INDICE INTRODUCION Capítulo I 1. 1 Selección de RRHH………………………………………………………. Pág. 10 1. Selección para un puesto o nivel de organización. ………………… Pág. 15 2. Objetivos y desafíos de la selección de personal. …………………. Pág. 16 3. Selección de personal: ………………………………………………… Pág. 16
• Búsqueda Interna. …………………………………………….. Pág. 16 • Razón de Selección……………………………………………. Pág. 17 4. Entrevista de selección:…………………………………………………Pág. 17
• Preguntas Claves………………………………………………..Pág. 17 • Tipos de Entrevista…………………………………………….. Pág. 18 •
Entrevistas no estructuradas. ……………………………. Pág. 18
•
Entrevistas estructuradas…………………………………. Pág. 18
•
Entrevistas mixtas…………………………………………. Pág. 19
•
Entrevista de provocación de tensión…………………… Pág. 19
Concepto De Selección…………………………………………………Pág. 19 . La selección como proceso de comparación………………………. Pág. 19 La selección como proceso de decisión……………………………… Pág. 20 Capítulo II 2. 1 El proceso de selección………………………………………………….. Pág. 22 Fases del proceso……………………………………………………… Pág.23 1. Análisis de necesidades……………………………….. ….. Pág. 23 2. Reclutamiento……………………………………………….. Pág. 23 3. Recepción de candidaturas………………………………… Pág. 25 4. Preselección…………………………………………………. Pág. 25 5. Pruebas de selección………………………………………. Pág. 25 6. Entrevista de selección………………………………………Pág. 26 7. Valoración y decisión……………………………………….. Pág. 26 1
8. Contratación………………………………………..….……. Pág. 27 9. Incorporación…………………………………………………Pág. 27 10. Seguimiento…………………………………………………Pág. 27 Capítulo III 3.1. Análisis y Descripción de puestos de trabajo…………………………. Pág. 29 3.2. Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo……………………………………………………….. Pág. 29 3.3. Análisis y Descripción de los puestos de trabajo, Conceptos y Objetivos…………………………………………………..…Pág. 31 • Análisis de puestos de trabajo……………………………………...Pág. 33 • Descripción de puestos de trabajo………………………………...Pág. 33 • Especificaciones del puesto de trabajo…………………….……...Pág. 33 3.4. Elementos del diseño de los puestos de trabajo………………………...Pág. 34
•
Elemento……………………………………………………………... Pág. 34
•
Tarea…………………………………………………………….. …...Pág. 34
•
Función………………………………………………………….. …...Pág. 34
•
Obligación……………………………………………………………..Pág. 34
•
Puesto…………………………………………………………… …...Pág. 34
•
Ocupación……………………………………………………………..Pág. 34
3.5. Proceso que ocurre en los puestos de trabajo……………………..……Pág. 38 3.6. Profesiograma De Cargos…………………………………………………Pág. 38
Capítulo IV 4.1. Como se relacionan competencias laborales y la competitividad con la selección de recursos humanos…………………………………………………….. Pág. 43 4.2. Que dimensiones se distinguen en las competencias laborales:…….. .Pág. 44
• Identificación de competencias…………………………………….. Pág.44 • Normalización de competencias…………………………………… Pág. 45 • Formación basada en competencias……………………………… Pág. 45
2
• Certificación de competencias………………………………………Pág. 46 • Ventajas que obtiene un trabajador de la Formación Basada en Competencia…………………………………………………. Pág. 46
• Ventajas que obtiene una empresa de la formación basada en competencias………………………………………………… Pág. 47 4.3. Identificación de competencias……………………………………………Pág. 48
•
El análisis ocupacional……………………………………………….Pág. 48
• El análisis funcional…………………………………………………..Pág. 52 • Procesos para realizar el análisis funcional……………………….Pág. 54 • Mapa funcional………………………………………………………. Pág. 57 • El análisis funcional en la formación por competencias………… Pág. 57 • La función principal o propósito clave…………………………….. Pág. 58 • Unidad de competencia…………………………………………….. Pág. 59 • Calificación laboral……………………………………………………Pág. 60 4.4. Elemento de competencia………………………………………………… Pág. 61
• Definiciones complementarias a los elementos de competencia..Pág. 62 • Criterio de desempeño………………………………………………. Pág. 63 • El DACUM…………………………………………………………….. Pág. 64 • El SCID…………………………………………………………………Pág. 66 • El AMOD………………………………………………………………. Pág 67 4.5.
Las áreas ocupacionales…………………………………………………Pág. 67
• Clasificación de ocupaciones………………………………………. Pág. 68 4.6. Certificación de competencias laborales…………………………………. Pág. 72
•
Como se define la certificación de competencias laborales…… Pág. 73
•
Como se relacionan la certificación y las competencias laborales. Pág. 74
• Que es la evaluación de competencias laborales………………….Pág. 75 • Como se diferencia la evaluación tradicional de la evaluación por competencias…………………………………………………………..Pág. 76
3
Capitulo V. 5.1. Gestión de recursos humanos por competencia…………………………. Pág 81
•
Como se aplica el concepto de competencia laboral a la gestión de
recursos humanos……………………………………………………..Pág. 81
• En que forma apoyan las competencias a la selección de recursos humanos………………………………………………………………. Pág. 82 Capítulo VI 6.1. Reclutamiento y selección de personal…………………………………...Pág. 86
• Definición de reclutamiento…………………………………………..Pág. 86 • Reclutamiento interno…………………………………………….Pág. 86 • Ventajas y desventajas del reclutamiento interno……………..Pág. 87 • Reclutamiento Externo……………………………………………Pág. 89 • Ventajas y desventajas del reclutamiento externo…………….Pág. 90 Reclutamiento y selección de personal en los recursos humanos. Pág. 91
• La selección………………………………………………………. Pág. 91 • La solicitud de empleo……………………………………………….. Pág. 91
• Entrevista………………………………………………………………
Pág.
91 Entrevista de selección de personal…………………………… Pág. 93 a. El "Efecto Halo"…………………………………………Pág. 94 b. El "Efecto Contraste"………………………………….. Pág. 94 c. El "Efecto de Recencia…………………………………Pág. 94 d. El "Efecto Caballo de Batalla"…………………………Pág. 94 e. El "Efecto Generosidad"……………………………….Pág. 94 f. El "Efecto Espejo"……………………………………….Pág. 95 •
Tipos de entrevistas………………………………………………Pág. 95 4
a. Entrevistas no estructuradas………………………….Pág. 95 b. Entrevistas estructuradas……………………………..Pág. 95 c. Entrevistas mixtas……………………………………...Pág. 95 d. Entrevista de solución de problemas…………………Pág.95 e. Entrevista de provocación de tensión………………..Pág. 96 La importancia la planificación de la entrevista………………. Pág. 96 Aspectos importantes a la hora de realizar la entrevista……. Pág. 97 Tipos de preguntas en una entrevista…………………………. Pág. 87 El proceso de la entrevista……………………………………… Pág. 98 a. Preparación del entrevistador……………………….. Pág. 98 b. Creación de un ambiente de confianza…………….. Pág. 98 c. Intercambio de información…………………………… Pág. 99 d. Terminación……………………………………………. Pág. 99 e. Evaluación……………………………………………… Pág. 99 Errores en el proceso de la entrevista………………………………… Pág. 100 a. Errores del Entrevistador…………………………….. Pág. 100 b. Errores del Entrevistado……………………………… Pág. 100 Redacción de informes de candidatos finalistas…………………….. Pág. 100 •
El objetivo del informe…………………………………………………… Pág. 100
Entrevistas con personal directivo de la empresa…………………… Pág. 101 Decisión de contratación…………………………………… Pág. 101 •
Verificación de datos y referencias en el proceso de selección……
Pág. 102
•
Examen médico en el proceso de selección…………………………
Pág. 102
•
Decisión de contratar…………………………………………………...
Pág. 102
Capítulo VII 7.1. Técnicas de selección del personal utilizadas en la empresa nacional……………………………………………………….
Pág. 105
•
La sicotecnia o psicometría……………………………………………… Pág. 105
•
Procedimientos tradicionales……………………………………………. Pág. 105
El procedimiento científico………………………………………. Pág. 106 Selección del personal según el Project Management Institute. Pág 108 Entradas al proceso de selección del personal……………….. Pág. 109 5
Plan de administración de personal Características del personal Técnicas y herramientas para el proceso de selección del personal. Pág. 109 a. Negociación…………………………………………………….. Pág. 109 b. Selección preliminar…………………………………………… Pág. 109 c. Procuramiento………………………………………………….. Pág. 110 Salidas del proceso de selección del personal………………………... Pág. 110 a. Asignación del personal del proyecto…………………………Pág. 110 b. Dirección del equipo del proyecto……………………………. Pág. 110 El proceso de la selección del personal…………………………………Pág. 110 •
La contratación…………………………………………………Pág. 110
Fases del proceso de selección…………………………….. Pág. 111 Análisis y descripción del puesto a cubrir….. Pág. 113 Elaboración del perfil profesiográfico………. Pág. 113
Características específicas………………….. Pág. 113
Conocimientos………………………………… Pág. 113
Aptitudes y rasgos de personalidad……….. Pág. 114
La preselección………………………………. Pág. 115
Razón de selección………………………….. Pág. 116
Realización de pruebas……………………… Pág. 116 Tipos de pruebas…………………………………………………………. Pág. 117 •
Pruebas psicotécnicas……………………………………… . Pág. 117 Test de inteligencia………………………………….. Pág. 117
o
o Test de aptitudes………………………………………Pág. 117 o Test de personalidad…………………………………. Pág. 118 •
Test proyectivos………………………………………………. Pág. 118 o Pruebas específicas………………………………….. Pág. 119 o Dinámicas de grupo………………………………….. Pág. 119
•
Pruebas profesionales……………………………………….. Pág. 120 o Los in-basket………………………………………….. Pág. 120 o Assessment center…………………………………… Pág. 120 o Pruebas grafológicas………………………………… Pág. 121 6
Aspectos importantes en el proceso de selección del personal…………Pág. 121 El aspecto ético en el proceso de selección……………………………… Pág. 121 Desafíos de la organización en el proceso de selección…………………Pág. 122 Verificación de datos y referencias………………………………………… Pág. 122 Resultados y retroalimentación……………………………………………. Pág. 123 Un modelo de selección……………………………………………………..Pág. 123 BIBLIOGRAFÍA Anexos
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INTRODUCION Vivimos en un mundo de cambio rápido y acelerado que tiene lugar en muchas áreas, incluyendo los aspectos político, científico, tecnológico y de comunicaciones, así como en las mismas organizaciones. También vivimos en un mundo en el que las organizaciones desempeñan un rol fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en organizaciones. Cada uno de nosotros está involucrado en un sinnúmero de diferentes organizaciones, ya sea trabajando en ellas o dependiendo de ellas indirectamente. Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnológico y de información. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptación para integrar el cambio tecnológico. Sobre todo si seleccionamos a personas para ocupar puestos que tienen que generar resultados de acuerdo a los fines y objetivos de la empresa u organización. Esto sin lugar a dudas hace que los profesionales en la selección de personal comience a desarrollar habilidades específicas para lograr que la persona que selecciona se adapte al puesto, y que este genere las situaciones esperadas y sobre todo los resultados que cada integrante debe desarrollar en la organización o empresa. Es por ello que damos un recuento de las acciones y estrategias para que la selección de personal se realice de la mejor manera y sobre todo dentro de los requerimientos establecidos dentro de la visión y misión que declara cada persona y empresa.
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COMPETENCIA CAPITULO I Competencia conceptual
Desarrollar conocimientos en el proceso
Competencia actitudinal
de selección de personal. Generar condiciones éticas
para
la
aplicación de un proceso de selección de Competencia procedimental
personal. Generar habilidades para la práctica de conocimientos en la aplicación de una selección.
9
CAPITULO I 1.1 Selección de RRHH. La Gestión de Recursos Humanos tiene importancia vital en la consecución de las metas de la organización. Una de sus tareas lo constituye proporcionar las capacidades humanas requeridas por la organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Elementos que pueden en gran medida garantizarse con el diseño de un sistema de selección de Recursos Humanos que nutra a la organización del material humano que necesita, brindando a la par, posibilidades de desarrollo y satisfacción personal al mismo. Un proceso de selección eficiente, que permita cubrir los puestos de trabajo de manera que la organización pueda ser operada de manera competente tanto en el presente, como en el futuro, puede ser la clave para el cumplimiento de la misión organizacional. Por la importancia que la selección de recursos humanos tiene en el desarrollo organizacional la presente investigación abarcará desde el punto de vista psicológico las cuestiones relacionadas con la selección de recursos humanos, para el puesto de trabajo cajero-vendedor en los puntos de venta y kioscos de una cadena de supermercados. Con el objetivo de realizar el análisis del puesto de trabajo cajero-vendedor en los puntos de venta y kioscos tomados en la muestra y crear el perfil de dicho puesto de trabajo basado en el análisis del mismo; y a partir de este perfil diseñar un sistema de selección de Recursos Humanos, que incluya el diseño de técnicas de reclutamiento efectivas y de un grupo de exámenes (entrevistas, pruebas psicológicas y reconocimiento médico) a aplicar a los solicitantes de las plazas para el puesto de cajero vendedor de los puntos de ventas y kioscos de la cadena de supermercados estudiada. Para
enfrentar
sus
actividades
las
organizaciones
se
dividen
en
departamentos, divisiones, sectores y sesiones; sin embargo, un examen minucioso muestra que no son estos los componentes reales de un sistema. Considerar la organización como un sistema implica preocuparse más por los
10
objetivos, por las misiones, por las tareas o actividades, y no simplemente por la división interna del trabajo. La concepción de la organización como sistema parte del reconocimiento de que todo sistema está compuesto por partes interconectadas de una forma compleja, en evolución permanente bajo la acción del universo exterior El enfoque de una organización desde el punto de vista sistémico lleva a identificar cinco recursos básicos (Chiavenatto, 1992): Recursos materiales de producción: conformado por los edificios, fábricas, maquinaria, equipos, materiales, instalaciones, materias primas, así como por el proceso productivo y la tecnología. Recursos financieros constituidos por el capital, la facturación, las inversiones. Préstamos, financiación y crédito. Así como también los aspectos contables y presupuéstales, tesorería y valoraciones bancarias. Recursos de mercadotecnia: nombrados, en ocasiones recursos comerciales, incluyen es su consideración más amplia las ventas, la promoción, propaganda, distribución, la asistencia técnica, las relaciones con el mercado y la investigación de mercadeo. Recursos administrativos que integran las distintas partes y elementos de la organización entre sí, así como la de integrar esta a su entorno, incluye todos los subsistemas de tomas de decisiones y de comando de la organización. Recursos Humanos (RH) que incluyen a todos los miembros de la organización, en todos sus niveles y subsistemas. Lo que diferencia a una organización que tiene éxito de otra que no lo tiene, es, ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad; todo lo demás se puede comprar aprender o copiar. El destino de la organización depende en gran parte de sus RH, si sus miembros son capaces, pueden enfrentarse con éxito a la competencia y aprovechar al máximo los recursos técnicos y materiales de que se dispone, lo cual es válido para cualquier tipo de organización, entonces esta podrá lograr sus objetivos. Presente en todos los subsistemas de la organización los RH, constituyen un elemento esencial dentro de ésta, el factor humano no ha sido considerado de la misma forma a lo largo del presente siglo, consecuentemente los teóricos y prácticos que de él se han ocupado no lo han valorado de igual modo.
11
Actualmente, cuando parece estar lejos la concepción del factor humano como factor de producción minimizando su costo, se intenta considerarlo como un recurso "motor" que permite incrementar la competitividad de la empresa, logrando sinergia entre lo económico y lo social. En fin como un "capital humano" en el cual se invierte cada día más. El desarrollo y evolución de los recursos humanos dentro de la organización ha sido abordado desde diversos enfoques. Aceptada su trascendencia, resulta de vital importancia la gestión de los RH, por tanto es esencial su estudio. La gestión de RH es la acción o efecto de administrar o dirigir los RH; es la encargada de lograr la visión a través de una gestión estratégica de los RH en su propia área. Dirigir es el proceso de influir sobre las personas para que estas se esfuercen en lograr las metas organizacionales. Administrar es una actividad esencial que asegura la coordinación de esfuerzos individuales para el logro de metas grupales (Koontz, 1990). Por tanto la gestión de los RH conforma un sistema de distintas actividades o subsistemas interdependientes estrechamente relacionados, aspecto que hace que cualquier alteración que ocurra en uno, provoque influencia sobre los demás, los que provocan nuevas influencias en otros y así sucesivamente. Es también un sistema abierto, ya que son influidos y dependen en gran medida del entorno, de ahí su carácter contingencial o situacional, o sea, dependen de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada por la organización de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa preponderante, de la concepción que existe en la organización sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo de la cantidad y calidad de los RH disponibles. Dentro de los subsistemas de gestión RH, se destacan las descritas por Chiavenatto (1992): Subsistemas de alimentación de RH: que incluye la investigación del mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección. Subsistema de aplicación de RH; que incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño movimiento del personal (tanto en el sentido vertical como el horizontal o diagonal.
Subsistema
de
mantenimiento
de
RH.
La
remuneración
(administración de salarios) planes de beneficios sociales, higiene y seguridad
12
en el trabajo, registros y controles del personal. Subsistema de desarrollo de RH; que incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo personal. Subsistema de control de RH; que incluye banco de datos, sistemas de información de RH y auditoria. En ocasiones las actividades de gestión de RH son agrupadas bajo el nombre genérico de integración, como una función más de la administración. Una integración apropiada facilita la tarea de dirección y de control (Koontz 1990). La función administrativa de integración se define, entonces, como la tarea de llenar puestos de una estructura organizacional para, luego de identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, hacer un inventario de ésta, reclutar, seleccionar, ubicar, promover, evaluar, recompensar y capacitar el personal. Resulta claro que la integración debe estar estrechamente relacionada con la organización, es decir, con la fijación de una estructura intencional de papeles y puestos (Estrada, González 1997). Debemos agregar que al hablar de integración es necesario tener en cuenta también diversos factores dinámicos entre los que podamos señalar las edades de las personas que ocupan los diferentes puestos, el aumento o reducción de las cantidades de puestos y la velocidad con que el personal abandona la empresa cuando se jubilan o por otras razones, así como los factores externos que influyen en ésta, tales como el nivel de educación las actividades prevalecientes en la sociedad (como la actitud ante el trabajo), las numerosas leyes y reglamentos que afectan de forma directa a la empresa, las condiciones económicas y la disponibilidad y demanda del personal. El subsistema de alimentación de RH es que posibilita la investigación y análisis del mercado de recursos humanos (determina las fuentes y técnicas de reclutamiento) facilita los criterios de selección y las pautas de calidad y el grado de descentralización de las decisiones sobre la selección de personal, así como también proporciona a los funcionarios la orientación para la perfecta integración de los candidatos a la organización y al grupo, entrenamiento y perfeccionamiento para el buen desempeño de sus funciones y
desarrollo
de
sus
carreras,
además
de
oportunidades
para
el
perfeccionamiento técnico, cultural, social, funcional y económico.
13
Reclutar el mejor potencial humano disponible en la localidad, seleccionar adecuadamente, teniendo en cuenta no solo el ajuste a la función inmediata, sino también, teniendo en cuenta especialmente el aprovechamiento humano en un proceso dentro de las diversas áreas de la organización y proporcionar los planes y mecanismo (centralizados y descentralizados) de integración de los nuevos participantes de la organización, son funciones primordiales del subsistema de alimentación de RH. La selección de candidatos es una tarea compleja y de su correcta realización depende la elección del candidato adecuado. Al abordar la conformación del proceso de selección existen múltiples criterios entre los autores que plantean que la dependencia de los procesos de reclutamiento y selección es de gran importancia, por cuanto la elección de la persona adecuada para un puesto concreto es garantía que las tareas a él encomendadas serán correctamente ejecutadas. El proceso se inicia cuando en algún lugar de la estructura organizativa se produce una solicitud para contratar a alguien que cubra un puesto vacante o un puesto de nueva creación, implica una serie de pasos específicos destinados a decidir sobre bases objetivas cuáles solicitantes tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro tanto personal como de la organización, a fin de realizar su contratación. El análisis de la demanda incluye el examen de las características del puesto a cubrir, el tipo de contratación a realizar (si es temporal, con remuneración, formación, etc.), la definición del puesto y las posibles opciones de contratación. Contempla los procesos de reclutamiento y selección, el reclutamiento comienza cuando se inicia la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo; la selección, cuando una persona solicita empleo y finaliza cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. (Werther y Davis, 1992) Puede concluirse que el proceso de selección de RH es un proceso técnico mediante el cual la organización busca, evalúa y escoge a las personas que necesitan. Comprende desde el reclutamiento hasta la contratación. Consiste en un conjunto de técnicas y pasos que nos permiten escoger entre los
14
candidatos reclutados aquellos más adecuados a los cargos existentes en la organización, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño personal. En esta investigación se toma como punto de partida para el diseño del sistema de selección de personal, el análisis del puesto de trabajo y la determinación de su perfil. El análisis está basado en la determinación de los requerimientos que la ejecución de la tarea laboral le exige al trabajador y en el estudio de las condiciones externas de trabajo. El perfil se crea a partir de los resultados obtenidos en el análisis y constituye la base para el diseño de la metodología a emplear en los pasos posteriores del Sistema de Selección de Recursos Humanos. El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización.
El
reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplen con los requisitos mínimos que cumplen con los requisitos mínimos que el cargo exige; en la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. 1. Selección para un puesto o nivel de organización. Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
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El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. Contratación En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor. La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización. 2. Objetivos y desafíos de la selección de personal. Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad 3. Selección de personal. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que
16
mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización. Búsqueda Interna Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes. Razón de Selección Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. 4. Entrevista de selección
• Preguntas Claves: La entrevista de selección consiste en una plática formal y con profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: 1.
¿Puede el candidato desempeñar el puesto?
2.
¿Cómo se compara con respecto a otras personas que
han solicitado el puesto? 17
Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
•
Tipos de Entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante.
• Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común. Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
• Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite
que
el
entrevistador
explore
las
respuestas
interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que
18
muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
• Entrevistas mixtas En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. Entrevista de solución de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.
Frecuentemente
se
trata
de
soluciones
interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría. Entrevista de provocación de tensión Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento. Concepto de Selección La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. La selección busca solucionar dos problemas fundamentales: a)adecuación del hombre al cargo b)eficiencia del hombre en el cargo La selección como proceso de comparación La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante
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del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan, con el fin de mantener la objetividad y la precisión. La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera especifica por la dependencia de selección de recursos humanos de la empresa que cuenta con psicólogos.
A través de la comparación, el
organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior. La selección como proceso de decisión Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante.
De este modo, la selección es
responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff. La selección de personal implica tres modelos de comportamiento: a) Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él.
En otras palabras, candidato presentado debe ser
admitido sin objeción alguna. b) Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
Las características de cada candidato se comparan con los
requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. c) Modelo de clasificación: Es el enfoque más amplio y situacional; en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ahí la denominación de clasificación.
20
COMPETENCIA CAPITULO II Competencia conceptual
Conocer los procesos de selección de
Competencia actitudinal
personal en un proceso de selección. Establecer condiciones actitudinales para la
Competencia procedimental
aplicación
selección. Fortalecer
de la
instrumentos aplicación
de
de las
herramientas procedimentales, para una selección de personal,
21
Capítulo II 2.1. El proceso de selección Las razones por las que una empresa debe iniciar un proceso de selección pueden ser diversas: cubrir un puesto de nueva creación, sustituir a un trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha quedado vacante, etc. El objetivo de la selección de personal es elegir y clasificar los candidatos más adecuados al puesto selección, desde que surge la necesidad de contratar a alguien hasta que esa persona se integra de modo efectivo en la empresa de este modo, podemos adecuar nuestra oferta personal y adaptarnos a los requisitos y demandas del puesto de trabajo que buscamos. Fases del proceso Un proceso de selección habitual consta de las siguientes fases: 1. Análisis de necesidades 2. Reclutamiento 3. Recepción de candidaturas 4. Preselección 5. Pruebas de selección 6. Entrevista de selección 7. Valoración y decisión 8. Contratación 9. Incorporación 10. Seguimiento 1. Análisis de necesidades Las razones por las que una empresa desea iniciar un proceso de selección pueden ser diversas: se pretende cubrir un puesto de nueva creación, sustituir a un trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha quedado vacante, etc. En cualquier caso, la empresa debe analizar cuáles son las características ó perfil del puesto de trabajo y cuál debe ser el perfil personal y profesional de la persona que deba desempeñarlo. Para ello puede ayudarse de un instrumento denominado APT ó análisis del puesto de trabajo. 22
El APT consiste en el estudio de las características relevantes del puesto para configurar su perfil y el de la persona que debe desempeñarlo, teniendo en cuenta las características de la empresa y el lugar del puesto de trabajo dentro del organigrama de la misma. Si el análisis de los puestos de trabajo se realiza en el conjunto de la empresa, la posterior inclusión, sustitución o revisión de alguno de los empleos podrá realizarse de modo más rápido y eficaz, adecuando los recursos humanos a las necesidades reales de cada momento. La información final obtenida se recoge en un documento
tipo
que
permite
la
clasificación
y
comparación de los distintos puestos de la empresa. Teniendo en cuenta el APT del puesto, la empresa, al abordar la selección va a utilizar una documentación estandarizada para determinar el procedimiento de reclutamiento y las pruebas concretas para la selección de los candidatos o candidatas. Así mismo, se elabora una ficha profesiográfica o profesiograma, en el que se recojan los aspectos personales más relevantes que se han de evaluar en los candidatos/as usando las diferentes pruebas e instrumentos que configuran el proceso de selección. No se valoran todos los aspectos para todos los puestos de trabajo, sino únicamente los relevantes para cada uno de ellos, estableciéndose así un perfil profesiográfico patrón que habrá de compararse con el de los distintos aspirantes al puesto. Este instrumento ayudará a determinar las pruebas psicológicas o de otro tipo que se hayan de emplear en la selección. 2. Reclutamiento No todas las necesidades de empleo son conocidas. Los medios por los que las empresas realizan sus ofertas de trabajo son diversos y no siempre son públicos. Se estima que los empleos ofrecidos a través de los cauces "formales" de libre acceso oscilan entre un 15% y un 20% del total de las ofertas de empleo. Es la fase de búsqueda de candidatos.
Si la selección va a realizarse de forma interna, se
comunicará a aquellos trabajadores que reúnan el perfil adecuado para dicho puesto de trabajo. Si por el contrario la empresa va a realizar una selección externa debe utilizar otros medios
23
Oferta de empleo Demanda de empleo
Los medios de reclutamiento que utilizan las empresas los podemos resumir en el siguiente gráfico:
En la medida de lo posible debemos intentar acceder a la empresa a través de los medios menos habituales. Aunque por supuesto, utilicemos también los métodos formales más conocidos. 3. Recepción de candidaturas
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Generalmente, la recepción en la empresa de currículos de aspirantes al puesto o puestos de trabajo se prolonga a lo largo de una semana o como máximo dos. Por ello es muy importante enviar lo antes posible nuestros datos a la empresa y no quedar, en caso contrario, descartados para la preselección de candidatos/as. En algunas ofertas de empleo se pide incluso el envío de la carta de presentación y del currículo a través de un fax, con lo que el proceso de selección se acelera. 4. Preselección En este momento del proceso se examinan los perfiles de los candidatos y se contrasta con la información elaborada acerca del perfil del puesto de trabajo en la fase de análisis de necesidades. A las personas preseleccionadas se les comunica, preferentemente por teléfono, el lugar, la fecha y la hora en la que se han de presentar para la realización de las pruebas psicotécnicas o de otro tipo. 5. Pruebas de selección Al concretar el perfil profesional y personal del puesto de trabajo que se desea cubrir se determinaron las áreas de exploración y las pruebas específicas que debían utilizarse en esta fase.
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La mejor manera de prepararse para superar las pruebas psicotécnicas es adquirir alguno de los libros de tests que venden en muchas librerías y ejercitarse en la realización de los mismos. Sobre todo los tests de inteligencia, razonamiento abstracto, aptitudes espaciales y numéricas... pueden prepararse de este modo. En cuanto a los tests de personalidad, lo mejor es no intentar manipularlos para dar una determinada imagen, ya que a través de las distintas escalas internas de los mismos se puede adivinar nuestro grado de sinceridad en las respuestas y la coherencia entre las mismas. 6. Entrevista de selección Dependiendo del proceso de selección que se vaya a realizar, puede que exista una entrevista de preselección y una segunda entrevista de selección, que sólo se realice una con posterioridad a las pruebas o que se produzcan sucesivas entrevistas con diferentes personas que tengan responsabilidades distintas dentro de la empresa. Fundamentalmente se pretende conocer al candidato o candidata y establecer su adecuación al puesto de trabajo, contrastando también la información obtenida por otros medios. 7. Valoración y decisión Con toda la información obtenida de los candidatos a lo largo del proceso de selección se obtiene un perfil profesional y otro personal que se compara con los predeterminados para el puesto, en lo que constituiría la valoración "objetiva" de los mismos. Al mismo tiempo, se tienen en cuenta aspectos más subjetivos, impresiones... Cuando se selecciona a alguien también se valora si esa persona va a encajar bien en la empresa. Con independencia de ser un buen profesional y una buena persona, no todos vamos a imbricarnos del mismo modo en una organización. La propia organización, el sistema de relaciones personales, el carácter de los compañeros de trabajo, etc. van a condicionar nuestra incorporación efectiva a la empresa. Todo ello va a conformar un juicio sobre la persona más apropiada para el puesto, tomándose una decisión final a este respecto.
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8. Contratación Se comunica la decisión a la persona seleccionada, que si acepta, es contratada para el puesto. También se suele comunicar al resto de candidatos finales la decisión, agradeciéndoles su participación en el proceso y deseándoles suerte en ocasiones posteriores. Generalmente, la empresa va a guardar la información sobre estas personas para contactar posteriormente con ellas en caso de ser necesario. 9. Incorporación Cuando una persona se incorpora por primera vez a una empresa o a un puesto de trabajo distinto dentro de la misma, ésta debería ser informada acerca de las actividades de la empresa, sus compañeros y compañeras de trabajo, sus funciones y/u objetivos... Algunas empresas realizan cursos de formación cuando incorporan nuevos recursos humanos. 10. Seguimiento Generalmente, se debe realizar un seguimiento del nuevo trabajador para auxiliarle en caso de necesidad, y permitirle ir conociendo progresivamente las tareas que conlleva su responsabilidad, así como el modo peculiar de funcionamiento de la organización. En todos los contratos se recoge un periodo de prueba de 1 ó 2 meses - según seamos titulado medio o superior -, durante el que la empresa puede rescindirlo de forma unilateral. Por ello, durante este tiempo es posible que se realice un seguimiento específico de las nuevas incorporaciones y que se evalúe el trabajo realizado y el grado de inserción en la empresa de la persona o personas incorporadas.
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COMPETENCIA CAPITULO III Competencia conceptual
Conocer
las
bases
teóricas
para
desarrollar acciones de análisis y mejora Competencia actitudinal
de puestos de trabajo. Consideración de
acciones
metodologiítas para establecer estudios Competencia procedimental
de puestos y su mejora en sus diseños. Proporcionar herramientas para la selección y análisis de puestos de trabajo.
28
Capítulo III 3.1. Análisis y Descripción de puestos de trabajo. Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las
estructuras anticuadas y
rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en los factores humanos su principal clave de éxito. Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos. Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento. 3.2. Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y
29
filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial. Los estudios preliminales en el Análisis y Descripción (ADPT) coinciden con la revolución
de Puestos de Trabajo
industrial en Europa y en Estados Unidos,
Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon
que el trabajo podría y
debía estudiarse de
manera sistemática y en relación con algun principio científico. La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. Con ella aparecieron métodos cientificos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control. Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de intéres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo constribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados, a la definición clara de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más. De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración cientifica que fue un
intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la
manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick Taylor. La administración cientifica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración. Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en
el diseño de las
tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940. Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el
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mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenian necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando asi algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras. En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento. 3.3. Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. Conceptos y Objetivos. Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la bibliografía consultada: •
Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos.
•
El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí (7,32). Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta 31
circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo. •
Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo
presente
en
la
interpretación
de
las
percepciones
individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta. •
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
•
El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto.
•
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada.
•
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo 32
es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo. •
Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido significativamente.
•
Como última de las reflexiones apuntadas debemos señalar que la figura del puesto de trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo desempeñados durante el historial profesional de los empleados.
•
Los términos “Análisis de puestos de trabajo”, “Descripción de puestos de trabajo” y “Especificaciones o requisitos del puesto de
trabajo” son
habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación conceptual. •
Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
•
Descripción
de puestos de trabajo: documento que recoge la información
obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. •
Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico.
33
3.4. Elementos del diseño de los puestos de trabajo
PUESTO
ANALISIS
DESCRIPCION
ESPECIFICACION
PROFESIOGRAMA
Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo: -
Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo.
-
Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
-
Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un
área
definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad
física o técnica. -
Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos que puede
desarrollar una persona en una organización. -
Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo
una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como "una unidad de organización que
34
conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros". -
Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes
organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo. Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del análisis e interpretación de las definiciones encontradas en la literatura consultada. PERETTI (1987), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del mismo. PEÑA BAZTAN (1990) lo define como "la fijación del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, de esta actividad, es preciso aplicar a su realización el máximo interés y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan señalado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idénticos criterios de observación y análisis." Según LOUART(1994) puesto de trabajo no es mas que: "punto de encuentro entre una posición, que es a la vez geográfica, jerárquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formación y remuneración. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse". Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo, señalaremos que NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso; es decir, inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs.
35
3.5. Proceso que ocurre en los puestos de trabajo
Actividades Desarrolladas en el puesto
INPUTS HUMANOS MATERIALES Y AMBIENTALES
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización; además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.). De acuerdo a lo anteriormente comentado, el Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Los autores consultados lo definen como:
36
DESSLER (1994) define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo". CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995) señalan que es el "proceso por el cual la dirección investiga sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organización. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo en cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto". Similar resulta la definición ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993): "proceso de determinar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve". El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización. En la descripción se detallan: •
"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto.
•
"Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea.
•
"Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito.
37
3.6.
Profesiograma De Cargos.
A partir del Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto. El Profesiograma, cuyos componentes esenciales se expresan en el grafico siguiente es el resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo.
ANALISIS DESCRIPTIVO DEL PUESTO DE TRABAJO
Análisis, diseño y descripciones de puestos de trabajo
Requisitos y Responsabilida des ¿Que hace?
Contenido del puesto
¿Cómo lo hace?
Condiciones de trabajo ¿Por qué lo hace?
PROFESIOGRAMA
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Componentes esenciales del ADPT. El Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes: 1. La identificación del puesto: Denominación exacta, lugar de trabajo, número de personas que ejercen el mismo cargo. 2. El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. 3. Las responsabilidades del puesto. 4. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animación, contactos, influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión. 5. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo, naturaleza del esfuerzo físico, riesgos posibles, así como las exigencias mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración, reflexión, coordinación, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido. 6. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto, incluye: •
Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico.
•
Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto.
•
Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de
estudios
ya
descrito,
este
en
condiciones
de
ejercer
satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de 39
jubilación, primas, beneficios, posibilidades de promoción, cambios, desarrollo de carreras. •
En el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: o Nombre del cargo u ocupación o Dirección de trabajo. o Objetivos o Responsabilidades o Relaciones con otros puestos o Calificación técnica o Nivel de escolaridad requerido o Habilidades y conocimientos requeridos o Cualidades Físicas o Sexo o Características personológicas necesarias.
Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento estático en el tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. La tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades, habría que garantizar que los profesiogramas, perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan consecuente con esa tendencia, de manera que no signifique encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en vertiente horizontal como vertical”. Para la confección
de los profesiogramas de cargos es necesario durante
el
proceso de investigación brindar la mayor información posible familiarizando al personal implicado con las concepciones modernas de GRH, a fin de obtener la máxima colaboración de todos, fomentar el diálogo y la comunicación, para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados. En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto, no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente. •
Se recomienda:
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•
Sólo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas.
•
La descripción debe ser sencilla.
•
Palabras ambiguas como: “tal vez”, “puede”, “ocasionalmente”, “pocas veces”, siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse.
•
Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y transparencia.
•
Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario, con corrección y fluidez sintáctica.
•
Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato, evitando duplicaciones y redundancias innecesarias.
•
Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo, debe mencionarse la denominación formal del mismo.
Teniendo en cuenta los estudios
realizados es recomendable establecer un
procedimiento para el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo y a partir de este elaborar el modelo de profesiograma de cargos, que permita recoger toda la información necesaria acerca de las características y requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo. El procedimiento de Análisis y Descripción de puestos de trabajo utilizado debe brindarle información detallada y abarcadora a la Organización de todos los puestos de trabajo, para su estudio y al grupo de experto que una vez procesada dicha información decidirán los aspectos claves que debe estar en el profesiograma de cargos, teniendo en cuenta la repercusión e importancia de estos en el desenvolvimiento del ocupante del puesto. Esto nos permitirá que cuando se necesite consultar el profesiograma para un proceso de selección, un análisis de las necesidades y/o la evaluación del desempeño, se concentrará la atención en aquellos datos que realmente interesan.
41
COMPETENCIA CAPITULO IV Competencia conceptual
Fortalecer conocimientos para establecer competencias
laborales
para
la
Competencia actitudinal
transformación de la productividad. Establecer acciones de funcionalidad en
Competencia procedimental
la selección de personal. Considerar herramientas funcionales en la selección de personal.
42
Capítulo IV 4.1. Como se relacionan competencias laborales y la competitividad con la selección de recursos humanos El movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se ha relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos, se registran actualmente a nivel global. En particular se asocia las competencias con la estrategia para generar ventajas competitivas, la estrategia de productividad y la gestión de recursos humanos. Para este autor es indudable que el surgimiento del enfoque de competencia esta relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la década de los ochentas. La mayor exposición a la competencia mundial y la presión por el mejoramiento de la calidad y la reducción de costos fueron estrategias que rápidamente se difundieron desde el Japón hacia el occidente. Rápidamente las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado generando ventajas competitivas; para Mertens el problema puede sintetizarse en la siguiente interrogante: ¿como pueden diferenciarse las empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión rápida y masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones tecnológicas? Se
ha
documentado
como
las
estrategias
empresariales
hacia
la
competitividad terminaron generando elementos de diferenciación a partir de su estructura organizacional y de la incorporación de elementos que antes solo hacían parte de su entorno. Terminaron así construyendo redes de colaboración entre la función productiva y otros agentes clave como los proveedores, consultores, contratistas, clientes, trabajadores, etc. Se crearon verdaderas estructuras virtuales en las que, lo importante no eran los activos físicos y financieros sino otros intangibles muy valiosos como el conocimiento, la formación, la capacidad de innovación, el manejo del mercado, los sistemas de motivación, etc. Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es el factor humano. La contribución que efectúan las personas y colaboradores de la organización a favor de los objetivos de la empresa. Así, se concluye que el
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surgimiento del enfoque de competencia laboral esta relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos. 4.2. Que dimensiones se distinguen en las competencias laborales Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones practicas del concepto de competencia. Se trata de la Identificación de competencias, la Normalización de competencias, la Formación basada en competencias y la Certificaci6n de competencias. Muchas de las preguntas que componen este texto se referirán a cada una de las dimensiones. Sin embargo, se adelantan algunas precisiones conceptuales sobre cada una. •
Identificación de competencias: Es el método o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad,
satisfactoriamente.
Las
competencias
se
identifican
usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la participaci6n de los trabajadores durante los talleres de análisis. La cobertura de la identificación puede i r desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio y mucho más conveniente de área ocupacional o ámbito de trabajo. Se dispone de diferentes y variadas metodologías para identificar las competencias. Entre las mas utilizadas se encuentran el análisis funcional, el método "desarrollo de un currículo" (DACUM, por sus siglas en ingles) así como sus variantes SCID y AMOD y las metodologías caracterizadas por centrarse en la identificaci6n de competencias claves, de corte conductista. •
Normalización
de
competencias:
Una
vez
identificadas
las
competencias, su descripci6n puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una figura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita 44
con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente valido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores.
Este
procedimiento
creado
y
formalizado
institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, País) •
Formación basada en competencias: Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboraci6n de currículos de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencias con referentes claros en normas existentes tiene mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial. Es necesario, no solamente que los programas de formación se orienten a generar competencias mediante la base de las normas, sino también, que las estrategias pedagógicas sean mucho más flexibles a las tradicionalmente utilizadas. De este modo, la formación por competencias enfrenta también el reto de permitir una mayor facilidad de ingreso-reingreso haciendo realidad el ideal de la formación continua. De igual forma, es necesario que permita una mayor injerencia del participante en su proceso formativo decidiendo lo que mas necesita de la formación, el ritmo y los materiales didácticos que utilizara en su formación, así como los contenidos que requiere. Algunas de las competencias clave, en que mas se insiste hoy desde la óptica de la gestión de recursos humanos; no se generan en el conocimiento transmitido en los materiales educativos sino en las formas y retos que el proceso de aprendizaje pueda fomentar. Paradójicamente muchas veces se insiste en la generación de actitudes enfocadas hacia la iniciativa, la resolución de problemas, el pensamiento abstracto, la interpretaci6n y la anticipación; en medio de ambientes educativos en los que la unidad básica es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se someten a la misma cantidad y calidad de medios en un papel totalmente pasivo.
45
•
Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada.
La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado, en un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar desmido. Esto otorga mucha mas transparencia a los sistemas normalizados de certificación ya que permite a los trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los empresarios saber que competencias están requiriendo en su empresa y; a las entidades capacitadoras, que orientación dar a su currículo. El certificado es una garantía de calidad sobre lo que el trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello. •
Ventajas que obtiene un trabajador de la Formación Basada en Competencia.
Las ventajas derivadas de la transparencia del mercado son totalmente aprovechables
por
los
trabajadores
competencias.
Se
espera
que
un
formados proceso
y
certificados
formativo
por
desarrolle
competencias de base amplia, comúnmente llamadas competencias genéricas. Así, se ha venido comprobando que en el ejercicio de diferentes actividades laborales se ponen en juego competencias comunes que no son exclusivas de un puesto de trabajo y si pueden apropiarse para el ejercicio de diferentes empleos. La formación con esta orientación hace que las habilidades del trabajador se puedan aprovechar en una mayor gama de opciones de empleo. En este sentido la formación y certificación de competencias apoyan la empleabilidad. La certificación de competencias laborales entraña una ventaja para el trabajador al reconocerle competencias adquiridas aun durante su experiencia y no limitar la descripción de sus capacidades laborales a lo que haya sido su vida académica. Los modelos mas desarrollados del enfoque de competencias apuntan a darle a la certificación el mismo valor 46
de los títulos educativos, destruyendo el concepto de educación de primera y educación de segunda categorías. Por otro lado, en lo organizacional, un trabajador que sepa lo que se espera de el, es mas eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el gran marco y en las funciones de la organización. Los planes de capacitación en los que participan estarán muchos más dirigidos al mejoramiento de su desempeño y las evaluaciones que se hagan tendrán mas sentido en cuanto a su aporte a los objetivos de la organización. Los mecanismos de incentivo se pueden ligar mucho más fácilmente al logro de niveles de competencia y serán claros para el trabajador y la empresa. Las posibilidades de movilidad laboral pueden ser juzgadas con más ponderación cuando se conocen las competencias requeridas en otras áreas de la empresa. Aun algunas de las competencias del área de desempeño actual son totalmente transferibles a nuevos empleos, si estas se reconocen y certifican; aceleran las decisiones de promoción y motivan a quienes lo desean, a realizar acciones de capacitación que les permitan estar elegibles para esas nuevas posiciones. •
Ventajas que obtiene una empresa de la formación basada en competencias. Las empresas han empezado a reconocer que su principal fuente de diferenciación y competitividad es su gente. Se recogen cada día más experiencias de organizaciones empresariales que orientan sus esfuerzos competitivos a fortalecer su activo humano. Generar ambientes propicios a la innovación y al aprendizaje continuo son estrategias que se soportan en claros procesos de capacitación para el desarrollo de competencias laborales. El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la selección de personal, el cual puede apoyarse ya no sobre diplomas sino sobre capacidades demostradas. Las nuevas líneas en materia de vinculación de personal efectivo se escriben sobre el cumplimiento de
47
perfiles basados en competencia. La simplificación en las atiborradas y muchas veces inoperantes descripciones de puestos se facilita enormemente con conceptos como el de los niveles de desempeño y las áreas de competencia antes que por la tradicional y desgastada forma de bautizar puestos y crear diferenciaciones innecesarias entre colaboradores que interactúan a niveles similares y con altos grados de interdependencia. La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y provisión mediante mecanismos de evaluación de las competencias disponibles que faciliten la identificación de aquellas competencias a desarrollar y por tanto de las acciones de formación requeridas. Muchos programas de capacitación empresarial caen en la fácil e ineficaz formula del recetario que, por repetitivo, solo logra dar cuenta de recursos en tiempo y dinero pero no significan mayor avance a los ojos de los trabajadores. Finalmente, aunque no existen aun evidencias abundantes, algunas empresas en los países con sistemas de competencia laboral (como Inglaterra) han logrado conectar sus políticas de remuneración e incentivo con modelos de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral. 4.3. IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS •
El análisis ocupacional La identificación de los contenidos de las ocupaciones se derivo de los intentos por lograr clasificaciones de los trabajos a fin de establecer
diferentes
niveles
de
remuneración.
Los
primeros
antecedentes en la identificación de contenidos del trabajo derivaron en las categorías de clasificaciones de trabajadores para efectos de negociación colectiva. En esos años de comienzos del siglo XX, las diferenciaciones mas descriptivas no pasaban de referirse a categorías como "trabajador", "empleado", "capataz", "supervisor", "gerente"; reflejando así, el estado de la organización del trabajo. Posteriormente las descripciones aparecieron muy ligadas a la lógica de los puestos de 48
trabajo descritos; apegadas a la descripción exhaustiva pero también incluyendo un alto ingrediente jerárquico; diferenciando el trabajo de planta, del trabajo de oficina y el trabajo de hacer, del trabajo de pensar. Con
el
tiempo
las
clasificaciones
fueron
adquiriendo
complejidad; su creciente importancia en la negociación salarial ocasiono la intervención del estado para su definición. Cada vez mas, nuevas ramas de producción fueron objeto de clasificación y la mayor cantidad
de
definiciones
disponibles
desemboco
en
el
perfeccionamiento de técnicas de análisis de puestos de trabajo. Se diseñaron y establecieron un conjunto de métodos para ponderar diferentes factores de incidencia que pretendían establecer la complejidad y profundidad de un puesto de trabajo de modo que se pudieran
especificar
las
características
educativas,
habilidades,
destrezas y aun, condiciones físicas de los candidatos. También, las técnicas de análisis de puestos se utilizaron para diseñar escalas salariales basadas en aspectos como la responsabilidad, esfuerzo físico, esfuerzo mental, ambiente de trabajo, etc. Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de organización del trabajo; así como las nuevas exigencias en el desempeño
competente
de
los
trabajadores
han
delatado
la
obsolescencia de los métodos "científicos" de análisis de puestos. La alta especificación de tales análisis rifle con la flexibilidad requerida en el desempeño eficiente. La fragmentación de actividades propia del análisis de puestos no va con la polivalencia y mayor participación exigida. La tradicional diferenciación entre quien hace y quien decide se diluye en las nuevas formas de organización de equipos de trabajo autónomos y en la disminución de los niveles medios, típica de las estrategias de aplanamiento organizacional. Se han perfeccionado actualmente varias metodologías para el análisis
ocupacional
que
pretenden
identificar
contenidos
ocupacionales y facilitar la descripción de las competencias requeridas para el desempeño en una ocupación. A partir de tal descripción se
49
siguen sustentando muchas de las actividades de gestión de recursos humanos
(selección,
promoción,
remuneración,
capacitación,
certificación, evaluación). A continuación se citan algunas definiciones de análisis ocupacional de Cinterfor/OIT, el INEM de España, la Secretaria de Trabajo y Previsión Social de México, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA y el American Collage Testan (ACT): Cinterfor/OIT: Proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y ambientales de la ocupación. Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten distinguirla de todas las demás. La OIT en su glosario de términos define el análisis ocupacional como la "acción que consiste en identificar, por la observación y el estudio, las actividades y factores técnicos que constituyen una ocupación. Este proceso comprende la descripción de las tareas que hay que cumplir, así como los conocimientos y calificaciones requeridos para desempeñarse con eficacia y éxito en una ocupación determinada". El Instituto Nacional de Empleo de España (INEM): El proceso de análisis ocupacional se centra en la revisión de diferentes fuentes (clasificación
de
ocupaciones,
información
económica
sectorial,
estudios de necesidades de formación) y se desarrolla en dos grandes fases: la primera es el establecimiento de la estructura ocupacional de la familia profesional y la segunda es la determinación de perfiles profesionales de las ocupaciones. Utiliza el método de análisis funcional y lo considera un instrumento superador del análisis de tareas. Considera a la ocupación una agrupación de actividades
50
profesionales pertenecientes a diferentes puestos de trabajo con características comunes, cuyas tareas se realizan con normas, técnicas y medios semejantes, y responden a un mismo nivel de cualificación. El perfil profesional, resultante en la segunda fase, es la descripción de competencias y capacidades requeridas para el desempeño de una ocupación, así como sus condiciones de desarrollo profesional. Este compuesto por la declaración de la competencia general,
la
descripción
de
las
unidades
de
competencia;
la
identificación de las realizaciones profesionales, la descripción y agrupamiento de las tareas y la especificación de los criterios de ejecución. La Secretaria del Trabajo y Previsión Social de México define el análisis ocupacional con una "metodología enfocada a la obtención, ordenación y valoración de datos relativos a los puestos de trabajo, los factores técnicos y ambientales característicos en su desarrollo y las habilidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadores para su mejor desempeño. Por ello, se recaba la información en los centros de trabajo, se clasifican en ocupaciones los puestos relacionados entre si y se integran, una vez clasificados, en un catalogo. El SENA define un concepto de "estudio ocupacional" como: "la recopilación sistemática, procesamiento y valoración de la información referente al contexto empresarial, económico, laboral, tecnológico y educativo de un sector ocupacional, a las funciones que desarrollan las empresas de ese sector para lograr su propósito, a las estructuras ocupacionales y a las competencias laborales asociadas a cada área ocupacional". El proceso que esta adelantando esta institución en el ámbito de la formación basada en competencia laboral facilita la definición del estudio ocupacional asociado no solo a la identificación de las características del sector ocupacional, sino también, a la identificación
51
de las funciones productivas y elaboración de normas de competencia laboral y titulaciones requeridas por el sector. Para el American Collage Testan (ACT) es la "recolección sistemática y analítica de la información sobre las acciones que realizan los empleados en el desempeño de las tareas relacionadas con su empleo". Esta organización desarrollo una metodología de análisis ocupacional en 1993 para identificar las competencias y destrezas comunes a través de todas las ocupaciones dentro de un entorno de trabajo. Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se pide a grupos de trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en términos de la importancia que tienen para su ocupación y la frecuencia con
que
los
practican.
Ya
clasificados
y
ponderados;
los
comportamientos dan una idea del tipo de competencia que debe fortalecerse en los trabajadores para mejorar transversalmente su empleabilidad. De este modo, los programas educativos y de formación pueden enfocar el desarrollo de las competencias transferibles logrando mayores efectos en la empleabilidad de los trabajadores. •
El análisis funcional. Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias
laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios. El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre. Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la 52
función
analizada.
Su
valor
como
herramienta
parte
de
su
representatividad. En su elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios. La redacción del propósito principal, propósito clave, o función clave de la empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura:
VERB0
OBJETO
CONDICION
Se puede consultar también algunas de las definiciones de: - CONOCER: Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia. El análisis de las funciones tiene la cualidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer -por su pertinencia- el valor agregado de las funciones. L. Mertens: El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales como su fundamento metodológico técnico. En esa teoría, al análisis funcional no se refiere al "sistema" en si, en el sentido de una masa, o un estado, que hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino que es para analizar y comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, la diferencia entre ambos. Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no solo en su relación con el entorno de la empresa, sino que el también constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra. El análisis funcional, parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este
53
caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse así, o bien de otra manera. La relaci6n entre un problema y el resultado deseado y la soluci6n del mismo, no se comprende entonces por si misma; sirve también de guía para indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales. El método funcional es un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras. El análisis funcional es un proceso mediante el cual se establece el propósito clave del área en análisis y se continúa desagregando sucesivamente en las funciones que se deben efectuar para permitir que la funci6n principal se alcance. Una vez identificado el propósito clave la desagregaci6n se hace contestando la pregunta Que hay que hacer para que esto se logre Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la funci6n a realizar, que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre entre el cuarto y quinto nivel de desagregaci6n en el árbol o mapa funcional. El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos. •
Proceso para realizar el análisis funcional. El CONOCER, de México, plantea que la base del análisis funcional
es la identificación, mediante el desglose o desagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa o un conjunto representativo de ellas, según el nivel en el
54
cual se este desarrollando dicho análisis. Referencias similares se encuentran en algunos textos que describen el sistema ingles. El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definición del propósito clave de la organización y concluye cuando se
encuentre
en
funciones
productivas
simples
-elementos
de
competencia- que pueden ser desarrolladas por un trabajador. Algunos ejemplos de propósito clave en el análisis funcional: - "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes" - "Buscar, procesar y vender cama roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes" - "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislación vigentes" - "Operar servicios bancarios que satisfagan las necesidades financieras y similares de los clientes de manera continua" - "Operar servicios de educación técnica y capacitación, basados en normas de competencia" El
análisis
funcional
debe
identificar
funciones
delimitadas
(discretas) separándolas del contexto laboral específico. Se trata de incluir funciones cuyo inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más Bien de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y evita que queden reducidas a un puesto específico. Normalmente, las sub. acciones que aparecen en el cuarto nivel de desagregación ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obtener; al llegar a este punto -lo cual puede ocurrir también en el quinto nivel de desglose- se esta hablando ya de "realizaciones" o "elementos de competencia".
55
De este modo las subsunciones que se hayan identificado en ese nivel pueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior será la unidad de competencia. Tal especificación puede notarse mejor en el ejemplo de mapa funcional que se incluye. Un claro ejemplo de la transferibilidad de las funciones a diferentes contextos se obtiene en la función: "Transportar materiales, personas o valores"; tal función puede describir el trabajo de un conductor de camión, autobús, coche blindado o taxi. De igual forma la función "atender clientes y resolver sus dudas" describe el trabajo que puede darse en el contexto de la recepción de un hotel, una tienda de departamentos o la recepción de una oficina de negocios. Por supuesto la función debe especificarse en cuanto a su campo de aplicación; pero las competencias que se ponen en juego para este caso son perfectamente transferibles a diferentes contextos. El proceso de desagregación (desglose) de las funciones se hace siguiendo la lógica de causa-efecto. Al realizar el desglose se debe verificar lo que debe hacerse para alcanzar el resultado descrito en la función que está siendo desagregada. De este modo la desagregación de una función en el siguiente nivel, esta representando lo que se debe lograr para que dicha función se lleve a cabo. La pregunta clave en el desglose es: ¿Que hay que hacer para que esto se logre? El mapa funcional no es una representación de procesos. No intenta describir gráficamente el proceso sino las funciones productivas necesarias para alcanzar el propósito clave. Al elaborarlo debe cuidarse de incluir descripciones de operaciones o tareas. Es el caso de la función de "trabajar en condiciones de seguridad" la cual no debe describirse en términos de "colocarse el casco" o cualquier otro elemento de protección. Debe cuidarse a lo largo de la elaboración del mapa funcional, no perder de vista la relación entre las funciones y el propósito clave. Por ello es recomendable revisar cada tanto que se conserve este principio de coherencia en el análisis. Esta revisión debe dar cuenta de aquellas
56
funciones que puedan aparecer repetidas en diferentes ramas del árbol. La lógica de elaboración del mapa funcional no acepta que se presenten tales repeticiones, en tal caso debe revisarse y rehacerse. •
Mapa funcional. El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación gráfica de
los resultados del análisis funcional. Su forma en "árbol" (dispuesto horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración en la que,
una
vez
desmido
el
propósito
clave,
este
se
desagrega
sucesivamente en las funciones constitutivas. De hecho las ramas del árbol son "causas" ligadas gráficamente hacia la izquierda (o hacia abajo según se halla dibujado) con sus respectivas "consecuencias”. Si se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se estaría respondiendo él ", ¿Cómo?" una función principal se lleva a cabo mediante la realización de las funciones básicas que la integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se estaría respondiendo el ¿Para que?" de cada función el cual se encuentra en la función del nivel inmediatamente siguiente. •
El análisis funcional en la formación por competencias. El análisis funcional se convierte en la base para la elaboración, no
solo de las normas de competencia sino también de los programas de formación. El método del análisis funcional es el cimiento para la elaboración de normas de competencia laboral. Como tal, esta en la raíz de la descripción de las áreas ocupacionales objeto de normalización. La integración de una norma de competencia en sus diferentes componentes: las unidades de competencia, los elementos, las evidencias de desempeño, los criterios de desempeño, el campo de aplicación, las evidencias de conocimiento y las guías para la evaluación; es, a su tiempo, la base para la elaboración de los currículos de formación basados en competencia.
57
Un aspecto crucial en la formación basada en competencias es la correspondencia necesaria entre las competencias requeridas en las diferentes ocupaciones y los contenidos de los programas formativos. Por esta razón el proceso de verter las competencias identificadas en los currículos de formación es crucial para mantener la pertinencia de los programas formativos. Algunas
experiencias
en
la
elaboración
de
currículos
por
competencias han logrado describir el proceso mediante el cual se puede obtener una Buena elaboración curricular a partir de las competencias identificadas. En particular, se puede hacer referencia a la metodología utilizada por el CONALEP de México denominada: "Método para la elaboración de cursos de capacitación basados en competencia laboral" En general, la relación entre análisis funcional y formación por competencias está fundamentada en el sustento que dicha metodología presta para la elaboración de los programas formativos. •
La función principal o propósito clave. La función principal, o propósito clave, es la base a partir de la cual
se desarrolla el mapa funcional. Es el vértice del que se desprenden sucesivamente las funciones productivas con la lógica "¿que hay que hacer para que esto se logre?". El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector, según sea el nivel en el cual se este llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lo mas concreta posible, deben evitarse los asomos típicos de las declaraciones de misi6n utilizadas
en
trabajos
relacionados
con
definiciones
de
política
empresarial. Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condici6n acerca de la calidad o de la intenci6n de atender el mercado o los clientes.
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El propósito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se centra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajo análisis. Algunos ejemplos de propósito clave en el análisis funcional: - "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes" - "Buscar, procesar y vender cama roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes" - "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislación vigentes" - "Crear, suministrar y divulgar, producciones electrónicas de radio, cine y tv. Para el publico general y especifico" - "Producir y procesar lana para el mercado nacional y mundial" - "Operar servicios de educación técnica y capacitación basados en normas de competencia" •
Unidad de competencia. El proceso de análisis funcional se realiza, como se anoto antes,
desagregando las funciones identificadas a partir del propósito principal bajo la lógica problema-solución, en el que cada una de las funciones desagregadas se constituyen en "soluciones" para resolver el "problema" planteado en la función precedente. La unidad de competencia es una agrupación de funciones productivas identificadas en el análisis funcional al nivel mínimo, en el que dicha función ya puede ser realizada por una persona. Es en este nivel mínimo cuando se conocen como "elementos de competencia", en el sistema del Reims) Unido, o "realizaciones profesionales" en el sistema español. La unidad de competencia esta conformada por un conjunto de elementos de competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no solo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo. 59
•
Calificación laboral. Las unidades de competencia constituyen módulos con un claro
significado y valor en el trabajo. La agrupación de diferentes unidades en grupos con una clara configuración ocupacional del sector analizado y con un nivel de competencia definido, va configurando las calificaciones laborales. Las calificaciones no son nombres de puestos de trabajo. Son conjuntos de competencias que pueden servir como referente para el desempeño de los puestos de trabajo en la organización y también para la conformación de programas de formación. Cada puesto de trabajo tenis claramente especificadas las unidades de competencia que deben ser certificadas para su ejercicio competente. Una calificación laboral puede tener unidades aplicables a mas de un puesto de trabajo, así se empieza a facilitar la movilidad laboral. Las calificaciones laborales son un conjunto de unidades de competencia integradas en el ámbito de una función productiva. Existe, en términos generales, una cierta similitud entre el concepto de calificación y el de profesión en cuanto esta contiene una gama amplia de posibilidades de desempeño en diferentes puestos. Resumiendo, una calificación laboral, en un nivel de desempeño especificado; está constituida por varias unidades de competencia. Las unidades
de
competencia
están
conformadas
por
elementos
de
competencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeño, rango de aplicación, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeño. El concepto de calificación, utilizado entre otros países, como el sistema mexicano, puede asemejarse al de titulación, empleado en el sistema del Reino Unido y recogido por el SENA bajo la siguiente definición: "Las titulaciones son grupos de normas de competencia que, en conjunto, establecen los niveles estándar de desempeño laboral para áreas ocupacionales especificas". Para el SENA toda titulación agrupa competencias de áreas ocupacionales que representa desempeños significativos dentro de un 60
área ocupacional y por supuesto, no es el nombre de un cargo o puesto de trabajo; cabe la posibilidad de que se identifiquen varias titulaciones dentro de una misma área. La guía del SENA ilustra varios ejemplos de titulaciones: - "Capacitación y desarrollo de personal" - "Producción de materiales impresos" - "Fabricación de productos metalmecánicos" - "Operación de plantas de agua potable" Nótese la alta afinidad de los nombres de las titulaciones con procesos típicos de los análisis funcionales y su alejamiento de los tradicionales nombres de puestos de trabajo. 4.4.
Elemento de competencia. La desagregación de funciones realizada a lo largo del proceso de análisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Al analizar el ultimo nivel, se encontrara que comprende competencias, funciones que a ese nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces de realizarlas (o sea competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia. Elemento de competencia es la descripción de una realización que debe ser lograda por una persona en al ámbito de su ocupación. Por tanto, se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y, es entonces, una función realizada por un individuo. Los elementos de competencia se redactan como una oración, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo preferiblemente; a continuación describir el objeto y; finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condición que debe tener la acción sobre el objeto. El elemento de competencia debe completarse acompañándolo de los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias de
61
Conocimiento y el rango de aplicación. •
Definiciones complementarias a los elementos de competencia: Campo de aplicación. Es la descripción de las circunstancias, ambiente, materiales, maquinas e instrumentos en relación con los cuales se desarrolla el desempeño descrito en el elemento de competencia. Evidencias de desempeño. Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que ver con la técnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican mediante la observación. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las consecuencias del desempeño. Evidencias de conocimiento. Incluyen el conocimiento y comprensión necesarios para lograr el desempeño competente. Puede referirse a los conocimientos teóricos y de principios de base científica que el trabajador debe dominar, así como a sus habilidades cognitivas en relación con el elemento de competencia al que pertenecen. Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda anteponerse la frase: "el trabajador será capaz de…" Ejemplos de elementos de competencia: •
Determinar técnicas, materiales y recursos que satisfagan
el aprendizaje a lograr •
Operar sistemas de control para mantener la fluidez del
proceso y mantener el producto según especificaciones •
Mantener el orden, seguridad e higiene, según normas
vigentes Los elementos de competencia son la base para la normalización. Se pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia.
62
•
Criterio de desempeño. Una vez definidos los elementos de competencia estos deben precisarse en términos de: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicación; y los conocimientos requeridos. Al definir los criterios de desempeño se alude al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia. Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales de la competencia. Deben por tanto, expresar las características de los resultados, altamente relacionadas y significativas con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es o aun no, competente; de este modo sustentan la elaboración del material de evaluación. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. Se redactan manteniendo la forma de referirse a un resultado y un enunciado evaluativo sobre ese resultado. Ejemplo de criterios de desempeño: •
El almacenamiento de materiales se realiza según los
requisitos de seguridad, en los lugares asignados. •
Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdo
con su especificación. •
Los equipos de producción son operados y controlados de
acuerdo con las especificaciones.
63
•
El DACUM. El DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de formación. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de Educación y Formación para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos. Se revisaran a continuación los conceptos del INATEC (2) de Nicaragua y de la Universidad de Ohio. El Instituto Nacional Tecnológico (INATEC) de Nicaragua, con la asesora de la Organización Internacional del Trabajo OIT, ha trabajado recientemente la elaboración de sus programas de formación a partir del DACUM. Se define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos los cuales son conformados por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis. Para hacer un taller utilizando el DACUM se conforman grupos de entre 5 y 12 personas; quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer en el puesto de trabajo de manera clara y precisa. El resultado del DACUM se suele expresar en la Ramada "carta DACUM" o "mapa DACUM" en la cual se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y subcompetencias que lo conforman. En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de competencia con el que se aborda el análisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para este, una competencia es la descripción de grandes tareas, y es a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas sub-competencias. La totalidad de las competencias, son la descripción total de las tareas de un puesto de trabajo. Entretanto, en el análisis funcional no se describen las tareas; se identifican los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propósito clave. Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente competencias descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir unidades y elementos de competencia en el sistema ingles o mexicano, no se aplican explícitamente en el DACUM. 64
Ejemplo típico del enunciado de una carta DACUM: o
Competencia A: Preparar los platos de comidas
o
Sub.-competencia Al: Comprar los alimentos
o
Sub.-competencia A2: Lavar los alimentos
o
Sub.-competencia A3: Cortar los alimentos
o
Sub.-competencia A4: Cocinar los alimentos - : Etc. La carta DACUM, también incluye los conocimientos necesarios, comportamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcionalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo. Para la Universidad de Ohio el DACUM es un método utilizado ampliamente,
único,
innovativo,
y
efectivo
para
realizar
análisis
ocupacional y del trabajo. Se desarrolla a partir de un grupo de trabajo que, en un periodo usualmente de dos días, produce una detallada matriz con las tareas y deberes desarrollados por los trabajadores en un puesto de trabajo. El DACUM se basa en tres premisas: 1.
Los trabajadores expertos pueden describir y definir
su trabajo u ocupación que cualquier otro. 2.
Una forma efectiva de describir un trabajo u
ocupación consiste en reflejar las tareas que los trabajadores expertos desarrollan 3.
Todas
las
tareas,
para
ser
desarrolladas
correctamente, demandan el uso de conocimientos, habilidades, herramientas y conductas positivas del trabajador El DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesional, directivo, técnico y de operarios. Su uso como metodología para analizar procesos y sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos, Canada y algunos países de America Latina (Nicaragua, Venezuela, Chile). Su utilización es particularmente promovida para orientar la elaboración de los programas formativos y disolver la oferta de los 65
programas de formación y lo que realmente ocurre en el trabajo. El DACUM resulta útil también para las instituciones de formación que quieran implementar programas basados en competencias en los que se requiere una cuidadosa identificación de las tareas las cuales a su vez se relacionan directamente con las competencias a ser obtenidas. •
El SCID. El SCID (Desarrollo Sistemático de Currículo Instruccional), es un análisis detallado de las tareas realizado con el fin de facilitar la identificación y realización de acciones de formación altamente relevantes a las necesidades de los trabajadores. Puede hacerse como una profundización del DACUM o a partir de procesos productivos especificados con base en otras metodologías (opinión de expertos o entrevistas con trabajadores, por ejemplo) que produzcan una ordenación de las tareas que componen un puesto de trabajo. El SCID facilita la elaboración de guías didácticas centradas en el autoaprendizaje del alumno. Para elaborar las guías se requiere formular criterios y evidencias de desempeño que posteriormente facilitan la evaluación. Las tareas son detalladas por lo menos en: pasos, estándar de ejecución, equipos, herramientas y materiales necesarios, normas de seguridad a observar, decisiones que el trabajador debe tomar, información que utiliza para decidir y la descripción de los en-ores ocasionados al decidir inapropiadamente. El contenido de las guías didácticas, ambientadas en el autoaprendizaje y la formación individualizada, inicia con la descripción para su utilización, continua con las hojas de instrucción dedicadas a los aspectos cruciales que el trabajador debe dominar, no a como debe hacer el trabajo; relata las decisiones que debe tomar; incluye un formato de autoevaluación y finaliza con la prescripción de la forma en que el supervisor debe llevar a cabo la prueba de ejecución
66
•
El AMOD. AMOD (un modelo por su sigla en ingles) es una variante del DACUM, caracterizada por establecer una fuerte relación entre las competencias y subcompetencias definidas en el mapa DACUM, el proceso con el que se aprende y la evaluación del aprendizaje. Para realizar el AMOD, una vez efectuado el mapa DACUM se procede, con el comité de expertos, a identificar grandes áreas de competencia. Las áreas de competencia se organizan secuencialmente en la forma más recomendable posible para que su Orden facilite el dominio por el trabajador durante la capacitación. Para cada una de las áreas de competencia se asignan, a opinión de los expertos, las subcompetencias o habilidades en orden descendente de complejidad. El mapa AMOD es una especie de mapa DACUM ordenado secuencialmente con sentido pedagógico para facilitar la formación del trabajador y guiar al instructor. Suele utilizarse para que los trabajadores se autoevalúen y definan en forma autónoma sus necesidades de capacitación preguntándose: ¿como resultaría evaluado en esta competencia? Al igual que el DACUM; el AMOD es conocido como un método ágil y rápido de establecer competencias y programas formativos.
4.5. Las áreas ocupacionales La ruptura con la tradicional tendencia de elaborar descripciones ocupacionales a nivel de puesto de trabajo ha facilitado una nueva opción para clasificar y describir las ocupaciones a partir de áreas ocupacionales. Estas son agrupaciones generales de ocupaciones afines; que comparten los principios científicos o los ámbitos sectoriales en los que se realiza el trabajo. Los sistemas mexicano y del Reino Unido han incorporado una categorización
del
mercado
de
trabajo
basada
en
grandes
áreas
ocupacionales. El factor común de tales áreas es su representatividad sobre un grupo de ocupaciones afines que, como tal, implican el desempeño en ámbitos, con materiales, relaciones y conocimientos, de base similar.
67
Para el CONOCER, de México, dado que una misma función laboral se puede presentar en distintas ramas de actividad económica, se ha introducido el concepto de área de competencia como una agrupación de las funciones que corresponden a un mismo genero de trabajo, respecto a la producción de bienes y servicios similar. Un concepto bastante parecido es el que se maneja en el sistema de formación profesional ocupacional en España. Bajo la denominación de Área Profesional se entiende la agrupación de ocupaciones enmarcadas en una fase del o de los procesos productivos y/o actividad productiva que puedan tener contenidos profesionales comunes. Para establecer áreas profesionales, se toman como base los estudios sectoriales y el repertorio de ocupaciones. Estos insumos se agrupan por procesos de trabajo y contenidos formativos comunes de forma que las ocupaciones que presente similitudes podrán conformar un Área Profesional. •
Clasificación de ocupaciones. Es un sistema de clasificación de datos e informaciones sobre las ocupaciones que facilita un marco para el análisis, la agregación y la descripción de los contenidos del trabajo así como un sistema de niveles y áreas para ordenar las ocupaciones en el mercado de trabajo. Para el SENA de Colombia, la clasificación nacional de ocupaciones, es la organización sistemática de las ocupaciones que se encuentran presentes en el mercado laboral colombiano, atendiendo a algunos principios o criterios de clasificación. En el contexto de la Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones CIUO, una ocupación es entendida como un conjunto de empleos cuyas tareas presentan una gran similitud. A su vez, un empleo se define como un conjunto de tareas asignadas a una sola persona. La CIUO versión 1988 introduce el concepto de competencia en sus criterios de ordenamiento. Su antecesora, la versión 1968 manejaba primordialmente conceptos de desagregación estadística así: grupo, subgrupo, grupo primario y categoría profesional. De hecho se 68
definió ocupación como "el grupo de trabajo mas limitado que se puede hallar en el sistema de clasificación" que comprende diversos "empleos" o diversos "cargos" desempeñados por los trabajadores. Las ocupaciones fueron descritas en la CIUO-68 a partir de las funciones generales y las tareas atribuidas. Las competencias se definen en la CIUO-88 como "la capacidad de desempeñar las tareas inherentes a un empleo determinado" y se encuentran en diferentes niveles y grados de especialización. El "nivel de competencias" es función de la complejidad y la diversidad de las tareas. La especialización de las competencias, "se relaciona con la amplitud de los conocimientos exigidos los útiles y maquinas utilizados, el material sobre el cual se trabaja o con el cual se trabaja, así como la naturaleza de los bienes y servicios producidos". La CIUO-88 definió cuatro niveles de competencia, si bien los vinculo con niveles educativos, reconoció que las competencias pueden adquirirse mediante la "formación informal" y la experiencia. Estos cuatro niveles son: - Corresponde a la enseñanza de primer grado (de acuerdo con la Clasificación Internacional Normalizada de la Enseñanza, CINE), la cual comienza generalmente entre los cinco y siete años y dura unos cinco años. - Corresponde al primero y segundo ciclos de enseñanza de segundo grado. El primer ciclo dura unos tres años e inicia entre las doce y trece años; el siguiente ciclo, el segundo, abarca otros tres años. A veces en este nivel incluye ocupaciones que requieren especialmente formación teórica y en el trabajo, como una forma de aprendizaje. - Corresponde a la educación de categoría 5 en la CINE, abarca cuatro años y no es de carácter universitario. - Comprende la educación que inicia a los 17 o 18 años, dura cuatro o más años y es de carácter universitario o superior. Nótese que en el nivel dos encajan la formación profesional para trabajadores nuevos, incluso la modalidad de contrato de aprendizaje.
69
El nivel tres se corresponde con la educación superior técnica y tecnológica. A partir de las grandes ventajas que represento la posibilidad de combinar el criterio de nivel de competencia con el de gran grupo ocupacional; algunos países como Canada, España, Estados Unidos y Colombia, han desarrollado sus Clasificaciones Nacionales de Ocupaciones
conservando
este
rasgo
metodológico
pero
perfeccionando los conceptos de gran grupo y nivel de competencia. En estas clasificaciones ocupacionales se encuentran los grandes grupos, definidos como áreas de desempeño; es decir, desaparecen las connotaciones de nivel educativo en la definición del área de competencia. Asimismo el nivel de competencia se define asociado a factores como: la complejidad del desempeño laboral, los conocimientos que requiere la ocupación, la autonomía, el grado de supervisión recibida, la responsabilidad por verificar el trabajo de otros, la capacidad de decisión sobre materiales y procesos entre otros. Cada vez más se ha potenciado la capacidad de las clasificaciones ocupacionales como instrumento para lograr un marco comprensivo de las competencias laborales en el mercado. En Canada se perfecciono una matriz de clasificación de ocupaciones con nueve áreas de desempeño y cinco niveles de competencia la cual además de facilitar las comparaciones y análisis estadísticos, presenta una gran utilidad para el desarrollo de programas de orientación ocupacional y descripción del mercado de trabajo. La experiencia del CONOCER de México en el montaje de un sistema normalizado de competencia laboral ha permitido generar una "matriz de calificaciones" con un concepto similar al de una matriz de clasificación ocupacional. El concepto básico es el de incluir en las columnas las áreas de competencia; en las filas, los niveles de competencia y en las celdas conformadas en la intersección de una fila y una columna se estarán definiendo unidades de competencia básica, genérica y especifica.
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Al elaborar un cuadro de doble entrada en el que los niveles de competencia se representen en las filas y las áreas de competencia en las columnas, se configura una matriz de competencias laborales. El cruce entre niveles de competencia y área de competencia define subáreas de competencia donde se pueden ubicar calificaciones profesionales conformadas por conjuntos de unidades de competencia básicas, genéricas específicas. En países como Canada y Estados Unidos, el numero de áreas de competencia varia, pero se mantiene el criterio de cinco niveles. Si bien, aun no son coincidentes las herramientas de clasificación de ocupaciones con las matrices de competencia, el camino para su acercamiento esta bastante allanado a partir del enfoque de competencia laboral que facilita los conceptos de nivel y área de competencia. En Colombia el SENA adopta esta estructura como referencia para la organización de la Clasificación Nacional de Ocupaciones (C.N.O.). La unificación de un instrumento como la COHN. Con la visualización del mercado de trabajo por los contenidos ocupacionales y no solamente como un elemento de clasificación estadística, empieza a facilitar la integración de los sistemas de información del mercado con los instrumentos para la formación. En la siguiente grafica se puede apreciar la matriz de la C.N.O propuesta por el SENA de Colombia El área de desempeño esta relacionada con el tipo de actividad que ha de realizarse para cumplir con un propósito ocupacional. De este modo se manejan áreas de desempeño relacionadas con el proceso de manufactura, la operación de quipos de transporte, el apoyo administrativo y logístico de los procesos productivos, las ciencias sociales, la creación artística o el cuidado de la salud o los servicios. Esta matriz adopta el concepto de nivel de cualificación el cual comprende una combinación de factores que se requieren para el desempeño de una ocupación como: cantidad y tipo de educación, entrenamiento
o
experiencia
requeridos
para
su
desempeño,
complejidad de las funciones y; grado de autonomía y responsabilidad propios de la ocupación. Se incluye a continuación la definición textual de los niveles de cualificación en la matriz de ocupaciones del SENA:
71
Nivel A: Para el acceso a estas ocupaciones se requiere haber cumplido un programa de estudios universitarios a nivel de licenciatura, grado profesional, maestría o doctorado. Las funciones suelen ser muy variadas y complejas, su desempeño exige alto grado de autonomía, responsabilidad por el trabajo de otros y, ocasionalmente, por la asignación de recursos. Nivel B: Estas ocupaciones requieren generalmente de estudios técnicos o tecnológicos; incluye ocupaciones con responsabilidad de supervisión y aquellas que requieren de aptitudes creativas y artísticas. Las funciones que corresponden a este nivel son, por lo general, muy variadas y para su desempeño se exige un apreciable grado de autonomía y juicio evaluativo. Frecuentemente responden por el trabajo de terceros. Nivel C: Las ocupaciones de este nivel, por lo general, requieren haber cumplido un programa de aprendizaje, educación básica secundaria mas cursos de capacitación, entrenamiento en el trabajo o experiencia. Las funciones involucradas en estas ocupaciones combinan actividades físicas e intelectuales, en algunos casos complejos; las actividades desarrolladas suelen ser variadas y cuentan con algún nivel de autonomía para su desempeño. Contiene las ocupaciones de nivel medio de calificación. Nivel D: Para el acceso a las ocupaciones de este nivel, por lo general, se exige el mínimo de educación permisible, esto es, el equivalente al nivel primario. La experiencia laboral no es requerida o, en el mejor de los casos es minima. Las funciones generalmente son sencillas y repetitivas, se refieren al desempeño de actividades fundamentalmente de carácter físico y exigen un alto nivel de subordinación El SENA aclara que la clasificación no asigna un nivel específico a las ocupaciones de dirección y gerencia ya que los factores externa a la educación y entrenamiento, son con frecuencia, determinantes más significativos para el empleo en tales ocupaciones.
72
4.6. Certificación de competencias laborales •
Como se define la certificación de competencias laborales. La certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores; implica la expedición por parte de una instituci6n autorizada, de una acreditación acerca de la competencia poseída por el trabajador. En muchas instituciones de formación la certificación se otorga como un reconocimiento a la culminación de un proceso de formación, basada en el tiempo de capacitación y práctica, así como en los contenidos evaluados. Elio no necesariamente asegura que se este haciendo una evaluación de competencias. El refuerzo dado al concepto de certificación pretende alejarlo de la concepción académica de credencial obtenida al concluir estudios y haber resuelto apropiadamente las pruebas y acercarlo a la descripción de las capacidades laborales reales del trabajador, en algunos casos sin dar relevancia a la forma como adquirió tales competencias. Según el sistema del cual se este hablando, la certificación de competencias laborales puede ser expedida: Por la institución de formación profesional en la que se han cursado los programas formativos o se han demostrado las competencias requeridas para obtener el certificado. Por un organismo independiente creado especialmente para certificar las competencias. El primer caso ha venido dándose dentro del concepto de certificación que se impulso desde Cinterfor/OIT mediante un proyecto iniciado en 1975, encaminado a medir y certificar las calificaciones adquiridas con base en cursos de capacitación o por experiencia laboral o por la combinación de las dos. Ya desde ese allí las instituciones de formación notaron la necesidad de acreditar las capacidades laborales que los trabajadores adquirían a través de su experiencia laboral así como dotar a los sistemas de intermediación laboral de mejores herramientas para ubicar laboralmente a los candidatos. Asimismo, las cada vez mas complejas características del cambio tecnológico requerían más claras evidencias de los dominós laborales de los trabajadores, se vislumbraba desde ya la necesidad de otorgar certificaciones con reconocimiento subregional que facilitaran la movilidad de los 73
trabajadores. Cinterfor/OIT definió la certificación como "un proceso tendiente a reconocer formalmente las calificaciones ocupacionales de los trabajadores, independientemente de la forma como tales calificaciones fueron adquiridas" El fin de la certificación es el de otorgar un reconocimiento formal de la competencia de los trabajadores. Es una síntesis en el proceso de formación del individuo pero no un punto final; se trata de un proceso continuo validado a lo largo de la vida laboral. El certificado lleva implícito el que se ha cumplido un proceso de evaluación de las competencias acreditadas. En el Programa Nacional de Formación Profesional, de España, la certificación es definida como "la expedición de un certificado por parte de las autoridades laborales, organismos de formación o personas autorizadas que acreditan que un trabajador es capaz de aplicar los conocimientos, destrezas, actitudes y comportamientos necesarios para el ejercicio de una activad profesional concreta. " La certificación de competencias adquiere ahora un valor relacionado profundamente con la empleabilidad de los trabajadores en la medida en que los certificados se refieran a competencias de base amplia, normalizadas en sistemas
que
faciliten
su
transferibilidad
entre
diferentes
contextos
ocupacionales. También, bajo el concepto de formación continua y permanente, se reconoce hoy la vigencia limitada de un certificado tal que su poseedor debe actualizar la certificación en los plazos que se hayan fijado. Esto con el fin de garantizar que se ha mantenido al tanto de los cambios que la organización del trabajo y la tecnología hayan podido ocasionar en su área ocupacional. •
Como se relacionan la certificaci6n y las competencias laborales. Un proceso de certificación basado en competencias se desarrolla con base en las funciones productivas que se ejecutan en condiciones reales de trabajo. El certificado se refiere a un desempeño laboral plenamente comprobado y, en modo alguno, a condiciones potenciales o académicas del trabajador.
74
Un certificado de competencia laboral se refiere a un desempeño concreto en el cual el trabajador ha demostrado ser competente por medio de la evaluación de competencias. La base sobre la cual se expide el certificado es una norma de competencia laboral y, como se estableci6 en su momento, la norma esta construida a partir de las competencias necesarias para desempeñarse efectivamente en una situación concreta de trabajo. Por referirse a funciones productivas reales, los certificados pueden abarcar unidades de competencia diferentes. El trabajador puede acumular certificados de sucesivas unidades de competencia en las que haya demostrado su domino y de este modo incrementar sus posibilidades de promoción y movilidad laboral. Los programas de capacitación enfocados hacia el desarrollo de competencias pueden diseñarse de una manera más pertinente a las necesidades de la empresa y del desarrollo de sus recursos humanos. •
Que es la evaluación de competencias laborales En los sistemas normalizados de certificación de competencia laboral, la evaluación de competencias adquiere la connotación de un proceso de verificación de evidencias de desempeño contra el estándar definido en la norma. El arreglo institucional facilitado por el sistema nacional prevé la interacción entre la autoridad máxima de las calificaciones vocacionales, los comités de normalización de los sectores industriales (lead bodies) y los organismos certificadores (awarding bodies). Los organismos certificadores son los responsables por la acreditación de organismos evaluadores y por la verificación de la calidad de sus procedimientos de evaluaci6n. A su vez, requieren estar acreditados ante la autoridad nacional de cualificaciones vocacionales. Los centros de evaluaci6n no son estrictamente lugares físicos ubicados en una sola área, pueden estar dispersos geográficamente para cumplir mejor su objetivo. Pero, con el fin de ser acreditados como evaluadores deben demostrar idoneidad en cuanto a sus recursos físicos, personal, instrumentos para realizar las evaluaciones, procedimientos utilizados y mecanismos de aseguramiento interno de la calidad. 75
A su vez, existen normas de competencia para los evaluadores que se refieren a aspectos como el manejo de instrumentos y procedimientos de evaluaci6n, las pruebas y demás instrumentos de evaluaci6n de evidencia indirecta, la competencia del verificador interno y del verificador externo y la competencia para evaluar evidencias hist6ricas. Cualquier evaluador debe demostrar competencia en estas áreas. El sistema prevé un mecanismo de apelaciones para los casos en que los candidatos no manifiestan acuerdo con el resultado de su evaluación; también para los centros evaluadores no satisfechos con su proceso de acreditación y aun para los organismos certificadores. Todo ello en relación con el nivel superior, ante decisiones tomadas. En el sistema mexicano y del Reino Unido, la evaluación puede ser realizada directamente por el organismo certificador o por un centro evaluador especializada que funciona con una estrecha verificación de calidad ejercida desde el organismo certificador, el que ha debido acreditarlo previamente. Estos sistemas mantienen un enfoque según el cual se separan claramente las funciones de impartir formación de las de evaluación y certificación. La transparencia y confiabilidad del sistema de certificación se privilegian a fin de dar a los certificados un alto valor y credibilidad que, en ultimas, favorezca a sus poseedores. En todo caso la base para la evaluación y la certificación esta en la norma técnica de competencia laboral. •
Como se diferencia la evaluación tradicional de la evaluación por competencias. La evaluación por competencias no es un conjunto de exámenes; es la base para la certificación de competencia y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeño y conocimiento de un individuo en relación con una norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnostico muy apreciable tanto para el trabajador como para el empleador.
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Los sistemas tradicionales de evaluación suelen presentar todas o algunas de las siguientes características: - Evaluación asociada a un curso o programa. - Partes del programa se evalúan a partir de las materias. - Partes del programa se incluyen en el examen final. - Aprobación basada en escalas de puntos. - No se conocen las preguntas. - Se realiza en tiempos definidos. - Utiliza comparaciones estadísticas. Por su parte, la evaluación de competencias laborales se define como un proceso con varios grandes pasos: - Definición de los objetivos. - Recolección de evidencias. - Comparación de evidencias con los objetivos. - Formación de un juicio (competente o todavía no competente). La evaluación de competencias se caracteriza por: - Se centra en los resultados del desempeño laboral (definidos en la norma). - Tiempo no determinado. - Individualizada. - No asociada a un curso o programa de estudio. - No compara a diferentes individuos. - No utiliza escalas de puntuación. - Su resultado es competente o aun no competente. A diferencia de la orientaci6n tradicionalmente academicista que pueden tener muchos programas formativos; los programas de formación basados en competencia deben por lo menos caracterizarse por: - Enfocar el desempeño laboral y no los contenidos de los cursos. - Mejorar la relevancia de lo que se aprende. - Evitar la fragmentación tradicional de programas academicistas. - Facilitar la integración de contenidos aplicables al trabajo.
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- Generar aprendizajes aplicables a situaciones complejas. - Favorecer la autonomía de los individuos. - Transformar el papel de los docentes hacia una concepción de facilitar y provocar. Mertens citando a Harris, transcribió algunas características propuestas para los programas de formación basados en competencia; se citan algunas: • Competencias cuidadosamente identificadas, verificadas y de conocimiento público. • Instrucción dirigida al desarrollo de cada competencia y una evaluación individual por cada competencia. • La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño como principales fuentes de evidencia. • El progreso de los alumnos en el programa es al ritmo de cada uno. • La instrucción es individualizada al máximo posible. • Énfasis puesto en los resultados. • Requiere la participación de los trabajadores en la elaboración de la estrategia de aprendizaje. • Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una permanente retroalimentación. En suma, la generación de competencias a partir de los programas formativos exige a estos la iniciación de cambios en sus estrategias pedagógicas, en sus enfoques curriculares y en el papel tradicional asignado a docente y alumno. Se requiere la utilización de una amplia variedad de materiales de aprendizaje combinada con la orientación del aprendizaje hacia la solución de problemas más que la repetición de contenidos. Los medios tradicionales de administración educativa basados en el grupo que aprende como base de la programación de acciones y 78
de cursos esta siendo retada para que permita el manejo individual de los avances logrados por los alumnos y su fácil reingreso a programas que deben ser modulares y abiertos.
79
COMPETENCIA CAPITULO V Competencia conceptual
Fortalecer los conceptos para la gestión
Competencia actitudinal
de competencia laboral. Establecer acciones de apoyo en la
Competencia procedimental
formulación de competencias laborales. Establecer herramientas para la formulación de competencias laborales.
80
Capítulo V 5.1. Gestión de recursos humanos por competencia •
Como se aplica el concepto de competencia laboral a la gestión
de recursos humanos. Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en America han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional. Esta aplicaci6n del enfoque de competencias abarca las tradicionales áreas de la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración,
capacitación,
evaluación
y
promoción.
Se
conocen
experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección nacional y la articulaci6n de las instituciones de formación con las necesidades de las empresas a través de la formación basada en normas de competencia. Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral. El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competencias clave para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluaci6n del desempeño, remuneración y promoción del personal. Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta se basan
81
en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeño. A continuación se expresan algunas características de este enfoque: El énfasis en la empresa: Una de las principales características de estas experiencias esta en no enfocar el problema de la formación como un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupaci6n, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varia de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados. Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores; a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorara su productividad. Competencias diseñadas mas que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organización no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección defina que tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente. 5.1. En que forma apoyan las competencias a la selección de recursos humanos. Los
sistemas
de
gestión
de recursos
humanos
basados
en
competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selecci6n. El proceso en general, inicia con la identificaci6n de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la
82
ocupación a la que aspira. De este modo, el proceso de selecci6n se apoya en las competencias definidas por la organizaci6n bien sea mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el análisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definición de las competencias claves (conductismo) requeridas. Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la selecci6n, pero pueden introducir algunas variaciones en las características tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda: de un candidato para un puesto a un candidato para la organización; considerar la diferencia entre competencias personales y competencias técnicas e, introducir ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los candidatos. Un candidato para un puesto o un candidato para la organización: Claramente este dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que esta precisa es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organizaci6n. Aparecen así exigencias del tipo "lo que esta empresa necesita de su gente" que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos mas and de su capacidad técnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores. Competencias poseídas y competencias desarrollables: En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales
83
rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen. Entran en este aparte competencias del tipo: de logro de trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientaci6n al cliente, autoaprendizaje". Este grupo de competencias se detectan mediante la realizaci6n de ejercicios simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas. Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de operación. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación; del tipo: use de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar información grafica, manejo de software, etc. Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicaci6n practica en el trabajo. En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias la empresa debe hacer explicito un modelo de gestión por competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre la gerencia y los colaboradores.
84
COMPETENCIA CAPITULO VI Competencia conceptual
Promover conocimientos que permitan el
Competencia actitudinal
proceso de reclutamiento de personal. Establecer criterios de selección de
Competencia procedimental
personal en base a las competencias. Fortalecer los procesos de selección y reclutamiento de personal.
85
Capítulo VI 6.1. Reclutamiento y selección de personal •
Definición de reclutamiento El
reclutamiento
se
define
como
el
proceso
de
atraer
individuos
oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimular los para que soliciten empleo en la organización Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos. Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento. Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la gráfica de arriba es el surgimiento de la vacante. Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de
una
vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos. El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar una alternativa de selección como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (época de navidad) o de un contratación eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez). Si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna. •
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores de la siguiente manera: •
Transferidos
•
Transferidos con promoción
•
Ascendidos
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Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente: Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa. Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posición vacante. Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podría ocupar la vacante. Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posición. •
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos •
Es una gran fuente de motivación El empleado se siente
que la empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella •
Es más conveniente para la empresa. La compañía ya
conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo así las “sorpresas” •
Es más económico. La empresa se ahorra los gastos
relacionados con la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios y costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos empleados. •
Es
más
rápido.
Sólo
demoran
los
procesos
de
transferencia o ascenso del empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros, acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.
87
Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta
•
que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede señalar lo siguiente: •
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al
solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. Perdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad. Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso. •
El principio de Peter puede aparecer
Es necesario
realizar una evaluación cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podría ocurrir el principio de Peter. Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida. •
La depresión y rotación
La depresión puede aparecer
entre el personal de la empresa que fue considerado para una posición vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer allí.
88
•
Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes: Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su "curriculum vitae". Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas
Además, es muy probable que
el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a quien lo recomendó. Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para buscar
candidatos
cuando
son
especialidad son difíciles de llenar.
posiciones
que
por
su
Los anuncios deben ser
redactados incluyendo los siguientes elementos: Indicar el título de la posición y el área No mencionar la edad o decir “Preferiblemente” Detallar
requerimientos
en:
(Experiencia,
habilidades y conocimientos, educación o formación) Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax o apartado postal (no indicar dirección física de la empresa) Establecer fecha límite para enviar hoja de vida. Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currículo en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita su almacenamiento. Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados así por la traducción del inglés Manhunter) Son empresas que se dedican a la búsqueda de 89
candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante. Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa contratante: o
Investigar si la empresa es buena
o
Conocer a la persona que se encarga de la
búsqueda o
Preguntar cuánto le cobrarán
Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias técnicas y centros educativos, son también una buena fuente de candidatos. •
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos: Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar
nuevas
formas
de
solucionar
problemas
organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos. Entre las desventajas tenemos los siguientes: Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago (anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.) Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos. Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.
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Reclutamiento y selección de personal en los recursos humanos o La selección Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección del mejor. La selección busca solucionar dos problemas fundamentales •
Eficiencia del hombre en el cargo.
•
Adecuación del hombre al cargo
Es necesario la selección para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de allí determinar aquella que puede ocupar mejor la posición vacante. •
La solicitud de empleo Para iniciar el proceso de selección, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas. Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece información sobre la educación y los antecedentes laborales. Tiene varios usos de las solicitudes •
Para estudiar el historial de empleo del aspirante
•
Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las
preguntas (se pueden descubrir aspectos interesantes). •
Entrevista Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación y el supervisor es la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. 91
Propósitos de la entrevista •
Conocer personalmente al individuo
•
Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e
inteligencia del candidato Tipos de entrevistas •
No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de
interés conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy útil cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratará. •
Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas
(formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en números grandes de solicitantes •
Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas
al aspirante, en un método similar al de una conferencia de prensa •
De estrés o provocación de tensión: Se incomoda al aspirante
mediante una serie de preguntas difíciles y rápidas. Es muy útil para candidatos a puestos con alto nivel de tensión. Errores comunes en las entrevistas •
Juicios instantáneos Mala impresión en los primeros minutos de
la entrevista. •
El no conocer el puesto No tiene ni la descripción de puesto a la
mano. •
La presión para contratar
•
El orden de los candidatos Se evalúa a uno o más candidatos
muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestión •
El efecto de los factores no verbales (gestos) Más énfasis en
cómo dice las cosas el candidato. •
Insinuar la respuesta deseada
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos: •
Planificación de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar
entrevistas estructuradas la planificación de las preguntas y la
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búsqueda del salón silencioso y aislado del resto del personal para la realización de la entrevista. •
Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador
tiene la obligación de representar a su organización y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean éstos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefónicas •
Organización y control de la entrevista. Se establece una
comunicación en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe sólo escribir una palabra clave y ubicar el padrón de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribió. Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exageró o mintió, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir más detalles al respecto.
Si es una respuesta que involucra
alguna mentira, en los detalles se descubrirá.
Esta acción tiene el
nombre de técnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con Cómo, Por qué, Quién, Cuándo, Cuál, Déme un ejemplo. •
Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que
todas sus preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expiró, es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que esta terminado la sesión. •
Revise la entrevista Inmediatamente después deque concluya la
evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la próxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de último puede que se olvide de aspectos importantes o peor aún mezcle los resultados. ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL.
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La entrevista de selección consiste en una plática formal y a profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización (Bertoli, 2002) Según Zona Empresarial (2002) existen una serie de sesgos o errores comunes a la hora de realizar la evaluación de los candidatos entrevistados que debemos conocer: a. El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del comportamiento del candidato con base en un solo rasgo o atributo. b. El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evalúa a varios candidatos en periodos de tiempo próximos. Consiste en la valoración de las características del último de ellos en relación con las valoraciones que ha hecho de las características de los anteriores. Puede ocurrir que los patrones de evaluación cambien a lo largo del proceso según la calidad e idoneidad de los candidatos examinados. Este sesgo, pone de manifiesto la importancia del lugar que ocupa el candidato en la agenda de entrevistas. c. El "Efecto de Recencia": El evaluador otorga un mayor peso a la información obtenida al final de la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga duración y sobre todo cuando el mecanismo de registro de información tiene deficiencias manifiestas. Tiene mayores posibilidades de aparecer cuando el registro se efectúa a posteriori de la interacción. d. El "Efecto Caballo de Batalla": Le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal de la entrevista. Si un candidato está bien versado
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en el "caballo de batalla" del entrevistador, existe el riesgo de una evaluación demasiado positiva. e. El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser demasiado generosos en sus evaluaciones. f. El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que son altamente apreciadas por él. Si en efecto las encuentra, pronto le dará al entrevistado una evaluación positiva. Es cierto que no podemos eliminar completamente el factor subjetividad de las entrevistas, lo que sí podemos hacer es reducirla al máximo. Para ello es aconsejable evitar los juicios subjetivos y apoyar las evaluaciones de los entrevistados en datos objetivos sobre experiencia, rendimiento y conducta, y tratar de predecir la conducta futura en función de estos. Atender a estas metas en la entrevista de selección supone lograr que la entrevista sea más fiable y válida. Decimos que una entrevista es fiable cuando diferentes entrevistadores coinciden en sus evaluaciones del mismo candidato. TIPOS DE ENTREVISTAS Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante (entrevistado).Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante. A continuación se describen cada uno de los tipos de entrevistas según Bertoli, 2002: a. Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común. Lo que es aun más
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grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. b. Entrevistas estructuradas: Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. c. Entrevistas mixtas: En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. d. Entrevista de solución de problemas: Se centra en un asunto
que
se
Frecuentemente
espera se
que
trata
de
se
resuelva
soluciones
el
solicitante.
interpersonales
hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría. e. Entrevista de provocación de tensión: Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento. La importancia la planificación de la entrevista Muchas entrevistas de selección fracasan en la consecución de sus objetivos porque no están bien planificadas. La ausencia de planificación conduce generalmente a una entrevista poco estructurada, en la que todo lo que se habla se convierte automáticamente en tema de la entrevista.
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El principal objetivo de una entrevista de selección es: “evaluar la capacidad de cada candidato para desempeñar el puesto de trabajo, por ello es fundamental que los entrevistadores conozcan lo mejor posible el puesto a cubrir”. Un esquema general de la entrevista de selección de personal, sería el siguiente: •Establezca una buena relación, cree el clima adecuado. •Fije la agenda. •Reúna información. •
¿Puede el candidato desempeñar
este puesto de trabajo? •
¿Quiere el candidato desempeñar
este puesto de trabajo? • Describa el puesto de trabajo y la organización. • Dé al candidato la oportunidad de preguntar todo aquello que considere oportuno. • Termine la entrevista. Aspectos importantes a la hora de realizar la entrevista En el momento de realizar una entrevista, es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos: a. Mantener el contacto ocular cuando hablamos y utilizar el nombre personal del candidato, ello hará que la entrevista sea más personal. b. Hemos de cuidar nuestra postura corporal y nuestra voz. Uno de los peores enemigos del entrevistador es la fatiga o la falta de interés, que se manifiestan en la postura y en la voz. Una comunicación monótona de la información relativa a la empresa y al puesto de trabajo puede ser fatal. c. Un aspecto fundamental es la forma en que formulamos nuestras preguntas. Es sorprendente comprobar hasta qué punto
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comunicamos nuestras ideas y opiniones en la forma en que planteamos nuestras preguntas. d. Evitar este tipo de preguntas: ¿No encontraría usted dificultad en adaptarse a la vida de una gran ciudad? ; ¿No cree usted que le iría mejor un trabajo de oficina? Éstas son las llamadas preguntas anticipadoras, porque sugieren una respuesta. Deberemos evitar este tipo de preguntas durante la entrevista, ya que dan una información muy clara de nuestros pensamientos o dudas, y el candidato sabrá rápidamente que es lo que debe contestar para su propio beneficio, no ofreciendo por tanto una información sincera que es la que nos interesa captar. Tipos de preguntas en una entrevista a. Cerradas: las posibilidades de contestar están limitadas a "sí" o "no", la pregunta no induce a reflexionar ni tampoco a extenderse. Ejemplo: ¿Se lleva usted bien con su jefe? b. Abiertas: nos da más información que una pregunta cerrada, ya que se puede contestar con información adicional a un "sí" o "no". El problema sigue siendo que la mayoría de las veces se querrá dar una respuesta deseable. Ejemplo: ¿Puede usted contarme algo de la relación con su jefe? c. De alto rendimiento: Es una pregunta abierta que parte de una situación concreta que todo el mundo conoce. La pregunta excluye la contestación deseable más obvia e induce a reflexionar. Ejemplo: ¿Cómo reacciona cuando usted y su jefe no están de acuerdo? EL PROCESO DE LA ENTREVISTA. El proceso de la entrevista consta de cinco etapas: a. Preparación del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante. Como una de las
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metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa. b. Creación de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo. c. Intercambio de información Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. d. Terminación Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato. e. Evaluación Inmediatamente
después
entrevistador debe
de
que
concluya
registrar las respuestas
la
evaluación
específicas y
el sus
impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la
99
evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información. Errores en el proceso de la entrevista. a. Errores del Entrevistador La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto. b. Errores del Entrevistado Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. Redacción de informes de candidatos finalistas Una vez finalizadas las entrevistas seleccionamos los candidatos que más se ajustan al perfil buscado (generalmente se suelen escoger los tres más idóneos) con el objetivo de elaborar un detallado informe de cada uno de ellos. Para la confección de dicho informe utilizaremos toda la información que se ha
ido captando de dichos candidatos a lo largo de todo el proceso
(curriculum vitae; Resultados de las pruebas psicotécnicas, específicas y grupales; información de la/s entrevista/s mantenidas, etc.). •
El objetivo del informe. Es que personas que no han intervenido en el proceso de selección y tienen capacidad de decisión acerca del candidato a incorporar, tengan una información lo más completa, objetiva y detallada posible sobre los aspirantes a cubrir el puesto. •
Un informe completo debería contener información
relativa a las siguientes áreas: •
Datos Personales.
100
•
Formación: Reglada, Complementaria, Informática e
Idiomas. •
Experiencia Profesional.
•
Valoración de los resultados de las pruebas de aptitudes y
específicas. •
Informe Psicológico de Personalidad.
•
Datos de interés: aspiraciones económicas, plazo de
incorporación, etc. •
Conclusiones del evaluador.
Entrevistas con personal directivo de la empresa: Decisión de contratación En la actualidad la toma de decisiones para la incorporación de una persona a una empresa, suele realizarse de forma compartida, especialmente cuando la persona ocupará un puesto de cierta significación. Lo habitual es que intervengan en dicho proceso de toma de decisión aquel o aquellos responsables que han realizado el proceso de selección, y los responsables del Departamento, Área o incluso la Dirección de la Empresa. La forma de llevar a cabo este proceso de decisión es ciertamente variable, siendo lo más habitual que algún o algunos representantes de la empresa entrevisten a los candidatos finalistas presentados (en presencia o no de los responsables del proceso de selección) y posteriormente tomen la decisión de a cuál de ellos contratar. Una vez elegida la persona que vamos a incorporar es deseable comprobar o acreditar previamente que está en posesión de todos aquellos títulos que ha manifestado poseer bien a través de su currículo o durante las entrevistas. Para ello solicitaremos los originales o copias legalizadas. También suele ser habitual pedir referencias de dicha persona a alguna de las empresas para las que ha trabajado con anterioridad.
101
Si tras las anteriores comprobaciones no aparece ninguna información negativa o contradictoria a la ya poseída, se procederá a la firma del contrato en la modalidad y condiciones que empresa y trabajador acuerden. •
Las pruebas en el proceso de selección Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la hora de seleccionar al mejor candidato. El proceso de validación de una prueba incluye: •
Analizar el puesto
•
Escoger la prueba
•
Aplicar la prueba
•
Relacionar las calificaciones de las pruebas con los
criterios •
Verificación de datos y referencias en el proceso de selección Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la información suministrada. Muchos especialistas del área de los recursos humanos desconfían de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
•
Examen médico en el proceso de selección Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algún padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algún tipo de accidente o lesión. Por ejemplo el caso de un candidato que sufra del corazón y está optando por una posición donde estará expuesto a un gran estrés.
•
Decisión de contratar 102
En esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados. Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada. •
El reclutamiento y selección es una de las actividades del área de Recursos Humanos en la Organización.
•
Este es un proceso estandarizado, con pasos específicos.
•
Su éxito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como recursos materiales.
•
Las herramientas a utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de los individuos son diversas y específicas. Contando para ello con test estandarizados, además de realización de entrevistas.
•
Los resultados de los test no son buenas o malas en sí mismos, sino que en conjunto representan un aspecto medible en el individuo, el cual puede o no adecuarse a los objetivos de la empresa.
•
El profesional más capacitado para realizar este trabajo es el psicólogo laboral.
•
Éste puede pertenecer al personal de planta de la organización o bien, hacerlo a través de una consultora externa o en forma particular.
•
El psicólogo informará de sus conclusiones a la empresa, la que finalmente decidirá cuál es la persona a contratar, lo que le da más trasparencia al proceso.
•
Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso, sería recomendable efectuarlo de manera unificada, para así ahorra tiempo y dinero.
•
Finalmente, un aspecto que no se encontró analizado en ningún sitio de Internet fue el impacto que tiene en los postulantes no clasificados el no saber cuál fue el motivo de tal rechazo. Se consideró que este aspecto sería una interesante área de investigación, ya que podría ser altamente frustrante para ellos, por las implicancias que tiene, especialmente al implicar test de personalidad e inteligencia.
103
COMPETENCIA CAPITULO VII Competencia conceptual
Establecer capacidades en la utilización
Competencia actitudinal
de técnicas de selección de personal Conocer acciones de procedimientos de
Competencia procedimental
selección de personal. Establecer herramientas
para
los
procesos de selección de personal.
104
Capítulo VII 7.1. Técnicas de selección del personal utilizadas en la empresa nacional La selección del personal en la administración de proyectos está referida básicamente a la obtención de los recursos humanos. Como en todo proyecto, es difícil encontrar el personal que cumpla con todos los requerimientos necesarios y es por esta razón que el equipo de trabajo debe seleccionar adecuadamente el recurso ya que de aquí depende el buen desarrollo del proyecto. Con el fin de explicar el proceso de selección del personal, se prosiguió a realizar una recolección de información que contiene una serie de técnicas y métodos para una buena selección del recurso humano. A continuación se presentan los principales resultados de dicha compilación de datos. Desde tiempos remotos se puede conocer a través de la historia, que el hombre hacía selección de sus congéneres por ciertas cualidades; tales procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios. Por ejemplo en la antigua Roma se prefería para trabajos rudos a los esclavos de color por su fortaleza. Al paso del tiempo se evoluciona hacia una selección más adecuada con base en la observación objetiva de las cualidades y características de los individuos, pero no es sino en los orígenes de la sicología aplicada, cuando se empiezan a hacer las primeras evaluaciones psicométricas de los hombres. La sicología aplicada es todo aquel procedimiento y método utilizado en la aplicación práctica de los resultados y experiencias proporcionadas proporcionados por la sicología. •
La sicotecnia o psicometría Es la rama de la sicología aplicada, destinada a obtener resultados prácticos de cuantificaciones en cualquier dominio de la actividad humana. Los medios selectivos de personas para su empleo pueden destacarse en dos grupos fundamentales: •
Procedimientos tradicionales: Son formas de selección
basadas en la costumbre, dentro de estas se pueden señalar las siguientes:
105
• Recomendaciones: Son producto del compadrazgo, la amistad y las componendas, de ahí que no sea una adecuada forma de selección. • Cartas de referencia: Inadecuado porque no siempre se ajustan a la realidad. • Referencias orales: Mejores que las anteriores, se puede ahondar en determinados aspectos que se deseen conocer. • Impresión personal: La simple apreciación puede ser errónea,
pues
basta
que
intervengan
sentimientos
involuntarios de simpatía o antipatía para que la elección sea ineficaz. • Curriculum Vitae: Presenta dificultad en que la capacidad del aspirante no es verificada en la práctica. • Entrevista:
Se
observan
muchos
rasgos
de
la
personalidad, pero no se profundiza en aspectos prácticos. • Período de prueba: Efectivo, pero si la admisión fue errónea se convierte en una pérdida de tiempo para ambas partes. •
El procedimiento científico: Consta de un sistema selectivo cuya parte esencial es la aplicación de pruebas psicotécnicas, a través de las cuales se logra apreciar al individuo, en lo relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos y aptitudes. El sistema selectivo contiene en parte procedimientos tradicionales debidamente mejorados y tiene la siguiente secuencia: •
Reclutamiento
de
candidatos a
través
de
fuentes
apropiadas. •
Llenado de solicitud conteniendo la información que
necesita la empresa. •
Preparación de la entrevista con base en los datos de la
solicitud. •
Realización de la entrevista preparada.
•
Aplicación
del
examen
adecuado
a
la
labor
a
desempeñar. 106
•
Comprobación de referencias.
•
Práctica de encuesta socioeconómica.
•
Examen médico adecuado al puesto.
•
Otra u otras entrevistas si se requiere.
Se hace evidente entonces que este método es superior a los tradicionales, por cuanto obtiene características esenciales para el desarrollo de cada tipo de oficio, y no incurre en parámetros poco objetivos que lleven a errores de selección. La selección de personal es sin duda uno de los problemas más significativos que afrontan en la actualidad las organizaciones. Esto debido a que el recurso humano de una empresa está directamente relacionado con la productividad o improductividad de la misma. A causa del desborde de la tasa de desempleo que afecta al país, el número de aspirantes a cada vacante ha aumentado en forma considerable y por lo tanto el trabajo de los seleccionadores de personal se hace cada día más dispendioso y exigente. Los encargados de esta labor dentro de las organizaciones tienen sobre si una gran responsabilidad, por esto no pueden caer en los vicios comúnmente desarrollados en nuestra sociedad, como el compadrazgo, las componendas y el tráfico de influencias; vicios estos que tienen sumidos al estado y sus instituciones en una total improductividad, ya que las personas que laboran en él no tienen las capacidades para desarrollar eficientemente su trabajo. La selección de personal debe realizarse mediante un estudio anterior del cargo que se desea sea ocupado, se debe delimitar la objetividad del trabajo y las características que debe satisfacer el individuo que vaya a realizarlo. Luego de este estudio se debe proceder a emitir información acerca de la vacante en medios adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y bolsas de empleo, en centros educativos o por traslados y adiestramiento dentro de la misma empresa. Además se debe tener un estudio acerca del
107
salario aproximado que se pague en otras empresas para el mismo cargo, para no caer en excesos o defectos. Como conclusión, se observa la importancia de la selección de personal a todo nivel en una organización, ya que la relación trabajador-productividad es directo, una selección irresponsable implica pérdidas tanto económicas como de tiempo. Selección del personal según el PMI (project management institute) El PMI, describe el proceso de selección del personal en forma esquemática, basado en tres aspectos base (FIG.1), donde el primero se refiere a las ENTRADAS (Inputs) que apoyan al proceso, en segundo lugar las TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS (Tools and Techniques) que se utilizarán para el desarrollo del mismo, y por último las SALIDAS (Outputs), que se refieren específicamente a los resultados obtenidos del proceso de selección.
ENTRADAS PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL ENTRADAS PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN SELECCIÓN PRELIMINAR SELECCIÓN PRELIMINAR PROCURAMIENTO (ADQUISICIÓN) PROCURAMIENTO (ADQUISICIÓN)
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS FIGURA 1. ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL SEGÚN EL PMI
ASIGNACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO ASIGNACIÓN DEL EQUIPO EQUIPO DEL DE PROYECTO DIRECCIÓN DEL PROYECTO DIRECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
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Entradas al proceso de selección del personal Plan de administración de personal Este primer aspecto se refiere principalmente a la descripción de cuando y cómo se va a distribuir el personal encargado del proyecto. Esta información se desglosa en un plan de trabajo, el cual puede ser formal o informal y muy detallado o muy general. Es importante detallar en este plan los momentos en que van a participar cada uno de los integrantes del proyecto, y que va a pasar con estas personas mientras no estén desempeñando alguna función. Características del personal Para que el proceso de selección de personal sea exitoso es importante tomar en cuenta algunas características de estas personas como:
Experiencia previa
Interés del personal en participar en el proyecto
La habilidad de trabajar en grupo
Disponibilidad
Técnicas y herramientas para el proceso de selección del personal Las tres técnicas que menciona el PMI son: Negociación, la selección preliminar y el procuramiento o adquisición. a. Negociación La negociación juega un papel muy importante en la selección del personal. El equipo director debe de negociar con muchas partes dentro del proyecto para hacer coincidir el personal que se va a contratar con los requerimientos necesarios que establece el proyecto. b. Selección preliminar
109
Esta técnica se aplica principalmente en proyectos donde los requerimientos que se piden hacen una selección competitiva. Por lo que la preselección evita una contratación precipitada y sin fundamentos. c. Procuramiento El procuramiento o adquisición es la etapa que prosigue a una preselección. Esta técnica se aplica en el momento en que hay seguridad del equipo o personal que se va a seleccionar. Salidas del proceso de selección del personal Asignación del personal del proyecto El equipo del proyecto se ha completado en el momento en que se haya asignado al personal que trabajará en el mismo. Este personal puede ser asignado tiempo completo o medio tiempo, dependiendo de la función que vaya a desempeñar. Dirección del equipo del proyecto La dirección del equipo del proyecto formará a los miembros del mismo y a stakeholders claves. La dirección será formal o informal y detallada o general, dependiendo de las necesidades del proyecto. EL PROCESO DE LA SELECCIÓN DEL PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. • LA CONTRATACIÓN 110
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor. La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización. (Pablo Bertoli, 2002) FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN La selección de personal consiste en un proceso mediante el cual a través del uso de técnicas adecuadas, determinamos cuáles de entre varias personas son las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para desempeñar las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfacción tanto del propio trabajador como de la empresa que lo contrata (Zona Empresarial, 2002) La selección de personal es un proceso integral, el cual está conformado por los siguientes pasos (FIG. 2):
Análisis y descripción del puesto de trabajo a cubrir.
Elaboración del perfil profesiográfico o profesiograma.
Reclutamiento.
Preselección.
Entrevistas preliminares.
Pruebas.
Entrevista a profundidad.
Redacción de informes de candidatos finalistas.
Entrevista con personal directivo de la empresa. Contratación.
Plan de Acogida.
Integración a la empresa. Socialización.
111
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A CUBRIR FIGURA 2. PROCESO DE SELECCIÓN PERSONAL (FUENTE: ZONA EMPRESARIAL, 2002)
ELABORACIÓN DEL PERFIL PROFESIOGRÁFICO
DEL
RECLUTAMIENTO (INTERNO/ EXTERNO)
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Y PRESELECCIÓN EXCLUSIÓN DE CANDIDATOS ENTREVISTAS PRELIMINARES EXCLUSIÓN DE CANDIDATOS PRUEBAS PSICOTÉCNICAS ESPECÍFICAS EXCLUSIÓN DE CANDIDATOS ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD
INFORMES DE CANDIDATOS FINALISTAS
ENTREVISTAS FINALES Y DECISIÓN DE CONTRATACIÓN
PLAN DE ACOGIDA: PROCESO DE SOCIALIZACIÓN (SEGUIMIENTO)
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Análisis y descripción del puesto a cubrir Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona: La descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos anteriores determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. (Bertoli, 2002) Elaboración del perfil profesiográfico o profesiograma. La información obtenida en la descripción del puesto nos permitirá deducir las exigencias y requisitos de la persona que debe cubrir el puesto o lo que es lo mismo obtener el perfil del candidato idóneo. “el profesiograma, es el documento en el que se reflejan aquellas características que debe reunir un candidato que se ha de seleccionar para cubrir un puesto que previamente tendremos descrito mediante el correspondiente análisis y descripción del puesto”. (Zona empresarial, 2002) La información base de este instrumento se detalla en cuatro puntos: •
Características específicas: en este apartado se ubicarán aquellas características que el individuo debe poseer, señalando en este caso su existencia o su falta. Suelen incluirse en este apartado: edad (no
113
superior a, no inferior a), servicio militar, sexo, lugar de residencia, permiso de conducir, etc. •
Conocimientos: en este apartado se reflejarán los componentes relacionados con los estudios y aprendizajes recibidos por el individuo tanto en su fase teórica (enseñanzas recibidas), como en la fase práctica (experiencia profesionales). Suelen incluirse en este apartado: formación académica, formación específica relacionada con el puesto, nivel de idiomas extranjeros, conocimientos de informática. En cuanto a la experiencia aparecen aspectos tales como: tiempo trabajado, experiencia en puesto similar, experiencia en dirección de personas, puestos de trabajo ocupados.
•
Aptitudes y rasgos de personalidad: aparecerán en dicho apartado por un lado todas las habilidades o capacidades que el individuo debe poseer y que le posibilitarán desarrollar con eficacia el trabajo asignado, y por otro lado aquellos rasgos de personalidad que se consideran apropiados para permitir un correcto desempeño del puesto. En el apartado de aptitudes suelen aparecer: nivel de inteligencia, aptitud verbal, aptitud numérica, aptitud para las relaciones espaciales, capacidad de análisis, capacidad de síntesis, aptitud mecánica, razonamiento abstracto, etc. En cuando a rasgos de personalidad deben aparecer los que se considera que guardan una relación directa con el futuro desempeño del puesto de trabajo a cubrir. Aparecen aspectos tales como: control emocional, seguridad en sí mismo,
extroversión,
introversión,
creatividad,
responsabilidad,
liderazgo, etc. Motivación: se especifican en este apartado aquellas fuerzas personales que harán que los conocimientos, experiencias, aptitudes y actitudes que la persona posee se hagan efectivos en la realización del trabajo que se desarrollará. Se incluirán en este apartado las motivaciones por: salario, puesto de trabajo, empresa, oportunidades de promoción, poder, status, etc.
114
La preselección Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo, en consecuencia, de un número adecuado de candidatos que satisfagan los requerimientos del puesto de trabajo que pretendemos cubrir, comienza la selección propiamente dicha. La primera fase dentro del proceso de selección, es lo que llamamos preselección. Esta fase tiene como objeto llegar a una primera distinción entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados basado en información fácil de obtener (preselección en base al currículo y carta de presentación). Se trata de comprobar en primer lugar que los candidatos que se presentan reúnen las condiciones que se han exigido en el anuncio de selección (sí lo hemos publicado) o en el profesiograma del puesto. La preselección tiene la ventaja de que es rápida y de bajo coste. Además es necesaria porque a menudo no podemos citar a todos los candidatos para una entrevista: después de la preselección nos queda un número limitado de candidatos. La preselección deberá hacerse de forma meticulosa. Los criterios que en ella se manejan, no son otros que aquellos que determinan la aptitud definitiva del candidato. En este contexto hablamos de criterios mínimos, lo cual quiere decir: las exigencias mínimas que deberán cumplir los candidatos. Las exigencias que tendrá que cumplir la persona que finalmente contratemos serán, por lo general, considerablemente más amplias. De la severidad y el número de criterios de preselección dependerá si nos quedan más o menos candidatos para la siguiente fase. Menos candidatos significan menos trabajo pero aumenta el riesgo de que al final ningún candidato resulte adecuado. Un posible riesgo que corremos durante la preselección, es que rechacemos injustificadamente candidatos potencialmente adecuados en una fase demasiado prematura durante el proceso total de selección.
115
Cuando el número de candidatos reclutados no sea muy amplio, puede ser aconsejable dividir los candidatos en tres grupos: adecuados, eventuales- adecuados e inadecuados. •
Razón de selección: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
•
La razón de selección Es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo (bertoli, 2002).
Realización de pruebas Una vez definido el colectivo de candidatos de entre los cuales se seleccionará el que más se adecue al perfil del puesto a cubrir, iniciamos las distintas pruebas que habrán de determinar dicha adecuación. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias (bertoli, 2002). 116
Tipos de pruebas Una posible forma de clasificar todas las pruebas que se utilizan en los procesos de selección es en tres grupos: psicotécnicas, específicas y grupales.
Pruebas psicotécnicas
Son lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo "test".
Los
test
son
instrumentos
o
herramientas
psicológicas que poseen un valor de diagnóstico y predicción. Consisten en pruebas normalizadas mediante las cuales se provoca y registra una muestra de la conducta de un sujeto que represente su comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una determinada área o zona de actuación. Los test se clasifican en cuatro grandes grupos: Test de inteligencia. Son pruebas que miden el llamado
"factor g" o inteligencia general y para ello se utiliza principalmente el razonamiento abstracto, que hoy en día se considera el predictor más fiable del potencial de aprendizaje de una persona.
Test de aptitudes. Son los que evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto. Podemos incluir en este apartado los test de rendimiento que evalúan principalmente la rapidez y la precisión en la ejecución de tareas, así como la fatiga. Entre los test de aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos expresados a través de palabras), aptitud numérica (capacidad para comprender relaciones numéricas y razonar con material cuantitativo),
razonamiento
mecánico,
relaciones
espaciales, entre otros.
117
Test de personalidad. Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos
biológicos,
psicológicos
y
sociales.
Se
relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más difícil variación o modificación. A diferencia de los test de inteligencia y de aptitudes, no suelen tener control de tiempo para su realización, y su contestación se requiere con base en preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado
responderá
de
forma
personal
(no
hay
respuestas buenas ni malas) y sincera (tienen medida de sinceridad). Como rasgos más habituales que evalúan se encuentran: la estabilidad emocional, extroversión introversión, seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc. •
Test proyectivos. Pretender evaluar igualmente rasgos del carácter de la persona. Se basan en la presentación al sujeto de estímulos no estructurados produciéndose al realizarlo, una proyección del mundo interior de la persona. Tienen más dificultades que los test convencionales por la complejidad técnica de su interpretación, requiriendo su utilización la presencia de un técnico bien formado y experimentado. Son test muy poco utilizados. La realización de pruebas psicotécnicas en los procesos de selección, se suele llevar a cabo en una sola sesión "pase de pruebas" y se emplean en ella todos aquellos test que predicen o miden las aptitudes y los rasgos más importantes que se precisan para el puesto. Todo ello se lleva a cabo mediante la preparación de "baterías" o conjunto pertinentemente combinado de test. Finalmente cabe señalar que toda presentación de test en pruebas de selección, además de realizarse por personal cualificado (psicólogos), debe contar sólo con test que reúnan las condiciones necesarias de validez, fiabilidad y tipificación.
118
• Pruebas específicas Son pruebas específicas diseñadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy importante a las pruebas psicotécnicas y aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepción (pruebas de mecanografía). Dado que ofrecen un alto grado de validez se deben utilizar procurando cumplir los siguientes requisitos a la hora de su creación: Llevarse a cabo por profesionales tanto de selección de personal como especialistas en la materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy claro las funciones que han de exigirse en los que van a realizar la prueba. Estandarizarla. Ha de ser igual para todos los participantes en la totalidad de apartados que intervienen en su realización: formato, presentación
e
instrucciones,
complementación,
forma
de
evaluación y baremación de resultados. Utilizar medios reales. Ha de basarse en la similitud, es decir, si es posible trasladaremos la forma real del puesto de trabajo a la forma de la prueba específica que presentamos al candidato, utilizando medios y condiciones los más similares posibles a las que se dan en la realidad del puesto de trabajo (sí evaluamos telefonistas, la prueba se hará con un teléfono real). • Dinámicas de grupo Es una técnica de evaluación psicológica utilizada en selección de personal que sitúa a los sujetos o candidatos en interacción, con el fin
de
producir
conductas
observables
que
propicien
la
diferenciación y evaluación de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o apropiados para un eficaz desempeño de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir. 119
Las dinámicas de grupo, se diferencia de los test y de las entrevistas de selección, en que en ellas se evalúa al candidato en una dimensión social, lo cual da una gran riqueza de información complementaria a las demás pruebas utilizadas. Es una prueba muy utilizada para la selección de puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo, contacto y relación con compañeros o con público, etc. •
Pruebas profesionales. Estas pruebas pretenden simular las condiciones reales de trabajo de un determinado puesto. Debemos aplicarlas teniendo en cuenta una serie de baremos mínimos que sean relevantes y estén relacionados con el desempeño de la tarea a cubrir. En este tipo de pruebas, no solamente se evalúa el resultado de la prueba, sino el procedimiento y el tiempo que el candidato ha utilizado para la resolución de la misma.
Los in-basket: prueba dirigida a procesos de selección para profesionales cualificados o directivos. Partiendo de un caso ficticio, el candidato es nombrado director de la empresa. Se le sitúa en la mesa de un despacho con una bandeja de asuntos pendientes
repleta
de
documentos:
presupuestos, notas,
reuniones, previsiones entre otros. El candidato debe resolver esta situación bien personalmente o delegando en otros supuestos empleados. El seleccionador valorará tanto el proceso empleado como el resultado obtenido
Assessment center: estos tipos de pruebas están diseñadas para cubrir puestos directivos y para profesionales de gran calificación. No es recomendada para otros puestos, ya que es una prueba que representa una gran inversión económica y de tiempo. Se trata de evaluar las habilidades que poseen los candidatos para un determinado puesto. Habilidades que tendrán que demostrar durante varios días y generalmente en un lugar determinado.
No podemos hablar de un assessment center 120
específico, ya que cada organización amolda las pruebas a sus necesidades, pero casi siempre nos vamos a encontrar con las siguientes técnicas: A diferencia de otras pruebas, aquí incluso los candidatos toman decisiones sobre las personas que son más válidas para el puesto. Lógicamente, son los seleccionadores los que toman la decisión final. •
Pruebas grafológicas: Esta prueba se puede adoptar tanto en la fase de selección como en la de preselección. Se le pide al candidato que escriba o bien su currículo u otro documento para analizar sus principales rasgos de personalidad a través del escrito. Los resultados no se pueden disfrazar ni modificar sin que ello resulte notorio para un grafólogo. Un estudio grafológico nos permite obtener información a nivel aptitudinal, actitudes y comportamientos sociales, integración social, rendimiento, etc. Asimismo, permite detectar predisposiciones de conductas dudosas o desleales. Los exámenes de conocimientos: suelen ser más utilizados en los procesos de selección de empleo público. Se realiza un examen o bien sobre un temario ya dado o sobre una serie de conocimientos que el candidato va a tener que desempeñar en el puesto de trabajo.
Aspectos importantes en el proceso de selección del personal. El aspecto ético en el proceso de selección Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno 121
introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto Desafíos de la organización en el proceso de selección El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando
se
impongan
pautas
claras,
propias
de
la
circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad. Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección. Verificación de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir
122
incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica. Resultados y retroalimentación El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada Un modelo de selección Terry
y
franklin
(1987),
en
su
libro
“principios
de
administración”, plantea un modelo de selección que tiene el siguiente formato:
123
Otras empresas
Empleados actuales
Graduados de Universidades
Anuncios
Agencias de empleo
RECLUTAMIENTO
Evaluación de Habilidad
Evaluación de Personalidad
Por medio de: Datos Biográficos Entrevistas Observaciones Tests
Evaluación Social
Reporte Integrado Selección Rechazo Desarrollo Carrera en Administración Donde el proceso de selección, parte del reclutamiento de distintas fuentes. Luego se realizan las evaluaciones o pruebas a través distintos medios, como entrevistas, tesas, observaciones, entre otros. En estas evaluaciones se pueden ir eliminando a los participantes.
124
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ZONA EMPRESARIAL, 2002. Artículo: Selección del Personal.
125
ANEXOS
126
127
Ecosistema de las empresas
Procesos
IT
Gente
Recursos
Estado ideal
Procesos
IT
Gente
Recursos
Confusión
IT
Gente
Recursos
Desorden y ansiedad
Gente
Recursos
Ineficiencia
Recursos
Resistencia y desgaste
Procesos
Visiónestrategia
Procesos
IT
Visiónestrategia
Procesos
IT
Gente
Sistemas integrales Arquitectura tecnológica sólida
Comunicación Capacitación Recompensa Alineación organizacional
Misión Visión Objetivos Estrategias
Visiónestrategia
Definición y optimización de procesos Políticas Métricas
Visiónestrategia
Frustración
Recursos humanos Recursos materiales Recursos financieros
Visiónestrategia
128
¿Como hacer gestión de talento? Ciclo de vida de gestión de talento Reclutamiento
Contingent Gestión de Entrenamiento Gestión de Evaluación Staffing Competencies y desarrollo Desempeño
Planes Compensación De succession
Atraer
Recompensar y Retener Desarrollar
Comunicar estratégias corporativas y visiblidad 360°de capacidades y necesidades Lograr una mejor alineación con las metas de la organización Mejor entendimiento por parte del personal de cómo sus esfuerzos contribuyen directamente a los éxitos de la compañía
129
130
Modelo de Madurez
Administración del desempeño del recurso humano
Estática Unilateral Integración palabra o Automatización De papel
Dinámica Universal
Compensación
Compensación Fijación de objetivos
Compensación Fijación de Objetivos, Aprendizaje y Desarrollo
Compensación, Fijación de objetivos, aprendizaje, desarrollo, competencias, y sucesión
Automatizado, Flujo de aprobación
Automatizado, Flujo de autorización, múltiples inputs
Automatizado, Flujo de autorización, múltiples inputs
Automatizado, Flujo de autorización, múltiples inputs
Empleado, gerente, RH y organización
Empleado, gerente, RH y organización
Empleado, gerente, RH, organización – cross-functional
Frecuente
Frecuente
Continuo
Automatizad a Bilateral
Alineación
Gerente y RH
Empleado, Gerente y RH
Frecuencia
Anual
Puntos en el tiempo
Etapa 1
Centrada en Objetivos Multilateral
Centrada en Desarrollo Multilateral
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5 131
132
