210-S01 7 DE OCTUBRE, 2003
GREGOR ANDRADE
Sampa Video, Inc. Sampa Video, Inc. era la segunda cadena más grande de tiendas de renta de videocasetes en el área metropolitana de Boston, operando 30 locales de renta propios. Habiendo iniciado en 1988 con una tienda pequeña en la plaza Harvard, atendía principalmente a estudiantes. La compañía creció rápidamente debido primordialmente a su reputación por el servicio al cliente y una selección extensa de películas extranjeras e independientes. Estos factores diferenciales permitieron a Sampa Video competir directamente con el líder de la industria, Blockbuster Video. A diferencia de esta empresa, Sampa Video no ambicionaba crecer fuera de su territorio en Boston. La Anexo 1 muestra el resumen de la información financiera de la compañía al final de su último año fiscal. En Marzo de 2001, Sampa Video estaba considerando un proyecto para entrar al negocio de entregar las películas rentadas a domicilio. La compañía elaboraría una página web en la que los clientes pudieran escoger películas de los inventarios de las tiendas y fijar una hora de entrega. Esto pondría a Sampa al nivel de los competidores que usaban Internet como Netflix.com que rentaba DVDs por Internet y Kramer.com y Cityretrieve.com que entregaban DVDs y videocasetes personalmente al cliente. Se esperaba que hasta cierto punto, el proyecto compitiera encarnizadamente con las operaciones existentes. La administración consideraba que el incremento en ventas sería substancial a largo plazo ya que daría a los clientes las mismas conveniencias que ofrecían otras empresas de renta de DVDs, debido a la mayor selección de películas disponibles en videocasetes. Sampa planeaba también ofrecer la entrega de DVDs en forma personal. La compañía esperaba que este proyecto aumentara su tasa de crecimiento anual de ingresos de 5% a 10% por año durante los siguientes 5 años. Después, al madurar el negocio de la entrega a domicilio, el flujo de efectivo disponible crecería 5% a largo plazo, similar al de la industria de rentas de películas en su totalidad. La Anexo 2 contiene las proyecciones de la administración de los incrementos esperados en ingresos y flujo de efectivo disponible que se alcanzaría con este proyecto. La mayor preocupación de la administración de Sampa era la gran inversión inicial requerida para iniciar el proyecto. Esta inversión consistía en primer lugar en establecer una red de vehículos y personal para las entregas, elaborar la página web y algunos esfuerzos en promoción y publicidad para que los clientes actuales conocieran el nuevo servicio. Estimaban estos costos en $1,5 millones de ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 210-S01 es la versión en español del caso de HBS número 9-201-094. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
210-S01
Sampa Video, Inc.
dólares, gastos que tendrían que ser erogados en Diciembre de 2001, ya que el servicio se iniciaría en Enero de 2002.1 La administración estaba debatiendo la manera de calcular la capacidad de deuda del proyecto y el impacto de algunas decisiones financieras en su valor. Pensando en el monto de deuda, se estaban considerando dos opciones. La primera consistía en fondear una cantidad fija de deuda que sería mantenida todo el tiempo o pagada gradualmente. Con la segunda alternativa, se ajustaría el monto de la deuda de manera que se mantuviera una relación constante entre la deuda y el valor de la empresa. La Anexo 3 muestra la información de las condiciones del mercado, así como los supuestos de la administración acerca del costo de la deuda esperado para el proyecto.
1 Para este ejercicio, se asume que todos los costos de arranque habrían sido capitalizados y depreciados con el paso del
tiempo. En realidad, algunos de estos costos habrían sido capitalizados (por ejemplo, vehículos de reparto), mientras que otros serian erogados inmediatamente (por ejemplo, costos de publicidad).
2
Sampa Video, Inc.
210-S01
Anexo 1 Resumen de la Situación Financiera de Sampa Video, Inc., 2000 (en miles de dólares) Año Fiscal 2000 Ventas EBITDAa Depreciación Utilidad de Operación Ingreso Neto
22.500 2.500 1.100 1.400 660
Fuente: Estimaciones del Autor a
EBITDA comprende las utilidades antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización.
Anexo 2 Proyecciones de aumento de ventas y flujo de efectivo esperadas para el proyecto de reparto a domicilio 2002-2006 (en miles de dólares)
Ventas EBITDa Depreciación EBIT Impuestos EBIATa CAPXb Inversión en trabajo
capital
de
F2002
F2003
F2004
F2005
F2006
1.200 180 (200) (20) 8 (12) 300 0
2.400 360 (225) 135 (54) 81 300 0
3.900 585 (250) 335 (134) 201 300 0
5.600 840 (275) 565 (226) 339 300 0
7.500 1.125 (300) 825 (330) 495 300 0
Fuente: Estimaciones del Autor a EBITD comprende las utilidades antes de Intereses, Impuestos y Depreciación. EBIAT comprende las utilidades antes de intereses y después de Impuestos. Los impuestos se calcularon asumiendo que no hay costo de intereses. b Los gastos anuales de capital (CAPX) por $300.000 dólares son adicionales a la inversión inicial de $1,5 millones de dólares y se asumen constantes con el tiempo.
Anexo 3 Supuestos adicionales Tasa libre de riesgo (Rf)
5,0%
Costo de deuda del proyecto (Rd) Riesgo extra del mercado Tasa marginal de impuestos corporativos Deuda Beta del proyecto (βd) Activos Beta de Kramer.com y Cityretrieve.com
6,8% 7,2% 40% 0,25 1,50
Fuente: Estimaciones del Autor.
3
