Sentido Del Liderazgo El - Roberto R. Rabouin

El Modelo Integral del Liderazgo parte de la necesidad de que el líder empresarial establezca como primer medida El Sentido del Liderazgo, es decir para que quiere ser un Líder Empresarial, en segundo lugar deberá definir su Rol como Líder, existiendo cuatro alternativas básicas para interpretar este Rol, según cuáles elija se ira perfilando hacia la Gerencia o hacia el Liderazgo Trascendente. Una vez establecido esto, el líder deberá conocer las Demandas del Liderazgo, esto es lo que los liderados pretenden de sus líderes; si no sabe “honrar la demandas de los liderados”, no podrá lograr que se concrete el fenómeno del liderazgo. Finalmente, el líder deberá definir las Prácticas de Liderazgo que, en el día a día, lo llevarán a alcanzar el Liderazgo Empresarial Trascendente. El autor afirma: “Si el Liderazgo no sirve para construir empresas más exitosas y con mayor nivel de proyección en el tiempo, no sirve para nada, pero si al mismo tiempo, no sirve para mejorar la calidad de vida de la Sociedad y dar sentido a la vida de sus colaboradores, tampoco sirve para nada. No se trata de ser buenos, se trata de ser integra y responsablemente exitosos”.

“Gracias a sus nuevas aportaciones este libro amplia el sentido que hasta ahora se tenía del liderazgo, al tratarlo como un fenómeno que sirve para mejorar la calidad de vida (según el libro: un acto de servicio a la humanidad) así como facilitando las claves prácticas para construirlo, y consigue diferenciarse, de este modo, de otros libros y manuales que tratan el liderazgo solamente como una evolución de la función gerencial. El hecho que después de cada capítulo se realicen diversos ejercicios, reflexiones y tareas lo hacen también muy apropiado para la docencia, y no cabe decir que invita a la reflexión sobre el particular. “ Dr. Alfonso Cebrian, Rector de la Escuela de Administración de Empresas, EAE, de Barcelona. “Lo he analizado bien y , en mi opinión, creo que, como está concebido, debe ser considerado como un manual de referencia de alto nivel, más que como un texto temático. La obra esta bien escrita, es analítica, y desde el punto de vista documental es muy enriquecedora.” Dr. Riccardo Riccardi, Consultor Internacional y Profesor de Deusto, España y autor de 58 libros de mánagement. “Me encantó el contenido de este libro. Tiene un nivel de investigación muy bueno y mucho sentido, que es lo que la gente busca, darle sentido profundo a lo que está haciendo. La parte de trabajo individual que propone es muy buena. Y si bien es claro y simple de leer, es muy profundo en cuanto a contenido.” Fernando Barbera, Empresario. Presidente de Valos, ONG dedicada a difundir la RSE. “Quiero felicitar al autor. Me encantó el enfoque de la obra, sobre todo lo “hands on” que son los ejercicios. Gracias por compartirlo con el mundo empresarial.” Lic. Cristina Mejias, experta en Recursos Humanos, autora de numerosas obra sobre el tema.

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El sentido del Liderazgo

Muchos libros hablan sobre la necesidad de lograr el liderazgo, este libro describe cómo y para qué construir ese liderazgo. El liderazgo no es la evolución de la gerencia, el liderazgo es un paradigma distinto, mientras la gerencia piensa en la empresa como un instrumento para alcanzar resultados económicos para los accionistas y en las personas como recursos idóneos para alcanzar dichos resultados, el “Liderazgo Empresarial Trascendente”, según prefiere llamarlo el autor, piensa en las empresas como instrumento para alcanzar resultados para los stakeholders y para la comunidad y en los colaboradores, como personas que buscan su desarrollo y necesidad de logro humano y profesional en las compañías, la labor del líder, es encontrar el punto de confluencia entre los deseos de rentabilidad del accionista, las necesidades de los clientes, los sueños de los colaboradores y las esperanzas de la Sociedad por una mejor calidad de vida.

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El sentido del Liderazgo

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El sentido del liderazgo Claves prácticas para construir liderazgo empresarial trascendente

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El sentido del liderazgo Claves prácticas para construir liderazgo empresarial trascendente

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Argentina • Brasil • Chile • Colombia • Costa Rica • España • Guatemala • México • Perú • Puerto Rico • Venezuela


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Datos de catalogación bibliográfica Rabouin, Roberto R. El sentido del liderazgo. Claves prácticas para construir liderazgo empresarial trascendente - 1a ed. Buenos Aires: Prentice Hall - Pearson Educación, 2007 254 p.; 23 x 17 cm. ISBN: 978-987-615-011-8 1. Liderazgo. I. Título CDD 303.34

Editora: María Fernanda Castillo e-mail: [email protected] Diseño de tapa e interiores: Diego Linares - Patricia Baggio Corrección de estilo: Inés Fernández Maluf Edición publicada por: Pearson Education S.A. © 2007 Av. Regimiento de Patricios 1959 (C1266AAF), Buenos Aires, Rep. Argentina Prentice Hall y Pearson Educación son marcas de propiedad de Pearson Education S.A. ISBN: 978-987-615-011-8 Primera edición: Mayo 2007 Queda hecho el depósito que dispone la ley 11.723 Este libro no puede ser reproducido total, ni parcialmente en ninguna forma, ni por ningún medio o procedimiento, sea reprográfico, fotocopia, microfilmación, mimeográfico, o cualquier otro sistema mecánico, fotoquímico, electrónico, informático, magnético, electroóptico, etcétera. Cualquier reproducción sin el permiso previo por escrito de la editorial viola derechos reservados, es ilegal y constituye un delito. Impreso en Argentina /Printed in Argentina


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A mis padres, Bebe y Pilluya, porque ellos construyeron los valores que hoy me mueven. ¡¡¡Gracias por darme un pasado honorable!!! A mi esposa Lilia, porque ella es la principal explicación de lo que hoy soy. ¡¡¡Gracias por construir mi presente!!! A mi hija Lilia, porque ella es la mayor expectativa de mi vida. ¡¡¡Gracias por regalarme un futuro!!!


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AGRADECIMIENTOS La historia de este libro es muy larga, ya que en la práctica comenzó a escribirse hace muchos años, más allá de que yo empezara a volcarlo al papel hace muy poco tiempo, razón por la cual los agradecimientos son abundantes y variados. A todos los que participaron en mi formación y educación, desde mis padres, Bebe y Pilluya, hasta mis maestros, comenzando por mi entrañable maestra de primer grado, la señorita Carmelita, hasta los profesores de mis estudios de posgrado, de los cuales rescato, a título de homenaje para todos ellos, al maestro Jorge Hidalgo, quien despertó en mi madurez una vocación arrolladora por enseñar, por compartir con otros lo poco o lo mucho que pueda saber. A mis jefes, líderes o gerentes, de los cuales aprendí, por lo positivo o por lo negativo, lo que debía, lo que podía y lo que quería ser como líder empresarial. A mis colaboradores de ayer y de hoy, porque ellos me enseñaron y me enseñan cada día a conducir personas, tanto a los que me sufrieron como gerente como a los que en algún momento me convirtieron en su líder. A los asistentes a mis conferencias, seminarios y cursos, y a mis clientes de consultoría y de coaching, los que me alentaron, con su aprobación y su apoyo, a escribir este libro; ellos me indicaron que tenía algo personal y valioso sobre el liderazgo que debía comunicar. A Alta Dirección Escuela de Negocios, que confió en este proyecto y me alentó a concretarlo a través de sus directivos, Ricardo Greco Guiñazú y Santiago Dodero, y de sus profesores (colegas y amigos), que me impulsaron a hacerlo. A Susana Rabouin de Favorito, mi hermana, por su ayuda en el procesamiento de las encuestas. A mi esposa Lilia, por su aliento constante, su paciencia infinita, sus deliciosos cafés y los numerosísimos aportes dados en la revisión final del trabajo. A mi hija Lilia, que con su amor infinito y sus ilusiones intactas, dio nuevos impulsos a mi necesidad de construir un mundo mejor.


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Roberto R. Rabouin PHD Candidate Universidad de Jaén (España). MBA Universidad Francisco de Vitoria (España). Master en Administración y Marketing Estratégico (U.C.E.S. - Argentina). Especialista en Docencia Universitaria (U.N.C. - Argentina). Human Resource Management (University of Cambridge - Inglaterra). Global Management (University of San Francisco - USA). Licenciado en Administración Pública y Ciencias Políticas (U.N.C. - Argentina). Profesor de Dirección Estratégica, Liderazgo y Habilidades Directivas en el Executive MBA de la Universidad Francisco de Vitoria y la ADEN, Escuela de Negocios. Especialista en Liderazgo y Habilidades Directivas. Ex gerente general del Banco de Mendoza. Profesor invitado por la EAE de Barcelona y la Universidad Francisco de Vitoria. Premio “Nuestros Destacados” otorgado por la Facultad de Ciencias Políticas de la Universidad Nacional de Cuyo a la excelencia profesional. Vicepresidente académico de la ADEN. Conferencista y consultor internacional en temas de su especialidad. Autor del libro El sentido del liderazgo.


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ÍNDICE PARTE I: Introducción, presentación y preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo I: Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo II: Mapa conceptual de la obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1. Organización de la obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

2. Herramientas de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

2.1. Puntos de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.2. Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

2.3. Herramientas autodiagnósticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.4. Cuestionarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.5. Tareas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

2.6. Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.7. Bitácora de aprendizajes personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo III: Descripción general del modelo integral del liderazgo . . . . . . . . .

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1. Los cuatro elementos para definir un modelo del liderazgo . . . . . . . . . . . .

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1.1. El sentido del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.2. El rol del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3. Las demandas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.4. Las prácticas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2. Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3. Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 4. Bitácora de aprendizajes personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 PARTE II: Desarrollo del modelo integral del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Capítulo IV: El sentido del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1. El principio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.1. Indagación interior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.2. Vivir conforme a propósitos expresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.3. Cómo determinar la misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2. El impacto del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1. La comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24


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2.1.1. Generación de empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.1.2. Preservación del medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.1.3. Mejora de la calidad de vida de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . 27 2.1.4. Fomento de actitudes éticas y morales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.1.5. Cumplimiento de las obligaciones fiscales . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.1.6. Colaboración con instituciones sociales y compromiso comunitario 32 2.1.7. Reflexiones sobre el impacto en la comunidad . . . . . . . . . . . . . . 33 2.2. Los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.2.1. Los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.2.2. Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.2.3. Los colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 a) Desarrollo profesional y técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 b) Impusión de la carrera profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 c) Desarrollo de mejores actitudes éticas y morales . . . . . . . . . . 42 d) Mejora de la calidad de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.2.4. Los proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.3. El entorno personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.3.1. Los padres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3.2. La pareja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3.3. Los hijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.3.4. La familia grande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.4. Uno mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

2.4.1. El ejemplo de Enron . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

2.4.2. Cuestionamientos personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Herramienta diagnóstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7. Bitácora de aprendizajes personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ANEXO A: Herramienta diagnóstica A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo V: El rol del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1. El rol según la visión del alcance de la tarea del líder . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.1. Extremo izquierdo: responsabilidad sólo frente al accionista . . . . . . . .

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1.2. Extremo derecho: el gerente como dirigente social . . . . . . . . . . . . . .

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1.3. Responsabilidad social empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.3.1. Rol de los líderes a la hora de defender la RSE . . . . . . . . . . . .

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1.3.2. El Pacto Mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71

1.3.3. La visión del ámbito universitario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74

2. El rol en función de dónde se pone el foco: personas vs. tareas. . . . . . . . .

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2.1. Modelo de la Universidad de Michigan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75

2.2. Evolución general de la carrera gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

76

2.3. Modelo de la Universidad de Ohio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77

2.4. Modelo de la rejilla del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.5. La historia del jaguar y el grillo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. El rol en función del nivel organizacional en que se encuentra el líder . . . .

81

3.1. Conflictos de liderazgo en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

82

3.2. Niveles de liderazgo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83

3.2.1. Liderazgo visionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83

3.2.2. Liderazgo misional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3.2.3. Liderazgo de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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a) Mensajes descendentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85

b) Comunicaciones ascendentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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c) Integración al equipo directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3.3. Conclusiones sobre el rol en función del nivel . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. El rol en función de la actitud de formar o usufructuar . . . . . . . . . . . . . . . .

88

4.1. Conocimientos y habilidades gerenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

89

4.1.1. Conocimientos técnicos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

89

4.1.2. Conocimientos técnicos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.1.3. Conocimientos del microambiente de negocios . . . . . . . . . . . .

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4.1.4. Conocimientos del macroambiente de negocios . . . . . . . . . . . .

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a) El sistema social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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b) El sistema político . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

92

c) El sistema económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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d) El sector industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.1.5. Habilidades y competencias directivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.2. Modelo de heredero o coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.2.1. El líder como heredero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.2.2. El líder como coach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Herramienta diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 7. Resumen del capítulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 8. Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 9. Bitácora de aprendizajes personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 ANEXO B: Herramienta diagnóstica B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Capítulo VI: Las demandas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 1. Sin liderados, no hay líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 2. Modelo de las demandas del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 2.1. Demanda: responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 2.1.1. Responsabilidad por las decisiones que se toman . . . . . . . . . . 110 2.1.2. Responsabilidad por los resultados del equipo . . . . . . . . . . . . . 111 2.1.3. Responsabilidad por la gente que lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 2.2. Demanda: convicción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 2.2.1. El liderazgo como “poder”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 2.2.2. El liderazgo como “servicio” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 2.3. Demanda: flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 2.3.1. Encontrar los caminos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 2.3.2. Liderazgo situacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 2.4. Demanda: observación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 2.4.1. Errores comunes de observación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 2.4.2. Observar a futuro: cómo ver el potencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 2.4.3. Observar también para motivar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 2.5. Demanda: coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 2.5.1. Un grito unánime . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 2.5.2. Coherencia y credibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 2.6. Demanda: humildad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 2.6.1. Escuchar las ideas de otro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 2.6.2. Aceptar nuestros defectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 2.6.3. Actitud de aprendizaje permanente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122


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2.7. Demanda: sensibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 2.7.1. El gran fracaso empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 2.7.2. Encontrar el sentido profundo de la labor . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 2.7.3. La historia del caminante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 2.8. Demanda: conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 2.8.1. Predicar con el ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 2.8.2. La integridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 2.9. Demanda: honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 2.9.1. La confianza, requisito básico del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . 128 2.9.2. La práctica de la verdad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 2.10. Demanda: voluntad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 2.10.1. Voluntad de estar comunicado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 2.10.2. Voluntad de superar los obstáculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 2.10.3. Voluntad transformadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3. Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4. Herramienta diagnóstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 5. Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 6. Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 7. Bitácora de aprendizajes personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 ANEXO C: Herramienta diagnóstica C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Capítulo VII: Las prácticas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 1. Prácticas vinculadas al liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 1.1. Encuadre del tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 1.2. Prácticas para el desarrollo de la gestión empresarial . . . . . . . . . . . . 144 1.2.1. Práctica de la visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 1.2.2. Práctica de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 1.2.3. Práctica de la gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 1.2.4. Práctica de la planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 1.2.5. Práctica del aprovechamiento tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . 147 1.2.6. Práctica asociativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 1.2.7. Práctica de la delegación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 1.3. Prácticas para el desarrollo del relacionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . 151


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1.3.1. Práctica de la asertividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 1.3.2. Práctica de la escucha activa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 1.3.3. Práctica de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 1.3.4. Práctica de la proximidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 1.3.5. Práctica de la empatía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 1.3.6. Práctica de la reciprocidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 1.3.7. Práctica de la afectividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 1.3.8. Resumen de las prácticas de relacionamiento . . . . . . . . . . . . . 159 1.4. Prácticas para el desarrollo del liderazgo personal . . . . . . . . . . . . . . . 159 1.4.1. Práctica de la reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 1.4.2. Práctica de la responsabilidad plena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 1.4.3. Práctica del autoconocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 1.4.4. Práctica de la humildad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 1.4.5. Práctica de la voluntad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 1.4.6. Práctica del mejoramiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 1.4.7. Práctica de la integridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 1.4.8. Resumen de las prácticas del liderazgo personal. . . . . . . . . . . . 167 2. Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 3. Herramienta diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 4. Resumen del capítulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 5. Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 6. Bitácora de aprendizajes personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 ANEXO D: Herramienta diagnóstica D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 PARTE III: Conclusiones, bibliografía y anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 1. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 2. Bibliografía citada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Capítulo III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Capítulo IV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Capítulo V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Capítulo VI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Capítulo VII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 ANEXO: BITÁCORA DE APRENDIZAJES PERSONALES . . . . . . . . . . . . . . . . . 191


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PARTE I

Introducción, presentación y preparación • Prólogo • Mapa conceptual de la obra • Descripción general del modelo integral del liderazgo


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Capítulo I Prólogo Creo en los equipos. Creo en el trabajo interdisciplinario. Estoy convencido de que el crecimiento pasa por el esfuerzo de todos. Pero, al mismo tiempo, la realidad me dice que las grandes gestas del hombre —científicas, filosóficas, políticas y empresariales— se han hecho a la luz y bajo la influencia de un mismo factor común: UN HOMBRE. Sí, un HOMBRE así, en mayúsculas, capaz de marcar las diferencias, capaz de lograr lo imposible, con la tenacidad, la valentía y la inteligencia para hacer realidad los sueños, hacer añicos los prejuicios, arrastrar a los “señores del no se puede”. La historia de la humanidad está escrita alrededor de nombres propios de hombres y mujeres que, por encima de sus propias miserias, se animaron a transformar el mundo. El liderazgo es la mayor fuerza transformadora de este mundo. Sin liderazgo, la sociedad se estanca; sin liderazgo, las organizaciones desaparecen; hasta la familia, para mantener su rumbo en principios y valores, necesita liderazgo. Como bien dijo Ralph Waldo Emerson: “Una institución es la sombra proyectada de un hombre”. Por eso me apasiona el liderazgo: cuanto más liderazgo genuino construyamos, mayor desarrollo tendrá nuestra sociedad. Ahora bien, para que ese desarrollo sea en beneficio de la humanidad y no de unos pocos, ese liderazgo tiene que estar asentado en valores trascendentes; si no, estaremos perdidos: el liderazgo sin valores es el mayor riesgo de la humanidad, y muchos hechos de la historia así lo atestiguan. La falta de liderazgo nos lleva a la inacción, al fracaso y a la anarquía, y el liderazgo sin valores nos lleva a la esclavitud física o psicológica, que para el caso es exactamente lo mismo. Es por ello que el sentido del liderazgo es esencial: ¿para qué queremos liderar? Ésa es la pregunta clave. “Para tener poder”, “para ser rico”: si ésas son las respuestas, estamos mal encaminados. Y lamentablemente, en muchos casos, ésas son las respuestas, u otras parecidas. La única respuesta aceptable es: para servir. Y esto, que es conceptualmente obvio para un líder político, puede parecer algo extraño para un ejecutivo de una empresa. No es así. La única posibilidad real para que esta sociedad capitalista, o poscapitalista, como algunos gustan llamarla, subsista en el tiempo es que sus dirigentes comprendan que el lucro a cualquier costo y obtenido de cualquier manera es el germen de su propia destrucción.


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En un sistema de libre mercado, donde las empresas son los actores principales del desarrollo, los empresarios y gerentes son dirigentes sociales, aunque muchos de ellos se nieguen a aceptarlo. Y esto es así, por cuanto las empresas crean o destruyen valor social. Si se tala una selva para vender muebles y no se hace de una manera controlada ni con las debidas replantaciones, se está destruyendo una reserva universal; si se contaminan las aguas con residuos químicos, no sólo se mata, sino que se agota un recurso esencial. Si las empresas asumen esto, si logran redefinir el concepto de utilidades, si logran mirar los resultados de una forma más integral que el bottom line, la sociedad poscapitalista puede ser una alternativa viable para la humanidad; si no, será simplemente un intento más en la larga lista de sistemas que el hombre ha diseñado en su evolución. Para que esto suceda, necesitamos líderes empresariales con valores, con fuerza, con capacidad y, fundamentalmente, con un sentido profundo para sus vidas. Ellos pueden ser dueños de la mayor cuenta bancaria del planeta o ser los artífices de un mundo mejor; ésta es la decisión más importante que tendrán que tomar en sus vidas. Quiera Dios que este libro los ayude a tomar la decisión correcta.


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Capítulo II Mapa conceptual de la obra 1. Organización de la obra El libro se ha planteado en tres partes: • Parte I: Introducción, presentación y preparación. • Parte II: Desarrollo del modelo integral del liderazgo. • Parte III: Conclusiones, bibliografía y anexo. En la parte I, encontraremos primeramente el prólogo, a estas alturas ya leído: nuestra exposición de motivos acerca de por qué y con qué enfoque se ha preparado este libro.

A continuación, el mapa conceptual de la obra, donde nos hallamos ahora, en el que veremos, en primer lugar, cómo está armado este libro, y en segundo lugar, una descripción de las herramientas que usted encontrará en el mismo. Finalmente, la preparación, explicación abreviada del modelo integral del liderazgo, para que podamos profundizar en cada una de las fases y que nos dará una comprensión global de dicho modelo. En la parte II, desarrollaremos en cuatro capítulos centrales cada una de las fases del modelo; al ser un proceso en cascada, es altamente recomendable leer estos capítulos en el orden preestablecido. En la parte III, vamos a encontrar en primer lugar las conclusiones finales del trabajo, luego, la bibliografía manejada por el autor y recomendada para profundizar en la temática del liderazgo organizacional, y finalmente, un anexo donde estará la bitácora de aprendizajes (en el próximo apartado se explicará este instrumento) para que podamos llevar un registro de dichos aprendizajes.

2. Herramientas de aprendizaje A fin de optimizar el aprendizaje, se acompaña el texto con una serie de herramientas que, a criterio del autor, optimizarán el aprendizaje de los lectores. A lo largo del texto, usted encontrará todo lo que se describe a continuación.


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2.1. Puntos de reflexión Este libro es… tremendamente ambicioso; su pretensión primaria es generar en el lector una reflexión profunda acerca del fenómeno del liderazgo y, fundamentalmente, de su propia labor como líder empresarial. Por lo tanto, a lo largo de la obra, usted encontrará enmarcados todos aquellos conceptos que disparan puntos de reflexión. Estos puntos de reflexión son un alto en el camino; la sugerencia es que, al llegar allí, usted medite sobre el tema en cuestión o, al menos, lo anote para hacerlo lo antes posible. Es factible que algún punto planteado no sea de su interés; si es así… déjelo, pero si realmente lo considera significativo… avance sobre el mismo. En cada punto de reflexión, usted encontrará una cita de algún pensador reconocido o un pensamiento que me pertenece; la idea es que usted pueda desarrollar una frase propia o encontrar otra cita que refleje más cabalmente su postura sobre el tema en cuestión. Estas reflexiones deberán ser volcadas en la bitácora de aprendizajes personales, que se acompaña al final del libro y que se explicará más adelante en el punto 4 de este apartado.

2.2. Trabajo de campo Durante los años 2002 y 2003, recorrí gran parte de América Latina dando seminarios de liderazgo y estrategia empresarial y haciendo trabajos de consultoría, durante los cuales me relacioné con más de quinientos directivos y ejecutivos de empresas; como consecuencia de estas actividades, surgió la idea de escribir un libro sobre liderazgo, donde volcar las experiencias de más de veinticinco años de labor gerencial y las vivencias compartidas con estos ejecutivos, así como formalizar los modelos desarrollados en los seminarios. En la medida en que fui avanzando con el proyecto, se generó la idea de que en ese mismo tipo de seminarios, planteados para el año 2004, se trabajase en una consulta masiva con los asistentes a fin de agregar los resultados de dicha investigación en la obra que se escribiría. Así, durante el año 2004, se hizo un extenso trabajo de campo que abarcó a once países, con un total de diecisiete ciudades distintas, a saber: Guatemala (Guatemala), El Salvador (San Salvador), Honduras (Tegucigalpa y San Pedro Sula), Costa Rica (San José de Costa Rica), Panamá (Panamá), Colombia (Bogotá y Medellín), Ecuador (Quito y Guayaquil), Perú (Lima), Bolivia (Santa Cruz de la Sierra), Paraguay (Asunción del Paraguay) y Argentina (Buenos Aires, Córdoba, Mendoza, San Juan y San Luis). Se dictaron en estas ciudades un total de 24 seminarios, tanto en programas abiertos al público como en in company, sobre la temática del liderazgo; en los mismos


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Capítulo II - Mapa conceptual de la obra

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participaron más de 650 ejecutivos de empresas, de niveles de alta gerencia (propietarios, directores y gerentes generales), gerencias funcionales y gerencia media, de grandes compañías multinacionales y de pequeñas y medianas empresas familiares. De ellos, más del 60%, un total de 394 personas, participaron gustosamente en responder a los cuatro formularios diagnósticos utilizados en el modelo integral del liderazgo. A lo largo de la obra iremos compartiendo los resultados de este trabajo de campo, que nos da una perspectiva muy clara del estado del liderazgo en nuestra región, de la forma en que el mismo es abordado y de las principales prácticas en uso en las empresas que desarrollan su actividad en Hispanoamérica.

2.3. Herramientas autodiagnósticas En los capítulos de la parte II, usted encontrará herramientas de autodiagnóstico, mediante las cuales podrá observar cómo está actuando o cuál es su posición respecto de determinados ítems vinculados al liderazgo; al final de cada capítulo, usted hallará dichas herramientas, las que deberá utilizar a medida que avance con la lectura y el trabajo de este libro. Sería interesante que saque una copia de las mismas, a fin de que una vez que usted considere que ha variado su “modelo integral del liderazgo”, repita su confección para chequear sus cambios y sus mejoras en el campo del liderazgo; estoy seguro que eso sucederá si usted se lo propone. Esto deberá ser a los seis u ocho meses de la primera lectura del libro. (¡¡¡Me encanta pensar que será antes de eso!!!)

2.4. Cuestionarios Al final de cada capítulo, usted encontrará un breve cuestionario para que pueda hacer un repaso y una autoevaluación de su comprensión y asimilación de los temas. ¿Por qué? Porque el aprendizaje no es sencillo ni tan simple como creemos, especialmente cuando el tema es de fácil comprensión, ya que en estos casos todo parece entendido, pero lo importante es lo que va quedando asimilado. Por lo tanto, le aconsejo detenerse cinco minutos y contestar el cuestionario; si algo no está claro, por favor, revise el concepto releyendo el punto. Gracias desde ya por este esfuerzo adicional.

2.5. Tareas recomendadas A lo largo del libro, usted encontrará algunas tareas recomendadas; sé que el 90% de los lectores estará pensando: “Es que no tengo tiempo”. Seguro que no, lo sé y lo comprendo, pero la idea es darle al lector la mayor cantidad de herramientas para que realmente profundice y optimice sus niveles de liderazgo; lo que pretendo —con su


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autorización, amigo lector— es irle generando los momentos y espacios para probar lo aprendido o para profundizar la asimilación de conceptos. Usted podrá o no ejecutar estas tareas; mi recomendación es que lo haga lo antes posible o, al menos, que las ponga en “agenda”. ¿Será posible esto?

2.6. Resumen del capítulo Al final de cada capítulo, se acompaña un breve resumen del mismo. La idea es permitir un repaso de los conceptos y herramientas más importantes del capítulo, tanto como lectura previa o posterior a los cuestionarios como para que, más adelante, pueda recuperar los conceptos más significativos, si es que los necesita.

2.7. Bitácora de aprendizajes personales Todo aprendizaje es como un viaje. Primero uno decide qué quiere aprender (liderazgo en este caso), es decir, adónde ir; luego, uno elige los medios para llegar allí (gracias por elegir este libro para alcanzar el aprendizaje deseado), y finalmente, se lanza a la aventura. Ahora bien, todo buen viajero lleva un diario de su viaje, un registro donde atesorar los buenos y los malos momentos y, en el caso de la aventura del aprendizaje, esta herramienta es más necesaria. Y mucho más aun cuando se trata de incorporar nuevos hábitos, nuevas prácticas. Por esta razón, al final del libro, en la parte III, se anexa una bitácora de aprendizajes donde usted pueda ir registrando sus sensaciones, sus avances, sus dudas y sus fracasos. A lo largo del texto, se le irán haciendo referencias de cuándo acudir a su bitácora, pero verá que, en muchas ocasiones, usted mismo deberá decidir qué registrar. Si por algún motivo el diseño estándar de la herramienta no se ajusta a sus necesidades, no dude en liberarse del formato; lo que también le pido es que no deje de llevar algún tipo de registro, esto, si realmente quiere optimizar su estilo de liderazgo, ya que no es sencillo hacerlo si no hay una verdadera vocación de cambio. Para familiarizarse con el instrumento, vaya por favor al final del libro ya mismo, y complete la parada 0 de la bitácora; luego, siga con la lectura.


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Capítulo III Descripción general del modelo integral del liderazgo El fenómeno del liderazgo puede ser abordado de numerosas maneras, y de hecho lo ha sido: desde los tipos de liderazgo hasta los estilos de liderazgo, desde las características del líder hasta las corrientes orientalistas del liderazgo. Cada uno de estos enfoques, en los cuales he abrevado y que iremos comentando a lo largo de la obra, ofrece muchos elementos para el análisis personal, pero la pregunta que he escuchado de cientos de líderes empresariales a lo largo de Hispanoamérica ha sido: ¿cómo hago para avanzar en el camino del liderazgo? Por lo tanto, una preocupación en la gestación de esta obra ha sido aportar un método sistemático de abordaje del tema, plenamente anclado en la realidad empresarial, que haga posible ir avanzando en forma paralela en la reflexión y en la concreción de cambios personales y de gestión que encaminen hacia nuevos modelos del liderazgo.

1. Los cuatro elementos para definir un modelo del liderazgo Para ello, se ha desarrollado un modelo integral del liderazgo a partir de veinticinco años de labor empresarial, innumerables lecturas y cientos de contactos con ejecutivos, basado en cuatro elementos centrales:

Modelo integral del liderazgo

El sentido del liderazgo

El rol del liderazgo Las demandas del liderazgo Las prácticas del liderazgo


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1.1. El sentido del liderazgo El primer tema sobre el que tiene que reflexionar todo líder es qué sentido le quiere dar a su liderazgo, es decir, para qué quiere ser líder. En el mundo, en todos los niveles (social, político y empresarial), vemos que la inmensa mayoría de las personas desean ascender en las escalas “jerárquicas” en que se desenvuelven. Esto, en principio, es un buen síntoma, un excelente síntoma para ser sinceros. Que las personas deseen asumir mayores responsabilidades es realmente bueno, al igual que lo es que deseen progresar a todo nivel, ya que ese impulso de progreso es esencial para la humanidad. El problema es que la inmensa mayoría de ellas no están pensando en estas responsabilidades, sino en los beneficios personales que obtendrán: mayores salarios, más poder, más oportunidades de mejora; en definitiva, están pensando en qué obtendrán de la nueva posición, no en qué darán desde la nueva posición. Esto, de alguna manera, resulta ser una suerte de “pecado original” que, paradójicamente, invalida la posibilidad de alcanzar un liderazgo genuino, ya que el verdadero liderazgo está mucho más cerca del servicio que del poder. Y sobre esto deberemos detenernos un momento para poder ir poniendo algunos puntos en común.

Punto de reflexión “Muchas veces, a lo largo del día, entiendo cómo mi vida interior y exterior está hecha del trabajo de otros hombres, vivos y muertos, y cuánto debo esforzarme para devolver todo aquello que he recibido” (Albert Einstein). Encarar la labor diaria, sea la que fuere, como un acto de servicio a la humanidad es una forma fantástica de sentirnos parte importante del mundo. ¿Lo hace usted habitualmente? Reflexione acerca de esto, por favor.

Cuando hablamos de liderazgo, solemos tener una especie de confusión mental, es decir, bajo el concepto de liderazgo caben muchas cosas: podemos hablar del líder de una banda de delincuentes, del líder de un equipo de fútbol, o incluso del clásico gobernante con su séquito de seguidores. No es de estos fenómenos que me interesa hablar, más allá de lo interesantes o útiles que puedan ser. Quiero debatir acerca del liderazgo trascendente y, muy especialmente, del liderazgo empresarial trascendente. Por lo tanto, la determinación del sentido que queremos dar al liderazgo es la base para poder construir desde él nuestro modelo del liderazgo, ya que si no conocemos claramente hacia dónde queremos llegar, es muy difícil que logremos hacerlo; por consiguiente, la parte I de esta obra estará dedicada a bucear en dicho sentido.


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Capítulo III - Descripción general del modelo integral del liderazgo

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1.2. El rol del liderazgo Una vez determinado el sentido del liderazgo, se hace imprescindible reflexionar acerca del rol del liderazgo, es decir, desde la concepción sociológica del término “que cabe esperar de una persona de acuerdo con el status que le ha conferido su grupo o la sociedad”. ¿Cuál es el rol entonces de los líderes, de los líderes empresariales y, fundamentalmente, de los líderes empresariales trascendentes? ¿Qué se espera de ellos y cuáles son los distintos niveles de rol que deberán asumir y definir para estar a la altura de las circunstancias? Digamos por lo pronto que la primera definición de rol estará vinculada a dilucidar si los dirigentes empresariales son o no dirigentes sociales. En un mundo donde el Estado retrocede y las empresas avanzan, donde el PBI de muchas grandes corporaciones es más grande que el de muchos países del planeta, se hace notorio que los líderes empresariales construyen o destruyen valor social. No obstante, muchos ejecutivos se resisten a ver esto y prefieren definirse como “tecnócratas”, ajenos a los impactos sociales, ambientales e incluso culturales que provocan sus decisiones; esto hace, entonces, que se deba reflexionar y tomar partido consciente por uno u otro rol. En segundo lugar, deberemos dilucidar si el líder acepta lo que Peter Drucker definiera con singular contundencia: “La misión fundamental del management es conseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia valores y objetivos comunes” (1), y si bien Drucker habla de gerencia, en cuanto habla de “valores”, pone el puente directo al liderazgo. En este punto entonces avanzaremos en la comprensión de que la principal obligación y responsabilidad como gerentes, especialmente si quieren convertirse en auténticos líderes, es poner su mayor dedicación a la gente y no a la tarea, que es lo que la inmensa mayoría de los gerentes hacen. Si los gerentes y jefes pasaran el mismo tiempo con la gente que “jugando” con las planillas de Excel y leyendo informes, los niveles de liderazgo dentro de las compañías serían infinitamente superiores. Para comprender los alcances del rol, analizaremos también los distintos niveles de liderazgo empresarial y profundizaremos en la necesidad de aceptar el rol, en función del lugar que se ocupa en la pirámide organizacional. En mis años de gestión y de consultoría, he detectado en incontables empresas que uno de los principales conflictos empresariales se origina en la incapacidad de los gerentes de aceptar su rol en función del estamento organizacional en que se encuentran, ya que son muy distintos los roles de la dirección, la alta gerencia y la gerencia media. El cuarto elemento de definición del rol está vinculado al moderno concepto de coaching. Muchos gerentes sienten que trabajan con productos terminados y que a ellos sólo les cabe evaluar si lo que hacen sus dirigidos está mal o bien. Éste es un gran error.


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Los líderes son verdaderos coaches de sus liderados, se preocupan permanentemente por su crecimiento y su desarrollo y toman este desafío de manera muy particular, entendiéndolo como una de sus principales misiones. Y, verdaderamente, poco hay más trascendente que desarrollar al prójimo.

1.3. Las demandas del liderazgo Según los resultados de numerosas encuestas de clima laboral, existe todavía una baja percepción por parte de los empleados del fenómeno del liderazgo; en mi opinión, esto se debe principalmente a que muchos gerentes, a pesar de “comprar” el concepto, no encuentran la manera de aplicarlo. Por otra parte, las prácticas de mando-control están lo suficientemente arraigadas e incluso “institucionalizadas” en muchas organizaciones como para hacer más difícil que prosperen los esfuerzos por establecer modelos del liderazgo. Adicionalmente a esto, la concepción, tan instalada, de que “líder se nace” termina por generar un fuerte freno a la aplicación efectiva de los conceptos más profundos del liderazgo, por lo que se queda, en muchos casos, en los niveles más superficiales del mismo y más próxima a las políticas de guante blanco de la teoría Y que al liderazgo. Toda la neurociencia ha demostrado que los comportamientos humanos son absolutamente aprendibles, por lo en el siglo XXI es imposible sostener la teoría de que “líder se nace”, con lo cual no podemos escaparnos por la tangente; por lo tanto, la decisión de construir liderazgo o no es absolutamente personal. Frente a esta realidad, y en el supuesto de que el gerente quiera intentar cambiar su paradigma de conducción, debemos enfrentar el liderazgo desde el lado más significativo, esto es, desde los liderados.

Punto de reflexión “La impronta de construir liderazgo genuino en las organizaciones es una decisión absolutamente personal y no una contingencia de las políticas organizacionales” (RRR). No debe esperarse que suceda algo externo para lanzarse a la construcción de liderazgo; más bien, es una fuerza interior que nos alumbra. ¿Es ésta su intención? Por favor, reflexione acerca de esto.

Cada vez que observo las largas listas con las características sobresalientes del líder, pienso en lo mucho que estos modelos alejan a la gente del liderazgo. Esos modelos son tan excelsos, tan cercanos a la imagen de la Madre Teresa o de Gandhi, que la mayoría de la gente, por humildad o por temor a no dar la medida, se baja automáticamente de la posibilidad de ejercer liderazgo y se refugia en la zona de confort del mando.


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Para generar una visión distinta del tema —y fruto de muchos años de trabajo a nivel gerencial y de cientos de contactos con líderes empresariales y miles de “liderados potenciales”, es decir, con personas de empresas, a la largo de toda Hispanoamérica—, considero que debemos redefinir el fenómeno desde la perspectiva de los liderados, de los sujetos que pretendemos liderar. Para esto he desarrollado el modelo de las demandas del liderazgo, donde se analizan qué elementos reclaman los liderados de sus líderes, qué comportamientos son los que desarrollarán en los liderados la aceptación, el reconocimiento y el respeto por el líder. Veremos entonces en el capítulo VI cada una de estas demandas básicas para construir liderazgo.

1.4. Las prácticas del liderazgo La cuarta fase del modelo integral del liderazgo está construida sobre la base de la necesidad de que cada líder desarrolle su propio set de prácticas del liderazgo, esto es, que establezca el conjunto de acciones concretas con el que liderará en el día a día. El fenómeno del liderazgo tiene que ver, sin duda, con una serie de materializaciones cotidianas, desde cómo se construye la relación con los liderados hasta cómo se encara el trabajo en sí mismo para alcanzar las metas personales, grupales y organizacionales. Estas prácticas del liderazgo se estructuran alrededor de tres áreas fundamentales: prácticas vinculadas a la gestión, prácticas vinculadas a las personas (relacionamiento) y prácticas vinculadas al propio líder (liderazgo personal). El primer grupo, prácticas vinculadas a la gestión, tiene que ver con la tarea gerencial en sí misma, es decir, con aquellas prácticas que nos permitirán alcanzar los objetivos que la organización, el grupo y el propio líder se impongan. Recordemos una vez más que todo liderazgo está vinculado a la obtención de determinados resultados; por lo tanto, si el líder no es capaz de alcanzarlos, su labor se ve totalmente desdibujada. El segundo grupo, prácticas vinculadas al relacionamiento, está articulado con el modelo de relaciones interpersonales que el líder construya con sus liderados y abarca diversos ítems, como los modelos comunicacionales, las prácticas motivacionales, el desarrollo de equipos, etcétera. El tercer grupo, prácticas vinculadas al liderazgo personal, es esencial, ya que no es posible establecer un liderazgo auténtico sobre los demás si los liderados no perciben que el líder tiene un real y genuino liderazgo personal. El fenómeno del liderazgo empieza, indefectiblemente, desde el interior de cada individuo, razón por la cual profundizaremos sobre estos aspectos. En el capítulo VII, entonces, avanzaremos sobre cada una de estas prácticas, de forma de brindar un conjunto de acciones tendientes a conseguir, desarrollar y consolidar el liderazgo, es decir, será el momento de la bajada a tierra de lo aprendido a nivel de los actos cotidianos.


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2. Resumen del capítulo Se ha descrito en este capítulo el modelo integral del liderazgo; según este modelo, el proceso de construcción de liderazgo trascendente se basa en cuatro fases claramente diferenciadas: • Fase 1: determinar el sentido del liderazgo. Esto es establecer para qué queremos ejercer liderazgo, es encontrar los fundamentos esenciales acerca de nuestras motivaciones interiores para liderar. Encontrar el sentido del liderazgo es, en definitiva, lograr determinar el grado y el tipo de trascendencia que queremos para nuestra acción de líderes. • Fase 2: comprender el rol del líder. Para alcanzar ese sentido trascendente es imprescindible comprender cuál es el verdadero rol de un líder trascendente. Sin precisar el alcance del rol, es imposible tener resultados exitosos, es imposible ser bueno en algo si no se sabe qué es lo que debemos hacer. • Fase 3: conocer las demandas del liderazgo. El liderazgo se concreta sólo cuando los liderados nos consideran como tales, es decir, nadie puede otorgar el título de “líder”, sólo los liderados; por lo tanto, lo mínimo a entender es qué pretende una persona para aceptar a otro como su líder. Existen diez demandas del liderazgo que se debe procurar satisfacer. • Fase 4: desarrollar y ejecutar las prácticas del liderazgo. Una vez establecido el sentido de trascendencia que se busca, comprendido el rol que debemos cumplir y conocidas las demandas que deberemos honrar, corresponde ejecutar las prácticas del liderazgo que nos permitirán esto, es decir, determinar qué acciones en el día a día deberemos ejecutar para que se vaya construyendo este liderazgo; son los gestos, las ofrendas que como líderes deberemos hacer a los liderados para que se construyan los puentes del liderazgo.

3. Cuestionario a) ¿Qué procura establecer el modelo integral del liderazgo? b) ¿Cuántas fases tiene dicho modelo? c) ¿Por qué el sentido del liderazgo es la base del modelo? d) Las demandas del liderazgo ¿son un enfoque que plantea el liderazgo desde la visión de quién? e) ¿Y por qué esto es importante?


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4. Bitácora de aprendizajes personales Usted ha hecho dos altos en el camino: ha habido dos puntos de reflexión en este capítulo. Le pido que, si no lo ha hecho aún, vaya a su bitácora de aprendizajes personales y elabore dos reflexiones que apuntalen o modifiquen las reflexiones que encontró en el texto. Luego, siga con la parte II del libro, capítulo IV.


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PARTE II

Desarrollo del modelo integral del liderazgo • • • •

El sentido del liderazgo El rol del liderazgo Las demandas del liderazgo Las prácticas del liderazgo

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Capítulo IV El sentido del liderazgo En el capítulo III habíamos realizado una reflexión primaria acerca del sentido del liderazgo al plantearnos el tema del servicio. Ahora, deberemos profundizar estos conceptos y trabajarlos desde diversas perspectivas.

1. El principio Está claro que los seres humanos somos una integridad, un todo que, más allá de nuestras “humanas contradicciones” —poéticamente señaladas por el cantautor argentino Alejandro Lerner—, actúa conforme a un grado importante de “consistencias” de aquello que podríamos denominar “esquemas de autovalidación”, que nos dicen paso a paso quiénes somos. En razón de esto, no podemos comenzar a trabajar sobre el sentido que queremos dar a nuestro liderazgo si no empezamos mucho más atrás y más profundamente: quiénes queremos ser, qué tipo de persona soñamos ser. Y esto, ciertamente, no es un tema menor. Hace algún tiempo, a mi hija —personaje que nos acompañará, con vuestro permiso, a lo largo de esta obra— le preguntaron en la escuela qué quería ser cuando fuera grande; las niñas precedentes habían contestado lo previsible: “Doctora”, “contadora”, “modelo”, pero cuando le llegó el turno a mi princesa, dijo: “Buena persona”, y más allá de las ilógicas pero previsibles risas, que no la inmutaron, por cierto, me pareció una respuesta fantástica. Creo, con absoluta sinceridad, que la mayoría de las personas están más preocupadas en definir una carrera para sus vidas que en definir qué tipo de individuos quieren ser. Pareciera que están más preocupadas en construir un currículum vitae que una vida. El inefable y querido Quino, mendocino como yo, por cierto, juega con sus personajes; Susanita le dice a Mafalda: “Primero voy a ser una señora, ¿no?, y después voy a tener hijitos. Luego compraré una casa grande, grande, y un auto muy lindo, y después joyas, y luego tendré nietitos. Y ésa será mi vida, ¿te gusta?”. A lo que Mafalda contesta: “Sí, el único defecto… es que eso no es una vida, ¡es un escalafón!”.

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Y más allá de la sonrisa que Quino logra arrancarnos, aparece la verdad inconmensurable de que lo económico pareciera haber invadido todo. No es casual que uno de los planteos más fuertes de la filosofía de fines del siglo pasado y de principios de éste sea definido con el interrogante ¿ser o tener? Es tanto el peso que lo económico ha adquirido en nuestras vidas, que a través de lo económico queremos encontrar nuestra realización. Y aclaremos rápidamente para que nadie se equivoque: no se me ha ocurrido renunciar a los bienes materiales, lejos de ello estoy, sólo es un tema de prelaciones: ¿qué soy capaz de entregar por mi bienestar económico o, mejor aun, por ser rico o poderoso? La pregunta inicial, entonces, debiera ser: ¿es lógico que esto sea así? Debemos preguntarnos: ¿es realmente lo económico lo más importante de nuestras vidas?, ¿es lo económico la primera mención en nuestra escala de valores personales? Qué buscamos en la vida… vaya, no empezamos con algo sencillo.

1.1. Indagación interior Vamos a bucear ahora en nuestro interior; sigamos con atención a la impecable racionalidad de… nuestro corazón. Creo realmente en esto: es tan simple como detenernos a reflexionar sobre cosas que conocemos bien, es como aquel que pasa todos los días frente a un paisaje magnífico y que no logra darse cuenta de ello. Cuáles han sido los momentos significativos de nuestras vidas: del lado de los dolores, seguramente la muerte de algún familiar amado —nuestros padres o nuestra pareja, o, más terrible aun, algún hijo— o alguna enfermedad complicada o el desamor, es decir, la pérdida de un amor verdadero y profundo, o ver el dolor en los ojos de nuestros hijos, familiares o amigos. Del lado de las alegrías, tener a nuestros hijos, verlos crecer o sentirnos amados. Muy atrás de estas experiencias, que todos hemos vivido de una u otra manera, aparecen los logros mundanos y las penas mundanas, nuestros éxitos o fracasos escolares o deportivos, nuestros ascensos, nuestros primeros logros materiales, el primer auto o la primera casa, importantes por cierto, pero en una categoría muy inferior a los primeros. Si esto es así, ¿por qué tanta gente se concentra en los segundos?, posiblemente porque, aunque parezca mentira, es infinitamente más sencillo acceder a estas metas externas a nosotros que procurar la felicidad interior. El hombre occidental, fundamentalmente, se abocó en un momento de la historia a conquistar el mundo exterior y se olvidó de su más excelsa y trascendente búsqueda: encontrarse a sí mismo. Viktor Frankl, en su obra El hombre en busca de sentido, señala con agudeza: “La búsqueda por parte del hombre del sentido de la vida constituye una fuerza primaria y no una racionalización secundaria de sus impulsos instintivos. Este sentido es único y específico en cuanto es uno mismo y uno solo quien tiene que

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encontrarlo; únicamente así logra alcanzar el hombre un significado que satisfaga su propia voluntad de sentido” (2). De hecho, Frankl ha desarrollado la tercera escuela psicoanalítica de Viena, la logoterapia, a partir de este concepto. El planteo de Frankl es que el hombre logrará superar su angustia no en la búsqueda y en la comprensión de su pasado personal, como el psicoanálisis clásico, sino bajo la idea de que el hombre se encuentra a sí mismo en la medida en que le encuentra un sentido profundo a su existencia.

1.2. Vivir conforme a propósitos expresos En los últimos años, mucho se ha hablado en el ámbito empresarial de la fuerza y el significado que tiene para las organizaciones contar con una visión y una misión claramente definidas, que sirvan de norte a la organización, que nutran de sentido y que pongan todos los esfuerzos en un solo propósito superior. En tal sentido, John P. Kotter ha afirmado: “Sin una visión sensata, un esfuerzo transformador puede diluirse en una lista de proyectos confusos e incompatibles, que pueden empujar a la organización por una ruta equivocada, o no llevarla a ninguna parte” (3). Cualquier parecido con las implicancias en la vida humana de carecer de una visión clara es pura coincidencia. Ahora bien, es llamativo que esos ejecutivos que han invertido gran cantidad de horas de trabajo en definir y comunicar esas visiones y misiones para sus empresas se queden prácticamente helados cuando se les pregunta si tienen escrita su misión en la vida. La inmensa mayoría de los ejecutivos en Hispanoamérica, con los que he compartido seminarios, trabajo a través de diversas consultorías y largas charlas de café —o, por qué no, vino, ron, pisco o cualquier otra bebida espirituosa entre medio—, carecen de una misión personal escrita y claramente definida. No estoy hablando de treinta o cuarenta observaciones, estoy hablando de más de 1.500 contactos, y no más de diez o quince personas han contestado afirmativamente a esta pregunta, menos del 1%, ¿no es esto llamativo? Debería serlo, pero no lo es. El hombre moderno —especialmente aquellos que hacen gala de una agenda sumamente cargada, aquellos que lucen orgullosos dos y hasta tres celulares, los he visto, aquellos que corren literalmente para hacer todo lo que hay que hacer para mantenerse en la cresta de la ola— difícilmente tenga tiempo para la meditación, para la reflexión. Hace un par de años, Lou Marinoff escribió una obra fantástica: Más Platón y menos Prozac, en obvia alusión al famoso antidepresivo. “El hombre necesita más filosofía para vivir bien” (4), afirma Marinoff, y señala con agudeza que la filosofía tiene un propósito eminentemente práctico, apoyándose en Thoreau, que señala: “Ser filósofo consiste en resolver algunos problemas de la vida, no en el ámbito teórico, sino en el práctico”.

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Necesitamos profundizar los análisis acerca de nuestras vidas, nuestros propósitos, y esto supone reflexión, meditación, introspección. ¿Cuánto tiempo dedicamos a este tipo de reflexiones interiores personales, que nos permitan determinar con precisión nuestros valores y prioridades?

Punto de reflexión “La vida examinada es la única que merece ser vivida” (Sócrates). ¡Cuánta verdad! ¿Cuánto tiempo le ha dedicado usted últimamente a reflexionar sobre temas realmente trascendentes: la muerte, la vejez, el amor, el futuro de sus hijos, de su relación sentimental, de su relación con Dios? ¿Es la meditación un camino viable para mejorar nuestra vida? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3. Cómo determinar la misión Éste es, sin duda, un paso complejo y esencial; por ello, para poder elaborar nuestra misión en la vida, deberemos trabajar sobre la base de nuestras convicciones religiosas, si las tenemos, o de nuestras convicciones filosóficas, si las tenemos, o de nuestros valores y principios. Alguien ha dicho que un hombre sin un Dios o sin una filosofía no es un hombre sino una bestia. Y si bien puede parecer muy fuerte y categórico, es una aproximación marcada a la realidad. Toda religión es una fuente, un manantial donde abrevar en busca de ese destino trascendente: la Biblia cristiana, el Talmud judío, el Corán musulmán, las enseñanzas de Confucio, de Buda, de Lao-Tse, el brahmanismo: occidentales u orientales, las grandes religiones son, o debieran ser, una gran fuente de inspiración. Lamentablemente, sobre todo en el mundo occidental, hay un llamativo alejamiento de estas fuentes de espiritualidad o, si se prefiere, de inspiración espiritual. Al respecto, Juan Pablo II ha sido muy claro: “Mientras que, por un lado, los hombres parecen perseguir la prosperidad material, por el otro, manifiestan la angustiosa búsqueda de significado, la necesidad de interioridad, el deseo de aprender nuevas formas y modos de concentración y de oración” (5). O sea, recursos que los aproximen a una verdadera espiritualidad. Complementariamente, o primariamente para los agnósticos o ateos, la filosofía es otro punto de partida en la búsqueda de una misión trascendente; desde los clásicos griegos hasta los filósofos modernos, pasando por las filosofías orientales, son una fuente de inspiración para determinar nuestra misión. Lo importante es llegar desde nuestro intelecto hasta nuestro corazón, determinar quiénes queremos ser y cuál es el rumbo que queremos tomar en nuestra vida. Para trabajar sobre esto, y como punto inicial, les sugiero una tarea; recuerden que éste no es un libro para leerlo, sino para trabajarlo…

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Tarea recomendada Busque un momento de paz y soledad, sin interrupciones; necesitará una hora aproximadamente. Imagine una fría y lluviosa mañana de otoño; usted está en una inmensa campiña verde, sólo interrumpida por añosos árboles. Usted está solo. A lo lejos, ve un pequeño punto negro que corta el paisaje, decide indagar acerca de ello y comienza a aproximarse, lentamente. A poco de andar, el punto empieza a tomar formas humanas: es un grupo de personas en un… entierro. El día de su entierro. Allí, alrededor del ataúd, está su pareja, están sus hijos, sus amigos, sus compañeros de trabajo, los miembros de la comunidad donde ha vivido. En ese momento, comienzan las palabras recordatorias. Hablará su pareja, luego lo harán sus hijos, luego, un amigo, a continuación, un compañero de trabajo, y finalmente, un integrante de su comunidad. Escriba qué le gustaría que cada uno de ellos dijera de usted, ¡y que sea cierto, por supuesto! Tómese su tiempo, asegúrese de sintetizar las cosas que para usted son realmente significativas. Ahora, lo más duro… pregúntese qué está haciendo en este momento para merecer esas palabras. Éste es un excelente ejercicio para comenzar a definir una misión; por favor, no deje de hacerlo.

2. El impacto del liderazgo En esta búsqueda de definir el sentido que queremos dar a nuestro liderazgo empresarial, se hace imprescindible medir y conocer con claridad cuál es el impacto que nuestro liderazgo provoca en los demás. Para ello, trabajaremos conforme a un esquema que nos asegura no olvidar a ninguno de los grupos de intereses afectados por nuestro trabajo empresarial.

Dónde impacta el liderazgo Comunidad

Stakeholders

Entorno personal

Uno mismo

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Conforme a este esquema, con nuestro liderazgo empresarial afectamos a tres grupos de intereses: la comunidad en la cual actuamos, los stakeholders —a saber: accionistas, colaboradores, clientes y proveedores—, nuestro entorno personal —familia y amigos— y, por supuesto, terminamos impactando en nosotros mismos; “al árbol se lo conoce por sus frutos”. Analicemos entonces cada uno de estos “destinatarios” de nuestras acciones de liderazgo empresarial.

2.1. La comunidad Indudablemente, las empresas provocan un gran impacto en las comunidades en las cuales se desempeñan; así, son el motor del crecimiento de numerosas comunidades, al punto que el desarrollo de los países depende, en gran medida, de la existencia de un estamento empresarial capaz de generar empresas rentables y exitosas. Es más, en este mundo global, el impacto de las decisiones empresariales excede absolutamente los límites del país de origen donde pueda estar desempeñándose un directivo determinado. Cuando una cadena internacional de supermercados, por ejemplo, decide instalarse en una localidad, posiblemente a miles de kilómetros del lugar donde se toma la decisión, sabe que generará una serie de efectos. Por un lado, generará trescientos o cuatrocientos puestos de trabajo directo, y el doble o el triple de esto en puestos de trabajo indirecto, un hecho fantástico en un mundo donde el empleo escasea; ofrecerá un servicio de excelencia a sus clientes, que contarán con un amplio predio, con todas las comodidades para hacer sus compras, con una amplia oferta de productos y con muy buenos precios, producto de las estrategias de compra globales y a gran escala de este tipo de cadenas. Pero también, y es necesario reconocerlo, en la zona de influencia cerrarán cientos de pequeños comercios minoristas, que verán impactadas sus ventas, y si bien la competencia es esencial para el modelo capitalista, convengamos que esto genera nuevos “desocupados”; ni hablar de otros efectos negativos que pueden generarse, como presión excesiva a los pequeños proveedores locales o impactos negativos en el medio ambiente, si es que no se cumplen las normas al respecto. Que esto suceda o no dependerá del tipo de impacto que deseemos generar.

Debemos asumir que esta sociedad capitalista, o poscapitalista, depende en gran medida del accionar empresarial, ya que el Estado retrocede a pasos agigantados y lo viene haciendo así desde los años 90; por lo tanto, no podemos desconocer las dimensiones de tal accionar. El concepto de subsidiaridad hace que las competencias bajen rápidamente a los niveles más primarios de las organizaciones y está bien que esto sea así, en la medida en que estas organizaciones actúen responsablemente. Sostengo desde hace algún tiempo que los gerentes y directivos de empresas y corporaciones son “dirigentes sociales”, ya que con su accionar crean o destruyen

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valor social. Volveremos sobre esto al plantear el tema del rol del liderazgo en el próximo capítulo. Existen una serie de puntos sobre los cuales se puede impactar; entonces, en la comunidad, evidentemente es labor de cada individuo encontrar su propio modelo, su propio esquema en función de su realidad empresarial, sectorial y nacional, y también de sus propias inclinaciones y preferencias personales. Veamos algunas alternativas.

2.1.1. Generación de empleo Desde hace muchos años, la Iglesia Católica viene sosteniendo que el trabajo dignifica al hombre; sin duda que es así: un hombre sin trabajo es un hombre destrozado, imposibilitado de sostener a su familia y a sí mismo, su dignidad es barrida de cuajo y lo más grave son las consecuencias a nivel familiar que esto trae aparejado. Lamentablemente, el empleo es hoy cada vez más escaso, los niveles de desocupación tienen una tendencia creciente a nivel global y muy particularmente en América Latina, donde, según la CEPAL, en el año 2003 fueron en promedio del 10,7% (6), lo que significa 16,7 millones de desempleados en la región. A pesar de que los gobiernos nacionales y regionales viven hablando del problema del empleo, las únicas capaces de generar empleo genuino son las empresas; en la medida en que éstas crezcan sostenidamente, es posible y necesario aumentar la planta de personal. Paradójicamente, en los últimos años, las empresas han venido desarrollando planes sistemáticos de reducciones de personal para controlar sus costos, y esto, por cierto, es absolutamente comprensible. La incorporación de tecnología, por otra parte, facilita y alienta estas decisiones. Paralelamente a estos procesos, y como lógica consecuencia de ello, los niveles de pobreza se incrementan rápidamente. Hacia fines del año 2003, el 44% de la población de la región de América Latina y del Caribe se encontraba bajo los límites de pobreza; estamos hablando de 227 millones de personas, según el trabajo de la CEPAL ya citado (7). Lógicamente, esta pobreza genera niveles crecientes de inseguridad: los indicadores de criminalidad han crecido en toda la región latinoamericana, y con ellos, los niveles de inseguridad de las personas. Así, los fenómenos de los barrios privados y de los shoppings han crecido abruptamente y vemos cómo las personas viven una vida de encierros disimulados. ¿Es ésta la vida que queremos para nuestros hijos? Seguramente que no. Pues, más allá de las soluciones de coyuntura, las soluciones estructurales vienen desde la economía, casualmente el ámbito de acción de los ejecutivos, donde podemos ejercer nuestra mayor influencia.

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En tal sentido, la constitución pastoral Gaudium et Spes expresó con claridad: “Las inversiones, por su parte, deben tender a asegurar un trabajo productivo y beneficios suficientes a la población actual y futura. Los responsables de las inversiones y de la organización económica global (sean individuos, compañías o autoridades públicas) deben tener presentes estos fines” (8). Todos sabemos que estamos dirigiendo empresas y que debemos hacerlas rentables. Eso está claro y no se discute. Lo que sí se discute es cuán rentables o, mejor dicho, hasta qué punto esa rentabilidad puede hacerse a costa de la sociedad. En ese sentido, deberemos preguntarnos si la generación de empleo no es una apuesta razonable. Cómo compatibilizar las exigencias empresariales con esta nueva realidad es uno de los desafíos trascendentes de los directivos y gerentes de nuestra época. Sin duda, el crecimiento empresarial mediante el desarrollo de nuevos mercados y nuevos productos es un camino, pero existen otros vinculados a la incorporación de mano de obra en tareas que así lo permitan, o formatos de empleos compartidos, donde preservemos al mismo tiempo la salud y el descanso de nuestros colaboradores. Cada cual encontrará una forma ajustada a sus posibilidades: lo importante es preguntarnos si queremos hacernos cargo de esto; sin duda que uno de los sentidos que podemos encontrar a nuestro liderazgo empresarial es la generación de trabajo. 2.1.2. Preservación del medio ambiente Todos somos conscientes de las terribles consecuencias que el accionar empresarial irresponsable puede tener sobre el ecosistema. Desde hace más de cuarenta años se vienen generando manifestaciones claras en este sentido desde el mundo científico y desde el marco social. La responsabilidad de las empresas en tal cuestión es altísima. Recordemos, por ejemplo, el fenómeno del calentamiento global y sus terribles efectos sobre el clima mundial; este calentamiento global, que genera lo que se conoce como “efecto invernadero”, tiene su origen en la emisión de seis gases: dióxido de carbono, metano, óxido nitroso, hidrofluorcarbono, perfluorcarbono y hexafluoruro sulfúrico, los cuales son masivamente liberados a la atmósfera en diversos procesos industriales. El Protocolo de Kyoto, firmado el 11 de diciembre de 1997, fijaba un programa mundial de reducción de los citados gases de manera progresiva; a pesar del acuerdo masivo que dicho protocolo suscitó, hicieron falta varios años para poder ponerlo en vigencia, ya que las empresas se oponían a él, en razón de los costos e inversiones millonarias necesarias para evitar las emanaciones dañinas para el ecosistema. Recién el 16 de febrero de 2005, a ocho años y dos meses de su firma, se logró contar con el acuerdo requerido, ya que el protocolo establecía la necesidad de ser suscrito por una cantidad de países que, al menos, emitiesen el 55% de dichos gases. A pesar de que 140 países ya habían suscrito el acuerdo —entre ellos, los de la Unión Europea, que generan el 24% de dichos gases, así como Japón, con el 8,5%,

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Canadá, con el 3%, y Australia, con el 2%—, fue necesario que Rusia, con el 17,4% de las emanaciones, lo firmase para que pudiera entrar en vigor. Lamentablemente, los Estados Unidos, el mayor contaminador de la atmósfera con un 36%, no han suscrito dicho protocolo, aduciendo el daño que acarrearía a su economía, y fueron acompañados en tal decisión únicamente por China y por la India. Ahora debe quedar claro que la decisión es tomada a partir del fuerte lobby empresarial para no ver reducidas sus utilidades. Hoy por hoy, la política depende de la economía y la economía está gestada desde las empresas. Simplemente quiero agregar al respecto una frase de Lester Thurow: “La creación de la riqueza exige que el presente rinda homenaje al futuro. El futuro nunca está aquí y nunca viviremos en él. Sin embargo, el futuro debe desempeñar un papel importante en nuestras decisiones. Nos requiere. Debemos sacrificarnos por él. El presente puede destruir el futuro” (9). Existen numerosos casos de contaminación ambiental, desde la polución de gases hasta las sustancias tóxicas vertidas en ríos o canales, o enterrar sin las debidas previsiones dichas sustancias; detrás de estos actos irresponsables hay, en el 90% de los casos, un objetivo de lucro espurio. Es absolutamente legítimo procurar maximizar los resultados; lo que no es legítimo es hacerlo a costa de la salud de la gente o de sus vidas, o incluso a costa de las generaciones futuras. Por otra parte, debe aclararse que el medio ambiente es responsabilidad de todos y no sólo de las empresas industriales como alguien podría suponer: una empresa puede hacer mucho por él, desde usar papel ecológico hasta realizar campañas comunitarias de reciclaje de residuos. ¿Puede ser esto algo que dé sentido a su tarea?, ¿deseará usted incluir la preservación del medio ambiente en su ideario de liderazgo empresarial? Es su decisión, pero no olvide que la suma de las decisiones individuales es la que termina marcando la tendencia general. 2.1.3. Mejora de la calidad de vida de la comunidad ¿Son conscientes los empresarios, ejecutivos y gerentes de hasta qué punto sus acciones coadyuvan para la mejora de la calidad de vida de las personas? En principio, diría que sí. De hecho, esto es lo que legitima nuestra acción empresarial y debería ser nuestro mayor motivo de orgullo, personal y profesional. Cuando mejoramos nuestros productos y servicios, entregando mayor valor a nuestros clientes, de hecho estamos elevando la calidad de vida de la comunidad, estamos mejorando los estándares de vida de las personas. Que alguien pueda estar mejor comunicado, o tenga mayor acceso a la información o pueda recibir una mejor educación termina impactando a nivel social, es decir, hay un impacto indirecto, adicional al impacto en el cliente propiamente dicho.

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En igual sentido, si logramos bajar los precios de nuestros productos y hacerlos más accesibles a más personas, estamos elevando su calidad de vida, les estamos dando a más personas la posibilidad de mayores comodidades o beneficios. Pensemos por ejemplo en el teléfono; hacia los años 60, cuando yo era un niño, el teléfono era un servicio reservado, en general, para las personas de un alto poder adquisitivo y para las empresas. Hoy, la telefonía llega a todos los estratos sociales, especialmente a partir del desarrollo de la telefonía celular. Evidentemente que esto significa un progreso de la población. El tema bajo análisis es si lo hacemos a nivel consciente, es decir, si sentimos que nuestra labor debe estar centrada en la búsqueda de este beneficio social general, o si simplemente estamos buscando clientes. Puede parecer una diferencia sutil, pero no lo es, es de fondo, ya que se trata del sentido trascendente que queremos dar a nuestro liderazgo. La trascendencia está dada justamente por el impacto que en los otros genera nuestro accionar. En la medida en que nos focalizamos en los otros y no en nosotros, nuestro liderazgo comienza a ser realmente trascendente. 2.1.4. Fomento de actitudes éticas y morales Sin lugar a dudas, los directivos y gerentes de empresas son parte de la elite de la sociedad, a pesar de que rara vez lo asumen. En general, a las personas les cuesta aceptar esto, gustan sentirse “normales” o “comunes”; amigo lector, por el simple hecho de estar leyendo este libro, ya me animo a decirle que, por suerte para usted, no es así. No poseo estadísticas precisas sobre la cantidad de ejecutivos existentes, pero si pensamos que la mayor parte de los dirigentes empresariales son universitarios y recordamos que a nivel global se estima que sólo el 1% de la población mundial posee dicho nivel de estudios, es fácil corroborar que los directivos y gerentes son una elite social, no sólo por sus conocimientos, sus ingresos y su nivel de vida, sino por el peso que tienen sus decisiones dentro de sus países. Ahora bien, si se acepta esto, fácil es comprender en qué medida sus acciones impactan, a nivel de ejemplo, en el resto de la sociedad; son los hombres a imitar, son los exitosos en una sociedad que clama por el éxito y lo valora por sobre todas las cosas. Por lo tanto, cada decisión que usted toma, que sus colegas ejecutivos toman, es mirada como la forma en que deben hacerse las cosas para ser exitosos, para el resto de la comunidad y, muy especialmente, para sus colaboradores. Por consiguiente, los ejecutivos tenemos mucho que hacer por la ética y la moral; es más, tenemos mucho más por hacer que los políticos o los sociólogos o los profesores de Ética. Tomemos un tema difícil: la corrupción, flagelo que azota al mundo pero muy en especial a nuestros queridos países latinoamericanos.

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Tengo la suerte de recorrer permanentemente la región y es sintomático, al leer los periódicos de cualquier país, encontrar tres o cuatro artículos, diariamente, sobre hechos delictivos vinculados a actos de cohecho. Todos estamos convencidos de que la corrupción provoca un daño terrible a nuestros países, no sólo daño moral, sino económico, alterando las reglas de la libre competencia y generando mayores costos a los procesos económicos. Por otra parte, en el inconsciente colectivo, estos actos de corrupción están permanentemente relacionados con el sector público, lo cual tiene una importante base de sustentación en el enfoque que los medios en general tienden a darle a este tema. Discrepo de esta perspectiva. En todo acto de corrupción que involucra a alguien del sector público, que soborna o que pide una coima, “un retorno” o el triste “diego” argentino, hay forzosamente alguien del sector privado que lo paga. Si a esto le agregamos que en el sector privado, cuando sus miembros interactúan entre sí, también hay actos de corrupción, es fácil llegar a la conclusión de que hay más corrupción en el sector privado que en el sector público. Y por más que nos moleste, esto es así. También podríamos analizar la postura de muchas personas que afirman que pagar la coima no es corrupción, que los corruptos son los que la piden; al respecto, hace ya muchos años, Sor Juana Inés de la Cruz, la poetisa mexicana (1571-1615; moderno este dilema, ¿no?), escribió en sus célebres Redondillas: “¿Quién es más digno de pecado? ¿El que peca por la paga o el que paga por pecar?”. Todos sabemos la respuesta a esta pregunta. Por otro lado, todos los códigos penales del mundo sancionan en los actos de cohecho a las dos partes, es decir, los dos son penados de manera similar y los dos son considerados delincuentes; es importante dejar esto en claro. A causa de eso, los expertos en corrupción coinciden, a nivel global, en que la corrupción no se va a parar desde la “demanda”, es decir, desde quienes piden el soborno, sino desde la “oferta”, es decir, desde quienes la pagan; al respecto, pueden mencionarse muchísimos casos donde la coima no es pedida, sino que es directamente ofrecida por alguien. Por lo tanto, volviendo a nuestro planteo original, nuestros actos como ejecutivos de empresas tienen un gran impacto en nuestra comunidad; si nosotros pagamos un soborno y se sabe —y recordemos que dentro de las empresas TODO SE SABE—, instalamos en la comunidad esta conciencia de que todo vale con tal de ser exitosos. Siempre digo que el ejemplo de un empresario o un gerente obrando honestamente vale por cien discursos de políticos. La mayoría de las personas a las que les pregunto si les gusta en términos generales la sociedad en la que vivimos normalmente me dicen que no, y la falta de honradez, de moral y de ética es una de las razones más esgrimidas, pues la moral la construimos todos en cada uno de nuestros actos.

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Por eso, los líderes que creen en la ética deben renunciar a resultados positivos basados en hechos deshonestos. Joseph Badaracco Jr. y Richard Ellsworth afirman: “Las acciones que son dudosas o que no son éticas podrían, a primera vista, no producir consecuencias más allá de las situaciones inmediatas; pero la conducta de un líder da el ejemplo que siguen los demás: puede reforzar o socavar las normas y los valores” (10). Cuando hablamos de responsabilidad social empresarial, tema de altísima actualidad y sobre el cual volveremos más adelante, hablamos también de esto, de ética, de la necesidad de convencernos de que no sirve de nada ser exitosos, si para ello se debe claudicar en los valores. Cuando me entero de casos de doping en el deporte, lo cual es cada vez más frecuente, no dejo de asombrarme. Un deportista que por años entrena y compite en una disciplina seguramente quiere demostrar que es el mejor o uno de los mejores, porque él o ella se siente el o la mejor. Pero en el instante en que se droga para ganar, ¡¡está reconociendo su incapacidad para hacerlo con medios nobles!! Muchas veces he intentado imaginarme al ganador de una medalla olímpica la noche del triunfo, solo en su habitación, contemplando la presea dorada y, sobre la mesa de luz, un frasco de anfetaminas prohibidas. ¿Qué habrán sentido la rusa Irina Korzhanenko (levantamiento de pesas) o el húngaro Robert Fazekas (lanzamiento de disco) o el también húngaro Adrian Annus (lanzamiento de martillo), de Atenas 2004, en esos momentos? ¿Habrán estado orgullosos de su logro? ¿Habrán estado felices? ¿No hubieran sido mejor algunos “bronces”, ganados legítimamente? Conociendo la naturaleza humana, estoy convencido de que sí. Lo mismo pasa con los directivos empresariales: se sentirán orgullosos de sus logros cuando los alcancen por medios incorrectos. Solos, en la reflexión de la noche, parados ante ellos mismos, después de dejar el auto lujoso y los elogios fáciles que el éxito siempre trae, frente al espejo, ¿qué crees que sentirán, amigo lector?

Punto de reflexión “La responsabilidad social empresarial no trata tanto de cómo gastamos nuestras utilidades, sino acerca de cómo las obtenemos” (CEO de IBM). La ética en los negocios es un elemento esencial para el mejoramiento moral de la sociedad. ¿Qué piensa usted sobre esto? ¿Cuál es su posición pública sobre este tema y cuál es su posición privada? Por favor, reflexione sobre esto.

2.1.5. Cumplimiento de las obligaciones fiscales Entramos en otro tema complicado, pero sí o sí debemos hacerlo. Indudablemente, el tema impositivo es siempre delicado para las compañías; ese “socio del silencio”

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que todos tenemos, que se lleva una parte significativa de nuestro esfuerzo, no nos pone muy felices. Reconozcamos que, en América Latina en particular, los regímenes impositivos tienden a ser anárquicos y, en más de un caso, con esquemas de doble o triple tributación; si a ello le agregamos alícuotas impositivas elevadas, el panorama se ennegrece aun más, eso está totalmente entendido. El problema es el significado del no pago de impuestos o de la práctica de pagar menos de lo que realmente corresponde; obviamente que estoy hablando de situaciones donde se fraguan los resultados u operaciones empresariales para beneficiarse con ello, no del uso de las herramientas contables e impositivas que nos permiten un beneficio. El impuesto, como todos hemos estudiado, es una de las bases del contrato social. La vida en sociedad supone una serie de beneficios, pero por supuesto que trae también perjuicios; uno de ellos es el pago de tributos. El individuo cede parte de sus ingresos para sostener el aparato público: justicia, educación, seguridad, infraestructura, etc., etc. Pretender vivir en sociedad y no pagar impuestos es una falacia y una injusticia, ya que todos nos servimos directa e indirectamente de esta estructura social. Posiblemente nuestros hijos no estudien en colegios públicos, o sí (en mi caso personal, estudié en instituciones públicas desde la primaria hasta la universidad, e incluso mi posgrado de Especialista en Docencia Universitaria fue obtenido en una universidad pública), pero aunque no usemos directamente estas instituciones públicas, nos nutrimos de colaboradores que se han formado en ellas. Lo mismo podríamos decir de la salud; seguramente, muchos de nuestros operarios concurren a hospitales y centros de salud. Por no hablar de las calles y caminos que usamos día a día. A estas alturas, algún lector estará pensando que el problema no son los impuestos sino “lo que hacen con ellos” o, mejor dicho, “lo que no hacen con ellos”, o el nivel excesivo de la carga fiscal, a la cual muchos especialistas de América Latina han calificado, sin dudas con razón, de confiscatoria en la mayoría de los países de la región. Esto tiene dos respuestas de mi parte, respecto de lo que hacen o dejan de hacer con nuestros impuestos; se debe fundamentalmente a nuestra inacción colectiva, a nuestra falta de protagonismo ciudadano, que ha cedido mansamente el poder y lo deja ejercer con impunidad. El verdadero ciudadano se compromete con la gestión de la polis; ésta es la única forma de que el sistema democrático resulte. El segundo tema, es decir, lo elevado de los impuestos, tiene que ver con la política fiscal, que siempre tiene vigencia a partir de la ley; por consiguiente, en tanto ley, es obligatoria: para eso vivimos en un estado de derecho. La pregunta siguiente es: ¿y si la ley es injusta?

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Si la ley es injusta, podemos… y debemos oponernos a ella. El Derecho ya ha definido esta posibilidad; lo que no podemos hacer es pretender burlar la ley individualmente: esto es un mensaje muy complicado para la sociedad. Recordemos aquello de la ejemplaridad de los actos de los ejecutivos. La forma más directa y sencilla, y más elemental, por cierto, es cumplir con nuestras obligaciones fiscales, a nivel personal y a nivel empresarial. Así de difícil, así de sencillo. 2.1.6. Colaboración con instituciones sociales y compromiso comunitario Muchos directivos y gerentes de compañías, cuando tocamos este tema, me dicen: “Pago mis impuestos, genero empleo, traigo divisas al país y entrego productos y servicios de calidad, ¿qué más se supone que haga?”. “Nada”, respondo rápidamente. Si hace todo eso, está perfecto; al menos por la parte profesional, ya tiene el cielo asegurado. El tema es: ¿no puede hacer algo más?, y la respuesta es sí, si se lo propone puede hacer mucho más. Y ¿sabe usted una cosa?, no tiene idea de la satisfacción inmensa que sentirá por ello. La empresa Timberland lanzó durante el año 2004 su plan de acción comunitaria. Consiste en dar a todos los colaboradores de la empresa hasta un mes al año de tiempo laboral libre, para dedicarlo a causas nobles, al margen, obviamente, de sus períodos normales de vacaciones y descansos. Los únicos requisitos son plantearlo con tiempo y que la actividad esté patrocinada o supervisada por instituciones de bien público debidamente reconocidas. Cuando se le consultó al CEO de Timberland por qué hacían esto, dio cuatro razones: 1) que Timberland daba suficientes utilidades para poder hacerlo (esto está claro, si no somos exitosos en lo que hacemos, difícilmente podamos ayudar a otros); 2) que están convencidos de que a los colaboradores de la empresa les va a encantar trabajar en una compañía que les posibilita sacar lo mejor de sí (con lo cual a mediano plazo esperan quedarse con la mejor gente, intelectualmente y moralmente hablando, lo que sin duda mejorará su capital humano); 3) que a los altos directivos de la compañía les da satisfacción personal saber que colaboran con la comunidad que les ha dado tanto y 4) (y esto me gustó muy especialmente) que están convencidos de que a largo plazo los clientes, a la hora de elegir, preferirán comprar productos de una compañía con sensibilidad social, obviamente si son productos excelentes y con precios acordes con su calidad. Este punto genera algunos comentarios negativos en algunas personas con las que he discutido el caso, ya que opinan que no es correcto beneficiarse de algo que se supone que hacemos para los demás. No estoy de acuerdo. Me encanta que a la buena gente le vaya bien. Las buenas acciones deben ser recompensadas con cosas buenas. Sí es contradictorio que alguien haga estos actos humanitarios pensando sólo en el beneficio que logrará con

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ello; con esto no le está dando un sentido nuevo a su trabajo empresarial, sino el mismo de siempre, el lucro. Decíamos ut supra que había 227 millones de pobres en nuestra región, 227 millones de opciones para ayudar a alguien, 227 millones de posibilidades de ayudarnos a ser más solidarios, a ser mejores personas. Nuestra labor nos coloca en un lugar de privilegio para hacer cientos de cosas buenas por los otros, tenemos tantos recursos para movilizar, que es increíble todo lo que podríamos hacer y, de hecho, muchos lo hacen. Dijo la Madre Teresa de Calcuta, ese ejemplo de amor y solidaridad exultante: “Las obras de caridad que realizamos son la expresión del amor de Dios en nosotros. Dios ama a través de nosotros” (11). Simplemente, amemos. 2.1.7. Reflexiones sobre el impacto en la comunidad En este camino en la búsqueda de un sentido para un liderazgo empresarial trascendente, vemos que el impacto que podemos generar en la comunidad es amplio y diverso, y de profunda significación; será la elección de cada uno lo que configure el propio perfil del líder. El modelo integral del liderazgo no pretende en modo alguno definir un tipo específico de líder empresarial, sino aportar una metodología sistemática para que cada uno configure, de forma consciente, su propio estilo de liderazgo.

2.2. Los stakeholders Los stakeholders pueden ser definidos como los grupos de interés directo en la empresa, sus políticas y sus resultados; por lo tanto, deberemos analizar cada uno de sus cuatro componentes:

¿Quiénes son los stakeholders? Clientes Proveedores

Colaboradores

Accionistas Todos aquellos que tienen intereses concretos y directos vinculados a las políticas, las prácticas y los resultados de cada empresa.

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2.2.1. Los clientes Siempre afirmo que este grupo es el mejor atendido, ya que gracias a ellos viven las empresas; ellos, en definitiva, definen los resultados organizacionales en términos de mercado, y con la aceptación o no de nuestros productos y servicios, bajan o suben el pulgar al mejor estilo romano. Es tanto lo que se ha hablado sobre la satisfacción de los clientes, la calidad total, el servicio al cliente, que prácticamente no quedan empresas sin esta impronta de clara focalización en el cliente; es más, podríamos afirmar que el sentido del liderazgo empresarial de muchos ejecutivos pasa por aquí. Don Peppers y Martha Rogers, en su libro Uno por uno: el marketing del siglo XXI, lo sintetizan muy bien: “Si usted desea contar con un cliente a largo plazo (un cliente que le suministra una importante participación en su lealtad), necesita tener un producto de alta calidad, un servicio de alta calidad y la capacidad de satisfacer por completo al cliente” (12); de esto se trata. Ni más ni menos. En razón de que no hay muchas opciones respecto de esto, no nos detendremos demasiado en este punto, salvo para hacer una pregunta: esta obsesión por el cliente ¿es la íntima y profunda necesidad de servicio, o simplemente debemos ejercerla porque no tenemos más remedio, ya que, en el caso contrario, nos quedaríamos fuera del mercado? Y no es un tema menor, ya que, dependiendo de la respuesta, podremos incluir o no a esta obsesión por servir a los clientes entre los sentidos trascendentes para dar a nuestro liderazgo empresarial; si sólo es por necesidad, porque el mercado lo exige, esto no está aportando valores profundos a nuestra labor. Y para ser absolutamente franco con el lector, yo tengo serias dudas de que todos los ejecutivos y gerentes tengan asumidos, en su diario accionar, este valor que están entregando, es decir, la mayoría de ellos han perdido de vista esto. Veamos por qué. En una sociedad organizada, cada individuo debe aportar con su trabajo al bienestar del otro; al menos esto es así conceptualmente: todos somos clientes y todos somos productores. En la medida en que cada cual hace bien su parte, la calidad de vida de la sociedad se incrementa. No obstante esto, cuando uno percibe el comportamiento de algunos agentes económicos, se nota que esto no está funcionando así, ya que en ciertas situaciones monopólicas, o de economías de mercado cerradas, algunos empresarios no se esfuerzan tanto por dar lo mejor de sí, por generar innovación o mejoras sustanciales en los productos y servicios. Esta realidad, fácilmente comprobable, me lleva a la conclusión de que no se está entregando, en muchos casos, calidad de servicios y de productos por verdadero convencimiento del rol que se tiene en la sociedad, sino por mera necesidad y conveniencia, lo cual invalida totalmente el componente de sentido profundo de lo que hacemos.

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Ni hablar cuando se destruye valor conscientemente; avancemos un poco en esto. Si estamos usando un producto cuyos efectos colaterales no están del todo probados, como por ejemplo un conservante o un colorante, estamos poniendo en riesgo la vida y la salud de nuestros clientes, es decir, estamos lucrando a partir de destruir valor y no de agregarlo. En igual sentido, si ponemos una droga en el mercado sin cumplir con todo el ciclo de investigación, pruebas y análisis de los efectos directos y colaterales, ponemos en riesgo a todo un grupo de clientes; imagínense la responsabilidad de la decisión de estos ejecutivos y proyectémosla a nuestra propia actividad. Si no tomamos todas las medidas de seguridad, de evacuación en lugares de espectáculos públicos, estamos poniendo en riesgo la vida de cientos de personas. El triste caso de República Cromañón en la Argentina, con 194 muertos y más de quinientos heridos, o el de Supermercados Ycuá Bolaños en Asunción del Paraguay, con 369 muertos y más de cuatrocientos heridos, son recientes y gráficos de esto que afirmo. Son muchos los beneficios que tienen los directivos de empresas, son muchos los sacrificios y renunciamientos que hacen para alcanzar y mantener sus posiciones, pero paralelamente son muchísimas las responsabilidades que asumen, y no sólo frente a los accionistas, sino también frente a la sociedad y, dentro de ésta, muy particularmente de cara a sus clientes, que les dan su confianza al elegir sus productos y servicios.

Punto de reflexión “El deber de todo empresario y ejecutivo es entregar valor genuino a sus clientes, ya que ésta es la verdadera razón de su existencia y lo que le da sentido profundo a su trabajo” (RRR). Tener una clara conciencia de esto genera una marcada diferencia en la forma en que se hacen los negocios. ¿Qué piensa usted sobre ello, es algo que tiene absolutamente asumido? Por favor, reflexione sobre esto.

2.2.2. Los accionistas Sin duda, los accionistas son otro grupo de interés que debemos tener en cuenta a la hora de definir el sentido que queremos dar a nuestro liderazgo, ya que ellos, al suministrar el capital, son la piedra fundamental para que la empresa pueda operar. Estos accionistas esperan un retorno significativo por su inversión; es más, cuanto mayor rentabilidad, mejor. Ahora bien, es necesario saber a costa de qué quieren esa rentabilidad; cabe preguntarse entonces: ¿les importa a los accionistas cómo se obtiene su rentabilidad?

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Sin duda, la respuesta es compleja, ya que existen múltiples situaciones; hay personas más escrupulosas que otras respecto de esto. Están las que afirman: “Ojos que no ven, corazón que no siente”, pero está claro que no es un tema menor. Cuando hace algunos años la empresa Nike fue acusada de malas prácticas laborales en el Sudeste asiático, sus acciones bajaron estrepitosamente, y esto, según los analistas bursátiles, fue la lógica reacción de los accionistas que no querían verse involucrados en tales prácticas. Si esto se da en el caso de las sociedades públicas, con accionistas prácticamente anónimos frente a la sociedad, cuánto más cuando los accionistas controladores y mayoritarios son claramente identificables para todos, como en el caso de las empresas familiares. Hay una fuerte necesidad de sentido ético de la empresa. Esta asociación directa de una o varias familias con una empresa hace imprescindible que los comportamientos empresariales apuntalen la imagen familiar y no que la destruyan; esto, al menos para la mayoría de las personas que todavía guardan aquello que nuestros abuelos llamaban “vergüenza”. Muchas de las “malas prácticas empresariales” se escudan en que los accionistas así lo reclaman; no estoy de acuerdo con ello. Seguramente que todo accionista quiere ganar dinero, pero no es la mayoría la que tomaría la decisión de hacer algo incorrecto para ganar más. Esto es fácilmente comprobable si observamos el crecimiento continuo de los fondos de inversión éticos en los últimos años. Estos fondos privilegian inversiones sólo en compañías que tienen una valoración positiva en ciertos aspectos éticos y del medio ambiente. Con el fin de disponer de la máxima información acerca de qué compañías cumplen con los requisitos, los fondos utilizan los oficios del Ethical Investment Research Service (EIRIS), una consultora independiente que lleva a cabo el seguimiento permanente del cumplimiento de los requisitos éticos y “verdes” por parte de aquéllas, así como de las deficiencias o puntos débiles que se hayan detectado. ¿Y cuáles son estos requisitos? Varían de fondo a fondo, pero giran alrededor de ciertas premisas básicas; así, por ejemplo, el Friends Provident Stewardship considera como criterios positivos de valoración la contribución activa de las empresas seleccionadas en el cumplimiento de áreas y temas muy específicos y concretos, a saber: • El compromiso en la articulación de políticas activas de protección del medio ambiente, la conservación de los recursos naturales, la reducción de los efectos contaminantes en los procesos de producción y la eficiencia energética. • La idoneidad social, ética y en cuanto al medio ambiente de los bienes y servicios producidos.

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• La relación abierta y cooperativa con los consumidores. • La selección de los proveedores sobre la base de criterios éticos y sostenibles. • Una política de personal que favorezca el bienestar de los empleados de la empresa en términos de contratación, ventajas sociales y formación, un estilo de dirección participativo y cooperativo y una política activa de promoción de la igualdad de oportunidades y la no discriminación. • El mantenimiento de una política de transparencia a la hora de informar a la sociedad acerca de sus actividades. • El mantenimiento de relaciones laborales marcadas por la transparencia, la negociación, la seguridad y la formación. • Que se involucren activamente en la comunidad en la que se desenvuelven, que la hagan partícipe de la riqueza que generan. • Que produzcan bienes y servicios de calidad. Dada la dificultad para la obtención de toda la información empresarial relacionada con los asuntos anteriormente descritos, lo que se va a hacer es efectuar el seguimiento sobre la base de parámetros homogéneos para todo el espectro de empresas, gracias a los cuales pueda tenerse una imagen global de la compañía. Algunos ejemplos de estos parámetros son: • Dinero aportado a causas benéficas. • Políticas de integración de discapacitados. • Obtención de certificados de gestión ambiental. • Incidencias judiciales de carácter ambiental y laboral. • Políticas de gestión de residuos. • Condiciones de trabajo de la mujer. • Estabilidad en el empleo. • Programas de calidad. • Inversión en I+D. • Políticas de marketing utilizadas. En cuanto a los criterios negativos, se excluye de la selección a todas aquellas empresas que estén implicadas en las siguientes actividades: • Degradación del medio ambiente, contaminación, fabricación de productos químicos destructores de la capa de ozono, pesticidas o cualquier asociación directa o indirecta de las empresas con industrias relacionadas con la producción de energía nuclear y el transporte de material o residuos radiactivos.

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• La explotación de animales, así como su utilización en tests para la industria (cosméticos u otros productos), el comercio de pieles y las granjas intensivas relacionadas con la producción y el procesamiento de carne. • El comercio directo o indirecto con regímenes represivos en todo el mundo, así como cualquier otro interés que puedan tener las empresas con éstos. En este aspecto, los informes emitidos por Amnistía Internacional son un elemento clave para la exclusión de cualquier posible candidato. • El comercio y/o la fabricación de armamento y/o componentes para uso militar. • Una total transparencia por lo que respecta al destino de sus inversiones (reales y financieras). • El desarrollo de actividades que conlleven la explotación de los países del Tercer Mundo y la degradación de su medio ambiente. • Prácticas empresariales que supongan la precarización del trabajo de sus empleados. • La utilización de técnicas de publicidad agresiva o engañosa y que haya sido objeto de supervisión por la Advertising Standards Authority e informada negativamente por ésta durante los dos últimos años. • La producción y/o distribución de material pornográfico o que incite a la violencia, así como los ingresos por la venta o distribución de alcohol o tabaco que superen el 10% del volumen total de las transacciones de las empresas o los ingresos por actividades relacionadas con el juego que superen determinados estándares. Agradecemos en este punto los aportes de la Comunidad Cristiana de Bilbao, en su Dossier sobre economía solidaria (13). Como vemos, las tendencias en materia de inversiones van cambiando; nótense lo estricto de ciertos criterios y cómo van coincidiendo con algunos puntos al analizar lo que la comunidad pedía o esperaba de las empresas, razón por la cual debemos pensar en qué casos agregamos más valor a nuestros accionistas y preguntarnos también acerca de qué tipo de accionistas queremos para nuestra empresa. 2.2.3. Los colaboradores Siempre que se piensa en el fenómeno del liderazgo gerencial, se piensa en él a partir de los colaboradores, es decir que, cuando uno plantea la problemática, se puede ver claramente que la preocupación central percibida por los directivos, gerentes y mandos medios es la misma: ¿cómo manejar mejor a las personas que colaboran con ellos? Y el tema no es menor, por cierto. Warren Bennis, especialista en liderazgo, ha escrito un libro cuyo título refleja claramente esta situación: Conducir gente es tan difícil como arrear gatos. Y realmente creo que el nombre es un hallazgo.

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En dicho libro, Bennis señala: “Si los jefes arrogantes no empiezan a ver el mundo como es, y no pueden reconocer que sus empleados son su mayor activo, entonces todo su poder recelosamente mantenido, sus prerrogativas, no servirán para nada porque sus compañías desaparecerán” (14). Hoy, el concepto de capital humano es ampliamente difundido y las empresas van comprendiendo el valor de las personas, pero éste es sólo el comienzo. ¿Cómo hacer para que esa inteligencia esté íntegramente al servicio de la organización? Ése es el gran desafío, y el mando-control es incapaz de lograrlo; por ello necesitamos liderazgo. Ahora bien, para que esto suceda, tenemos que ver al personal con otros ojos, no con un sentido utilitarista; en cuanto lo tomamos como un recurso y como tal lo consideramos desechable, la percepción de nuestros colaboradores rápidamente lo reconoce y a partir de esto comienza una sórdida y estéril lucha: persona vs. empresa. Y para que esto no suceda, el colaborador debe sentir que realmente es considerado una persona, no un elemento descartable, y esto ocurrirá si el líder definió con claridad cuál es el sentido profundo que quiere dar a su liderazgo en relación con sus colaboradores. Hay cuatro áreas de trabajo, claramente definibles. a) Desarrollo profesional y técnico Una de las grandes satisfacciones que me han dado mis años de gerenciamiento es cuando, caminando por la calle o en alguna reunión social, alguien me dice: “Yo me hice profesionalmente al lado suyo”; ese orgullo de haber influido positivamente en la vida profesional de una persona es fantástico, es algo que nos da la sensación de continuidad eterna, ya que si ese alguien forma a alguien más y la cadena se continúa en el tiempo, nuestro impacto ha sido… ilimitado. La labor gerencial nos da una posibilidad inmensa en este sentido. Trascender de nosotros mismos para agregar valor a alguien más es una experiencia fantástica, experiencia que de hecho la mayor parte de los managers han vivenciado; el problema es que no suelen dimensionarla adecuadamente ni son plenamente conscientes de que esta labor le da un sentido mucho más profundo a su accionar. Las vías de acción para alcanzar esto son muchas y variadas; un rol importante lo tienen los planes de capacitación integrales que procuren brindar a los colaboradores nuevas herramientas técnicas, competencias y habilidades. Esta tarea, que trae rápidos beneficios a la empresa en términos de optimización de la gestión, posibilita el crecimiento del individuo; sin embargo, hoy todavía se encuentran empresarios reticentes a invertir en el desarrollo de sus colaboradores, aduciendo los gastos que esto significa o incluso afirmando que “para qué hacerlo, si después esos empleados se pueden ir y fue plata tirada”.

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Además de estos programas de capacitación, ya sea bajo la modalidad in company o mediante la asistencia a escuelas de negocios o universidades especializadas en formación profesional, se puede becar a los colaboradores para que cursen su MBA (Master in Business Administration) o algún posgrado de especialización. En igual sentido, inducir a los colaboradores a concluir sus estudios —a todo nivel: primario, secundario, técnico o universitario— es una labor de desarrollo, es una forma de mejorar las posibilidades profesionales y también económicas de las personas. Finalmente, está toda la capacitación que se puede dar bajo la forma de entrenamiento en el trabajo en el día a día; en esa labor permanente de enseñar, creo que el trabajo gerencial, cuando se hace de la manera adecuada, es una verdadera labor docente (será por eso que me siento tan a gusto dando clases). Es esa labor de coaching de la cual tanto se habla actualmente en ámbitos empresariales. Recuerdo a uno de los primeros gerentes que me impactaron cuando recién comenzaba mi carrera gerencial: era un ingeniero en Dirección de Empresas, César Tagua, que permanentemente nos alentaba a perfeccionarnos y nos metía mucha presión en ese sentido. Cada vez que iba a un curso o leía un libro, de inmediato nos reunía para transmitirnos la información y, por supuesto, logró lo que buscaba: un equipo de trabajo muy fuerte técnicamente y, al mismo tiempo, aglutinado por completo alrededor de su indiscutible liderazgo. Hay empresas que son verdaderas escuelas de formación de ejecutivos, que hacen que su solo paso por ellas sea una impronta de buenas prácticas de gestión y de niveles excelentes de actualización; de hecho, en las encuestas referidas a las empresas preferidas para trabajar, uno de los ítems más importantes es la posibilidad de capacitación. Deberíamos recordar que en general, es decir, con personas promedio, es posible que la empresa elija, pero con los empleados especiales, por encima de la media, son ellos los que eligen dónde trabajar, por lo que, a la larga, las mejores prácticas en este campo redundan en un mejor reclutamiento.

Punto de reflexión “Cuando enseño, trasciendo. Cuando aliento a otros a volar más alto, yo mismo vuelo más alto. Cuando los que están a mi alrededor crecen, crezco” (RRR). Si enseñar es trascender, ¿es usted plenamente consciente de su trabajo de maestro con sus colaboradores? ¿Se ubica a sí mismo como un maestro, en su labor de líder? Por favor, reflexione sobre esto.

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b) Impulsión de la carrera profesional Todos en la vida tenemos el impulso vital de crecer; es un impulso natural asociado a lo físico, a lo intelectual, a lo afectivo y, también, a lo profesional o laboral. Paralelo a este sentimiento positivo de crecimiento, existe un sentimiento negativo de lo que es estancarse o retroceder: cuando la gente percibe que se ha estancado, que no progresa en su trabajo, se desmotiva y se frustra. En razón de esto, una carrera laboral debe plantear a cada persona nuevos desafíos y esto no significa exclusivamente promociones o ascensos, sino el simple hecho de ver que la tarea se va “enriqueciendo”, que tiene nuevos requerimientos, mayores responsabilidades. En tal sentido, debemos plantearnos hasta dónde nos preocupa este desarrollo, hasta dónde somos conscientes de que la gente necesita esto y hasta dónde llega nuestro esfuerzo para hacer posible este crecimiento. Un ejemplo claro de ello es la fijación de las políticas de coberturas de los puestos superiores; ¿cuál es la primera decisión: buscar afuera o adentro de la organización? Seguramente, el lector planteará que hay veces que no existe alguien en condiciones de cubrir la vacante dentro de la empresa. Por supuesto que esto es así en muchos casos. No obstante, cabe preguntarse qué se hizo, como empresa, para tener un reemplazo razonable dentro de la organización. Hay compañías que trabajan muy bien la instrumentación de planes de carrera, que van marcando, paso a paso, el desarrollo interno de los individuos. Y esto no es solamente por ayudar a las personas, sino que también es un tema de productividad; algunos expertos señalan que a un nuevo gerente le lleva no menos de seis meses entrar en ritmo en una nueva compañía, es decir, comprender su cultura, sus procesos, su política interna, a sus colaboradores, a sus clientes y a sus proveedores. Esto es así cuando la persona proviene del mismo sector industrial o actividad, ya que si viene de otra actividad, estos plazos se pueden llegar a duplicar; ahora, amigo lector, ¿quién cree usted que paga este aprendizaje? ¡¡¡ADIVINÓ!!! La empresa es siempre la que paga. Ver a un subalterno tomar vuelo y ascender en la pirámide organizacional debería ser, y lo es para la mayoría de las personas, un orgullo muy grande. Hay gerentes que tienen ese don de desarrollar el talento, de lograr ser un semillero de nuevos ejecutivos para la organización. Por el contrario, hay otros que parecen tierra yerma: “Semilla que se siembra… muere”; son los típicos picadores de carne, que estrujan a la gente y hacen que, luego de un tiempo al lado de ellos, ya no sirva para nada.

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Cuando pienso en esto, me planteo hasta dónde los gerentes disfrutan de estas oportunidades fantásticas que les da su profesión para hacer cosas valiosas para la gente con la cual trabajan. También me pregunto hasta dónde manejan estos temas a un nivel de conciencia y hasta dónde logran dar con ello un sentido profundo a sus vidas, un sentido adicional a la casa, la cuenta bancaria abultada o los viajes a destinos paradisíacos. Cuando uno habla con personas frustradas, enojadas con sus organizaciones, con una productividad muy inferior a la que su capacidad le permitiría, uno percibe la posibilidad que hay en esto. Todos queremos involucramiento total de la gente; la pregunta es qué hacemos para que ello ocurra. Sin duda que en este aspecto podremos encontrar mucho sentido para nuestro liderazgo trascendente, encontrar una forma más profunda para visualizar el verdadero alcance de nuestra labor. c) Desarrollo de mejores actitudes éticas y morales El otro elemento sobre el cual podemos trabajar es el tema del mejoramiento ético y moral de nuestros colaboradores. Cuando tocamos este punto al hablar del impacto que podía ocasionar nuestro liderazgo a nivel de la comunidad, puntualizamos el valor ejemplificador que las acciones de los directivos y gerentes de compañías tienen en su entorno. La pregunta a realizarnos a fondo es qué tipo de actitudes se alientan en los colaboradores, si las correctas o las incorrectas. ¿Promovemos que se pase un sobre debajo de la mesa para ganar una orden de compra o una cuenta? ¿Alentamos para que se “convenza” a un inspector municipal para que mire para otro lado? ¿Inducimos a vender en negro para disminuir la carga impositiva? No quiero ser tildado de extremista, pero en realidad lo correcto y lo incorrecto son algo nítidamente sostenido. Hay miles de ejemplos que en el día a día influyen en el tipo de actitudes que fomentamos. Realizamos correctamente las liquidaciones salariales, pagamos lo normado a la hora de un despido, cumplimos lo que prometemos en términos de productos y servicios, somos leales con nuestros clientes, pagamos nuestros impuestos, cumplimos con las normas de higiene y seguridad, cuidamos la calidad de los insumos que usamos en nuestros productos, etcétera, etcétera, etcétera. Hay cientos de pequeños y grandes actos del accionar diario de una empresa que implican, de hecho, tomar partido de un lado u otro: como en las viejas películas, o se era el bueno o se era el malo, y lo único que hace toda la otra

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historia psicologista de que nada es blanco o negro es socavar la moral. Se puede ser relativista en muchas cosas, pero no en términos de honestidad y de integridad. No se puede ser un “poquito” deshonesto, se es honesto o no; no se puede ser “casi” ético, se es ético o no. Cada vez que nos permitimos “cruzar la raya” de lo correcto, retrocedemos, nos enterramos un poco más en la podredumbre y junto a nosotros lo hace la sociedad toda. Por lo tanto, dar esta impronta de honestidad y ética a nosotros y a nuestra tarea es una forma fantástica de dar un sentido profundo a nuestro trabajo: irradiar a nuestro alrededor un efecto positivo, que impacta en primer lugar en nuestros colaboradores. d) Mejora de la calidad de vida Finalmente, y casi como un resumen de todo, queda por plantearnos la posibilidad de fijarnos como sentido trascendente de nuestro liderazgo, enfocado a los colaboradores, el hecho de optimizar realmente su calidad de vida. La lucha competitiva es terrible, no me cabe duda; cada peso de facturación es un esfuerzo inmenso, un punto de market share, una meta similar a ascender el Aconcagua, la montaña más alta de América (que para mi orgullo está en mi Mendoza natal). Tengo absolutamente en claro todo esto, pero no creo, y lo digo con total sinceridad, que, salvo momentos de crisis excepcionales, sea necesario “exprimir” a la gente para poder ser competitivos. Y cuando digo “exprimir”, me refiero a jornadas de doce o más horas, a trabajar los fines de semana, a los celulares, los bípers, los e-mails y las sesiones interminables de chat, invadiendo el hogar y el tiempo que corresponde al individuo y su familia. Hay compañías que se han convertido en verdaderas “máquinas de picar carne”, y lamentablemente hablamos de carne humana. Personas que luego de cinco o seis años están agotadas física y psíquicamente, que ya han dado lo mejor de sí y que han quedado vacías, o casi, a las que se les hará muy cuesta arriba volver a insertarse en un proyecto empresarial, y ¿saben por qué?, no porque se hayan agotado físicamente, no porque estén estresadas, todo esto se cura relativamente fácil: el verdadero problema son la desconfianza y el rencor que se han sembrado en ellas para siempre. Es necesario que, desde las empresas, se acepten las responsabilidades que las mismas tienen —por ejemplo, en el alto nivel existente de fracaso matrimonial o, más grave aun, de fracaso familiar—, ya que ¿de qué otra manera podemos llamar a miles de jóvenes con problemas de drogadicción, de fracaso escolar, de embarazos adolescentes, con las terribles consecuencias que todo ello tiene?

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No se puede mirar para otro lado y decir, como me dijo un alto ejecutivo en uno de mis seminarios, “yo no obligo a nadie a quedarse en mi empresa, por lo tanto es decisión de cada uno hacer lo que hace”. ¿Está, amigo lector, de acuerdo con esta afirmación? Yo no. Si bien creo en la responsabilidad individual, también creo que el medio social ejerce una presión terrible y, salvo los “auténticos líderes”, la inmensa mayoría opta por acompañar las tendencias y, muy especialmente en nuestra región latinoamericana, se ha extendido este concepto de colaboradores “full-life”, bajo la amenaza velada y no tan velada, en muchos casos, de perder el puesto si no se acompañan estas políticas no sólo aceptándolas para sí, sino colaborando para que se apliquen en forma extensiva. La empresa es, en nuestros días, el centro de la sociedad. Nos guste o no nos guste, la innovación viene de las empresas; la riqueza de las naciones depende del desarrollo de su empresariado; la salud y su mejoramiento se deben, mayoritariamente, a las investigaciones que provienen del sector privado; las nuevas tecnologías surgen y se aplican masivamente en el ámbito privado. Rubén Calderón Bouchet, mi entrañable maestro de Filosofía Política, afirmaba: “Las campanas de la iglesia marcaban el ritmo de la vida en la sociedad cristiana” (15). Parafraseándolo, hoy deberíamos decir que “las empresas marcan el ritmo de la vida en la sociedad del siglo XXI”. Es por eso, justamente, que ellas tienen una inmensa responsabilidad y, en realidad, dicha responsabilidad recae sobre sus directivos y gerentes. Esto es lo terrible y lo magnífico de nuestra labor de líderes empresariales, esto es lo que nos debe llevar a redefinir nuestro rol como tales. La expresión “un triunfo a lo Pirro” hace referencia a la victoria lograda por Pirro II, rey de Epiro, en la batalla de Heraclea, en el año 280 a.C., donde, para triunfar, ese monarca debió sacrificar a gran parte de su ejército. Creo que hoy muchas empresas están logrando “triunfos pírricos” y no sé si esto tiene sentido, no sé si esto es ético y dudo que esta actitud nos lleve a conseguir personas realmente involucradas. Lo paradójico de estas políticas o actitudes es que a la larga se vuelven en contra de las mismas compañías que las aplican, ya que no se puede pretender que la gente no reaccione ante dichas acciones, y cuando digo reaccionar, no me refiero a huelgas o reclamos sindicales, me refiero a desmotivarse, a tomar distancia de la operación, a dar a las empresas lo mínimo necesario y no todo lo que se tiene. Afortunadamente, las empresas van comprendiendo esto, son muchas las compañías que se esfuerzan para que sus colaboradores tengan una vida integral, es decir, gocen de su tiempo familiar, hagan deportes, practiquen algún hobby, o sea, vivan de forma más armónica.

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Y esto, además de ser lo correcto, es lo más productivo, porque un individuo que puede vivir más plenamente será mucho más creativo, tendrá mayor capacidad de trabajo y podrá dar más aportes efectivos a la organización. Peter Koestenbaum, conocido experto en liderazgo empresarial y asesor de numerosas multinacionales, afirma: “La cultura doméstica tiene que entender con claridad la importancia del trabajo para conseguir la ventaja competitiva de los negocios (es decir, la supervivencia), así como la cultura empresarial tiene que entender la importancia de la familia y la vida privada de sus empleados. Las respuestas a los conflictos se encuentran en el diálogo y la claridad más que en las reglas o las políticas. A menos que las parejas casadas se apoyen mutuamente en este dilema de manera generosa y compasiva (es decir, con madurez), no habrá ni matrimonio ni carrera. Juntas, las compañías y las familias tienen que decidirse a asumir responsabilidad plena por manejar, de manera inteligente, sensible y sobre todo realista, los perjudiciales conflictos familiacarrera” (16). No es justo que, en pos de la rentabilidad, sacrifiquemos vidas humanas: todos sabemos lo doloroso de los fracasos matrimoniales y familiares, y no hace falta destruir nada para lograr los objetivos empresariales. La base de las organizaciones humanas, al menos en sus orígenes, es procurar el beneficio de sus integrantes en primer lugar; si esto no se cumple, estamos destruyendo su sentido más profundo, la razón de ser de cada una de ellas.

Punto de reflexión “Una carrera no sólo debe proporcionar estabilidad económica, sino también debe ayudar a alcanzar estabilidad emocional” (Peter Koestenbaum). Si el trabajo genera una tensión familiar o personal, no se está cumpliendo con un deber implícito. ¿Cuál es su postura respecto de este tema? ¿Es usted consciente del impacto que provoca en la vida personal y familiar de sus colaboradores? Por favor, reflexione sobre esto.

2.2.4. Los proveedores El último integrante del colectivo de los stakeholders es el grupo de los proveedores de la empresa, de todos aquellos que colaboran con la organización suministrando los insumos para poder confeccionar los productos que vendemos, prestar los servicios que ofrecemos y atender la operación global de la compañía. El primer punto a resolver es cómo se consideran estos proveedores: yo diría que hay dos posiciones extremas contrapuestas y, obviamente, un sinnúmero de puntos

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intermedios. O bien consideramos a nuestros proveedores “socios estratégicos” de largo plazo, o bien los consideramos “enemigos de nuestra rentabilidad” y sujetos a cambiarse en cada nueva compra. La gestión de calidad ha aportado una gran cantidad de elementos como para tomar partido por una u otra postura. W. Edwards Deming, el “padre” de la calidad total, nos dice: “Para una mejor economía es necesaria una relación a largo plazo entre el comprador y el proveedor. ¿Cómo puede ser innovador y económico en sus procesos de producción un proveedor si sólo puede esperar una relación a corto plazo con el comprador?” (17). El proveedor es parte directa de nuestra organización; el moderno concepto de “empresa extendida” nos dice que la empresa, en realidad, es la empresa propiamente dicha, sus clientes y sus proveedores. Imposible entregar calidad a nuestros clientes si nuestros proveedores no nos entregan calidad a nosotros. Ahora bien, si aceptamos esto como válido, tenemos que preguntarnos seriamente cuál es el tipo de relación que tenemos con los proveedores, es decir, cómo operamos con ellos en el día a día. Todas las compañías tienen proveedores más grandes que ellas, iguales o similares y más pequeños. Creo que sobre estos últimos es donde hay mayores posibilidades de hacer algo realmente valioso, y ¡¡es justamente con los que muchas empresas suelen ser más abusivas!!, aunque parezca mentira. Una línea de trabajo es el desarrollo de proveedores mediante asistencia técnica y profesional, esto que afirmamos es practicado por numerosas compañías; tal es el caso de Chandon, que hace una importante inversión en desarrollar a sus proveedores vitícolas, enseñándoles tanto temas estrictamente técnicos vinculados a los cultivos como temas necesarios para que mejoren su nivel empresarial. Lógicamente que esto tiene un costo, pero también grandes beneficios, no sólo en términos de la calidad de los productos que se entregan, sino de la fidelidad a través de años de relación, lo que sin dudas puede ser una barrera de entrada importante, en términos de Porter, para eventuales competidores. La compañía más grande siempre cuenta con más recursos, con mayor expertise de gestión y, seguramente, con un management más profesional; todo esto puede significar un gran apoyo a pequeños proveedores sin muchas posibilidades. Otra forma significativa de ayudar a fortalecer la red de proveedores es darles seguridad a través de contratos de largo plazo, siempre, obviamente, preservando los intereses de la compañía; una buena forma de hacer esto es mediante la cláusula de última oferta, que le permite al proveedor principal mejorar su oferta hasta hacerla equivalente a la mejor propuesta recibida por el comprador, de ser esto posible. Finalmente, un tema delicado vinculado al pago a los proveedores. Muchas compañías tienen por práctica financiarse con sus proveedores —de hecho, es una de las técnicas sugeridas por los expertos en finanzas—; el problema es cuando esto se hace

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manu militari, es decir, en forma intempestiva y unilateral, una vez que se cuenta con la mercadería o se recibió el servicio, alterando los compromisos originales. Y no estoy hablando de cuando a la empresa, honestamente y en forma imprevista, se le alteró su flujo financiero, lo cual puede suceder, sino de la práctica abusiva de generar ventajas financieras a costa del proveedor. He visto empresas muy grandes, que deliberadamente retrasan sus pagos, aun teniendo fondos, para obtener una retribución vía intereses bancarios, o empresas que maltratan a los proveedores dilatando indefinidamente los pagos, obteniendo así una financiación a costo cero. Esto no es leal ni ético. No pagar cuando uno se comprometió a hacerlo existiendo la posibilidad es quedarse con lo que no es de uno, y esto, al menos así me lo enseñaron mis padres, es robar, no ser un hábil empresario o financista. Quedamos entonces en que las políticas hacia nuestros proveedores también nos pueden dar una oportunidad de dar un sentido profundo a nuestra labor de liderazgo. Ayudar a preservar a nuestros proveedores tiene las mismas implicancias que proteger nuestra compañía; ayudamos a generar empleo: a un mayor nivel de actividad económica, mayor recaudación impositiva. No es sencillo tener buenos proveedores.

2.3. El entorno personal El tercer grupo de interés, luego de la comunidad y los stakeholders, corresponde a nuestro entorno personal: padres, pareja, hijos, familia, amigos, es decir, nuestros seres queridos, las personas que nutren nuestros afectos, ya que ellos también son impactados por nuestra forma de desarrollar nuestro trabajo y, muy particularmente, por la forma en que se ejerce el liderazgo. Sin lugar a dudas, los seres humanos tenemos necesidades de aceptación; el fenómeno del espejo, descubierto por la Psicología, donde nos sentimos reconocidos en el otro, refleja parte de esta realidad de manera clara y comprensible para todos. En realidad, podemos observar que existen dos dimensiones de ese reconocimiento externo: una que tiene que ver con el entorno en general y otra que podríamos denominar “el entorno íntimo”, el que nos conoce y valora en detalle. El entorno en general ve sólo una fachada, muy superficial, de lo que somos en verdad. Poco es lo que conoce de nuestros sueños y de nuestros miedos, de nuestras frustraciones y de nuestros dramas. Es ese entorno que se puede impactar por un buen auto, una hermosa casa, un traje elegante o un reloj costoso, ya que no puede ver otra cosa. No tiene mucho mérito trabajar sobre este segmento; mi bisabuelo, un inglés rudo, simple y pragmático, tenía una frase que reflejaba muy bien esto. Aficionado a la carpintería, solía salir al centro algún sábado a la mañana en busca de algún material faltante antes de que cerrara el comercio y lo hacía aprisa, con su mameluco de trabajo

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sucio y manchado con cola. Mi abuela, una inglesa muy elegante, invariablemente lo increpaba: “¡Cómo vas a ir así!, ¿no te vas a cambiar?, ¿no te da vergüenza que te vean de esa forma?”, y mi bisabuelo contestaba: “El que me conoce ya sabe quién soy y el que no me conoce, ¿qué le importa?”. Debemos entonces concentrarnos en el entorno íntimo, el que realmente sufre y se preocupa o se alegra por nuestros éxitos o fracasos. 2.3.1. Los padres Pensemos en primer lugar en nuestros padres; ante cada cosa que hacemos, al menos ante cada cosa que hago, me pregunto: “¿Mis padres estarían orgullosos de esto o, mejor dicho, estarán orgullosos desde el cielo de mi comportamiento?”. Qué terrible ha de ser para un padre ver a su hijo equivocar el camino, qué terrible ver su apellido pisoteado, maltratado, ver a su hijo o hija amargado o derrotado y mucho más si ha perdido valores que para ese padre son significativos. El trabajo debe permitirnos ser la persona que nosotros realmente queremos ser, que normalmente es el tipo de persona en la cual nuestros padres querían que nos convirtiéramos. Por otra parte, está el problema del tiempo; a aquellos que aún tienen la dicha de tener a sus padres vivos simplemente les digo: DISFRÚTENLOS, en algún momento será irremediablemente tarde, el momento es ahora. Ellos necesitan compartir nuestras vidas, ser activos en ella, como lo fueron en su gestación. Hoy, si son maduros, quieren seguir recorriendo la vida a nuestro lado, para ellos seguimos siendo siempre “el pequeño”; si son ancianos, necesitan nuestra ayuda, nuestra paciencia, nuestras caricias, llega la hora de devolver los cientos de mimos, de besos, de cuentos nocturnos, debemos “pagar” esa cuenta afectiva, porque si no lo hacemos a tiempo, se convierte en una asignatura pendiente, imposible de aprobar. Sófocles decía: “Qué adorno más grande puede haber para un hijo que la gloria de un padre, o para un padre que la conducta honrosa de un hijo”. De esto se trata: de honrarlos, de honrar sus valores, de honrar la vida que nos dieron, a través de comportamientos honorables. 2.3.2. La pareja En cuanto a la pareja, el terreno es muy complicado. Las personas se casan para compartir una vida, no solamente una cama, unas vacaciones o eventos sociales; la idea del matrimonio se centra en una mutua contención, es dejar de andar solo para empezar a andar de a dos y, lamentablemente, cuanto más alto se asciende en la pirámide organizacional, más difícil es encontrar el tiempo para ese compartir.

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Pareciera ser, y de hecho hay quienes pretenden hacernos creer que debe ser así, que para triunfar en las empresas tenemos que estar dispuestos a pagar un costo muy alto en términos de familia. Esto es monstruoso. Repito: el ser humano es una integridad que debe realizarse en múltiples aspectos, no podemos constreñir esa realización al ámbito del trabajo. Stephen R. Covey, reconocido especialista en estos temas de liderazgo personal y gestión del tiempo, dice: “Muchas personas parecen pensar que el éxito en un área puede compensar el fracaso en otras. […] La verdadera efectividad requiere equilibrio” (18). Y es justamente este equilibrio el que debemos buscar, es parte de nuestro desafío; poco nos aporta un trabajo que nos aleja de quienes amamos. La construcción de una pareja es un esfuerzo constante, una relación reclama… tiempo, y un gerente “full-life” justamente lo que no tiene es tiempo; por lo tanto, debemos pensar en reconstruir nuestro esquema de prioridades antes de que sea tarde. Los índices de divorcios siguen creciendo y, dentro de ellos, los correspondientes a gerentes y ejecutivos están a la orden del día; debemos asumir que estos modelos de trabajo tan demandantes están influyendo negativamente en las parejas, lo que se complica mucho más cuando sus integrantes trabajan, algo que cada vez es más corriente. Y lo peor no son los divorcios, sino esas relaciones chatas, que se siguen por inercia, cuyo sutil entramado está absolutamente desgastado. No podemos permitir que el trabajo nos quite lo que amamos; por lo tanto, debemos ser conscientes respecto de la necesidad de generar cambios sobre esto. En las sesiones de coaching con ejecutivos, este tema del desgaste de la pareja y de la presión que genera sobre el ejecutivo sale con bastante frecuencia. Luis, uno de mis coachados, me decía: “No tolero más esta presión que siento todo el tiempo; cuando me quedo fuera de hora en el trabajo, comienzo a pensar en el disgusto que tendré en casa al llegar, ya que mi esposa fue muy tolerante durante mucho tiempo pero se hartó, no tolera más que posponga siempre a la familia por el trabajo”. El caso de Luis no es una excepción, ya lo dice el refrán: “Tanto va el cántaro a la fuente, que al final se rompe”. Lo interesante de este relato es preguntarse qué calidad de trabajo puede estar generando el individuo, después de diez u once horas ininterrumpidas, preocupado por lo que pasará al llegar a su casa, y con claros remordimientos por saber que no está cumpliendo con su rol. De esas horas de labor no saldrá nada bueno. Tengo la inmensa suerte de tener a mi compañera desde hace veinticinco años, treinta si cuento el largo noviazgo; mi esposa es mi contención, mi remanso y afortunadamente mi tormenta, porque nadie logra sacarme de mis casillas como ella, y eso prueba que la amo. No es el odio lo opuesto al amor, lo opuesto es la indiferencia, la chatura. Amo a esta mujer terrible o, mejor dicho, amo terriblemente a esta mujer, como dice Silvio Rodríguez, “que no es lo mismo, pero que es igual”.

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Pero para llegar a esta relación trabajamos mucho; hubo más overol que cenas a la luz de las velas. El gran drama de nuestro tiempo es la confusión que hay entre romanticismo y amor: el romanticismo es al amor lo que las tapas de un libro a su contenido, no hacen la diferencia, pero pueden lograr que un libro se venda, no que sea leído. 2.3.3. Los hijos Los otros grandes impactados con el liderazgo, dentro del entorno del líder, son los hijos, “esos locos bajitos”, en términos de Joan Manuel Serrat, el conocido cantautor catalán. Es interesante evaluar en qué medida los niños aprecian nuestro trabajo, es decir, si realmente aprecian lo que hacen sus padres; en general se ha descubierto que la mayoría de los niños o bien son indiferentes frente al trabajo de sus padres o directamente les fastidia, esto último porque el trabajo es quien les “roba” a sus papás o mamás. El niño percibe que es relegado, dejado de lado, frente a ese gran demandante que es el trabajo; obsérvese qué forma más negativa de vincularse al trabajo por primera vez, es decir, una visualización de lo laboral que no ayudará a la vinculación posterior del niño con el trabajo. A ello le sumamos que la inmensa mayoría de los padres al llegar a casa hacen la lógica catarsis con frases como “estoy rendido”, “no doy más”, “hoy fue un día terrible”, por no hablar de los días realmente malos, donde se pueden escuchar frases como “este trabajo me tiene harto”, “cuándo podré dejar este trabajo que me consume”, “mi jefe es un…”, y todo el bonito repertorio que todos conocemos… porque nos lo han contado, por supuesto. El niño se forma en ese modelo, en el cual el trabajo es una desgracia que hay que aceptar y no una oportunidad fantástica de realizar una parte de nuestra vida. Son muy pocas las vocaciones fuertes y bien marcadas; por lo general, a los individuos les cuesta mucho encontrar su camino profesional, ¿se imaginan cuánto más costará eso con esta carga negativa? Muchos padres me dicen: “A mi hijo no le gusta trabajar”, ¡¡¡y como para que les guste, si han recibido el antimarketing del trabajo durante años!!! Más allá de la sonrisa que esto nos pueda estar generando, hay una realidad que tenemos que sopesar. Si esto es así, podemos observar que con nuestro trabajo de ejecutivos y gerentes, de líderes empresariales, logramos un impacto negativo, cuando lo lógico sería que nuestros hijos recibieran una impronta altamente positiva, que vislumbraran el trabajo como una forma de realización de numerosas inquietudes personales, y por vía directa, esto es, por el trabajo mismo y no por la vía de concebir el trabajo como un medio para alcanzar los bienes materiales y la seguridad que deseamos.

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En lo personal, si sintiese que mi trabajo le traslada modelos negativos a Lilia, mi pequeña hija, no lo dudaría un momento: lo dejaría. Ella es el gran motor detrás de mí y, por lo tanto, no podría hacer algo que la perjudique: ella debe estar orgullosa genuinamente de su papá; por ejemplo, en este instante pienso: “¿Qué sentirá ella dentro de diez, veinte o treinta años cuando lea o relea este libro”, ¿se le escapará una lágrima?, ¿correrá para llamarme y decirme que me ama?, ¿rezará una plegaria por mí? El ejemplo es el mayor comunicador: de nada sirve que hablemos horas en un sentido si luego actuamos en otro; el niño aprende por lo que ve, no por lo que oye. Llegó a mí hace un tiempo una simpática historia que viene a cuento. Hubo, cierta vez, una reunión muy importante en el fondo del mar. Era una reunión de cangrejos. La había convocado uno de los más viejos para tomar en ella lo que él pensaba era una decisión muy importante. Acudieron pues cangrejos de todos los mares, desde los que llegaban de mares pequeños y aguas tranquilas hasta los que procedían de los océanos más agitados. Aun aquellos que vivían en los ríos contaminados mandaron a su delegado. La reunión se abrió puntualmente. El viejo cangrejo tomó la palabra y dijo: “Amigos míos, hemos venido haciendo algo que se ha constituido en un mal ejemplo para el resto del mundo. Es una costumbre que hay que cambiar”. Muy preocupados, todos lo miraban con curiosidad. Un joven cangrejo articuló en su rostro una sonrisa, no pudo reprimir la curiosidad y preguntó: “¿Y cuál es esa costumbre? ¿Por qué crees que es un mal ejemplo para los demás seres de la Creación?”. El anciano cangrejo respiró profundo. Muy preocupado, tomó de nuevo la palabra y continuó: “Se los diré sin rodeos. Debemos dejar de caminar hacia atrás. Todos nos ponen de ejemplo negativo y hablan de nosotros como retrógrados”. Un cangrejo colorado, que venía de muy lejos, dándose cuenta de lo serio del problema, preguntó: “¿Y qué propones para remediar el nocivo ejemplo que damos?”. El anciano cangrejo tomó de nuevo la palabra y dijo: “Seré realista. Para nosotros ya es muy difícil cambiar. Pero para los cangrejos niños será más fácil. Yo propongo que sus madres les enseñen a caminar hacia adelante”. Los cangrejos se emocionaron con la sinceridad con que se les había hablado, y secundaron con entusiasmo la moción. De esta forma quedó instituido que todos los cangrejos que nacieran de ese momento en adelante serían instruidos por sus madres para caminar hacia adelante. Cada uno volvió a su hogar. Y las madres comenzaron a enseñar a sus pequeñuelos. Guiaron con amor sus patitas, primero una hacia adelante, luego la otra. Una y otra vez insistieron en la nueva forma de avanzar. Los pequeños intentaron seguir las instrucciones, aunque les costaba mucho trabajo. Pero trataron de hacerlo con sinceridad. Sin embargo, sucedió algo curioso. Sus mamás les decían cómo debían caminar, pero ellas mismas y todos los demás cangrejos a su alrededor continuaban caminando hacia atrás como siempre. “¿Cómo es que ellas hacen una cosa y nos enseñan otra?”, dijo un cangrejito muy estudioso, cuando las mamás no estaban presentes. Y los demás estuvieron de acuerdo. Algunos pensaban que era una broma que les querían jugar, otros aducían

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que debía ser más fácil caminar hacia atrás, puesto que así lo hacían los demás. En vista de la rebelión, hubo que convocar a una nueva junta de cangrejos. “La ley que hemos propuesto no funciona”, admitió el anciano cangrejo que siempre decía la verdad. Y agregó: “Y no funciona porque no hemos predicado con el ejemplo, y lo cierto es que no podemos pedir a los demás que hagan lo que nosotros no hacemos”. La historia dice que ésa es la razón por la que los cangrejos siguen caminando hacia atrás. Y la lección que se desprende de este simpático cuento nos dice que los demás prestarán más atención a lo que hacemos que a lo que decimos. Por lo tanto, en la relación con nuestros hijos deberemos tener siempre presente este hecho; por cierto, lo mismo sucede con nuestros colaboradores, quienes están pendientes de nuestros actos: el valor del ejemplo es muy fuerte y un niño, sobre todo, comprende mejor los actos que los conceptos abstractos.

Punto de reflexión “Lo que haces habla tan fuerte que no deja oír lo que dices” (William James). La impronta que usted da a su labor y el enfoque con que lo hace marcarán de por vida a sus hijos en su relación con el trabajo y en la visualización de usted mismo. ¿Qué quiere que sus hijos vean en usted? ¿Es plenamente consciente de esto? ¿Su forma de encarar su labor generará un efecto positivo en sus hijos? Por favor, reflexione sobre esto.

2.3.4. La familia grande Bajo esta denominación, reunimos al resto de nuestros afectos, abuelos, tíos, primos y también los amigos, los verdaderos amigos, no los conocidos circunstanciales, sino aquellos con los que hemos compartido muchos momentos íntimos de nuestras vidas. (Confieso que me molesta un poco la liviandad con que se usa hoy en día el término “amigo”, pero bueno, todos sabemos a lo que me refiero.) Digamos de manera muy general que esta “familia grande” también se ve impactada por la forma en que encaramos nuestra labor, tanto por los modelos sociales que colaboramos en instalar como por los valores que practicamos; el fenómeno es como el de una ola expansiva: los más cercanos reciben un impacto más fuerte y esto es inevitable.

Por otra parte, está también el tema de nuestra dedicación a ellos, en qué medida el trabajo nos deja espacio para ellos. No siempre se puede, pero al menos seamos conscientes de que su alejamiento es una forma de perder las raíces; quien pierde sus raíces tiene mayores posibilidades de no soportar las tempestades.

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Punto de reflexión “¡Cuánta gente se arrepentirá en su lecho de muerte de no haber pasado más tiempo en su oficina!” (Stephen R. Covey). Gran parte de la temática de este apartado pasa por el tiempo que dedicamos a nuestro entorno personal. ¿Está dedicándole a este entorno (padres, pareja, hijos y familia grande) el tiempo que necesita de usted? ¿Es consciente del riesgo que asume si no le dedica el tiempo que cada uno de ellos necesita? ¿Es consciente del daño que seguramente les causa y del impacto a largo plazo que esta actitud tendrá para su familia y amigos? Por favor, reflexione sobre esto.

2.4. Uno mismo Analizados los tres grupos de intereses sobre los que impacta el liderazgo —comunidad, stakeholders y entorno personal—, vamos a avanzar sobre quien recibe el mayor impacto con su accionar de líder empresarial: ¡¡USTED MISMO!! Alguien dijo: “Somos lo que hacemos para no ser lo que somos”; en el fondo, nos vamos construyendo con nuestras acciones. Por ahí uno encuentra personas que dicen que son de una manera porque piensan de determinada manera, pero en realidad actúan de otra, por lo que son la persona correspondiente a lo que hacen. Dice el aforismo: “El que no vive como piensa termina pensando como vive”, y ése es un riesgo terrible que se vive en el mundo empresarial. Se está forzando demasiado la línea, se está jugando con fuego y cada vez son más los que se queman. 2.4.1. El ejemplo de Enron Analicemos el caso de Enron; en sólo quince años, creció pasando de ser una pequeña firma de gas en Texas a ser la séptima compañía más grande de los Estados Unidos, con 21.000 empleados en más de cuarenta países, habiendo superado los 100 billones de dólares de facturación en el ejercicio del año 2000. Su compleja estructura corporativa era una enmarañada madeja de más de 3.000 sociedades, lo que hacía prácticamente imposible auditarla mediante métodos convencionales y hacía, en cambio, muy posible ocultar y “dibujar” resultados. Sin embargo, el mundo económico admiraba a Enron, era el ejemplo a imitar: el 14 de agosto de 2001, la revista Fortune galardonó a la firma como la más creativa en el período 1996-2001, augurándole un crecimiento continuo para toda la década. En el año 2000, ganó el premio del Financial Times a la “compañía de energía del año” y a la “mejor y más exitosa decisión de inversión”. No obstante, las acciones que el 21 de diciembre de 1991 valían 21,5 dólares, el 7 de agosto de 2000 valían 90 dólares y el 3 de diciembre de 2001, al día siguiente de la quiebra, caían estrepitosamente a 1,01 dólares.

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Según los expertos y los dictámenes judiciales, no hay lugar a dudas de que altos ejecutivos de esa firma están involucrados en casos de fraude. Para afinar sus balances, usaron complejas herramientas financieras orientadas a ocultar las deudas. A esta acción se suma que muchos altos ejecutivos de la firma acumularon masivos beneficios; se habla de 1.000 millones de dólares en manos de veintinueve personas, que vendieron sus acciones antes del colapso. Por el contrario, sus 20.000 empleados perdieron billones de dólares de sus planes de pensión, luego de que sus acciones fueron bloqueadas por la compañía, lo que impidió venderlas cuando sus valores caían abruptamente.

El 7 de julio de 2004, Kenneth Lay, presidente de Enron al momento de los hechos, fue acusado de once cargos criminales que incluyeron: fraude bancario, declaraciones financieras falsas, estafas con acciones y engaño al público, a los accionistas y a las autoridades gubernamentales que supervisan las actividades de las empresas. Junto con él han sido imputados más de treinta ejecutivos de la compañía. Lay falleció en el año 2006 y su segundo, Jeffrey Skilling, fue condenado a veinticuatro años de prisión por múltiples delitos federales. Además, este hecho ocasionó la desaparición de la firma Arthur Andersen, que era la auditora de Enron, una de las llamadas “cinco grandes” de la actividad de auditorías externas. La misma había cobrado en el último ejercicio, 2001, la suma de 27 millones de dólares por sus servicios; según los expertos, sin la complicidad de la firma hubiera sido prácticamente imposible la maniobra delictiva. ¿Es esto lo que buscamos? ¿Hasta dónde llega nuestra necesidad de éxito? Sin duda, este ejemplo de Enron está muy lejos de conducirnos a un liderazgo trascendente, de llevarnos a los caminos que la mayoría de las personas se proponen para su vida. 2.4.2. Cuestionamientos personales Existen, a mi juicio, algunas preguntas clave: ¿mi rol como líder empresarial me está ayudando a ser mejor persona? Si la respuesta es dubitativa, ya estamos en problemas, significa que no estamos en el camino correcto; quiere decir, en definitiva, que nuestro rol no nos suma, sino que nos resta. Cuando estoy en mi rol laboral, ¿aflora lo peor o lo mejor de mí? Esta suerte de papel de Mr. Hyde y Dr. Jekyll que se pretende interpretar, como si se tuviera una doble personalidad que algunos quieren adoptar, tampoco cierra, ya que son modelos de vida esquizofrénicos que nos hacen un daño mental terrible. La pregunta final es: ¿nos gusta lo que vemos en el espejo? (y no me refiero a lo estético, que dentro de todo hoy tiene fácil arreglo). En mis seminarios me gusta plantearles a los asistentes lo siguiente: si el adolescente que fuimos se cruzara hoy por la calle con nosotros, sabiendo la forma en que vivimos, en quiénes nos hemos convertido, ¿se sentiría orgulloso?, ¿o nos daría vuelta la cara? Éstas son las cosas con las que nos tenemos que meter sí o sí, aunque duelan o, mejor dicho, ¡¡porque duelen!! No me gusta la resignación ni la mediocridad, creo

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firmemente que todo ser humano tiene un desafío de trascendencia; el mundo tiene que ser un poco mejor porque nosotros pasamos por él. La vida familiar nos da un ámbito de trascendencia, podemos ayudar a nuestro entorno personal y, con ello, cumplir con esta expectativa y esta “misión”, pero el ámbito laboral es el que nos permite hacer que esa trascendencia alcance al mundo exterior; trabajar sólo para nuestro micromundo supone un cierto nivel de individualismo y altos niveles de egoísmo. El trabajo debería ser nuestro puente más directo y sólido con la sociedad. Robin S. Sharma, que sacudiera al mundo empresarial con el libro El monje que vendió su Ferrari, le hace decir a uno de sus personajes: “Podría haberse arriesgado, atrevido y soñado; haber sido la persona que debía. Pero malgastó sus días en asuntos frívolos de escasas consecuencias, cosas que nada hicieron para mejorar al mundo que lo rodeaba. Cuando llegó a entenderlo, su dolor aumentó y se hizo insoportable” (19). Éste es el planteo fundamental; prácticamente toda la filosofía humana apunta a esta necesidad de trascendencia, de hacer de nuestra vida algo valioso. Mucho se habla en el ámbito empresarial de agregar valor a los clientes con los productos y servicios que se ofrecen, y me parece muy bien que esto sea así, es parte del sentido profundo del liderazgo, siempre que se haga por las razones apropiadas, como ya he dicho, pero para que esto realmente funcione, deberíamos pensar en agregar valor a nosotros mismos. Finalmente, entonces, debemos preguntarnos: “¿He sido para mi vida el líder ejemplar que siempre quise ser?”. Seguramente, a muchos lectores esta pregunta les resultará grandilocuente, pero no lo es. Piense cada uno en su historia personal, traten de recordar si alguna vez “soñaron” con ser intrascendentes, con vivir de una manera distinta de lo que ustedes mismos consideran apropiado; si alguna vez se imaginaron estar atrapados en una vida mediocre o, al menos, con aspiraciones mediocres. Sin lugar a dudas, la respuesta es no. Usted quería liderar su vida, tener el control de su destino y hacer cosas de las cuales se sintiera profundamente orgulloso. ¿Es lo que hoy tiene? Seguramente también soñó con el amor, con tener una pareja que fuera su ilusión y su contención, con hijos a los cuales podría amar y educar. ¿Es lo que hoy tiene? Si tiene estas cosas de la forma y con la intensidad con que las soñó, todo está bien, pero si siente un cierto vacío, si no está del todo conforme, deberá indagar, sin miedo, qué es lo que está fallando y ver en qué medida lo laboral es causa o efecto, total o parcial, de esto. Eladia Blázquez, compositora y cantante argentina, nos regaló hace algún tiempo una hermosa canción, “Honrar la vida”, que en algunos de sus versos nos dice: “Eso de durar y transcurrir no nos da derecho a presumir, porque no es lo mismo que vivir… honrar la vida”.

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3. Trabajo de campo El trabajo de campo refleja elementos muy interesantes respecto de la visión del impacto que su actuación como gerentes genera en su entorno para los ejecutivos de Hispanoamérica. Para trabajar esto se tomaron las expresiones “compromiso permanente” y “propósito” como evaluaciones positivas y el resto, como evaluaciones negativas, en tanto no operativizaban el concepto. Como era esperable, el impacto más reconocido es el vinculado a clientes y accionistas, con un 84,09% y un 83,90%, respectivamente, lo cual tiene que ver con la vivencia empresarial del día a día y con el esfuerzo por ganar posiciones en el mercado. No obstante, llama la atención, por ejemplo, que la necesidad de bajar los costos de productos y servicios descienda al 71,36%. El problema se genera a partir de aquí; así, sólo el 72,36% de los consultados reconoce el impacto que generan las políticas organizacionales en las vidas personales y carreras laborales de sus colaboradores. Y si bien el porcentaje puede parecer alto, es terrible pensar que casi el 28% no sea consciente de esto, de la forma decidida en que las compañías intervienen en el curso de las vidas de sus colaboradores. Son muy llamativas las cifras vinculadas al impacto en la comunidad de sus decisiones, ya que en su conjunto sólo el 62,03% acepta este impacto en temas de mejoras de la calidad de vida, ética, generación de empleo, ayuda a instituciones sociales e impacto en las políticas fiscales. Un caso extremo es que, en una región con altísimos indicadores de desempleo, que generan terribles niveles de pobreza, sólo el 53,72% de los entrevistados asume como su responsabilidad la generación de empleo. Si el empleo no lo generan las empresas, ¿qué pretendemos?, ¿que sea el gobierno con planes de trabajo mentirosos el que lo haga?, ¿o queremos a media sociedad acostumbrada a la dádiva de los subsidios? La sensación es que el ejecutivo quiere ver su labor como algo encapsulado, que no gravite en la sociedad. La realidad es que la clara conciencia de los vínculos empresa-sociedad será la que otorgará realce y sentido profundo a la labor de los gerentes. El impacto respecto de los proveedores es el más bajo de todos; sólo el 59,56% asumió el impacto de sus decisiones sobre sus proveedores, especialmente los más pequeños que ellos. Esto demuestra la práctica todavía generalizada de ver a los proveedores más como enemigos o como fuente de financiamiento que como socios estratégicos. Ésta es un área en la que hay mucho por hacer todavía. En lo que se refiere al impacto sobre el entorno personal, el mismo ha sido alto, lo cual es fantástico, ya que se ubicó en el orden del 84,57%; no obstante, me preocupan dos cosas: primero, que el 15% de las personas no se dan cuenta de que su

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trabajo como gerente marca su trabajo como papá o mamá, pareja o hijo, ya que no se puede disociar el mundo laboral del personal. El otro punto es que este promedio baja ostensiblemente al 70,26% cuando se pregunta si se quiere “dar seguridad afectiva antes que sólo económica a la familia”; es terrible y penoso a nivel humano que los ejecutivos asuman que lo que hacen para asegurar el bienestar económico de sus familias les está restando seguridad afectiva a las mismas y así lo reconocen al menos un tercio de los ejecutivos consultados. Finalmente, está el tema del impacto personal; la evaluación general es relativamente buena, del 79,63%, si la miramos globalmente, aunque ese más del 20% de personas que no sienten, en principio, aquello de “lo que haces es en quien te conviertes” es algo grave y disculpen mi insistencia: trabajo y vida son la misma cosa y si alguien no se da cuenta de esto, está en problemas graves. Lo otro preocupante es que casi el 80% baja, cuando se pregunta: “¿He sido el líder ejemplar que siempre quise ser?”, al 68,91%; esa merma refleja lo lejos que las personas se sienten del liderazgo, sobre todo si pensamos que las personas tenemos una tendencia natural a sobreestimarnos, ya que si la consulta se hiciera a los colaboradores, los indicadores caerían dramáticamente, según lo demuestran cientos de encuestas de clima laboral y los sistemas de evaluación de desempeño de 360°.

4. Herramienta diagnóstica Al final del capítulo, usted encontrará la herramienta diagnóstica A; la misma le ayudará a evaluar el estado actual de su sentido del liderazgo, ya que está estructurada conforme a lo trabajado precedentemente. En el recuadro siguiente, encontrará las instrucciones para utilizar de la forma más provechosa esta herramienta; por favor, no deje de usarla.

Tarea recomendada Hemos transitado juntos el camino para definir el sentido que usted desea darle a su liderazgo. Nuevamente, busque un momento de paz y soledad, sin interrupciones; necesitará dos horas aproximadamente. En un papel en blanco, reproduzca el modelo del punto 2 y el del punto 2.2. A continuación, anote entre 3 y 5 puntos significativos para usted, para cada uno de los elementos donde impacta el liderazgo. Haga esto reflexivamente, concéntrese en lo que es más significativo, piense en qué forma quisiera impactar en cada uno de ellos; pueden ser cuestiones abordadas por mí en el texto o sus propias inclinaciones al respecto. Recuerde: es lo que usted quisiera hacer, no importa si hoy lo está haciendo o no. A continuación, vaya al final del capítulo y complete la herramienta diagnóstica A: en la misma usted deberá contestar

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todos los interrogantes que se hacen; por favor, conteste a conciencia y de forma absolutamente sincera: este material es personal y no es para impresionar a nadie, usted necesita saber dónde está parado en estos momentos. Luego, compárelo con lo realizado en sus hojas de trabajo y haga un gap analysis; establezca las brechas entre lo que usted quisiera lograr a nivel de impacto de su liderazgo y lo que hoy está realizando. Esta tarea le aportará elementos para la definición del sentido que quiere para su liderazgo; por favor, no deje de hacerla.

5. Resumen del capítulo Repasemos rápidamente los conceptos vistos en este capítulo IV. El mismo aborda el tema del sentido del liderazgo, se basa en la idea de que el paso inicial para construir un modelo propio del liderazgo pasa por definir con precisión el sentido profundo que se quiere dar al propio liderazgo. Para ello debemos determinar cuál es el impacto que queremos causar con el liderazgo, es decir, qué queremos lograr en cada uno de los grupos receptores de las consecuencias de nuestros actos como líderes, a saber: comunidad, stakeholders, entorno personal y el propio líder. En cuanto a la comunidad, existen seis áreas básicas de impacto: 1) generación de empleo, 2) preservación del medio ambiente, 3) mejora de la calidad de vida, merced a productos y servicios, 4) fomento de actitudes éticas y morales, 5) cumplimiento de obligaciones fiscales y 6) colaboración con instituciones sociales y compromiso comunitario. Cada una de ellas nos permite dar un sentido trascendente a nuestra labor, elevándonos del bottom line como única razón de nuestro trabajo. Los stakeholders son un colectivo compuesto por los interesados directos en las actividades de la empresa, a saber: a) clientes, b) accionistas, c) colaboradores y d) proveedores. Veamos de qué manera podemos generar sentido a partir del impacto que las acciones del líder provocan en cada uno de ellos. En cuanto a los clientes, está claro que el principal impacto se origina en el valor que agregamos a cada uno de ellos con nuestros productos y servicios. Lo significativo en este caso era evaluar si este valor que se les agregaba tenía su origen en una verdadera vocación de servicio, o si simplemente era una necesidad imperiosa para sostenerse en el mercado; la respuesta que se dé a este interrogante implicará estar o no estar en el camino correcto. Respecto de los accionistas, observamos que, más allá del lógico interés en maximizar la rentabilidad de su inversión, está comprobado que la mayoría de los accionistas pretenden este retorno en el marco de la ley y de la ética, por lo que hacerlos partícipes de objetivos valiosos es, en empresas serias y honorables, otra forma de lograr un sentido profundo de la labor del líder empresarial.

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Afirmamos también que los colaboradores son un grupo ideal para otorgar trascendencia a nuestro accionar. Vimos que hay cuatro actividades donde podemos impactar favorablemente sobre ellos y sus vidas: a) desarrollarlos profesional y técnicamente, mediante capacitación y entrenamiento, b) impulsar su carrera profesional, dándoles la posibilidad de acceder a mayores responsabilidades y a posiciones más encumbradas dentro de la organización, c) desarrollar mejores actitudes éticas y morales, generando organizaciones con elevados valores que apuntalen las mejores inclinaciones de los seres humanos que en ellas trabajan, y d) mejorar su calidad de vida, al respetar sus otros ámbitos de desarrollo, muy especialmente los vinculados a la familia. El último integrante de los stakeholders son los proveedores, respecto de los cuales afirmamos que se puede hacer un gran trabajo de desarrollo y asistencia técnica, para lo cual debe dejar de vérselos como enemigos, para considerarlos “socios estratégicos” de la compañía. La obligación de respetar los compromisos financieros con los proveedores y de darles opciones de trabajo a través de contratos de largo plazo es una forma de impactar positivamente sobre ellos. El tercer gran grupo de interés está dado por el entorno personal del líder, ese círculo de intimidad que lo aprecia y comparte su vida. En él se destacan los padres, la pareja, los hijos y la familia grande, dentro de la cual están los amigos. Este entorno personal reclama básicamente dos cosas: por un lado, comportamientos íntegros, es decir, que el líder empresarial no deba llevar una suerte de doble vida, sino que pueda sentirse orgulloso de cada una de sus decisiones empresariales; por otro lado, tiempo, cantidad y calidad de tiempo, para que el líder pueda cumplir adecuadamente sus roles de hijo, pareja, padre y amigo, de forma tal de tener un desarrollo armónico y equilibrado entre lo económico y profesional y lo estrictamente afectivo. En la medida en que el líder pueda cumplir con estos reclamos, podrá encontrar elementos concordantes entre su vida personal y su vida laboral, de forma tal que ambas se puedan apuntalar recíprocamente, y no, como sucede en muchos casos, que haya una puja entre las dos por imponerse en la vida de los gerentes y ejecutivos de empresas.

6. Cuestionario a) ¿Qué implica encontrar el sentido del liderazgo? b) ¿Por qué se afirma que ésta es la base de la construcción de un modelo propio del liderazgo gerencial? c) ¿Cuáles son los cuatro grupos principales sobre los cuales impacta el liderazgo gerencial?

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d) ¿Qué cuatro colectivos integran el grupo de los stakeholders? e) ¿Cuáles son a su juicio los aspectos que atraviesan transversalmente el interés de estos grupos respecto del accionar del líder empresarial? Intente una síntesis personal.

7. Bitácora de aprendizajes personales A lo largo de este capítulo, usted ha hecho una serie de detenciones, en forma de reflexiones o de tareas; adicionalmente, ha contestado la herramienta diagnóstica A. Le pido que, si no lo ha hecho aún, vaya a su bitácora de aprendizajes personales al final del libro y complete las labores vinculadas a este capítulo. Por favor, luego siga con el capítulo V.

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Anexo A Herramienta diagnóstica A Evaluación personal - El sentido del liderazgo Fecha: ...... /...... / ......

I. Respecto de la comunidad

Compromiso permanente

Propósito

Conciencia

Acción condicionada

Falta de acuerdo


Propósito

Conciencia


Falta de acuerdo

1. Mejora de la calidad de vida por productos y servicios 2. Mejora de la calidad de vida por bajar los costos y hacerlos más accesibles 3. Preservación del medio ambiente 4. Creación de puestos de trabajo 5. Fomento de actitudes éticas y morales 6. Compromiso con instituciones sociales, participación y acción comunitaria 7. Cumplimiento fiscal II. Valor agregado a los clientes 1. Mejores productos y servicios 2. Innovación y creatividad 3. Mejores costos y precios 4. Mayores servicios 5. Mayor seguridad y responsabilidad 6. Prácticas comerciales más leales

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III. Valor agregado a los accionistas


Propósito

Conciencia


Falta de acuerdo


Propósito

Conciencia


Falta de acuerdo


Propósito

Conciencia


Falta de acuerdo

1. Mayor rentabilidad 2. Mayor seguridad a largo plazo 3. Satisfacción moral e integridad 4. Mayor seguridad en términos de responsabilidad 5. Mejor ecuación rentabilidadriesgo-ética IV. Valor agregado a los colaboradores 1. Desarrollo profesional en términos de mayores competencias y habilidades 2. Impulsión de la carrera profesional en términos de posiciones más elevadas y de mayor responsabilidad 3. Desarrollo de mejores actitudes éticas y morales, mediante la transmisión de valores personales y sociales 4. Mejora de su calidad de vida, no sólo en términos económicos sino desde una visión integral del ser humano V. Valor agregado a los proveedores 1. Desarrollo de proveedores mediante la asistencia técnica y profesional 2. Darles seguridad a través de contratos de largo plazo, preservando los intereses de la empresa

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Anexo A - El sentido del liderazgo

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3. Preservar su situación económico-financiera cumpliendo con nuestros compromisos de pago 4. Darles el status de socios estratégicos y, con ello, una visión de largo plazo VI. Valor agregado al entorno personal


Propósito

Conciencia


Falta de acuerdo


Propósito

Conciencia


Falta de acuerdo


Propósito

Conciencia y

Condicionada

Falta de acuerdo

1. Asegurarle la presencia de un padre, un esposo, un hijo, un hermano, un amigo 2. Darle seguridad afectiva, antes que pensar sólo en términos de seguridad económica 3. Transmitirle valores sociales significativos como honestidad, trabajo, ética, solidaridad, responsabilidad 4. Generar una ética de trabajo y servicio hacia los demás VII. Valor agregado a uno mismo 1. Encontrar en el liderazgo una vía de servicio y una forma efectiva de hacer algo por la sociedad 2. Responder a los mandatos imperecederos de lo correcto y de lo incorrecto, del bien y del mal 3. Medirme contra mí mismo, para ver si he sido capaz de superarme en mis defectos, si soy mejor persona 4. Ser el líder ejemplar que siempre quise ser

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Capítulo V El rol del liderazgo En el capítulo III habíamos hecho un esbozo del tema del rol del liderazgo, es decir, qué se espera que haga un verdadero líder, lo que no es menor, ya que tiene que ver con el objeto mismo de este libro. Para poder determinar cómo hacer algo, debemos empezar por comprender qué se espera que se haga y qué se debe hacer. Cada uno de los líderes deberá decidir qué rol asume como líder; para ello, tendrá que ir tomando partido dentro de cada una de las opciones. Conforme a este esquema hay cuatro definiciones básicas que ayudarán a dar forma definitiva a su rol.

1. El rol según la visión del alcance de la tarea del líder Una primera decisión sobre el rol tiene que ver con la postura tomada respecto del alcance de su tarea. Con esto volvemos al planteo ya hecho respecto de si el gerente es o no un dirigente social; ya hemos manifestado que desde nuestra perspectiva, sin lugar a dudas, lo es. No obstante, hemos afirmado que cada cual debe configurar su propia definición del rol; por lo tanto, evaluaremos las posiciones posibles y las plantearemos como un modelo unidimensional, en un continuo, que llamaremos “línea de responsabilidad”, según el siguiente esquema:

Modelo del alcance de la responsabilidad

Responsabilidad sólo frente al accionista

Responsabilidad frente a la sociedad

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1.1. Extremo izquierdo: responsabilidad sólo frente al accionista Los gerentes que se paran en este extremo se consideran técnicos o profesionales que simplemente deben hacerse cargo de sus decisiones frente a quien les paga, esto es, los accionistas; no hay nadie más a quien rendirle cuentas, obviamente, dentro del respeto a la ley, pero sin dar a su tarea ninguna otra trascendencia. Se alinean con el conocido economista, ganador del Premio Nobel, Milton Friedman, quien afirma decididamente: “La empresa tiene una sola responsabilidad: los resultados económicos” (20). Drucker le contesta duramente a Friedman: “El rendimiento económico no es la única responsabilidad de la empresa, como tampoco el rendimiento académico es la única responsabilidad de una escuela, ni los resultados en atención sanitaria la única responsabilidad de un hospital. El poder debe equilibrarse siempre con la responsabilidad, de lo contrario es tiranía, pero además sin responsabilidad el poder también degenera en falta de resultados” (21). Esta idea de la responsabilidad social de las empresas es cada vez más fuerte: esto no es nuevo. Por ejemplo, la Iglesia Católica hace años que, a través de encíclicas y otros documentos, ha sentado una posición muy firme al respecto. Juan XXIII, en su encíclica Mater et Magistra, nos decía: “Al derecho de propiedad privada sobre los bienes es intrínsecamente inherente una función social” (22). Nótese la contundencia de la afirmación, la que por otra parte está repetida casi textualmente en la Pacem in Terris. Más recientemente, Juan Pablo II ha sostenido en la encíclica Centesimus Agnus: “La propiedad privada es un derecho subordinado al bien común y el mercado libre es legítimo a condición de que se satisfagan las necesidades de todos” (23). Este planteo del extremo izquierdo supone no querer ver el alcance actual de las decisiones empresariales; no lo comparto, pero es posible que alguien fije su accionar desde este extremo izquierdo y luego lo vaya ajustando hacia la derecha. Lo significativo es comprender que, en este extremo izquierdo, el concepto de beneficio social desaparece prácticamente, con todo lo que ello significa para las organizaciones, en términos de sentido, para quienes trabajan en ellas, en términos de satisfacción, y para los accionistas, en términos morales.

1.2. Extremo derecho: el gerente como dirigente social En el otro extremo aparece el líder empresarial como un dirigente social, lo que no significa que no deba dar resultados al accionista; muy por el contrario, no hacerlo es atentar contra el fundamento mismo de la empresa y, por lo tanto, terminar con ella, lo que a la larga es valor social perdido.

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En este extremo se encuentra aquel gerente que visualiza que su rol tiene una mayor trascendencia, ya que la misma impacta a nivel interno de su organización, pero también lo hace a nivel externo, agregando o destruyendo valor social. A fin de comprender la trascendencia del tema, me gustaría traerles una cita del admirado maestro Drucker: “El centro de la sociedad moderna, de la economía y de la comunidad no es la tecnología, ni la información, ni la productividad. El centro de la sociedad moderna es la institución gerenciada. La institución gerenciada es, en estos días, la forma con la que la sociedad consigue que se hagan las cosas. Y el management es la herramienta específica para generar instituciones capaces de producir resultados” (24). Los propietarios, directivos y gerentes de empresas, es decir, los líderes empresariales, están en el ojo de la tormenta, y personalmente creo que se debe reencauzar su formación, si es que queremos que puedan cumplir efectivamente con el rol que la sociedad les ha dado. La formación típica de un egresado en Administración de Empresas, o incluso de algunos MBA, no aporta conceptos genuinos alrededor de conceptos como inversión social, renta social, impacto macroeconómico de las decisiones microeconómicas, no al menos con un fuerte acento en lo ético y con una utilización responsable del capital de trabajo puesto en sus manos; si yo estuviera errado, seguramente no veríamos las cosas que vemos en los ámbitos empresariales. Cuando una empresa cierra, porque quiebra, por ejemplo, sin duda que los accionistas se ven afectados, pero a su alrededor, como una serie de círculos concéntricos, empiezan a aparecer otros damnificados, damnificados que en muchos casos no tienen nuevas opciones en este mundo donde hay cada vez menos empleos. En fin, todos pierden: los colaboradores —a todo nivel: directivos, gerentes, jefes y empleados que pierden su empleo, con lo complejo que es hoy recuperarlo, especialmente para los mayores de 40 años—; los proveedores de la comunidad, que pierden un cliente, lo que normalmente termina generando “ajustes de nómina” en las empresas; los clientes, que pierden un proveedor, reduciendo la competencia en el sector; el Estado, que deja de percibir los impuestos pertinentes, lo cual influye negativamente en los niveles de las prestaciones (ni hablar si la empresa exportaba, ya que dejan de percibirse las divisas respectivas).

Punto de reflexión “Los directivos y gerentes son dirigentes sociales, por cuanto crean o destruyen valor social” (RRR). Usted es consciente de este hecho, se asume como un dirigente social. Comprender su dimensión de dirigente social ¿lo ayudará a dar un sentido trascendente a su trabajo? Por favor, reflexione sobre esto.

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1.3. Responsabilidad social empresarial El tema de la responsabilidad social empresarial (RSE) ha tenido una evolución muy rápida en los últimos años, evolución que ha llevado a la conformación de numerosas asociaciones en todo el mundo que adhieren a esta filosofía, y lo más interesante de esto es que son las propias empresas las que las están estructurando, constituidas las más de las veces como organizaciones no gubernamentales (ONG). Así, por ejemplo, el Instituto Ethos, de Brasil, desde el inicio de sus actividades, en julio de 1998, ha buscado diseminar entre las empresas brasileñas el concepto de responsabilidad social empresarial (RSE). Concepto que, tal como lo define el propio instituto, es “la forma de gestión que se define por la relación ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad y con la reducción de las desigualdades sociales”. Así, la RSE tiene que ver con la gestión misma de los negocios, con la forma en que las empresas conducen sus actividades diarias, sus políticas internas y sus procesos decisorios, y con la forma en que crean sus estrategias de largo plazo. Simon Zadek, director ejecutivo de accountability, en su reciente libro Third Generation Corporate Citizenship, afirma que: “El rol del sector empresarial en la sociedad es la política pública más importante de este siglo. El rol va más allá de la creación de riqueza económica y financiera: en la actualidad, moldea los valores y normas de una sociedad, y define la política y práctica pública. La manera en que se hagan los negocios será determinante en la forma en que comunidades locales e internacionales aborden imperativos sociales y ambientales”. Muchos son los aspectos que se ven involucrados bajo el concepto de responsabilidad social empresarial, y cada país y asociación han elaborado distintos alcances para dicho concepto, el que sin dudas deberá terminar de definirse en los próximos años. No obstante, existen tópicos que, en mayor o menor medida, se encuentran abarcados: a) Misión, visión y valores éticos: se refiere a cómo una empresa integra un conjunto de principios en la toma de decisiones en sus procesos y objetivos estratégicos. Estos principios básicos se refieren a los ideales y creencias que sirven como marco de referencia para la toma de decisiones organizacionales. Esto generalmente se conoce como “enfoque de los negocios basados en los valores”. b) Desarrollo económico de la comunidad: es la aplicación de los objetivos generales de negocios que contribuyen con negocios en comunidades desfavorecidas, para beneficio mutuo de la empresa y la comunidad. Esto incluye el apoyo al espíritu emprendedor y a la microempresa, entre otros, y tiene por objetivo principal el crecimiento económico.

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c) Compromiso con la comunidad: es el amplio rango de acciones de las empresas cuya finalidad es maximizar el impacto de sus contribuciones de dinero, tiempo, productos, servicios, influencias, administración del conocimiento y otros recursos que están dirigidos hacia las comunidades en las cuales operan. d) Marketing responsable: este aspecto involucra un conjunto de decisiones de la empresa que tiene relación fundamentalmente con sus consumidores y se vincula con la integridad del producto, las prácticas comerciales, los precios, la distribución, la divulgación de las características del producto, el marketing y la publicidad. e) Medio ambiente: es el compromiso de la organización empresarial con el desarrollo sostenible de todos sus procedimientos y acciones. Esto, que hoy incluso se encuentra normado, implica una intención permanente y consciente del empresario de evaluar el impacto ambiental de sus acciones. f) Ambiente laboral: tiene relación con las políticas de recursos humanos que afectan a los empleados, tales como compensaciones y beneficios, carrera administrativa, capacitación, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, salud, seguridad laboral, etcétera. En febrero de 2005, tuvo lugar en Zaragoza (España) la segunda charla del ciclo de conferencias “La empresa del mañana”, organizada por la Fundación Ecología y Desarrollo, con el patrocinio del Gobierno de Aragón. En el marco de la misma se expuso sobre el papel de la empresa en la sociedad y se contó con la participación de John Kay. En dicha exposición, John Kay, uno de los economistas líderes del Reino Unido, académico distinguido, empresario exitoso, asesor de múltiples empresas multinacionales y gobiernos, hizo hincapié en el punto de vista tradicional según el cual “el negocio de las empresas es el negocio”, al mejor estilo de Milton Friedman, es decir, afirmó que las empresas no son ONG ni agencias gubernamentales y que su obligación principal es producir beneficios a sus accionistas, cumplir con la ley y proveer bienes y servicios de calidad a sus clientes; ninguna otra tiene significación. No obstante, Kay, que ha sido habitualmente reconocido por su distinción entre regulación por normas y regulación por valores, fue más allá, afirmando que los valores predominantes en una sociedad son los que en gran parte determinan las acciones de quienes conviven en esa sociedad, incluidas las propias empresas. En este contexto, Kay habló de la responsabilidad social corporativa (RSC), un ámbito a medio camino y que marca la relación entre la regulación y la actuación de las empresas. Así, Kay comenzó su intervención señalando estas cuestiones y mostrando precauciones para afirmar que “las responsabilidades de las empresas no son evidentes; aunque sí es evidente que las empresas tienen responsabilidades; y que ésta no es una cuestión relativa solamente a las regulaciones públicas”.

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Mencionó, por ejemplo, las dificultades relacionadas con la responsabilidad sobre productos en el caso de los laboratorios Pfizer y su fármaco Cerebrex, las dudas acerca de la conveniencia de su publicidad y los beneficios del medicamento para determinados grupos como contrapartida de sus efectos secundarios. Un aspecto interesante de su postura estuvo vinculado con lo que Kay denominó “principio de oblicuidad”, o cómo a veces se consiguen mejor los objetivos de forma indirecta; en el campo empresarial, diríamos que si los ejecutivos no se obsesionasen por los resultados económicos, sino por satisfacer equilibradamente a los stakeholders, les iría mejor, ¡¡¡también económicamente!!! Para respaldar este concepto, Kay usó una analogía de este principio con una cita de John Stuart Mill, acerca de cómo quienes no están obsesionados con la consecución de la felicidad pueden ser capaces de llegar a disfrutarla: “Nunca he dudado de la convicción de que la felicidad es la prueba de todas las reglas de la conducta y el fin de la vida. Pero ahora creo que este extremo sólo debe ser logrado no haciéndolo el extremo directo. Sólo son felices (creo) quienes tienen sus mentes fijas en otro objeto que no sea su propia felicidad; en la felicidad de otros, en la mejora de la humanidad, incluso en cualquier arte o búsqueda, perseguidos no como medios, sino como un extremo ideal en sí mismo. Así, apuntando a algo más, ellos encuentran la felicidad de casualidad”. 1.3.1. Rol de los líderes a la hora de defender la RSE Un reciente estudio realizado por Booz Allen Hamilton pone de manifiesto que el comportamiento del CEO es muy importante a la hora de alinear valores y estrategias dentro de las empresas. El 85% de los encuestados afirma que sus compañías confían en el apoyo explícito del CEO para reforzar valores y el 77% dice que es una de las prácticas más efectivas para mejorar la destreza de las compañías a la hora de actuar en ellos. Por el contrario, sólo el 34% identifica al entrenamiento como la práctica más efectiva para inculcarlos, el 32% piensa lo mismo de la comunicación interna y el 30% lo hace respecto de la compensación por incentivos. Otros resultados del estudio señalan que las compañías identifican rutinariamente a los valores como prioritarios en su agenda y que las compañías públicas que reportan resultados financieros superiores también reportan mayor éxito al agregar valores a operaciones que promueven el crecimiento, tales como la iniciativa y la innovación. Sin embargo, muchos ejecutivos no ven un vínculo directo con el crecimiento y muchas compañías no miden efectivamente su “retorno en los valores” en áreas importantes de su estrategia de negocios. El estudio demostró que la ética es significativa y que debe considerarse una cuestión de base para poder operar. El 89% de las compañías estudiadas cuenta con una declaración escrita sobre valores corporativos y el 90% de ellas especifica la conducta ética como un principio. Otros valores comúnmente incluidos en

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declaraciones formales son: compromiso frente a los consumidores (88%) y compromiso frente a los empleados (78%). Por el contrario, algunos valores comúnmente asociados con ingresos o crecimiento de las ganancias son encontrados menos frecuentemente en declaraciones de valores, como innovación (60%), iniciativa (44%) y adaptación (31%). El compromiso con la diversidad apareció en un 41% de las declaraciones de valor analizadas. El estudio revela diferencias regionales. Así, la ética está más incorporada en las declaraciones de valor de las empresas norteamericanas (95%) que en las europeas (84%) y las asiáticas (85%). La responsabilidad ambiental, en la declaración de valores corporativos, se da en un 55% en Europa, un 56% en Asia y un 34% en los Estados Unidos. Más de dos tercios de las compañías reportan que recogen algún tipo de información para evaluar el impacto financiero de la defensa de los valores en el largo plazo. Sin embargo, es muy bajo el número de empresas que actualmente están midiendo cómo los valores afectan la performance en los negocios. De hecho, aunque dos tercios de los encuestados consideran que los valores corporativos pueden afectar de manera notoria la lealtad de los consumidores, menos de un tercio de las compañías usa información de las preferencias de los consumidores respecto de los valores o el impacto social de sus empresas. La encuesta examinó las respuestas de 365 ejecutivos de todo el mundo, de una variada gama de industrias. Sus resultados fueron revelados en la mesa redonda denominada “Derivar valor de valores corporativos”, realizada en el Harvard Club de Nueva York. Esta información, tomada de la página del Instituto Argentino para la Responsabilidad Social Empresarial (IARSE), a la que le agradecemos su preocupación por impulsar este tema y la excelente calidad de sus artículos, refleja la preocupación creciente en la temática. Por otra parte, queda claro que el rol del líder es fundamental en todas estas iniciativas. En la medida en que el CEO se compromete a avanzar en estos temas, su actitud se va trasladando, en un proceso en cascada, al resto de la organización. Jeffrey E. Garten, en su obra La mentalidad del CEO, afirma: “A menos que los directores ejecutivos vean su mandato en un contexto social más amplio, se exponen y exponen a sus compañías a convertirse en blanco de resentimientos por parte de los grupos de interés público y de los ciudadanos comunes y corrientes” (25). 1.3.2. El Pacto Mundial En tal sentido, es de suma importancia dimensionar los esfuerzos que se hacen por generar el desarrollo de esta responsabilidad social empresarial; uno de los más significativos ha sido el Pacto Mundial de las Naciones Unidas. El Pacto Mundial es una iniciativa de compromiso ético destinada a que las empresas de todos los países acojan como una parte integral de su estrategia y de

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sus operaciones diez principios de conducta y acción en materia de derechos humanos, trabajo, medio ambiente y lucha contra la corrupción. Su fin es promover la creación de una ciudadanía corporativa global, que permita la conciliación de los intereses y procesos de la actividad empresarial con los valores y demandas de la sociedad civil, así como con los proyectos de la ONU, organizaciones internacionales sectoriales, sindicatos y ONG. La idea del Pacto Mundial en materia de responsabilidad social de las empresas fue lanzada por el secretario general de la ONU, Kofi Annan, ante el World Economic Forum, en Davos, el 31 de enero de 1999. Su fase operativa comenzó el 26 de julio de 2000, cuando el mismo secretario general hizo un llamado a los líderes y responsables de las compañías a que se unieran a un gran pacto, para llevar a la práctica el compromiso ampliamente compartido de sincronizar la actividad y las necesidades de las empresas con los principios y objetivos de la acción política e institucional de las Naciones Unidas, de las organizaciones laborales y la propia sociedad civil. El pacto es un instrumento de libre adscripción por parte de las empresas y organizaciones laborales y civiles, que descansa en su compromiso de implantación de los diez actuales principios en su estrategia y en sus operaciones. En este sentido, no es ni un instrumento regulador que plantea normas legales de conducta para todas las empresas ni un instrumento que concede una certificación a las empresas que cumplen con determinados requisitos. La empresa que se adhiere al pacto asume el compromiso de ir implantando sus principios en sus actividades diarias. Asimismo, adquiere el compromiso de ir dando cuenta a la sociedad, con publicidad y transparencia, de los progresos que realiza en ese proceso de implantación de los diez principios. El pacto funciona como una red integrada de trabajo en la que las compañías participantes —hasta el momento, más de 1.500 organizaciones, la mayoría empresas, de setenta países de todo el mundo—, la ONU, sus organizaciones sectoriales (OIT, UNCTAD, ACNUR), las ONG globales (AI, HRW, WWF) y las uniones sindicales internacionales (ICFTU, UNI, TUAC) promueven los objetivos y principios del mismo en torno a cuatro componentes o instrumentos principales, que marcan el estilo de trabajo y las actividades que desarrollan las entidades adheridas a él: a) Iniciativas conjuntas para la promoción de buenas prácticas empresariales. b) Creación de foros de diálogo y redes de colaboración entre el mercado y la sociedad en las materias objeto del pacto. c) Un foro activo de educación y aprendizaje para promover estos valores entre la comunidad educativa, así como estudios de casos e iniciativas piloto de implementación de los principios.

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d) Creación de redes y plataformas locales y nacionales que permita el aprendizaje mutuo entre empresas y responda a las necesidades e intereses específicos de cada comunidad empresarial en su progreso hacia la implantación de los diez principios. Los diez principios que sostiene el Pacto Mundial, conocido en inglés como Global Compact, abarcan los temas de derechos humanos (1 y 2), derechos laborales (3, 4, 5 y 6), aspectos del medio ambiente (7, 8 y 9) y corrupción (10). • Principio 1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia. • Principio 2. Las empresas deben asegurarse de que no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos. • Principio 3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva. • Principio 4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzado o realizado bajo coacción. • Principio 5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil. • Principio 6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación. • Principio 7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente. • Principio 8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental. • Principio 9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medio ambiente. • Principio 10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidos la extorsión y el soborno.

Punto de reflexión “Es necesaria una mayor cooperación entre la ONU y las empresas privadas para alcanzar los Objetivos del Milenio de lucha contra la pobreza y asegurar que los beneficios de la globalización alcancen a todos” (Louise Fréchette, vicesecretaria de las Naciones Unidas). Los diez principios son una forma sencilla de encaminarse hacia la RSE. ¿Qué opina usted de ellos? ¿Estaría dispuesto a adherir a los mismos de manera expresa? Por favor, reflexione sobre esto.

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Para cerrar este punto, rescatemos algunas declaraciones del presidente de la petrolera británica British Petroleum, Peter Sutherland, quien recientemente afirmó que las empresas “tienen obligaciones que van más allá de los beneficios”, aunque recalcó que conseguir un rendimiento para los accionistas ya es algo positivo en sí mismo para la sociedad. Sutherland manifestó esto en el Forum Europa, organizado por Nueva Economía y Europa Press, y se refirió a las políticas de responsabilidad social corporativa considerando que constituyen “algo bueno intrínsecamente hablando”. Tras apuntar que “las empresas existen para ganar dinero y no para ser altruistas”, reconoció que deben ir “más allá de los beneficios”, lo que pasa, por ejemplo, por mantener buenas relaciones con los accionistas, pero también “con sus empleados y con la sociedad”. “Una compañía debe ser percibida como una ‘fuerza del bien’ y no como una ‘fuerza del mal’”, subrayó Sutherland, quien consideró que para la empresa resulta positivo presentar un rostro constructivo “sin olvidar la necesidad de dar beneficios”, lo cual resulta obvio, ya que el beneficio económico es uno de sus objetivos. 1.3.3. La visión del ámbito universitario Para completar el arco de adhesiones a las iniciativas de responsabilidad social empresarial, mencionemos que también en el ámbito académico el tema está siendo tratado con la mayor intensidad e interés. Los cursos de Ética que muchas universidades y escuelas de negocios venían dando se han visto incrementados en su carga horaria y han captado específicamente estos contenidos; éste es el caso, por ejemplo, de la ESADE, que a principios de 2005 declaró que la temática será incorporada masivamente a todos los masters y cursos de la casa, aunque aclaró que no lo hará mediante una asignatura específica, sino incorporando los contenidos respectivos en las diversas materias. Debemos recordar que la ESADE es una de las diez universidades fundadoras de la Academia Europea creada para el fomento de la RSC en las compañías y escuelas de negocios europeas y que agrupa a diez instituciones académicas, entre ellas el IESE, la London Business School y la Copenhaguen Business School, y a unas veinte grandes corporaciones europeas como Nestlé, BP y Shell. La Universidad Francisco de Vitoria ha ido un paso más allá, ya que creó hace dos años la primera cátedra sobre Responsabilidad Social Corporativa que existe en España, “pionera” hasta el momento en el mundo académico español. La cátedra se centra en la formación en responsabilidad social “tanto desde la formación como desde la acción”, ampliando estos conocimientos a todas las especialidades y carreras que se imparten en el centro, incluidas las que no pertenecen a la rama empresarial o económica y en los treinta programas de posgrado con los que cuenta, lo que refleja la importancia que el tema ha adquirido. Vale la pena rescatar la afirmación del responsable del Departamento de Posgrado y Consultoría de la Universidad Francisco de Vitoria, Félix Suárez: “La formación

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en RSC es una garantía para que, una vez en el mundo laboral, se pueda responder de forma honesta ante la sociedad en la que se vive y ante la organización o empresa que nos paga y a la que debemos nuestro trabajo para vivir lo más dignamente posible”. Y éste es el sentido último de todo esto, no sólo que se enseñe, sino que se practique en el día a día. Sin duda, las instituciones educativas y, muy especialmente, las vinculadas al ámbito empresarial tienen la obligación de trabajar estos temas, tanto generando conciencia como instalando abiertamente el debate. Éste es el caso de la ADEN, Escuela de Negocios, institución con sedes a lo largo de toda Hispanoamérica, donde, fundamentalmente a través de la cátedra de Liderazgo Empresarial, obligatoria dentro del currículum del MBA y de la cual soy titular, se pone sobre el tapete esta temática. Adicionalmente, en el Top Management Program, un programa para los CEO y gerentes generales, se ha incorporado la materia Liderazgo a la Luz de la RSE.

2. El rol en función de dónde se pone el foco: personas vs. tareas Mucha tinta ha corrido para tratar de precisar el alcance del rol del líder; es lógico que esto sea así, por cuanto, como ya dije, es un tema crucial. Este tema del rol ha sido vinculado directamente con los estilos de liderazgo; evidentemente que el estilo de liderazgo de un individuo está íntimamente vinculado con su percepción personal del rol que debe cumplir, percepción que estará influenciada, obviamente, por las características personales del propio líder. Veamos algunas posiciones al respecto.

2.1. Modelo de la Universidad de Michigan Hacia mediados de los años 40, la Universidad de Michigan realizó una serie de estudios para determinar la eficacia del liderazgo y para evaluar el comportamiento de los líderes empresariales. A partir de ello, los investigadores determinaron que existían dos estilos de liderazgo muy marcados y construyeron su modelo. Según sus estudios, los líderes gerenciales tenían la tendencia de orientar su rol o bien hacia la tarea, o bien hacia las personas; no obstante, analizaron que había diversas posiciones, por lo que representaron el modelo bajo la forma de un continuo, de manera tal que se pudieran identificar las distintas situaciones:

Modelo de la Universidad de Michigan Liderazgo concentrado en la tarea

Liderazgo concentrado en las personas

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El concepto no es menor; recordemos la cita de Drucker del capítulo III: “La misión fundamental del management es conseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia valores y objetivos comunes”. Si nos atenemos a ella, nos deberíamos recostar sobre el extremo derecho, por cuanto para lograr esa “actuación conjunta y eficaz”, hace falta trabajar codo a codo con la gente; lograr el involucramiento de las personas no es sencillo. Pero lo que sí tendríamos que dejar en claro es que el recurso humano es el más dinámico de los recursos que maneja un gerente y que, además, tiene un fuerte efecto multiplicador; si las personas logran comprometerse con su trabajo, el impacto en la operación y, en consecuencia, en los resultados es muy fuerte. Tom Peters, reputado experto en management, afirma lacónica pero firmemente: “La gente lo es todo, sin ninguna duda, aunque haya muchas firmas que siguen sin actuar de ese modo” (26), y éste es el concepto detrás de esto; sin la gente no podemos construir una empresa excelente y para “tener” a la gente, hace falta invertir tiempo y esfuerzos en ella. Este tema es de permanente discusión y tiene que ver con la comprensión de la tarea del líder; para comprender cómo se va generando uno u otro enfoque sería bueno que hiciéramos un análisis de cómo se llega normalmente a las posiciones gerenciales.

2.2. Evolución general de la carrera gerencial En la mayor parte de los casos, la carrera gerencial comienza por el desarrollo de tareas técnicas u operativas, es decir, o se comienza desde abajo en el escalafón jerárquico o se arranca a nivel de los cuadros técnicos en posiciones intermedias de la organización, pero de carácter personal; son muy pocos los que empiezan directamente con gente a cargo. Ahora bien, los que “ascienden” normalmente lo hacen para mostrar un buen nivel de solvencia en los aspectos técnicos u operativos referidos; en especial estos temas técnicos, en el caso de los profesionales, son parte de su vocación o interés primario, que fue justamente lo que los llevó a estudiar dichas disciplinas: Finanzas, Ingeniería, Marketing, o lo que fuere. Cuando estos individuos llegan a posiciones de supervisión o dirección, en general siguen apegados a lo que mejor hacen y que además les gusta hacer, el trabajo técnico, y descuidan, la mayor parte de las veces inconscientemente, las labores vinculadas a atender a su equipo de trabajo, labores para las cuales normalmente no han sido preparados. ¿Cuántas personas han recibido capacitación específica para manejar gente, antes de empezar a manejarla? ¡¡¡MUY POCAS!!!, y todos sabemos que es así; piense en su propia experiencia, por favor. Si los gerentes les dedicaran menos tiempo a las planillas de cálculo y a los informes y un poco más de tiempo a sus colaboradores, seguramente que sus resultados

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serían mejores; este contacto personal tiene que ver con el liderazgo, mientras que el mando-control propugna exactamente lo contrario, falta de relación personal. Es por esto que, como se ha dicho, en las empresas “sobran jefes y faltan líderes”.

2.3. Modelo de la Universidad de Ohio En un intento por avanzar en el estudio de estos estilos de liderazgo, la Universidad de Ohio, con Ralph Stodgill a la cabeza, inició una investigación sobre la base de un extenso cuestionario, llamado “Cuestionario de descripción del comportamiento del líder”, donde se planteaban más de ciento cincuenta ejemplos de actitudes posibles de los líderes empresariales a partir de los cuales se hicieron cientos de encuestas. Los encuestados percibieron el comportamiento de sus líderes hacia ellos a través de dos dimensiones, básicamente, que los investigadores llamaron “estructura inicial” y “consideración”. La primera de ellas, la estructura inicial, en esencia era similar al estilo concentrado en el trabajo. Por su parte, la segunda, la consideración, se asemejaba totalmente al estilo de liderazgo centrado en las personas, lo cual validaba el modelo de la Universidad de Michigan. El aporte adicional de este modelo es que dejó el planteo unidimensional de la Universidad de Michigan, que mostraba el tema como un continuo de posiciones entre dos posiciones extremas, y formuló un modelo bidimensional, que le permitió establecer cuatro modelos del liderazgo, según el siguiente esquema:

Modelo de la Universidad de Ohio

Elevada

Estructura baja y consideración elevada (III)

Estructura elevada y consideración elevada (IV)

Estructura baja y consideración baja (I)

Estructura elevada y consideración baja (II)

Baja

Elevada

Consideración Baja

Estructura inicial

El modelo plantea cuatro situaciones, claramente diferenciadas entre sí: cuadrante I, cuadrante II, cuadrante III y cuadrante IV, cada una de las cuales refleja diversos estilos de conducción.

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El cuadrante I es una zona de altísimo riesgo para cualquier gerente, ya que no se opera bien ni sobre la tarea ni sobre las personas; es un modelo del liderazgo que podríamos llamar “de subsistencia”, y de corta vida, por cierto, aunque en realidad no es un modelo del liderazgo, sino un modelo de mala gerencia. El cuadrante II es el cuadrante de los gerentes tradicionales y yo diría que lamentablemente es el cuadrante más populoso; la mayoría de los gerentes plantean una natural tendencia a encasillarse en este punto. La ventaja que tienen es que normalmente eso da resultados, aunque lo usual es que esos resultados sean de corto plazo. Jack Welch, el mítico responsable de la transformación de General Electric, solía afirmar que la prueba definitiva del éxito del proceso de cambio desarrollado en la empresa era cuando la misma tomaba la iniciativa de eliminar a los gerentes tipo IV, que en su jerga eran aquellos que daban resultados pero lo hacían sin compartir los valores de apertura y colaboración (muy similares por cierto a nuestros gerentes del cuadrante II). Welch le daba tanta importancia a esto que declaraba: “Esta iniciativa es la prueba fundamental de nuestro compromiso con la transformación de esta compañía” (27). Son los elementos de coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos, que veremos en el próximo capítulo. El cuadrante III, por su parte, también es una zona peligrosa. Mucha atención sobre la gente y descuido de la tarea nos pueden llevar a sorpresas desagradables; no se trata de armar un grupo de amigos, solamente, sino de dar los resultados esperados… entre amigos, entre individuos que se reconocen como personas y se respetan y valoran por ello. Finalmente, en el cuadrante IV encontramos una situación ideal: elevada consideración de la persona y elevada estructura inicial puesta en el trabajo. En mi opinión, la diferencia de ambas focalizaciones es que mientras la vinculada a las personas es directa, la segunda, el foco en las tareas, es indirecta, ya que se produce a través de haber logrado comprometer al equipo con los resultados. El concepto de equipos autogestionados refleja con claridad este concepto.

2.4. Modelo de la rejilla del liderazgo Tomando como base el modelo de la Universidad de Michigan y el de la Universidad de Ohio, en la década del 60, Robert Blake y Jane Mouton hicieron su aporte en este tema, presentando una matriz bidimensional para ubicar el estilo de liderazgo y, consecuentemente, el enfoque dado al rol, estudios que continuaron perfeccionando en los años posteriores, para darles su forma actual en 1991. Como podrá observarse, la matriz permite identificar cinco estilos de liderazgo claramente marcados, a diferencia del continuo de la Universidad de Michigan y los cuatro estilos de la Universidad de Ohio. Los investigadores parten de dos posiciones: el interés en la gente y el interés en la producción, y las combinan conforme al siguiente esquema:

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Modelo de la rejilla del liderazgo Alto

1,9

Interés en la gente

Bajo

9,9

5,5

1,1 Bajo

9,1 Interés en la producción

Alto

Conforme a este modelo, hay cinco estilos de liderazgo bien específicos, en función de las cinco posiciones marcadas en la matriz, según el siguiente esquema: a) Administración empobrecida (1,1). El líder hace lo mínimo para permanecer en la posición, y se interesa poco y nada por las personas y por la producción. b) Administración de autoridad y obediencia (9,1). El líder se interesa mucho por la producción y muy poco por la gente, y trata a ésta como si fuesen máquinas. c) Administración de club campestre (1,9). El líder tiene mucho interés en las personas y muy poco en la producción, y se esfuerza básicamente por mantener un buen clima laboral. d) Administración de medio camino (5,5). El líder mantiene un interés intermedio y equilibrado entre la gente y la producción, y procura mantener a ambas de forma satisfactoria. e) Administración en equipo (9,9). El líder muestra un gran interés por la gente y por la producción, y hace un gran esfuerzo por mantener la moral alta y, al mismo tiempo, cumplir un gran desempeño en términos de alcanzar los resultados organizacionales. Indudablemente, el modelo plantea una situación ideal en el punto 9,9, ya que esa administración en equipo resulta el mejor de los mundos, pero la realidad es un tema de gestión del tiempo personal, ya que el tiempo siempre es escaso: o estructuro el trabajo de forma que pueda delegarlo y confiar en la gente, o bien estoy encima de la tarea y termino descuidando a la gente.

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Desde mi perspectiva, la única forma de poder estar realmente encima de la tarea es cuando se ha consolidado un equipo de trabajo consustanciado e involucrado con ella, o sea, nunca podríamos decir que el líder debe olvidarse de la tarea, ya que le pagan para hacerla; el tema es plantearse cuál es la mejor manera de alcanzar los resultados esperados. En definitiva, el líder debe convencerse de que “su hacer es hacer hacer”, y no como me dijo un ejecutivo en uno de mis seminarios: “Roberto, me encanta lo que propones respecto de construir relaciones laborales firmes y lo de ser un verdadero coach para mis colaboradores, pero entonces… ¿a qué hora hago mi trabajo?”. “¡¡¡El tema es que justamente ése es tu verdadero trabajo!!!”, le respondí.

Punto de reflexión “La tarea del líder es asegurarse de que los individuos o los grupos son competentes para ejercer la responsabilidad que se les asigna, para comprender los objetivos de la organización y para que se comprometan con ellos” (Charles Handy). Comprender que la labor realmente significativa de un gerente, si quiere ser un líder empresarial, está vinculada a su trabajo con la gente es un paso fundamental para definir sus prioridades. ¿Está usted de acuerdo con esta posición? De ser así, ¿maneja sus prioridades conforme a este enfoque? Por favor, reflexione sobre esto.

2.5. La historia del jaguar y el grillo Una reflexión final sobre este punto: he notado en muchísimas ocasiones que los gerentes manejan un doble código, esto es, están relativamente cerca o muy cerca de quienes dependen directamente de ellos, pero marcan una gran distancia con el resto de los colaboradores. Esto me parece un error terrible. Conozco una empresa que modificó la estructura edilicia de su sede central, para asegurarse de que el personal de fábrica y de línea entrase por una puerta distinta de la de los niveles gerenciales, y ni hablar de los ascensores privados de los ejecutivos; pareciera que fueran dos mundos diferentes. Para ayudarlos a reflexionar sobre esto, les transcribiré una vieja historia de la tradición azteca, que nos pone alertas acerca de los peligros de estas prácticas: “Érase una vez un jaguar, un jaguar especialmente grande y bello, que creía ser el más poderoso de todos los animales. Se movía por la selva con pasos majestuosos y poderosos saltos, y no ponía atención en dónde pisaba. ¿Para qué iba a hacerlo? Al fin y al cabo, era el más grande. En una ocasión en que estaba de pie, en toda su grandeza, escuchó una vocecita debajo de él. ‘¡Eh, tú, el de allá arriba, mira hacia aquí!’ El jaguar buscó de dónde venía la voz, y entonces descubrió a un diminuto grillo, mirándolo plantado sobre su pata delantera izquierda. ‘¿Qué quieres de mí, insignificante?’ ‘La próxima vez, haz el favor de mirar dónde pisas’, dijo el

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grillo, ‘¡has estado a punto de matarme con tu pata!’. ‘Es para morirse de risa’, rugió el jaguar, ‘¡tú, cosa diminuta, quieres decirme a mí lo que he de hacer!’. ‘Solamente te pido que tengas cuidado, nada más’, dijo el grillo, sin asustarse por el rugido del jaguar. Entonces éste se puso furioso. ‘¡Enano descarado!’, rugió aun más fuerte, ‘¡voy a machacarte ahora mismo!’. ‘¡Alto!’, la voz del grillo se volvió penetrante, ‘¡entonces te declaro la guerra! Te enseñaré que los pequeños no somos tan débiles como tú crees’. Ahora sí que el jaguar creyó morirse de risa, y movió los músculos bajo su brillante piel. ‘¿Tú, grillo minúsculo, quieres luchar conmigo? ¿No ves lo fuerte y poderoso que soy?’ ‘Eres como todos los animales grandes. Sólo porque son grandes se creen mejores. Pero nosotros somos iguales a ustedes, aunque seamos pequeños, y se lo demostraremos. Reúne a todos los animales grandes, y yo traeré a todos los pequeños del bosque, y lucharemos. Ya veremos quién gana.’ El jaguar se rió aun más alto y aceptó la propuesta, porque así los grandes animales podrían liberarse de una vez por todas de esos pequeños bichos molestos. Acordaron que la lucha tendría lugar dos días después. El jaguar reunió a los pumas y los osos, los monos, las serpientes gigantes y todos los grandes animales del bosque, y el grillo, a los mosquitos y las abejas, los escorpiones y las tarántulas, las avispas y las hormigas… el ejército de los pequeños animales del bosque era innumerable; por fin, estuvieron frente a frente. La guerra no duró mucho. Con toda la fuerza de sus patas, el jaguar y el puma no pudieron defenderse de los rápidos mosquitos y las abejas; sus garras no les sirvieron a los osos contra los escorpiones y las hormigas; los monos se subieron a los árboles huyendo de las tarántulas y fueron picados por las avispas, y por fin todos los grandes y engreídos animales huyeron entre lamentos. Los pequeños, en cambio, lanzaban vítores y les gritaban: ‘¡Ya lo han visto! Los pequeños somos tan orgullosos y poderosos como los grandes, y todos los animales tenemos el mismo derecho a vivir y ser respetados’” (28). Esto es de fácil lectura y de rápida asimilación para el mundo de la empresa: cada vez que se marcan un “ellos” y un “nosotros”, hemos perdido una batalla; nuestra misión como líderes es tender puentes, no construir barricadas. ¿Cuántas veces marcamos distancias que luego son muy difíciles de acortar?, la guerra la ganan los soldados, con la estrategia de los generales, pero con la sangre de los soldados; tengamos esto siempre presente.

3. El rol en función del nivel organizacional en que se encuentra el líder El tema del rol en función del nivel es un tema particularmente interesante y que considero de la mayor trascendencia para la vida de las organizaciones, ya que el principal deterioro para el liderazgo organizacional que he percibido en las empresas se origina en los conflictos de liderazgo entre niveles.

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3.1. Conflictos de liderazgo en las organizaciones Cuando hablo de conflictos de liderazgo, hago referencia a las diferencias de criterios que suele haber entre los distintos estamentos de una organización, diferencias que pueden parecer normales, ya que por un lado cada estamento tiene una perspectiva distinta de la organización. El problema es cuando esas diferencias no logran ser resueltas dentro del mismo nivel y se trasladan, a través de comentarios, al resto de la organización, que percibe claramente que las estrategias no están siendo compartidas por todos los miembros del equipo gerencial, lo cual es sumamente desmotivante y angustiante para quienes observan esto. Debemos dejar en claro que no está mal que haya diferencias de opinión dentro de una organización; muy por el contrario, estas diferencias enriquecen a la empresa. En tal sentido, hay una fantástica anécdota que cuenta Akio Morita, fundador y presidente de Sony, en su libro Made in Japan, de lectura imprescindible para entender el estilo gerencial de los japoneses: “Hace algunos años, cuando yo era presidente delegado y Michiji Tarima era presidente del directorio, tuvimos un encontronazo que ilustra lo que digo: Tarima es un hombre muy refinado, un caballero distinguido de la vieja escuela, que había sido director general de la Agencia de la Casa Imperial, que atiende los asuntos y detalles de la familia real. Yo tenía algunos puntos de vista que lo irritaban, y aunque podía ver que Tarima se oponía —ni siquiera puedo recordar de qué se trataba después de tantos años—, yo porfiaba por imponer mi punto de vista. Pero, a medida que seguía adelante, resultaba obvio que Tarima se estaba irritando cada vez más y, al final, no pudo soportarlo y dijo: ‘Morita, usted y yo tenemos ideas diferentes. No quiero estar en una compañía como la suya, en la que usted no tiene las mismas ideas que yo y, a veces, estamos en conflicto’. Fui muy temerario en mi respuesta porque, en ese entonces, tenía tanta convicción sobre el asunto como ahora. Contesté: ‘Señor, si usted y yo tuviéramos exactamente las mismas ideas sobre todos los temas, no sería necesario que ambos estuviéramos en la compañía y recibiéramos un salario; en ese caso, ya sea usted o ya sea yo, habría que renunciar. Es precisamente porque usted y yo tenemos ideas diferentes que esta compañía correrá un riesgo menor de cometer errores’” (29). ¿Pensamos así en las organizaciones? En la mayoría de ellas, no: el que no piensa como nosotros es nuestro enemigo, es alguien que nos está saboteando, es alguien a vencer; esto no es así o, al menos, no debería serlo. En la diversidad de pensamientos está la riqueza del razonamiento; alguien dijo una vez: “La verdad está ENTRE nosotros”, en obvia alusión a que nadie era el dueño de la verdad, y mucho menos en asuntos organizacionales, donde siempre hay diversos enfoques para las tareas a realizar. Queda en claro entonces que el problema no es la discrepancia en sí misma, sino el ámbito donde dicha discrepancia es mostrada, por cuanto este error de ámbito es el que genera un gran ruido organizacional. Ya volveremos sobre esto.

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3.2. Niveles de liderazgo empresarial Para entender esto adecuadamente, repasemos básicamente los niveles organizacionales y comparémoslos con los distintos roles del liderazgo:

La pirámide del liderazgo organizacional

Liderazgo visionario Liderazgo misional Liderazgo de gestión

Dirección corporativa Dirección UEN Gerencia media

Como podemos ver, hemos identificado tres niveles de liderazgo organizacional y cada uno se corresponde con un nivel jerárquico de la pirámide organizacional; así, a la dirección corporativa le corresponde el liderazgo visionario, a las unidades estratégicas de negocios les corresponde el liderazgo misional y a la gerencia media —entendiendo bajo esta denominación al resto de las gerencias funcionales, a las jefaturas de departamento y al resto de los puestos de supervisión— le corresponde el liderazgo de gestión. Cada uno de estos niveles tiene responsabilidades distintas que deben respetarse y todo tipo de superposiciones o zonas superpuestas que deben evitarse, pues es allí donde se inician gran parte de los conflictos intraorganizacionales. 3.2.1. Liderazgo visionario El liderazgo visionario corresponde a la dirección corporativa; dicha dirección, sea en la figura de un propietario, un board o un CEO, tiene la responsabilidad indelegable de definir una visión para la compañía y, fundamentalmente, asegurarse de comunicarla adecuadamente. Cuando afirmo esto no me refiero al proceso, como bien señala John P. Kotter: “A veces el primer bosquejo de la visión es obra de un solo individuo. Generalmente es algo confuso, por lo menos al principio, pero después que la coalición lo ha trabajado durante tres, cinco e incluso doce meses, algo mucho mejor emerge de los fáciles sueños y los arduos análisis” (30). Nótese la inversión en tiempo que menciona el especialista, lo que demuestra la trascendencia del tema.

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Lo que afirmo es que, más allá de cómo sea el proceso, es decir, sea directamente la inspiración de un líder, al estilo de Henry Ford: “Un auto en la casa de cada americano”, o sea la consecuencia de un proceso formal de construcción de la visión, la misma siempre será decidida, o aprobada, si se prefiere, por el máximo nivel de la organización. Y lo significativo es que este rumbo marcado por la visión debe ser seguido por toda la organización, ya que justamente ése es su sentido, dar un norte aglutinante a todos los miembros de la compañía. Ahora bien, el problema radica en que se habla tanto de liderazgo visionario, que se puede ver cómo muchos individuos dentro de las organizaciones cuestionan la visión organizacional, algo que he visto tanto en grandes compañías multinacionales como en pequeñas empresas familiares, con los consiguientes conflictos. Ya retomaré esto más adelante al hablar del rol de la gerencia media. La visión debe ser el faro que alumbra a toda la organización, la pauta para establecer si algo debe hacerse o no debe hacerse; por lo tanto, la visión debe incluir aspectos éticos, debe definir hacia dónde va la compañía y con qué valores se dirige hacia allí. Normalmente, la visión es una particular interpretación del rol de la industria en que se está, dentro de la sociedad futura. Y, sin duda, definir todo esto es una actividad propia del máximo nivel. 3.2.2. Liderazgo misional El liderazgo misional corresponde a la dirección de las unidades estratégicas de negocios (UEN), ya sea en la figura de un gerente general o de un responsable de la UEN, quien deberá definir una misión alineada con la visión corporativa y comunicarla. La misión debe ser lo suficientemente clara para actuar como guía de trabajo para la gerencia media y para el resto de la organización, y debe anclar con precisión en elementos esenciales a la hora de definir qué y cómo se hace algo. Por ello, como señalan Arnoldo Hax y Nicolás Majluf: “Una vez resuelto el asunto de las unidades estratégicas de negocios, la primera tarea consiste en definir la misión del negocio, expresada en ámbitos de productos, mercados y áreas geográficas, así como el modo de lograr el desarrollo de las competencias distintivas necesarias para asegurar una ventaja competitiva sostenible” (31). Vale lo dicho para la visión; más allá del proceso elegido para darle forma a la misión, su aprobación final recaerá en la gerencia general o en quien detente la máxima autoridad de la UEN, ya que esta definición condicionará todo el accionar de la misma. La concepción de este nivel de liderazgo misional condiciona y define con absoluta claridad el rol de quien dirige la UEN, pues le coloca un marco a su accionar, evitando que se “operativice” su rol.

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Como gerente general de un gran banco regional en la Argentina, pude corroborar y aprender duramente esta realidad. Si desde una posición de este tipo se pretende llegar a los detalles, no alcanzaría ni una jornada laboral de cuarenta y ocho horas, ya que el cúmulo de temas para ver es impresionante, tanto respecto de la cantidad como de la complejidad, razón por la cual se debe mantener el “perfil estratégico” del puesto. El otro condicionante lógico es aceptar que el nivel directivo define la visión, como hemos visto, razón por la cual no debe haber conflicto alguno; aceptar estos roles, comprender con claridad el propio y actuar en íntima armonía entre niveles es clave para no generar ningún tipo de “ruido organizacional”, del cual suele haber demasiado en las compañías. 3.2.3. Liderazgo de gestión Este liderazgo está a cargo de la gerencia media; la definición de ésta es muy amplia, ya que va desde las gerencias funcionales hasta los supervisores de planta o de sectores operativos, es decir que incluye lo que normalmente denominamos “mandos medios”, o sea, todo aquel con funciones de supervisión de otros. Por otra parte, hay que dimensionar adecuadamente el tema en las corporaciones multinacionales, donde el presidente de una subsidiaria de determinado país, por ejemplo, es, desde este enfoque, parte de esta gerencia media, ya que la visión y la misión, al igual que los valores, las grandes líneas estratégicas y las políticas, vienen definidas desde los cuarteles centrales de la compañía. a) Mensajes descendentes El rol de la gerencia media es, básicamente, actuar como “correa de transmisión” de la visión corporativa y de la misión del negocio, asegurándose que las mismas lleguen con la mayor fidelidad posible al resto de la organización. Lamentablemente, en muchas ocasiones esa gerencia media, en su ánimo de aportar, cuestiona la visión y la misión, generando una gran cantidad de dudas en sus subalternos, cuando los mismos ven que la “línea” presenta niveles importantes de inconsistencias; es decir, esta lucha sorda entre la “dirección” y los que están en contacto con los ejecutantes es un deterioro muy grande para la organización. No se trata de que esta gerencia media no tenga derecho a opinar; muy por el contrario, tiene el derecho y la obligación de plantear sus puntos de vista, pero para “arriba”, ¡nunca para abajo!, es decir, sus objeciones a la visión, la misión, las estrategias y las políticas de la empresa, de existir, deberá plantearlas a sus superiores, jamás a sus subalternos. La práctica gerencial me dice que no es así; al contrario, en muchos casos los gerentes o mandos medios avalan y aprueban determinadas decisiones

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organizacionales cuando están con los estamentos superiores, pero luego, al bajar a trabajar con sus equipos de colaboradores, actúan a la inversa, poniéndose a la cabeza de las objeciones. Estos hábitos, cuando están muy extendidos y enraizados, ayudan a generar culturas enfermas, donde existen niveles elevados de desconfianza entre los distintos actores, por cuanto no se opera con integridad; éste no es un tema menor. El ya citado Warren Bennis, junto con Burt Nanus, afirma: “La confianza es el lubricante que hace posible que las organizaciones trabajen. Una organización sin confianza no es meramente una anomalía sino más bien un nombre erróneo, una oscura criatura de la imaginación de Kafka. La confianza implica responsabilidad, predictibilidad y fiabilidad, siendo el material cohesivo que mantiene la integridad organizacional” (32). b) Comunicaciones ascendentes Adicionalmente, la gerencia media debe actuar como “vaso comunicante” de las inquietudes organizacionales, a fin de aportar elementos para la reformulación de la visión, la misión, las estrategias, las políticas y los procesos organizacionales. Su mayor mérito radicará en la fluidez, la claridad y la fidelidad con que logre comunicar a ambos extremos de la pirámide organizacional. La habilidad para decodificar los mensajes ascendentes, de forma de aportar elementos a los estamentos superiores, tendientes a evaluar el estado actual de la cultura empresarial en su esfera de competencia, es un plusvalor de su función. Lamentablemente, en muchas ocasiones se detecta que este rol no se cumple adecuadamente, ya que esta gerencia media genera “distorsiones” innecesarias en la información que traslada hacia arriba. Hace algunos años, siendo yo subgerente general de administración de una institución financiera, habíamos establecido un nuevo sistema de evaluación de desempeño; apenas comenzamos a aplicarlo, hice algunos contactos con los gerentes de sucursales, para ver cómo estaba reaccionando el personal. La mayoría de los informes eran positivos respecto de la reacción de la gente hacia el nuevo sistema, que era mucho más detallado y que apuntaba más a establecer áreas de mejora y planes de acción que simplemente “calificar”; no obstante, me llamó la atención que dos de estos gerentes me informasen que la reacción había sido muy mala. Ante esto decidí “tomar el toro por las astas” y rápidamente organicé una visita a ambas filiales para hablar con su gente; nada mejor que enfrentar estos temas en forma personal, cara a cara, para poder desarmar cualquier

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problema en gestación y poder interiorizarse de lo que realmente pasa: cuantos menos intermediarios, mejor. Grande fue mi sorpresa al comprobar que, lejos de estar disgustada, la gente estaba gratamente sorprendida con el nuevo sistema, ya que lo percibía como una posibilidad de crecimiento. Al verificar esto, encaré decididamente a los gerentes y quedó claro que los molestos con el nuevo sistema… ¡eran ellos mismos!, no el personal. Una experiencia similar había tenido al instalar unos nuevos sistemas de atención al público en la plataforma de depósitos, en mis tiempos de gerente de organización y sistemas, cuando también algunos gerentes de sucursales me habían informado que los clientes estaban quejándose de la nueva operatoria y resulta que se habían recibido dos o tres quejas frente a más de doscientos clientes atendidos. Nuevamente se había puesto en boca de otro el propio gusto personal. c) Integración al equipo directivo Por otra parte, lograr corporizar las creencias y los valores organizacionales plasmados en la visión y en la misión tiene que ver irremediablemente con su asimilación a la dirección. Cualquier distorsión en tal sentido no sólo desnaturaliza su función, sino que genera incertidumbre y confusión en los subordinados, que fundamentalmente pretenden cohesión de sus cuadros directivos. Imagínese usted a un soldado en el medio de una batalla viendo discutir al sargento y al coronel acerca de qué flanco atacar primero. Es notable observar, como parte de la gerencia media, que especialmente ese sector definido como “mandos medios” no se asimila, en términos generales, al estamento directivo, es decir, si uno habla con ellos, normalmente se consideran sólo un empleado que gana un poco más. Hace algún tiempo, asesoraba a una empresa fabricante de ropa y de calzado; en momentos de difíciles relaciones laborales por conflictos sindicales, viendo que un capataz con mucha antigüedad y mucho peso dentro de la planta había adherido a una huelga, fui a conversar con él para ver por qué lo había hecho y su reacción fue muy simpática, ya que me dijo: “Mientras se trabaja, yo soy el patrón para mis obreros, pero cuando hay que pedir más plata, yo soy más obrero que mis muchachos”. Esta ambivalencia es la que no resulta. Cuando una persona pasa a conducir gente, aunque sea a un individuo, automáticamente pasa a integrar el equipo de dirección y éste es parte de su rol; ésta es la razón por la cual nunca he estado de acuerdo en jerarquizar a miembros de los cuerpos de dirigentes de los sindicatos. No se puede, o sea, se está de un lado de la mesa o se está del otro.

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3.3. Conclusiones sobre el rol en función del nivel Queda claro entonces que para perfilar adecuadamente la posición de cada líder, se hace imprescindible primero diagnosticar adecuadamente qué nivel de liderazgo gerencial es pertinente a su nivel dentro de la organización. En segundo lugar, aceptar el rol asociado a dicho tipo de liderazgo, ya que es tan dañino para el funcionamiento de la organización que la gerencia media pretenda establecer su propia visión o misión como que la dirección corporativa o la dirección de la UEN pretenda ejercer un liderazgo de gestión, ya que esto será una invasión de territorios que generará roces. No obstante, debemos remarcar que esto no significa que los integrantes de la gerencia media no deban tener visión ni fijarse misiones para sus gerencias, departamentos, oficinas o grupos de proyectos; muy por el contrario, claro que debe tenerlas, pero el hecho es que las mismas estarán en todos los casos alineadas y subordinadas a la visión corporativa y a la misión específica de la unidad estratégica de negocios.

Punto de reflexión “La cultura organizacional se resiente fuertemente, cuando los colaboradores perciben grietas en el equipo gerencial y contradicciones respecto de la visión, la misión, los valores, las políticas y las estrategias” (RRR). Estamos planteando directamente el conflicto permanente entre diversos estamentos organizacionales, respecto de cómo orientar y dirigir la empresa. ¿Está de acuerdo usted en que éste es un fenómeno muy común en las organizaciones? ¿Es consciente del daño que esto genera a la empresa? ¿Tiene en claro cuál es su rol en función de su nivel actual en la organización? Por favor, reflexione sobre esto.

4. El rol en función de la actitud de formar o usufructuar Hay un cuarto tema que a mi juicio es central a la hora de definir el rol del líder, que tiene que ver con la inclinación del líder a hacer y desarrollar colaboradores respecto del entendimiento de que los colaboradores deben ya estar “hechos”. Me decía Óscar, gerente general de una compañía de tecnología: “Si yo contrato a un gerente de marketing, un gerente de finanzas o un gerente de informática, no quiero enseñarle nada. Él llega a la compañía para hacer su trabajo, no para que yo sea su tutor; le pago para trabajar, para que resuelva los problemas, no para aprender”. Y si bien esto tiene una lógica que respeto, creo que deja aspectos sin cubrir. Muy posiblemente el líder no tenga que dar formación respecto del tema técnico puntual que maneja ese gerente, no imagino a un gerente general enseñándole a calcular la TIR de

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un proyecto a su gerente de finanzas, pero debemos comprender que éste es sólo un aspecto de los muchos que necesita manejar un gerente o un colaborador cualquiera. Para poder avanzar y comprender esta perspectiva del rol del liderazgo, vamos a tener que empezar por comprender y ponernos de acuerdo respecto del cúmulo de conocimientos y habilidades necesarios para desempeñarse adecuadamente. Para hacer el análisis, vamos a seguir el ejemplo de Óscar y vamos a pensar en los distintos niveles de habilidades y conocimientos que requiere un nivel gerencial.

4.1. Conocimientos y habilidades gerenciales Los conocimientos y habilidades gerenciales son múltiples; conforme a mi experiencia, los clasificaremos en: a) conocimientos técnicos específicos, b) conocimientos técnicos generales, c) conocimientos de microambiente, d) conocimientos de macroambiente y e) habilidades y competencias directivas. Veamos el alcance de cada uno de ellos.

Habilidades y competencias directivas

Conocimientos de microambiente

Conocimientos de macroambiente

Conocimientos técnicos específicos

Conocimientos técnicos generales

4.1.1. Conocimientos técnicos específicos Por conocimientos técnicos específicos vamos a entender todos aquellos saberes vinculados DIRECTAMENTE a la tarea “funcional” a realizar, y que son indispensables para poder cumplir adecuadamente con los objetivos del puesto. Si imaginamos el caso del gerente de informática mencionado por Oscar, este gerente deberá saber de ingeniería de software, y dentro de ésta, de análisis, de programación, de diversos lenguajes de programación, de ingeniería de hardware, de redes

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informáticas, de seguridad informática, de planes de contingencia informática, de bases de datos, etcétera, etcétera, etcétera. Hablamos entonces de conocimientos específicos, porque hacen directamente a la tarea a realizar y/o a supervisar, bien distintos de los conocimientos técnicos generales que veremos en el apartado siguiente. Las posibilidades de ayudar en forma “directa” en este rubro quedan circunscritas al área de especialización previa del propio líder. Para seguir con el ejemplo de Óscar, que había hecho prácticamente toda su carrera en las áreas comerciales, muy posiblemente él podría dar soporte “directo” a su gerente de marketing y a sus gerentes comerciales, ya que ésta era su área de especialidad y tenía una vastísima experiencia en ello. Muy difícilmente podría haber hecho lo mismo con su gerente de finanzas, o con su gerente de ingeniería y mantenimiento, o con su gerente de recursos humanos, pero en estos casos podría haberlos ayudado en su crecimiento de forma “indirecta”, es decir, induciéndolos a actualizarse a través de cursos o congresos, o alentándolos a participar de las respectivas agrupaciones profesionales o pagándoles suscripciones a publicaciones reputadas de su especialidad. 4.1.2. Conocimientos técnicos generales Por encima de los conocimientos técnicos específicos, aparecen otros de carácter general, necesarios para poder cumplir trabajos gerenciales o de supervisión que no siempre son dominados por los diversos profesionales que se incorporan a las compañías. Es lo que los estadounidenses llaman “el paraguas”, es decir, aquellos otros conocimientos que la persona tiene, además de los estrictamente vinculados a su especialidad, los que en un mundo muy interdisciplinario son de gran ayuda. Es imposible pensar en alguien, a nivel gerencial sobre todo, que no tenga conocimientos financieros, al menos conocimientos que le permitan comprender e interpretar los temas de este tipo; tampoco se concibe a alguien trabajando en una organización y que no entienda como mínimo los conceptos generales de marketing. En última instancia, “todos vivimos del cliente”. De igual manera podríamos hablar de temas de logística, de recursos humanos, de imagen corporativa, de desarrollo y evaluación de proyectos, de economía, de informática y de tantos otros conocimientos que hoy se integran para poder gestionar profesionalmente una empresa. Todos estos conocimientos normalmente no los traen a la empresa los profesionales, como ya dije, por lo que el líder debe pensar en cómo generarlos en los integrantes de su equipo. En muchos casos, y conforme a sus propios conocimientos, podrá hacerlo directamente y en otros deberá recurrir a la vía indirecta ya mencionada, fomentar, alentar y facilitar la capacitación de su colaborador.

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4.1.3. Conocimientos del microambiente de negocios Además de estos conocimientos técnicos mencionados, las personas, para poder realizar su trabajo adecuadamente, y muy en especial los gerentes, deben tener conocimientos del microambiente de negocios, es decir, de la propia empresa, de esa pequeña y compleja realidad que es toda organización. Aparecen en este rubro todos los aspectos formales que le podrán dar un marco a la labor de cada individuo: por un lado, los aspectos estratégicos, como visión, misión, valores, plan estratégico, políticas institucionales; por otro, los aspectos más operativos: historia “oficial” de la compañía, estructura, presupuestos, procesos, canales “formales” de comunicación y normas. Adicionalmente, todo lo no formal, la historia “no oficial” de la empresa, la cultura organizacional, el clima laboral interno, las relaciones con los sindicatos, el estilo de hacer negocios de la compañía, la “política” interna, los grupos internos y sus niveles de conflictividad, los canales “informales” de comunicación, el estilo de liderazgo, el estilo de resolución de problemas, el grado de estabilidad del equipo gerencial, etcétera, etcétera, etcétera. ¿O alguien cree que todo este conocimiento de la “cocina” de la compañía no es imprescindible para hacer un buen trabajo? Creo que ése es el problema de muchos consultores, no comprender la riqueza de los procesos sociales internos dentro de una compañía; de ahí tantos fracasos, por desconocer la parte más “soft” y, por lo tanto, más compleja de las organizaciones. Sin duda, el líder debe trabajar con sus colaboradores en todos estos aspectos y cuanto más nuevo es el individuo dentro de la organización, más necesario es que rápidamente se “socialice” sobre la base de las prácticas organizacionales, ya que sería muy inocente dejar que esta “inducción” a la organización se la dé alguien distinto de él mismo. Abelardo Pithod, experto en comportamiento organizacional, señala: “La absorción de un ambiente cultural es el proceso de socialización general y la inclusión en las estructuras sociales es el proceso de socialización especial” (33). Si el líder no logra manejar estas dinámicas y la forma en que se va construyendo la cultura, no como fenómeno estático, sino como fenómeno eminentemente dinámico, mal podrá luego actuar como inductor de la gente de su equipo a comprender e interpretar dicha realidad. 4.1.4. Conocimientos del macroambiente de negocios Por otro lado, están los aspectos macroambientales, es decir, todo lo vinculado al entorno de la empresa, lo que va, en un análisis en capas de cebolla, de adentro hacia afuera, conforme al siguiente esquema:

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El sistema social El sistema político El sistema económico El sector industrial Empresa

a) El sistema social El primer nivel de comprensión está dado por el sistema social, ya que el mismo define toda actividad de negocios; es muy común que las personas relacionen los negocios con la economía, pero en realidad los negocios arrancan en el marco social y son las tendencias sociales las que definen el rumbo de las actividades comerciales. Faith Popcorn, conocida analista de tendencias, desarrolla muy bien este punto al exponer su sistema de investigación para detectar hacia dónde marcha la sociedad. En su libro Lo que vendrá, nos enseña: “Así es como se advierten los primeros indicios de una tendencia. Basta con buscar, averiguar, sondear en la vida misma” (34). Está claro que este nivel de conocimiento podrá o no ser un obstáculo, dependiendo de si la persona es o no perteneciente al medio social donde deberá realizar sus tareas, lo cual en este mundo global cada vez es más difícil, ya que los niveles de movilidad entre los ejecutivos son muy altos, tanto dentro como fuera de la región latinoamericana. b) El sistema político Un aspecto muy particular es el vinculado al sistema político, ya que dentro del mismo aparece la parte regulatoria y todos sabemos que estamos muy lejos de haber alcanzado estándares en la mayor parte de los temas.

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Así, desde la legislación laboral hasta los códigos alimentarios o las leyes de contratación con el Estado, por mencionar sólo algunos aspectos, reflejan particularidades que se deberán aprender; incluso dentro de un mismo país, existen regulaciones que son facultativas de las administraciones provinciales o estatales, o de las municipales o locales, tales como los códigos de construcción. Nuevamente, la función del líder de advertir y capacitar en todos estos temas es muy grande, ya que si la persona no es inducida a comprender y conocer estas realidades, puede cometer muchos errores, que luego pagará la propia empresa con mayores costos o con negocios perdidos. c) El sistema económico En igual sentido, el gerente deberá conocer el funcionamiento del sistema económico, lo cual es sencillo de asumir como ya sabido cuando la persona viene operando en determinada jurisdicción, pero cuando planteamos casos de ejecutivos extranjeros, hay un proceso de aprendizaje forzoso que debemos hacer. Comprender el clima de negocios de un país, más que sus variables macro y microeconómicas, no es un tema sencillo; de hecho, en la Argentina, por ejemplo, hemos visto fracasar a más de un alto ejecutivo de multinacionales, en los años de hiperinflación, ya que no podían entender la particular lógica que asumen los agentes económicos en este tipo de contextos. d) El sector industrial El cuarto elemento de este macroambiente de negocios es el sector industrial donde cada empresa desarrolla sus actividades, ya que cada sector industrial maneja sus propias reglas de juego: queda claro que no funciona igual el sector financiero que el sector farmacológico. “El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intención última de la estrategia competitiva es tratar, e idealmente cambiar, esas reglas a favor de la empresa” (35), según manifiesta el afamado Michael Porter. De acuerdo con el modelo de análisis de Porter, cada sector industrial está compuesto por cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, el poder de los compradores, el poder de los proveedores, la amenaza de sustitutos y la rivalidad entre los competidores existentes. Comprender cada uno de estos componentes es esencial para que un gerente sea exitoso. Hoy en día, cada vez es más común ver a los ejecutivos desplazarse de un sector industrial al otro, lo que sin duda tiene algunas ventajas vinculadas a

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abordajes de la realidad absolutamente distintos de los normales. Generan lo que algunos llaman “rupturas paradigmáticas” y esto es altamente positivo en términos de innovación. No obstante, desde la otra perspectiva, la negativa, digamos que estos gerentes deben ser llevados de la mano hasta que comprendan las “reglas del juego competitivo”, en términos de Porter, para acelerar su maduración y aprendizaje, y en esto el líder cobra un papel protagónico. 4.1.5. Habilidades y competencias directivas En último lugar, pero no menos importante, por cierto, se encuentra todo lo relacionado con las llamadas “competencias blandas”, es decir, aquéllas vinculadas justamente con las habilidades de liderazgo, imprescindibles para que el gerente pueda llevar a su equipo de trabajo a alcanzar los resultados que la organización le propone. La lista puede ser casi infinita, y los distintos autores han planteado diversos modelos para hablar del tema, cada uno con sus niveles de validez y de posibilidades de comprobación empírica; uno de los enfoques que más impacto ha causado en los últimos años es el de Daniel Goleman, famoso por el concepto de “inteligencia emocional”. Goleman describe dieciocho competencias básicas del liderazgo, las que a su vez se encuentran agrupadas en cuatro grandes áreas de evaluación y análisis: a) conciencia de uno mismo, b) autogestión, c) conciencia social y d) gestión de las relaciones. a) Conciencia de uno mismo: integrada por tres competencias: conciencia emocional de uno mismo, valoración adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo. b) Autogestión: integrada por seis competencias: autocontrol, transparencia, adaptabilidad, logro, iniciativa y optimismo. c) Conciencia social: integrada por tres competencias: empatía, conciencia organizacional y servicio. d) Gestión de las relaciones: integrada por seis competencias: inspiración, influencia, desarrollo personal de los demás, catalización del cambio, gestión de los conflictos y trabajo en equipo y colaboración. Vea el lector cada una de estas competencias como un desafío personal de crecimiento de sus colaboradores; en cada una de ellas, usted debería invertir para mejorar las perspectivas de crecimiento de su equipo, como vía directa para mejorar los resultados. Como señalan Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee: “Los datos de una investigación longitudinal que está llevando a cabo la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University no sólo ponen de relieve que podemos mejorar las competencias propias de la inteligencia emocional, sino también mantener esas mejoras durante años” (36).

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Nuevamente, podremos hacer esto en forma directa, es decir, trabajando con nuestros colaboradores, o de manera indirecta, propiciando su capacitación y entrenamiento, o fomentando y auspiciando su trabajo con un coach profesional que los ayude en su descubrimiento y posterior mejora.

4.2. Modelo de heredero o coach A partir de esta toma de conciencia de la diversidad de áreas de mejora y de construcción, podemos avanzar en estas dos posiciones de las cuales yo hablaba al iniciar el punto. El modelo plantea que podemos tomar dos posiciones extremas: o la de coach de nuestros colaboradores o la de heredero. Como siempre, la decisión es exclusivamente nuestra y tendrá que ver con la percepción que tengamos de nuestro rol. Cuando hablamos del líder como coach, hacemos referencia a la actividad de entrenamiento permanente que el líder debe hacer con sus colaboradores; el líder debe asumir que su actividad primaria es el desarrollo de sus colaboradores, ya que ésta es la manera más segura de que, por una parte, se genere una relación de confianza extrema y, a partir de ella, se podrá construir liderazgo genuino. Cuando hablo de la posición del heredero, hago referencia a la actitud de pretender usufructuar el esfuerzo de otros, es decir, en lugar de “construir” conocimientos y competencias, limitarnos a aprovechar los que los colaboradores ya tienen por sí mismos, que traen al momento de integrarse al equipo.

Modelo según la creación o uso de los conocimientos y competencias Líder como coach

Líder como heredero

4.2.1. El líder como heredero Una breve referencia a este rol, que creo que está totalmente claro, sin duda y mal que nos pese, es una actitud existente en algunos gerentes y directivos de compañías: el hecho de ver a la capacitación como un gasto y no como una inversión. En la Argentina existió durante algunos años un sistema de crédito fiscal, según el cual el Estado Nacional aplicaba para el pago de obligaciones fiscales los gastos realizados en capacitación del personal, dentro de todo un sistema de aprobación previa y de seguimiento de las actividades.

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Durante un par de años, trabajé en esta operatoria conduciendo algunos de estos programas y lo más extraño para mí es que había empresarios que, a pesar de que la operatoria tenía costo cero para ellos, no se interesaban en participar, aduciendo que era mucha pérdida de tiempo. Al respecto, sólo me gustaría recordar un viejo refrán anónimo: “Si piensas que la capacitación es cara, prueba con la ignorancia”. En igual sentido, esta labor de formación de nuestros colaboradores es esencial en los aspectos blandos de la gestión. Esta tarea de “moldear” a los mismos conforme a nuestra particular forma de trabajar es una labor artesanal indelegable y aquellos que no lo hacen tienen un duro castigo; son los que dicen “si yo no estoy aquí, nada funciona” o el clásico “estoy rodeado de inútiles”. Un viejo adagio de la política dice que “los pueblos tienen los gobiernos que se merecen”; a mí me gusta parafrasearlo y decir que “los gerentes tiene los equipos de colaboradores que fueron capaces de construir”. Sé que esto puede sonar terriblemente duro, pero es exactamente así, mal que nos pese: el armado del equipo es nuestra responsabilidad, dotarlo de conocimientos es nuestra obligación, darle competencias es nuestra obsesión, darle razones para trabajar es nuestro empeño y verlo crecer ¡¡¡ES NUESTRO TRIUNFO!!! 4.2.2. El líder como coach Si hay un tema que ha impactado en los últimos años respecto del gerenciamiento es el coaching, que ha llegado para revolucionar la gerencia. Ahora bien, cabe preguntarse: ¿qué es coaching? “Es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño”, según lo define Taishi Consulting, consultora especializada en coaching gerencial. La idea básica es operar con y en la persona, para obtener los mejores logros posibles. Leonardo Wolf, especialista en coaching ontológico, tiene una definición mucho más profunda y poética: “He visto e interactuado a lo largo de los años con personas inteligentes, brillantes, excelentes profesionales y expertos en su respectiva tarea, que me han consultado porque se sentían ‘atrapados’, desmotivados y con sentimientos de incompetencia ante circunstancias difíciles y/o alternativas riesgosas. Uno de mis primeros interrogantes desde el rol de coach es preguntarles cómo se veían en sus inicios profesionales, qué sueños tenían. Muchas veces observo entonces como un fuego sagrado, ojos que se iluminan como brasas de ilusión. Y pienso: ‘¡Eso no se ha perdido! ¡Está! Casi apagado… ¡pero está! El conocimiento y la pasión aún perduran’. Por ello una primera definición poética y espiritual del coaching es ‘el arte de soplar las brasas’. Como un socio facilitador del aprendizaje que acompaña al otro en una búsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas” (37). Ésta es una de las descripciones más hermosas del coaching que he leído.

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Queda claro entonces que el coaching procura el crecimiento profesional y personal del coachado, o sea, de quien recibe el coaching, también llamado “coachee”. De todas formas, debe quedar claro que coaching gerencial no es “terapia organizacional” o “diván empresarial”, como algunos quieren hacer ver. Ahora bien, hay dos líneas de trabajo posible en el coaching: una es el coaching manejado por profesionales, los que pueden ser externos a la empresa, y normalmente es así, y la otra, el coaching como labor del líder, es decir, el propio gerente o supervisor dando coaching a sus colaboradores. Ésta es la vertiente que más nos interesa desde la perspectiva de esta obra. Para poder realizar adecuadamente la labor, debemos contar con cinco elementos claves, esenciales para que el coaching pueda desarrollarse: a) Una actitud abierta del coachado. Esto significa que éste acepte la posibilidad del coaching y se predisponga favorablemente a él, con una actitud real de aprendizaje, procurando diagnosticar con precisión sus áreas de mejora, para desde allí hacer esfuerzos personales para su superación. b) Entrenamiento específico del coach. Es decir, el líder debe haber recibido formación acerca de las herramientas del coaching y de los procesos vinculados al mismo. No se pretende que lo desarrolle como un profesional, pero es deseable que conozca los fundamentos del coaching, sus códigos y su herramental. c) Total sinceridad de ambos. Es imposible pensar en coaching sin una total sinceridad de ambas partes, del coachado para exponer sus dudas, inquietudes y problemas y del coach para dar respuestas francas y asertivas. Sólo sobre esta base el coaching es efectivo; caso contrario, se convierte en una rutina fría, inexpresiva e hipócrita de poco valor. d) Respeto mutuo entre coachado y coach. Este tema también es clave, ya que si no hay un profundo respeto personal y profesional, la labor se hace imposible de realizar. En las sesiones de coaching se tratan temas muy delicados para el coachado y eso sólo se podrá hacer en un marco de respeto y mutua aceptación. e) Confianza absoluta del coachado respecto del coach. Llegamos finalmente a un elemento esencial; si el coachado no tiene total confianza en el coach, el proceso será nulo de nulidad absoluta, no tendrá ningún valor y se convertirá en una pérdida de tiempo. Ahora bien, desde esta perspectiva queda claro que sólo los líderes pueden hacer coaching de sus colaboradores, ya que desde el paradigma de la gerencia tradicional, las bases de confianza que se construyen son muy endebles. Esto explica por qué muchas organizaciones no pueden impulsar el coaching interno.

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Los grandes líderes empresariales se caracterizan por formar equipos, y para lograr equipos de “alto rendimiento”, debe trabajarse muy meticulosamente con las personas, desarrollarlas en conocimientos técnicos y ambientales y, especialmente, en sus habilidades y competencias de interrelación y de autogestión. Más allá de los valores humanos que tiene toda labor de desarrollo y mejoramiento de la persona, recordemos lo hablado sobre esto en el capítulo IV: al hablar del sentido del liderazgo, debemos tener en claro los beneficios directos para las compañías. Alyssa Freas, que según el Financial Times es la principal experta en el campo del coaching para ejecutivos, afirma junto con Marshall Goldsmith y Laurence Lyons: “El coaching para ejecutivos puede generar resultados cuantificables y positivos, mejorar el rendimiento en las empresas e incrementar su ventaja competitiva” (38).

Punto de reflexión “El líder coach no sólo expande sus habilidades y competencias, sino que motiva, potencia y enriquece el trabajo del equipo” (Leonardo Wolf). El líder tiene la obligación, real frente a la empresa y moral frente a sus liderados, de procurar su desarrollo. ¿Está de acuerdo usted con esta afirmación? ¿Considera que se comporta como un coach con sus colaboradores? ¿Tiene en claro los beneficios que esto trae aparejado para la empresa, para el colaborador y para usted mismo? Por favor, reflexione sobre esto.

5. Trabajo de campo El trabajo de campo ha aportado datos muy relevantes sobre el comportamiento de los gerentes en cuanto a la comprensión de su rol y de la forma en que definen su estilo de conducción. Al momento de hacer la encuesta, manejábamos un modelo distinto respecto del tema del rol y cerramos la encuesta con dicho modelo; de hecho, las conclusiones de aquel trabajo original dieron aportes significativos para reconstruir, sobre todo, las herramientas del tema del rol del liderazgo y de las prácticas del liderazgo, por lo que las conclusiones no se ajustan exactamente al modelo final que ahora estoy presentando. El primer tema a dilucidar es el vinculado a la dicotomía “responsabilidad frente al accionista” vs. “responsabilidad frente a la sociedad”. Sólo el 50,07% de los ejecutivos contactados se asumen como dirigentes sociales, a lo que debemos agregar que solamente el 37,69% lo hacen plena y absolutamente; el resto lo hace con algunos niveles de reserva. Esto refleja que ésta es un área en donde todavía se deberá trabajar bastante. En igual sentido, solamente el 56,16% asume que con sus decisiones “crea o destruye valor social”, y este nivel de incomprensión del alcance de la tarea es realmente

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grave, es decir que prácticamente la mitad de los ejecutivos no dimensionen adecuadamente el impacto que sus decisiones tienen en el entorno social es un tema a reflexionar en profundidad. Creo en lo personal que esto refleja claramente la brecha entre gerencia y liderazgo que venimos viendo a lo largo del libro. La segunda cuestión a dilucidar respecto del rol, esto es, el “enfoque concentrado en la tarea” o el “enfoque concentrado en las personas”, da resultados mucho más alentadores. Así, al consultar acerca de si el foco se pone en las personas o en los programas, mientras el 50,51% afirma centrarse en los programas, el 83,87% se manifiesta centrado en las personas (debe aclararse que las preguntas no estaban hechas como excluyentes). Más llamativa y positiva aun es la respuesta dada a la preguntas referidas a la forma de influir sobre la gente, es decir, si influían sobre las personas por contacto personal o por “cuadros de organigrama”. La opción “influencia posición a posición”, es decir, basada en la estructura jerárquica formal, tuvo nada más que un 32,36% de preferencias, mientras que la opción “influencia persona a persona” obtuvo un 88,23%, lo que es magnífico, ya que demuestra que los gerentes han aprendido que el contacto personal es mucho más eficiente que “la cascada jerárquica”. El tema del rol en función del nivel organizacional en que se encuentra arroja resultados más que interesantes para comprender la dinámica organizacional. Ante la pregunta “¿acepta las políticas organizacionales, aun sin estar de acuerdo con ellas?”, el 38,89% contestó negativamente, lo cual me parece una muestra clara de esta lucha sorda que se vive día a día en las organizaciones. Lucha que nos cuesta dinero, por no lograr generar un adecuado consenso y por no trabajar correctamente la comprensión de las personas respecto de que deben ejercer su liderazgo conforme al nivel organizacional que ocupen; caso contrario, se convierten en elementos que obstruyen. El cuarto enfoque del rol está referido a la divergencia entre el “líder como coach” y el “líder como heredero”. Ante la consulta sobre la responsabilidad en el “desarrollo profesional en términos de mayores competencias y habilidades”, de los colaboradores, el 89,43% contestó afirmativamente, aceptando tal responsabilidad, con lo cual se aproximan a la figura del coach, aunque luego, al consultárseles en las demandas si “se habían efectivamente desarrollado dichas habilidades”, sólo el 54,66% respondió positivamente, lo que se ratifica cuando lo cruzamos con la pregunta referida a “encontrar el tiempo para estar disponible para la gente”, esencial para un coach: sólo el 53,51% dice tener el tiempo suficiente. Esto se complica más cuando consultamos acerca del hábito de “escuchar primero y activamente”, ya que sólo el 54,44% manifiesta este comportamiento y de ellos sólo el 33,28% lo hace siempre, y sabemos que un buen coach sabe escuchar con atención.

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Vemos entonces que, en el tema de la definición del rol del liderazgo, el trabajo de campo nos confirma que hay un largo camino por recorrer y que aún les queda a los líderes mucho trabajo personal para aproximarse a los modelos del liderazgo deseados y necesitados por la sociedad en su conjunto.

6. Herramienta diagnóstica Al final del capítulo, usted hallará la herramienta diagnóstica B; la misma lo ayudará a determinar la forma en que actualmente está concibiendo su rol del liderazgo, ya que está estructurada siguiendo los cuatro modelos de definición del rol. En el recuadro siguiente, encontrará las instrucciones para utilizar de la forma más provechosa esta herramienta; no deje de usarla, por favor.

Tarea recomendada Hemos trabajado en las páginas anteriores toda la temática vinculada al rol del liderazgo: el objetivo ha sido suministrarle información y opciones para que usted pueda definir, con precisión, el rol que quiere asumir como líder empresarial. Para ello, nuevamente busque un momento de paz y soledad, sin interrupciones; necesitará dos horas aproximadamente. Lea el resumen para tener en claro las opciones; luego, en un papel en blanco, trace tres líneas. En una de ellas, en un extremo ponga “dirigente social” y en el otro, “tecnócrata”; en la segunda línea, coloque en un extremo “orientación a las personas” y en el otro, “orientación a la tarea”; en la última línea, coloque en un extremo “coach” y en el otro, “heredero”. Luego, marque con una cruz, en cada línea, la posición en la que perceptivamente cree que usted está. A continuación, con un círculo marque, honestamente, dónde cree que sus colaboradores dirían que está. Finalmente, coloque un cuadrado donde siente, profundamente, que debería estar. Haga esto de manera espontánea, no lo reflexione demasiado. Luego, escriba en qué nivel de la organización se encuentra hoy: dirección corporativa, responsable de unidad de negocios o gerencia media. A continuación, vaya al final del capítulo y complete la herramienta diagnóstica B: en la misma, usted deberá contestar todos los interrogantes que se hacen. Por favor, conteste a conciencia y detenidamente: recuerde que esto es sólo para usted, ya que necesita tener un diagnóstico acabado de su rol actual. Luego de hecho esto, compare los resultados con lo realizado en sus hojas de trabajo y fije cuáles de las actitudes actuales lo alejan más de desempeñar el rol del liderazgo que usted desea. Esta tarea lo ayudará a configurar el modelo de rol con el que quiere liderar; por favor, no deje de hacerla.

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7. Resumen del capítulo Repasemos ahora los conceptos vistos en este capítulo V. El mismo aborda el tema del rol del liderazgo y está estructurado conforme a cuatro elementos claves: el rol respecto de ser o no ser un dirigente social, el rol en cuanto a dónde poner el foco, si en las personas o en la tarea, el rol en relación con el nivel que ocupamos en la organización y el rol en cuanto a formadores y coaches de nuestros colaboradores. En cuanto a ser o no dirigentes sociales, desde nuestro trabajo empresarial, tiene que ver con asumir o no el grado de influencia de las decisiones empresariales en la vida de las personas, individualmente hablando, y en la de la sociedad toda. Asumimos el rol de “tecnócratas” y escapamos de nuestras responsabilidades o nos mantenemos conscientes de lo que hacemos. Vale la pena recordar a Roszak, cuando decía: “Tecnócrata es aquella sociedad en la cual quienes la gobiernan se justifican a sí mismos por apelación a los expertos técnicos, quienes, a su vez, se justifican a sí mismos por apelación a las formas científicas de conocimiento. Y contra la autoridad de la ciencia no hay apelación” (39). El segundo componente de la definición de rol está vinculado a dónde ponemos el foco en nuestra labor de líderes, en las personas o en las tareas, rasgo de suma importancia según las investigaciones de la Universidad de Michigan, que fijaba un continuo entre el foco en las personas y el foco en la tarea, y la de Ohio, que definía cuatro estilos de liderazgo, según se focalizaran en la consideración (personas) o en la estructura inicial (tarea). Analizamos el valor de la persona en el accionar empresarial y cómo la gente tiene un efecto multiplicador, es decir, es el recurso de mayor impacto. El liderazgo tiene que ver con la gente; si no operamos sobre ella como centro de atención, nos alejamos del “modelo del liderazgo” y nos quedamos en el “modelo de la gerencia”. El concepto es invertir en las personas, ya que es una inversión de alta rentabilidad para la empresa. Para cerrar este ítem, reflexionamos que esta preocupación por las personas no debe circunscribirse a la gente del entorno del líder, sino que debe extenderse a todos los miembros de la organización, ya que el respeto y la consideración no pueden manejarse selectivamente, primero, porque no es humanamente correcto, y segundo, porque no es lo más apropiado para la rentabilidad empresarial. En tercer lugar, analizamos el problema de los niveles organizacionales y cómo éstos influían directamente en la definición del rol del líder. Observamos tres niveles claramente marcados: dirección corporativa, dirección de las unidades estratégicas de negocios y gerencia media, entendiendo por ésta a toda la línea que va desde abajo de las gerencias generales hasta los niveles de supervisión.

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Identificamos que para cada nivel hay un rol específico del liderazgo; así, la dirección corporativa debe asumir el rol del liderazgo visionario, la dirección de la unidad estratégica de negocios debe asumir el rol del liderazgo misional y la gerencia media debe asumir el rol del liderazgo de gestión. Uno de los mayores causantes de conflicto en las organizaciones es la incomprensión de cada uno de estos roles, tanto cuando los niveles de dirección quieren asumir el liderazgo de gestión como cuando no desarrollan adecuadamente ni comunican con claridad la visión y la misión corporativas. En igual medida, cuando la gerencia media cuestiona las estrategias y políticas organizacionales, ocasiona un gran “ruido” al confundir a los estamentos inferiores, al igual que cuando distorsiona los mensajes ascendentes. Su rol es ser un “vaso comunicante” eficaz y eficiente entre la dirección y los niveles operativos; si no hace esto lo suficientemente bien, no justifica plenamente su existencia dentro de la organización. El cuarto componente del rol está definido por asumirse como “coach” o como “heredero”, y con esto queremos graficar la actitud con la cual abordamos esta particular e importante faceta del liderazgo relacionada con la formación y el desarrollo de nuestros colaboradores. Observamos que hay cinco facetas para el desarrollo de las personas en relación con el empleo: conocimientos técnicos específicos, conocimientos técnicos generales, conocimientos del microambiente de negocios, conocimientos del macroambiente de negocios y habilidades y competencias directivas. Cada una de éstas es un desafío para el líder, que puede trabajar sobre ellas en dos formas: directa, mediante su participación personal en el proceso de capacitación y entrenamiento, o indirecta, alentando, facilitando y patrocinando los estudios y la capacitación de su equipo. Esta labor de coach está directamente relacionada con las modernas prácticas del coaching gerencial, que procuran el crecimiento integral de los individuos a través de procesos específicos de indagación interior y de replanteo de situaciones personales. Para que el coaching pueda ser realizado exitosamente, existen una serie de elementos que se tienen que dar sí o sí: una actitud abierta del coachado, entrenamiento específico del coach, total sinceridad de ambos, respeto mutuo entre coachado y coach, y confianza absoluta del coachado respecto del coach. Esta confianza, que es esencial, sólo puede lograrse a partir del liderazgo, ya que los modelos de gerencia tradicional no dan las bases de relacionamiento para que se construya la suficiente intimidad, respeto y acercamiento afectivo para que el proceso de coaching se cumpla con éxito.

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8. Cuestionario a) ¿Qué alcances tiene el concepto de rol del liderazgo? b) ¿Cuáles son los cuatro elementos que definirán la forma en que queremos estructurar nuestro propio rol de líderes empresariales? c) ¿Por qué los directivos y gerentes son dirigentes sociales, según se afirma en esta obra? d) ¿Cuáles son los tres tipos de liderazgo organizacional según el nivel y a qué niveles corresponde cada uno? e) ¿Cuáles son las condiciones claves para poder realizar un proceso de coaching, cuál de ellas es la más importante y por qué?

9. Bitácora de aprendizajes personales A lo largo de este capítulo, usted ha hecho una serie de detenciones, en forma de reflexiones o de tareas; adicionalmente, ha contestado la herramienta diagnóstica B. Le pido que, si no lo ha hecho aún, vaya a su bitácora de aprendizajes personales al final del libro y complete las labores vinculadas a este capítulo. Por favor, luego siga con el capítulo VI.

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Anexo B Herramienta diagnóstica B Evaluación personal - El rol del liderazgo Fecha: ...... /...... / ......

I. Dirigente social vs. tecnócrata 1. Mido el impacto social de mis decisiones empresariales 2. Mi principal preocupación son los resultados económicos 3. Pienso que mis “mandantes” son todos los stakeholders 4. Sólo pienso en que me debo a los accionistas y a los clientes 5. En el día a día actúo conforme a los conceptos de RSE 6. Procuro que mi organización participe de las asociaciones que impulsan la RSE 7. Adhiero en la práctica diaria a los principios del Pacto Mundial 8. Procuro que mi empresa adhiera al Pacto Mundial 9. He confeccionado mi lista de valores y los expongo 10. Mantengo una postura ética en todas mis acciones

Tendencia natural

Procuro hacerlo

Sé que debe- Dudo que ría hacerlo pueda hacerlo

Falta de acuerdo

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II. Personas vs. tareas

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Procuro hacerlo


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Procuro hacerlo


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1. Procuro conocer al máximo a mis colaboradores 2. Me gusta involucrarme hasta en los íntimos detalles de las tareas 3. Invierto tiempo en la gente de mi equipo 4. Estoy siempre con mi escritorio repleto de cosas por hacer 5. Siento que mi primera obligación es dar respaldo a mi gente 6. Siento que mi primer deber es que la tarea se haga 7. Tengo un trato afable con la gente que no integra mi equipo 8. Siento que pierdo tiempo si me hablan de temas personales 9. Visito regularmente las áreas operativas o de fábrica 10. Sigo muy atraído por los temas técnicos de mi área III. Nivel organizacional ocupado 1. Tengo en claro el nivel que ocupo en la organización 2. Acepto las políticas internas aunque no las comparta 3. Conozco y defiendo la visión de la compañía

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4. Conozco y defiendo la misión de la unidad de negocios 5. Conozco y represento los valores corporativos adecuadamente 6. Cuestiono con mis colaboradores las estrategias y políticas de la empresa que no comparto 7. Bajo con claridad todos los mensajes organizacionales 8. Elevo a la superioridad sin distorsiones el estado anímico y las opiniones de los empleados 9. Elevo con precisión las opiniones de los clientes 10. Respeto el espacio de liderazgo de gestión de mis subalternos IV. Coach vs. heredero 1. Procuro determinar las áreas de mejora de mis colaboradores 2. Insto a mis empleados a su superación intelectual y personal 3. Me involucro en el entrenamiento y la formación de la gente de mi equipo 4. Siento que la capacitación absorbe mucho tiempo útil de la gente

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Procuro hacerlo


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5. He desarrollado programas de inducción para los nuevos colaboradores 6. Pienso que la capacitación de cada persona es de su exclusiva responsabilidad 7. Propicio políticas de becas de estudio para los empleados 8. Siento íntimamente que la capacitación es un gasto 9. Procuro hacerme merecedor del rol de coach de mi equipo 10. Construyo confianza con mis colaboradores

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Capítulo VI Las demandas del liderazgo 1. Sin liderados, no hay líderes En los capítulos precedentes hemos avanzado en la definición del propio modelo del liderazgo, a partir de definir cuál es el sentido que queremos dar a nuestro liderazgo empresarial, para ver si el mismo llegará o no al status de “trascendente”, y luego procedimos a configurar el rol que estamos dispuestos a asumir como líderes empresariales; ahora, llega el turno de abordar el liderazgo desde la perspectiva de los liderados. Esto es así por cuanto los únicos que, en última instancia, definirán si somos o no líderes son justamente aquellos a los cuales pretendemos liderar. Ninguna escuela de negocios ni universidad otorga el título de “líder”, es imposible que así sea, ya que el liderazgo es fundamentalmente un honor o reconocimiento que nos hace una o varias personas. A partir de esto, coincidimos plenamente con Max DePree, quien afirmaba: “Tenéis que ver el liderazgo a través de los ojos del seguidor” (40). Y eso es exactamente lo que haremos, ya que son esos ojos los que dictaminarán, en definitiva, si nos aceptan o no como sus líderes. Ha sido dicho con claridad: “No hay liderazgo sin seguidores”, y cuando hablamos de seguidores hablamos de “seguidores de buena voluntad”, no de aquellos a quienes no les queda más remedio que obedecernos, siendo éste uno de los principales escollos del liderazgo en las empresas, ya que hay un “modelo de autoridad formal” que, lejos de ayudar al liderazgo, lo dificulta; es decir, la relación del gerente con sus colaboradores ya está viciada, pues él está “al mando” no porque el grupo lo haya validado, sino porque alguien, relativamente ajeno al grupo, así lo ha dispuesto. Warren Bennis, reconocido experto en la materia, afirma: “El liderazgo jamás se ejerce en un vacío. Siempre es una transacción entre el líder y sus seguidores, y la meta o sueño” (41). Esta labor de mediación que menciona Bennis es lo que explica el fenómeno del liderazgo, es “condición necesaria” para que se produzca el fenómeno —sí, fenómeno, ya que es excepcional— del liderazgo. Esto es lo que hace que sea imperioso entender qué esperan los liderados de sus líderes. Así como se ha aprendido a “escuchar” al cliente, debemos aprender a escuchar

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a “los clientes del liderazgo”, o sea, a los colaboradores; comprender sus necesidades, sus motivaciones y sus modelos aspiracionales nos llevará a poder evaluar si somos capaces de darles lo que necesitan, y no estoy hablando de modelos demagógicos pervertidos, sino de entender lo que buscan a la hora de aceptar un líder.

2. Modelo de las demandas del liderazgo Conforme a este criterio se ha elaborado un modelo donde se han capturado las “demandas” más fuertes que los seguidores hacen a sus líderes, qué es lo que esperan de ellos para poder sentirlos realmente sus líderes; hay algo que está claro: nadie, o prácticamente nadie, acepta como líder a alguien que sea peor que él mismo, es decir, que no tenga características sobresalientes, y esto no es llegar al modelo de líder como superhéroe, ni tampoco a los planteos del líder como suma inacabada de atributos extraordinarios, sino simplemente al reconocimiento de que el líder, para ser líder, debe estar dispuesto a “honrar” las demandas del liderazgo.

2.1. Demanda: responsabilidad Antes que nada, el verdadero liderazgo es responsable, pero no en el sentido genérico del término. Esta responsabilidad se refiere concretamente a la responsabilidad sobre las decisiones que el líder toma, especialmente las de visión; responsabilidad por los resultados del equipo y responsabilidad por la gente que lidera. Analicemos cada una de estas tres responsabilidades. 2.1.1. Responsabilidad por las decisiones que se toman Nada más triste que un líder que evita la responsabilidad por una decisión que tomó. Lamentablemente, es demasiado común en líderes a todo nivel —políticos, sociales y empresariales— no hacerse cargo de las decisiones que toman; tratan de culpar a terceros por sus propios errores, pero en general no lo hacen por “irresponsabilidad”, sino por creer que aceptar su error los desautoriza frente a los liderados. ¿O no hemos escuchado a gerentes, ante el fracaso de un nuevo producto lanzado por ellos, decir “el mercado no entendió el concepto”, en lugar de decir “no comprendí lo que el mercado necesitaba” o “no fui capaz de hacer que el mercado entendiera el concepto”? ¿Cómo confiar en alguien que no asume sus errores? El mismo caso se da cuando a una empresa le va bien o mal. Cuando le va bien, el empresario se para frente a las cámaras de televisión y los micrófonos de las radios y declara, por ejemplo: “Estas exportaciones, que traerán divisas al país, son el fruto de la expansión de mercados que ha hecho nuestra empresa, merced al talento, la visión y la profesionalidad de nuestros ejecutivos”.

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Capítulo VI - Las demandas del liderazgo

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Un año o dos después, cuando algo sale mal, ese mismo empresario se para ante los medios y dice: “La quiebra de esta compañía se origina en las pésimas políticas económicas implementadas desde el gobierno y en la estrechez de miras del sistema financiero que no sabe comprender los ciclos de alza y baja de los mercados internacionales y no acompaña crediticiamente de la forma adecuada”. Y la responsabilidad ¿dónde está? Los ejecutivos y las personas en general, para ser justos, procuran evitar asumir las responsabilidades. Cuando un proyecto es exitoso en una empresa, tiene más de un “padre” y varios “tíos” y “abuelos”; cuando es un fracaso, el proyecto es “huérfano”. Esto, observado por los liderados, es una clara señal negativa. Cuando en abril de 1961, los Estados Unidos intentaron invadir Cuba, en lo que fue conocido como “Bahía Cochinos” o, como lo denominan los cubanos, “Playa Girón” —lo que ha sido definido como “el fallo perfecto” y uno de los fiascos más grandes de la CIA y de la política exterior de los Estados Unidos—, John F. Kennedy, por entonces presidente de la Nación, dio un encendido discurso ante todo el país donde asumió en forma marcada la total responsabilidad por la decisión, incluso mencionando a las personas de la Casa Blanca y del Estado Mayor que le habían aconsejado no hacerlo. En los días siguientes se hizo una medición de la popularidad de Kennedy que arrojó resultados más altos y favorables que la última que se había hecho. Cuentan que Kennedy, al ver los resultados, le comentó a un asesor: “No entiendo, peor lo hago y más me quieren”, a lo que el asesor respondió: “No te confundas, no es que quieran tus errores, admiran tu integridad al reconocerlos”. De esto se trata: cuando el líder asume plenamente la responsabilidad, la gente lo sabe y lo respeta. El líder se valida como tal cuando se hace cargo de lo que decidió y de las consecuencias de esa decisión, salga bien o salga mal. Decía yo que muchos ejecutivos creen que no deben reconocer sus errores, porque eso los descalifica como líderes. ¡Craso error! Lo que los descalifica como líderes es evadir su responsabilidad, ya que ésta es la primera demanda de los liderados: “Líderes responsables”. 2.1.2. Responsabilidad por los resultados del equipo Otro aspecto que los liderados observan con cuidado es en qué medida el líder o aspirante a líder asume como propios los resultados del grupo, esto es, lisa y llanamente, si cuando evalúa los resultados del grupo lo hace “desde adentro” o “desde afuera”, es decir, incluyéndose o no en la evaluación o análisis. Todos conocemos historias de gerentes que quieren explicar el incumplimiento de una meta con la excusa de la incapacidad o la falta de compromiso de los integrantes de su equipo. Esto es una barbaridad. Si su gente no tiene la idoneidad necesaria o el compromiso necesario es por su propia incapacidad para prepararla y motivarla.

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Esta situación me hace acordar al inefable Murphy y su sugestiva “ley de Jones”: “El hombre que puede sonreír cuando las cosas van mal ha pensado en alguien a quien echarle la culpa” (42). Y todos los que hemos trabajado en organizaciones sabemos adónde apunta Murphy con esto. El grupo pretende que el líder se haga cargo de los resultados, pase lo que pase, y esto no significa tener una actitud condescendiente. Hacia afuera del grupo, el líder debe hacerse plenamente responsable, hacia adentro, verá las diversas responsabilidades por el incumplimiento de la meta, y en este análisis deberá ser muy objetivo respecto de hasta dónde dio a sus subordinados los elementos para que pudieran cumplir con su misión: claridad de objetivos, capacitación, recursos, etcétera. 2.1.3. Responsabilidad por la gente que lidera Finalmente, lo más importante: el verdadero líder se siente responsable por la gente que lidera. Y esta responsabilidad es la que le da un sentido trascendente a su tarea. Nuestra gente depende en gran parte de nuestras decisiones para alcanzar sus propios objetivos y no podemos sacarnos esa responsabilidad de encima, por más que nos pese. Los gerentes, como se ha dicho, somos líderes sociales; nos guste o no nos guste, ésa es la verdad. Cuando hablando con un gerente éste me dice “ahora estamos mucho mejor en la empresa, nos ajustamos y nos sacamos un poco de grasa de encima”, me da mucha pena por él y por todos. ¿A qué punto hemos llegado en nuestra evolución empresarial? Así que ahora la gente es “grasa”… Con esa visión es imposible construir liderazgo. Y aclaro algo: he despedido y despediré gente mientras esté en el sistema empresarial, por cuanto muchas veces la supervivencia de la empresa así lo exige; el problema no es ése. El verdadero problema es que pensemos que personas que compartieron con nosotros el sueño de un trabajo, que en algún momento lucharon codo a codo por cumplir las metas de la organización, pasen a ser “grasa”, descartables absolutamente, y que esto no nos genere ninguna responsabilidad respecto de cómo es que llegaron a ser eso que decimos que son. El ya citado Akio Morita cuenta que uno de los temas que más le llamó la atención cuando empezó a vincularse al mundo empresarial norteamericano fue la facilidad con que se generaban despidos, como forma ágil de equilibrar las cuentas; veamos su razonamiento: “No puedo entender por qué debe tener algo de bueno despedir gente: si la administración empresarial asume el riesgo y la responsabilidad de contratar personal, entonces es responsabilidad continua de esa gerencia la de mantener a ese personal empleado. En esta decisión, la responsabilidad primaria no es del empleado, así que cuando se produce una recesión, ¿por qué tiene que padecer el empleado la decisión gerencial de contratarlo? En

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consecuencia, en la época de bonanza, somos muy cuidadosos respecto del incremento de nuestro personal; una vez que contratamos gente, tratamos de hacerle entender nuestro concepto de que somos un cuerpo con un destino compartido y, si se produce una recesión, la compañía está dispuesta a sacrificar las ganancias para mantener a la gente en la empresa” (43). El liderazgo tiene que ver con la construcción de una relación personal entre líder y liderados. ¿Qué relación podemos construir si le hacemos sentir a la gente que nuestra responsabilidad frente a ella se limita al pago de un salario o de una indemnización? Si le hacemos sentir a la gente que es material descartable, se comportará como material descartable; ¿para qué entregarnos su esfuerzo, su compromiso, si nosotros no hacemos lo mismo? Alguien lo expresó muy bien en una gran compañía: “A uno le piden amor eterno e incondicional, pero la empresa nos ofrece sexo casual”. Si ésta es la idea, sigamos con el mando-control, con mucho mando-control, diría yo. En el hermoso libro El Principito, de Antoine de Saint-Exupéry, el autor le hace decir al zorro una frase que expresa esto con total contundencia: “Eres responsable para siempre de lo que has domesticado” (44). Y debemos recordar que, en el sentido del libro, “domesticado” es construir una relación, y de eso casualmente se trata el liderazgo.

Punto de reflexión “Asumir las tres responsabilidades básicas del liderazgo es aceptar nuestro compromiso esencial con los liderados, compromiso que nos da el basamento para construir liderazgo genuino” (RRR). El líder está obligado a asumir la responsabilidad plena de sus decisiones, de los resultados del grupo y de la gente que colabora con él; si falla en esto, no hay forma de que sea aceptado por el grupo como su líder. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación? ¿Siempre asume las consecuencias de sus decisiones, aun cuando salen mal? ¿Se da cuenta de que la gente de su equipo es su responsabilidad primaria? Por favor, reflexione sobre esto.

2.2. Demanda: convicción Cuando observamos a alguien que pretende guiarnos, lo mínimo que esperamos es que esta persona desee hacerlo realmente y esté convencida de poder hacerlo bien. Lamentablemente, en el ámbito empresarial, en muchos casos se coloca en posiciones de jefatura o gerenciales a personas que no sienten vocación por la labor de conducir a otros; de hecho, infinidad de veces me han dicho: “¡Qué bien que estaba cuando no tenía gente a cargo!”, lo que refleja así la desilusión o el desinterés por las labores de manejo de personas. Evidentemente que éste es un muy mal modo de pretender ejercer liderazgo.

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No obstante, cuando existe vocación de liderar, ésta tiene dos orígenes muy distintos: “las ansias de poder” y “el deseo de servir”; según nuestra vocación y nuestra convicción de liderazgo se originen en una o en otra, se derivarán distintas actitudes e interpretaciones del rol a cumplir, que tendrán una directa consecuencia en el modelo de relacionamiento con los liderados. 2.2.1. El liderazgo como “poder” Lamentablemente, ésta es la forma tradicional de ver y sentir el liderazgo dentro de las compañías. El ejercicio de la función de gerencia o incluso de jefatura da, irremediablemente, atributos de poder a quien la ejerce, es decir, confiere autoridad y no sólo esto, sino que el puesto gerencial trae aparejados mayores salarios y mejores condiciones de trabajo en general: una buena oficina, un auto de la compañía, asistentes personales, amén del deseado bono de fin de año. Esta percepción del beneficio, respecto de la comprensión del alcance de la responsabilidad, hace que mucha gente desee los puestos gerenciales, de liderazgo, no por una vocación profunda, sino buscando un interés muy concreto y material, con lo cual llega a la posición con un vicio de fondo para poder ejercer liderazgo genuino; eso es lo que explica la abundancia de mando-control existente. Pensemos, sin ir más lejos, en cómo se expresan la mayor parte de los gerentes: “Cuánta gente tengo a mi cargo”, “cuántos subordinados tengo”, “cuántos me obedecen”, “a cuántos mando”, en definitiva, “cuánto poder tengo” o “cuántos están a mi servicio”. Todas son expresiones claras y recurrentes de poder, no de servicio. No es frecuente encontrar (de hecho, reflexione usted si alguna vez lo ha escuchado) a un gerente que sinceramente diga: “La gente a la cual sirvo…”. 2.2.2. El liderazgo como “servicio” En realidad, la convicción que reclama esta segunda demanda debería originarse en un profundo deseo de servir a los demás. Y esto genera un verdadero problema desde la perspectiva del liderazgo empresarial, ya que en el ámbito de las empresas, como hemos visto y todos sabemos, se vincula a la gerencia con el poder y no con el servicio. “Cualquiera puede desempeñar el papel de amo, pero es muy difícil ser el sirviente”, afirmaba Swami Vivekananda (45). Esta actitud y esta vocación de servicio son las que nos deberían impulsar. El concepto es: “Yo tengo algo bueno para dar al grupo para que alcance sus objetivos grupales y personales; por lo tanto, yo quiero ser su guía”, y este concepto de guía tiene mucho que ver con el rol del gerente como coach, rol que cada vez se impone más. ¿Actúo como facilitador para que la gente alcance su máxima potencialidad? Ésta es la pregunta a hacerse.

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Nótese que cuando analizamos la función de un gerente respecto de su gente, la compañía espera que entrenemos y capacitemos al equipo, que destrabemos todos los problemas de recursos o logísticos que puedan bajar la productividad y que lo motivemos para que alcance el máximo de su potencialidad; si esto no es un trabajo de servicio para ellos, ¿me puede decir usted qué lo es? El problema es que malentendemos nuestra función, porque nos resulta más sencillo sentir que ellos son nuestros servidores, pero esta relación debe invertirse. No es casual la aparición de los sistemas de evaluación de desempeño de 360°, donde no sólo los gerentes evalúan a los subordinados, sino que éstos evalúan a sus jefes o gerentes. ¿Quién mejor que ellos podrá decir qué tan buen gerente/líder es la persona en cuestión? En definitiva, se hace esencial que los liderados perciban la convicción y el deseo de guiarlos por parte de sus líderes; esta vocación será palpable en la medida en que haya verdadera convicción del líder y éste debe asumir la función con responsabilidad, pero además con alegría y goce.

Punto de reflexión “Un líder sin convicción es, en definitiva, como un religioso sin fe” (RRR). ¿Se comprenden el alcance y la gravedad de esto, verdad? No podemos dejar dudas respecto de nuestro convencimiento acerca de querer cumplir el rol, si no, todo será invalidado de hecho. ¿Usted tiene momentos de duda sobre su liderazgo? ¿Ha notado que le molesta la expectativa que la gente pone sobre usted? ¿Disfruta su relación con el equipo, o es algo que le molesta? Por favor, reflexione sobre esto.

2.3. Demanda: flexibilidad En muchas ocasiones se escucha decir a algún gerente: “Yo soy totalmente justo, ya que soy igual con todos mis colaboradores”. Gran error; esto es como un actor que, frente a cada nuevo personaje, utiliza los mismos gestos. La realidad es que cada individuo es un ser único, con sus propias características, ilusiones, experiencias y expectativas. Querer tratar a todos igual es un error muy grueso. 2.3.1. Encontrar los caminos El líder sabe cómo llegarle a cada liderado, comprende sus motivaciones más profundas y actúa a partir de ese conocimiento. Ahora bien, cuando hablamos de flexibilidad, no hablamos de actitudes camaleónicas ni de una posición demagógica, posición por cierto que en muchos casos es adoptada por algunos gerentes, que parecieran estar más interesados en ser populares que en alcanzar los resultados esperados por la organización.

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Todos los que hemos participado en organizaciones hemos escuchado el clásico discurso inicial de muchos gerentes, demasiados tal vez, donde plantean cuáles son “las pautas básicas para llevarse bien con él”. El mensaje es claro: “Adáptense ustedes a mí, si quieren que todo ande bien”. En realidad, el planteo es absolutamente inverso: es labor del líder comprender a cada integrante del equipo y descubrir la forma de hacerlo más productivo para la compañía; no se trata simplemente de “hacérsela fácil” al otro, sino de lograr la máxima eficacia de ese recurso que la compañía ha puesto en nuestras manos. ¿O acaso qué hacemos cuando nos entregan un software nuevo para utilizar, lo adaptamos a nosotros? ¿O nos adaptamos nosotros a él? Es nuestra obligación aprovechar al máximo el potencial de cada integrante del equipo, ya que para ello nos ha puesto la empresa allí y ésa es nuestra obligación. La labor del gerente es un estrecho camino de cornisa, donde de un lado tenemos la montaña y del otro, el precipicio, es decir, de un lado, la compañía con sus objetivos y políticas, y del otro, los individuos con sus propias metas y valores. Los gerentes deben lograr armonizar ambos aspectos; por lo tanto, son servidores de ambos. 2.3.2. Liderazgo situacional Mucho se ha hablado de “liderazgo situacional”, tanto en términos de que el liderazgo puede ser rotativo entre los miembros de un equipo, en función de las circunstancias que enfrenten y de las habilidades de la persona en razón de dicha circunstancia, como en el sentido de que el líder debe tener un comportamiento adecuado a la realidad que le toca vivir. Si estamos en medio de un incendio real, con fuego y humo, no podremos sentarnos a hacer participar a todos de la evacuación; el líder será firme, e incluso autoritario, pero si estamos haciendo el plan estratégico de la compañía, el líder escuchará a todos e intentará comprender lo que cada uno piensa. “El liderazgo efectivo depende de una inmersión a fondo en el aquí y en el ahora, en una comprensión precisa de la situación presente”, señala Oren Harari, en su libro Secretos de liderazgo de Colin Powell (46). De igual manera, el líder no podrá tratar a un joven inexperto que está haciendo sus primeras armas en la profesión igual que a un especialista avezado y ya “golpeado” por las experiencias; uno necesitará una guía fuerte y directa, y el otro necesitará espacio para moverse cómodo. No comprender esto es generar una pérdida en términos de la energía y el potencial de la gente de nuestro equipo. A mayor flexibilidad, mejores resultados.

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Punto de reflexión “Debemos adaptarnos a cada miembro del equipo para sacar lo mejor de cada uno; por lógica, no debemos intentar que ellos se adapten a nosotros, ya que así emplearían una gran energía en algo improductivo” (RRR). Usted tiene frente a esto la flexibilidad del junco o la rigidez del hierro; un buen anfitrión pregunta a su huésped qué quiere comer, y no le impone sus propios gustos. ¿Comprende usted el alcance de esto? ¿Se percibe como un facilitador de sus dirigidos? ¿Procura comprender la forma en que mejor llegará a cada integrante del equipo? Por favor, reflexione sobre esto.

2.4. Demanda: observación El liderazgo empresarial está invariablemente vinculado al logro de metas y objetivos; para lograr esto, el líder necesita, hoy más que nunca, contar con un equipo idóneo, capaz de acompañarlo en la búsqueda de los resultados esperados. La era de los “llaneros solitarios” ha terminado, hoy se necesitan líderes capaces de desarrollar equipos altamente competentes y el logro es de muchos, no de uno. Para lograr estos equipos, los líderes necesitan conocer a sus colaboradores profundamente. Este conocimiento tiene que ver con tres áreas fundamentales: conocer sus competencias y habilidades ya incorporadas, conocer sus áreas de potencial desarrollo y conocer además aquello que los motiva profundamente. Cuando trabajo con algún gerente en sesiones de coaching gerencial, suelo pedirle que me entregue las fichas de su personal; la respuesta que invariablemente recibo es: “No, los legajos los debemos pedir al área de personal”. No es a los legajos a lo que me refiero. Lo que estoy pidiendo es la propia bitácora del líder, su seguimiento exhaustivo de los comportamientos del colaborador, el lugar donde vamos registrando todos y cada uno de los desempeños de la gente de nuestro equipo. 2.4.1. Errores comunes de observación Con el tiempo, he aprendido a no confiar en mi memoria, porque ésta es por naturaleza selectiva; normalmente, la relación con nuestros colaboradores está regida por dos efectos: “última actuación significativa” y el “efecto halo”. Con “última actuación significativa” hago referencia al último hecho importante vinculado a la persona en cuestión. Si su último proyecto, negocio o trabajo importante fue tremendamente exitoso, estamos fascinados con él, es el “niño de oro”, todo lo que dice y hace es perfecto y lo vemos con alto potencial para tres o cuatro puestos claves. Por el contrario, si su última actuación significativa fue mala, perdió un negocio, se atrasó en un proyecto o tuvimos un fuerte intercambio de opiniones en el que pensamos

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que su punto de vista era muy poco criterioso, el sujeto entra en un “cono de sombra”, donde todo lo que hace o dice está bajo sospecha. Adicionalmente, el “efecto halo” hace que alguna característica muy fuerte de la personalidad del individuo tape el resto de su personalidad y de sus aptitudes. Por ejemplo, si un colaborador es terriblemente malhumorado, o muy contestatario, posiblemente lo tengamos recluido en algún lugar, a pesar de que, a lo mejor, sea cumplidor, se equivoque poco y nada y sea extremadamente responsable. Si funcionamos influidos por estas percepciones fuertes, mayor es la necesidad de objetivar nuestra opinión registrando todas las actuaciones del individuo, buenas y malas, brillantes y mediocres, tratando de entender en qué contexto sucedieron: ¿trabaja mejor a presión o distendido?, ¿solo o en equipo?, ¿funciona bien frente a la opinión pública o los medios de comunicación?, ¿es bueno negociando?, ¿es mejor creando o ejecutando?, ¿ejecutando o controlando? 2.4.2. Observar a futuro: cómo ver el potencial El otro punto a evaluar es el potencial de nuestros colaboradores; tenemos que tratar de encontrar dónde hay áreas en que la persona pueda crecer, es decir, que tenga un potencial efectivo de desarrollar nuevas competencias. La labor de desarrollar a un colaborador es una de las más significativas que la tarea gerencial puede depararnos. Pensemos en los nuevos conceptos de capital humano, en lo que significa gente más preparada y con mayores competencias para nuestras organizaciones, y pensemos también en la satisfacción de haber ayudado a otra persona a crecer, a mejorar su empleabilidad, a alcanzar sus metas personales; sin duda, ésta es una labor altamente gratificante. Cada vez son más las compañías que trabajan con los conceptos de planes de carrera, las que reclaman esa visión del potencial. La capacidad de una organización para descubrir este potencial estará directamente vinculada a la capacidad de retener e incrementar el capital humano, por lo que la labor de los líderes es crucial en estas etapas. 2.4.3. Observar también para motivar Finalmente, los líderes deben encontrar la mejor forma de motivar a su gente; es difícil entender cómo aún hoy en día hay compañías que creen que la mejor y, en algunos casos, la única forma de motivar a la gente es con dinero. “La verdadera motivación, la que se mantiene en el largo plazo y crea lealtad con la organización, es la interna”, afirma con certeza David Fischman (47). Los estudios de Hertzberg sobre factores motivantes y factores higiénicos han sido lo suficientemente contundentes y claros respecto de que el dinero no es un factor motivante, es decir, que genere satisfacción en el trabajo, sino simplemente higiénico, es decir, que no generará insatisfacción, si está correctamente administrado.

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La labor del líder es encontrar aquellos “drivers” que movilizan a cada persona de su equipo, cómo los comprometemos y entusiasmamos, cómo logramos que realmente se interesen en lo que hacen y en los resultados de su trabajo. Ésa debe ser nuestra obsesión. La observación es esencial; los buenos líderes conocen a la perfección a sus equipos de trabajo y, por lo tanto, saben qué misiones pueden asignarles y cuáles no, cómo ayudarlos a triunfar y cómo interesarlos y comprometerlos con la compañía y sus metas.

Punto de reflexión “Observar a nuestros colaboradores debería ser nuestra principal tarea; un buen líder conoce al detalle a su gente” (RRR). La clave sobre esto la tenemos nosotros mismos. ¿Conoce usted a su gente a la perfección? ¿Podría describir virtudes y defectos de cada miembro del equipo? ¿Podría establecer qué tareas prefiere o cuáles le disgustan? ¿Sabe reconocer sus estados de ánimo? ¿Conoce claramente su entramado social dentro de la organización, sus amigos y sus enemigos? Por favor, reflexione sobre esto.

2.5. Demanda: coherencia 2.5.1. Un grito unánime Si hay algo que a lo largo de toda América he escuchado es una demanda creciente de coherencia por parte de los líderes. “Nos pide esfuerzo sin límites, pero nunca lo vemos esforzarse”, “nos reclama puntualidad, pero él llega a cualquier hora”, “nos pide innovación y sistemáticamente frena nuestras nuevas ideas”; como éstas, podría citar cientos de declaraciones de igual tono, tanto de la gerencia media respecto de la alta gerencia como de ésta respecto de los número uno. El concepto es muy simple: no podemos pedir a nuestra gente lo que nosotros damos. La gente reclama coherencia. Un tema particularmente sensible a esto es el compromiso con la organización. Como gerentes, permanentemente estamos pidiendo compromiso; el tema es si la gente nos percibe comprometidos. En muchas ocasiones, cuando tenemos algún contratiempo en la organización, ya sea que nos bajen el presupuesto, nos suban las metas inconsultamente o nos trasladen algún colaborador clave, reaccionamos mal, vociferamos y afirmamos delante de nuestros colaboradores: “Me tienen harto”, “cuando pueda, me voy a ir de esta compañía”. Luego, la bronca se nos pasa, y una semana más adelante le decimos a la gente que hay que tener “la camiseta puesta” y la gente se ríe para sí y dice: “Miren quién me lo pide, el que no ve la hora de irse de acá”.

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2.5.2. Coherencia y credibilidad La coherencia nos da credibilidad y ésta es esencial, ya que la gente necesita saber que quien los lidera, como mínimo, es consecuente con lo que piensa. Alguien dijo una vez: “Pobre de aquel cuyas palabras sean mejores que sus actos”. El líder debe ser muy consciente de que la gente está pendiente de lo que dice y de lo que hace y de que permanentemente confronta ambas realidades, ya que en cuanto detecta inconsistencias, se desvanece su percepción del líder. No pretendo desarrollar la paranoia de nadie, pero todo gerente debe saber que está siendo permanentemente observado. Ken Blanchard y Marc Muchnick, en su reciente y simpático libro La píldora del liderazgo, exponen el tema con simpleza: “Están más dispuestos a confiar en ti y a respetarte cuando lo que dices coincide con lo que haces” (48). Es simplemente un tema de criterio y que parece sencillo de respetar, pero la coherencia no es una característica que abunde. Evidentemente, esto está alineado con el concepto de servicio, del que ya he hablado; si parto de esta idea, se entenderá que necesito ayudar a la gente y no confundirla: el mensaje debe ser claro y coherente. He visto gerentes brillantes, capaces de detectar la menor inconsistencia en un informe de cuarenta carillas, incapaces de darse cuenta de incoherencias graves en su propia actuación. No tengan dudas de que estas incoherencias son más desmotivadoras y frustrantes que cualquier política salarial, ya que la gente se pregunta: “Dios mío, ¿quién es realmente esta persona que dice dirigirme, a qué le creo, a sus palabras o a sus actos?”. Todos sabemos la respuesta final a este interrogante.

Punto de reflexión “El que no vive como piensa termina pensando como vive” (anónimo). Este tema es central; sin coherencia no somos creíbles, sin credibilidad no hay confianza, sin confianza no hay liderazgo. La coherencia impulsa nuestro camino hacia la confianza de la gente. ¿Comprende usted la importancia de esto? ¿Controla sus dichos a fin de que estén alineados con sus actos? Al actuar, ¿es consciente de que está permanentemente observado? ¿Mide sus palabras para no dejar flancos expuestos? Por favor, reflexione sobre esto.

2.6. Demanda: humildad Posiblemente ésta sea una de las demandas más complejas para los gerentes, es decir, una de aquellas que más les costará honrar, por perfiles o estereotipos muy marcados y muy arraigados en el mundo empresarial. Convengamos que no abundan los gerentes humildes, ya que el éxito no es lo que mejor conduce a la humildad.

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Ahora bien, ¿por qué es importante esta humildad? Fundamentalmente, porque esa humildad es la que nos permitirá escuchar las ideas de otros con amplitud mental, aceptar nuestros defectos y tener una actitud de aprendizaje permanente. 2.6.1. Escuchar las ideas de otro Hay una tendencia muy marcada en los gerentes en querer tener siempre la razón, en decir la última palabra, en que las cosas se hagan según lo que ellos han pensado y desarrollado. El problema es que esto mata la iniciativa y el interés de los miembros del equipo; “¿para qué hacer aportes si nunca soy escuchado?” es el planteo más frecuente con el que uno se encuentra. Es notable cómo pedimos innovación y creatividad y cómo nosotros mismos somos los principales asesinos de la innovación dentro de nuestras compañías. Los gerentes estamos demasiado subidos a nuestro éxito; lo que en algún momento ha sido central para nosotros se puede convertir en nuestro peor verdugo. Debemos recapacitar acerca de lo errónea que es esta postura de “dueños de la verdad”, ya que establece una brecha entre nosotros y nuestro equipo, lo que se agrava porque también abre un abismo entre nosotros y nuestros colegas. Uno de mis maestros, Ricardo Riccardi, afirmaba irónicamente: “Escuche lo que dicen los demás y reflexione sobre sus propuestas. Con gran sorpresa, descubrirá que los otros no son ‘los tontos’ que usted creía” (49). Es notable lo que cuesta integrar los equipos gerenciales, producto del alto individualismo y de esta suerte de locura de estar obsesionados por tener la razón; es muy difícil construir equipos con individuos estrella que todo lo saben. El “equipo de las estrellas”, el Real Madrid del año 2003, explica claramente esta situación. Asumir los límites de nuestros conocimientos es el principal camino para el crecimiento personal y profesional; por su parte, esta aceptación de lo valioso de otras opiniones logrará potenciar el valor de nuestro equipo. 2.6.2. Aceptar nuestros defectos A lo largo de toda Hispanoamérica he debido “soportar” con estoicismo los chistes de mis entrañables camaradas gerentes acerca del “ego” de los argentinos; el chiste más popular es aquel en el que se inquiere sobre cuál es el mejor negocio del mundo, y la “cruel respuesta” es: “Comprar a un argentino por lo que vale y venderlo por lo que él cree que vale”. Con la misma actitud de “serena aceptación”, espero yo que mis colegas-gerentes lectores acepten que este chiste cabría para cientos de nuestros camaradas gerentes, de cada una de las áreas funcionales y de todos y cada uno de los niveles organizacionales; de hecho, cuanto es más alto, hay mayor riesgo de ocurrencia.

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El principal problema de la sobrevaloración no es solamente la barrera que levantamos frente a nuestros colaboradores, barrera que sin duda se genera, sino algo más grave: la imposibilidad de crecimiento, de plantearnos caminos de mejora. El poco espíritu de autocrítica es un factor demasiado frecuente; durante muchos años he hecho búsquedas de gerentes, ya sea internamente o como “headhunter”, y una pregunta obligada es: “¿Me podrías señalar tus principales virtudes?”, ante la cual he escuchado los mayores monólogos de mi vida, al punto que regularmente debo pedirles que cierren el tema. Inmediatamente después, les pido que por favor me hablen de sus principales defectos; el mayor de los silencios inunda mis oídos: los veo mirar el techo, “buscando inspiración”, como dice Serrat, sin poder precisar sus áreas de mejora y esto mismo lo he visto en mis sesiones de coaching. El gerente necesita conocer sus defectos, como necesita conocer las fallas de sus productos o los puntos flojos de sus procesos internos; éste es el primer paso para mejorar y, además, en el instante en que percibe sus defectos, se aproxima a la humildad que necesita. 2.6.3. Actitud de aprendizaje permanente En los años que llevo tomando y dando cursos, he podido percibir dos actitudes muy marcadas y diferenciadas de los gerentes enfrentados a la capacitación. Por un lado, una actitud de soberbia, tipo “qué más me pueden enseñar de lo que yo ya sé”; la otra responde al otro extremo: una actitud entusiasta por aprender. Responde exactamente al modelo de Fredy Kofman, de los knowers (sabelotodos) y los learners (aprendices): “El sabelotodo no es quien lo sabe todo, sino aquel que deriva su autoestima de estar en lo cierto; el aprendiz, en contraposición, ve en la ignorancia una oportunidad de crecimiento genuino” (50). El famoso “sólo sé que no sé nada”, atribuido a Sócrates, tiene que ver con este concepto. La mayor sabiduría es comprender la inmensidad de nuestra ignorancia. El crecimiento de las ciencias es tan vasto a todo nivel, que pobre de aquel que no comprenda su ignorancia. Por otra parte, los conocimientos evolucionan a tal ritmo, que no sólo hay que aprender, sino que necesitamos desaprender; los conocimientos y las prácticas aceptados en el pasado pasan a ser conocimientos inútiles y malas prácticas en el presente. En los años 80, en los Estados Unidos solamente, se publicaban unos 60.000 libros al año; en los 90, la cifra subió a 100.000 libros por año; en 2003, se publicaron 164.609 libros. Existen cientos de ejemplos: el conocido caso de la extirpación de amígdalas, práctica recomendada en los años 60 y 70, y que en los 80 fue descartada completamente; el tradicional modelo de costos fijos y variables que ha sido superado por formatos más complejos como el ABC costing; etcétera, etcétera.

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Necesitamos personas aprehendientes, cuestionadoras, curiosas, ansiosas por crecer y sobre todo líderes aprehendientes, no parados en la soberbia de quien lo sabe todo; la humildad no es una actitud, es simplemente toma de conciencia.

Punto de reflexión “En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodos se hallarán perfectamente equipados para un mundo que ya no existe” (Eric Hoffer). ¿Usted cómo se definiría, como sabelotodo o aprendiz? La respuesta es para usted; por lo tanto, debe ser absolutamente sincera. ¿Es consciente de sus defectos? ¿Sabe escuchar a los otros y aceptar sus ideas? ¿Se siente dueño de la verdad? ¿Es consciente de sus limitaciones y de su subjetivismo? Por favor, reflexione sobre esto.

2.7. Demanda: sensibilidad Es indudable que la inmensa mayoría de las personas tenemos una firme voluntad por construir un mundo mejor o, al menos, soñamos con un mundo mejor. Esta esperanza ha sido el gran motor de la humanidad a través de los años. Esa misma actitud de mejora es la que hace que los individuos quieran sentir que sus vidas son valiosas, que dan un aporte significativo a la sociedad. Las Naciones Unidas han afirmado que las ONG serán las organizaciones que más crecerán en la primera centuria de este tercer milenio complicado que enfrentamos. Y, dentro de ellas, el voluntariado tendrá un rol protagónico. Esto significa que cada vez hay más gente que está dispuesta a entregar parte de su tiempo en tareas no remuneradas, por el simple y profundo deseo de hacer algo valioso con sus vidas, por hacer algo trascendente. Uno percibe que el voluntariado es una salida a las necesidades de logro de las personas, una forma de hacer cosas que les permitan mayores niveles de satisfacción, con lo cual la idea de que a las personas sólo las mueve el dinero queda absolutamente defenestrada. Lo llamativo es que ésa sea parte de la misma gente que prolonga sus horarios de almuerzo al máximo, que huye despavorida de sus trabajos los días viernes y que se molesta cuando debe quedarse después de hora. ¿Cómo se explica esto? 2.7.1. El gran fracaso empresarial El gran monumento al fracaso empresarial son los miles de empleados “lanzados” a la calle desde las organizaciones a la hora de salida del trabajo, por cuanto refleja el nivel de insatisfacción de la gente; es una suerte de grito desesperado y silencioso de millones de personas que se sienten prisioneras de tareas que no les aportan nada a sus vidas, más allá del salario que perciben a fin de mes, sea éste excelente o magro.

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Esto es así por cuanto para la mayoría de las personas sus trabajos no les resultan motivantes, no les encuentran ningún sentido, salvo el de ser un medio de vida, una forma de ganar la plata necesaria para sobrevivir. Esto se origina en dos problemas. El primero de ellos es que la división de las tareas dentro de las organizaciones hace que existan innumerables puestos que aglutinan tareas que en sí mismas no son interesantes. Pero lo más preocupante es que las organizaciones y, con éstas, las personas que trabajan en ellas han perdido, producto de esta atomización de las tareas, en general, la conciencia del sentido de su labor. Si les preguntamos a cien personas “¿para qué vas a tu trabajo cada día?”, más del 80% contestará “para ganar mi paga”, y cuando insistamos con la pregunta reformulada, “¿cuál es tu trabajo?”, casi todas dirán: “Jefe de contabilidad o auditor, o gerente de mercadeo o gerente de recursos humanos o de finanzas”. Si cambiamos la fórmula y decimos “no, te pregunto qué haces en tu trabajo”, más del 95% de ese total contestará describiendo las tareas que realiza: “Me encargo de preparar los pedidos” o “atiendo los reclamos de los clientes”. Esto es lamentable: hemos perdido el sentido de nuestro trabajo; la obsesión de alcanzar las metas, de cumplir con el budget, de incrementar nuestro market share, de maximizar los resultados nos ha hecho olvidar el sentido final de lo que hacemos. 2.7.2. Encontrar el sentido profundo de la labor Cada uno de nosotros entregamos a nuestros clientes productos y servicios necesarios para ellos, ya sea para sobrevivir, como un remedio, o para divertirnos, como entretenimiento. El sentido de nuestro trabajo es justamente ése: dar un servicio o producto que mejore la calidad de vida de la gente; el problema es que si nosotros hemos perdido ese sentido, imaginemos lo que puede estar pasando más abajo en la pirámide organizacional. Una vez, le consulté al jefe de mantenimiento de un hospital cuál era su trabajo; su primera respuesta fue: “Soy el jefe de mantenimiento y servicios auxiliares”; “no te he preguntado por tu posición”, le dije, “sino cuál es tu trabajo”. “Me encargo de vigilar que las instalaciones estén en óptimas condiciones de uso, para ello superviso a los proveedores y al personal a mi cargo, y además manejo el presupuesto del área y hago las pruebas del estado de la seguridad física.” Lo observé pacientemente y le dije que no le estaba pidiendo una descripción de las tareas que desarrollaba, sino que le estaba preguntando cuál era su trabajo. Evidentemente molesto, me dijo: “Por favor, ¿por qué no me lo dice usted, ya que yo aparentemente no lo sé?”. Lo miré a los ojos fijamente y le dije: “Cómo no, yo te lo diré: tu trabajo, como el de todos los que trabajan en este hospital, es salvar vidas humanas”. Este ingeniero,

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metódico y trabajador, había ido a cumplir con su labor por más de quince años sin comprender su trabajo; ¿no les parece terriblemente triste? Es muy difícil entusiasmar a alguien con su trabajo, lograr que se comprometa, si esa persona no siente que lo que hace es valioso. Y en esto estamos fallando. La sensibilidad radica en que no sólo nos debe importar que la gente haga bien las cosas, sino el sentido profundo que puede conferirle a su vida sobre la base de lo que hace. Viktor Frankl cuenta que “hace unos cuantos años se realizó en Francia una encuesta de opinión. Los resultados demostraron que el 80% de la población encuestada reconocía que el hombre necesita ‘algo’ por qué vivir. Además, el 61% admitía algo, o alguien, en sus vidas por cuya causa estaba dispuesto a morir. […] En otras palabras, la VOLUNTAD DE SENTIDO para muchas personas es cuestión de hecho, no de fe” (51). Si desde las empresas proveemos ese sentido, habremos dado un paso fantástico en la productividad de las empresas y algo mejor, en la calidad de vida de la gente. 2.7.3. La historia del caminante Ya hace algún tiempo escuché esta hermosa historia: “Hace muchos años, un caminante que recorría una bella pradera encontró a un grupo de hombres afanados en la construcción de un gran edificio. ‘¿Qué es lo que hacéis?’, le preguntó curioso a un obrero; ‘hago ladrillos, señor’ fue la lacónica respuesta. Continuó su recorrida entre los hombres y mujeres que presurosos y concentrados hacían su tarea ante los ojos vigilantes del capataz, se aproximó a otro individuo e inquirió nuevamente: ‘¿Qué es lo que hacéis, buen hombre?’; ‘hago ladrillos, mi señor’, dijo éste, repitiendo la respuesta. Más allá, contempló a otro hombre de rostro feliz, que trabajaba entusiasmado. ‘¿Qué es lo que hacéis?’, preguntó nuevamente; ‘construyo una catedral’ fue la orgullosa respuesta”. ¿Qué hacemos para que nuestra gente construya catedrales?, ¿qué hacemos para que sienta que su labor tiene un sentido trascendente? Si no dejamos de pensar en nosotros y en nuestras organizaciones, para pensar un poco más en cómo se sienten las personas que están a nuestro lado, no lograremos los niveles de compromiso e involucramiento que necesitamos. Las personas tienen necesidad de logro y trascendencia; o aprendemos a darles esto desde las empresas o lo buscarán en otras partes, o, lo que es peor, no lo buscarán y se quedarán encerradas en pequeñas vidas frustradas, y un frustrado no innovará ni dará nada adicional.

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Punto de reflexión “Haber sido es la forma más segura de ser” (Viktor Frankl). El hombre se mide por sus logros; darle la opción de logro es una necesidad empresarial y una responsabilidad humana. ¿Había pensado usted hasta este momento en cómo se sienten sus colaboradores con su tarea? ¿Piensa que usted debe procurar que encuentren un sentido en su trabajo? ¿O más bien prefiere que la gente piense que su trabajo es sólo un medio de subsistencia? Por favor, reflexione sobre esto.

2.8. Demanda: conducta Siempre que se habla de liderazgo, el tema se vincula en algún momento al concepto de dar el ejemplo. Las personas queremos líderes que nos inspiren, que nos marquen el camino, en quienes podamos mirarnos. El liderazgo gerencial no está exento de este concepto. 2.8.1. Predicar con el ejemplo El líder debe ser ejemplar. Esto es lo que lo convalida. Así como no aceptamos a líderes políticos corruptos, tampoco queremos líderes empresariales que no actúen correctamente. Los acontecimientos vinculados a Enron son una prueba firme de esto y de cómo la comunidad económica reacciona negativamente y con estupor ante estos hechos. Ahora, esta conducta no sólo se refiere a estos hechos delictivos, sino también a otros que posiblemente no sean legales, pero que sí son totalmente contrarios a la ética, a lo correcto. ¿Qué puede sentir un subordinado, cuando su gerente fragua comprobantes para engrosar sus viáticos?, ¿qué respeto puede pretender alguien que deliberadamente estafa a sus clientes o a sus proveedores? En una compañía no hay secretos. Todo se sabe. Por lo tanto, debemos ser absolutamente conscientes de ello y actuar en consecuencia. Por otra parte, la conducta abarca otros temas, más vinculados al día a día; si estoy pidiendo que mi equipo se quede un fin de semana completo para terminar un trabajo extraordinario, no puedo irme tranquilamente a mi casa o a jugar al golf. La gente pretende que estemos ahí, al pie del cañón. “Yo soy mi mensaje”, afirmaba con claridad Gandhi, y ésta es la idea fuerza sobre la cual debemos avanzar: uno tangibiliza su mensaje, lo hace real con su vida, no hay otra forma. El modelo del liderazgo otorga grandes satisfacciones humanas y paga fuertes dividendos en términos de compromiso, innovación y productividad, pero también exige de nuestra parte una entrega extraordinaria.

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El desafío, entonces, es hacernos creíbles por un lado, pero también hacernos valiosos ante los ojos de nuestros seguidores. “El líder encuentra un sueño y luego a la gente. La gente encuentra al líder y luego al sueño” (52), afirma con razón John C. Maxwell. Si el líder no despierta el respeto y la admiración personal, no importará nada el valor del proyecto y para lograr esto deberá ser el ejemplo mismo de lo que proclama y exige a sus liderados. 2.8.2. La integridad El tema de la demanda de la conducta es un tema de particular trascendencia en el fenómeno del liderazgo. Los liderados pretenden líderes que sean mejores que ellos, no peores; para aceptar a un gerente, a los individuos les basta que sepa más que ellos y que trabaje a la par de ellos. Con el liderazgo la aceptación es, afortunadamente, infinitamente más compleja. Esta conducta tiene que ver con la integridad. La definición del diccionario dice: “Calidad de íntegro”; íntegro: “Dícese de aquello que tiene todo lo que ordinariamente lo constituye. Dícese de la persona que actúa con rectitud y honestidad” (53). De la honestidad hablaremos en el apartado siguiente; en cuanto a la rectitud, es un eje para este modelo del liderazgo, el recto obrar, la recta dirección, y esto trasciende de todo relativismo. Lo correcto trasciende lo opinable, y todos lo sabemos. Integridad presupone valores y valores trascendentes. Mi definición personal es muy simple y directa: una persona íntegra es aquella que piensa, habla y vive en armonía absoluta, donde no hay gap entre las tres dimensiones —el pensamiento, la palabra y las acciones— y donde no hay brechas entre los valores absolutos y su actuación. Sin duda, esto está íntimamente relacionado con la coherencia, aunque ésta va bastante más allá; la coherencia es un primer estadio, digamos que aséptico de valores, si se quiere, y la conducta nos introduce de lleno en el tema de los valores. Debemos hacer lo que hay que hacer y lo que es correcto hacer.

Punto de reflexión “El hacer es la manera de ser” (Lao-Tse). Liderazgo es ejemplo; debe procurarse que los otros quieran ser como nosotros. Liderazgo es valores; por esto, la conducta es esencial. ¿Es su vida transparente? ¿No hay brechas entre el pensamiento, la palabra y las acciones? ¿Se da cuenta de que sus valores construyen más liderazgo que su poder? ¿Son sus valores la luz que ilumina sus acciones? Por favor, reflexione sobre esto.

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2.9. Demanda: honestidad 2.9.1. La confianza, requisito básico del liderazgo El liderazgo se construye sobre la base de la confianza. Si no contamos con seguidores-aliados de buena voluntad, no hay posibilidad de obtener liderazgo. Y esos seguidores deben confiar en nosotros para seguirnos; por lo tanto, la confianza es un tema central del liderazgo. El problema es que en las organizaciones, al menos en la mayoría de ellas, hemos destruido la confianza, hemos generado organizaciones plagadas de desconfianza, donde se invierte más tiempo en defendernos de nuestros enemigos internos, reales o supuestos, que de nuestra competencia. Lo más grave es que la confianza no aparece mágicamente, sino que se va construyendo de a poco, lentamente, y, por el contrario, se destruye en un segundo. Debemos empezar a pensar seriamente en reconstruir la confianza en nuestras empresas; reconstruir el tejido social de nuestras organizaciones es un desafío brutal… pero imprescindible si queremos desarrollar una cultura sólida. Lo llamativo es que en las empresas estamos obsesionados por la productividad y no nos damos cuenta de que si lográramos restablecer el entramado social, construyendo organizaciones donde el camarada no sea el enemigo, tendríamos una posibilidad espectacular de mejora genuina. 2.9.2. La práctica de la verdad Ahora bien, ¿con qué se construye la confianza? Con una herramienta muy sencilla y poderosa: con honestidad. No debemos engañar a la gente ni debemos mentirle, ni debemos ocultarle nada ni manipularla; simplemente debemos decirle la verdad. Siempre. Jim Kouzes y Barry Posner preguntaron a más de 20.000 personas de cuatro continentes qué cualidades les pedían a sus líderes; aparecieron nombrados 225 rasgos, pero los cuatro primeros fueron: “honesto”, “progresista”, “inspirador” y “competente”. “Honestidad” fue el primero de ellos, ya que el 88% de las personas lo mencionaron. “Necesitamos tener una confianza absoluta en la integridad de nuestros líderes, cualquiera sea el contexto”, concluyen los autores del trabajo mencionado (54). Hay una vieja práctica en las organizaciones vinculada a subestimar a la gente, a creer que no puede entender ciertas cosas; con esa excusa le mentimos y en cada mentira perdemos su confianza. Debemos recuperar la honestidad en un sentido pleno, debemos ser totalmente asertivos, decirle a la gente lo que sentimos y lo que pensamos, mirándola a la cara. Parte de esta honestidad es reconocer nuestros errores; como ya vimos precedentemente, esto, lejos de desgastarnos, como muchos piensan, nos fortalece.

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La verdad es un gran aliado del liderazgo, crea lealtades y consolida relaciones. La mentira parece un camino fácil; sin embargo, es una huella empinada y tortuosa de la cual, tarde o temprano, se cae al precipicio. Por dura que pueda ser la más cruel de las verdades, es mil veces mejor que la más dulce de las mentiras. ¿Quiere ser un gran líder? No mienta. Será tan extraño que brillará con luz propia.

Punto de reflexión “La confianza es un cristal; si se rompe, no vuelve jamás al estado original” (anónimo). Sin confianza, no hay liderazgo; por lo tanto, si queremos ser líderes empresariales deberemos invertir en construir confianza. La receta es sencilla: no mienta, no engañe, no oculte. ¿Suele mentirles a sus colaboradores? ¿Gusta de manipular la verdad para que se parezca a lo que a usted le conviene? ¿Cree que la gente en las empresas no debe saber todo? Por favor, reflexione sobre esto.

2.10. Demanda: voluntad Cuando comenzamos a desarrollar el modelo de las demandas del liderazgo, al hablar de voluntad, lo hacíamos en un sentido muy específico: voluntad de comunicar su visión y su misión, voluntad de estar comunicado con su equipo, con los liderados. Hoy, seguimos pensando igual, pero abarcamos dos aspectos más: voluntad en términos de superar los obstáculos y voluntad transformadora. Veamos seguidamente cada uno de los tres aspectos. 2.10.1. Voluntad de estar comunicado La comunicación es la savia que nutre el liderazgo. Es imposible pensar en liderazgo sin la existencia de un lazo profundo entre líder y liderados y ese lazo se consigue con la comunicación. El problema es que la comunicación es algo mucho más complejo que simplemente hablar; muchos gerentes creen, honestamente, que esas interminables arengas o discursos frente a la gente son una buena forma de comunicación. Lamentablemente, no es así. La comunicación es algo infinitamente más complejo, tiene cientos de códigos no comprendidos por la mayoría de las personas; por otra parte, se comunica con las palabras, pero se comunica mucho más con los gestos, con los hechos, con el ejemplo. “La comunicación es la ocupación más importante del ser humano”, afirma Mauro Rodríguez Estrada en su libro Lenguaje creativo para líderes (55). Coincido con é en cuanto al peso que la comunicación tiene para todos los seres humanos. Por otra parte, la verdadera comunicación es bidireccional, es decir, se trata tanto de que el otro sepa lo que yo quiero y lo que yo pienso como de que yo sepa lo

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que el otro siente y lo que el otro piensa. Si no entiendo al otro como persona, en sus miedos y en sus intereses, no puedo estar comunicado con él. El gran desafío para los gerentes es tender un puente entre el individuo y sus metas y la organización y sus metas; si no logra conectarlos, no va a poder generar verdadero liderazgo, ni tampoco resultados positivos repetidos en el tiempo. Ahora, para poder hacer esto, se requiere una voluntad inclaudicable, porque es una actividad altamente demandante de tiempo, ya que ese nivel de comunicación sólo se obtiene en una relación persona a persona. En realidad, todo el modelo del liderazgo reclama una nueva asignación de tiempo, donde los gerentes comprendan que su rol principal tiene que ver con sus relaciones con su equipo; deberíamos, por lo tanto, darle a nuestra relación con la gente la mayor asignación de tiempo, y esto no es así, al menos en la mayoría de los casos. El modelo tradicional ha sido no generar una vinculación profunda con las personas con las cuales trabajamos; la relación ha sido impersonal, superficial y sólo profesional. El modelo del liderazgo nos obliga a variar esto; la relación tiene que ser personal y profunda y esto es lo que logrará establecer un vínculo lo suficientemente fuerte como para permitir el desarrollo de una relación de liderazgo. 2.10.2. Voluntad de superar los obstáculos Adicionalmente, los liderados pretenden ver en sus líderes una voluntad arrolladora para lograr los resultados deseados. Toda gesta de la humanidad ha sido un inmenso desafío para sobreponerse a las adversidades; la diferencia de los líderes con las personas “comunes” es que estos obstáculos, lejos de amilanarlos, pareciera que les dan nuevos bríos. Para el líder, nada externo puede detenerlo; su único enemigo es su yo interior. Hay una hermosa anécdota de Gandhi que refleja claramente esta actitud: “En cierta ocasión, un periodista fue a visitar a Gandhi y le preguntó cómo veía el proceso de independencia de la India, a lo que Gandhi respondió que había tres problemas: uno grande, uno mediano y uno pequeño. ‘¿Cuál es el problema pequeño?’, inquirió el periodista. ‘El problema pequeño’, contestó Gandhi, ‘es el Imperio Británico, que deberá comprender que sus días en la India han terminado’. ‘¿Y cuál es el problema mediano?’, preguntó entonces intrigado el periodista. ‘El problema mediano’, dijo el Mahatma (‘Alma Grande’, según lo bautizaron sus seguidores), ‘es el pueblo de la India, que deberá entender que para lograr su independencia deberá dejar algunos de sus hábitos y realizar importantes cambios’. El periodista, que a estas alturas estaba extasiado, preguntó: ‘¿Entonces cuál es el problema grande?’. ‘El problema grande es un tal Mahatma Gandhi que anda por allí’, contestó divertido”.

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Éste era el tema: ¿tendría él el valor, la fuerza, la inteligencia para lograrlo?, ¿sería capaz de enfrentar el desafío exitosamente? La independencia de la India no dependía de terceros, sino de él mismo. Ésta es la ruta del líder, la ruta de la voluntad inquebrantable. 2.10.3. Voluntad transformadora Finalmente, el líder necesita una voluntad transformadora. El liderazgo tiene que ver con el cambio; por lo tanto, el líder debe entender que su gran desafío es lograr los cambios que se ha propuesto, y esto es especialmente aplicable a los líderes empresariales. Las empresas están en medio de cambios monumentales; el líder empresarial debe ser capaz de conducir el barco a través de la tormenta de innovación y cataclismos sociales. Jennifer James, experta en procesos de cambio, señala: “La empresa, negocio o individuo que permanece anclado, amortajado en la nostalgia y la mentalidad de la logia, está negando la inevitabilidad del cambio, el futuro. Sólo cuando dejamos atrás el pasado y sus ilusiones podemos plantar nuestros pies más sólidamente en la tierra del presente” (56). Los nuevos líderes empresariales serán distintos de los capitanes de la industria, deberán convivir con la ambigüedad y con la mayor cantidad de volatilidad que ha conocido la historia. Un nuevo mundo necesitará nuevas organizaciones a todo nivel y esas nuevas organizaciones necesitarán nuevos líderes, líderes capaces de reinventar el futuro y reinventarse a ellos mismos de manera permanente.

Punto de reflexión “La voluntad refleja el temple de un hombre; un ser sin voluntad es una caricatura de un hombre” (RRR). Sin duda, la voluntad habla de sacrificios y los líderes están dispuestos a ellos permanentemente. ¿Invierte usted el tiempo necesario en trazar el puente de la comunicación? ¿Le molestan los obstáculos o los ve como la oportunidad de probarse a sí mismo? ¿Se considera un transformador en su empresa o es un conservador? ¿Ha desarrollado y sigue desarrollando su voluntad? Por favor, reflexione sobre esto.

3. Trabajo de campo El modelo de las demandas del liderazgo pudo ser testeado en profundidad para cada una de las diez demandas. La primera de ellas, responsabilidad, arrojó un valor general de aceptación del 76,50%; el indicador, que debería ser más alto, se vio influenciado a

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la baja, fundamentalmente por tres consignas, las dos referidas a la responsabilidad social con resultados promedios del 53,11%, según vimos en el capítulo V, y llamativamente, por el tema de “asumir con alegría dicha responsabilidad”, con sólo el 71,37%, lo que demuestra que esta “habilidad para dar respuesta” no se vive como una oportunidad, sino como un peso. La segunda demanda es convicción; el valor promedio fue del 75,23% de aceptación, donde se reitera el problema de ese 25% de gerentes no convencidos de su función de líderes. Dentro del grupo, preocupan dos aspectos: el primero es el de “asumir el liderazgo como servicio” con un 70,92%; si bien es alto y muy superior a nuestras expectativas y experiencias, refleja que en Hispanoamérica todavía estamos muy parados en el mando-control. El otro tema es más duro aun; al inquirir a los encuestados acerca de si ellos tenían “algo especial para ser quienes conducían a sus grupos”, sólo el 55,68% contestó en forma positiva. Esto significa que sólo la mitad siente que tiene atributos reales para estar donde está, o sea, para justificar, al menos desde su convicción, por qué tiene que estar al frente de sus grupos. La tercera demanda es flexibilidad, la que obtuvo una valoración positiva del 72,38% de los consultados. El porcentaje es uno de los más bajos y preocupa particularmente el referido a “adapto mi comportamiento a las necesidades de mis colaboradores” (obviamente que esto se refiere al hecho de adaptarse para que la gente dé lo mejor de sí y sea lo más productiva posible), que sólo obtuvo el 47,18% de evaluación positiva, quedando demostrada así la actitud de incomprensión del rol que deben asumir. La cuarta demanda es observación y fue la demanda con menor nivel general de cumplimiento, ya que sólo el 65,02% cumple con ella, según su propia percepción. El ítem más débil de este grupo fue el referido a “sé cómo motivar e incentivar a mis colaboradores”, el que obtuvo un 54,66% de evaluaciones positivas, muy bajas si pensamos que ésta es una tarea esencial del líder. La idea de que los gerentes no conocen en profundidad a sus equipos sobrevuela nítidamente estos resultados. La quinta demanda es coherencia, y salió muy bien parada de la autoevaluación, ya que obtuvo un 82,94% de evaluaciones positivas, siendo la segunda en la consideración general. Esta evaluación me parece muy positiva y habla a las claras de la conciencia que hay sobre este tema; lo único destacable es la contestación referida acerca de si “antes de declamar algo se hacía una evaluación personal para ver la concordancia”, ya que en este caso los promedios bajaron al 71,73%, y es una pena, porque ésta debería ser una consulta permanente. La sexta demanda es humildad, la que dio una evaluación positiva del 79,03%; no es mala si pensamos en lo dicho sobre la humildad de los gerentes. El ítem vinculado a “escuchar las opiniones de mis colaboradores”, clave para este punto, dio levemente más bajo, un 73,36%, que refleja un área de trabajo para muchos directivos.

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La séptima demanda es sensibilidad; en términos de preocuparnos sobre cómo se siente la gente con su trabajo, el indicador global nos habla de un 67,25%, pero dentro de él hay dos puntos llamativos: el primero, que dice “procuro dar sentido trascendente al trabajo de la gente”, arroja un magro 52,86% y refleja que ésta es una dimensión no operada por la mayoría de los gerentes; el otro es tan o más preocupante, ya que informa que sólo el 68,25% de los gerentes le asignan trascendencia a su propio trabajo. ¿Qué pasa con el otro tercio?, ésa es la pregunta a realizarse. La octava demanda es conducta, que obtuvo un 76,60% de apreciaciones positivas. Me cuesta entender el otro 23,40%, realmente. ¿Se puede conducir sin conducta? Parece que sí. Dentro de este ítem llama la atención algo: un 89,41% afirmó que “su conducta era importante para afirmar su liderazgo”; sin embargo, sólo un 71,84% se animó a afirmar que “él era un ejemplo para su equipo”, ¿exceso de humildad o reconocimiento de fallas significativas? Sin ejemplo, no hay liderazgo posible. La novena demanda es honestidad y fue la demanda mejor valorada positivamente: el 95,80%. ¡¡¡FANTÁSTICO!!!, ésta es la contundencia con la que sueño para todas las demandas. La honestidad es confianza, es credibilidad, es posibilidad de liderazgo genuino. La décima y última demanda es voluntad, que fue apreciada positivamente por el 73,26% de las personas encuestadas. Esta idea de estar obsesionados por construir puentes comunicacionales no es tan fuerte aún. La percepción más negativa es la ya mencionada con respecto a tener el “tiempo para contactar a la gente del equipo”, con el 53,51% de respuestas positivas. Queda mucho por hacer entonces respecto de esta demanda también. Para cerrar el análisis, debe recordarse que las encuestas se hacían en el marco de talleres personales, anónimos, de autoevaluación del liderazgo, y los mismos se producían, en todos los casos, después de hablar y debatir sobre estos temas, siguiendo obviamente el enfoque que hemos planteado en este libro, lo que hace suponer que la gente estaba muy influenciada por la visión que había recibido, por lo que es absolutamente adecuado pensar en hacer una “corrección” mental, que he preferido dejar a criterio del lector, de cada una de las cifras vistas en este apartado.

4. Herramienta diagnóstica Al final del capítulo, usted hallará la herramienta diagnóstica C, que lo ayudará a precisar en qué medida usted está “honrando” las demandas del liderazgo, pues está desarrollada siguiendo exactamente las diez demandas del liderazgo; en el recuadro siguiente, encontrará las instrucciones para utilizar esta herramienta de la forma más provechosa posible para usted; no deje de usarla, por favor.

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Tarea recomendada Hemos trabajado en las páginas anteriores el tema de las demandas del liderazgo; el objetivo ha sido hacer que usted reflexione acerca de las necesidades y expectativas de los liderados respecto de sus líderes, a fin de que pueda evaluar, primero, en qué medida ha estado satisfaciendo estas expectativas, y en segundo lugar, en qué medida cree que puede hacerlo a futuro. Para ello, nuevamente busque un momento de paz y soledad, sin interrupciones; necesitará dos horas aproximadamente. Lea el resumen para recordar las demandas y plantéese seriamente si usted coincide con estas demandas, es decir, ¿desearía que sus líderes fueran así? Elimine aquellas con las que no coincida. Ahora agregue, hasta completar diez, aquellas demandas que usted reclama de sus líderes. A continuación, vaya al final del capítulo y complete la herramienta diagnóstica C: en la misma, usted deberá contestar todos los interrogantes que se hacen. Por favor, conteste a conciencia y detenidamente; recuerde que esto es sólo para usted, ya que necesita tener un diagnóstico acabado de hasta dónde cumple las demandas. Luego de hecho esto, determine con cuáles demandas está en falta y si quiere hacer algo al respecto. Si tiene dudas sobre la validez de las demandas para su grupo, haga un taller de trabajo con sus integrantes y pregúnteles qué pretenden de un líder empresarial. No se quede con dudas; lo importante es que usted analice el liderazgo desde las necesidades de sus dirigidos. Una vez que tenga esto resuelto, trace un plan de acción para avanzar con ello; por favor, no deje de hacerlo.

5. Resumen del capítulo Repasemos ahora los conceptos vistos en este capítulo VI. El mismo aborda el tema de las demandas del liderazgo, esto es, qué es lo que los liderados pretenden de sus líderes. Las demandas son diez y tratan de abarcar aquellas necesidades más marcadas de las personas respecto de sus líderes, o sea, es un modelo de expectativas de los liderados. La primera demanda es responsabilidad, y ésta involucra la responsabilidad por las decisiones que toma el líder, por los resultados del equipo y por la gente que se lidera. El líder se hace cargo, para eso es el líder. La segunda demanda es convicción, es decir, queremos líderes que realmente quieran serlo, y esto tiene que ver con la actitud de servicio del líder; el gerente tradicional, encaramado en el poder, es el antilíder, y los verdaderos líderes se sienten sirvientes de sus equipos.

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La tercera demanda es flexibilidad; es el líder el que tiene que encontrar los caminos para llegarle a cada integrante del equipo, y no al revés: es su obligación entenderlo y buscar la forma de hacerlo más efectivamente. Por otra parte, el líder debe adaptar su estilo de liderazgo a la situación, esto es, ser flexible. La cuarta demanda es observación; el líder debe conocer a los miembros de su equipo en profundidad, y para ello evitará el “efecto halo” y la “última actuación significativa”. Su percepción debe estar basada en hechos y debe estar muy seguro de ella. Por otra parte, no sólo deberá ver lo que el colaborador es ahora, sino que deberá procurar entender su potencial. La quinta demanda es coherencia; los liderados quieren que sus líderes sean consecuentes con ellos mismos, es decir, que den lo que piden, ni más ni menos. Esta coherencia los hará creíbles y esto es fundamental, porque el liderazgo se basa en la confianza. La sexta demanda es humildad, ya que la soberbia construye muros con los liderados; esta humildad involucra no creerse el dueño de la verdad, lo que en la práctica significará escuchar abiertamente las ideas y opiniones de los otros. Por otra parte, esta humildad nos permitirá aceptar nuestros defectos y empezar a trabajar sobre ellos; finalmente, la toma de conciencia de nuestras limitaciones nos ayudará a tener una actitud de aprendizaje permanente, esencial para poder crecer. La séptima demanda es sensibilidad; esto, básicamente, significa que al líder no sólo debe preocuparle si el trabajador hace su tarea bien o mal, sino cómo se siente haciendo dicha tarea, ya que en la medida en que se sienta mal, no pondrá lo mejor de sí en la realización de su trabajo. El líder debe ser capaz de lograr dar trascendencia y sentido de logro a sus colaboradores, y éste es un tema central y que la mayoría de los líderes empresariales no cuida o, lo que es peor, directamente desconoce. La octava demanda es conducta, la que en última instancia habla acerca de la necesidad de predicar con el ejemplo; los liderados quieren líderes ejemplares, nadie acepta a un líder que percibe peor que él mismo. Los liderados buscan líderes íntegros, que honren su pensamiento con sus palabras y sus palabras con sus actos. La novena demanda es honestidad, y es fundamental para el liderazgo porque, en gran parte, la confianza deriva de ella, sin confianza no hay seguidores y sin seguidores no hay liderazgo. La confianza se construye principalmente de una manera: diciendo la verdad; los liderados no quieren ser engañados. La décima y última demanda es voluntad; los liderados pretenden líderes con una voluntad incontrastable, voluntad encaminada a estar comunicados, cueste lo que cueste con su grupo, voluntad de superar los obstáculos que se presenten, con toda la fuerza, la constancia y el valor, y voluntad transformadora, para construir una organización mejor y una sociedad mejor.

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6. Cuestionario a) ¿Cuál es el concepto del modelo de las demandas del liderazgo? b) ¿Por qué es significativo entender qué pretenden los liderados de sus líderes? c) ¿Cuáles son las diez demandas del liderazgo? d) ¿Cuáles de las demandas a su juicio se aplican más al ámbito del liderazgo político? e) ¿Cuál es la relación que usted podría establecer entre la demanda número 1, responsabilidad, y la número 10, voluntad?

7. Bitácora de aprendizajes personales A lo largo de este capítulo, usted ha hecho una serie de detenciones, en forma de reflexiones o de tareas; adicionalmente, ha contestado la herramienta diagnóstica C. Le pido que, si no lo ha hecho aún, vaya a su bitácora de aprendizajes personales, al final del libro, y complete las labores vinculadas a este capítulo. Por favor, luego siga con el capítulo VII.

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Anexo C Herramienta diagnóstica C Evaluación personal - Las demandas del liderazgo Fecha: ...... /...... / ......

I. Responsabilidad

Plena y absoluta

La mayor parte de las veces

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Plena y absoluta


Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

1. Me siento responsable de las decisiones que tomo 2. Me siento responsable de los resultados del equipo 3. Me siento responsable de la gente a mi cargo 4. Asumo esas responsabilidades con alegría 5. Soy consciente de que como líder empresarial soy un líder social 6. Soy consciente de que como líder empresarial construyo o destruyo valor social II. Convicción 1. Siento un deseo profundo de guiar a los demás 2. Asumo el liderazgo como un servicio 3. Considero que es mi deber procurar guiar a los demás 4. Siento que soy yo quien tiene que hacer la tarea y no cualquier otro 5. Disfruto con mi labor de liderazgo

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III. Flexibilidad

Plena y absoluta


Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Plena y absoluta


Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

1. Procuro comprender qué cosas motivan a los distintos integrantes del equipo 2. Adapto mi comportamiento a las personas para hacerlas más efectivas 3. Sé adaptarme a las distintas situaciones personales que atraviesan las personas de mi equipo 4. Sé adaptarme a las situaciones externas para ser más efectivo en mi trato con la gente 5. Me adapto siempre a las situaciones por las que atraviesa el equipo IV. Observación 1. Conozco detalladamente las competencias y habilidades de mi gente 2. Sé en qué situaciones se desempeña mi gente con mayor solvencia 3. He desarrollado nuevas competencias y habilidades en mis colaboradores 4. Sé como motivarlos e incentivarlos para lograr un mayor compromiso 5. Conozco las relaciones interpersonales existentes entre los miembros de mi equipo

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Anexo C - Las demandas del liderazgo

V. Coherencia

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Plena y absoluta


Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Plena y absoluta


Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

1. Actúo permanentemente conforme a lo que predico 2. Doy a la compañía lo mismo que les pido a mis colaboradores que le entreguen 3. Actúo con mis superiores conforme les pido a mis colaboradores que actúen conmigo 4. Soy consciente de que los miembros de mi equipo están permanentemente observando mi grado de coherencia 5. Antes de reclamar o pedir algo, tomo la precaución de evaluar mi comportamiento respecto de ese punto VI. Humildad 1. Soy consciente de mis limitaciones personales y profesionales 2. Acepto mis errores públicamente, en especial ante mis colaboradores 3. Acepto respetuosamente las opiniones de otros, aunque no coincidan en absoluto con mis puntos de vista 4. Escucho las opiniones de mis colaboradores y las pongo en práctica frecuentemente 5. Pido disculpas cuando he cometido un error

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VII. Sensibilidad

Plena y absoluta


Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Plena y absoluta


Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

1. Soy consciente de la trascendencia que tiene para las personas sentir que su trabajo es importante 2. Asumo que gran parte de la realización de las personas está vinculada a sus logros profesionales o laborales 3. Procuro dar sentido trascendente al trabajo de las personas que están conmigo 4. Le doy yo mismo un sentido trascendente a mi propio trabajo 5. Me interesa realmente cómo se sienten mis colaboradores con respecto a su trabajo VIII. Conducta 1. Soy realmente un ejemplo a imitar en lo laboral para mis colaboradores 2. Pienso que soy una persona digna de ser citada como ejemplo desde los modelos sociales, es decir, como ciudadano 3. Pienso que soy una persona digna de ser imitada en función de mis comportamientos personales 4. Considero importante mi conducta para validar mi liderazgo 5. Me preocupa más ser valorado como persona que ser una persona exitosa en términos económicos

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Anexo C - Las demandas del liderazgo

IX. Honestidad

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Plena y absoluta


Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Plena y absoluta


Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

1. Considero que la honestidad es la base para construir confianza profunda 2. Pienso que la confianza es esencial para poder generar relaciones de liderazgo 3. Considero que no es conveniente bajo ningún motivo mentir o engañar a mis colaboradores 4. Soy consciente de lo destruida que está la confianza en las organizaciones 5. Es la honestidad un valor supremo para mí X. Voluntad 1. Considero que la comunicación es imprescindible para lograr un liderazgo efectivo 2. Vivo la comunicación como un camino de doble vía, es decir que se trata de escuchar y de comunicar lo que pienso 3. Los obstáculos me incentivan aun más a cumplir con mis deseos y, lejos de amilanarme, me animan

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4. Soy consciente de que una de mis principales misiones es transformar la empresa en la cual estoy y la sociedad en la que vivo en un sentido positivo 5. Encuentro en mi agenda el tiempo para tender este puente de comunicación con mis colaboradores

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Capítulo VII Las prácticas del liderazgo Cuando hablamos de las prácticas del liderazgo llegamos al punto directo de la ejecución, es decir, al momento de gestionar nuestro liderazgo; podríamos decir, parafraseando a Jan Carlzon, que son “los momentos de la verdad” de los líderes. Hemos dividido estas prácticas del liderazgo en tres conjuntos de actividades: las vinculadas a la gestión empresarial (recordemos que este libro se concentra en el tema del liderazgo empresarial), las vinculadas a las relaciones y las vinculadas al liderazgo personal del líder.

1. Prácticas vinculadas al liderazgo 1.1. Encuadre del tema El liderazgo empresarial se valida en lo que vamos a llamar “resultados éticos”; esto significa que, sí o sí, debemos generar ganancias y con niveles de rentabilidad acordes con los que espera el accionista, dentro de los estándares y promedios de la actividad, pero sí o sí, TAMBIÉN, debemos hacerlo de una manera ética, sin engañar a los clientes, sin abusar de los colaboradores ni de los proveedores, sin perjudicar a la comunidad, ya sea por dañar al medio ambiente o por no cumplir con nuestras obligaciones fiscales. En definitiva, el resultado se debe dar en un marco legal y ético. Por otra parte, no estaríamos cumpliendo con nuestra misión de ejecutivos de empresas si no diéramos aquella rentabilidad. No sirven las posiciones extremas en las que algunos empresarios, por un lado, y algunos líderes sociales, por otro, pretenden plantear una dicotomía insoslayable: o rentabilidad sin moral o moral sin rentabilidad; esto es una falacia que debemos destruir, ya que la práctica nos dice que hay muchas empresas que lo han logrado y lo logran diariamente. “La libre empresa no puede ser justificada por ser buena para los negocios. Sólo puede justificarse como algo bueno para la sociedad”, afirma Peter Drucker con absoluta firmeza y claridad (57).

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1.2. Prácticas para el desarrollo de la gestión empresarial El término “liderazgo” está íntimamente relacionado con el mundo empresarial y tiene que ver con ser el mejor en su sector industrial, o en su segmento, o en innovación, o en participación en el mercado; cada compañía busca su oportunidad de liderazgo. Para que esto ocurra, el líder o, mejor dicho, los líderes de la organización deben desarrollar ciertas prácticas gerenciales. 1.2.1. Práctica de la visión El líder debe estar viendo permanentemente “visiones” y lo pongo en plural porque así debe ser, ya que una cosa es “la visión de la compañía”, entendida en términos de hacia dónde considera la empresa que marcha el rol de la industria en que está, en la sociedad del futuro, y otra muy distinta es el hecho de que el líder debe tener visiones permanentemente, entender la realidad, “aprender a leerla”, descubrir tendencias, predecir rumbos. Warren Bennis afirma con contundencia: “Si usted pretende liderar al personal, primero tiene que conseguir que acepte una visión compartida y luego traducir esa visión en acción” (58). Como toda práctica, reclama hábitos constantes y sistemáticos; leer información de prospectólogos o futurólogos, tipo Alvin Toffler o Faith Popcorn. Siempre digo que si en los años 80 yo hubiera aplicado a formatos de negocios los conceptos de La tercera ola, del citado Toffler, hoy sería millonario. Usted me dirá que hay mucho de ciencia ficción: le pido por favor que relea La tercera ola; por otra parte, allí está el mérito del líder, saber separar la paja del trigo. La otra práctica vinculada a la visión está dada por la necesidad de capacitarse permanentemente; el líder debe estar actualizado acerca de las diferentes disciplinas del management. Estamos en la “sociedad del conocimiento”; el líder empresarial debe ajustarse a esta idea de que el conocimiento es la esencia de los negocios; sea por los modelos de gestión, sea por las tecnologías, se hace imprescindible saber qué pasa. A partir de esto, el líder empresarial debería ser un lector empedernido, buscando las claves para conducir y orientar su compañía.

Punto de reflexión “Una visión es algo que sirve para tener una idea clara de la dirección en que debe moverse la organización” (John P. Kotter). El líder visionario es el faro de su organización, predice el futuro y se aventura a ser uno de sus constructores. La visión no es una declaración bonita, es un instrumento clave del desarrollo empresarial. ¿Está usted atento a los cambios del entorno de negocios? ¿Le gusta informarse sobre nuevas tendencias? ¿Es un lector curioso y ferviente? ¿Se considera un visionario? Por favor, reflexione sobre esto.

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Capítulo VII - Las prácticas del liderazgo

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1.2.2. Práctica de la innovación En el actual estadio de los negocios, la innovación ha dejado de ser un lujo o una excentricidad, para convertirse en una necesidad vital. Sólo las compañías innovadoras sobrevivirán a largo plazo. La innovación es una gigantesca ola a la que todos deberemos subirnos, como surfistas infatigables. El mercado clama por innovación, sea en productos, sea en servicios; el público está ávido de novedades y necesita encontrar nuevas soluciones para viejos problemas. Clama por nuevos diseños; en una era donde la estética lo es todo, se valora a aquel que sabe innovar en diseños, que rompe paradigmas, sillas de tres patas, escritorios ovales o partidos, notebooks de colores estridentes, todo está permitido. Por supuesto, hay una larga lista de fracasos, pero sólo vemos los éxitos: ése es el riesgo del innovador. Ese mismo mercado pide soluciones integrales, teléfonos con cámaras digitales y filmadoras, PDA con teléfonos, autos con DVD, televisores con DVD; la búsqueda de simplificar, de ahorrar espacios, el todo en uno, es una tendencia muy marcada. El líder empresarial del siglo XXI deberá ser un gran innovador, y recuérdese que innovador no quiere decir ser creador, ya que es posible que no se pueda crear algo desde cero, pero sí introducir los cambios a partir de otros desarrollos; el punto es estar a la altura de las circunstancias. No serán buenos años para empresarios conservadores. “La necesidad de innovar a una escala sin precedentes es un hecho. Ahora bien, se trata de saber cómo hacerlo” (59), señala Tom Peters, y ese “cómo hacerlo” es justamente la responsabilidad del líder, que debe incorporar el hábito de la innovación.

Punto de reflexión “Una persona que nunca cometió un error jamás probó hacer nada nuevo” (Albert Einstein). El nuevo líder empresarial es un innovador nato. Se anima a innovar en procesos, en productos, en servicios y en métodos de gestión. Asume riesgos, porque ésa es la definición de empresario, alguien capaz de asumir riesgos. ¿Tiene usted un espíritu innovador? ¿Gusta de probar cosas nuevas en su empresa y en su vida? ¿Anima a otros a innovar? ¿Se atreve a asumir riesgos y disfruta con ello? ¿Cuánta innovación ha generado en su empresa en los últimos años? Por favor, reflexione sobre esto.

1.2.3. Práctica de la gestión del cambio Como lógica consecuencia de tanta innovación, acompañada por fuertes cambios en los procesos sociales y, consecuentemente, en los procesos de negocios, se hace imprescindible que el líder sepa gestionar el cambio.

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Y cuando digo “sepa gestionar el cambio”, no quiero decir que logre cambiar, sino que hago referencia a la eficacia y a la eficiencia para lograr hacer los cambios en su organización. Muchos gerentes se consideran buenos adalides del cambio porque han arrasado con una compañía. Eso no es lo correcto ni lo deseable; lamentablemente, la contabilidad sigue sin darnos la información realmente importante de lo que pasa en una empresa. Así, muy difícilmente una compañía y sus accionistas sepan cuánto pagaron de más por culpa de estos gerentes “eficaces”, que devastan empresas completas en aras de un cambio mal entendido. La gestión del cambio exige sin duda firmeza, pero fundamentalmente metodologías claras y un acabado conocimiento de la naturaleza humana. La gente se resiste a los cambios no por capricho, ni siquiera por miedo, ya que el miedo es algo que se origina en la desinformación; la resistencia al cambio es incomprensión de lo que pasa y en esto los gerentes son protagonistas excluyentes. Peter Senge y otros, en su obra La danza del cambio, expresan: “Los líderes se deben concentrar sobre todo en entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio. El hortelano tiene que entender los factores que pueden limitar el crecimiento y atender a ellos. ¿Por qué ha de ser esto distinto para los líderes que buscan un cambio significativo sostenido?” (60). Cómo sumar a la gente y cómo bajar los niveles de resistencia es una forma de bajar los costos directos e indirectos de los cambios, y esto debe estar en el expertise del gerente, por cuanto los cambios dejaron de ser una situación de excepcionalidad, para convertirse en una situación permanente.

Punto de reflexión “Las compañías que no sostienen un cambio significativo acaban viéndose en crisis, pero ya para entonces sus opciones son muy limitadas” (Peter Senge). La gestión del cambio es una herramienta esencial de la gerencia moderna, ya que las organizaciones viven en procesos de cambio permanentes. O usted maneja el cambio o el cambio lo maneja a usted. ¿Cómo ha sido su experiencia en los procesos de cambio empresarial que ha vivido? ¿Cree que se manejaron profesionalmente? ¿Se podrían haber minimizados los costos humanos y materiales con un mayor expertise en el manejo del cambio? ¿Se ha capacitado específicamente en la gestión del cambio? Por favor, reflexione sobre esto.

1.2.4. Práctica de la planificación Una compañía necesita un cierto orden para funcionar adecuadamente; tiene que haber una direccionalidad compartida y un acuerdo manifiesto de los modos en que la organización se encaminará a la obtención de sus objetivos y esto es imposible de alcanzar sin la práctica del planeamiento.

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“Los vencedores realizan estimaciones en su templo antes de que comience la guerra. Lo tienen en cuenta todo. Los derrotados también realizan estimaciones antes de la guerra, pero no lo tienen en cuenta todo. Las estimaciones completas conducen a la victoria. Las estimaciones incompletas llevan al fracaso. Cuando lo vemos desde este punto de vista, está claro quién ganará la guerra”, afirmaba Sun-Tzu hace 2.500 años, y tenía razón (61). Un experto dijo ya hace algunos años: “El plan no es importante, la planificación es imprescindible”, en obvia referencia al proceso a través del cual se obtiene el plan, ya que el mismo es altamente enriquecedor para todos los participantes, pues éste es el ámbito apropiado para establecer diagnósticos y definir estrategias. En las fases de diagnóstico y diseño, los miembros de la organización tienen la posibilidad de hacer una puesta en común de la realidad empresarial y esto es imprescindible, ya que si no logran establecer con precisión “qué le pasa” a la compañía, ¿cómo acertarán con la propedéutica? En mi práctica de consultoría me espanta ver cómo los integrantes de un mismo equipo gerencial tienen percepciones totalmente distintas sobre los problemas de una organización y sus pertinentes soluciones. Imagínese usted por un momento a un equipo de remeros discutiendo en el medio de la regata hacia dónde van y cómo van a remar, situación en la que cada uno imponga la orientación y el ritmo y el timonel sea una mera figura decorativa. A veces pienso que lo raro no es cuándo una empresa cae; lo extraño es cómo sobreviven algunas empresas a pesar de que sus prácticas gerenciales son tan elementales. Un ejemplo de ello es el planeamiento, que más allá de las distintas escuelas y corrientes y la abundante práctica en compañías de rango global, sigue siendo una utopía para miles de empresas, especialmente pequeñas y medianas.

Punto de reflexión “Toda compañía debe pensar en términos de largo plazo, para lo cual es imprescindible usar la planificación como herramienta de gestión” (RRR). No es concebible una gran organización sin instrumentos de planificación; el líder, como “arquitecto” de la estrategia empresarial, requiere planos para poder comunicar a los “ingenieros”, a los hacedores, qué es lo que hay que hacer. ¿En su vida particular usted acostumbra a planificar detalladamente sus acciones futuras? ¿Considera provechosas las reuniones de planificación? ¿Siente que debe aprender más acerca de la planificación? ¿Incita a sus subordinados a dedicarse a la planificación de las tareas a su cargo? Por favor, reflexione sobre esto.

1.2.5. Práctica del aprovechamiento tecnológico Una compañía que no esté haciendo el máximo aprovechamiento de las tecnologías disponibles está dando una ventaja competitiva muy grande y es un lujo que no se puede dar nadie que pretenda ser líder del mercado.

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Y rápidamente debo aclarar que hablo de tecnologías en un sentido muy amplio, esto es, toda herramienta o instrumento que facilite la tarea o la vida del ser humano. Bajo esta idea se puede decir que existen tecnologías blandas y tecnologías duras: dentro de estas últimas hacemos mención de una línea de producción, una computadora o una infraestructura de comunicaciones; dentro de las primeras se puede incluir desde un sistema de evaluación de desempeño hasta una investigación de mercado, desde una matriz de ciclo de vida del producto hasta el coaching. Cada vez que el líder aprovecha una de estas tecnologías, obtiene una ventaja competitiva; por el contrario, cada tecnología que no usa es una ventaja competitiva para sus rivales. Michael Porter, reconocido experto en estrategia empresarial, nos dice: “La importancia de una tecnología para la competencia no es función de su mérito científico o su prominencia en el producto físico. Cualquiera de las tecnologías implicadas en una empresa puede tener un impacto importante en la competencia” (62). Nótese el efecto de amplitud respecto de “cualquiera de las tecnologías”, y esto es así porque todas implican potencialmente ventajas competitivas. Para poder desarrollar esta práctica del liderazgo gerencial, el líder deberá ser lo suficientemente innovador y audaz y, al mismo tiempo, hacer un gran esfuerzo por mantenerse informado de las nuevas tecnologías de gestión y de las tecnologías en general, para poder decidir qué y cuándo usar alguna. En muchos casos me manifiestan que ciertas tecnologías son muy caras; es cierto, pero aunque tengamos restricciones presupuestarias para encarar ciertos proyectos, al menos debemos ser conscientes de qué es lo que nos estamos perdiendo y qué tipo de ventajas diferenciadoras pueden estar sacando nuestros competidores.

Punto de reflexión “En la industria después de la industria, gestionar las tecnologías emergentes se ha convertido en un factor fundamental para el éxito” (Paul J. H. Schoemaker). Hoy se habla de gerencias de las tecnologías emergentes y se sabe que el herramental disponible por el hombre para vivir y trabajar mejor es el mayor en la historia de la humanidad. No hay posibilidades para empresas que den ventajas competitivas en términos de desaprovechar tecnologías disponibles. ¿Disfruta usted con la aparición de nuevas tecnologías? ¿Considera que es su obligación mantenerse informado acerca de los avances tecnológicos a todo nivel? ¿Procura incorporar toda la tecnología posible a su organización? Por favor, reflexione sobre esto.

1.2.6. Práctica asociativa El mundo actual es un mundo en red; cada vez es más difícil sobrevivir en forma aislada: el empresario tradicional, encerrado en su empresa, contactado sólo con clientes,

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proveedores y colaboradores, está en vías de extinción. Las alianzas estratégicas se han convertido en una herramienta imprescindible, que, como bien señalaba Kenichi Ohmae, “deberían estar en la mochila de herramientas de todo ejecutivo que pretenda ser exitoso”. Se ha dicho que la fortaleza de una empresa se mide a la luz de la fortaleza de sus alianzas, ya que éstas se han convertido en una suerte de “red de contención” extraordinaria, una forma de crecimiento virtual que apuntala y promueve el crecimiento real. Lo fantástico de las alianzas es que tienen posibilidades infinitas: se pueden hacer con proveedores, con clientes, con competidores y con complementadores, siguiendo el modelo de la “red de valor” de Barry Nalebuff y Adam Brandenburger. Incluso estas alianzas se pueden hacer con ONG y con el sector público. Estas ideas de colaboración en los negocios se resumen en el excelente libro de los autores mencionados precedentemente, llamado justamente Coo-petencia, que sintetiza el concepto de “colaborar-compitiendo”: “Uno puede competir sin tener que matar a su contrario y de igual modo se puede colaborar sin tener que olvidarse de los propios intereses. […] En los negocios, el éxito de uno no exige que otros fracasen” (63); de esto se trata la práctica asociativa en última instancia. El líder debe ser capaz de “tejer” esta suerte de “telaraña”, con constancia e inteligencia, de forma de fortalecerla permanentemente. Una de las claves para poder avanzar en estos modelos es tener una mentalidad “win-win”, esto es, procurar siempre equilibrar la balanza de forma que todos ganen en la alianza, lo que es esencial para su continuidad y profundización. Así, por ejemplo, la ADEN, nuestra escuela de negocios, que tiene sedes en toda Hispanoamérica, ha crecido fundamentalmente sobre la base de alianzas. El modelo asociativo con grandes universidades de Europa, los Estados Unidos y América Latina ayudó a acelerar nuestros procesos de aprendizaje y nos ha posibilitado nutrirnos de las prácticas de universidades centenarias. Estas alianzas nos han permitido dar titulaciones conjuntas, formar a nuestro faculty y validar nuestros contenidos académicos y nuestros enfoques pedagógicos, todo lo cual hubiera sido imposible sin las alianzas estratégicas.

Punto de reflexión “Las empresas principiantes de alto crecimiento más exitosas de la década del 90 prosperaron mediante enlaces estratégicos con corporaciones más grandes y destacadas” (Bill Payne). Los grandes líderes empresariales son fantásticos tejedores de redes de alianzas estratégicas. Saben dar oportunidades de negocios a sus partners y logran tomar de ellos ventajas sostenibles. ¿Ha logrado usted muchas alianzas estratégicas en los últimos años? ¿Considera que su red de socios estratégicos es lo suficientemente fuerte? ¿En estos momentos tiene alguna nueva alianza en proceso de concreción? Por favor, reflexione sobre esto.

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1.2.7. Práctica de la delegación En mis años de niñez, mi entrañable abuela materna, siempre “abuelita Esther” para mí, me machacaba: “El ocio es el padre de todos los vicios”; será por eso que desarrollé una rara obsesión por hacer cosas que me persigue hasta hoy, y ojalá me persiga los próximos cincuenta años de mi vida. Yo creo, parafraseando a mi abuela, “que no saber delegar es el padre de todos los vicios gerenciales”, que bloquean el liderazgo, que impiden vincularnos efectiva y afectivamente con nuestros colaboradores, ya que mientras sigamos con los escritorios llenos de informes para leer, la PC atiborrada de planillas de Excel para chequear y los procesadores de texto repletos de informes para producir, no tendremos el tiempo que los liderados y el liderazgo reclaman para sí. Robert Benfari, conocido profesor de Harvard y docente invitado de Alta Dirección, especifica: “La delegación del control es una importante aptitud gerencial y sin duda una actividad clave para todos los gerentes, con ventajas tanto directas como indirectas” (64); al definirla como aptitud, hace un aporte significativo, ya que, por oposición, no delegar es una ineptitud gerencial y espero que esta reflexión ponga a reflexionar a los lectores “duros para delegar”. En mis seminarios de Gestión del Tiempo, siempre digo: “Dime cómo utilizas tu tiempo y te diré quién eres” y esto es así, ya que el manejo del tiempo refleja nuestras prioridades; por lo tanto, si seguimos pegados a la tarea, es porque ése es el rol que preferimos. Muchos gerentes me dicen que no pueden delegar porque no tienen en quién delegar. Mi pregunta es siempre la misma: “¿Cuánto tiempo hace que estás con este grupo?”; si la respuesta es “menos de un año”, mis comentarios apuntan a cómo trabajar la delegación, cómo hacer para avanzar efectivamente en la delegación. Pero cuando la respuesta es “más de un año” (la respuesta promedio es “entre tres y cuatro años”), siempre digo: “Entonces has hecho perversamente mal tu tarea; si después de tres años no tienes en quién delegar, no son tus colaboradores un desastre, sino que tú lo eres como gerente y como líder”. Como podrán imaginar, esto no pone muy felices ni cómodos a mis interlocutores, pero el objetivo final no es agredirlos, sino generarles una fuerte toma de conciencia. La práctica de la delegación exige asumir algunos temas básicos y elementales: a) Capacite y entrene. Si quiere delegar, deberá invertir tiempo personal y recursos para que la persona pueda estar en condiciones de hacerse cargo de la tarea. Durante esa etapa, usted sentirá que incluso pierde tiempo; mi esposa suele decir: “Manda, hazlo tú y serás mejor servido”, pero el tema es que esa inversión en tiempo dará una rentabilidad a futuro. b) Acepte las diferencias. Nadie hará el trabajo igual que usted, lo hará peor, similar o mejor, pero igual nunca, porque somos individuos, únicos e irrepetibles; el tema es que la tarea se haga eficientemente y logre el objetivo.

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c) Comprenda el concepto de proceso. La delegación es un proceso, no un acto, y usted deberá ir dando pasos incrementales hasta que los miembros del equipo estén maduros para hacer su tarea solos y bien. d) Soporte los errores iniciales. Seguramente que al principio la persona cometerá errores, igual que usted los cometió al principio; debemos aceptar que todos debemos transitar nuestra curva de experiencia para llegar a los desempeños excelentes. e) Dé coaching permanentemente. Durante el proceso, usted deberá estar muy cerca de la persona, hacerle correcciones, darle pautas; no la deje sola y después cuestione el resultado: recuerde que esto es “paso a paso”. f) Motive, premie y aliente. Las personas esperan y necesitan el reconocimiento; por lo tanto, usted deberá ponderar los avances, darle al otro un motivo adicional para esforzarse al máximo.

Punto de reflexión “Algunos gerentes no se percatan de que la delegación es una parte importante de su labor, otros no saben qué delegar, y algunos más no saben cómo hacerlo” (Robert Lussier). La delegación en el ámbito del liderazgo no es una posibilidad, es una necesidad. Si el líder no sabe delegar, no encontrará jamás el tiempo para construir su liderazgo. ¿Le es sencillo delegar? ¿Su escritorio está repleto de temas para ver y su casilla de correos está atiborrada de mensajes cuyas respuestas están pendientes? ¿Cree que no delega porque no tiene la gente apropiada para hacerlo? ¿Es consciente de que delegar mejoraría su desempeño y su calidad de vida al mismo tiempo? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3. Prácticas para el desarrollo del relacionamiento Hemos dicho que el liderazgo es un fenómeno que se completa o concreta cuando los otros nos hacen líderes; por lo tanto, no hay liderazgo sin seguidores, por lo cual el líder debe ser un hábil relacionador, alguien capaz de construir puentes con los otros, puentes que deberán ser racionales, pero que fundamentalmente deberán ser afectivos. Para lograrlo, deberá ser capaz de ejecutar con maestría de violinista eximio las prácticas que le permitan optimizar sus relaciones, prácticas que se describirán en los apartados siguientes. 1.3.1. Práctica de la asertividad La primera práctica es la de la asertividad, esto es, expresar de manera franca y directa los propios puntos de vista y opiniones, dejando expuestos en este proceso de retroalimentación no sólo los pensamientos, sino también los sentimientos.

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El comportamiento asertivo del líder es esencial para permitirles a los aliados saber realmente qué piensa y siente el líder para, a partir de esto tan básico, generar confianza, elemento fundamental en el proceso de construcción de liderazgo. Por otra parte, el líder necesita liderados asertivos, lo que difícilmente ocurrirá si el propio líder no lo es. No debe tenerse miedo de decir la verdad, aunque por supuesto que hay que saber cómo, dónde y cuándo decir esta verdad; particularmente es esencial el modo en que se plantea: de la manera correcta, todo puede decirse. Talane Miedaner, una de las coaches más reconocidas de los Estados Unidos, observa con razón: “Prepara a la gente para escuchar lo que debas decirle. […] Lo importante no es endulzar lo que debas decir sino darte los medios para decir exactamente lo que necesitas, de tal manera que la otra persona pueda escucharlo y comprenderlo sin que se creen problemas o malentendidos” (65). Algunos ejecutivos subestiman a sus colaboradores al decirles medias verdades para no herirlos o para no preocuparlos: perversa costumbre que mina las bases de confianza que la gente necesita tenerle a su líder.

Punto de reflexión “Si los demás no saben lo que realmente pensamos ni cómo nos sentimos, es imposible construir una relación firme” (RRR). La asertividad es una condición esencial para construir relaciones sanas. Si vivimos escondiendo la mitad de la información al otro, y el otro hace otro tanto, no hay relación posible. ¿Le gusta a usted guardarse una carta en la manga en sus conversaciones? ¿No le gusta decir cómo se siente en las relaciones laborales? ¿Cree que no debe exponerse en las relaciones diciendo todo? ¿Piensa que decir la verdad lo va a perjudicar? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3.2. Práctica de la escucha activa Esto se entiende como la escucha real, con verdadera atención y con la preocupación por comprender realmente al interlocutor, y eso va para un colaborador, un cliente o un proveedor. “Escuchar otorga más poder que hablar. En realidad, saber escuchar puede ser la habilidad fundamental para la consecución del éxito”, nos dicen Gay Hendricks y Kate Ludeman en su libro La nueva mística empresarial (66). Esta práctica de escuchar activamente y atentamente involucra también escuchar hasta el final a quien expone, ya que es muy desagradable ver cómo la impaciencia de la gente la lleva a interrumpir al otro para contraargumentar antes que el otro termine de exponer. Una conversación entre dos orientales discurre bajo el siguiente formato: un oriental habla, se produce un silencio mientras el otro reflexiona sobre lo escuchado

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y arma su respuesta, y luego el segundo da su respuesta. Cuando dos sajones hablan, uno habla, el otro escucha y, apenas termina, el segundo comienza su argumentación o respuesta. Cuando dos latinos hablan, lo hacen casi en paralelo, con uno tratando de acallar al otro con sus palabras y gestos. Es imposible ser efectivos de esta manera. El extremo, al menos para mí, es cuando me interrumpen aduciendo: “Ya sé lo que vas a decir”, ¡¡¡parece que el mundo está lleno de clarividentes!!! No se trata sólo de escuchar, se trata sobre todo de entender al otro, sus pensamientos, lo que le pasa, lo que necesita. Mi abuelo Camilo solía decirme: “Si Dios hubiera querido que habláramos más de lo que escuchamos, nos hubiera dado dos bocas y una sola oreja”; sin duda, tenía razón.

Punto de reflexión “Escuchar con profundidad facilita el flujo de la inteligencia en la comunicación, al eliminar las barreras físicas, fisiológicas y mentales que separan al hablante del receptor” (Debashis Chatterjee). La incapacidad para la escucha activa es la principal razón para la incomunicación de las personas, en parte por imposibilidad de concentración, en parte por falta de respeto hacia el otro y sus opiniones. ¿Le cuesta a usted escuchar a otro más de diez minutos seguidos sin interrumpir? Cuando el otro habla, ¿usted tiende a tratar de elaborar sus propios argumentos? En una conversación, ¿gusta más de escuchar o de hablar? ¿Se da cuenta de que si no comprende los puntos de vista del otro en profundidad, no podrá interactuar acabadamente con esa persona y, por lo tanto, difícilmente logren ponerse de acuerdo? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3.3. Práctica de la comunicación Como lógico corolario de las anteriores, llegamos a la práctica que abarca a las precedentes, la de la comunicación, práctica esencial y herramienta clave para todo buen líder. El problema es que mucha gente entiende mal, especialmente en el ámbito empresarial, el tema de la comunicación, ya que está plagado de individuos que creen que están comunicados con otros porque hablan con ellos, les explican sus planes, sus estrategias o sus visiones, incluso sus sueños, sus sentimientos o sus temores; en realidad, mientras usted haga sólo esto, no se estará comunicando, solamente estará informando a los demás sobre usted mismo. Estar comunicado es un camino bidireccional, es que el otro sepa lo que pienso y siento de un tema, pero también que yo sepa lo que él piensa y siente sobre el mismo tema, como ya hemos dicho. Al iniciar mis seminarios, siempre advierto que si alguien está allí para ver cómo hace para mandar mejor a la gente, va a perder el tiempo totalmente, ya que no hay

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ninguna posibilidad de que yo le dé herramientas o ideas para “eso”; ahora, si lo que busca es la forma de establecer un nuevo modelo de relacionamiento con su gente, entonces es posible que yo lo pueda ayudar, porque de eso se trata el liderazgo. Me gusta pensar en el líder como en un constructor de puentes, puentes entre él y sus seguidores, puentes entre él y sus clientes, puentes entre él y sus proveedores, puentes entre él y sus aliados, puentes entre él y sus sueños. Sí, definitivamente el líder es un constructor de puentes. Cuando recién empezaba mi carrera empresarial, un directivo de la compañía en la cual estaba me dijo: “Esta empresa es un gigante con los pies de barro” y los pies de barro eran las comunicaciones. Es increíble, pero el 100% de las empresas que conozco tienen problemas de comunicación, algunas gravísimos, otras moderados, pero ninguna escapa a este verdadero “flagelo organizacional”. Una organización con problemas comunicacionales es una organización partida, es un cuerpo donde la cabeza no “siente” lo que pasa en las manos o en los pies y donde éstos, manos y pies, entienden mal hacia dónde ir o qué movimientos hacer. Es por esta razón que el líder empresarial, más que ningún otro dentro de la organización, debe hacer un esfuerzo extraordinario por lograr comunicación real, efectiva y profunda con sus seguidores; la responsabilidad de establecer comunicación es total y absolutamente del líder. No se olviden de esto: “En comunicación, dialogar es entender la manera como el otro vive su problema”, nos dice François Aélion (67). Y éste es el punto central del proceso comunicacional: nos centramos en el otro y no en nosotros, he ahí el verdadero poder de la comunicación. Por eso es tan importante salir del paradigma del discurso centrado en nosotros, en lo que deseamos informar, para pasar al paradigma de la comunicación centrado en los otros, en lo que deseamos saber.

Punto de reflexión “Si no existe una buena comunicación, en momentos difíciles el líder no tendrá en qué apoyarse para salir adelante” (David Fischman). No hay liderazgo sin comunicación, así de claro, sin comunicación sólo hay mando-control. ¿Siente usted que está realmente comunicado con los miembros de su equipo? ¿Podría decir, por ejemplo, cuáles son los planes de carrera de sus colaboradores? ¿Sabe si el entorno familiar de su colaborador admitiría de buen grado un traslado al exterior? ¿Conoce las situaciones familiares más importantes de la gente de su equipo: enfermedades graves, conflictos conyugales, relaciones con los hijos? Por favor, reflexione sobre esto.

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1.3.4. Práctica de la proximidad El liderazgo, como el amor, se nutre de la experiencia vivencial; es muy difícil mantener liderazgo sin contacto: el líder no puede ser una sombra, un nombre que flota entre los memorandos, tiene que ser una presencia visible, palpable, se puede sostener en el mito, se puede perpetuar en la leyenda, pero para que esto pase hay que estar en algún momento. Cuanto más grande es la unidad que el líder tiene a cargo, más difícil; cuanto más alto se está en la pirámide organizacional, más duro; ni hablar de corporaciones multinacionales o globales, que presentan un desafío extraordinario para los CEO en este sentido. Esta práctica de la proximidad es clave en el proceso de construcción de liderazgo, ya que el líder debe ser algo real para los líderes, algo palpable; por lo tanto, a mayor cantidad de contactos, mayor facilidad para establecer el acercamiento necesario. Todavía hay compañías que viven estructurando barricadas entre los directivos y los colaboradores, sea a través de las normas, sea a través del trato. Siguen existiendo los despachos de puertas cerradas, el modelo del gerente en un pedestal o en una caja de cristal; es el modelo de los 60, no el del tercer milenio, es el modelo de la peor gerencia, ni hablar de liderazgo.

Punto de reflexión “Creo bastante en el contacto personal, a modo de conversación; por eso paso mucho tiempo viajando por el país. No creo en la eficacia de mandar largos memorandos. Antes bien, considero que para ganarse la confianza y para comunicarse de manera adecuada necesitas hablar con la gente, para saber lo que realmente piensa” (David Andrews). Si el liderazgo es relación, las relaciones son contactos; por lo tanto, el líder deberá incrementar, todo lo posible, la cantidad de interacciones que mantiene con sus colaboradores. ¿Cuántas veces a la semana usted se junta con sus colaboradores inmediatos? ¿Cuántas veces al mes se reúne con los colaboradores de sus colaboradores? ¿Cuántas veces al año tiene contactos personales con toda la gente de la organización? Además de las reuniones de trabajo, ¿promueve reuniones de tipo social?, ¿cuántas veces al año lo hace? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3.5. Práctica de la empatía El líder debe practicar y desarrollar la empatía, ponerse en lugar del otro, intentar interpretar y decodificar lo que puede estar sintiendo el otro, sea quien sea; esto es esencial para que se genere química. Se ha dicho que los líderes saben interpretar las necesidades de la gente.

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Lamentablemente, es tanto el egoísmo y el egocentrismo que imperan en la gente en general y en los niveles empresariales más profundamente, que se hace casi utópico plantear el tema de la empatía. Hay personas que andan por la vida como si fueran los protagonistas y el resto del mundo fueran meros extras, que sólo justifican su existencia por los servicios que puedan prestarles. Me hace acordar a otra inefable tira de Mafalda donde Quino le hace preguntar a Miguelito: “¿El mundo existía antes de que yo naciera?”, a lo que Mafalda le contesta: “Por supuesto que existía”, ante lo que Miguelito se pregunta: “¿Y para qué?”. En su obra El poder de la empatía, Arthur Ciaramicoli y Katherine Ketcham exaltan la importancia de ser empáticos: “La empatía es realmente una herramienta para la supervivencia, una capacidad innata de comprender los pensamientos y sentimientos de otras personas y una poderosa fuerza que traemos de nacimiento y que nos inspira a crear amistades más estrechas y comunidades a quienes les importan los individuos que las componen” (68). El respeto por el otro, la preocupación por el otro, el dolor frente a su dolor y la alegría por su alegría son síntomas de empatía. ¿Se emociona usted al ver una historia dramática en una película?, ¿llora ante la desgracia de otro?, ¿le indigna la injusticia que perjudica a otros? Entonces es empático. Cuando uno llora o se conmueve en el cine, no es por el protagonista, es porque uno sabe que la ficción nunca supera a la realidad, que lo mismo o algo peor les sucede a miles de personas y les ha sucedido a millones de personas a lo largo de la historia de la humanidad. Es pena humana legítima y de la mejor.

Punto de reflexión “Si uno no logra ponerse en lugar de los otros, sentir cómo sienten y razonan, es muy difícil entender el impacto de nuestras palabras y acciones sobre ellos” (RRR). La empatía es un don que muy pocos tienen, pero que todos podemos tener si nos lo proponemos; es la voluntad por contactarnos con el otro y el afecto por otro ser humano lo que genera la empatía. ¿Ha sentido usted alguna vez “vergüenza ajena”? ¿Se conmueve al leer un libro o ver una película dramática? Cuando ve una catástrofe en televisión, ¿se le pone la “piel de gallina” o le da pena? Cuando despide a alguien, al margen de que se lo merezca o no y sea su obligación hacerlo, ¿se imagina a esa persona llegando a su casa desempleada, intuye el sufrimiento de ese individuo y de su familia o no se lo plantea? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3.6. Práctica de la reciprocidad Si hemos logrado avanzar hasta aquí en nuestras prácticas de relación, deberemos trabajar la práctica de la reciprocidad, y la misma empieza por aceptar que las relaciones

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humanas sanas se basan en la reciprocidad: no podemos construir relaciones enfermizas donde sólo una parte da y la otra recibe. Observo a diario un permanente desbalance en la mayoría de las empresas entre lo que se da y lo que se pide a los colaboradores, siendo esto último infinitamente superior a lo primero; el contrato laboral cada vez se parece más a un contrato de adhesión, a un “tómalo o déjalo”. De hecho, muchos empresarios me han dicho: “Roberto, con la cantidad de gente que busca trabajo, si no le gusta lo que le damos, que se vaya”. Y si bien esto puede parecer cómodo para las organizaciones, en el fondo no lo es o, mejor dicho, podrá parecer cómodo, pero en el fondo es totalmente ineficaz, ya que no logra ganar las voluntades de los colaboradores, por el contrario, da la sensación de que a mayor desbalance, peor compromiso. El líder empresarial construye desde esta reciprocidad, comprende que si pretende mucho, debe entregar mucho; esto es inteligencia emocional pura, lo otro es la actitud de un adulto caprichoso que quiere quedarse con todo, y esto en la vida no existe.

Punto de reflexión “Trata a los otros como te gustaría que te trataran a ti” (anónimo). Ésta es la norma fundamental de la vida; si todos la cumpliéramos, esta vida sería el paraíso. De esto se trata la reciprocidad. Entender que las relaciones son un ida y vuelta: si queremos recibir, antes tenemos que dar. ¿Está usted de acuerdo con el hecho de que las relaciones se basan en la reciprocidad? ¿Logra desarrollar sus relaciones personales a través de la reciprocidad? ¿Ha notado que cuando usted no da, tampoco recibe, o lo hace en menor cantidad que cuando da? ¿Usted piensa que con el hecho de dar un trabajo y pagar un sueldo ya ha cumplido con su parte y a partir de esto puede exigir lo que quiera? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3.7. Práctica de la afectividad Finalmente, es esencial que el líder genere una práctica del afecto hacia sus liderados. Con nuestros colaboradores compartimos muchas horas, más que las que compartimos con amigos o incluso con la familia; de hecho, son nuestra segunda familia. “Cada organización es una familia, ya sea cariñosa o disfuncional. El preocuparse por los demás empieza con el conocimiento de los otros, requiere escuchar, entender y aceptar. Se va dando a través de un profundo sentimiento de apreciación, respeto y, finalmente, amor. El amor es la voluntad de extender y abrir el corazón” (69), afirman Lee Bolman y Terrence Deal, y es esta perspectiva la que queremos incorporar, más allá de que no todos los directivos empresariales aceptan de buen grado usar esta palabra en sus organizaciones.

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Con esta familia no sólo compartimos tiempo, sino que en ese tiempo compartimos planes, esfuerzos, éxitos y fracasos, alegrías y tristezas, grandes logros y grandes frustraciones, comidas, chistes, miedos, arrebatos: las vivencias compartidas son muchas y significativas. Siempre he pensado en mis colaboradores como camaradas de armas; sin ellos no lograré mis sueños ni ellos lo harán sin mí, y los otros miembros del equipo tampoco lograrán hacerlo. Estamos amarrados, son nuestros compañeros de ruta, al menos en una parte del camino. ¿Puede no sentirse afecto ante alguien así? ¿Hay forma de no generar afecto con quien compartimos tanto? Me cuesta entender que esto pueda suceder, pero debo reconocer que sucede. Hay managers que actúan con absoluto impersonalismo; es más, el viejo management decía que era poco profesional establecer relaciones emocionales con los subordinados. ¡¡¡Estupideces!!! ¡¡¡Falsedades!!! Ése es el paradigma de la gerencia, del mando-control, no del liderazgo; el liderazgo se basa en saber construir relaciones personales, en construir relaciones de afecto. Ernesto Sábato, el gran escritor argentino al cual admiro y al cual llegué, como a tantas cosas, de la mano de mi mujer, mi amor de siempre, mi peor alumna y mi mejor maestra, cuenta en su “Romance del General Lavalle” la historia del ejército unitario que huye desaforadamente hacia Bolivia, perseguido con mortal tenacidad por las huestes federales. Sábato le hace decir a uno de los coroneles de Lavalle: “El general nos llevaba a una muerte segura, pero quién se animaba a contradecir al general niño”, y no lo hacían no por temor o por obsecuencia, sino por respeto, por afecto, por AMOR, esa palabra que nos cuesta tanto pronunciar en ámbitos empresariales.

Punto de reflexión “No es necesario que me agraden todos los que trabajan conmigo, pero como persona debo amarlos. El amor es lealtad. El amor es trabajo en equipo. El amor es respeto por la dignidad del individuo” (Vince Lombardi). Tenemos que recuperar el concepto de amor humano en el trabajo. Porque es lo que humanamente corresponde y porque, además, eso mejorará los resultados organizacionales. ¿Le incomoda a usted usar la palabra “amor” en su ámbito laboral? ¿Le parece que hablar de afectividad en los negocios es no entender la realidad empresarial? ¿Asume que aquellos que trabajan con usted son sus camaradas para que usted alcance sus objetivos? ¿Piensa que avanzar en los modelos de afectividad lo ayudará tanto personal como empresarialmente o que, muy por el contrario, lo perjudicará? Por favor, reflexione sobre esto.

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1.3.8. Resumen de las prácticas de relacionamiento En definitiva, todas estas prácticas tienden a la construcción de relaciones humanas confiables, que son las que permiten que germine el liderazgo, es decir, abonan el terreno para que el liderazgo pueda aflorar con fuerza, pueda manifestarse; sin ellas, es imposible pensar en liderazgo. El resumen de estas prácticas lo podemos apreciar en el diagrama adjunto: si el líder escucha activamente de forma de poder conocer al otro en sus pensamientos, sensaciones y sentimientos y, al mismo tiempo, es totalmente asertivo, es decir, plantea lo que piensa y siente, logrará generar comunicación real con los otros, a partir de lo cual podrá sentir la proximidad de los liderados. Esta proximidad será la que facilitará la empatía, o sea, poder ponerse en lugar del otro y avanzar en la afectividad, elementos con los cuales logrará alcanzar relaciones recíprocas.

Prácticas de relacionamiento

Relaciones recíprocas

Proximidad

Afectividad

Escucha activa

Comunicación

Empatía

Asertividad

1.4. Prácticas para el desarrollo del liderazgo personal Finalmente, llegamos a las prácticas más difíciles, las vinculadas al liderazgo personal. Warren Bennis decía: “Liderar a los otros, gobernarse a sí mismos”, y esto es esencial, ya que mal podremos liderar a otros si no somos capaces de liderarnos a nosotros mismos. Así como no es creíble un nutricionista gordo o un abogado preso o un cura pecaminoso, así de poco creíble es un líder que no sea capaz de liderarse a sí mismo. Por lo tanto, el líder empresarial, para obtener liderazgo gerencial, deberá empezar por trabajar su liderazgo personal a través de una serie de prácticas que le permitan concretar dicho liderazgo.

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1.4.1. Práctica de la reflexión El liderazgo personal parte de la reflexión, porque es ésta la que llevará al líder al resto de las prácticas; el problema es que nuestra sociedad vive demasiado aceleradamente. Pareciera que la reflexión es algo anticuado, como si las súper mentes de los ejecutivos no necesitaran detener la acción para poder producir líneas de razonamiento acerca de su vida y de su yo interior. El líder debe hacer de la reflexión la fuente de sus acciones, y esta reflexión debe abarcar tanto lo organizacional como lo personal, qué quiere lograr, con qué armas, qué son el resto de las personas para él, cuáles son sus valores, cuáles son sus debilidades y cuáles son sus fortalezas. “La meditación opera una transformación positiva de la mente, es decir, elimina sus defectos y mejora sus cualidades. Gracias a la meditación podemos preparar nuestra mente de modo que se disipen los defectos y se realcen las cualidades” (70). Nótese en las palabras del Dalai Lama la trascendencia que el budismo asigna a la meditación como instrumento de desarrollo personal. El ejercicio de la reflexión es el camino más directo al autoconocimiento y al aprendizaje, es la forma de emprender la búsqueda de ese ser interior que en muchas ocasiones descuidamos y acallamos; el diálogo interno es el más fecundo de los diálogos.

Punto de reflexión “La meditación es la disciplina básica para desarrollar la autoconciencia” (Fredy Kofman). Debemos invertir más tiempo en la reflexión y menos en la acción; el ejecutivo posee una tendencia a la acción propia de su concepción de hacedor, de emprendedor, y la reflexión profunda mejorará la eficacia de sus actos. ¿Tiene usted un lugar y un momento para la reflexión? ¿Cuánto hace que no piensa profundamente acerca de la muerte o de la felicidad, o acerca del sentido del dolor? ¿Siente que pierde el tiempo si está sin hacer nada? Por favor, reflexione sobre esto.

1.4.2. Práctica de la responsabilidad plena Liderazgo implica sobreponerse a las circunstancias, hacerse cargo de lo que pasa con valentía y con la certeza de poder hacerlo; el líder siente en todo momento que su vida depende de él, no de los otros o del destino. El verdadero líder es protagonista de su vida, no un ser que se entrega a los acontecimientos; la responsabilidad es la habilidad de dar respuesta a lo que sucede en nuestras vidas y el liderazgo clama por esta responsabilidad, que es esencial para ser aceptado, según lo veíamos al analizar las demandas. Por lo tanto, este líder “responsable” tiene que empezar por hacerse plenamente responsable de su propia vida, si no, no será en absoluto creíble.

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En contraposición al líder, la víctima justifica todo lo que le sucede en función de terceros; su vida no es su responsabilidad, sino la consecuencia de lo que otros hacen. Las frases “me despidieron”, “mis hijos no me escuchan”, “mi pareja me dejó” son el formato típico de la víctima que no asume su participación en todos estos hechos. Un líder dirá: “No supe hacerme valorar”, o “no trabajé lo suficiente”, o “no he sabido llegar a mis hijos”, o “no defendí mi matrimonio”, asume su responsabilidad y disfruta de ello, ya que ve en esto la posibilidad de aprender y crecer. Viktor Frankl, en la obra ya citada, nos dice: “El hombre no está totalmente condicionado y determinado; él es quien determina si ha de entregarse a las situaciones o hacer frente a ellas. En otras palabras, el hombre, en última instancia, se determina a sí mismo. El hombre no se limita a existir, sino que siempre decide cuál será su existencia y lo que será al minuto siguiente” (71). La práctica de la responsabilidad plena nos obliga a un ejercicio permanente del liderazgo, y el de mejor calidad, el liderazgo personal; asumir nuestros errores, nuestras flaquezas, es el camino a la reconstrucción. La práctica de la responsabilidad plena nos da un poder fantástico, un poder que termina trascendiendo al propio líder.

Punto de reflexión “En todo momento el hombre debe decidir, para bien o para mal, cuál será el monumento de su existencia” (Viktor Frankl). El líder asume la responsabilidad por su vida, y eso lo diferencia de aquellos que esperan que su vida sea resuelta desde afuera por las circunstancias o algún salvador prodigioso. ¿Se ha hecho usted responsable de los grandes fracasos de su vida? Cuando algo sale mal, ¿a quién hace responsable? Si usted promueve a un colaborador y éste fracasa en su gestión, ¿siente que esta persona lo defraudó o que usted se equivocó al elegirla? Por favor, reflexione sobre esto.

1.4.3. Práctica del autoconocimiento Ya en el oráculo de Delfos, en el cual se habrá sentido una particular sensación de sabiduría y meditación, aun en medio de las ruinas, se podía leer el famoso “conócete a ti mismo”. Y no es la única reflexión filosófica al respecto; Sócrates decía que la única vida digna de ser vivida era la vida reflexiva. Todo hombre, y con mucha más razón el líder, debería hacer del autoconocimiento personal una meta de su vida; ése es el aprendizaje más fabuloso, más desafiante y más difícil que todo ser humano debería buscar con pasión y con ahínco. Es increíble cómo a lo largo de la vida uno se encuentra con personas que evidencian un profundo desconocimiento de sí mismas. En muchos casos, desconocen sus virtudes, perdiendo un potencial increíble de desarrollo; en otros, por el contrario, desconocen sus defectos, inhibiéndose, prácticamente, de cualquier posibilidad de mejora en ese campo.

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Cualquier ejecutivo junior conoce lo que es un FODA, y seguramente ha desarrollado más de uno: de su empresa, de su unidad de negocios o de algún proyecto a cargo; sin embargo, son muy pocos los ejecutivos que tiene su propio FODA personal. El líder debe poder hacer una radiografía completa de sí mismo, conocer sus áreas de mejora y sus vías más desarrolladas para lograr sus objetivos; conocerse es su obligación: a qué le teme, cuáles son sus fantasmas, cuáles son sus sueños, cómo y por qué reacciona impulsivamente, cuándo aflora su agresividad y cómo controlarla. Lao-Tse, en la infinita y milenaria sabiduría del Tao, nos dice: “Conocer y no saberlo, ésta es la perfección. No conocer y estimarse sabio, éste es el defecto. Sólo conocer el propio defecto es liberarse de tal. El sabio está libre de defectos, porque los reconoce. Por eso no los padece” (72). El Tao nos enseña que con sólo ser conscientes de nuestros defectos, ya estamos libres de ellos: la práctica del autoconocimiento es esencial para un líder.

Punto de reflexión “¿Cómo podemos ir más allá del velo de la imagen de nosotros mismos en busca del yo real? La búsqueda del yo sólo puede comenzar cuando hemos vuelto nuestra atención del mundo exterior al mundo interior” (Debashis Chatterjee). El autoconocimiento es esencial para que el líder pueda avanzar desde una base real. Si no se sabe quién se es en realidad, no se les podrá decir a los otros quiénes son. ¿Puede definir usted cuáles son sus cinco principales dones o fortalezas? ¿Puede describir sus cinco principales defectos o debilidades? ¿Es capaz de reconocer cuándo está a punto de perder su autodominio? ¿Sabe a qué le tiene temor profundo? ¿Sabe cómo controlar su ansiedad o sus nervios? Por favor, reflexione sobre esto.

1.4.4. Práctica de la humildad Cuando analizamos las demandas del liderazgo, vimos el tema de la humildad y las razones por las cuales se hace imprescindible recuperar la humildad. Se ha hablado de “la grandeza de los humildes”: una persona con poder formal, exitosa y a la vez humilde despierta respeto y admiración; los que parecen grandes son soberbios y sólo los verdaderamente grandes son humildes.

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Como este tema es particularmente difícil de aceptar, les voy a recomendar una tarea sencilla, pero muy vivencial, que puede llegar a ayudarlos.

Tarea recomendada Una noche cualquiera, en la cual el cielo esté totalmente despejado, preferentemente durante la semana, para que todo esté muy tranquilo, tome su auto y, solo, salga a las afueras de la ciudad, al campo. Busque un lugar verdaderamente solitario, lejos de casas, gasolineras o moteles. Estacione el auto donde no puedan verlo, pase los alambrados e introdúzcase en el medio de la oscuridad. Luego, sáquese toda la ropa, su reloj, sus cadenas, sus anillos; quédese como Dios lo trajo al mundo. Entonces, pierda su vista en el infinito, contemple las estrellas, piense en la vastedad y en la complejidad del universo, y permanezca en este estado no menos de treinta minutos. A continuación, vístase y vuelva despacio a su casa. Si después de esto no está más humilde, lo suyo es muy grave. Por favor, no deje de hacerlo.

¿Cómo cree que se sentirá después de hacer la tarea recomendada? Debemos bajarnos de nuestra soberbia, ya que ésta es mala consejera; desde la soberbia nos alejamos de las posibilidades de mejora. Como bien dice Alfonso Siliceo Aguilar: “Vivir humildemente, en una palabra, significa tener la conciencia de criatura en la relación con el Creador” (73).

Punto de reflexión “El sabio nunca se considera grande, y en ello está su grandeza” (Lao-Tse). La humildad nos acerca a la gente, la soberbia nos aleja. Está bien sentirse orgulloso de lo que se ha logrado en la vida; lo perverso es cuando estos pequeños éxitos no nos permiten ver nuestra pequeñez en términos de todo lo que tenemos por mejorar. ¿Subestima usted a las personas con menos instrucción que la suya? ¿Considera fracasadas a aquellas personas que no han logrado posiciones encumbradas? ¿Coloca sus éxitos como referencia de quién es usted? ¿Se siente verdaderamente superior a otros seres humanos? Por favor, reflexione sobre esto.

1.4.5. Práctica de la voluntad También en las demandas analizamos el tema de la voluntad, y obviamente no es casual que necesitemos convertir en “prácticas” muchas de las demandas de los liderados, ya que si pretendemos “honrarlas”, deberemos generar los mecanismos para hacerlo. La voluntad es algo que deberíamos desarrollar desde pequeños; de hecho, todos en mayor o menor medida lo hemos hecho, y sin dudas, si usted ha ascendido

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en el mundo empresarial, o ha logrado un título universitario, o ha montado su propia empresa, es porque tiene niveles de voluntad por encima de la media. No obstante, podemos hiperdesarrollar la voluntad; en este sentido, creo que muchas prácticas orientales son una fuente de inspiración: las artes marciales son un gran ejercicio de la voluntad, muy focalizadas en soportar el esfuerzo e incluso el dolor físico, y tienen por objeto el desarrollo de nuestra voluntad. Poder dejar un vicio como el cigarrillo o la bebida, o hacer dietas rigurosas, renunciar al café o aprender a callarnos cuando quisiéramos estallar son pequeños-grandes ejercicios de la voluntad. Mi entrañable colega Roberto Bataller, psicólogo y montañista de corazón, en una larga charla de uno de los outdoors que dirigimos juntos, me dijo: “Vencer la montaña no es vencer la naturaleza, es vencer nuestros miedos, nuestra fatiga, nuestras ganas de decir ‘ya basta’, porque lo terrible es saber que la decisión de comenzar el descenso y terminar con el frío y el dolor es absolutamente nuestra”.

Punto de reflexión “Nadie sabe lo que puede conseguir hasta que lo intenta” (Colin Powell). El ejercicio de la voluntad es el mayor camino al éxito. Una persona sin voluntad está quebrada. Por ello es tan significativo para el líder desarrollar su voluntad al máximo. ¿Hasta dónde fuerza usted su voluntad habitualmente? ¿Se expone a situaciones o tareas que no le agradan solamente para poner a prueba su voluntad? ¿Ha intentado practicar artes marciales o montañismo para ejercitar su voluntad? ¿Cuánto es capaz de perseverar con tal de alcanzar el objetivo? ¿Se desanima fácilmente cuando los demás rechazan sus ideas u opiniones? Por favor, reflexione sobre esto.

1.4.6. Práctica del mejoramiento Hemos reflexionado, hemos asumido la responsabilidad plena de nuestras vidas, nos hemos conocido, al vernos cómo somos nos hemos vuelto humildes, y esto ha hecho que desarrollemos nuestra voluntad, ¿para qué? Para proponernos ser mejores. La práctica del mejoramiento personal es esencial para llegar al liderazgo y para mantener el liderazgo, pero es mucho más trascendente que esto, es aceptar el desafío de mejorar lo que somos. Desde mi perspectiva, la maravilla de la vida diseñada por Dios —esto para mí y los millones de cristianos—, por Alá —para los millones de musulmanes—, por Yavé —para los judíos—, y así por cada dios para cada fiel, o por la naturaleza, para los agnósticos y ateos, tiene que ver con la confianza puesta en nosotros. Pensemos juntos por unos segundos. Dios podría haber hecho un mundo perfecto; sin embargo, nos da la misión de hacerlo y nos da las herramientas para ello. Por ejemplo, crea un mundo donde el mal

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y el bien conviven, nos graba a fuego en nuestros corazones lo que está bien y lo que está mal y después nos regala el libre albedrío para que optemos. El hombre es mejor que perfecto, es “potencialmente perfecto”, es nuestra decisión, nuestra aplicación de la voluntad a nuestra mejora. Dentro nuestro conviven la Madre Teresa y un asesino serial; lo que seamos es nuestra exclusiva decisión. El sentido más profundo de la vida —y muchas veces lo perdemos de vista— es mejorarnos, mejorarnos como seres humanos, levantarnos de nuestras miserias, perder nuestros miedos, nuestras lacras. Ser un mejor ser humano es nuestro propio destino; cuanto antes lo descubramos, antes empezaremos. En su hermoso libro Juan Salvador Gaviota, Richard Bach le hace decir a un personaje: “No, Juan, no hay tal lugar. El cielo no es un lugar, ni un tiempo. El cielo consiste en ser perfecto” (74).

Punto de reflexión “Si no buscas la perfección, nunca podrás alcanzar la excelencia” (Ken Blanchard y Don Shula). La perfección no siempre es un destino, pero siempre debería ser un camino. Esta búsqueda del mejoramiento es esencial; el deber de todo hombre es aprovechar su potencial y convertirlo en acto. ¿Se considera usted un producto terminado? ¿Usa a menudo la expresión “yo soy así”? ¿Cree que el carácter de una persona es genético y hereditario y que no puede hacer nada para mejorarlo? ¿Cree que es su obligación trabajar en su mejora personal? Por favor, reflexione sobre esto.

1.4.7. Práctica de la integridad Analizamos la integridad en la demanda de conducta y vimos la importancia de ser respetados y admirados; el tema es cómo se construye esa integridad, qué piden los liderados, qué queremos nosotros también para nuestras vidas. a) Defina sus valores. El primer paso es definir con claridad los valores que regirán nuestra vida; no es un paso menor, no se trata de decir el decálogo de valores de la sociedad ni los que nos indica nuestra religión, sino los valores que realmente nos movilizan. Es internalizar estos principios rectores de nuestras existencias. Desarrolle su “decálogo” de valores; no tienen por qué ser diez, simplemente debemos asegurarnos de que son lo más valioso para nosotros: aquellas leyes bajo las cuales queremos vivir y estaríamos dispuestos a morir. b) Redacte su misión. Defina su misión en la vida, para qué está en este mundo; esto ya lo explicamos en el capítulo IV y usted ya debería haberlo hecho. c) Ajuste sus pensamientos. Esto es alinear nuestros pensamientos con nuestros valores y nuestra misión, ya que un pensamiento desconectado de nuestros valores es el primer paso para el error.

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d) Fije sus objetivos. Vaya trazando objetivos operativos para fijar su rumbo; estos objetivos deben estar totalmente embebidos de sus valores y ser pasos en el cumplimiento de la misión. e) Planifique acciones. Elabore las acciones que lo encaminarán a sus objetivos y que deberán estar en consonancia con nuestros valores. Esto destierra la locura de “el fin justifica los medios”. f) Hable con pasión. De sus valores, de su misión, de sus objetivos y de la forma en que los alcanzará. Esto lo comprometerá frente a los otros y frente a usted mismo. g) Viva plenamente. Y una sola vida, la de su interioridad (valores, misión y pensamientos) y la de su exterioridad (objetivos, acciones y palabras). Ya está, siga la receta y será una persona íntegra, un magnífico ser humano, un gran líder y, seguramente, una persona sabia, apacible y feliz. ¿Fácil, no le parece? ¡¡¡¡NOOOOOO!!!! Tremendamente difícil, ya que somos seres humanos que arrastramos miedos, dudas y hábitos, y debemos sobreponernos a todo esto para construir nuestra integridad. Sin duda, muchos de mis lectores ya son personas íntegras, en términos de honestidad y rectitud; el tema es si han construido los elementos mencionados, para que su integridad sea más fuerte y más sencilla de vivir, más clara de exponer, más plena y gratificante. De esto trata el liderazgo, en última instancia: estar en control de nuestra vida y hacer que ella sea algo magnífico para nosotros y para los que nos rodean; vivir con esa sensación hermosa de que, a pesar de que tenemos mucho por mejorar en nosotros y en nuestro entorno, el mundo es un poco mejor porque nosotros estamos en él. Ser de los que “mejoran el promedio general” es mucho, para uno y para la humanidad. Joseph O’Connor nos recuerda que “‘integridad’ viene del latín ‘integritas’ y significa ‘totalidad’; su opuesto es ‘desintegración’, ‘fragmentación en partes sueltas’” (75). Ya sabemos adónde nos lleva la falta de integridad.

Punto de reflexión “La integridad es el fundamento de toda bondad y grandeza verdadera” (Stephen R. Covey). Ser íntegros es una obligación para con los otros y un derecho para nosotros mismos. Un ser humano se merece y debe vivir de forma íntegra, porque ésta es la única forma de estar psíquica y emocionalmente sano. ¿Descubre en usted muchas contradicciones entre lo que piensa y lo que dice? ¿Sus actos reflejan siempre sus pensamientos? ¿Varía su discurso acerca de un tema dependiendo de quién sea su interlocutor? ¿Le parece moralmente correcta esa actitud? Por favor, reflexione sobre esto.

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1.4.8. Resumen de las prácticas del liderazgo personal En definitiva, todas estas prácticas tienden a lograr nuestro mejoramiento: si somos mejores personas, si salimos de la media, será algo natural alcanzar el liderazgo. Desde esta perspectiva, el liderazgo no será algo que debamos buscar, será algo que llegó solo, por su propio peso, por la lógica misma de la vida y de la sociedad humana. El resumen de estas prácticas, bajo un formato de proceso, nos muestra que todo inicia en la reflexión, la cual nos llevará naturalmente al autoconocimiento y a darnos cuenta de la responsabilidad plena y absoluta que tenemos sobre nuestra vida. El autoconocimiento nos llevará con seguridad a la humildad; vernos frente al espejo, desnudos en nuestra interioridad, nos alejará de toda soberbia. Por su parte, hacernos responsables de nuestra vida nos conducirá a la voluntad necesaria para hacer de ella lo mejor posible. Esta voluntad será la que nos ayudará a mejorarnos y la mejora iniciará un ciclo de reflexiones que disparará el proceso nuevamente, hasta el infinito. Por otra parte, la humildad es un camino directo a la integridad, ya que al ser conscientes de nuestras limitaciones, comprenderemos que lo único realmente valioso que podemos construir desde nosotros es nuestra integridad. Una persona no puede lograr siempre que la ame otra persona o que otros la acepten como líder, o ser exitosa en términos mundanos, pero cualquier persona, si se lo propone, puede ser íntegra, ya que esto es algo absolutamente personal y no depende de nadie más que de cada uno de nosotros.

Prácticas del liderazgo personal

Reflexión

Humildad

Autoconocimiento

Voluntad

Integridad

Responsabilidad plena

Mejoramiento

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2. Trabajo de campo El trabajo de campo respecto de las prácticas ha sido extenso y ha posibilitado ver en qué medida las prácticas propuestas son usadas por los líderes empresariales; dada la extensión de las mismas, haremos mención de aquellos resultados que específicamente aporten elementos al lector para el análisis. En primer lugar, abordaremos las prácticas de gestión; de ellas vemos que la práctica de la visión es la que está más extendida, al menos conceptualmente hablando, ya que el 85,98% de los entrevistados afirmaron tener una visión de largo plazo. Sin embargo, cuando se consulta acerca de si “están escritas la visión y la misión”, sólo el 28,18% reconoce haberlo hecho. No alcanza con que la visión esté en la cabeza del líder: la misma debe poder verse; nótese que, en igual sentido, cuando se inquiere acerca de la “tangibilización de la visión”, sólo el 58,19% afirma hacerlo. Las prácticas de la innovación y la gestión del cambio también generan controversias; por un lado, ante la consulta directa sobre la práctica de la innovación, un 70,46% contesta afirmativamente, y ante la de “enfrentar y cambiar el statu quo”, el 75,45% responde positivamente. No obstante, al preguntárseles respecto de “programar pequeños experimentos” para probar cambios, sólo el 47,27% contesta afirmativamente. En igual sentido, al preguntar sobre la práctica de “eliminar a los extinguidores”, o sea, aquellos que “matan todas las nuevas ideas”, sólo el 51,82% contesta positivamente. En lo referido a la práctica asociativa, y a las de planificación y aprovechamiento tecnológico, no hubo consultas directas, por cuanto se agregaron luego al modelo, según ya he explicado. En cuanto a la práctica de la delegación, la encuesta reflejó los graves problemas que los ejecutivos tienen para desarrollarla. El indicador general arroja un 63,25% de aplicación, que cae a menos de la mitad si tomamos sólo a los que lo hacen en forma permanente. Por otra parte, hay indicadores parciales alarmantes; por ejemplo, cuando se indica “delegar tareas importantes”, sólo el 47,27% contestó afirmativamente y en el mismo sentido, cuando se dice “educar, capacitar, enseñar”, como paso previo a la delegación, solamente el 56,36% afirma tener el hábito. En cuanto a las prácticas de relacionamiento, consignemos que las tres primeras —práctica de la asertividad, práctica de la escucha activa y práctica de la comunicación— reflejan las carencias ya establecidas al hablar de las demandas; sólo el 53,51% asume tener el tiempo necesario para comunicarse con su gente. Por otro lado, cuando se inquiere a los colaboradores acerca de “procurar dar un feedback inmediato y permanente”, parte de la asertividad, solamente el 60,91% reconoce hacerlo, y al plantear el tema de si “los sentimientos deben exponerse en

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la relación laboral”, requisito también de la asertividad, solamente el 56,40% lo ve como positivo. Las prácticas de la proximidad, la empatía y la reciprocidad fueron evaluadas en forma conjunta, por generar un mismo fenómeno; así, al preguntárseles sobre si se consideraban “fríos y racionales en el ámbito empresarial”, el 73,18% contestó positivamente. Al plantear el tema de si se acostumbraba a “realizar celebraciones”, sólo el 47,27% contestó afirmativamente y al indagar sobre si “había una red social firme dentro de la empresa” y si se trabajaba para reforzarla, sólo el 51,19% contestó positivamente. Todo esto, como se comprenderá, no es una buena señal para las prácticas ya mencionadas. En cuanto a la práctica de la afectividad, al indagar sobre “permanecer en el amor”, un tímido 57,27% refleja problemas graves con esto. Esto se ratifica con el 60,91% de contestaciones positivas que obtuvo el ítem “diviértase y haga divertir en el trabajo”; lo que expresa esta creencia es que un lugar de trabajo debe ser, por definición, o aburrido o estresante. Al sugerir reuniones “persona a persona” para lograr conocimiento que derive en afectividad, sólo el 57,18% confirmó aplicar esa práctica con ese objetivo. Finalmente, llegamos a las prácticas del liderazgo personal. En cuanto a la reflexión, vemos algunas tendencias negativas; cuando se preguntó si se acostumbraba a “pensar en el pasado”, como forma de proyectar y redefinir el futuro, sólo el 55,45% contestó afirmativamente y al indagarse acerca de la práctica de “reflexionar primero sobre lo que usted quiere”, sólo el 56,36% respondió positivamente. En lo atinente a la responsabilidad plena, la respuesta fue bastante concluyente, con un 85,47%, aunque preocupa el 15% que no asume que su vida es su propia responsabilidad, ya que esto es esencial para el liderazgo. En cuanto al autoconocimiento, el 90,91% contestó de manera positiva, pero esto contrasta muy fuertemente cuando a la pregunta de control “¿revisa permanentemente sus propios actos?” solamente el 50,92% respondió que lo hace; ¿cómo me conozco si no evalúo lo que hago en forma permanente? Por otra parte, al indagarse sobre “conocer las limitaciones personales y profesionales”, sólo el 78,98% asume dicho conocimiento. En lo referido a la humildad y la voluntad, las conclusiones ya fueron desarrolladas en el capítulo VI, en los puntos pertinentes. Por su parte, el tema de la práctica del mejoramiento refleja un indicador muy alto, del 95,45%, especialmente si se observa que el ítem habla de “buscar siempre la mejora de nuestro ser interior”; me cuesta confrontar este valor con lo que uno percibe en el día a día: me da la sensación, y perdonen mi subjetividad en esto, de que en las respuestas ha jugado más un modelo aspiracional que las prácticas cotidianas. Si estos valores fueran reales, el mundo no podría estar donde está.

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Llegamos al final, la práctica de la integridad, un plusvalor esencial para tener esperanzas en el mundo. Tocamos este tema en el punto 2.9 del capítulo VI. El 95,80% de valoración global es particularmente alto y gratificante; a la pregunta “¿es conveniente engañar o mentir a la gente?”, el 93,83% contestó positivamente, y ante la afirmación “la honestidad es un valor supremo para mí”, el 97,48% la adoptó como propia.

3. Herramienta diagnóstica Al final del capítulo, usted hallará la herramienta diagnóstica D, que lo ayudará a precisar en qué medida está aplicando las prácticas del liderazgo, pues está desarrollada siguiendo las veintiún prácticas del liderazgo recomendadas. En el recuadro siguiente, encontrará las instrucciones para usar de una forma provechosa esta herramienta; no deje de usarla, por favor.

Tarea recomendada Hemos analizado las veintiún prácticas esenciales para alcanzar el liderazgo gerencial; ahora intentaremos ver hasta dónde usted ya tiene incorporadas dichas prácticas y cuáles deberá trabajar para concretar su potencial de liderazgo. Para ello, nuevamente busque un momento de paz y soledad, sin interrupciones; necesitará tres horas aproximadamente. Lea el resumen para recordar las prácticas y plantéese seriamente si usted considera que lo ayudarán efectivamente a mejorar sus niveles de liderazgo. A continuación, vaya al final del capítulo y complete la herramienta diagnóstica D. En la misma, usted deberá contestar todos los interrogantes que se hacen. Por favor, conteste a conciencia y detenidamente; recuerde que esto es sólo para usted, ya que necesita tener un diagnóstico acabado de hasta dónde cumple las prácticas. Luego de hecho esto, determine qué prácticas no está ejecutando y le interesaría incorporar a sus hábitos de liderazgo. Si tiene dudas sobre la validez de las prácticas, haga un taller de discusión con colegas que estén en posiciones ejecutivas similares a las suyas, y convalide sus puntos de vista. No se quede con dudas; lo importante es que usted arme su “arsenal” de prácticas del liderazgo con instrumentos que considere idóneos para mejorar su liderazgo. Una vez que haga esto, trace un plan de acción para avanzar con ello; por favor, no deje de hacerlo.

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4. Resumen del capítulo Repasemos a continuación los principales conceptos desarrollados en este capítulo VII. Estamos terminando el camino, por lo que hemos llegado al nivel de la gestión del liderazgo. ¿Cómo hacemos para construir liderazgo empresarial trascendente en el día a día? Para ello hemos desarrollado el modelo de las prácticas esenciales del liderazgo. Según este modelo, existen tres grupos básicos de prácticas con las cuales construiremos liderazgo real y profundo; estas prácticas tienen que ver con: prácticas de gestión empresarial, prácticas de relacionamiento y prácticas del liderazgo personal. Veamos cada una de ellas. El liderazgo empresarial trascendente involucra no sólo el liderazgo en términos de nuestros equipos de trabajo, sino que reclama también el liderazgo empresarial; por esto se establecen las prácticas de gestión, para llevar a nuestras empresas a posiciones de líderes del mercado, con niveles adecuados de rentabilidad empresarial, ya que sin ello, se pierde la razón misma de la existencia corporativa. Las siete prácticas vinculadas a la gestión son: práctica de la visión, práctica de la innovación, práctica de la gestión del cambio, práctica de la planificación, práctica del aprovechamiento tecnológico, práctica asociativa y práctica de la delegación. Cada una de ellas aporta elementos para que el líder consiga los resultados empresariales necesarios para la continuidad de la empresa y su propia continuidad en la compañía; todos sabemos que si los resultados no se dan, de nada valdrá el liderazgo. Por otra parte, hemos dicho que el liderazgo se trata de la construcción de un nuevo modelo de relaciones entre el líder y sus seguidores, por lo que las prácticas de relacionamiento son claves dentro del modelo; sin ellas no hay forma de lograr el liderazgo de nuestros equipos, ya que el liderazgo se trata, justamente, de construir relaciones efectivas con los colaboradores. Las siete prácticas vinculadas al relacionamiento son: práctica de la asertividad, práctica de la escucha activa, práctica de la comunicación, práctica de la proximidad, práctica de la empatía, práctica de la reciprocidad y práctica de la afectividad; cada una de ellas nos aproxima a los integrantes de nuestros equipos de trabajo, nos pone más cerca de hacer contacto “persona a persona”, que es lo que el liderazgo necesita. Finalmente, llegamos al tercer conjunto de prácticas; éstas son las prácticas del liderazgo personal, ya que hemos dicho que no es posible tener liderazgo sobre los otros si no tenemos liderazgo personal; por lo tanto, deberemos incrementar nuestro autodominio, trabajando muy duro sobre nosotros mismos. Las siete prácticas vinculadas al liderazgo personal son: práctica de la reflexión, práctica de la responsabilidad plena, práctica del autoconocimiento, práctica de la humildad, práctica de la voluntad, práctica del mejoramiento y práctica de la integridad; cada una de ellas nos llevará al liderazgo interior, que es el desencadenante del liderazgo gerencial.

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5. Cuestionario a) ¿Cuáles son los tres grupos de prácticas del liderazgo? b) ¿Cuáles son las prácticas vinculadas a la gestión empresarial? Describa brevemente cada una de ellas. c) ¿Cuáles son las prácticas vinculadas al relacionamiento? Describa brevemente cada una de ellas. d) ¿Cuáles son las prácticas vinculadas al liderazgo personal? Describa brevemente cada una de ellas. e) ¿Por qué es tan importante el liderazgo personal para alcanzar el liderazgo gerencial?

6. Bitácora de aprendizajes personales A lo largo de este capítulo, usted ha hecho una serie de detenciones, en forma de reflexiones o de tareas; adicionalmente, ha contestado la herramienta diagnóstica D. Le pido que, si no lo ha hecho aún, vaya a su bitácora de aprendizajes personales al final del libro y complete las labores vinculadas a este capítulo.

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Anexo D Herramienta diagnóstica D Evaluación personal - Las prácticas del liderazgo Fecha: ...... /...... / ......

I. Práctica de la visión

Hábito apropiado

Aplicación eventual

Conciencia y propósito

Dificultad personal

Falta de acuerdo

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

1. Determinar con claridad adónde se quiere ir 2. Escribir la declaración de nuestra visión 3. Actuar sobre la base de nuestros valores 4. Comunicar las visiones en forma pasional 5. Desarrollar visiones de largo plazo para la sociedad, la compañía y su personal II. Práctica de la innovación 1. No descartar las ideas extrañas 2. Condecorar a los que corren riesgos 3. Investigar los fracasos igual que los éxitos 4. Estimular la reflexión sobre nuevas posibilidades 5. Valorar la generación de alternativas III. Práctica del uso de la tecnología 1. Estar al tanto de las novedades tecnológicas

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2. Procurar comprender los fundamentos técnicos de las nuevas tecnologías 3. Estar abiertos a la incorporación de nuevas tecnologías en general 4. Procurar estar al día con las nuevas tecnologías de gestión 5. Valorar la tecnología como una ventaja diferenciadora IV. Práctica de la gestión del cambio

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

1. Asumir el cambio como natural 2. Ver en el cambio una magnífica oportunidad de crecimiento 3. Trabajar para que los demás vean el cambio de la misma forma 4. Desarrollar herramientas apropiadas para gestionar el cambio 5. Liderar el cambio V. Práctica de la planificación 1. Desarrollar planes formales para nuestra compañía 2. Involucrar a la gente en el proceso de planificación 3. Contar con metodologías específicas de planeamiento 4. Crear una cultura de la planificación dentro de la organización

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Anexo D - Las prácticas del liderazgo

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5. Hacer un adecuado seguimiento de los planes trazados VI. Práctica de las alianzas estratégicas

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

1. Estar convencidos de que éste es un mundo en red y que las alianzas son imprescindibles 2. Procurar ampliar permanentemente las alianzas 3. Tener asumida en las alianzas una posición “win-win” 4. Desarrollar en nuestros colaboradores una actitud de apertura a las alianzas 5. Hacer un seguimiento de las alianzas y de sus niveles de aprovechamiento VII. Práctica de la delegación 1. Incrementar nuestro propio rendimiento delegando 2. Ampliar la esfera de influencia de los demás dándoles poder 3. Delegar tareas importantes 4. Educar, capacitar, enseñar 5. Armar redes de trabajo que permitan la integración del equipo VIII. Práctica de la asertividad 1. Decir siempre la verdad a los otros

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2. Expresar con claridad los propios sentimientos 3. Dar una retroalimentación honesta a los demás 4. Aprobar los comportamientos asertivos de los otros 5. Preferir a los colaboradores que siempre dicen lo que piensan respecto de los que dicen lo que saben que nos agradará IX. Práctica de la escucha activa

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

1. Dar tiempo a los demás para que se expresen libremente 2. Tener tiempo para escuchar a la gente 3. Prestar toda la atención a la persona que nos habla 4. Asegurarse de haber entendido lo que el otro quiere expresar 5. Lograr que nos importe realmente lo que el otro piensa, siente y expresa X. Práctica de la comunicación 1. Tender puentes comunicacionales con los otros 2. Valorar la comunicación como único instrumento válido para comprendernos 3. Pensar que la labor de un líder es estar efectivamente comunicado con sus liderados

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4. Construir puentes comunicacionales con el entorno 5. Hacer los mayores esfuerzos por aprender herramientas comunicacionales XI. Práctica de la proximidad

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

1. Lograr el tiempo para reunirse con frecuencia con el equipo 2. Encontrar tiempo para estar con la gente persona a persona 3. Generar actividades sociales para compartir con la gente 4. Valorar la proximidad como una posibilidad de estrechamiento de vínculos 5. Fomentar las interacciones en el resto del grupo XII. Práctica de la empatía 1. Sentir dolor o alegría por lo que les sucede a los otros 2. Estar preocupados por comprender cómo interpretarán los otros nuestras palabras 3. Procurar ponernos en lugar del otro antes de tomar decisiones 4. En toda situación, tratar de anticipar las reacciones de los demás 5. Sentir que los demás también son importantes y no sólo lo que a nosotros nos interesa y conviene

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XIII. Práctica de la reciprocidad

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

1. Creer que las relaciones son caminos de ida y vuelta 2. Entender que no se puede pedir sin haber dado o al menos estar dispuestos a dar a futuro 3. Disfrutar tanto con el hecho de recibir ayuda como con el hecho de brindarla 4. Respetar a los otros como principal camino para ser respetados 5. Creer en que “el que siembra tormentas cosecha tempestades” XIV. Práctica de la afectividad 1. Comprender que aquellos que trabajan con nosotros son nuestros compañeros de ruta 2. Sentir que somos responsables de ellos y que ésta es una tarea hermosa 3. Sentir estima profunda y verdadera por nuestros colegas 4. Entender que el respeto humano es una forma de afecto 5. No temer hablar de afecto y amor en las relaciones laborales XV. Práctica de la reflexión 1. Tener un sitio sólo para la reflexión de los temas de la vida

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2. Contar en la agenda con momentos dedicados solamente a la meditación interior 3. Encontrar en la meditación el placer de redescubrirnos 4. Sentir la necesidad de parar en la locura del trajín diario para encontrar la paz de la reflexión 5. Considerar los momentos de reflexión como una gran inversión de tiempo XVI. Práctica de la responsabilidad plena

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

1. Sentir que somos absolutamente responsables de nuestras vidas 2. Ejercer y asumir el libre albedrío 3. No responsabilizar a los otros por lo que nos sucede 4. No estar pendientes de las circunstancias y darnos cuenta de que éstas no determinan al hombre 5. Creer que el hombre es el que se determina a sí mismo XVII. Práctica del autoconocimiento 1. Creer con convencimiento en la máxima “conócete a ti mismo” 2. Hacer el mayor esfuerzo por conocer nuestras debilidades y áreas de mejora

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3. Conocer nuestras fortalezas para construir desde ellas 4. Aprender a conocer nuestras emociones y estados de ánimo 5. Esforzarnos por conocernos profundamente XVIII. Práctica de la humildad

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

1. Ser plenamente conscientes de nuestras limitaciones humanas 2. Darnos cuenta de nuestros errores y reconocerlos 3. Pedir ayuda cada vez que haga falta 4. Ser conscientes de que no lo sabemos todo 5. Pedir disculpas sinceramente cuando nos equivocamos XIX. Práctica de la voluntad 1. Creer en la voluntad interior como en la máxima capacidad 2. Trabajar nuestra voluntad permanentemente 3. No tener dependencias ni vicios que demuestren nuestra falta de voluntad 4. Obligarnos a hacer lo que no nos gusta, para probarnos 5. Ayudar al desarrollo de la voluntad de la gente de nuestro entorno

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XX. Práctica del mejoramiento

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Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

Hábito apropiado



Dificultad personal

Falta de acuerdo

1. Buscar siempre la mejora de nuestro ser interior 2. Creer que el hombre es perfectible por naturaleza 3. Hacer planes de mejora para nuestras áreas de debilidad 4. Hacer planes de refuerzo para nuestras fortalezas 5. Sentir que la búsqueda de la mejora interior es el mayor desafío de la vida y su verdadero y más trascendente significado XXI. Práctica de la integridad 1. Creer que el mayor título que un ser humano puede recibir es el de “persona íntegra” 2. Estar convencidos de que la integridad tiene que ver con obrar justa y honestamente 3. Ser coherentes con nosotros mismos, es decir, vivir como hablamos y hablar como pensamos 4. Poder ser transparentes con nuestra vida, que no haya zonas oscuras que no queremos mostrar 5. Poder ver a nuestros hijos, a nuestra pareja, a nuestros padres, a todo el mundo y a nuestro Dios directamente a los ojos, sin vergüenza alguna

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Sentido Del Liderazgo El - Roberto R. Rabouin

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