Safari a la Estrategia
Contenido • Análisis de Caso • Análisis de escuelas • Contrastes
Caso
“Safari a la Estrategia”:
HENRY MINTZBERG, BRUCE AHLSTRAND, JOSEPH LAMPEL HENRY Ed. Adelphi, 1989
Si se le pide a alguien que defina la estrategia, probablemente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de su competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término.
“Estrategia” es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir, coherencia de conducta en el tiempo.
10 escuelas de pensamiento ESCUELA…
1. DE DISEÑO 2. DE PLANIFICACIÓN
LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO…
DE CONCEPCIÓN FORMAL
3. DE POSICIONAMIENTO
ANALÍTICO
4. EMPRESARIAL
VISIONARIO
5. COGNOSCITIVA
MENTAL
6. DE APRENDIZAJE
EMERGENTE
7. DE PODER
DE NEGOCIACIÓN
8. CULTURAL
COLECTIVO
9. AMBIENTAL
REACTIVO
10. DE CONFIGURACIÓN
DE TRANSFORMACIÓN
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ESCUELA DE DISEÑO La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN
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ESCUELA DE DISEÑO La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN
Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situación interna de la organización se concilia con la situación externa del ambiente. Base: Arquitectura como metáfora. En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!” Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario. Limitaciones: La simplificación puede distorsionar la realidad. La Estrategia tiene muchas variables y es intrínsecamente compleja. Desvía el aprendizaje. Es inflexible. Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas).
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ESCUELA DE DISEÑO MODELO BÁSICO – Principales referentes: Chandler (1962), HBS (1980) Evaluación externa
Evaluación interna
Amenazas y oportunidades del entorno
Virtudes y flaquezas de la organización
FODA
Factores Claves de Éxito
Competencias características Creación de estrategia
Responsabilidad Social
Valores Directivos Aplicación de estrategia
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ESCUELA DE DISEÑO Premisas
1. La formación de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente. 2. La responsabilidad de ese control y carácter consciente es del CEO. 3. El modelo de formación de la estrategia debe ser simple e informal. 4. La mejor estrategia resultará de la aplicación del modelo al caso particular: lo importante en su formulación es evaluar la situación específica y aplicar el proceso corrector para formularla. 5. El proceso de diseño está completo cuando la estrategia se formula como perspectiva (versión bíblica, la elección suprema). 6. La estrategia debe ser explícita. 7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo. Consistente con los principios clásicos de racionalidad —al diagnóstico sigue la prescripción y sólo entonces llega la acción— , esta escuela separaba claramente el pensamiento de la acción. Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia deberá reformularse con cada cambio estratégico.
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ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
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ESCUELA DE PLANIFICACIÓN La creación de estrategia como un proceso FORMAL Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la situación hasta la ejecución de la estrategia.
Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema
En resumen: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una m{quina.”
Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control.
Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Existe riesgo de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil. Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de la marfil. La Estrategia es en parte un arte.
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ESCUELA DE PLANIFICACIÓN MODELO Steiner (1969)
PREMISAS
PLANIFICACIÓN
APLICAR Y REVISAR
Estudios de planificación
Objetivo Socioeconómico Fundamental Valores de los directivos superiores
Planes y Planificación Estratégica
Misiones de la compañía; objetivos políticas y estrategias a largo plazo
Programación y Programas de mediano Alcance
Sub-objetivos Sub-políticas Sub-estrategias
Evaluación FODA Pruebas de Factibilidad
Planificación y planes de corto alcance
Metas, objetivos, procedimientos, planes tácticos, planes programados
Organización para la aplicación de planes
Revisión y evaluación de planes
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ESCUELA DE POSICIONAMIENTO La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO
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ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa industria. Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar.
En resumen: ¡Analice! “Nada m{s que los hechos, señora.”
Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia, permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática, contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.
Limitaciones: Descuida el poder, la política, la cultura, los elementos sociales. Está polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los números.
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ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Análisis del microentorno de Porter Competidores Potenciales
Barreras de Entrada
Barreras de Salida
Competidores de la industria Proveedores
Compradores Intensidad de la rivalidad
Sustitutos
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ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Estrategias genéricas de Porter (1985) s o d a t n u p a s o t n e m g e s s o l e d o ñ a m a T
Grande
Chico
Liderazgo en costos
Enfoque en costos Menor costo
Liderazgo en diferenciación
Enfoque diferenciado Diferenciación
Pilar de la ventaja competitiva
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ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Cadena de Valor Genérica de Porter (1985)
INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
Actividades de Apoyo
ADQUISICIONES Actividades primarias
LOGÍSTICA DE ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA DE SALIDA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIOS
MARGEN
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ESCUELA EMPRESARIAL La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO
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ESCUELA EMPRESARIAL La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO
Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del líder carismático de una organización. La escuela tensiona el más natural de los estados y de los procesos mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia, y la perspicacia.
Base: Economía.
En resumen: ¡Prevea! “El CEO es el arquitecto del Estrategia.”
Contribuciones: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede ayudar a la organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas. Especialmente en los años iniciales y en los muy difíciles para la organización. Deliberante en las líneas generales. Flexible y emergente en los detalles.
Limitaciones: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo puede usted encontrar al líder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los líderes emprendedores, visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.
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ESCUELA EMPRESARIAL Pensamiento estratégico como algo visual – Mintzberg (1991)
Al costado Más allá
Desde arriba Hacia atrás
A través
Hacia delante Desde abajo
Al costado
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ESCUELA EMPRESARIAL LIDERAZGO VISIONARIO
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ESCUELA COGNOSCITIVA La creación de estrategia como un proceso MENTAL
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ESCUELA COGNOSCITIVA La creación de estrategia como un proceso MENTAL
Propuesta: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información. Se concentra en lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es que él procesa la información.
Base: Psicología.
En resumen: “Lo veré cuando lo crea.”
Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un estratega individual. muy útil para explicar porqué nuestras mentes son imperfectas
Limitaciones: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy práctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para conducir procesos estratégicos colectivos.
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ESCUELA COGNOSCITIVA Estilos cognoscitivos – Myers (1962)
Extroversión (vigorizado por el mundo exterior)
Introversión (vigorizado por el mundo dentro de la propia cabeza)
Sensitividad (la información proviene Intuición (la información proviene de de confiar en los sentidos) captar los patrones esenciales) Pensamiento (confiar en el análisis para las decisiones)
Sentimientos (confiar en lo que se siente para las decisiones)
Criterio (vivir de una manera planificada, ordenada, controlada)
Percepción (vivir de una manera flexible, espontánea)
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ESCUELA DE APRENDIZAJE
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ESCUELA DE APRENDIZAJE La creación de estrategia como un proceso EMERGENTE
Propuesta: La gerencia presta, por un cierto plazo, atención cercana a las cosas que trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas “lecciones aprendidas” a su plan de acción general. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos pequeños, pues una organización se adapta, o “aprende”.
Base: Educación, teoría del aprendizaje.
En resumen: ¡Aprenda! “Si usted no tiene éxito al principio, intentar otra vez.”
Contribuciones: Ofrece una solución para ocuparse de complejidad y de la imprevisión en la formación de la estrategia. Más gente puede aprender que apenas el líder. Ninguna necesidad del líder omnipotente. Puede ser combinado con la visión emergente. Fuerte en condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales.
Limitaciones: Esta escuela podría conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer cierto maniobrar táctico (que embrolla a través). O a la desviación estratégica. No útil en todo durante crisis. No muy útil en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeñas sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un abismo tomando medidas pequeñas. Hay costos asociados a aprender
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ESCUELA DE APRENDIZAJE Procesos de estrategias según estrategias
o m o c a i g e t a r t s E
Plan premeditado
Patrón emergente
Planificación
Visión
Aprendizaje
Empresas de Riesgo Conjunto de posiciones
Perspectiva unificada
Estrategia como
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ESCUELA DE APRENDIZAJE La espiral de conocimientos - Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)
Socialización
Externalización
Conocimientos tácitos e d
Conocimientos explícitos
Internalización
Combinación
Conocimientos tácitos
Conocimientos explícitos
a
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ESCUELA DE APRENDIZAJE Sistema unificador de Crossan, Lane y White para el aprendizaje organizacional (1997) Nivel
Proceso
Intuición Individual Interpretación Grupo Integración Organización
Institucionalización
Información recibida / resultados Experiencias Imágenes Metáforas Lenguaje Mapa cognitivo Conversación / Diálogo Compresión compartida Adaptación mutua Sistemas interactivos Planes / rutinas / normas Sistemas diagnósticos Reglas y procedimientos
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ESCUELA DE PODER
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ESCUELA DE PODER La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN
Propuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas. Se traza el juego político dentro y fuera de la organización, y las relaciones de poder son las que predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organización (micro), o en alguna organización externa (macro).
Base: Ciencia política.
En resumen: ¡Atr{pelo! “Busque afuera al verdadero número uno.”
Contribuciones: permite que la gente más fuerte sobreviva en la selva de la corporación. Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por completo. Puede ayudar a romper los obstáculos a cambios necesarios. Democrático. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial después de que se toma una decisión. Realista. Particularmente útil para entender las alianzas estratégicas, proyectos de riesgo compartido y para hacer un análisis de los Stakeholders.
Limitaciones: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa despilfarro y distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tácticas. Exagera el papel
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ESCUELA DE PODER Juegos políticos en las organizaciones – Mintzberg (1989)
Juego de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
La insurrección La contrainsurrección Patrocinio Alianzas Creación de imperios Presupuesto Pericia Dominación Managers de línea vs. personal
10. Los rivales de campo 11. Los candidatos estratégicos 12. Silbato 13. Los pichones
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ESCUELA DE PODER Teorías de los juegos – Coopetition - Adam Brandenburger and Barry Nalebuff (1990) Modelo PARTS
Players (Jugadores) Added Values (Valores agregados) Rules (Reglas) Tactics (Tácticas) Scope (Alcance)
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ESCUELA DE PODER Teorías de los juegos – Análisis de los Jugadores
Entorno Institucional
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ESCUELA CULTURAL La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO
Propuesta: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen dentro de la compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso fundamentalmente colectivo y cooperativo.
Base: Antropología.
En resumen: ¡Únase! “Una manzana nunca cae lejos del {rbol.”
Contribuciones: Acentúa el papel crucial que los procesos, las creencias y valores sociales desempeñan en la toma de decisiones y en la formación de la estrategia. Explica la resistencia al cambio estratégico y ayuda a ocuparse de valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a manejarse ante fusiones y adquisiciones.
Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cómo deben
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ESCUELA CULTURAL 5 sencillos pasos para destruir una cultura rica – Adaptado de Mintzberg (1996)
1. Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo) 2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de aprendizaje. 3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo, salvo dirigir (y déle un puntapié al jefe de arriba…es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio) 4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular, contrate y despida empleados así como compra y vende m{quinas… todo es una “cartera”) 5. Hágalo todo en 5 sencillos pasos
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ESCUELA AMBIENTAL La creación de estrategia como un proceso REACTIVO
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ESCUELA AMBIENTAL La creación de estrategia como un proceso REACTIVO Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un agente.
Base: Biología.
En resumen: ¡Enfréntelo! “De eso depende todo.”
Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formación de la estrategia.
Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y agregadas. Esto la hace menos útil para la formación de la estrategia. Niega opciones estratégica factibles para las organizaciones. Esto es poco realista.
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ESCUELA AMBIENTAL Respuestas estratégicas a los procesos institucionales – De Oliver (1991)
ESTRATEGIAS Aquiescencia
Concesiones
Evitación
Desafío
TÁCTICAS
EJEMPLOS
Hábito
Seguir normas invisibles, dadas por sentadas
Imitación
Remendar modelos institucionales
Acatamiento
Obedecer reglas y aceptar las normas
Equilibrio
Equilibrar las expectativas de las múltiples partes
Pacificación
Aplacar y reconciliar los elementos institucionales
Negociación
Negociar con las partes interesadas institucionales
Ocultamiento
Disimular la disconformidad
Intercesión
Aflojar los lazos institucionales
Escape
Cambiar de objetivos, actividades o dominios
Indiferencia
Pasar por alto normas y valores explícitos
Reto
Cuestionar reglas y requisitos
Ataque
Acometer contra las fuentes de presión institucional
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ESCUELA DE CONFIGURACIÓN La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN
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ESCUELA DE CONFIGURACIÓN La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN
Propuesta: La formación de la estrategia es un proceso de transformación de la organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.
Base: Contexto.
En resumen: ¡Integre, transforme! “Para todo hay una estación.”
Contribuciones: La estrategia y la forma de organización (desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y deben ser reconciliadas. Una organización se puede describir en términos de cierta configuración estable de sus características, que adopta por un período del tiempo en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias. Los períodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto proceso de transformación. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí misma tiene varias configuraciones.
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ESCUELA DE CONFIGURACIÓN La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN
Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sólo un número limitado de configuraciones válidas. También, el patrón está en el ojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones, usted está torciendo la realidad para explicarla.
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ESCUELA DE CONFIGURACIÓN Ecociclo Organizacional – David Hurst (1995)
6 Cadena creativa
5 Liderazgo carismático
2 Conservación
7 Decisión 8 Acción empresarial
1 Management estratégico
3 Crisis
La bestia entera
SAFARI A LA ESTRATEGIA Mapa del espacio de la creación de la estrategia Imprevisible, confuso o m o c o t s i v o n r e t x e o d n u M
Ambiental
Cognitivo Aprendizaje
Teoría evolutiva y del caos Teoría institucional
Poder (micro) Maniobras estratégicas, estrategia negociada
Cultural
Análisis de Configuración partes interesadas
Posicionamiento Compresible, Planificación Controlable Racional
Poder (macro) Cambio revolucionario
Diseño
l a i r a s e r p m e a r t n I
Empresarial
Natural
