia, Pendidikan dan penelitian secara terpadu dalam bidang profesi kedokteran dan pendidikan kedokteran berkelanjutan, Pendidikan dan pelatihan di bidang kesehatan lainnya, Penelitian dan Pengembangan, Pelayanan rujukan, Administrasi umum dan keuangan. Struktur organisasi RSUP Prof. Dr. R.D. Kandou Manado berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan RI

Nomor 248/Menkes/PER/III/2008 tentang

organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Umum Pusat Prof. Dr. R.D. Kandou Manado diatur dan ditetapkan sebagai berikut Direktur, berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Bina Pelayanan Medik yakni Direktur Medik dan Keperawatan membawahi Bidang Pelayanan Medik, Bidang Pelayanan Keperawatan, Bidang Pelayanan Penunjang, Direktur Sumber Daya Manusia dan Pendidikan

membawahi Bagian

Sumber Daya Manusia dan Bagian Pendidikan dan Penelitian, Direktur Keuangan dan Administrasi Umum membawahi Bagian Program dan Anggaran, Perbendaharaan dan Akuntansi dan Bagian Administrasi Umum. Unit-Unit Non Struktural terdiri atas Komite yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direkturterdiri atas Komite Keperawatan, Komite Etik dan Hukum, Kepala Satuan Pengawasan Intern, Dewan Pengawas; Instalasi, berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Para Direktur. Instalasi yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 8

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Direktur Medik dan Keperawatan adalah Instalasi Rawat Jalan, Instalasi Rawat Inap, Instalasi Rawat Khusus, Instalasi Rawat Intensif, Bedah Sentral, Instalasi Jantung, Instalasi Farmasi, Rehabilitasi Medik, Instalasi Radio Diagnostik, Instalasi Patologi Anatomi, Instalasi Patologi Klinik, Instalasi Forensik, Instalasi Radiotherapi, Instalasi Heperbarik, Instalasi Mikrobiologi, Instalasi Kedokteran Komplementer dan Alternatif, Instalasi Hemodialisa dan Endoskopi. Instalasi yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Sumber Daya Manusia dan Pendidikan adalah Instalasi Penyuluhan Kesehatan Masyarakat RS, Instalasi Pendidikan, Pelatihan dan Perpustakaan,

Instalasi

Penelitian

dan

Pengembangan,

Instalasi

K3,

Pelayanan Gizi dan Dapur Rumah Sakit. Instalasi yang berada di bawah dan bertanggung kepada Direktur Keuangan dan Administrasi Umum adalah Administrasi Pasien, Instalasi Verifikasi Asuransi Kesehatan, Instalasi Sanitasi, Instalasi Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit, Instalasi Gizi, Instalasi Rekam Medik, Instalasi Binatu, Instalasi Sterilisasi Sentral, Instalasi Pemulasaran Jenazah, Pelayanan Pemulasaran Jenazah; Satuan Pengawas Internal (SPI) berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur; Kelompok Jabatan Fungsional. Capaian kinerja dari aspek pelayanan, aspek keuangan, maupun aspek SDM dan Diklat pada periode Renstra sebelumnya mengalami fluktuasi dari tahun ke tahun. Arah dan prioritas rencana strategis bisnis pada periode 2015-2019 dengan visi

Rumah Sakit dengan Pelayanan

Excellent dengan misi meningkatkan kualitas pelayanan medik dan keperawatan; meningkatkan kualitas SDM, penelitian dan pengembangan; meningkatkan kualitas sarana, prasarana dan peralatan; meningkatkan akuntabilitas pengelolaan keuangan dengan mengandung tata nilai dan budaya kerja yang ada di RSUP Prof Dr. R.D Kandou. Untuk menganalisis posisi dan kondisi rumah sakit dilakukan dengan menggunakan

identifikasi

analisis

SWOT

yaitu

Analisis

Eksternal

;

Opportunity (peluang) dan Threat (ancaman) juga analisis internal ; Strenght ( kekuatan), Weakness ( kelemahan), adapun analisis tersebut dalam posisi kuadran I (strategi agresif). Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 9

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Dalam menentukan peta strategis menggunakan Balanced Score Card

yang menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran

strategis dalam kurun waktu 2015-2019 dan dikelompokkan dalam 4 (empat) perspektif yaitu Perspektif Financial sasaran strategisnya yaitu Meningkatnya

pendapatan

Customer/Pelanggan

dan

sasaran

efisiensi

strategisnya

belanja; yaitu

Perspektif Terwujudnya

penyelenggaraan sistem ke gawat darurat berbasis mutu, meningkatkan kepuasan pasien dan mitra kerja, tewujudnya penanganan komplain dan keluhan pasien;

Perspektif Internal Bisnis Proses sasaran strategisnya

adalah terwujudnya system pelayanan keperawatan berbasis mutu dan keselamatan

pasien

dalam

pencegahan

infeksi

RS,

terwujudnya

penyelenggara kefarmasian berbasis mutu dan keselamatan pasien, terwujudnya penyelenggara sistem pembedahan di RS berbasis mutu dan keselamatan pasien, tercapainya ketepatan waktu pelayanan ; Perspektif Learn and Growth sasaran strategisnya yaitu peningkatan diklat dan penelitian. Melihat indikator kinerja utama dalam Rencana Strategis Bisnis antaralain Angka Kematian IGD, IAD (Infeksi Aliran Darah), Kepatuhan penggunaan

FORNAS,

Penerapan

Keselamatan

Operasi,

Emergency

Response Time II, Waktu Tunggu Rawat Jalan, Waktu Tunggu Operasi Elektif, Pengembalian RM 1 x 24 jam. Rencana strategis bisnis RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado merupakan penjabaran secara rinci dari visi, misi Rumah Sakit yang mempertimbangkan analisa lingkungan strategis dengan berpedoman pada Rencana Strategis Kementerian Kesehatan periode 2015 – 2019. Mengantisipasi kondisi serta perubahan lingkungan, maka dilakukan pendekatan – pendekatan manajemen strategis yang digunakan untuk menganalisis kondisi keadaan yang akan dilakukan oleh Rumah Sakit. Untuk itu dibuatlah Rencana Strategis Rumah Sakit yang merupakan arah pedoman bagi pengelola Rumah Sakit selama lima tahun ke depan.

1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis a. Maksud Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 10

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado 

Sebagai pedoman dalam pengembangan Rumah Sakit menjadi Rumah Sakit Pendidikan yang berkualitas dan mandiri dengan pelayanan paripurna.



Sebagai key performance indicator bagi pihak manajemen Rumah Sakit dalam melaksanakan fungsinya.

b. Tujuan Tujuan Umum : Terselenggaranya pelayanan kesehatan kepada masyarakat yang paripurna, merata, bermutu, dan berkeadilan. Tujuan Khusus : 

Meningkatkan

mutu

pelayanan

medik,

keperawatan,

dan

penunjang. 

Memberdayakan SDM berdasarkan kompetensi yang berkualitas dan

profesional,

meningkatkan

produktivitas

kinerja

yang

bermutu dan tepat sasaran, meningkatkan kualitas pendidikan dan pelatihan bagi tenaga medis, keperawatan dan non medis, melakukan

penelitian

ilmiah

maupun

operasional

dan

pemanfaatan hasil penelitian. 

Meningkatkan mutu fasilitas peralatan melalui belanja

modal

dan kerjasama operasional, melakukan pengelolaan keuangan yang efektif, efisien, transparan dan akuntabel, melakukan penyusunan program anggaran, evaluasi dan pelaporan yang berbasis data, melakukan pengeloaan administrasi yang tertib dan benar.

1.3 Dasar Hukum 1. Peraturan Presiden No: 47 tahun 2009 tentang pembentukan dan organisasi Kementerian Negara Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 11


2. Peraturan Pemerintah RI Nomor : 74/2012 tentang pengelolaan keuangan BLU 3. Peraturan Menteri Keuangan Nomor : 92/PMK. 05/2014 tentang Rencana Bisnis dan Anggaran serta pelaksanaan anggaran Badan Layanan Umum. 4. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor : 144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi Tata Kerja Kementerian Kesehatan ( Berita Negara Republik Indonesia tahun 2010 Nomor 585 ) sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 35 tahun 2013 ( Berita Negara Republik Indonesia tahun 2013 Nomor 741 ) 5. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor: PER-54/PB/2013 Tentang Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan. 6. Keputusan Dirjen BUK Nomor : HK.02.04/I/568/12 Tentang Kontrak Kinerja. 7. Surat

Edaran

Nomor.

HK.03.03/I/1032/2014

Tentang

Rencana

Strategis Bisnis UPT Vertikal Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan.



1.4 Sistematika Laporan Rencana

Strategis

Bisnis

memberikan

arti

penting

dalam

menentukan arah dan kebijakan untuk menetapkan tujuan yang akan dicapai dalam 5 (lima) tahun kedepan yang dijabarkan dalam sasaran strategi dan program kerja strategi RSUP Prof. Dr. R.D. Kandou Manado. Adapun sistematika penulisan Rencana Strategis Bisnis adalah sebagai berikut : a. Bab I Pendahuluan,

Menjelaskan secara ringkas latar belakang,

maksud dan tujuan Rencana Strategis Bisnis, dasar hukum dan sistematika penyajian laporan. b. Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini, Menjelaskan tentang gambaran kinerja aspek pelayanan, kinerja aspek keuangan, kinerja aspek SDM dan diklat serta sarana dan prasarana rumah sakit. c. Bab

III

Arah

dan

Prioritas

Strategis,

Menjelaskan tentang

rumusan masalah visi, misi dan tata nilai, aspirasi stakeholders inti, tantangan strategis, benchmarking, analisis SWOT, diagram kartesius pilihan prioritas strategis, analisis TOWS serta rancangan peta strategi Balanced Score Card (BSC). d. Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, Menjelaskan tentang Matriks IKU, Kamus IKU serta Program Kerja Strategis . e. Bab V Analisis dan Mitigasi Risiko,

Menjelaskan tentang

identifikasi risiko, penilaian tingkat risiko serta rencana mitigasi risiko. f. Bab

VI

Proyeksi

Finansial,

Menjelaskan

tentang

estimasi

pendapatan, rencana kebutuhan anggaran serta rencana pendanaan. g. Bab VII Penutup



BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI 2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan Kinerja aspek pelayananRSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado tergambar pada hasil kegiatan yang dicapai Rumah Sakit Tahun 2010 – 2013 sebagai berikut : a. Kunjungan Rawat Jalan Hasil kegiatan kunjungan Rawat Jalan untuk Tahun 2010 – 2013dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 2.1.a Kunjungan Pasien Rawat Jalan NO 1 2 3 4

TAHUN 2010 2011 2012 2013

JUMLAH PASIEN 152.996 150.972 165.780 183.380 Grafik 2.1.a



200 153 150

165.78

150.97

183.38

100 Kunjungan Pasien Rawat Jalan 50 0 2010

2011

2012

2013

Kinerja aspek pelayanan terjadi peningkatan jumlah pasien rawat jalan pada tahun 2012 berjumlah 165.780 dan tahun 2013 berjumlah 183.380. Peningkatan yang cukup signifikan 110,6% ( 111% ). b. Waktu Tunggu Rawat Jalan Tabel 2.1.b

NO 1 2 3 4

TAHUN 2010 2011 2012 2013

WAKTU (Menit) > 60 > 60 < 60 < 60


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Dari tabel 2.2 dapat dilihat bahwa waktu tunggu rawat jalan tahun 2010 dan tahun 2011 > 60 menit.Sedangkan tahun 2012 dan tahun 2013 terjadi perbaikan waktu tunggu menjadi < 60 menit.Walaupun belum sesuai target yakni < 30 menit. c. Kunjungan Rawat Darurat Hasil kegiatan kunjungan Rawat Darurat Tahun 2010–2013 adalah sebagai berikut. Tabel 2.1.c Kunjungan Pasien Rawat Darurat NO 1 2 3 4

TAHUN 2010 2011 2012 2013

JUMLAH PASIEN 33.806 35.638 39.299 43.604

Grafik 2.1.c 50 40

33.81

39.3

35.64

43.6

30 20 10 0 2010

2011

2012

2013

Jumlah kunjungan rawat darurat secara bertahap setiap tahun meningkat, hal ini disebabkan oleh karena RSUP Prof Kandou Manado merupakan pusat rujukan tersier di Provinsi Sulawesi Utara juga karena telah berfungsinya IGD yang baru pada tahun 2011 yang lalu. d. Response Time Rawat Darurat


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Tabel 2.1.d NO 1 2 3 4

TAHUN 2010 2011 2012 2013

WAKTU > 8 menit > 8 menit < 8 menit < 8 menit

Response time di rawat darurat terjadi perbaikan pada tahun 2012 dan tahun 2013 karena dampak positif terhadap terlaksananya akreditasi

16

pelayanan

pada

tahun

2012,

proses

akreditasi

pelayanan versi 2012 yang merujuk kepada tren dan kriteria standar akreditasi internasional (JCI). e. Jumlah Kematian di Gawat Darurat Tabel 2.1.e NO

TAHUN

1 2 3

2011 2012 2013

JUMLAH KUNJUNGAN IGD 35.638 39.299 43.604

JUMLAH PASIEN MENINGGAL DI IGD 683 738 834

% 1.92 1.88 1.91

Grafik 2.1.e 50,000 40,000

35,638

39,299

43,604

30,000

jumlah kunjugan IGD

20,000 10,000 -

Jumlah meninggal di IGD 683 2011

738 2012

834 2013

Jumlah kematian di IGD terjadi peningkatan seiring dengan bertambahnya jumlah kunjungan. Berdasarkan data di atas bahwa banyaknya jumlah kematian di IGD disebabkan oleh beberapa faktor diantaranya proses rujukan yang belum berjalan secara optimal, rujukan terlambat, dan ketidaksiapan fasilitas di tingkat


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado primer dan sekunder yang berdampak pada tingginya jumlah kematian pada tingkat rujukan tersier. f. Kunjungan Rawat Inap Hasil Kegiatan Rawat Inap Tahun 2010 – 2013 adalah sebagai berikut Tabel 2.1.f Kegiatan Rawat Inap NO

URAIAN

1.

Jumlah Tempat Tidur

2. 3.

TAHUN 2011 2012

2010

Jumlah Hari Perawatan Jumlah Pasien Masuk

2013

735

735

735

741

229.142

215.723

215.723

219.611

22.468

25.854

44.224

59.548

Kegiatan Rawat Inap 1,000,000 10,000

229,142 22,468 735

215,723 25,854 735

100

215,723 44,224 735

219,611 59,548 741

1 2010

Jumlah Tempat Tidur

2011

2012

Jumlah Hari Rawat

2013

Jumlah Pasien Masuk

Grafik 2.1.f

Berdasarkan tabel Kegiatan Rawat Inap tahun 2010 – 2013 tergambar jumlah tempat tidur, jumlah hari perawatan, dan jumlah


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado pasien masuk.Jumlah tempat tidur tahun 2010 – 2012 berjumlah 735 unit.Pada tahun 2013 mengalami peningkatan 6 unit menjadi 741 unit. Untuk

jumlah

hari

perawatan

tahun

2011

mengalami

penurunan 13.419 hari perawatan atau 5,9% dibandingkan jumlah hari perawatan tahun 2010.

Tahun 2012 jumlah hari perawatan

tetap sama seperti tahun 2011. Sedangkan jumlah hari perawatan tahun 2013 mengalami peningkatan senilai 3.888 hari perawatan atau 1,8% dibandingkan jumlah hari perawatan tahun 2012. Untuk jumlah pasien masuk mulai tahun 2010-2013 terus mengalami peningkatan setiap tahunnya. Jumlah pasien masuk tahun 2011 naik 3.386 pasien atau 15,07% dari tahun 2010. Tahun 2012 naik sejumlah 18.370 pasien atau 71,05% dari tahun 2011 dan tahun 2013 mengalami kenaikan sejumlah 15.324 pasien atau 34,65% dibandingkan jumlah pasien masuk tahun 2012. g. Indikator Pelayanan Hasil Indikator Pelayanan Tahun 2010 – 2013 adalah sebagai berikut. Tabel 2.1.g Indikator Pelayanan TAHUN

URAIAN

NO 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Rata-rata BOR Rata-rata LOS Rata-rata TOI Rata-rata BTO NDR GDR

2010 85 % 9 hari 2 hari 25 kali 45 ‰ 23 ‰

2011 80.41 % 6,8 hari 2 hari 43,96 kali 24,91 ‰ 44,87 ‰

2012 86.16 % 5 hari 1 hari 61 kali 22 ‰ 27 ‰

2013 84.67 % 5 hari 1 hari 41 kali 20 ‰ 45 ‰

Berdasarkan tabel di atas, Indikator Pelayanan tahun 2010 – 2013 terdiri atas Rata-rata BOR, Rata-rata LOS, Rata-rata TOI, Ratarata BTO, NDR, dan GDR. Rata-rata BOR tahun 2010 adalah 85% dan turun

4,589%

di

tahun

2011

menjadi

80,41%.

Tahun

2012

meningkat 5,75% menjadi 86,16%, selanjutnya tahun 2013 ke mbali turun 1,49% menjadi 84,67%.Rata-rata LOS tahun 2010 adalah 9 hari dan turun menjadi 6,8 hari pada tahun 2011. Tahun 2012 turun Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 19

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado kembali menjadi 5 hari dan tetap hingga tahun 2013.Rata-rata TOI tahun 2010-2011 tetap 2 hari, dan turun menjadi 1 hari untuk tahun 2012-2013. Rata-rata BTO tahun 2010 adalah 25 kali, dan naik pada tahun 2011 18,96 kali atau 27,49%. Pada tahun 2012 naik 17,04 kali atau 16,23% dari tahun 2011. Dan untuk tahun 2013 turun 20 kali atau 19,61% dari tahun 2012. NDR tahun 2010 adalah 45‰ dan terus mengalami penurunan dibandingkan tahun sebelumnya yaitu pada tahun 2011 turun 20,09‰ menjadi 24,91‰, tahun 2012 turun 2,91‰ menjadi 22‰, dan pada tahun 2013 turun 2‰ menjadi 20‰. GDR tahun 2010 adalah 23‰ dan mengalami peningkatan 21,87‰ pada tahun 2011 menjadi 44,87‰. Tahun 2012 mengalami penurunan 17,87‰ menjadi 27‰ kemudian naik 18‰ menjadi 45‰ pada tahun 2013. h. Infeksi Nosokomial Tabel 2.1.h NO

URAIAN

1. 2. 3. 4.

TAHUN 2012 1.23 % 4.48 % 0.23% 4.85 %

2011 7.30% 14.60 % 0.70 % 14.90%

ISK Luka Operasi Dekubites IADP

2013 7.69% 1.88% 0% 0%

Grafik 2.1.h 14.9 15 10

7.69

7.3

Luka Operasi

4.48 4.85 5 0

1.230.7 2011

1.23

0.23

2012


ISK

1.88 2013 0 0

Dekubitus IADP


i. Jumlah Kematian Ibu Tabel 2.1.i NO 1 2 3

TAHUN 2011 2012 2013

JUMLAH KASUS 23 21 22 Grafik 2.1.i

23 22.5 22 21.5 21 20.5 20

23

JUMLAH KASUS

22

21 2011

2012

2013

j. Pelayanan Instalasi Rawat Intensif dan Tindakan Khusus Hasil Kegiatan Pelayanan Intalasi Rawat Intensif dan tindakan Khusus tahun 2010 – 2013 adalah sebagai berikut. Tabel 2.1.j NO

TAHUN

ICU

ICCU

NICU

PICU

HAEMODIALISA

1. 2. 3. 4.

2010 2011 2012 2013

60 88 113 116

156 224 101 107

209 855 921 643

5 11 3 15

8.830 11.143 15.620 22.086

Grafik 2.1.j Pelayanan Instalasi Rawat Intensif dan Khusus


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado 22,086

ICU

ICCU 209 156

5

11 NICU 885 224

60

88

2010

2011

11,620

11,143

8,830

921

101 113 2012

3 PICU

15 643

HEMODEALISA

107 116 2013

Melihat tabel di atas bahwa pelayanan instalasi rawat intensif dan khusus pada RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado di Instalasi ICU,dan Haemodialisa terus mengalami kenaikan setiap tahun dari tahun 2010 hingga tahun 2013. mengalami

penurunan

di

tahun

Sedangkan ICCU, dan PICU 2012

dan

NICU

mengalami

penurunan di tahun 2013. Instalasi ICU mengalami kenaikan pada tahun 2011, 2012, dan 2013 yang besarnya secara berturut-turut adalah sebagai berikut 46,67%, 28,41%, dan 2,65% dibandingkan tahun

sebelumnya.

Instalasi

Haemodialisa

juga

mengalami

peningkatan setiap tahun dari tahun 2011-2013 secara berturutturut sebesar 26,19%, 40,18%, dan 41,40% yang dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Instalasi ICCU tahun 2011 dan 2013 mengalami kenaikan 43,59% dan 5,94%, sedangkan pada tahun 2012 mengalami penurunan sebesar 54,91% dengan pembanding adalah

tahun

sebelumnya.

Instalasi

PICU

juga

mengalami

penurunan di tahun 2012 yakni sebesar 72,73%, sedangkan pada Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 22

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado tahun 2011 dan 2013 mengalami kenaikan sebesar 120% dan 400%. Instalasi NICU mengalami kenaikan hingga tahun 2012 yakni kenaikan pada tahun 2011 sebesar 309,09% dan kenaikan tahun 2012 sebesar 7,72%, sedangkan pada tahun 2013 mengalami penurunan sebesar 30,18% dengan pembanding jumlah pelayanan pada tahun sebelumnya. k. Pelayanan Operasi Hasil kegiatan pelayanan operasi di Bedah Sentral pada Tahun 2010 – 2013 adalah sebagai berikut . Tabel 2.1.k Pelayanan Operasi NO

TAHUN

JUMLAH PASIEN

1

2010

3.635

2

2011

5.162

3

2012

5.418

4

2013

7.177


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Grafik 2.1.k

Jumlah Pasien 7,177 8,000

5,418

5,162

6,000

3,635

4,000 2,000 -

2010

2011

2012

2013

Jumlah Pasien

Melihat tabel di atas, jumlah pasien kegiatan pelayanan operasi tahun 2010-2013 terus mengalami peningkatan setiap tahunnya. Jumlah pasien pelayanan operasi tahun 2010 berjumlah 3.635 pasien.Tahun 2011 jumlah pasien naik 1.527 pasien atau 42% dibandingkan jumlah pasien tahun 2010.Jumlah pasien tahun 2012 naik 256 pasien atau 5% dibandingkan tahun 2011. Dan jumlah pasien pelayanan operasi tahun 2013 naik 1.759 pasien atau 32% dibandingkan jumlah pasien pelayanan operasi tahun 2012 l. Waktu Tunggu Sebelum Operasi Tabel 2.1.l NO

TAHUN

HARI

1

2010

7

2

2011

5

3

2012

5



4

2013

5 Grafik 2.1.l

7 7 6

5

5

5

5

4 3 2 1 0 2010

2011

2012

2013

Dari diagram diatas menjelaskan bahwa indikator waktu tunggu operasi belum sesuai dengan standar pelayanan minimal (SPM), hal ini disebabkan adanya keterbatasan fasilitas tempat tidur rawat inap dan peralatan kamar operasi yang belum memadai.

m.Jumlah Kematian Setelah Operasi (Post Operative Death Rate )



Tabel 2.1.m NO

TAHUN

JUMLAH PASIEN OPERASI

JUMLAH PASIEN MENINGGAL SETELAH OPERASI

1

2010

3.635

35

2

2011

5.162

57

3

2012

5.418

41

4

2013

7.177

48

%

0,96 1,10 0,76 0,67

Grafik 2.1.m

GRAFIK POST OPERATIVE DEATH RATE 7,177

5,162 TAHUN JUMLAH PASIEN OPERASI 3,635

2010

2011

JUMLAH PASIEN MENINGGAL SETELAH OPERASI

2013

2012

57

35 1

5,418

2

48

41 3


4


Dari diagram diatas menjelaskan bahwa jumlah kematian setelah operasi lebih rendah dari target indikator penilaian kinerja rumah sakit.

n. Kegiatan Pelayanan Penunjang Medik Hasil kegiatan pelayanan Penunjang medik pada tahun 2010 – 2013 adalah sebagai berikut. Tabel 2.1.n Jumlah Tindakan Kegiatan Pelayanan Penunjang Medik URAIAN N O

TAHUN

1 2 3 4

2010 2011 2012 2013

INSTALASI REHABILITASI MEDIK 135.965 182.637 250.318 284.014

INSTALASI RADIOLOGI

INSTALASI LABORATORIUM

23.189 33.139 27.098 29.679

354.012 462.802 529.081 674.959

Grafik 2.1.n


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado 674,959 529,081 462,802 284,014 600,000 250,318 354,012 400,000182,637 29,679 27,098 135,965 33,139 23,189 200,000 2011 2012 800,000

2010

2013

Berdasarkan tabel di atas, jumlah tindakan kegiatan pelayanan penunjang medik terdiri atas kegiatan pelayanan penunjang medik pada instalasi rehabilitasi medik, instalasi radiologi, dan instalasi laboratorium.Jumlah tindakan kegiatan pelayanan penunjang medik pada instalasi rehabilitasi medik terus mengalami peningkatan setiap tahunnya. Tahun 2010 berjumlah 135.965 tindakan, dan naik 46.672 tindakan atau 34,33% menjadi 182.637 tindakan pada tahun 2011. Tahun 2012 naik 67.681 tindakan atau 37,06% dari tahun 2011 menjadi 250.318 tindakan. Tahun 2013 naik 33.696 tindakan atau 13,46% menjadi 284.014 tindakan dibandingkan tahun 2012. Jumlah tindakan kegiatan pelayanan penunjang medik pada instalasi radiologi tahun 2010 adalah 23.189 tindakan.

Tahun 2011

mengalami peningkatan 9.950 tindakan atau 42,9% dibandingkan tahun 2010 menjadi 33.139 tindakan. Tahun 2012 mengalami penurunan 6.041 tindakan atau 18,2% menjadi 27.098 tindakan dibandingkan tahun 2011 dikarenakan alat CT-Scan yang ada di RS Kandou mengalami kerusakan sehingga pasien dirujuk ke Rumah Sakit yang lain. Tahun 2013 naik 4.471 tindakan atau 16,5% menjadi 31.569 tindakan dibandingkan tahun 2012. Jumlah tindakan kegiatan pelayanan penunjang medik pada instalasi laboratorium tahun 2010 adalah 354.012 tindakan dan terus mengalami peningkatan setiap tahunnya hingga tahun 2013. Tahun 2011 naik 108.790 tindakan atau 30,7% menjadi 462.802 tindakan dibandingkan tahun 2010. Tahun 2012 naik 66.279 tindakan atau Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 28

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado 14,3% menjadi 529.081 dibandingkan tahun 2011. Dan tahun 2013 naik

145.878

tindakan

atau

27,6%

menjadi

674.959

tindakan

dibandingkan tahun 2012. o. Penulisan Resep Sesuai Dengan Formularium Tabel 2.1.o NO

TAHUN

JUMLAH RESEP

1

2010

486.473

2

2011

535.120

3

2012

588.632

4

2013

647.495

800,000 600,000

486,473

535,120

588,632

647,495

JUMLAH RESEP

400,000 200,000 -

2010

2011

2012

2013

Grafik 2.1.m Dari tabel diatas, menunjukan bahwa jumlah penulisan resep sesuai dengan formularium meningkat setiap tahun.

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Gambaran kinerja aspek keuangan RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado terlihat pada laporan keuangan yang diterbitkan setiap tahun atau akhir periode akuntansi. Laporan keuangan yang digunakan untuk menunjukkan kinerja aspek keuangan yang dicapai adalah Laporan Posisi Keuangan, Laporan Operasional, dan Laporan Arus Kas. Pada akhir tahun 2013 posisi keuangan RSUP Prof. Dr. R.D. Kandou Manado setelah di audit BPKP, adalah sebagai berikut :


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado RSUP Prof. Dr. R. D. KANDOU MANADO LAPORAN POSISI KEUANGAN PER 31 DESEMBER 2013 DAN 2012 (dalam rupiah) Tabel 2.2a TAHUN

NAMA PERKIRAAN 1

ASET ASET LANCAR Kas Lainnya dan Setara Kas Kas Pada Badan Layanan Umum Piutang dari kegiatan Operasional Badan Layanan Umum Penyisihan Piutang Tidak Tertagih Piutang dari Kegiatan Operasional BLU Piutang dari Kegiatan Operasional BLU (Netto) Piutang dari kegiatan Non Operasional Badan Layanan Umum Penyisihan Piutang Tidak Tertagih Piutang dari kegiatan Non Operasional BLU Piutang dari kegiatan Non Operasional BLU (netto) Persediaan Badan Layanan Umum JUMLAH ASET LANCAR ASET TETAP Tanah Badan Layanan Umum Peralatan dan Mesin Badan Layanan Umum Gedung dan Bangunan Badan Layanan Umum Jalan, Irigasi. Dan Jaringan Badan Layann Umum Aset Tetap Lainnya Badan Layanan Umum Konstruksi dalam Pengerjaan Badan Layanan Umum Akumulasi Penyusutan JUMLAH ASET TETAP ASET LAINNYA Aset Lain-Lain Akumulasi Penyusutan /Amortisasi Aset Lainnya JUMLAH ASET LAINNYA JUMLAH ASET

2013

2012

2

3

456,506,059 13,003,693,327

494,985,662 12,412,578,262

37,255,760,577

9,989,618,015

(4,306,277,977)

(6,585,112,143)

32,949,482,600

3,404,505,872

185,300,000

0

(926.500)

0

184,373,500

0

12,521,430,897 59,115,486,383

11,270,978,051 27,583,047,847

331,235,768,000

331,235,768,000

185,431,064,968

147,316,437,617

160,248,966,426

160,248,966,426

8,983,447,950

8,983,447,950

1,300,730,000

1,300,730,000

83,631,426,789

61,800,126,789

( 130,654,316,002 ) 640,177,088,131

710,885,476,782

8,969,509,000

-

( 8,969,509,000)

-

-

-

699,292,574,514

738,468,524,629

25,143,869,156

13,401,526,969

-

KEWAJIBAN KEWAJIBAN JANGKA PENDEK Utang Usaha


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado -

-

6,927,399,541

9,776,349,868

456,506,059

494,985,662

Bagian lancar utang jangka panjang

-

-

Utang jangka pendek lainnya JUMLAH KEWAJIBAN JANGKA PENDEK

-

-

32,527,774,757

22,895,692,399

32,527,774,757

22,895,692,399

33,133,856,100 12,521,430,897

3,404,505,872 11,270,978,051

(32,400,706,737)

(22,400,706,737)

13,003,693,327 26,587,711,626

12,412,578,262 4,687,355,448

640,177,088,131

710,885,476,782

640,177,088,131

710,885,476,782

666,764,799,757

715,572,832,230

699,292,574,514

738,468,524,629

Utang Pajak Biaya yang masih harus dibayar Pendapatan diterima dimuka

KEWAJIBAN JANGKA PANJANG JUMLAH KEWAJIBAN EKUITAS EKUITAS DANA LANCAR Cadangan Piutang Cadangan Persediaan Dana Yang harus di sediakan untuk Pembayaran Utang Jangka Pendek Dana Lancar BLU JUMLAH EKUITAS DANA LANCAR EKUITAS DANA INVESTASI Diinvestasikan Dalam Aset Tetap JUMLAH EKUITAS DANA INVESTASI JUMLAH EKUITAS DANA JUMLAH KEWAJIBAN DAN EKUITAS DANA

Sumber : Laporan KeuanganRSUP Prof. Dr. R. D Kandou Manado Per 31 Desember 2013 dan 2012 Aset RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado terdiri atas aset lancar, aset tetap, dan aset lainnya. Aset lancar yang dimiliki RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado pada tahun 2013 mengalami kenaikan sebesar Rp. 31.532.438.536,- atau 114,31% dibandingkan nilai aset lancar pada tahun 2012. Kenaikan sebesar 114,31% salah satunya disebabkan oleh kenaikan pada akun Piutang dari kegiatan operasional BLU yakni sebesar Rp. 29.544.976.728,- atau 867,81%. Aset tetap tahun 2013 RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado turun 9,94% atau sebesar Rp. 70.708.388.651,- menjadi Rp. 640.177.088.131,- dibandingkan dengan tahun 2012 sebesar Rp. 710.885.476.782,-. Penurunan pada aset tetap ini berpengaruh positif pada jumlah aset tahun 2013 yang mengalami penurunan sebesar 5,30% atau Rp. 39.175.950.115,- menjadi Rp. 699.292.574.514,-


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Kewajiban RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado terdiri atas Utang kepada pihak ketiga dan Pendapatan ditangguhkan yang dikelompokkan pada Kewajiban jangka pendek. Kewajiban jangka pendek tahun 2012 sebesar Rp. 22.895.692.399,- kemudian pada tahun 2013 mengalami kenaikan sebesar Rp. 9.632.082.358,- atau 42,06% dibandingkan kewajiban jangka pendek tahun 2012. Sehingga jumlah kewajiban jangka pendek tahun 2013 menjadi sebesar Rp. 32.527.774.757,Ekuitas dana yang dimiliki RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado terdiri atas ekuitas dana lancar dan ekuitas dana investasi. Ekuitas dana lancar tahun 2012 sebesar Rp. 4.687.355.448,-. Pada tahun 2013 mengalami kenaikan 467.22% atau sebesar Rp. 21.900.356.178,- sehingga jumlah ekuitas dana lancar tahun 2013 naik menjadi Rp. 26.587.711.626,-. Ekuitas dana investasi tahun 2013 turun 9.94% atau sebesar Rp. 70.708.388.651,sehingga turun menjadi Rp. 640.177.088.131,- dibandingkan pada tahun 2012 sebesar Rp. 710.885.476.782,-. Penurunan pada ekuitas dana investasi berpengaruh positif pada jumlah ekuitas dana tahun 2013. Ekuitas Dana pada tahun 2013 juga mengalami penurunan yakni sebesar Rp. 48.808.032.473,-

atau

6,82%

666.764.799.757,-

dibandingkan

sehingga pada

tahun

turun 2012

715.572.832.230,-.

RSUP Prof. Dr. R. D. KANDOU MANADO


menjadi sebesar

Rp. Rp.

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado LAPORAN OPERASIONAL UNTUK PERIODE YANG BERAKHIR TANGGAL 31 DESEMBER 2013 DAN 2012

(dalam rupiah) Tabel 2.2b NAMA PERKIRAAN 1 I. PENDAPATAN A. Pendapatan Usaha dari Jasa Layanan a. Pendapatan UsahaRawat Jalan b. Pendapatan UsahaRawat Inap c. Pendapatan usaha Gawat darurat d. Penunjang e. Pendapatan Usaha Farmasi f. Pendapatan UsahaLainnya g. Pendapatan Jamkesmas Jumlah Pendapatan Fungsional B. Hibah/Donasi/Sumbangan Non Pemerintah Pendapatan APBN a. Operasional b. Investasi Jumlah Pendapatan APBN JUMLAH PENDAPATAN II. BEBAN A.Beban Layanan B. Beban Umum danAdministrasi C.Beban Lainnya a.Beban Bunga b. Beban Administrasi Bank Jumlah Beban Lainnya JUMLAH BEBAN SURPLUS (DEFISIT) SEBELUM POS KEUNTUNGAN (KERUGIAN) Keuntungan/(Kerugian) Perhitungan Penyusunan Aset Tetap SURPLUS (DEFISIT) TAHUN BERJALAN SURPLUS (DEFISIT) TAHUN BERJALAN DI LUAR APBN

TAHUN 2013

2012

2

3

23.275.674.580 68.513.225.332

22.513.897.207 113.853.669.415

2.424.877.973

10.905.429.796

100.929.000 4.375.651.100 2.893.417.170 21.245.275.272

25.857.168.002 -

122.829.050.427

173.130.164.420

109.838.555.648 65.485.214.400 175.323.770.048 298.152.820.475

129.998.056.979 129.998.056.979 303.128.221.399

175.934.049.750 50.886.098.377

250.376.740.186 48.569.075.656

92.326.660 92.326.660 226.912.474.787

298.945.815.842

71.240.345.688

4.182.405.557

-

(1.337.937.376)

71.240.345.688

2.844.468.181

(104.083.424.360)

(127.153.588.798)

Sumber : Laporan KeuanganRSUP Prof. Dr. R. D Kandou Manado Per 31 Desember 2013 dan 2012 Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 33

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Pendapatan RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado terdiri atas pendapatan fungsional yang merupakan pendapatan usaha dari jasa layanan, dan pendapatan APBN yang merupakan hibah/donasi/sumbangan pemerintah baik operasional dan investasi. Pendapatan fungsional tahun 2013 mengalami penurunan 29,05% atau sebesar Rp. 50.301.119.993,menjadi Rp. 122.829.050.427,- dibandingkan tahun 2012 sebesar Rp. 173.130.164.420,-. Penurunan pendapatan fungsional tahun 2013 ini disebabkan karena pada tahun 2013 terjadi penurunan yang cukup signifikan pada beberapa pendapatan sepertipendapatan usaha rawat inap turun 39,82%, pendapatan usaha gawat daruratturun 77,76%, dan pendapatan penunjangturun 99,61%. Pendapatan APBN tahun 2013 mengalami

peningkatan

34,87%

atau

sebesar

Rp.

45.325.713.069,-

menjadi Rp. 175.323.770.048,- dibandingkan tahun 2012 sebesar Rp. 129.998.056.979,-Dengan demikian menyebabkan jumlah pendapatan tahun 2013 mengalami penurunan 1,64% atau sebesar Rp. 4.975.400.924,menjadi Rp. 298.152.820.475,- dibandingkan tahun 2012 sebesar Rp. 303.128.221.399,-. Beban RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado terdiri atas beban layanan, beban umum dan administrasi, dan beban lainnya. Pada tahun 2012, RSUP Prof Dr. R. D. Kandou tidak mengeluarkan beban layanan dan beban lainnya. Beban lainnya tahun 2013 sebesar Rp. 92.326.660,-. Beban umum dan administrasi tahun 2013 sebesar Rp. 50.886.098.377,- yakni mengalami

peningkatan4,77%

atau

sebesar

Rp.

2.317.022.721,-

dibandingkan tahun 2012 sebesar Rp. 48.569.075.656,-. Pada tahun 2013, beban layanan sebesar Rp. 175.934.049.750,- yakni mengalami penurunan 29.73% atau sebesar Rp. 74.442.690.436,- dibandingkan beban layanan tahun

2012

Rp.

250.376.740.186,-.

Penurunan

pada

layanan

ini

berpengaruh pada jumlah beban keseluruhan. Jumlah beban tahun 2013 juga mengalami penurunan 24,10% atau sebesar Rp. 72.033.341.055,menjadi Rp. 226.912.474.787,- dibandingkan jumlah beban tahun 2012 yang berjumlah Rp. 298.945.815.842,-


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Dengan demikian dari tabel diatas dapat dilihat bahwa pada tahun 2013 RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado mengalami surplus yakni sebesar Rp. 71.240.345.688,- Untuk penggunaan dana di luar APBN, RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado mengalami defisit, yakni pada tahun 2013 sebesar Rp. 104.083.424.360,- dan tahun 2012 sebesar Rp. 127.153.588.798,RSUP Prof. Dr. R. D. KANDOU MANADO LAPORAN ARUS KAS UNTUK PERIODE YANG BERAKHIR TANGGAL 31 DESEMBER 2013 DAN 2012 (dalam rupiah)

Tabel 2.2c TAHUN

NAMA PERKIRAAN 1 I. ARUS KAS DARI AKTIFITAS OPERASI Arus Masuk Penerimaan Usaha dari Jasa Layanan Penerimaan Hibah Penerimaan APBN Penerimaan Usaha Lainnya Penerimaan (Pengeluaran) Dana Pihak ke3 Penerimaan Pungutan Pajak Penerimaan TPTGR/ Denda/Lainnya Ke Kas Negara Jumlah Arus Kas Masuk

2013 2

101.583.775.155 175.323.770.048 2.339.185.818 276.907.545.202.9 7

B.Arus Kas Keluar a. Belanja Pegawai b. Belanja Barang c. Belanja Lainnya d. Setoran Pajak yang di Pungut e. Penyetoran TPTGR/ Denda/Lainnya Ke Kas Negara Jumlah Arus Kas Keluar ARUS KAS NETO DARI AKTIVITAS OPERASI II. ARUS KAS DARI AKTIFITASINVESTASI A. Arus KasMasuk a.Penjualan Aset Tetap b.PenjualanAsetLainnya Jumlah Arus KasMasuk B. Arus KasKeluar a. PerolehanAset Tetap b. PerolehanAset Lainnya JumlahArus Kas Keluar ARUS KAS NETO DARI AKTIVITAS INVESTASI III. ARUS KAS DARI AKTIFITASPENDANAAN A. Arus Kas Masuk a. PerolehanPinjaman Jumlah Arus Kas Masuk B.Arus Kas Keluar Pembayaran PokokPinjaman

2012 3

222.978.849.682

122.986.878.187 84.591.790.149 -

110.351.590.133 79.520.698.607 -

-

-

207.578.668.336.0 0 69.328.876.866.97


92.980.792.703 129.998.056.979 -

68.737.761.801 68.737.761.801 (68.737.761.801)

189.872.288.740 33.106.560.942

39.514.378.735 39.514.378.735 (39.514.378.735)

-

-

-

-

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado JumlahArus Kas Keluar ARUS KAS NETODARI AKTIVITAS PENDANAAN Kenaikan/(Penurunan)Neto Kas Kas dan Setara Kas Awal JUMLAH SALDO KAS

591.115.065.97 12.412.578.261.00 13.003.693.327.00

(6.407.817.793) 18.820.396.054 12.412.578.261

Sumber : Laporan Keuangan RSUP Prof. Dr. R. D Kandou Manado Per 31 Desember 2013 dan 2012

Laporan arus kas RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado terdiri atas arus kas dari aktivitas operasi, aktivitas investasi, dan aktivitas pendanaan. Arus kas dari aktivitas operasi adalah arus kas masuk dan keluar terkait kegiatan operasional rumah sakit. Arus kas neto dari aktivitas operasi tahun 2013 mengalami kenaikan 109,41% atau sebesar Rp. 36.222.315.925,- dimana pada

tahun

2012

sebesar

Rp.

33.106.560.942,-

naik

menjadi

Rp.

69.328.876.666,-. Arus kas neto dari aktivitas operasional yang mengalami kenaikan disebabkan adanya kenaikan pula baik pada arus kas masuk maupun arus kas keluar. Arus kas masuk dari aktivitas operasional terdiri atas 1) penerimaan usaha dari jasa layanan yang merupakan penerimaan kas dan setara kas dari aktivitas utama rumah sakit yaitu pelayanan kesehatan, dan 2) penerimaan APBN yang merupakan nilai realisasi bruto dari anggaran dan belanja APBN. Jumlah arus kas masuk tahun 2013 mengalami kenaikan 24,19% atau sebesar Rp. 53.928.695.521,-. Sehingga nilai arus kas masuk tahun 2013 menjadi Rp. 276.907.545.202,- dibandingkan tahun 2012 berjumlah Rp. 222.978.849.682,-. Arus kas keluar dari aktivitas operasional terdiri atas belanja yang dikeluarkan rumah sakit untuk pelaksanaan kegiatan operasional, yang terdiri atas belanja pegawai, belanja barang, belanja

lainnya,

setoran

pajak

yang

dipungut,

dan

penyetoran

TPTGR/denda lain ke kas negara. Jumlah arus kas keluar tahun 2013 mengalami kenaikan 9,33% atau sebesar Rp. 17.706.379.596,- sehingga nilai

arus

kas

keluar

tahun

2013

menjadi

Rp.

207.578.668.336,-

dibandingkan tahun 2012 sebesar Rp. 189.872.288.740,-.


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Arus kas dari aktivitas investasi adalah arus kas masuk dan keluar dalam rangka perolehan aset tetap baik berupa peralatan, mesin serta pembangunan gedung. Selama tahun 2012 dan 2013 RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado tidak ada arus kas masuk dari aktivitas investasi. Untuk arus kas keluar tahun 2013 mengalami kenaikan 73.96% atau sebesar Rp. 29.223.383.066,- dari tahun 2012 senilai Rp. 39.514.378.735,- menjadi Rp. 68.737.761.801,-. Dengan demikian arus kas neto dari aktivitas investasi tahun

2013

juga

mengalami

kenaikan

73,96%

atau

sebesar

Rp.

29.223.383.066,-, dimana pada tahun 2012 sebesar Rp. 39.514.378.735,naik menjadi Rp. 68.737.761.801,-.

2.2.a

TARGET PENERIMAAN DAN REALISASI Tabel 2.2d

N O 1 1

2

URAIAN

2010

2011

2012

2013

2014

2 Target Penerimaa n

3

4

5

6

7

50,000,000, 000

60,000,000, 000

70,000,000, 000

120,000,000, 000

125,000,000, 000

Realisasi Penerimaa n

61,014,981, 701

79,957,064, 528

92,979,664, 953

101,583,775, 154

230,357,480, 362

Grafik 2.2d



250,000,000,000 200,000,000,000 150,000,000,000 Target Penerimaan Realisasi Penerimaan

100,000,000,000 50,000,000,000 2010

2011

2012

2013

2014

2.2.b PERKEMBANGAN COST RECOVERY RUMAH SAKIT TAHUN 2010-2014 Tabel 2.2e

2010 2011

REALISASI PENERIMAAN 61,014,981,701 79,957,064,528

BELANJA OPERASIONAL APBN/BLU 138,271,327,388 168,450,045,511

44.13 47.47

3

2012

92,979,664,953

193,920,643,224

47.95

4

2013

101,583,775,154

210,831,215,736

48.18

5

2014

230,357,480,362

281,114,888,011

82,76

NO

TAHUN

1 2


%

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Grafik 2.2e 300,000,000,000 250,000,000,000 200,000,000,000 REALISASI PENERIMAAN

150,000,000,000

BELANJA OPERASIONAL APBN/BLU

100,000,000,000 50,000,000,000 2010

2011

2012

2013

2014

Melihat tabel dan grafik diatas trend perkembangan Cost Recovery Rumah Sakit naik dari tahun ke tahun. 2.2.c PERKEMBANGAN RASIO KEUANGAN Tabel 2.2f TAHU N

RASIO KAS

RASIO LANCAR

PERIODE PENAGIHAN UTANG 21.17

PERPUTARAN PERSEDIAAN

2010

237.5

367.2

2011

179.53

306.41

29.00

11.00

2012

53.71

171.01

34.00

24.00

2013

41.38

163.40

92.47

37.21


7.53


Grafik Perkembangan Rasio Kas 400 300 200 100 0 2010

2011

2012

2013

RASIO KAS

RASIO LANCAR

PERIODE PENAGIHAN UTANG

PERPUTARAN PERSEDIAAN

Gr afik 2.2f 2.3

GAMBARAN ASPEK KINERJA SDM DAN DIKLIT 2.3.a. KINERJA SDM a.1. Gambaran Perkembangan Tenaga PNS dan BLU Tabel 2.3.g

No

JENIS TENAGA 2010

1

2

3

4

TENAGA DOKTER PNS Non PNS TENAGA KEPERAWATAN PNS Non PNS TENAGA KESEHATAN LAINNYA PNS Non PNS TENAGA ADMINISTRASI PNS NON PNS

TAHUN 2011 2012

2013

117 8

95 4

103 13

115 14

813 144

728 126

670 119

667 193

145

231 149

130 58

134 22

358 236

200 181

347 244

313 316

1.

Grafik 2.3.g



1200 1000

957 860

854

789

800 594

600

591

381 380

400 200

629

125

145

188 116

99

129

Tenaga Dokter Tenaga Keperawatan Tenaga Kesehatan Lainnya Administrasi

156

0

2010

2011

2012

2013

Dari tabel dangrafik diatas perkembangan tenaga PNS dan non PNS cenderung naik karena sesuai dengan kebutuhan pekembangan pelayanan 2.3.b. KINERJA DIKLIT b.2. Gambaran tenaga yang sudah bersertifikat Tabel 2.3.h Keperawata Administra No Tahun Dokter Non medis n si 1 2010 82 200 28 2

2011

529

600

49

29

3

2012

610

910

100

15


JUMLAH 310 1.207 1.664


4

2013

957

923

112

44

2.036

Grafik 2.3.h 957923

910

1000 800 600 400 200 0

610

600 529

200 82

15

2010

2011

c.3. Staf yang pelayanan Instensif

112

100

49

28 29

2012

mendapat

Dokter Keperawatan Non medis Administrasi

0

2013

pelatihan

20

jam/org/tahun

pada

Tabel 2.3.i No

Tahun

ICU

CVCU

IMC

NICU

PICU

HD

JUMLAH

1

2010

2

6

-

2

-

1

11

2

2011

9

-

6

4

-

2

21

3

2012

3

2

-

-

-

-

5

4

2013

-

5

-

-

-

-

5

Grafik 2.3.i 9

10 6 6

5 0

5

4 2

2

2010

1

2

ICU CVCU IMC PICU HD

2

2011

3

2012

2013

2.4 Gambaran Sarana Prasarana Rumah Sakit 2.4.1. Sarana Gedung Luas Tanah Luas Gedung

: 178.380 m² : 55.525 m² Gedung IGD


Gedung Cardiac Centre


Gedung Kantor Kas Bank

Gedung Pelayanan BPJS

Gedung Billing Sistem

Gedung Haemodialisa

2.4.2. Peralatan Unggulan

Hyperba Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 43


Cobas

Alat Bedah

FibroScan

ED 1000

2.4.3. Prasarana Rumah Sakit


ESMR


IPAL

IPAL

Sarana Ambulance

Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 45 Sarana Ambulance


BAB III Arah dan Prioritas Strategis 3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai 3.1.1 .Visi RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Visi merupakan suatu keadaan yang diinginkan pada akhir periode perencanaan yang didalamnya berisi suatu gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan, cita dan citra yang ingin di wujudkan, serta memperhitungkan faktor strategis dan potensi seluruh komponen stakeholders, maka dalam pelaksanaan kegiatan

pelayanan

untuk

periode

tahun

2015

–

2019

dicanangkan visi RSUP Prof. Dr. R. D. K andou Manado sebagai berikut : “MENJADI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN DAN PELAYANAN RUJUKAN NASIONAL YANG UNGGUL DI INDONESIA TIMUR TAHUN 2019”

3.1.2 . Misi RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Misi merupakan rumusan mengenai upaya – upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi. Adapun misi RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado adalah sebagai berikut : 1. Memberikan

Pelayanan

Medik,

Keperawatan

Penunjang yang Berkualitas 2. Meningkatkan Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian 3. Meningkatkan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan 4. Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan


&

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado 5. Mengembangkan Sarana dan Prasarana Rumah Sakit

3.1.3 Tata Nilai RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou : 1. Team Work Kebersamaan disadari bahwa semua kegiatan dapat dilaksanakan dan diselesaikan oleh sekelompok orang maka perlu suatu kerjasama tim (team work). Melalui kebersamaan dalam kegiatan pelayanan mengutamakan pelanggan sesuai motto Rumah Sakit ”Kepuasan pelanggan

diatas

segala-galanya”.

Kebersamaan

juga

berarti

megutamakan kepentingan organisasi / Institusi / Lembaga daripada kepentingan pribadi atau kelompok. 2. Inovatif Kompleksnya permasalahan yang dihadapi rumah sakit saat ini, diikuti tuntutan masyarakat pengguna jasa rumah sakit yang semakin tinggi guna mendapatkan pelayanan yang terbaik, maka dalam mengatasi hal tersebut management dan seluruh komponen rumah sakit harus mampu memahami dan merespon dengan memberikan ide-ide yang kreatif dan konstruktif melalui penampilan yang proaktif, dalam merespon permasalahan internal dan eksternal secara cepat dan tepat melalui pertimbangan-pertimbangan yang cermat dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. 3. Transparan dan akuntabel Dalam menghadapi masyarakat yang lebih cerdas dan tanggap serta dalam era demokrasi, maka rumah sakit dituntut untuk lebih transparan dan akuntabel dalam menyajikan informasi yang jelas mengenai seluruh pelaksanaan kegiatan baik pelayanan, keuangan serta informasi lainnya. 4. Integritas yang tinggi Dalam upaya rumah sakit memberikan pelayanan prima kepada pasien, serta dapat mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan, maka seluruh jajaran manajemen serta staf harus memiliki komitmen Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 47

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado yang tinggi , dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang harus diemban serta harus memiliki hati yang tulus, kejujuran, kepribadian yang baik dan bermoral tinggi. 5. Bertindak cepat dan tepat Dalam

melaksanakan

jawab

pelayanan

tugas

dan

terhadap

tanggung masyarakt

diharapkan seluruh karyawan RSUP Kandou melaksanakan sesuai dengan prosedur yang cepat dan tepat.

3.2 Aspirasi Stakeholders Inti 1. Menteri Kesehatan RI Di sela-sela rangkaian kegiatan Rapat Kerja Kesehatan Nasional (Rakerkesnas) tahun 2014 Regional Timur, Menteri Kesehatan RI, dr. Nafsiah Mboi, Sp.A, MPH, melakukan kunjungan kerja ke RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado hari Senin 24 Maret 2014. Pada kesempatan tersebut, Menkes mengharapkan agar pihak manejemen dapat meningkatkan pelayanan yang lebih baik terhadap pasien dan mampu bersaing dengan rumah sakit swasta dalam membeerikan pelayanan terhadap masyarakat.RSUP Kandou mendukung serta melaksanakan dengan baik program pemerintah pusat Jaminan Kesehatan Nasional (JKN), dimana program JKN merupakan Jaminan Kesehatan Nasional yang diselenggarakan oleh BPJS Kesehatan. Menurut Menkes, secara umum pelaksanaan BPJS telah memuaskan Masyarakat, namun di akuinya sejumlah masalah dan kesalahpahaman masih banyak timbul dan membutuhkan perhatian serius dan akan terus melakukan sosialisasi dan beberapa perbaikan kebijakan jika di perlukan demi peningkatan derajat Kesehatan dan Masyarakat. Pada kesempatan itu dengan di damping oleh Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan Prof. DR. dr. Akmal Taher, Sp.U(K) menyerahkan sertifikat Akreditasi Pendidikan RSUP Kandou yang di terima langsung oleh Direktur Utama RSUP Prof.Dr. R.D.Kandou Manado Dr. Maxi R. Rondonuwu, Sehubungan dengan kunjungan Menteri Kesehatan DHSM.MARS. usai kegiatan peresmian, Menkes kerja meyerahkan Surat RI di manado, di damping oleh Direktur Jenderal Bina Upaya Keputusan RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou, Manado, menjadi RS Tipe B Kesehatan Kementerian Prof.DR.dr. AkmalR. Pendidikan kepada Direktur Utama RSUP Prof.Kesehatan Dr. R. D.RIKandou, dr. Maxi Taher, Sp.U(K) menyempatkan diri untuk berkunjung ke RSUP Rondonuwu, DHSM, MARS dan berdialog dengan jajaran tenaga kesehatan Kandou Manado dan berdialog langsung dengan jajaran Rumah yang ada di RSUP Kandou Sakit. Beliau mengharapkan peningkatan mutu pelayanan dengan Akreditasi pelayanan versi 2012 Kementerian menuju Akreditasi 2. Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Internasional (JCI).Karena menjadi tantangan Akreditasi saat Kesehatan RI ini adalah kesulitan merubah budaya kerja.Inilah merupakan komitmen Rumah Sakit membawa seluruh staf agar ikut memberikan kontribusi bersama-sama dalam meningkatkan pelayanan ke masyarakat. Pada kesempatan itu juga beliau mengatakan bahwa 48 anggaran pemerintah untuk kesehatan Rencana Strategis 2015 - 2019 Page sangat terbatas, sehingga di harapkan Rumah Sakit dapat melakukan prioritas kebutuhan yang sangat mendesak dan efisiensi.


3. Harapan Gubernur Sulawesi Utara Gubernur Sulut Dr Sinyo Harry Sarundajang (SHS) menyatakan kebanggaannya dengan kehadiran gedung pusat jantung dan otak terpadu (Cardiac and Brian Center) di kompleks RS Prof Kandou Malalayang Manado “Ini merupakan mimpi saya semenjak menjadi Gubernur Sulut tahun 2005 lalu, dimana kedua orang tua saya meniggal di rumah sakit ini. Karena itu dari tahun ke tahun, saya bersama Stakeholderskesehatan didaerah ini terus berjuang kepada pemerintah pusat untuk bisa menghadirkan gedung ini agar bisa membantu masyarakat Sulut yang mengalami gangguan kedua penyakit ini,”ujar gubernur saat menghadiri Soft Launching Gedung Cardiac and Brain Center, Selasa (20/05/2014). Karena itu SHS mengingatkan, gedung ini fungsinya nanti bukan hanya semata-mata hanya untuk menyembuhkan orang sakit, akan tetapi lebih dari itu.”Saya usulkan untuk menjadi pusat penelitian dari dua penyakit ini, karena sampai saat ini penyakit jantung dan otak belum ada tandingannya, dibandingdengan penyakit lain,”sarannya. SHS dalam kesempatan itu menyarankan, agar Dinas Kesehatan Provinsi Sulut terus melakukan sinergi dengan RS DR RD Kandou dalam mengembangan gedung ini untuk menjadi pusat penelitian di Kawasan Timur Indonesia. 4. Tokoh Masyarakat

 A.H.J Purukan, BA Rondonuwu mengatakan, gedung yang dibangun dengan dana APBN DalamEmpat peresmian BPJS terdapat Rumah selama Empat tahun itu memiliki lantai. gedung Lantai Satu Sakit sayang Usia LanjutDua yang dihadiriruang oleh ruang poliklinik, ruang emergensi dan ICCU.Lantai memiliki tokoh masyarakat dalam hal ini diwakili oleh operasi dan ruang CAT laboratorium.Lantai Tiga ruang rawat inap serta A.H.J Purukan, BA yang juga sebagai ketua pengurus daerah XXI Persatuan Wredatama Republik Indonesia (PWRI) mengharapkan agar dengan penambahan gedung BPJS Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 49 Rumah Sakit Sayang Usia Lanjut ini, RSUP bisa melayani pasien yang lanjut usia dengan baik dan lebih berkualitas. Disamping itu


 Adi Lukito Rapat koordinasi pelayanan RS dengan tokohtokoh masyarakat diantaranya mewakili LSM, Bapak Adi Lukito menyarankan untuk perbaikan dalam hal perparkiran RS, perilaku pemberi pelayanan kepada pasien agar lebih ramah dan murah senyum, ruang tunggu dan ruangan pelayanan Poli agar diperluas, perlu dipasang juga CCTV di setiap ruangan sehingga dapat menjamin keamanan dan kenyamanan para pengunjung RS. Diusahakan rapat koordinasi RS dengan tokoh-tokoh masyarakat  Steven R. (Wartawan Koran Manado) Dalam rapat koordinasi pelayanan dengan tokohtokoh masyarakat Bapak Steven mengharapakan agar keanan di RS lebih ditingkatkan, tidak adanya keluarga pasien atau pengunjung yang mengganggu keamanan dan kenyamanan di dalam RS, mengharapkan adanya ruang informasi RS sehingga masyarakat yang datang dapat memperoleh info yang memadai tentang

5. MITRA KERJA& BPJS

Kepala Divisi Regional X BPJS Kesehatan, dr lisa Nurena mengatakan BPJS kagum atas upaya yang dilakukan oleh RS Kandou Manado dalam membuka satu terobosan baru dilingkungan rumah sakit dengan mengutamakan pelayanan khusus bagi orang tua yang sudah lajut usia (Lansia), diharapkan ketersediaan bahan habis pakai dan obat, serta tidak ada Cost Sharing.

6. INSTITUSI PENDIDIKAN

Universitas Samrat Manado Dalam kunjungan PLH Rektor Universitas Samratulangi Manado Prof. DR. Ir. H. Muslihat Kasim, MS. ke RSUPKandou mengharapkan kerjasama yang baik antara fakultas kedokteran dan RSUP. Prof. Kandou melalui bakordik (Badan Koordinasi Pendidikan), Juga mengharapkan adanya kontribusi fakultas kedokteran manado untuk pembiayaaan program pendidikan profesi dokter 7. Harapan Pasien : Adalah adanya perbaikan sarana dan prasarana dalam kelancaran pelayanan terhadap pasien temasuk kualitas sumber daya manusia di rumah sakit.

8. Harapan Pemasok / Mitra Kerja (PT. Kimia Farma) :

Mitra Kerja PT. Kimia Farma Tbk. Bekerjasama dengan RSUP Prof. Dr. R.D. Kandou dalam pemenuhan obat, bahan dan alat kesehatan habis pakai., sehubungan dengan pelaksanaan program pemerintah system Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang diselenggarakan oleh BPJS. PT Kimia Farma terus mengembangkan bisnis dan kesiapan Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 50


3.3 Tantangan Strategis 1. Pusat pelayanan Cardio Vaskuler and Brain Center (CVBC) di RSUP Prof.

Dr.R.D. Kandou Manado akan dijadikan pusat penelitian dan

pengembangan untuk penyakit jantung, pembuluh darah dan otak terpadu

dengan

gaya

hidup

masyarakat

kota

manado

dan

sekitarnya yang menyebabkan peningkatan penyakit metabolisme ( penyakit jantung, stroke, hipertensi dan penyakit ginjal). 2. Pelaksanaan sistem rujukan yang belum berjalan dengan

optimal

mulai dari pelayanan primer sampai pada pelayanan sekunder dan tertier. 3. Terdapat tarif paket pelayanan

INA CBG’s

dengan unit cost (obat / alat kesehatan

yang belum sesuai habis pakai ) yang

menyebabkan terjadinya selisih biaya yang harus di tanggung rumah sakit. 4. Peningkatan kesejahteraan pegawai melaluiReward, punishment dan remunerasi. 5. Peningkatan

kompentensi

dan

profesionallisme

SDM

melalui

pendidikan, pelatihan dan penelitian. 6. Memperkuatsistem

pengendalian

keuangan

rumah

sakit

yang

berbasis IT yang dapat di akses oleh management, stakeholder dan pihak external lainnya, agar dapat menyediakan informasi laporan keuangan dan kinerja sebagai bahan evaluasi dan perencanaan. 7. Kondisi fisik gedung pelayanan yang dimiliki Rumah Sakit saat ini sebagian

besar

sudah

melampaui

umur

ekonomis

sehingga

membutuhkan biaya pemeliharaan yang lebih besar. 8. Gedung Rumah Sakit yang tersebar sehingga akses dari setiap unit pelayanan membutuhkan tenaga SDM dan sarana yang cukup besar yang mengakibatkan anggaran yang dibutuhkan setiap tahun meningkat. Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 51


9. Adanya kemajuan teknologi dibidang Kedokteran maka peralatan medik yang dimiliki perlu mengikuti perkembangan teknologi yang canggih. 10.

Adanya mutu pendidikan,

penelitian melalui kolaborasi

antara FK dan RS.

3.4 Benchmarking NO

URAIAN

RSUP SANGLAH

RSUP KANDOU

1

Akreditasi

JCI dan ISO

16 Pelayanan

2

Tipe RS

RS Pendidikan tipe A

RS Pendidikan tipe B

3

Pelayanan IGD

Sesuai SPM

Belum Sesuai SPM

4

Keuangan

Penerimaan < 400M

Penerimaan <200M

5

Jumlah Tenaga

2.835

1.824

6

Jumlah Tempat Tidur

708

741

7

Layanan Unggulan

Jantung

Pelayanan cardio vascular, brain center, hyperbaric dan cancer anak

8

Pelayanan Spesialistik

Sub spesialistik luas

Sub spesialistik luas

Pengembangan KSO

Laboratorium terpadu, CT Scan Multi Slice, ECHO & ESWL

Lokasi

Tujuan Wisata & MICE

9

10

3.5 Analisa SWOT


Laboratorium terpadu, CT Scan Multi Slice, Cath Lab, SIMRS, Limbah B3 & Incenerator 2. Tujuan Wisata & MICE 3. Pusat CTI (Coral Triangle Intitative) SUMMIT 5 Negara

riil

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit adalah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini dalam melakukan proyeksi dan kondisi masa depan. Analisa yang dilakukan untuk proyeksi dan memulaikan strategi kedepan

menggunakan

Opportunities,

Teknik

Threats).Analisa

Analisa SWOT

SWOT adalah

(Strenght, suatu

Weakness,

metode

yang

menggambarkan kondisi dan mengevaluasi suatu masalah berdasarkan faktor internal, namun analisa SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi bukan sebagai pemecah masalah. Analisa SWOT RSUP Prof. Dr. R.D Kandou dapat diuraikan sebagai berikut : A. FAKTOR INTERNAL RUMAH SAKIT 1. Kekuatan / Strategi a. Pelayanan 

Komitmen Pimpinan dan Staf



Pelayanan Spesialis subspesialis dan Teaching Hospital



Tersedianya pelayanan cancer anak dan hemofilia



Memiliki call centre118 dan Promkes RS

b. SDM dan Diklit 

Tersedianya Tenaga Medis, Keperawatan, dan penunjang non medis yang memadai

c. Keuangan dan Administrasi Umum 

Tersedianya SIRS (Sistem Info Rumah Sakit)



Pendapatan / penerimaan meningkat



Tersedianya sarana gedung IGD dan cardiac centreyang representatif



Penerapan sistem aplikasi akuntansi keuangan dan SIMAKBMN

2. Kelemahan / Weakness


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado a. Pelayanan 

Rumah sakit belum terakreditasi versi 2012 & JCI



Kepatuhan pengisian kelengkapan rekam medis belum maksimal



Kepatuhan penerapan SPO dan Clinical Pathway masih kurang


Masih terbatasnya tenaga terlatih di ruang intensif, IGD, cardiac centre



Peran Bakordik belum optimal



Sistem reward dan punishment yang belum berjalan dengan baik

c. Keuangan dan administrasi Umum 

Aset gedung rawat inap dan rawat jalan sudah tua



Ketersediaan peralatan medis & penunjang canggih masih terbatas (kamar operasi, IGD, ruang intensif)

B. Kondisi External 1. Peluang / opportunity a. Pelayanan 

Provinsi geostrategis di bibir pasifik, tujuan wisata & MICE, dan Pusat CTI (Coral Triangle Intitative) SUMMIT 5 Negara



Adanya peraturan perundang - undangan (UU 36 tahun 2009 tentang kesehatan , UU 44 tahun 2009 tentang RS, UU Sisdiknas No 20 tahun 2013 tentang pendidikan Kedokteran)



Akreditasi Nasional dan Internasional



Adanya JKN



Adanya RS jejaring

b. SDM dan Diklit Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 54

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado 

Banyak institusi pendidikan tenaga kesehatan


Rumah Sakit menuju tipe A dan tarif INACBG’s



KSO peralatan medik dan penunjang canggih



Bridging system informasi RS dan BPJS

2. Ancaman / Threat a. Pelayanan 

Masih banyak keluhan akan tuntutan pelayanan prima oleh masyarakat



UU praktek kedokteran dan UU layanan publik



Kemajuan IPTEK



Berkembangnya pengobatan allternatif komplimenter


Mutu FK cenderung menurun



Peserta klinis peserta didik Kedokteran belum menggunakan unit cost


Bergesernya penyakit ke arah penyakit generatif dan metabolisme Tabel 3.1 Analisa Kekuatan / Strenght

NO

KOMPONEN SWOT

FAKTOR

SUB FAKTOR

RATING

NILAI

KET

KEKUATAN (STRENGHT) 1

PELAYANAN

0.40

1.2 2

Komitmen Pimpinan dan

0.13

2

0.26

Staf Pelayanan Spesialis

0.10

3

0.30

subspesialis dan Teaching Hospital


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Tersedianya pelayanan

0.12

3

0.36

0.10

3

0.30

cancer anak dan hemophilia Memiliki call centre 118 dan Promkes RS 2

SDM

0.30

Tersedianya Tenaga

0.2 7 0.09

3

0.27

Medis, Keperawatan, dan penunjang non medis yang memadai 3

KEUANGAN & ADUM

0.30

Tersedianya SIRS

1.4 1 0.11

3

0.33

0.12

4

0.48

0.14

3

0.42

0.09

2

0.18

(Sistem Info Rumah Sakit) Pendapatan / penerimaan meningkat Tersedianya sarana gedung IGD dan cardiac centre yang representatif Penerapan sistem aplikasi akuntansi keuangan dan SIMAKBMN JUMLAH


2.9 0


Tabel 3.2 Analisa Kelemahan / Weaknesses NO 1.

KOMPONEN SWOT

SUB

FAKTOR

RATING FAKTOR KELEMAHAN (WEAKNESSES) PELAYANAN 0.40 Rumah sakit belum 0.12 5

NILAI

KET 1.52

0.60

terakreditasi versi 2012 & JCI Kepatuhan pengisian

0.10

4

0.40

0.13

4

0.52

kelengkapan rekam medis belum maksimal Kepatuhan penerapan SPO dan Clinical Pathway masih kurang 2.

SDM Masih terbatasnya

0.30

1.44 0.15

4

0.60

centre Peran Bakordik belum

0.12

3

0.36

optimal Sistem reward dan

0.12

4

0.48

tenaga terlatih di ruang intensif, IGD, cardiac

punishment yang belum berjalan dengan baik 3.

KEUANGAN & ADUM

0.30

Aset gedung rawat inap

0.88 0.10

4

0.40

0.12

4

0.48

dan rawat jalan sudah tua Ketersediaan peralatan medis & penunjang canggih masih terbatas (kamar operasi, IGD, ruang intensif) JUMLAH


3.84

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado  FAKTOR EKSTERNAL

Tabel 3.3 Analisa Peluang / Opportunity N O

KOMPONEN SWOT

1. PELAYANAN

FAKTOR

SUB

FAKTOR Peluang ( Opportunity ) 0.40

RATING

NILAI

KET 2.7 1

Provinsi geostrategis di

0.15

5

0.75

0.09

4

0.36

2009 tentang RS) Akreditasi Nasional dan

0.10

5

0.50

Internasional Adanya JKN Adanya RS jejaring

0.12 0.10

5 5

0.60 0.50

bibir pasifik, tujuan wisata & MICE, dan Pusat CTI (Coral Triangle Intitative) SUMMIT 5 Negara Adanya peraturan perundang - undangan (UU 36 tahun 2009 tentang kesehatan , UU 44 tahun

2. SDM

0.30

0.2 8

Banyak institusi

0.07

4

0.28

pendidikan tenaga kesehatan 3. KEUANGAN & ADUM

0.30

1.7 3

Rumah Sakit menuju tipe A

0.10

5

0.50

dan tarif INACBG’s KSO peralatan medik dan

0.15

5

0.75

penunjang canggih Bridging system informasi

0.12

4

0.48

RS dan BPJS Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 58

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado 4.7

JUMLAH

2

Tabel 3.4 Analisa Ancaman / Threat NO 1.

SUB FAKTOR ANCAMAN (THREAT) 0.40

KOMPONEN SWOT PELAYANAN

FAKTOR

Masih banyak keluhan

RATING

NILAI

KET 1.7 9

0.17

4

0.68

0.15

3

0.45

Kemajuan IPTEK

0.14

3

0.42

Berkembangnya pengobatan allternatif komplimenter

0.12

2

0.24

akan tuntutan pelayanan prima oleh masyarakat UU praktek kedokteran dan UU layanan publik

2.

SDM

0.30

Mutu FK cenderung menurun Peserta klinis peserta didik Kedokteran belum

0.8 0 0.13

4

0.52

0.14

2

0.28

menggunakan unit cost 3.

KEUANGAN & ADUM Bergesernya ke arah generatif metabolisme

0.30

penyakit penyakit dan


0.3 0 0.15

2

0.30


JUMLAH

2.8 9

3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Diagram posisi organisasi berdasarkan analisis SWOT memperlihatkan RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado pada posisi tahun Rencana Strategis 2015 - 2019 Page 60

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado 2014 berada pada kwadran II yakni posisi sumbu (x) - 0,94 dan sumbu (y) 1,83, sedangkan posisi pada renstra sebelumnya masih di kwandran I dengan sumbu (x) 0,08 dan sumbu (y) 0,44. Hal ini berarti RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado memiliki kekuatan pengembangan perawatan di gedung IGD dan Cardiac Center yang baru, Poliklinik Eksekutif, pelayanan hyperbarig, pengembangan pelayan HD serta memanfaatkan peluang untuk pelaksanaan akreditasi versi 2012 menuju JCI.

3.7 ANALISA TOWS Weakness

Opportunity

Strength

 Meningkatkan saran

dalam rangka mendukung Provinsi geostrategis di bibir pasifik, tujuan wisata & MICE serta akreditasi Nasional dan Internasional  Memanfaatkan Pelayanan Spesialis, Subspesialis dan Teaching Hospital, tenaga medis, keperawatan dan penunjang non medis yang memadai untuk mewujudkan RS type A Pendidikan dan RS jejaring  Memanfaatkan SIRS untuk mewujudkan Bridging system informasi RS dan BPJS

medik canggih dan jalan untuk mewuju tarif INACBG's  Meningkatkan pene Kredensial tenaga k  Meningkatkan tenag IGD, cardiac centre geostrategis di bibir  Meningkatkan peran Institusi pendidikan

ST

Threat

3.8

 Memanfaatkan komitmen pimpinan dan staf

 Memanfaatkan Pelayanan Spesialis,

 Meningkatkan keter

Subspesialis dan Teaching Hospital, tenaga medis, keperawatan dan penunjang non medis yang memadai untuk memenuhi tuntutan masyarakat akan pelayanan prima  Memanfaatkan tenaga medis, keperawatan dan penunjang non medis yang memadai untuk

penunjang canggih operasi, IGD, ruang kemajuan IPTEK  Meningkatkan peran mutu pendidikan FK

Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card (BSC) Tabel 3.6 Rancangan Peta Strategis( Analisis Balance Score Card ) VISI

Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Pelayanan Rujukan Nasional yang Unggul di Indonesia Timur Tahun 2019

BAB IV Terwujudnya mutu pendidikan, Terwujudnya penelitian melalui

Rencana

Terwujudnya Terwujudnya supervisi pelayanan SDM peningkatan implementas Terwujudnya subspesialis StrategisTerwujudnya 2015 -implementasi 2019 Page 61 kompeten dan i fungsi medik dan sarana prasarana gedung, optimalisasi pendidikan keperawatan Terwujudnya peralatanMOU medik canggih FK dan di RS yang luas & kerjasama dan logistik RS Jejaring JCI unggul dengan RS

Terwujudny a Terwujudnya peningkata inovasi layanan n baru Terwujudny pendapatan

a budaya Terwujudnya Terwujudnya pelayanan penerapan pelayanan prima yang pengendalian yang berfokus mutu pada pasien pelayanan

Terwujudny Terwujudnya SIRS


INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 4.1 Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU) Tabel 4.1 Matriks IKU NO

1

SASARAN STRATEGIS

URAIAN INDIKATOR (KPI)

2014

2015

2016

201

Terwujudnya kepuasan stakeholders

Tingkat kepuasan pasien

70% (2012)

75 %

85%

90%

Tingkat penilaiankinerja BLU/RS

67.70

70

72

74

Prosentase tingkat kelulusan

75%

80%

80%

80%

Dokumen penelitian yang dipublikasikan

2dokumen

2dokumen

4dokumen

Terwujudnya kerjasama dengan RS Pedidikan di Asia Pasifik

Jumlah kerjasama dengan RS Pendidikan yang bermutu di Indonesia dan Asia Pasifik (kumulatif)

3 RS

4 RS

5 RS

Terwujudnya implementasi dan optimalisasi MOU FK dan RS

Keteraturan jadwal pembimbingan klinik oleh dokter spesialis di RS Jejaring

2 / bulan

2 / bulan

2 / bulan

2 / bu

Terwujudnya supervisi implementasi fungsi pendidikan di RS Jejaring JCI

Jumlah MOU antara Dekan FK, Dirut RSUP & Direktur RSUD dalam Propinsi dan luar Propinsi

15 RSUD

15 RSUD

17 RSUD

19 RS

Prosentase pelayanan rujukan penyakit tingkat keparahan tiga

40%

45%

50%

Perkembangan jenis pelayanan subspesialis dan tenaga subspesialis medik dan keperawatan

Subspesialis interna, Obsgyn, Bedah &Pediatri

Subspesialis interna, Obsgyn, Bedah, Pediatri, dan Spesialis Anasthesi Keperawatan management

Subspesialis mata, kulit dan kelamin, dan Spesialis THT

Subspe saraf card

Keperawatan bedah

Kepera meter

Versi 2012

JCI

2 Terwujudnya mutu pendidikan, penelitian melalui kolaborasi riil antara FK dan RS

3

4

5

6

7

Terwujudnya pelayanan subspesialis medik dan keperawatan yang luas & unggul

Terwujudnya pelayanan prima melalui sertifikasi

TARGET ( KPI )

Sertifikasi akreditasi versi 2012 dan JCI


Dalam Proses

6doku

6R

55%

ISO


JCI 8

9

10

11

12

Terwujudnya budaya pelayanan yang berfokus pada pasien Terwujudnya penerapan pengendalian mutu pelayanan

Terwujudnya inovasi layanan baru Terwujudnya peningkatan sarana prasarana gedung, peralatan medik canggih dan logistik

Terwujudnya SDM yang kompeten

Ketaatan dokter terhadap waktu visite pasien

90%

100%

100%

100

Prosentase kepatuhan clinical pathway

85%

90%

95%

100

Tercapainya Indikator Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien (PMKP)

-

80%

85%

90%

Kecepatan distribusi logistic

< 30 menit

< 30 menit

< 25 menit

Jumlah KSO peralatan medik canggih, penunjang medik canggih, dan non medic

7

8

9

10

-

80%

80%

85%

Pelatihan karyawan lebih dari 20 jam/orang/tahun

40%

80%

90%

100

Jumlah diklat teknis dokter, perawat & penunjang

58 kgt

61 kgt

67 kgt

82 k

Penerapan Reward dan Punishment

Program dilaksanakan



Tingkat kehandalan sarana dan prasarana (OEE)

< 20 m

Progr dilaksan

13

Terwujudnya SIRS yang akurat

Pengembalian Rekam Medik Lengkap dalam 24 jam

75%

75%

80%

85%

14

Terwujudnya peningkatan pendapatan

% Peningkatan Pendapatan

84,29%

20%

10%

10%

15

Terwujudnya efisiensi pembiayaan

% Cost Recovery (POBO)

82,76%

48.38%

55%

58%

4.2 Kamus Indikator Kinerja Terpilih Tabel 4.2 Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien No Judul Indikator Area Kategori Indikator Perspektif Sasaran Strategis Dimensi Mutu

1 Kepuasan Pelanggan (KP) Manajerial Kepuasan Pelanggan Customer Terwujudnya Kepuasan Stakeholders Efektivitas dan Mutu Pelayanan


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu memberikan kepuasan pelanggan Kepuasan Pelanggan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS.

Tujuan

Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM).

Definisi operasional

Frekuensi Pengumpulan Data Numerator Denominator Inklusi Eksklusi Formula Bobot Sumber Data

Standar Kriteria Penilaian

PIC Referensi

Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat unit layanan instansi pemerintah (KepMenPan nomor KEP-25/M.PAN/2/2004). Semester Hasil penilaian IKM Skala maksimal nilai IKM Pasien rawat inap yang telah dirawat inap 2 x 24 jam Pasien rawat jalan yang telah berkunjung lebih dari 1 kali Pasien dengan gangguan jiwa, tidak sadar dan pasien anak yang belum mengerti survey (Hasil penilaian IKM dibagi Skala maksimal nilai IKM) x 100% Hasil survey kepuasan pelanggan di Rawat Inap & Rawat Jalan 2015 75% 2016  85% 2017  90% 2018  95% 2019  95% KP (%) : KP ≥ 85 --> skor = 100 70 < KP < 85 --> skor = 75 55 < KP ≤ 70 --> skor = 50 40 < KP ≤ 55 --> skor = 25 KP ≤ 40 --> skor = 0 Kepala Bagian Pelayanan Pelanggan Kepmen PAN No. 25/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah.

Tabel 4.3 Kamus IKU Tingkat Penilaian Kinerja BLU/RS No

2

Judul Indikator

Tingkat Penilaian Kinerja BLU/RS

Area

Manajerial

Kategori Indikator

Tingkat Penilaian Kinerja BLU/RS

Perspektif

Stakeholder

Sasaran Strategis

Terwujudnya Kepuasan Stakeholders


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Dimensi Mutu

Peningkatan Mutu Pelayanan RS

Tujuan

Tercapainya tingkat penilaian yang berdasarkan ketentuan Perdirjen Perbendaharaan Kementrian Keuangan No. 54/PB/2013 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Satuan Kerja BLU Bidang Layanan Kesehatanterhadap indikator kinerja RS


Penilaian kinerja RS yang terdiri dari area klinis dan area manajerial yang dikelompokkan dalam kategori : Kepatuhan Standar, Tingkat Pengendalian Infeksi RS, Capaian Indikator Medik, Utilisasi Kepuasan Pelanggan, Ketepatan Waktu Pelayanan SDM, Sarana dan Prasarana, Level IT Keuangan dan Pendidikan.

Frekuensi Pengumpulan Data

Semesteran

Inklusi

Seluruh indikator yang tercantum dalam PMK

Formula

Tercantum pada Peraturan Permenkes yang berlaku atas Penilaian Indikator RS

Sumber Data

Rekam Medik, Informasi Data 2015 70 2016  72

Standar

2017  74 2018  76 2019  80

Kriteria Penilaian

Sesuai dengan Permenkes

PIC

Direktur Pelayanan, Direktur SDM dan Direktur Keuangan dan Administrasi

Referensi

-

Tabel 4.4 Kamus IKU Prosentase Tingkat Kelulusan No Judul Indikator Area Kategori Indikator Perspektif Sasaran Strategis Dimensi Mutu

3 Prosentase Tingkat Kelulusan Manajerial Prosentase Tingkat Kelulusan Proses Bisnis Internal Terwujudnya Mutu Pendidikan, Penelitian Melalui Kolaborasi Riil antara FK dan RS Peningkatan Kolaborasi FK dan RS


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Terselenggaranya kolaborasi riil antara FK dan RS dalam pelayanan

Tujuan Definisi operasional

melalui pendidikan kedokteran Tingkat kelulusan peserta didik pendidikan kedokteran adalah tercapainya kelulusan peserta didik kedokteran yang terdiri dari

Frekuensi Pengumpulan

PPDS dan Co. Ass yang mengikuti pendidikan / praktek di RS Semester

Data Numerator

Jumlah seluruh peserta didik yang lulus

Denominator Inklusi

Jumlah seluruh peserta didik pada akhir tahun berjalan PPDS dan Co-Ass (Jumlah peserta didikyang lulus dibagi Jumlah seluruh peserta didik

Formula

pada akhir tahun berjalan) x 100% Bagian Diklit 2015 80%

Sumber Data

2016 80% 2017 80%

Standar

2018 80% 2019 80% PIC Referensi

Kepala Bagian Diklit -

Tabel 4.5 Kamus IKU Dokumen Penelitian yang Dipublikasikan No Judul Indikator Area Kategori Indikator Perspektif Sasaran Strategis Dimensi Mutu Tujuan Definisi operasional

4 Dokumen Penelitian yang Dipublikasikan Manajerial Dokumen Penelitian yang Dipublikasikan Proses Bisnis Internal Terwujudnya sistem penyelenggaraan pendidikan yang komprehensif dan penelitian berbasis bukti, berbasis mutu dan keselamatan pasien Efektivitas Terselenggaranya kompetensi staf medis yang komprehensif dan unggul dalam penyelenggaraan penelitian Prosentase penelitian yang dipublikasikan adalah jumlah penelitian yang dilakukan oleh staf medis yang mampu diterbitkan dalam jurnal nasional dan internasional dalam setahun. Ukuran pengaruh suatu kelompok dokumen ilmiah dari SMF atau



Frekuensi Pengumpulan Data Sumber Data

departemen medik disebut nilai impact faktor, selanjutnya nilai impact adalah ukuran kinerja ilmiah SMF atau departemen medik yang dipublikasikan secara internasional Tahunan

1. Daftar karya ilmiah / penelitian dalam kurun 1 tahun 2. Daftar staf medis yang melakukan penelitian 2015  2 dokumen 2016  4 dokumen

Standar

2017  6 dokumen 2018  8 dokumen 2019  10 dokumen

PIC Referensi

Kepala Bagian Diklit -



Tabel 4.6 Kamus IKU Jumlah Kerjasama dengan RS Pendidikan yang Bermutu di Indonesia dan Asia Pasifik No

5

Judul Indikator

Jumlah Kerjasama dengan RS Pendidikan yang Bermutu di Indonesia dan Asia Pasifik

Area

Manajerial

Kategori Indikator

Jumlah Kerjasama RS Pendidikanyang Bermutu di Indonesia dan Asia Pasifik

Perspektif

Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis

Terwujudnya Kerjasama dengan RS Pendidikan di Asia Pasifik

Dimensi Mutu

Kerjasama RS Pendidikan di Indonesia dan Asia Pasifik

Tujuan

Terwujudnya penyelenggaraan Indonesia dan Asia Pasifik


Adanya kerja sama RS Pendidikan di Indonesia dan Asia Pasifik


Tahunan

Sumber Data

Bagian Diklit 2015  4 RS 2016  5 RS

Standar

2017  6 RS 2018  7 RS 2019 8 RS

PIC

Kepala Bagian Diklit

Referensi

-


kerjasama

RS

Pendidikan

di


Tabel 4.7 Kamus IKU Keteraturan Jadwal Pembimbingan Klinik oleh Dokter Spesialis di RS Jejaring No

6

Judul Indikator

Keteraturan Jadwal Pembimbingan Klinik oleh Dokter Spesialis di RS Jejaring

Area

Manajerial

Kategori Indikator

Keteraturan Jadwal Pembimbingan Klinik oleh Dokter Spesialis di RS Jejaring

Perspektif


Sasaran Strategis

Terwujudnya implementasi dan optimalisasi MOU Fakultas Kedokteran dan RS

Dimensi Mutu

Efektivitas dalam pelayanan pasien

Tujuan

Terselenggaranya Pembimbingan Klinik oleh Dokter Spesialis di RS Jejaring


Keteraturan jadwal pembimbingan klinik oleh dokter spesialis di RS Jejaring sebagai bentuk implementasi dan optimalisasi kerja sama Fakultas Kedokteran dan RS

Frekuensi Pengumpulan Tahunan Data Sumber Data

Bakordik

Standar

2015  2 / bulan 2016  2 / bulan 2017  2 / bulan 2018  2 / bulan 2019  2 / bulan

PIC

Kepala Instalasi Bakordik

Referensi

-



Tabel 4.8 Kamus IKU Jumlah MOU antara Dekan FK, Dirut RSUP dan Direktur RSUD Dalam Propinsi dan Luar Propinsi No Judul Indikator Area Kategori Indikator Perspektif Sasaran Strategis Dimensi Mutu Tujuan Definisi operasional

Sumber Data

7 Jumlah MOU antara Dekan FK, Dirut RSUP dan Direktur RSUD dalam Propinsi dan Luar Propinsi Manajerial Jumlah MOU antara Dekan FK, Dirut RSUP dan Direktur RSUD dalam Propinsi dan Luar Propinsi Proses Bisnis Internal Terwujudnya supervisi implementasi fungsi pendidikan di RS Jejaring JCI Kesinambungan Pelayanan Terselenggaranya Kesinambungan dalam kerja sama operasional pelayanan Jumlah MOU antara Dekan FK, Dirut RSUP dan Direktur RSUD dalam Propinsi dan Luar Propinsi yaitu kerja sama yang dilaksanakan oleh RSUP dan RSUD dalam rangka peningkatan pelayanan dan pendidikan di Rumah Sakit masing-masing. Bagian Diklat 2015 15 RSUD 2016 17 RSUD

Standar

2017 19 RSUD 2018 20 RSUD

PIC Referensi

2019 20 RSUD Kepala Instalasi Diklat -



Tabel 4.9 Kamus IKU Prosentase Pelayanan Rujukan Penyakit Tingkat Keparahan Tiga No Judul Indikator Area Kategori Indikator Perspektif Sasaran Strategis Dimensi Mutu Tujuan Definisi operasional Frekuensi Pengumpulan Data Numerator Denominator Formula Bobot Sumber Data

8 Prosentase Pelayanan Rujukan Penyakit Tingkat Keparahan Tiga Manajerial Prosentase Pelayanan Rujukan Penyakit Tingkat Keparahan Tiga Proses Bisnis Internal Terwujudnya supervisi implementasi fungsi pendidikan di RS Jejaring JCI Kesinambungan Pelayanan Rujukan Terselenggaranya sistem pelayanan kesehatan rujukan yang efektif dan konsisten sehingga menghasilkan pelayanan yang bermutu Tingkatan pelaksanaan sistem rujukan RS mulai dari pelayanan primer sampai pada pelayanan sekunder dan tertier. Triwulan Jumlah pasien yang dirujuk tertier Jumlah pasien masuk di IGD (Jumlah pasien yang dirujuk tertier dibagi Jumlah pasien masuk di IGD) x 100%

Rekam Medik 2015 75% 2016  85%

Standar

2017  90% 2018  95%

PIC Referensi

2019  95% Direktur Pelayanan dan Keperawatan -

Tabel 4.10 Kamus IKU Perkembangan Jenis Pelayanan Sub Spesialis dan Tenaga Subspesialis Medik dan Keperawatan No

9

Judul Indikator

Perkembangan

Jenis

Pelayanan


Sub

Spesialis

dan Tenaga

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Subspesialis Medik dan Keperawatan Area

Manajerial

Kategori Indikator

Perkembangan Jenis Pelayanan Sub Subspesialis Medik dan Keperawatan

Perspektif


Sasaran Strategis

Terwujudnya pelayanan subspesialis medik dan keperawatan yang luas & unggul

Dimensi Mutu

Pengembangan Pelayanan

Tujuan

Tersedianya jenis pelayanan sub spesialis dan tenaga sub spesialis medik dan keperawatan

Spesialis

dan Tenaga


Perkembangan jenis pelayanan sub spesialis dan tenaga sub spesialis terdiri atas Sub Spesialis Interna, Obsgyn, Bedah, Pediatri, Spesialis Anasthesi, dan Keperawatan Manajemen


Tahunan

Sumber Data

Bagian Diklat

PIC

2015 Subspesialis interna, Obsgyn, Bedah, Pediatri, dan Spesialis Anasthesi, dan Keperawatan management 2016 Subspesialis mata, kulit dan kelamin, dan Spesialis THT, dan Keperawatan bedah 2017 Subspesialis saraf dan cardiac, dan Keperawatan meternitas 2018 Subspesialis THT,Spesialis Gigi dan Mulut, dan Keperawatan anak 2019 Keperawatan anak Direktur Pelayanan dan Keperawatan

Referensi

-

Standar



Tabel 4.11 Kamus IKU Sertifikasi Akreditasi Versi 2012 dan JCI No

10

Judul Indikator

Sertifikasi Akreditasi Versi 2012 dan JCI

Area

Manajerial

Kategori Indikator

Sertifikat AkreditasiVersi 2012 dan JCI

Perspektif


Sasaran Strategis

Terwujudnya pelayanan prima melalui sertifikasi JCI

Dimensi Mutu

Peningkatan Mutu Pelayanan

Tujuan

Terselenggaranya akreditasi versi 2012 menuju akreditasi JCI


Sertifikasi akreditasi versi 2012 dan JCI yaitu penilaian yang akan dilakukan oleh komisi akreditasi RS dan komisi akreditasi internasional

Frekuensi Pengumpulan Tahunan Data Sumber Data

Tim Akreditasi RS 2015  Versi 2012 2016  JCI

Standar

2017  ISO 2018  ISO

PIC Referensi

2019  JCI Direktur Pelayanan Medik, Direktur SDM, Direktur Keuangan dan Administrasi Umum -



Tabel 4.12 Kamus IKU Ketaatan Dokter Terhadap Waktu Visite Pasien No

11

Judul Indikator

Ketaatan Dokter terhadap Waktu Visite Pasien

Area

Manajerial

Kategori Indikator

Ketaatan Dokter terhadap Waktu Visite Pasien

Perspektif


Sasaran Strategis

Terwujudnya budaya pelayanan yang berfokus pada pasien

Dimensi Mutu

Ketaatan dokter terhadap waktu visite

Tujuan

Tersedianya waktu dokter terhadap visite di RS


Ketaatan dokter terhadap waktu visite pasien dalam melaksanakan pelayanan di RS khususnya dalam mengkoordinasikan kegiatan pelayanan sesuai kebutuhan pasien

Sumber Data

Bagian Pelayanan

Standar

Jam 8 – Jam 9

PIC

Kepala Bagian Pelayanan

Referensi

-


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Tabel 4.13 Kamus IKU Prosentase Kepatuhan Clinical Pathway No Judul KPI Area Kategori Indikator Perspektif Sasaran Strategis Dimensi Mutu

Tujuan


Frekuensi Pengumpulan Data Formula Sumber Data

Standar

Metode Penilaian

PIC

12 Prosentase Kepatuhan Clinical Pathway Klinis Prosentase Kepatuhan Clinical Pathway Proses Bisnis Internal Terwujudnya penerapan pengendalian mutu pelayanan Kesinambungan pelayanan (continuoum of care) dan keselamatan pasien Terselenggaranya standarisasi proses asuhan klinis, mengurangi risiko proses asuhan klinis, mengurangi adanya variasi asuhan klinis dan memberikan asuhan klinis yang tepat waktu serta penggunaan sumber daya yg efisien dan konsisten sehingga menghasilkan mutu pelayanan yang tinggi dengan menggunakan praktek klinik yang berbasis bukti. Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah kepatuhan para staf medis/ DPJP dalam menggunakan clinical pathway untuk memberikan asuhan klinis pasien secara terstandarisasi dan terintegrasi sehingga dapat meminimalkan adanya variasi proses asuhan klinis. Setiap RS menetapkan paling sedikit 5 clinical pathway dari data 5 penyakit terbanyak dengan ketentuan high volume, high cost, high risk dan diprediksi sembuh. Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical pathway tersebut adalah : 1) Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap kepatuhan pelaksanaan asuhan klinis (indikator proses) dan terhadap lama hari perawatan /LOS (Indikator output). 2) Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada berkas rekam medis Kepatuhan diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP pada kasus tanpa varian tambahan. Audit clinical pathway dilakukan berkala setiap bulan. Bulanan Telusur dokumen : 1. Ada CP 2. Ada CP yang diimplementasikan terintegrasi di Rekam Medik 3. Ada CP yang diimplementasikan, terintegrasi dan dievaluasi Rekam Medik 2015  90% 2016  95% 2017  100% 2018  100% 2019  100% Ada 5 CP yang diimplementasikan di Rekam Medik dan dievaluasi --> skor = 100 Ada 5 CP yang diimplementasikan, tapi belum dievaluasi --> skor = 75 Ada CP, belum diimplementasikan --> skor = 50 Belum ada CP --> skor = 25 Ka. SMF/Departemen Medik, Ka Instalasi rawat inap, Ka. Komite Medik, Ka.Komite Mutu


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Tabel 4.14 Kamus IKU Tercapainya Indikator Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien No Judul Indikator

13 Tercapainya Indikator Peningkatan Mutu dan Keselamatan

Pasien Area Manajerial Tercapainya Indikator Peningkatan Mutu dan Keselamatan Kategori Indikator Pasien Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis Terwujudnya penerapan pengendalian mutu pelayanan Dimensi Mutu Peningkatan Mutu Melaksanakan peningkatan mutu dan keselamatan pasien dan Tujuan mengurangi resiko terhadap pasien Definisi operasional Menjalankan dan berpartisipasi dalam perencanaan dan evaluasi atas keberhasilan program peningkatan mutu dan keselamatan pasien Frekuensi Pengumpulan Triwulan Data Jumah capaian indikator sesuai standar Numerator Denominator Jumlah seluruh indikator PMKP (Jumah capaian indikator sesuai standar dibagi Jumlah seluruh Formula indikator PMKP ) x 100% Bobot Sumber Data Standar PIC Referensi

Pokja PMKP 2015  80% 2016  85% 2017  90% 2018  95% 2019  100% Pokja PMKP -

Tabel 4.15



Kamus IKU Kecepatan Distribusi Logistik No

14

Judul Indikator

Kecepatan Distribusi Logistik

Area

Manajerial

Kategori Indikator

KecepatanDistribusi Logistik

Perspektif


Sasaran Strategis

Terwujudnya inovasi layanan baru

Dimensi Mutu

Kecepatan Distribusi Logistik

Tujuan

Tercapainya distribusi logistik ke unit-unit pelayanan sesuai dengan kebutuhan


Ketepatan dalam pendistribusian logistik baik meliputi bahan medis dan non medis saat dibutuhkan oleh unit-unit pelayanan

Frekuensi Pengumpulan Bulanan Data Formula

Waktu tunggu distribusi logistik adalah waktu yang dibutuhkan mulai dari pemesanan barang sampai dengan barang diterima

Sumber Data

Bagian Umum / RT

Standar

2015 < 30 menit 2016 < 25 menit 2017 < 20 menit 2018 < 15 menit 2019 < 15 menit

PIC

Kepala Bagian Umum

Referensi

-



Tabel 4.16 Kamus IKU Kerja Sama Operasional Penunjang Medik dan Non Medik No

15

Judul Indikator

Kerja Sama Operasional Penunjang Medik dan Non Medik

Area

Manajerial

Kategori Indikator

Kerja Sama Operasional Penunjang Medik dan Non Medik

Perspektif

Proses Learning and Growth

Sasaran Strategis

Terwujudnya peningkatan sarana dan prasarana gedung, peralatan medik canggih dan logistik

Dimensi Mutu

Efisien dan Efektivitas

Tujuan

Ketersediaan sarana dan prasarana yang siap pakai tersedia dan memiliki kinerja baik


1. Jumlah KSO peralatan medik canggih, penunjang medik canggih, dan non medik

Frekuensi Pengumpulan Triwulan Data Formula

-

Jumlah Kerja Sama Operasional

Bobot

-

Sumber Data

Instalasi Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit (IPSRS)

Standar

8 Dokumen KSO

PIC

Kepala IPSRS

Referensi

-


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Tabel 4.17 Kamus IKU Tingkat Kehandalan Sarana dan Prasarana (OEE) No Judul Indikator Area Kategori Indikator Perspektif Sasaran Strategis Dimensi Mutu Tujuan Definisi operasional

Frekuensi Pengumpulan Data Inklusi Eksklusi

16 Tingkat Kehandalan Sarpras (OEE) Manajerial Tingkat Kehandalan Sarpras (OEE) Proses Learning and Growth Terwujudnya peningkatan sarana prasarana gedung, peralatan medik canggih dan logistik Efisien, efektivitas dan keselamatan pasien Ketersediaan sarana dan prasarana yang siap pakai, tersedia dan memiliki kinerja baik Tingkat kehandalan sarana dan prasarana atau Overall Equipment Effectiveness (OEE) adalah hasil pengukuran kehandalan sarana dan prasarana tertentu yang dilihat dari 3 aspek yaitu : ketersediaan, kinerja dan kualitas. 1. Ketersediaan (availability) : Ke, adalah perbandingan jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari alat tersebut direncanakan beroperasi. 2. Kinerja (quality) : Ki, adalah kemampuan alat yang ada dibagi kemampuan ideal alat 3. Kualitas (quality) : Ku, adalah keluaran yang baik yang dihasilkan oleh suatu alat dibagi dengan total keluaran dari alat tersebut. Peralatan yang akan dilakukan penilaian minimal peralatan sterilisasi, laundry dan peralatan sanitasi. Rumah sakit dapat menetapkan peralatan non medis lainnya yang akan dilakukan penilaian kehandalannya. Tahunan Seluruh peralatan medis yang bernilai diatas Rp. 500 juta Peralatan medis yang nilainya dibawah Rp. 500 juta

Formula

OEE = Ka x Ki x Ku

Bobot

-

Sumber Data

1. Data alat yang akan dinilai kehandalannya 2. Laporan monitoring ketersediaan, kinerja dan kualitas dari

Standar Kriteria Penilaian PIC

peralatan tersebut 2015 = 80% 2016 = 80% 2017 = 85% 2018 = 90% 2019 = 100% Kepala IPSRS, Kepala Instalasi Binatu, Kepala Instalasi Sanitasi, Kepala Instalasi CSSD

Tabel 4.18


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Kamus IKU Pelatihan Karyawan >20 jam/orang/tahun No

17

Judul Indikator

Pelatihan Karyawan >20 jam / orang / tahun

Area

Manajerial

Kategori Indikator

Pelatihan Karyawan >20 jam / orang / tahun

Perspektif

Proses Learning & Growth

Sasaran Strategis


Dimensi Mutu

Jumlah Pelatihan Karyawan

Tujuan

Peningkatan Kinerja SDM sehingga penerapan reward dan punishment lebih maksimal


Rata-rata jam pelatihan per karyawan adalah total realisasi jam pelatihan karyawan dinilai 20 jam

Frekuensi Pengumpulan Semesteran Data Numerator

Jumlah jam pelatihan karyawan dalam 1 tahun

Denominator

Jumlah karyawan dalam 1 tahun

Formula

(Jumlah jam pelatihan karyawan dalam 1 tahun dibagi dengan Jumlah karyawan dalam 1 tahun)x 20 jam

Bobot

-

Sumber Data

Bagian Diklit

Standar

≥ 0,80 JPK

Kriteria Penilaian

-

PIC

Kepala Bagian Diklit

Referensi

-



Tabel 4.19 Kamus IKU Penerapan Reward dan Punishment No Judul Indikator Area Kategori Indikator Perspektif Sasaran Strategis Dimensi Mutu

18 Penerapan Reward dan Punishment Manajerial Penerapan Reward dan Punishment Proses Learning & Growth Terwujudnya SDM yang kompeten

Penerapan reward dan punishmentuntuk mewujudkan SDM yang kompeten Definisi operasional Salah satu bentuk metode untuk memotivasi dan meningkatkan kinerja pegawai. Pegawai reward (penghargaan) merupakan bentuk apresiasi dari rumah sakit kepada sumber daya manusia (SDM) yang berprestasi. Sedangkan Punishment (sanksi) dihitung berdasarkan bentuk hukuman yang diberikan oleh rumah sakit kepada SDM yang melanggar peraturan disiplin kepegawaian. Frekuensi Pengumpulan Bulanan Data - Tidak ada program reward dan punishment (0) - Ada program tidak dilaksanakan (0,25) Formula - Ada program sebagian dilaksanakan (0,5) - Ada program dilaksanakan sepenuhnya (1) Bobot Bagian SDM Sumber Data 2015 Program dilaksanakan 2016 Program dilaksanakan 2017 Program dilaksanakan Standar 2018 Program dilaksanakan 2019 Program dilaksanakan Kriteria Penilaian PIC Kepala Bagian SDM Referensi Tujuan


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Tabel 4.20 Kamus IKUPengembalian Rekam Medik Lengkap dalam 24 Jam (PRM) No

19

Judul Indikator

Pengembalian Rekam Medik Lengkap dalam 24 jam (PRM)

Area Kategori Indikator Perspektif

Manajerial Pengembalian Rekam Medik Lengkap dalam 24 jam (PRM) Proses Learning & Growth

Sasaran Strategis

Terwujudnya Ketepatan Waktu Pelayanan

Dimensi Mutu

Efektivitas dan Mutu Pelayanan Tergambarnya tanggung jawab pemberi pelayanan dalam pengembalian rekam medis tepat waktu. Pengembalian Rekam Medik Lengkap dalam 24 jam yang dimaksud adalah jumlah dokumen rekam medik pasien rawat inap yang diisi lengkap dan dikembalikan ke pengelola rekam medik dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang. Kriteria lengkap mengacu pada Permenkes nomor 269 Tahun 2008 tentang rekam medis

Tujuan



Bulanan

Numerator

Jumlah dokumen rekam medis yang diisi lengkap dan dikembalikan dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang

Denominator

Jumlah seluruh sampel atau jumlah seluruh pasien pulang

Inklusi

Seluruh dokumen rekam medis pasien pulang rawat inap

Eksklusi

Dokumen rekam medis pasien rawat jalan

Formula

(Jumlah dokumen rekam medis yang diisi lengkap dan dikembalikan dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang dibagi Jumlah seluruh sampel atau Jumlah pasien pulang) x 100%

Bobot Sumber Data

Instalasi Rekam Medis Catatan :Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan

Standar

2015  75% 2016  80% 2017  85% 2018  90% 2019  95%

Kriteria Penilaian

PRM (%) : 80 < PRM 70 < PRM 60 < PRM 50 < PRM PRM ≤ 50

PIC Referensi

≤ 100 --> skor = 100 ≤ 80 --> skor = 75 ≤ 70 --> skor = 50 ≤ 60 --> skor = 25 --> skor = 0

Ka. Rekam Medik


RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Tabel 4.21 Kamus IKU POBO No

20

Judul Indikator

Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional (POBO)

Area Kategori Indikator Perspektif Sasaran Strategis Dimensi Mutu

Manajerial Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional (POBO) Keuangan -

Tujuan

-

1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung Definisi operasional dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasala dari APBN. 2. Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU Frekuensi Bulanan Pengumpulan Data Numerator

Pendapatan PNBP

Denominator

Biaya Operasional

Formula

(Pendapatan PNBP dibagi Biaya Operasional) x 100%

Bobot

-

Sumber Data

Laporan Keuangan

Standar

Kriteria Penilaian

PIC Referensi

2015  48.38% 2016  55% 2017  58% 2018  60% 2019  62% PB (%) : PB > 65 --> skor = 100 57 < PB <= 65 --> skor = 90 50 < PB <= 57 --> skor = 80 42 < PB <= 50 --> skor = 70 35 < PB <= 42 --> skor = 60 28 < PB <= 35 --> skor = 50 20 < PB <= 28 --> skor = 40 12 < PB <= 20 --> skor = 30 4 < PB <= 12 --> skor = 20 0 <= PB <= 4 --> skor = 0 Ka Bag Keuangan -

4.3 Program Kerja Strategis 2015 -2019



Sasaran Strategis

Program Kerja Strategis 2015

Perspektif Customer / Pelanggan / Stakeholders Terwujudnya - Green & Clean Hospital kepuasan stakeholders - Penanganan keluhan Penerapan remunerasi - Survey kepuasan pelanggan - Monev kinerja BLU - Tindak lanjut pencapaian kinerja yang rendah - Pertemuan rutin dengan stakeholder Perspektif Proses Bisnis Internal Terwujudnya mutu Pertemuan rutin pendidikan , pimpinan RS dan FK penelitian melalui Sertifikasi Pekerti kolaborasi FK dan RS semua pendidik Sertifikasi TOT pembimbing klinik Performance dialog

2016

2017

- Green & Clean Hospital

- Green & Clean Hospital

- Penanganan keluhan Penerapan remunerasi Survey kepuasan pelanggan - Monev kinerja BLU - Tindak lanjut pencapaian kinerja yang rendah - Pertemuan rutin dengan stakeholder -

-

- Penanganan keluhan - Penan Penerapan remunerasi - Penera Survey kepuasan - Survey pelanggan pelang - Monev kinerja BLU - Monev - Tindak lanjut - Tindak pencapaian kinerja penca yang rendah yang r - Pertemuan rutin - Pertem dengan stakeholder stakeh -

Pertemuan rutin pimpinan RS dan FK Sertifikasi Pekerti semua pendidik Sertifikasi TOT pembimbing klinik Performance dialog

Terwujudnya - Kerjasama dengan Lanjutan kerjasama kerjasama dengan Belanda untuk cancer Kerjasama dengan RS Pendidikan di anak Guangzhou Asia Pasifik Terwujudnya Jumlah peserta didik Jumlah peserta didik implementasi dan klinik sesuai jadwal dan klinik sesuai jadwal dan optimalisasi MOU FK kebutuhan bagian kebutuhan bagian dan RS - Standar unit cost peserta Standar unit cost pendidikan dokter dan peserta pendidikan spesialis dokter dan spesialis - Penyediaan sarana & Penyediaan sarana & prasarana penunjang prasarana penunjang pendidikan pendidikan - Pusat pendidikan Pusat pendidikan Management Management Keperawatan Keperawatan Terwujudnya Supervisi ke rumah Supervisi ke rumah supervisi sakit jejaring sakit jejaring implementasi fungsi Pengiriman dokter pendidikan di RS Pengiriman dokter spesialis ke RS jejaring Jejaring JCI spesialis ke RS jejaring Pembinaan sistem Pembinaan sistem rujukan pelayanan rujukan pelayanan Optimalisasi call Optimalisasi call center center 118 118 MONEV MONEV Pengembangan Pengembangan Promkes RS Promkes RS


- Green

-

-

Pertemuan rutin P pimpinan RS dan FK pimpi Sertifikasi PekertiS semua pendidik semu Sertifikasi TOT S pembimbing klinik pemb Performance P dialog dialog Lanjutan kerjasama Lan Kerjasama Ker keperawatan dengan Dav Australia Jumlah peserta didik Jum klinik sesuai jadwal klinik dan kebutuhan bagian kebut Standar unit cost Sta peserta pendidikan peser dokter dan spesialis dokte Penyediaan sarana & Pen prasarana penunjang prasa pendidikan pendi Pusat pendidikan Pus Keperawatan Medical Keper Bedah Bedah Supervisi ke rumah Sup sakit jejaring sakit Pengiriman dokter Pen spesialis ke RS jejaring spesia Pembinaan sistem Pem rujukan pelayanan rujuka Optimalisasi call Opt center 118 cente MONEV MO Pengembangan Pen Promkes R Promk

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Terwujudnya pelayanan subspesialis medik dan keperawatan yang luas & unggul -

Pengembangan program spesialis untuk anastesi dan subspesialis interna, Obsgyn, Bedah & Pediatri Pelayanan Poli Eksekutif dan subspesialis saraf, THT, Gigi dan Mulut Pelayanan radiotherapy Pelayanan keperawatan management -

-

Terwujudnya pelayanan prima melalui akreditasi versi 2012 dan JCI Terwujudnya budaya pelayanan yang berfokus pada pasien

Pengembangan programSpesialis THT, dan subspesialis untuk mata, kulit dan kelamin Pelayanan Spesialis emergency dan subspesialis saraf, THT, Gigi dan Mulut Pelayanan PCN (Percutaneus Lithola Plasty) Pelayanan keperawatan medical bedah

Sertifikasi Versi 2012 Persiapan JCI

-

Terwujudnya penerapan pengendalian mutu pelayanan -

Penerapan Clinical Pathway dan PPK Program pelayanan MDG’s Penerapan 5S Penerapan 5 momen dan 6 langkah mencuci tangan

Pembentukan mitra bestari profesi dokter Kredensial & Rekredensial Pemetaan perawat klinik 1–5 Melaksanakan program PMKP Audit Clinical Pathway dan PPK

Terwujudnya inovasi layanan baru -

Perencanaan berbasis kebutuhan e-logistic di unit pelayanan Evaluasi kualitas produk dari principal

Sertifikasi JCI

-

Pelayanan keperawatan maternitas Penerapan JCI

-


Kredensial & Rekredensial Kredensial & Rekredensial Melaksanakan program PMKP Audit Clinical Pathway dan PPK - Perencanaan berbasis kebutuhan - e-logistic di unit pelayanan - Evaluasi kualitas produk dari principal

Pengembangan program Subspesialis saraf dan cardiac Pelayanan operasi transplantasi ginjal

-

P progra THT, d dan M P dan L Coagu

-

P keper anak

-

P


Kredensial & Rekredensial - Kredensial & Rekredensial - Melaksanakan program PMKP - Audit Clinical Pathwaydan PPK - Perencanaan berbasis kebutuhan - e-logistic di unit pelayanan - Evaluasi kualitas produk dari principal -

-

Pen Pat Pro MD Pen Pen dan me

Krede Rekre Krede Rekre Melak PMKP Audit dan P - Per b k - e-lo p - Eva p p

Perspektif Learn and Growth Terwujudnya peningkatan sarana prasarana gedung, peralatan medik canggih dan logistik -

Konsultan perencanaan Pengembangan gedung rawat jalan Renovasi gedung perawatan intensif KSO Radiotherapy, KSO -

Pembangunan tahap I gedung rawat inap Renovasi gedung rawat inap KSO Hyperbaric -


Pembangunan tahap II gedung rawat inap Renovasi gedung rawat inap KSO Pembangunan

Pemb III ge Reno rawa

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado MRI, KSO Incenerator, KSO Haemodialisa

- Radiotherapy, MRI, IGD, Cardiac, Neuro Surgery, ICU, Endoscopy THT, Laparascopy, Incenerator Less Smoker, Binatu, Mechanical Electric, Peralatan ObsGyn, Keperawatan Terwujudnya kompetensi SDM yang handal & berkinerja dengan penerapan sistem Reward dan Punishment

-

Terwujudnya SIRS yang akurat

-

Pelatihan MDG’s (PONEK,TB DOTS dan HIV AIDS) Diklat tenaga medik Diklat tenaga keperawatan Diklat tenaga penunjang dan administrasi Workshop Bimtek Lokakarya Sosialisasi Penelitian pelayanan medis Penelitian pelayanan keperawatan Penelitian pelayanan penunjang dan administrasi Pendidikan formal nakes (tenaga kesehatan) Diklat penjenjangan struktural Rekrutmen tenaga PNS dan non PNS Pengembangan penelitian & publikasi hasil penelitian Out bond implementasi renstra

-

KSO SIRS Informasi real time bed pasien SMS Center -

Chamber

gedung wing international

IBS, IGD, Cardiac, Neuro Surgery, Hyperbaric Chamber, Peralatan Urology, Bedah cancer, medik ringan, dan keperawatan

IBS, IGD, Cardiac, ICU, Peralatan Keperawatan, Peralatan Medik Ringan

Pelatihan MDG’s (PONEK,TB DOTS dan HIV AIDS) Diklat tenaga medik Diklat tenaga keperawatan Diklat tenaga penunjang dan administrasi Workshop Bimtek Lokakarya Sosialisasi Penelitian pelayanan medis Penelitian pelayanan keperawatan Penelitian pelayanan penunjang dan administrasi Pendidikan formal nakes (tenaga kesehatan) Diklat penjenjangan struktural Rekrutmen tenaga PNS dan non PNS Pengembangan penelitian & publikasi hasil penelitian

KSO SIRS Informasi real time bed pasien SMS Center

Perspektif Financial


-

-

Pelatihan MDG’s (PONEK,TB DOTS dan HIV AIDS) Diklat tenaga medik Diklat tenaga keperawatan Diklat tenaga penunjang dan administrasi Workshop Bimtek Lokakarya Sosialisasi Penelitian pelayanan medis Penelitian pelayanan keperawatan Penelitian pelayanan penunjang dan administrasi Pendidikan formal nakes (tenaga kesehatan) Diklat penjenjangan struktural Rekrutmen tenaga PNS dan non PNS Pengembangan penelitian & publikasi hasil penelitian

KSO SIRS Informasi real time bed pasien SMS Center

Peral Kepe Peral Ringa

-

-

Pela (PON HIV Dikla Dikla kepe Dikla penu adm Work Bimt Loka Sosi Pene med Pene kepe Pene penu adm Pend nake kese Dikla struk Rekr PNS Peng pene hasi

KSO Infor bed SMS

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Terwujudnya PeningkatanPendapa tan Dan Efisiensi Pembiayaan -

-

Memperkuat kualitas perencanaaan yang berbasis data dan kinerja

-

-

-

Pengembangan revenue center di Instalasi Penunjang (Farmasi, CVBC dan Radiologi) Pendataan dan pencatatan aset barang milik Negara

-

-

-

Penyempurnaan sistem pelaporan yang berbasis IT (SIPERMON)

Penerapan SPIP (BPJS, Jaminan atas Kesehatan Pasien, Sistem Costing Penyelenggaraan Layanan Kesehatan, KSO, & Manajemen Pengelolaan Risiko) Kerja Sama dengan BPKP Sulut Audit Program, Keuangan dan Kinerja RS Kepatuhan Penerapan Clinical Pathway dan PPK -

Pengembangan revenue center di Instalasi Penunjang (Farmasi,CVBC dan Radiologi) Pengembangan revenue center rawat jalan (pelayanan eksekutif) Pengembangan revenue center cardiac center, penunjang medik dan diklat Penerapan SPIP (BPJS, Jaminan atas Kesehatan Pasien, Sistem Costing Penyelenggaraan Layanan Kesehatan, KSO, & Manajemen Pengelolaan Risiko) Kerja Sama dengan BPKP Sulut Audit Program, Keuangan dan Kinerja RS Kepatuhan Penerapan Clinical Pathway dan PPK

Memperkuat kualitas perencanaaan yang berbasis data dan kinerja (SIPERMON) Pengembangan revenue center di Instalasi Penunjang (Farmasi, CVBC dan Radiologi)

Memp peren berba kinerj

-

Penge reven inap

Penerapan SPIP (BPJS,Jaminan atas Kesehatan Pasien, Sistem Costing Penyelenggaraan Layanan Kesehatan, KSO, & Manajemen Pengelolaan Risiko) Kerja Sama dengan BPKP Sulut

Pener Jamin Keseh Sistem Penye Layan KSO, Penge Kerja BPKP

Audit Program, Keuangan dan Kinerja RS Kepatuhan PenerapanClinical Pathway dan PPK

Audit Keuan RS Kepat Clinic PPK

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1 Identifikasi Risiko Identifikasi risiko yang dapat dialami oleh Rumah Sakit untuk mewujudkan


Penge reven Instal (Farm Radio

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado suatu sasaran strategisnya dalam kurun waktu periode lima tahun Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit periode tahun 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 5.1 Jenis Risiko berdasarkan Sasaran Strategis

No.

Sasaran Strategis

Risiko

1

Terwujudnya Kepuasan Stakeholders

Masih kurangnya tindak lanjut pengaduan pelanggan

2

Terwujudnya mutu pendidikan, penelitianmelalui kolaborasi FK danRS

Kurang optimalnya kolaborasi FK dan RS

3

Terwujudnya pelayanan prima melalui akreditasi versi 2012 dan JCI

Tidak terakreditasi JCI

4

Terwujudnya pelayanan Tidak optimalnya pelayanan subspesialis medis dan subspesialis medis dan keperawatan yang luas & unggul keperawatan yang luas dan unggul

5

Terwujudnya implementasi dan optimalisasi MOU FK dan RS

Tidak optimalnya peran Bakordik

6

Terwujudnya supervisi implementasi fungsi pendidikan di RS Jejaring JCI

Tidak optimalnya pembinaan RS Jejaring dan Pelayanan primer

7

Terwujudnya kerjasama dengan RS Pendidikan di Asia Pasifik

Tidak terwujud kerjasama dengan RS Pendidikan di Asia Pasifik



8


Buruknya budaya pelayanan yang berfokus pada pasien

9

Terwujudnya penerapan pengendalian mutu pelayanan

Belum maksimalnya penerapan SPO, Clinical Pathway kredensial tenaga kesehatan

10 Terwujudnya inovasi layanan baru

Alat dan bahan penunjang belum sesuai standar

11 Terwujudnya SDM yang kompeten

Kompetensi, kinerja SDM, penerapan sistem reward dan punishment belum optimal

12 Terwujudnya peningkatan sarana Sarana gedung dan prasarana gedung, peralatan peralatan medik belum medik canggih dan logistik memadai 13 Terwujudnya SIRS yang akurat

Perolehan data belum akurat

14 Terwujudnya efisiensi pembiayaan & peningkatan pendapatan

Tidak efektif dan efisien pembiayaan dan pendapatan

5.2 Penilaian Tingkat Risiko Sasaran Strategis Terwujudnya Kepuasan Stakeholders

Risiko Masih kurangnya tindak lanjut pengaduan pelanggan

Terwujudnya mutu Kurang optimalnya kolaborasi FK dan pendidikan , penelitian RS melalui kolaborasi FK dan RS


Kemungkinan Risiko Terjadi Sedang

Sedang

D R

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado Terwujudnya pelayanan prima melalui akreditasi versi 2012 dan JCI Terwujudnya pelayanan subspesialis medis dan keperawatan yang luas & unggul

Tidak terakreditasi JCI Tidak optimalnya pelayanan subspesialis medis dan keperawatan yang luas dan unggul

Sedang

Terwujudnya implementasi dan optimalisasi MOU FK dan RS Terwujudnya supervisi implementasi fungsi pendidikan di RS Jejaring JCI Terwujudnya kerjasama dengan RS Pendidikan di Asia Pasifik Terwujudnya budaya pelayanan yang berfokus pada pasien Terwujudnya penerapan pengendalian mutu pelayanan

Tidak optimalnya peran Bakordik

Sedang

Tidak optimalnya pembinaan RS Jejaring dan Pelayanan primer

Sedang

Tidak terwujud kerjasama dengan RS Pendidikan di Asia Pasifik

Sedang

Terwujudnya inovasi layanan baru

Alat dan bahan penunjang belum sesuai standar

Sedang


Kompetensi, kinerja SDM, penerapan sistem reward dan punishment belum optimal

Sedang

Si

Buruknya budaya pelayanan yang berfokus pada pasien

Besar

Si

Belum maksimalnya penerapan SPO, Clinical Paathway kredensial tenaga kesehatan

Besar

Si

Terwujudnya peningkatan Sarana gedung dan peralatan medik sarana prasarana gedung, belum memadai peralatan medik canggih dan logistik Terwujudnya SIRS yang Perolehan data belum akurat akurat Terwujudnya efisiensi pembiayaan & peningkatan pendapatan

Besar

Tidak efektif dan efisien pembiayaan dan pendapatan

5.3 Rencana Mitigasi Risiko


Besar

Sedang

Sedang

Si


No 1

Sasaran Strategis

Deskripsi Risiko

Penyebab

Dampak

Mitigasi

Terwujudnya pelayanan prima melalui sertifikasi JCI

 Tidak terakreditasi  Belum optimalnya JCI

penerapan SPO dan clinical pathway

 Sarana dan prasarana belum memadai

2

 Pasien tidak puas  Meningkatkan

kepatuhan SPO clinical pathwa

 Pelayanan tidak  Mengalokasikan sesuai standar

anggaran sesuai kebutuhan untuk dan prasarana


 Buruknya budaya  Belum membudaya  Pelanggan dan pelayanan yang berfokus pada pasien

 Monev Penerapa

caring behaviour pasien tidak puas (Senyum, Salam pemberi pelayanan  Citra RS kurang Sopan, Santun)  Peningkatan kom baik SDM

 Monev Penera

momen dan 6 l mencuci tanga

3 Terwujudnya penerapan pengendalian mutu pelayanan



Belum maksimalnya penerapan SPO, Clinical Pathway kredensial tenaga kesehatan



Tidak patuh pada  Kualitas mutu  Sosialisasi penerapan SPO dan pelayanan kurang dan clinical pa clinical pathway baik  Kepatuhan  Masih kurangnya  Terjadi penerapan SPO pemahaman manfaat pemborosan biaya clinical pathw dari SPO dan dalam penilaia clinical pathway

4 Terwujudnya peningkatan sarana prasarana gedung, peralatan medik canggih dan logistik  Sarana gedung   Pemeliharaan Pelanggan dan peralatan sarana gedung tidak aman dan medik belum belum optimal nyaman memadai  Terbatasnya alokasi dana




Mengaloka dana untuk pemeliharaan  Pembangun gedung rawat dan rawat jalan




 Peralatan Maintanance dan  Mengaloka kalibrasi alat belum medik cepat dana untuk per maksimal rusak / tidak dan pengadaan berfungsi  Peralatan tidak sesuai standar

RISK MANAGEMENT PLAN (RMP) Unit Induk

RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou

Nama Kegiatan

Peningkatan Sarana dan Prasarana

Sasaran Kegiatan

Pembangunan Gedung

RISIKO Nama Sub Kegiatan Deskripsi Risiko

Sarana Gedung Sarana Gedung dan Peralatan Medik belum memadai

KEMUNGKINAN Besar

KRITERIA > 12 % s/d 24 %

DAMPAK

HASIL ANALISIS & EVALUASI RISIKO Tingkat Kemungkinan Besar Potensi Dampak

Peta Risiko Level Risiko

Signifikan

RENCANA PENANGANAN RISIKO No. 1 2

Kegiatan Mitigasi yang dilakukan Mengalokasikan dana untuk pengembangan gedung rawat jalan Pengadaan peralatan

3

Pemeliharaan gedung

4

Pemeliharaan alat

Disusun Oleh Bag. Program & Anggaran


Penanggung Jawab Direktur Keuangan

Diverifikasi Oleh Bag. Akuntansi Verifikasi

Waktu 2015


BAB VI PROYEKSI FINANSIAL 6.1

Estimasi Pendapatan Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode Rencana Strategis Bisnis

N o

Baseline Tahun Sekarang

Sumber Pendapatan

2015

2016

Estimasi Pendapatan 2017

1

Dana Pemerintah APBN LHPN

106,805,512,000 96,805,512,000 -

140,805,294,000 140,805,294,000

424,759,205,000 424,759,205,000

447,735,126,000 447,735,126,000

2

Pendapatan BLU Pendapatan Fungsional RS Rawat Jalan Rawat Darurat Instalasi Rawat Inap

125,000,000,000 120,685,288,000 8,769,536,646 9,308,742,345 65,458,489,668

175,000,000,000 168,959,402,892 26,677,351,304 37,176,237,261 74,939,611,300

275,000,000,000 264,419,633,116 43,492,980,621.20 59,991,229,982.20 113,531,389,185.40

302,500,000,000 289,215,196,428 47,842,278,683 65,990,352,980 123,238,128,104

Radiologi ICU ICCU Bedah Central - Anesthesi Hemodialisa Dahlia, Melati & Endoscopy Laboratorium Klinik Microbiologi Rehabilitasi Medik Farmasi

3,767,742,980 1,455,305,397 294,192,627 7,746,030,778 4,491,650,996 9,250,000,000 331,394,923 1,640,044,600 8,172,157,040

1,932,019,817 2,425,331,818 1,901,728,069 5,543,452,796 2,047,595,661 7,072,019,301 66,472,027 977,160,482 8,200,423,056

3,036,031,141.00 3,811,235,714.00 2,988,429,822.40 8,711,140,108.00 3,217,650,324.00 11,113,173,187.60 104,456,041.80 1,535,537,900.60 12,886,379,088.00

3,339,634,255 4,192,359,285 3,287,272,805 9,582,254,119 3,539,415,356 12,224,490,506 114,901,646 1,689,091,691 14,175,016,997

Pendapatan Lainnya DIKLIT Sewa Gedung Jasa Bank Pendapatan KSO Parkir Pendapatan KSO Peralatan TOTAL KESELURUHAN

4,314,712,000 1,435,625,000 360,000,000 419,544,000

6,040,597,108 2,009,875,308 504,000,000 587,361,600

10,580,366,884 3,158,375,484.00 792,000,000.00 922,996,800.00

13,284,803,572 3,474,213,032 871,200,000 1,015,296,480

99,543,000 2,000,000,000 231,805,512,000

139,360,200 2,800,000,000 315,805,294,000

218,994,600.00 5,488,000,000.00 699,759,205,000

240,894,060 7,683,200,000 750,235,126,000

6.2 Rencana Anggaran Operasional  Anggaran Program Kelangsungan Operasi

No

Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Selama Lima Tahun Periode Rencana Strategis Bisnis Estimasi Kebutuhan Angga Baseline Tahun Jenis Kegiatan Sekarang 2015 2016 2017 BELANJA OPERASIONAL

1

Belanja Barang BLU Belanja Gaji dan Tunjangan BLU Belanja Barang Belanja Jasa BLU Belanja Pemeliharaan BLU Belanja Perjalanan BLU Belanja Bahan Makanan

204,036,298,000

271,849,313,000

386,732,435,000

422,905,679,000

117,230,786,000

161,044,019,000

250,000,000,000

272,500,000,000

54,340,500,000

61,620,000,000

105,000,000,000

113,990,000,000

1,750,000,000 2,550,000,000 1,500,000,000 1,588,560,000 4,401,900,000

3,200,000,000 5,075,000,000 1,500,000,000 1,681,560,000 0

4,576,000,000 7,257,250,000 2,406,380,900 2,114,100,800 0

5,033,600,000 7,982,975,000 2,647,018,990 2,325,510,880 0



2

Pasien Belanja Penambah Daya Tahan Tubuh Belanja Bahan Farmasi Belanja Peningkatan SDM/Diklit Belanja Barang dan Jasa Lainnya Belanja Pakaian Dinas Belanja Barang (RM) Belanja Pegawai / Tunjangan Belanja Keperluan Kantor Belanja Langganan Listrik Belanja Langganan Tlp Belanja Langganan Air Belanja Pemeliharaan Gedung RS Belanja Pemeliharaan Peralatan Belanja Bahan Operasional Belanja Bahan Farmasi Belanja Honor Operasional Belanja Pengadaan Bahan Makanan Pasien Belanja Penambahan Daya Tahan Tubuh

806,000,000

0

0

0

45,269,826,000

60,860,829,000

81,746,268,300

89,920,895,130

2,000,000,000

5,100,000,000

11,000,000,000

12,100,000,000

3,024,000,000

21,120,000,000

35,000,000,000

38,500,000,000

0 86,805,512,000 63,105,512,000 1,764,000,000 3,900,000,000 156,000,000 582,000,000

886,630,000 110,805,294,000 75,509,155,000 1,730,190,000 5,100,000,000 180,000,000 300,000,000

900,000,000 136,732,435,000 93,795,413,000 1,823,168,000 6,171,000,000 217,800,000 363,000,000

0 150,405,679,000 103,174,954,000 2,005,485,000 6,788,100,000 239,580,000 399,300,000

5,804,000,000

5,881,954,000

7,117,165,000

7,828,882,000

3,533,050,000

4,262,735,000

5,856,117,000

6,441,729,000

4,396,420,000 3,000,000,000 564,530,000

3,050,314,000 8,355,456,000 672,490,000

3,263,037,000 10,338,792,000 813,713,000

3,589,341,000 11,372,671,000 895,084,000

0

4,788,000,000

5,793,480,000

6,372,828,000

0

975,000,000

1,179,750,000

1,297,725,000

6.3 Rencana Anggaran Pengembangan  Anggaran Program Pengembangan Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama Lima Tahun Periode Rencana Strategis Bisnis No

Jenis Kegiatan

1 2

Belanja Modal BLU Belanja Modal RM - Belanja Gedung - Belanja Peralatan Medik - Belanja Peralatan Non Medik TOTAL

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Baseline Tahun Sekarang

2015 13.955.981.000 30.000.000.000 5.499.805.000 19.999.800.000 4.500.395.000 43.955.981.000

3.306.900.000 10.000.000.000

13.306.900.000

2016 25.000.000.000 215.000.000.000 155.000.000.000 40.000.000.000 20.000.000.000 240.000.000.000

2017 30.000.000.000 295.000.000.000 225.000.000.000 50.000.000.000 20.000.000.000 325.000.000.000

BAB VII PENUTUP

Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis (RSB) Prof. Dr. R. D. Kandou

Manado

diharapkan

dapat

terbentuknya


keselarasan

dalam

RSUP. Prof. Dr. R.D. Kandou Manado menjalankan tugas pokok dan fungsi serta optimallisasi pengelolaan sumber daya di masing –masing unit kerja dengan memperhatikan arah dan prioritas strategis kurun periode Rencana Strategis Bisnis. Rencana Strategis Bisnis RSUP Kandou ini disusun dan ditetapkan untuk menjawab dan menfokuskan upaya RSUP Kandou dalam menghadapi tantangan pembangunan kesehatan yang makin kompleks berlangsung pesat

dan

tidak

menentu.Rencana

Strategis

Bisnis

RSUP

Kandou

diharapkan dapat digunakan sebagai acuan, pelaksanaan dan penilaian RSUP Kandou dalam kurun waktu 5 (lima) tahun 2015 – 2019, sehingga hasil pencapaiannya dapat lebih terarah dan terukur. Kepada semua pihak yang terkait dalam penyusunan Rencana Strategis

Bisnis

ini

disampaikan

penghargaan

yang

setinggi

–

tingginya.Tentunya Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 – 2019 ini dapat dilaksanakan dan mencapai tujuan, bila dilakukandengan dedikasi yang tinggi dan kerja keras dari semua pihak.Penerapan nilai-nilai dan budaya kerja yang dianut Prof. Kandou Manado diharapkan dapat memacu semangat RSUP Kandou dalam pelaksanaan Rencana Strategi Bisnis.


Rsb Rs Kandou 2015-2019

Recommend Documents