Sistem Akuntansi Manajemen dan Pengendali
Bab-bab sebelumnya mengeksplorasi berbagai jenis sistem manajemen biaya dan
cara informasi yang mereka hasilkan digunakan dalam berbagai konteks keputusan. Biaya
Sistem manajemen adalah sistem pengukuran kinerja pusat pada inti a entitas yang lebih besar dikenal sebagai sistem akuntansi manajemen dan pengendalian (MACS). Di Bab ini, kita membahas peran yang dimainkan MACS dalam membantu pengambil keputusan menentukan apakah strategi dan sasaran organisasi, bisnis, dan tingkat operasional terpenuhi. Kita mulai dengan menghadirkan konsep kontrol dan kemudian menggambarkannya karakteristik teknis dan perilaku dari MACS yang dirancang dengan baik. Selanjutnya, kita Diskusikan bagaimana MACS dapat digunakan untuk memotivasi perilaku, bagaimana masalah etika ditangani, kemungkinan konsekuensi disfungsional yang dapat terjadi saat MACS berada dirancang dengan buruk, dan bagaimana insentif digunakan.
Arti "Kontrol"
Secara umum, MACS menghasilkan dan menggunakan informasi yang membantu pengambil keputusan menilai apakah sebuah organisasi mencapai tujuannya. Istilah kontrol dalam akuntansi manajemen dan pengendalian mengacu pada seperangkat prosedur, alat, kinerja
ukuran, sistem, dan insentif yang digunakan organisasi untuk membimbing dan memotivasi semua karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Sebuah sistem terkendali jika berada di dalam jalan untuk mencapai tujuan strategisnya, dan dianggap tidak terkendali sebaliknya.
Untuk proses pengendalian memiliki makna dan kredibilitas, organisasi harus
memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk memperbaiki situasi yang diidentifikasikan sebagai di luarkontrol; Jika tidak, kontrol tidak ada gunanya. Seperti dijelaskan pada Bab 1, prosesnya
menjaga agar organisasi tetap terkendali terdiri dari empat tahap berikut:
Merencanakan-Mengembangkan tujuan organisasi, memilih kegiatan untuk mencapai tujuan-tujuan, dan langkah-langkah seleksi untuk menentukan seberapa baik tujuan terpenuhi.
Lakukan-Terapkan rencana.
Periksa Monitor dengan mengukur dan mengevaluasi tingkat kinerja sistem saat ini; bandingkan umpan balik tentang tingkat kinerja sistem saat ini
tingkat yang direncanakan untuk mengidentifikasi perbedaan dan menentukan tindakan korektif.
Bertindak-Mengambil tindakan yang tepat untuk mengembalikan sistem ke keadaan dalam kendali.
Terlepas dari apakah sebuah organisasi membuat permainan video, membantu membersihkan lingkungan, atau melontarkan orang di seluruh dunia, proses kontrol dasar yang sama berlaku. Dimana proses pengendalian mungkin berbeda di berbagai jenis organisasi, terletak pada penentuan jenis tindakan kinerja yang paling tepat untuk digunakan. Pada bagian berikut, kita membahas karakteristik teknis dan perilaku itu Perancang mempertimbangkan saat mengembangkan MACS.
KARAKTERISTIK YANG BAIK- DESIGN MACS
Pertimbangan Teknis
Faktor teknis terbagi dalam dua kategori: (1) relevansi informasi yang dihasilkan dan (2) ruang lingkup sistem. Relevansi informasi diukur dengan empat karakteristik:
Akurat: Sebagaimana dibahas di seluruh teks ini, informasi yang tidak tepat tidak
relevan atau berguna untuk pengambilan keputusan karena itu menyesatkan. Desainer harus mengembangkan sistem yang mengarah pada informasi yang paling akurat, tergantung pada a trade-off biaya-manfaat. Misalnya, biaya produk yang lebih akurat dapat diperoleh menggunakan sistem yang melacak biaya secara lebih langsung dari aktivitas pendukung produk.
Tepat waktu: Informasi akurat yang telat juga sedikit banyak digunakan untuk pengambilan keputusan. MACS harus dirancang agar hasil pengukuran kinerja diberi makan kembali ke unit yang sesuai dengan cara yang paling bijaksana. Proliferasi komputer berkecepatan tinggi, jaringan area lokal, dan berbagai bentuk teknologi lainnya proses memberikan umpan balik kemungkinan real-time di banyak, jika tidak semua, sistem.
Konsisten: Desainer harus menyusun MACS untuk menyediakan kerangka kerja yang konsisten yang dapat diterapkan secara global di seluruh unit atau divisi suatu entitas. Konsistensi berarti bahasa yang digunakan dan metode teknis berproduksi
informasi akuntansi manajemen tidak bertentangan dalam berbagai bagian organisasi. Misalnya, jika dua divisi menggunakan sistem penetapan biaya yang berbeda, lebih sulit untuk memahami dan membandingkan hasil di antara divisi. Jika satu divisi dari sebuah organisasi menggunakan prinsip biaya berbasis aktivitas dan divisi lain, terutama Salah satu yang sangat mirip dalam tujuan dan fungsinya ke yang pertama, menggunakan overhead berbasis volume metode alokasi, maka sistem informasi tidak memenuhi kriteria konsistensi. Pertimbangkan kesulitan yang akan timbul jika divisi mengklasifikasikan biaya yang sama Sebaliknya, jika tunjangan manfaat pekerja diklasifikasikan sebagai biaya tenaga kerja langsung dalam satu divisi tetapi sebagai biaya tenaga kerja tidak langsung di tempat lain.
Fleksibel: Perancang MACS harus mengizinkan karyawan untuk menggunakan sistem yang tersedia informasi secara fleksibel sehingga bisa menyesuaikan aplikasinya untuk lokal keputusan. Jika fleksibilitas tidak memungkinkan, motivasi seorang karyawan untuk membuat keputusan terbaik dapat dikurangi untuk keputusan yang sedang dihadapi, terutama jika unit yang berbeda terlibat dalam berbagai jenis aktivitas. Misalnya, jika satu divisi dari perusahaan yang berada di Pasadena melakukan pengembangan produk baru dan divisi lain di Monterey melakukan perakitan akhir, masing-masing divisi mungkin akan memiliki kebutuhan data yang berbeda dan dapat menggunakan driver biaya yang berbeda dalam mengambil keputusan. Ukuran kinerja untuk Mengelola pengembangan produk baru di Pasadena akan sangat berbeda dengan faktor yang harus digunakan oleh divisi perakitan Monterey untuk mengelola secara efektif. MACS yang dirancang dengan baik harus dapat mengakomodasi kebutuhan lokal masing-masing divisi. Jika tidak, sistem lokal ad hoc yang tidak tepat dapat berkembang, menyebabkan keputusan dan kebingungan yang buruk antara divisi perusahaan dan manajemen puncak.
Ruang lingkup MACS harus komprehensif dan mencakup semua aktivitas di seluruh wilayah keseluruhan rantai nilai organisasi. Misalnya, secara historis, banyak ukuran MACS dan menilai kinerja hanya dalam satu bagian dari rantai nilai-produksi aktual atau
proses throughput Dalam hal ini, kinerja pemasok, kegiatan perancangan, dan
kegiatan pascaproduksi yang terkait dengan produk dan layanan diabaikan. Tanpa satu set informasi yang komprehensif, manajer hanya dapat membuat keputusan yang terbatas.
Pertimbangan Perilaku
Karena kepentingan dan motivasi manusia dapat bervariasi secara signifikan, peran utama sistem kontrol adalah memotivasi perilaku yang sesuai dengan keinginan organisasi. Sisa dari bab ini beralih ke rangkaian karakteristik kedua yang terkait dengan MACS desain. Empat karakteristik perilaku utama harus dipertimbangkan saat merancang sebuah MACS:
Menanamkan kode etik perilaku organisasi ke dalam desain MACS.
Menggunakan gabungan kinerja kualitatif dan kuantitatif jangka pendek dan jangka panjang langkah-langkah (atau Pendekatan Balanced Scorecard)
Memberdayakan karyawan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan dan desain MACS.
Mengembangkan sistem insentif yang tepat untuk memberi penghargaan atas kinerja
Dilema Wayne Jagielski di awal bab ini menyoroti isu utama itu mengganggu perusahaan besar. Meski banyak manajer ingin melakukan yang terbaik perusahaan mereka, mereka sering mencoba menerapkan sistem baru tanpa mempertimbangkan implikasi perilaku dan konsekuensi penggunaan MACS. Kecuali mereka berhati-hati Perhatian terhadap faktor-faktor ini, kesesuaian tujuan mungkin tidak terjadi, motivasi bisa rendah, Dan, yang terburuk, karyawan mungkin didorong untuk melakukan perilaku disfungsional.
Namun, perlu diingat bahwa keempat karakteristik ini tidak hanya timbul karena kecelakaan setiap MACS Sebaliknya, perusahaan yang memiliki MACS sering berlangganan ke tertentu pandangan dunia tentang peran manajemen yang kita beri label pada manajemen sumber daya manusia model motivasi. Perkembangan pandangan ini dibahas selanjutnya, diikuti oleh diskusi rinci tentang empat karakteristik.
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIAMODEL MOTIVASI
Salah satu usaha awal untuk memahami peran manajemen, dikembangkan di
pergantian abad ke-20, adalah sekolah manajemen ilmiah. Yang mendasari Filosofi adalah bahwa kebanyakan orang menganggap pekerjaan itu tidak pantas, sehingga orang-orang peduli sedikit untuk membuat keputusan atau melatih kreativitas di tempat kerja, dan uang itu adalah kekuatan pendorong di belakang kinerja Manajemen percaya bahwa karyawan harus mengikuti prosedur yang sangat rinci dan ditentukan dan perilaku tersebut harus dipantau dan dikendalikan dengan sangat hati-hati melalui studi waktu dan gerak.
Gerakan hubungan manusia merupakan langkah penting berikutnya dalam pembangunan pandangan manajerial terhadap motivasi. Gerakan ini diakui orang-orang kebutuhan yang berjalan jauh melampaui melakukan tugas berulang sederhana di tempat kerja dan itu kompensasi finansial hanya satu aspek dari apa yang diinginkan pekerja. Para karyawan menginginkan rasa hormat, kebijaksanaan atas pekerjaan mereka, dan perasaan bahwa mereka menyumbangkan sesuatu yang berharga bagi organisasinya. Gerakan hubungan manusia adalah dorongannya untuk mengembangkan cara meningkatkan moral dan kepuasan kerja dan kualitas keseluruhan kehidupan bekerja.
Mungkin pandangan manajemen yang paling kontemporer tentang motivasi adalah manusia model motivasi sumber daya (HRMM). Berdasarkan inisiatif untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja dan pengaruh kuat praktik manajemen Jepang, HRMM memperkenalkan tingkat tinggi tanggung jawab dan partisipasi karyawan dalam keputusan di lingkungan kerja. Asumsi utama HRMM adalah organisasi beroperasi di bawah sistem kepercayaan tentang nilai, tujuan, dan arahan mereka organisasi; orang menemukan pekerjaan menyenangkan; dan bahwa orang ingin berpartisipasi dalam mengembangkan tujuan, membuat keputusan, dan mencapai tujuan di lingkungan kerja mereka. Individu dimotivasi oleh kompensasi finansial dan non finansial. Model ini juga mengasumsikan bahwa karyawan memiliki banyak pengetahuan dan informasi tentang pekerjaan mereka, aplikasi yang akan memperbaiki cara mereka melakukan tugas dan memberi manfaat bagi organisasi secara keseluruhan. Individu diasumsikan sangat kreatif, etis, dan bertanggung jawab, dan mereka menginginkan kesempatan untuk berefek perubahan dalam organisasi mereka.
Model sumber daya manusia adalah dasar dari presentasi keempat perilaku tersebut
pertimbangan dalam desain MACS berikut. Selanjutnya, kode etik organisasi perilaku dibahas.
KODE ETIK ORGANISASI PERILAKU DAN DESAIN MACS
Sistem batas adalah seperangkat standar yang berkaitan dengan perilaku yang dapat diterima dalam suatu organisasi. Di tengah banyak sistem batas adalah seperangkat prinsip etika, dan dengan demikian MACS yang dirancang dengan baik harus memasukkan prinsip-prinsip kode organisasi perilaku etis untuk memandu dan mempengaruhi perilaku dan pengambilan keputusan. Etika adalah disiplin yang berfokus pada investigasi standar perilaku dan penilaian moral. Desain MACS yang menggabungkan prinsip etika dapat memberi para pengambil keputusan bimbingan saat mereka menghadapi dilema etika. Skandal terbaru di perusahaan Amerika miliki sangat meningkatkan kebutuhan akan penekanan baru pada penilaian etis dan pengambilan keputusan.
Manajer sering memainkan peran penting dalam desain MACS. Perilaku dan pengambilan keputusan mereka dipandu oleh kode etik etis organisasi dan etika standar dimana mereka tinggal. Kerangka etika tertanam dalam perancangan sistem sangat penting karena akan mempengaruhi perilaku semua pengguna. Pengguna kuncikelompok-manajer-berinteraksi banyak dengan MACS. Seringkali manajer tunduk tekanan yang kuat dari situasi pekerjaan mereka dan dari anggota organisasi berpengaruh lainnya untuk menunda penilaian etis mereka dalam situasi tertentu. Tekanan ini meliputi:
Permintaan untuk menyesuaikan informasi dengan keinginan individu atau kelompok tertentu.
Permohonan untuk memalsukan laporan atau hasil tes.
Permohonan informasi rahasia.
Tekanan untuk mengabaikan praktik yang tidak patut atau tidak etis.
Untuk memasukkan prinsip etika ke dalam desain MACS dan membantu manajer
menangani secara efektif jenis situasi yang tercantum di atas, perancang sistem mungkin
mencoba untuk memastikan hal berikut:
Bahwa organisasi telah merumuskan, menerapkan, dan mengkomunikasikan kepada semua karyawan kode etik yang komprehensif. Hal ini sering dilakukan melalui sistem kepercayaan organisasi.
Bahwa semua karyawan memahami kode etik organisasi dan sistem batas yang membatasi perilaku.
Bahwa sistem di mana ada kepercayaan pada karyawan untuk mendeteksi dan melaporkan pelanggaran kode etik organisasi.
Menghindari Dilema Etis
Sebagian besar organisasi berusaha untuk mengatasi pertimbangan etis dan menghindari dilema etika dengan mengembangkan kode etik. Meskipun tidak ada hierarki prinsip etika universal, lima kategori menangkap beragam pertimbangan etis: legal aturan, norma sosial, keanggotaan profesional, norma organisasi atau kelompok, dan norma pribadi.
Hirarki ini terdaftar dalam urutan turun dari otoritas. Misalnya, sebuah tindakan
yang dilarang oleh hukum seharusnya tidak dapat diterima oleh masyarakat, oleh profesi seseorang, oleh organisasi, dan kemudian oleh masing-masing individu. Namun, tindakan yang legal dan dapat diterima secara sosial, seperti meremehkan biaya produk secara strategis
secara profesional tidak dapat diterima dan, pada gilirannya, tidak dapat diterima oleh organisasi dan organisasi para karyawan. Sayangnya, hierarki semacam ini memiliki sejumlah area abu-abu, tapi namun demikian, panduan umum untuk memahami dan menangani masalah etika yang muncul.
Hirarki etis ini memberikan serangkaian batasan pada sebuah keputusan. Di dalam
Skema, konflik etika terjadi ketika satu sistem nilai menyimpang dari yang lebih sistem dasar Misalnya, anggaplah kode etik organisasi melakukannya hanya untuk memenuhi surat undang-undang tentang pengungkapan suatu produk cacat pada salah satu barang manufakturnya yang bisa berbahaya bagi konsumen. Namun, harapan masyarakat yang lebih luas adalah bahwa organisasi harus agresifdalam mengidentifikasi dan mengungkapkan potensi kerusakan produk. Keputusan individu pembuat yang menghadapi situasi ini mungkin menghadapi konflik etika saat kode etik organisasi menyiratkan bahwa tidak melakukan apa-apa mengenai cacat karena tidak ada bukti pasti adanya masalah produk. Dalam kasus tersebut, ekspektasi masyarakat yang lebih luas akan berarti bahwa pengungkapan diperlukan karena ada bukti terus-menerus tentang suatu masalah.
Berurusan dengan Konflik Etika
Organisasi yang merumuskan dan mendukung kode etik yang spesifik dan tidak ambigu
dapat menciptakan lingkungan yang akan mengurangi konflik etika. Satu langkah dalam menghindari ambiguitas atau kesalahpahaman adalah dengan mempertahankan hirarki perintah otoritas, yang artinya kode etik organisasi tersebut tidak boleh membiarkan perilaku apapun itu secara hukum atau sosial tidak dapat diterima. Karena kode etik paling profesional mencerminkan tuntutan moral yang luas, seperti kesetiaan, kebijaksanaan, dan kompetensi, sebuah organisasi akan menciptakan masalah hubungan masyarakat untuk dirinya sendiri jika kode etiknya dinyatakan. bertentangan dengan kode etik profesional.
Variabel penting lainnya yang dapat mengurangi konflik etika adalah cara di mana
kepala eksekutif dan manajer senior lainnya bersikap dan melakukan bisnis. Jika
Individu-individu ini menunjukkan perilaku teladan, anggota organisasi lainnya akan memiliki model peran untuk ditiru. Organisasi yang pemimpinnya menunjukkan perilaku tidak etis tidak bisa mengharapkan karyawan mereka untuk berperilaku sesuai dengan tinggi
standar etika
Dalam beberapa kasus, ketika organisasi mengembangkan kode etik formal, mereka dapat menciptakan potensi konflik etika eksplisit dengan kode itu sendiri. Konflik yang paling banyak dipraktikkan adalah hukum antara hukum dan peraturan organisasi etika, antara kode etik yang dipraktikkan organisasi dan harapan masyarakat umum, dan antara etika etika pribadi dan profesional individu kode etik yang dipraktikkan organisasi. Setiap konflik yang tetap berhubungan terutama untuk nilai-nilai pribadi dan norma-norma perilaku yang dapat diterima sebelum adopsi kode etik baru organisasi tapi yang sekarang dipertanyakan.
Konflik antara Nilai Individu dan Organisasi
Orang membawa kode etik pribadi dengan mereka ke dalam sebuah organisasi. Jika kode etik organisasi lebih ketat daripada kode individu, konflik mungkin timbul. Namun, jika kepatuhan terhadap kode etik organisasi diperlukan dan ditegakkan, itu adalah mungkin untuk mengurangi konflik etika jika, sebagai bagian dari kontrak kerja, individu diminta dan diharapkan untuk mengejar kode etik yang lebih ketat. Lain Hasil yang mungkin (dan mungkin lebih diinginkan) adalah bahwa individu dapat meningkatkan kemampuan mereka memiliki standar etika tanpa konflik.
Masalah yang sulit muncul saat kode etik pribadi seseorang melarang
jenis perilaku tertentu yang legal, dapat diterima secara sosial, dapat diterima secara profesional, dan dapat diterima oleh organisasi. Potensi konflik dalam situasi seperti itu akan muncul bila tindakan yang tidak dapat diterima oleh individu sangat diharapkan oleh organisasi. Sebagai contoh, seorang karyawan mungkin memiliki keberatan religius yang mendalam untuk melakukan bisnis dalam bentuk apapun pada hari suci. Bekerja untuk sebuah organisasi mungkin mengharuskan orang tersebut, dalam keadaan seperti ini, melakukan hal-hal yang menurutnya tidak dapat diterima. Di dalam Kasus, individu dihadapkan dengan pilihan pribadi. Sayangnya, karyawan tersebut mungkin sedikit dukungan institusional dalam situasi ini tapi bisa melobi di dalam atau di luar organisasi untuk melarang bekerja pada hari suci. Taktik ini mungkin efektif, atau Karyawan yang terkena dampak mungkin memilih untuk tidak bekerja untuk organisasi itu, tergantung pada apa dia paling menghargai nilai. Sebagai masalah praktis, karyawan dihadapkan pada konflik etis
harus memastikan untuk mendokumentasikan kejadian dan diskusi dan daftar pihak-pihak yang terlibat sehingga kasus bisa dilakukan.
Konflik antara Nilai Stated dan Practiced Organization
Dalam beberapa kasus, karyawan akan mengamati manajemen atau bahkan manajemen senior yang terlibat dalam perilaku tidak etis, seperti kecurangan manajemen. Jenis konflik ini adalah paling sulit karena organisasi tersebut salah mengartikan sistem etiknya, memaksa
karyawan untuk membuat pilihan antara pergi publik dengan informasi atau menjaga
itu tenang Dalam situasi ini, karyawan berada dalam posisi menarik perhatian pada masalah tersebut dengan menjadi peluit peluit, yang oleh banyak orang menganggapnya sepi dan tidak enak posisi. Namun, dalam banyak kasus, whistle blower telah memilih integritas pribadi
atas kesetiaan mereka terhadap sebuah organisasi. Para ahli yang telah mempelajari masalah ini menyarankan agar individu terlebih dahulu memastikan bahwa faktanya benar dan bahwa ada konflik antara organisasi menyatakan kebijakan etis dan tindakan karyawannya dalam praktik. Kedua, dengan berbicara dengan atasan, individu harus menentukan apakah konflik ini bersifat institusional atau apakah ini mencerminkan keputusan dan tindakan hanya sebagian kecil dari para karyawan. Dihadapkan dengan konflik sejati, individu tersebut memiliki beberapa pilihan, termasuk pengikut:
Tunjukkan perbedaan pada atasan dan menolak bertindak tidak etis. Ini mungkin
menyebabkan pemecatan, kebutuhan untuk mengundurkan diri dari organisasi, atau pengalaman menderita sanksi organisasi tersembunyi.
Tunjukkan perbedaan pada atasan dan bertindaklah secara tidak etis. Alasan untuk
pilihan ini, yang tidak benar, adalah bahwa karyawan tersebut percaya bahwa ini memberi perlindungan dari sanksi hukum
Ambillah ketidaksesuaiannya dengan mediator dalam organisasi jika ada.
Bekerja dengan pemimpin yang terhormat dalam organisasi untuk mengubah perbedaan tersebut antara etika yang dipraktikkan dan dinyatakan.
Pergi ke luar organisasi untuk mengatasi masalah ini secara terbuka.
Pergilah ke luar organisasi secara anonim untuk menyelesaikan masalah ini.
Mengundurkan diri dan go public untuk menyelesaikan masalah.
Mengundurkan diri dan tetap diam.
Jangan melakukan apapun dan berharap agar masalah itu bisa membubarkan diri.
Meskipun kebanyakan ahli merekomendasikan alternatif berikut 4 dalam daftar ini, ini diluar
Lingkup bab ini membahas kemanjuran salah satu alternatif lain daripada menyebutkan bahwa ada keadaan yang bisa membuat mereka sesuai. Jika organisasi tersebut serius dengan kode etiknya, maka seharusnya ada sistem kontrol etis yang efektif untuk memastikan dan memberikan bukti bahwa etika yang dinyatakan dan dipraktekkan oleh organisasi sama. Bagian dari sistem kontrol ini seharusnya termasuk sarana bagi karyawan untuk menunjukkan ketidakkonsistenan antara praktik dan etika yang berlaku tanpa rasa takut akan retribusi. Misalnya, beberapa organisasi mengandalkan pada ombudsman, sementara yang lain mengandalkan fungsi audit internal atau eksternal auditor. Setiap organisasi yang tidak menyediakan sistem untuk melindungi karyawan Situasi ini tidak mengambil kode etiknya secara serius atau tidak memadai sistem kontrol etis.
Unsur Sistem Pengendalian Etis yang Efektif
Untuk mempromosikan pengambilan keputusan etis, manajemen harus menerapkan sistem kontrol etis. Unsur-unsur sistem kontrol etis harus mencakup hal-hal berikut:
Pernyataan tentang nilai-nilai dan kode etik organisasi yang ditulis secara praktis
istilah, beserta contoh sehingga karyawan organisasi dapat menghubungkannya
pernyataan untuk pekerjaan masing-masing.
Pernyataan yang jelas tentang tanggung jawab etis karyawan untuk setiap pekerjaan
deskripsi dan ulasan spesifik kinerja etis karyawan sebagai bagian dari setiap review kinerja.
Pelatihan yang memadai untuk membantu karyawan mengidentifikasi dilema etika dalam praktik dan belajar bagaimana menghadapi orang-orang yang bisa diharapkan mereka hadapi.
Bukti bahwa manajemen senior mengharapkan anggota organisasi untuk mematuhi
untuk kode etiknya. Ini berarti bahwa manajemen harus melakukan hal berikut:
Berikan pernyataan tentang konsekuensi melanggar organisasi
Kode etik.
Menetapkan cara untuk menangani pelanggaran kode etik organisasi
segera, kejam, dan konsisten dengan pernyataan konsekuensi.
Memberikan dukungan nyata dalam pengambilan keputusan etis di setiap kesempatan.
Menyediakan jalur komunikasi pribadi (tanpa retribusi) dari karyawan
langsung ke chief executive officer, chief operating officer, kepala manusia
manajemen sumber daya, atau orang lain di dewan direksi.
Bukti bahwa karyawan dapat membuat keputusan etis atau melaporkan pelanggaran
etika organisasi dinyatakan (yaitu, menjadi peluit blower) tanpa takut akan pembalasan dari atasan, bawahan, atau rekan kerja dalam organisasi. Bukti ini biasanya mengambil bentuk mediator organisasi yang memiliki wewenang untuk melakukan investigasi keluhan, kemanapun mereka memimpin, dan untuk menjaga kerahasiaan orang yang melaporkan pelanggaran.
Audit internal yang terus berlanjut tentang keefektifan pengendalian etis organisasi
sistem.
Langkah-langkah dalam Membuat Keputusan Etika
Pelatihan formal merupakan bagian dari proses mempromosikan pembuatan keputusan etis. Setelah mengumpulkan fakta-fakta yang berkaitan dengan keputusan tertentu dan mengevaluasi alternatifnya Tindakan yang dilakukan, pengambil keputusan bisa menghilangkan kemungkinan tindakan yang dilakukan etis tidak dapat diterima Model keputusan pada Tampilan 9-1 adalah salah satu pendekatan untuk menghilangkan alternatif yang tidak dapat diterima.
Singkatnya, kode etik organisasi merupakan bagian integral dari desain MACS. Kedua perancang dan pengguna sistem harus mengingat fakta ini dan memperbaiki penyimpangan apapun dari kode etik yang secara eksplisit atau implisit dipromosikan oleh sistem.
Motivasi dan Kongruensi
Selain membina perilaku etis dan pengambilan keputusan, sebuah isu sentral di Indonesia
Desain MACS adalah bagaimana memotivasi perilaku yang sesuai di tempat kerja. Saat merancang pekerjaan dan tugas spesifik, perancang sistem harus mempertimbangkan tiga dimensi berikut motivasi:
Arah, atau tugas di mana seorang karyawan memusatkan perhatian.
Intensitas, atau tingkat usaha yang dikeluarkan karyawan.
Ketekunan, atau durasi waktu seorang karyawan akan tetap memiliki tugas atau pekerjaan.
Konsisten dengan teori motivasi individu, perhatian terhadap motivasi merupakan langkah kunci bagi organisasi dan pegawainya untuk menyelaraskan tujuan masing-masing; ini Keselarasan dikenal sebagai mencapai tujuan kongruensi. Penyelarasan tujuan terjadi sebagai karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan membantu mencapai tujuan organisasi; mereka juga mencapai tujuan individu mereka sendiri, seperti mendapatkan promosi, mendapatkan bonus finansial, atau memajukan karir mereka dengan cara lain.
Dalam dunia tanpa gesekan, karena pengusaha dan karyawan menyelaraskan tujuan mereka, atasan hanya bisa mengandalkan konsep pengendalian diri karyawan, di mana karyawan memantau dan mengatur perilaku mereka sendiri dan melakukan ke tingkat tertinggi mereka. Bahkan jika gol Sejajar, bagaimanapun, berbagai jenis tugas memerlukan tingkat keterampilan, presisi, tanggung jawab, inisiatif, dan ketidakpastian. Dalam kebanyakan situasi, para manajer mencoba untuk membangunnya sistem yang tidak perlu dipantau secara pribadi secara reguler. Harapannya adalah bahwa jika sistem ini dirancang dengan baik, manajer memiliki lebih banyak waktu untuk hadir keprihatinan lainnya Ini disebut sistem kontrol diagnostik. Ini adalah sistem umpan balik yang memantau hasil organisasi dan memperbaiki penyimpangan apapun dari standar kinerja yang telah ditentukan. Biasanya, ada sedikit perdebatan tentang sifatnya sistem, dan sistem cenderung berjalan secara rutin.
Namun, jika tingkat ketidakpastian strategis yang besar menawarkan ancaman dan peluang yang dapat mengubah asumsi operasi bisnis, para manajer harus mengeluarkan biaya
lebih banyak waktu memantau keputusan dan tindakan bawahan mereka. Misalnya
Sistem ini disebut sistem kontrol interaktif. Berbeda dengan sistem diagnostik, interaktif
Sistem memaksa dialog antar semua peserta organisasi mengenai data yang keluar dari sistem dan tindakan apa yang harus diambil.
Tugas dan Metode Pengendalian Hasil
Inti sistem diagnostik dan interaktif adalah dua metode pengendalian umum: kontrol tugas dan kontrol hasil.
Kontrol Tugas
Kontrol tugas adalah proses mencari cara untuk mengendalikan perilaku manusia sehingga pekerjaan itu selesai dengan cara yang sudah ditentukan. Kontrol tugas dapat dipisahkan menjadi dua kategori: pengendalian preventif dan pemantauan. Dalam pengendalian preventif, banyak, jika tidak semua, kebijaksanaan diambil dari melakukan tugas karena ketepatan yang dibutuhkan atau sifat bahan yang terlibat. Misalnya, tugas yang membutuhkan penanganan sangat hati-hati, seperti membuat wafer silikon, atau yang menggunakan logam mulia, seperti emas, Sering dikontrol dengan hati-hati atau dilakukan oleh mesin atau komputer. Ini bukan untuk mengatakan bahwa mesin tidak dapat salah melainkan tingkat kesalahannya mungkin kurang dibanding yang dialami manusia. Tentu, sebagai pemenuhan sebuah tugas membutuhkan penilaian yang semakin besar, membangun sistem kontrol preventif menjadi lebih sulit.
Pemantauan mengacu pada pemeriksaan pekerjaan atau perilaku karyawan selama mereka berada melakukan tugas Pemantauan dapat dilakukan dengan menggunakan alat dengar atau
melalui pengawasan misalnya, kita semua pernah mengalami situasi di mana pesan telepon (terkadang mengganggu) memberitahu kita bahwa percakapan yang akan kita lakukan Bersama perwakilan perusahaan mungkin "dipantau untuk memastikan kontrol kualitas."
Karena pemantauan, atau mendengarkan percakapan dalam kasus ini, sering dilakukan secara acak, Karyawan tidak tahu kapan hal itu akan terjadi dan dengan demikian akan disiplin untuk bertindak konsisten, cara profesional setiap saat. Pemantauan juga bisa terlaksana
menggunakan pengawasan Misalnya, kamera atau "mata di langit" digunakan untuk mengamati tindakan dan perilaku croupiers di kasino perjudian.
Pemantauan, bagaimanapun, dapat memiliki konsekuensi negatifnya. Beberapa karyawan merasa yang dipantau menyebabkan stres yang tidak perlu. Karyawan yang sama
percaya bahwa pemantauan juga merongrong tingkat kepercayaan antara pengusaha dan
para karyawan.
Kontrol tugas paling tepat dalam situasi berikut:
Bila ada persyaratan hukum untuk mengikuti peraturan atau prosedur khusus untuk melindungi keselamatan publik, seperti dalam pembuatan obat resep dan yang kritis
komponen pesawat terbang dan dalam pengoperasian fasilitas pembangkit tenaga nuklir
Ketika karyawan menangani aset cair (atau aset berharga lainnya) untuk mengurangi
kesempatan untuk godaan dan kecurangan
Bila organisasi dapat mengendalikan lingkungannya dan menghilangkan ketidakpastian dan kebutuhan untuk penghakiman. Dalam kasus seperti itu, organisasi dapat berkembang aturan dan prosedur spesifik yang harus diikuti oleh karyawan.
Kontrol Hasil
Alih-alih langsung memantau dan mengendalikan langsung tugas, menghasilkan sistem kontrol fokus mengukur kinerja karyawan terhadap tujuan yang telah ditetapkan. Untuk b agar efektif, organisasi harus menetapkan tujuannya dengan jelas, dikomunikasikan mereka ke anggota organisasi yang sesuai, dan merancang ukuran kinerja konsisten dengan tujuannya. Misalnya, tenaga penjualan sering dievaluasi berdasarkan hal tersebut dari volume penjualan yang mereka buat selama interval waktu tertentu. Organisasi menetapkan standar kinerja yang mana hasil aktual dari kinerja karyawan dibandingkan Sebagai contoh lain, perhatikan kepala unit bisnis yang harus diperbaiki kinerja keuangan organisasinya relatif terhadap target yang telah ditentukan sebelumnya.
Dalam beberapa kasus, kontrol tugas dan hasil digunakan bersamaan. Seperti yang telah disebutkan, panggilan telepon oleh petugas penjualan perusahaan sering dipantau untuk mengendalikan perilaku; Namun, di samping itu, tenaga penjualan yang sama ini sering memiliki kuota penjualan mingguan mencapai. Hal ini terutama berlaku untuk tenaga penjualan dari operator jarak jauh utama.
Kontrol hasil paling efektif dalam situasi berikut:
Bila anggota organisasi memahami tujuan dan sasaran organisasi mereka
kontribusi terhadap tujuan tersebut.
Bila anggota organisasi memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk ditanggapi
mengubah situasi dengan mengambil tindakan korektif dan membuat keputusan yang tepat.
Bila sistem pengukuran kinerja dirancang untuk menilai individu
kontribusi sehingga seseorang dapat termotivasi untuk mengambil tindakan dan membuat keputusan yang mencerminkan kepentingannya sendiri dan organisasi yang terbaik.
Inti dari perancangan sistem pengendalian hasil adalah pengembangan sistem pengukuran kinerja yang sepenuhnya mencerminkan beberapa tujuan dan sasaran sebuah organisasi. Masalah ini dibahas pada bagian berikut.
MENGGUNAKAN MIX TINDAKAN KINERJA: PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
Kebutuhan akan Multiple Measures of Performance: Perilaku Non-Sasaran-kongruen
Pepatah lama "Apa yang diukur akan selesai" menunjukkan bahwa cara-cara di mana
organisasi dan individu mengukur kinerja mengirim sinyal ke semua karyawan dan
stakeholder tentang apa yang organisasi anggap sebagai prioritasnya. Jika organisasi
pilih ukuran kinerja tanpa pertimbangan cermat, non-goal-congruent perilaku bisa terjadi. Misalnya, anggap sebuah perusahaan menetapkan evaluasi kinerja sistem yang memberi penghargaan kepada vendor hanya berdasarkan pengiriman produk secara tepat waktu. Dalam semua kemungkinan, pengiriman tepat waktu akan menjadi variabel dimana karyawan vendor akan melakukannya fokus. Karena evaluasi ini tidak akan mempertimbangkan kualitas barang yang dikirim, vendor yang memasok barang dagangan bisa mengorbankan kualitas demi memenuhi janji tanggal pengiriman, atau mereka mungkin mengutip waktu tunggu yang terlalu lama untuk memastikan pengiriman tidak terlambat Salah satu tindakan bisa bekerja untuk kerugian jangka panjang organisasi dan vendor.
Manajer department store telah menemukan bahwa ketika tenaga penjualan diberi kompensasi dengan menggunakan kuota penjualan, perhatian mereka terfokus pada penjualan barang dagangan seharga mungkin. Karyawan yang menghadapi situasi seperti ini pada awalnya mungkin akan menemukannya volume penjualan mereka meningkat, namun seiring persaingan untuk pengembangan pelanggan, lingkungan kerja mungkin menjadi bermusuhan karena tenaga penjual membantah tentang pelanggan atau penjualan. Konsekuensi lain hanya mengandalkan komisi sebagai alat pemotivasi bahwa aspek lain dari fungsi penjualan, seperti meluruskan barang dagangan atau rak restocking, dapat menjadi prioritas yang lebih rendah. Juga, pelanggan bisa mengembalikan barang dagangan yang telah oversold untuk mereka.
Perilaku Disfungsional
Terkadang, karyawan sangat termotivasi untuk mencapai satu tujuan yang mereka ikuti
perilaku disfungsional. Sehubungan dengan pengukuran kinerja, disfungsional perilaku mengacu pada karyawan yang dengan sengaja memanipulasi atau memalsukan kinerja ukuran. Sebagai ilustrasi, pertimbangkan lagi perusahaan yang ukuran kinerjanya tunggal apakah karyawan mencapai kuota penjualan mereka. Jika seorang karyawan khawatir tentang keberadaannya dipecat dan jika tidak ada cara lain untuk menunjukkan kinerja yang baik, karyawan tersebut mungkin mengubah tindakannya secara khusus dalam usaha memanipulasi sebuah pertunjukan indikator melalui tindakan terkait pekerjaan. Ini dikenal sebagai gaming indikator kinerja.
Sebagai contoh, seorang tenaga penjualan mungkin meminta rekan kerjanya untuk memberinya penghargaan atas pemesanan penjualan rekan kerja, atau wiraniaga mungkin meminta teman-temannya masuk ke toko, membeli barang dagangan, dan mengembalikannya 30 hari kemudian. Tenaga penjual mungkin terlibat dalam data pemalsuan dengan mengubah catatan penjualan secara sengaja sesuai permintaannya. Data pemalsuan dianggap ilegal, dan profesi akuntansi baru-baru ini menyaksikan konsekuensi mengerikan dari karyawan yang terlibat dalam aktivitas semacam itu.
Bentuk lain dari perilaku disfungsional adalah merapikan, suatu bentuk manajemen laba yang terjadi saat individu mempercepat atau menunda arus yang direncanakan sebelumnya.
data tanpa mengubah aktivitas organisasi. Misalnya, manajer yang ada mendekati target kinerja, seperti laba bersih atau jumlah ROI, dapat memutuskan untuk menunda biaya yang dikeluarkan pada periode berjalan ke periode berikutnya. Demikian pula, manajer mungkin mencoba untuk membukukan pendapatan masa depan ke periode berjalan untuk meningkatkan bersih pendapatan. Dalam jangka panjang, perilaku seperti itu akan menghasilkan keuangan bottom line yang sama Hasil, namun biaya untuk organisasi adalah tidak memiliki gambaran yang jelas kinerja untuk jangka waktu yang ditentukan. Jumlah smoothing yang berlebihan mungkin terjadi hasil dari standar yang tidak pantas atau sistem penghargaan yang kurang dipahami.
Selain menyiapkan sistem batas sehingga karyawan memiliki pemahaman yang jelas tentang apa yang dianggap sesuai dan tidak tepat perilaku, organisasi juga dapat merancang sistem pengukuran kinerja yang mendorong perilaku yang diinginkan. Salah satu kemungkinannya adalah menggunakan beberapa ukuran kinerja yang mencerminkan kompleksitas lingkungan kerja dan variasi kontribusi yang dibuat oleh karyawan. Di banyak lingkungan manufaktur dan servis saat ini, karyawan atau rekan kerja dilatih silang untuk melakukan berbagai tugas. Misalnya, di semua produsen mobil besar termasuk Toyota, DaimlerChrysler, Nissan, General Motors, Ford, Honda, dan BMW, karyawan diorganisasikan ke dalam tim kerja mandiri itu ikuti pembuatan produk dari awal sampai akhir. Dengan demikian, organisasi memiliki kesempatan untuk merancang beberapa langkah untuk menilai pekerjaan yang sebenarnya sedang dilakukan. Dengan menggunakan beberapa ukuran kinerja juga akan menyebabkan karyawan mengenali berbagai dimensi pekerjaan mereka dan kurang berusaha memaksimalkan kinerjanya pada satu target dengan mengorbankan aspek pekerjaan lainnya.
Menggunakan Balanced Scorecard untuk Menyesuaikan Karyawan Tujuan Perusahaan dan Tujuan Unit Bisnis
Selain menggunakan beberapa ukuran kinerja, desainer MACS harus memperluas
pandangan mereka tentang jenis ukuran kinerja yang akan digunakan. Misalnya saja cukup
Baru-baru ini para manajer menyadari kebutuhan akan ukuran kualitas, kecepatan
pasar, waktu siklus, fleksibilitas, kompleksitas, inovasi, dan produktivitas. Secara historis,
beberapa tindakan ini, seperti kualitas, berada di tangan insinyur industri, sementara yang lain, seperti kecepatan ke pasar atau fleksibilitas, tidak diukur sama sekali.
Manajer harus mengingat kenyataan organisasi baru lainnya. Dihadapkan dengan meningkatnya tekanan persaingan, banyak organisasi mulai menjauh organisasi hirarkis tradisional dengan banyak lapisan manajemen, disebut sebagai organisasi tinggi, bagi mereka yang memiliki lapisan lebih sedikit dan sedikit, atau organisasi datar. Umum Listrik, misalnya, telah mengurangi struktur hirarkinya secara signifikan. Sebagai penghalang antara bidang fungsional seperti desain teknik, manufaktur, akuntansi, keuangan, dan pemasaran dieliminasi, karyawan bekerja semakin dalam tim lintas fungsi.
Perubahan signifikan lainnya yang signifikan adalah penggunaan rekayasa ulang proses bisnis, di mana para perancang mulai dengan visi tentang apa yang oleh para partisipan ingin proses atau produk mereka terlihat atau bagaimana fungsinya berfungsi dan kemudian mendesain ulang secara radikal. Pendekatan semacam itu berbeda secara signifikan dari memulai dengan produk atau proses yang ada dan kemudian melakukan sedikit perubahan tambahan. Selanjutnya, perancangan kembali perubahan desain telah menyebabkan kebutuhan akan persyaratan informasi dan tindakan baru terkait dengan biaya dan manfaat inovasi. Dengan demikian, ukuran kinerja baru harus memperhitungkan ukuran kinerja tingkat kelompok dan tindakan proses bisnis fungsional lintas, tidak hanya efisiensi departemen dan tindakan pembelanjaan.
Fokus tradisional dari ukuran kinerja dalam akuntansi manajemen telah pada ukuran keuangan kuantitatif seperti biaya dan keuntungan daripada ukuran kuantitatif non finansial dan kualitatif. Contoh ukuran non finansial kuantitatif meliputi imbal hasil, waktu siklus, jadwal kepatuhan, jumlah cacat, pangsa pasar, dan retensi pelanggan. Variabel seperti citra produk atau layanan, tingkat kepedulian staf di rumah sakit, atau reputasi perusahaan adalah contoh variabel kualitatif. Meskipun mereka mungkin lebih subjektif daripada variabel kuantitatif, banyak variabel kualitatif sekarang dapat dinilai dengan menggunakan metode psikometrik yang dikembangkan dalam ilmu perilaku. Kepuasan pelanggan, misalnya, adalah ukuran kualitatif, yang sekarang dapat diukur dengan menggunakan skala psikologis. Jelas, ukuran seperti kepuasan pelanggan dan semangat kerja karyawan sangat penting baik untuk kesuksesan jangka pendek maupun jangka panjang dari organisasi manapun.
Manajemen Perubahan
Seperti yang telah dibahas di Bab 2, MACS kadang-kadang harus didesain ulang agar kongruen dengan strategi baru organisasi. Secara khusus, perusahaan dapat mengembangkan Balanced Scorecard strategi baru peta untuk mengkomunikasikan dan mendukung implementasi yang baru strategi. Penelitian telah menunjukkan bahwa satu-satunya faktor terpenting dalam membuat keputusan utama perubahan pada organisasi memiliki dukungan manajemen puncak, seringkali pada tingkat CEO dan manajer senior lainnya. Proses perubahan sering mengandalkan juara yang bertugas mempelopori proses tersebut. Juara paling efektif adalah mereka yang memiliki kemampuan kewiraswastaan dan komunikasi yang kuat, yang sangat menghormati dalam organisasi dan memiliki sumber daya untuk melakukan perubahan. Pemenang biasanya menggabungkan tim implementasi yang terdiri dari berbagai macam karyawan dengan keterampilan yang berbeda yang mewakili bagian penting dari organisasi seperti sistem, akuntansi, keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, dan strategi.
Salah satu fenomena organisasi yang sering dihadapi oleh perancang adalah penolakan terhadap perubahan pada bagian karyawan. Karyawan di semua tingkatan mungkin merasa terancam karena ada perubahan baru yang disarankan. Salah satu ancaman terbesar adalah hilangnya potensi pekerjaan atau dipindahkan ke pekerjaan baru, meningkatkan jumlah pekerjaan atau tanggung jawab dalam pekerjaan yang ada, perubahan di lingkungan tempat kerja, perubahan kompensasi, atau hanya ancaman ketidakpastian dan kecemasan.
MEMPELAJARI KARYAWAN YANG DIBERIKAN DI DESAIN MACS
Memberdayakan karyawan dalam desain MACS memerlukan dua elemen penting: memungkinkan karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan memastikan bahwa karyawan memahami informasi yang mereka gunakan dan hasilkan.
Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan
Organisasi sering kali tidak menyadari bahwa aset terbesar mereka adalah orang yang mereka pekerjakan. Mendorong partisipasi memiliki dua manfaat bagi organisasi. Pertama, penelitian telah mengemukakan bahwa karyawan yang berpartisipasi dalam pengambilan keputusan mendorong moralitas yang lebih baik dan perasaan kepuasan kerja yang lebih besar. Dalam banyak kasus, perasaan tinggi ini diterjemahkan ke dalam peningkatan produktivitas karena para karyawan mulai merasa memiliki beberapa kepemilikan dan kendali atas apa yang mereka lakukan di tempat kerja.
Kedua, kecuali di industri yang sangat otomatis, orang (bukan mesin) masih menjalankan sebagian besar pekerjaan dan memiliki informasi dan pemahaman yang superior mengenai bagaimana pekerjaan dilakukan dengan sebaik-baiknya dan, akibatnya, bagaimana memperbaiki produk dan proses. Misalnya, karyawan di cabang ANZAC Company di Sydney akan tahu lebih banyak tentang bagaimana fungsi cabang mereka daripada yang dimiliki orang-orang di kantor pusat di Melbourne. Oleh karena itu, perancang MACS harus sangat mempertimbangkan untuk mendaftarkan partisipasi karyawan Sydney. Konsep yang sama berlaku di dalam sebuah divisi. Operator perakitan biasanya tahu lebih banyak tentang proses di mana mereka bekerja daripada yang dilakukan manajer mereka. Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi dan komunikasi antara kantor pusat dan pusat dan antara atasan dan bawahan mengakibatkan transmisi informasi penting yang oleh manajemen pusat tidak dapat diakses.
Pendidikan untuk Memahami Informasi
Unsur kritis kedua untuk memberdayakan karyawan adalah memastikan bahwa mereka memahami informasi yang mereka gunakan dan yang dievaluasi. Banyak eksekutif percaya bahwa hanya manajer yang perlu memahami informasi yang dihasilkan oleh MACS. Baru-baru ini, telah terbukti bagi banyak manajer bahwa karyawan di semua tingkat harus memahami ukuran kinerja organisasi dan cara mereka dihitung agar dapat mengambil tindakan yang mengarah pada kinerja yang superior. Misalnya, jika karyawan tidak mengerti bagaimana tindakan mereka mempengaruhi variabel seperti waktu siklus (waktu yang dibutuhkan untuk produk atau layanan yang akan diproduksi atau dilakukan dari awal sampai akhir), mereka tidak akan tahu bagaimana mengubah tindakan mereka untuk diperbaiki. kinerja waktu siklus Jika karyawan di pabrik membuat tindakan yang tidak perlu pada jalur perakitan atau menganggur, misalnya, kinerja waktu siklus kelompok mereka akan terpengaruh. Demikian pula, pada titik pelayanan, atau titik di mana karyawan organisasi berinteraksi dengan pelanggan, penundaan dalam pemrosesan klaim juga akan meningkatkan waktu siklus.
Pertimbangkan sebuah perusahaan penerbangan yang bermaksud memperbaiki citranya. Dari waktu ke waktu, beberapa maskapai meminta pelanggan untuk mengisi survei kepuasan pelanggan. Jika pramugari belum dididik mengenai bagaimana masing-masing tindakan mereka (seperti bersikap kasar atau lamban dalam menghasilkan layanan) secara langsung mempengaruhi kepuasan pelanggan, maskapai ini gagal melakukan bagiannya untuk memastikan kinerja yang memuaskan dari salah satu indikator utamanya bagi pramugari. . Hal ini juga berlaku pada banyak jenis organisasi layanan lainnya. Di restoran atau toserba, pelanggan sering menjadi frustrasi dengan tingkat pelayanan. Misalnya, menugaskan waitpersons di restoran ke terlalu banyak meja dapat menyebabkan mereka melupakan permintaan pelanggan, atau jika mereka memiliki kebiasaan pribadi yang mengganggu atau sangat canggung, pelanggan mengingat pengalaman negatif dan mungkin tidak kembali. Pertimbangkan sebuah department store di mana tenaga penjualan mungkin terlalu memaksa, terlalu sulit ditemukan untuk melayani, atau sombong. Seorang pelanggan mungkin merasa terganggu dengan pengalaman seperti itu dan bersumpah untuk tidak berbelanja di toko itu lagi.
Kecuali pemilik restoran dan manajer department store mendidik karyawan mereka tentang bagaimana tindakan mereka mempengaruhi persepsi pelanggan tentang kualitas layanan dan bisnis yang berulang, energi yang ditujukan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan terbuang sia-sia. Penelitian telah menunjukkan bahwa, rata-rata, lima kali lebih banyak pelanggan yang tidak puas dengan produk atau layanan memberi tahu orang lain tentang pengalaman mereka daripada pelanggan yang puas dengan produk atau layanan. Dengan demikian, reputasi organisasi yang menawarkan produk yang diproduksi dengan buruk atau layanan yang buruk dapat segera dirusak. Secara umum, layanan yang buruk atau tidak responsif oleh karyawan yang memiliki kontak langsung dengan pelanggan biasanya merupakan bukti dari manajemen yang buruk, pelatihan yang buruk, dan pendidikan yang buruk daripada indikator bahwa karyawan tersebut bukan pekerja yang baik.
Agar MACS berfungsi dengan baik, karyawan harus terus-menerus terdidik karena sistem dan ukuran kinerjanya berubah. Tanpa terus memperbarui semua orang Pendidikan, perusahaan tidak bisa menjadi pemimpin atau bahkan pemain di pasar internasional. Dalam Amerika Serikat, kurangnya pelatihan adalah masalah berat. Misalnya, beberapa penelitian ada menunjukkan bahwa karyawan A.S. hanya menerima sepersepuluh pelatihan untuk karyawan Jepang. Dengan demikian, manajemen A.S. tidak dapat mengharapkan pegawainya kompetitif secara global jika manajemen tidak menyediakannya dengan pelatihan yang diperlukan. Akhirnya, konsep Pendidikan berkelanjutan harus menjadi begitu mendarah daging di dalam karyawan yang terus menguasai keterampilan baru menjadi persyaratan kerja. Organisasi yang menumbuhkan lingkungan seperti itu telah diberi label organisasi pembelajaran.
ASPEK PERILAKU DESAIN MACS: CONTOH DARI ANGGARAN
Salah satu bidang desain MACS yang telah dipelajari dengan baik dari sudut pandang perilaku adalah proses penganggaran. Sementara kita membahas aspek teknis penganggaran di Bab 10, kami menyoroti masalah perilaku dalam bab ini.
Sebagian besar organisasi menggunakan anggaran sebagai representasi keuangan strategi mereka. Proses pengembangan anggaran sering kali panjang dan terkadang bisa diperdebatkan. Karena faktor manusia yang terlibat dalam keseluruhan proses, anggaran seringkali tidak berkembang dengan lancar dan tanpa gesekan. Bagaimana orang mencoba mempengaruhi anggaran dan, pada gilirannya, bagaimana anggaran mempengaruhi perilaku orang? Pertanyaan-pertanyaan ini telah menyebabkan ilmuwan sosial melakukan penelitian ekstensif mengenai faktor-faktor manusia yang terlibat dalam penganggaran.
Apakah mengembangkan anggaran keluarga, anggaran untuk perusahaan kecil, atau anggaran untuk perusahaan multinasional besar, penting untuk disadari bahwa cara orang berinteraksi dengan anggaran pada dasarnya sama. Bagian ini menyajikan dua masalah perilaku terkait dalam penganggaran:
Merancang proses anggaran-Bagaimana seharusnya anggaran ditentukan, siapa?
harus terlibat dalam proses penganggaran, dan pada tingkat kesulitan apa
Haruskah anggaran ditetapkan untuk memiliki pengaruh positif terbesar terhadap kepentingan masyarakat motivasi dan kinerja?
Mempengaruhi proses anggaran-Bagaimana orang mencoba mempengaruhi atau memanipulasi anggaran untuk tujuan mereka sendiri?
Merancang Proses Anggaran
Dimana data yang digunakan perencana untuk menyiapkan anggaran induk dan pendukungnya rencana berasal? Bagaimana seharusnya anggaran ditentukan, dan siapa yang harus dilibatkan dalam proses penganggaran? Tiga metode penetapan anggaran yang umum bersifat otoritatif, partisipatif, dan konsultatif.
Penganggaran Berwenang
Penganggaran berwenang terjadi ketika seorang atasan memberi tahu bawahan apa anggaran mereka akan tanpa meminta masukan. Manfaat bagi organisasi adalah prosesnya mudah dan efisien - memungkinkan atasan untuk menetapkan anggaran dan mempromosikan koordinasi keseluruhan antar subunit dalam organisasi karena dilakukan dari perspektif tunggal. Manajer yang ingin memaksakan anggaran dengan cara top-down sering menginginkan kontrol dan memiliki aspek otoriter terhadap kepribadian mereka.
Salah satu kelemahan anggaran yang memaksakan adalah atasan biasanya memiliki sedikit informasi tentang proses yang dianggarkan daripada bawahannya. Berwibawa
situasi penganggaran, atasan menunjukkan tujuan kepada bawahan, dan bawahan yang memiliki aspirasi tinggi untuk tahun yang akan datang mengenai tujuan baru dapat
menjadi frustrasi dan lemah Masalah kedua adalah kurangnya motivasi dan motivasi
komitmen terhadap tujuan yang dianggarkan karena kurangnya partisipasi karyawan di Indonesia menetapkan anggaran Lebih parah lagi, jika atasan menetapkan tujuan tinggi dan hanya memberi Anggaran kecil untuk belanja sumber daya, motivasi dapat menurun secara signifikan, dan individu dan organisasi bisa gagal mencapai tujuan mereka.
Penelitian menunjukkan bahwa jenis anggaran yang paling memotivasi adalah strategi yang ada ketat, yaitu mereka yang memiliki target yang dianggap ambisius namun dapat dicapai. Perusahaan seperti Boeing dan General Electric telah menerapkan apa yang dikenal sebagai target peregangan Di masa lalu, kedua perusahaan menggunakan pendekatan inkremental di mana Target dari tahun sebelumnya sedikit meningkat. Stretch target melebihi target sebelumnya dengan jumlah yang signifikan dan biasanya memerlukan peningkatan yang sangat besar pada a tujuan selama periode penganggaran berikutnya Penganggaran peregangan berarti bahwa organisasi akan mencoba mencapai tujuan yang jauh lebih tinggi dengan anggaran saat ini. Alasannya adalah itu target peregangan mendorong sebuah organisasi mencapai batasnya. Pemikirannya adalah bahwa hanya dalam hal ini cara akan perusahaan benar-benar mengevaluasi kembali cara-cara di mana mereka mengembangkan dan menghasilkan produk dan layanan. Sementara beberapa karyawan berkembang dalam lingkungan seperti ini, kecepatan kerja dan kesulitan mencapai target peregangan dapat membuat frustrasi banyak dan menyebabkan orang lain untuk berhenti dari pekerjaan mereka. Selanjutnya, sedangkan karyawan mungkin bisa Dorong diri mereka sangat sulit untuk memenuhi target peregangan dalam jangka pendek, mungkin tidak dapat mempertahankan tingkat usaha yang tinggi dalam setiap periode berikutnya. Organisasi perlu memastikan bahwa mereka menyediakan sumber daya dan rencana agar karyawan meyakini target peregangan dapat dicapai.
Penganggaran Partisipatif
Penganggaran partisipatif adalah pendekatan terhadap pengaturan anggaran yang menggunakan proses pengambilan keputusan bersama di mana semua pihak sepakat untuk menetapkan target anggaran. Membiarkan karyawan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan memberi kesempatan bagi mereka untuk menggunakannya informasi yang mereka kembangkan melalui pelatihan atau pengalaman mereka di tempat kerja bersama-sama menetapkan tujuan mereka dan menegosiasikan tingkat anggaran mereka. Partisipasi punya banyak manfaat bagi karyawan, seperti perasaan komitmen yang lebih besar terhadap anggaran dan, Oleh karena itu, tingkat motivasi yang lebih tinggi untuk mencapai tujuan dan tetap sesuai anggaran.
Penelitian tentang penganggaran partisipatif telah menunjukkan bahwa karyawan yang berpartisipasi Dalam proses penganggaran umumnya merasa kepuasan kerja lebih besar dan semangat kerja yang lebih tinggi karena mereka merasa lebih terkendali atas pekerjaan mereka. Dalam beberapa kasus, tingkat yang lebih tinggi kinerja bisa berakibat Memungkinkan partisipasi menawarkan manfaat tambahan bagi manajemen karena sering menyebabkan bawahan untuk mengungkapkan informasi pribadi mereka, mengungkapkan data tentang seberapa baik mereka dapat melakukan pekerjaan mereka, atau mengizinkan pengenalan ide baru yang bisa membantu memperbaiki proses yang ada. Sebagai hasil dari pembahasan Anggaran bersama, bawahan secara tidak langsung mengungkapkan informasi ini dan tingkat aspirasi mereka kepada manajemen. Kemudian bisa dimasukkan ke dalam proses perencanaan.
Penganggaran Konsultatif
Penganggaran konsultatif terjadi ketika para manajer meminta bawahan untuk mendiskusikannya ide tentang anggaran tapi tidak ada pengambilan keputusan bersama yang terjadi. Sebaliknya, atasan meminta ide bawahan dan menentukan anggaran akhir saja. Untuk banyak besar organisasi dimana partisipasi lengkap tidak praktis, konsultasi adalah
norma. Varian dari bentuk konsultatif penganggaran dapat terjadi bila bawahan
percaya masukan mereka akan digunakan secara langsung dalam menetapkan anggaran-meski atasan mereka benar-benar tidak berniat mempertimbangkan masukan mereka. Proses ini disebut pseudoparticipation dan dapat memiliki efek melemahkan pada bawahan jika mereka menemukannya keluar bahwa atasan itu tidak tulus.
Mempengaruhi Proses Anggaran
Jelas, proses penganggaran tidak sederhana dan tidak mekanis. Ini menyoroti kebutuhan
untuk interaksi tentang alokasi sumber daya, tujuan organisasi, dan motivasi dan kinerja manusia. Dalam organisasi besar, seperti dalam keluarga, anggaran mewakili
hasil negosiasi antar individu. Beberapa individu akan melakukan semua yang mereka bisa
meningkatkan ukuran anggaran mereka karena mereka percaya anggaran yang besar adalah simbol dari kekuasaan dan kontrol.
Meski anggaran digunakan sebagai alat perencanaan, koordinasi, dan sumber daya
Alokasi, juga berfungsi untuk mengukur kinerja dan pada akhirnya berfungsi untuk mengendalikan dan mempengaruhi perilaku Selain itu, banyak manajer memiliki kompensasi insentif merekaterkait langsung dengan anggaran dan pencapaian tujuan. Saat insentif dan kompensasi terkait dengan anggaran, beberapa manajer terlibat dalam perilaku yang tidak berfungsi bagi mereka organisasi. Manajer telah dikenal bermain game penganggaran di mana mereka mencoba memanipulasi informasi dan target untuk mencapai bonus setinggi mungkin. Salah satu cara yang terkenal bahwa manajer terlibat dalam permainan penganggaran adalah melalui proses partisipasi.
Partisipasi telah memberi karyawan kesempatan untuk mempengaruhi anggaran mereka di Indonesia cara yang mungkin tidak selalu menjadi kepentingan terbaik organisasi. Sebagai contoh, bawahan mungkin meminta lebih banyak sumber daya daripada yang mereka butuhkan untuk mencapai anggaran mereka tujuan. Hal ini menyebabkan misalokasi sumber daya untuk organisasi secara keseluruhan. Resiko lainnya adalah bawahan akan mendistorsi informasi dengan mengklaim bahwa mereka berada tidak seefisien atau efektif terhadap apa yang mereka lakukan sebagaimana adanya, dengan demikian berusaha melakukannya.
Harapan manajemen yang rendah terhadap kinerjanya. Bawahan mungkin menginginkannya
beberapa bantalan tambahan dalam persyaratan kinerja jika ada yang tak terduga
perubahan dalam lingkungan kerja yang secara merugikan mempengaruhi sumber daya atau merusaknya kemampuan untuk memenuhi budget Jika bawahan berhasil dalam jenis negosiasi ini, mereka akan merasa mudah untuk memenuhi atau melampaui tujuan yang dianggarkan. Sekali lagi organisasi menderita karena tidak memperoleh informasi yang paling akurat untuk dinilai dan dengan demikian memperbaiki operasinya. Kedua tindakan ini-membutuhkan sumber daya berlebih dan mendistorsi informasi kinerja-jatuh di bawah judul menciptakan kelonggaran anggaran.
Pertimbangkan seorang manajer yang khawatir bahwa pemasok tidak mau menjual mentah
bahan dengan harga yang dianggarkan secara historis. Manajer dapat memutuskan untuk menaikkan tunjangan yang diminta untuk membeli bahan baku, yang akan membuat kendur dalam hal ini item baris anggaran Permintaan tersebut mengarah pada penugasan kelebihan sumber daya untuk tujuan ini dan, oleh karena itu, lebih sedikit sumber daya untuk tujuan lain. Distorsi lain bisa timbul dari Peningkatan permintaan sumber daya secara sewenang-wenang karena standar yang dihasilkan biaya untuk produk akan salah Selanjutnya, bawahan juga prihatin standar atau anggaran yang terlalu sulit untuk dicapai: Jika bonus mereka didasarkan pada mencapai anggaran, mereka akan memilih anggaran yang lebih mudah. Untuk mengatasi masalah rendah Pengaturan target, manajemen dapat merancang sistem insentif yang memberikan tingkat lebih tinggi tingkat bonus berdasarkan pencapaian target yang lebih tinggi.
Permainan anggaran tidak akan pernah bisa dihilangkan, walaupun beberapa organisasi telah merancang metode untuk mengurangi jumlah anggaran kendur. Mereka dapat menggunakan proses iteratif untuk merumuskan anggaran, misalnya, mengembangkan siklus penganggaran yang sangat panjang yang bisa berlangsung selama setahun. Kemudian manajer bawahan menyerahkan anggaran awal, yang dimodifikasi oleh manajemen senior dan dikirim kembali ke manajer bawahan untuk dimodifikasi. Modifikasi biasanya memerlukan pembenaran dalam detail yang menyakitkan untuk setiap item baris. Proses ini berlanjut untuk beberapa iterasi sampai manajer senior yakin bahwa mereka telah menghilangkan banyak kendur sebanyak mungkin dari anggaran manajer bawahannya. Manfaat lain dari pendekatan ini adalah bahwa pada saat kedua belah pihak menyetujui anggaran, setiap orang telah mengembangkan komitmen yang kuat untuk hal tersebut. Ini komitmen memberi setiap orang rasa percaya diri bahwa mereka dapat mencapai tujuan mereka di tahun yang akan datang.
MENGEMBANGKAN SISTEM INSENTIF APAPUN UNTUK MENINGKATKAN KINERJA
Pertimbangan perilaku terakhirnya dalam desain MACS adalah mempertimbangkan sistem penghargaan yang paling tepat untuk lebih memotivasi karyawan. Presentasi berikut dimulai dengan fokus pada penghargaan intrinsik dan ekstrinsik dan berlanjut dengan diskusi tentang banyak jenis sistem penghargaan finansial yang digunakan oleh organisasi. Sejumlah teori motivasi manusia yang berbeda ada, termasuk teori harapan, teori keagenan, dan teori penetapan tujuan. Setiap teori menekankan berbagai aspek motivasi. Karena perdebatan mengenai teori ini sangat luas, pembaca harus memutuskan teori mana yang mereka gunakan.
Organisasi menggunakan penghargaan intrinsik dan ekstrinsik untuk memotivasi karyawan.
penghargaan intrinsik adalah hal-hal yang berasal dari dalam individu dan mencerminkan kepuasan dari melakukan pekerjaan dan dari peluang pertumbuhan yang diberikan pekerjaan itu. Dalam beberapa kasus, penghargaan intrinsik mencerminkan sifat organisasi dan jenisnya
pekerjaan yang sedang dilakukan. Misalnya, relawan di pusat penitipan anak tidak menawarkan kompensasi finansial tapi malah memberikan relawan dengan perasaan atau penghargaan bahwa dia membantu anak belajar. Bahkan dalam pekerjaan di mana orang diberi kompensasi finansial, salah satu tugas manajemen yang paling menantang adalah merancang pekerjaan dan mengembangkan lingkungan organisasi dan budayanya yang mengarahkan karyawan untuk memperoleh penghargaan intrinsik hanya dengan bekerja. Organisasi juga berharap melalui proses perekrutan mereka dapat menemukan kecocokan yang baik antara jenis pekerjaan tertentu dan individu tertentu. Karena bagaimana penghargaan intrinsik diturunkan, pembuatan informasi akuntansi tidak berpengaruh pada mereka.
Berdasarkan kinerja yang dinilai, penghargaan ekstrinsik adalah imbalan yang satu orang memberikan kepada orang lain untuk mengenali pekerjaan dengan baik. Contoh ekstrinsik yang umum digunakan Imbalannya adalah makanan, tip, bonus tunai, bonus saham, dan pengakuan dalam buletin dan di plakat Imbalan ekstrinsik memperkuat anggapan bahwa karyawan telah dibedakan diri mereka sendiri dari organisasi Banyak orang percaya bahwa penghargaan ekstrinsik juga memperkuat persepsi umum bahwa upah mengimbangi karyawan untuk usaha yang minimal dapat diterima dan bahwa organisasi harus menggunakan penghargaan atau kompensasi tambahan untuk memotivasi karyawan untuk memberikan usaha tambahan.
Memilih antara Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik
Banyak ahli kompensasi percaya bahwa organisasi belum memanfaatkan cukup banyak
penghargaan intrinsik Mereka mengklaim bahwa, mengingat kepemimpinan manajemen yang tepat, penghargaan intrinsik mungkin memiliki efek motivasional sekuat atau bahkan lebih kuat dari pada ekstrinsik penghargaan. Isu keefektifan penghargaan intrinsik dan ekstrinsik adalah topik perdebatan sengit dalam literatur manajemen. Beberapa orang berpendapat bahwa orang yang mengharapkannya menerima hadiah untuk menyelesaikan tugas atau untuk melakukan tugas itu dengan sukses tidak melakukan sebaik yang tidak mengharapkan imbalan sama sekali. Yang lain berpendapat bahwa, meskipun demikian Hasilnya berlaku untuk berbagai tugas, orang, dan penghargaan, hasilnya adalah Terkuat saat pekerjaan membutuhkan keterampilan kreatif. Bagi sebagian orang, gaji mungkin bukan motivator. Argumen ini dibangun di seputar gagasan bahwa keasyikan dengan penghargaan ekstrinsik merongrong efektivitas sistem penghargaan dan bahwa disain organisasi dan pekerjaan harus memungkinkan karyawan untuk mendapatkan penghargaan intrinsik.
Masalahnya tetap belum terselesaikan. Namun, satu hal yang jelas: Sebagian besar organisasi
telah mengabaikan dan terus mengabaikan peran penghargaan intrinsik dalam motivasi dan
Secara membabi buta menerima pandangan bahwa hanya imbalan ekstrinsik finansial yang memotivasi karyawan. Banyak orang percaya bahwa penghargaan ekstrinsik finansial diperlukan dan cukup untuk memotivasi kinerja yang superior. Baik bukti sistematis maupun anekdot Namun, mengemukakan bahwa penghargaan ekstrinsik finansial tidak diperlukan untuk menciptakan organisasi yang efektif dan bahwa penghargaan kinerja tidak harus menciptakannya. Apakah keuntungan ekstrinsik dan intrinsik non finansial lebih atau kurang efektif daripada Imbalan ekstrinsik keuangan dalam memotivasi perilaku adalah masalah yang belum terselesaikan. Namun, penghargaan nonstruktif ekstrinsik dan intrinsik memiliki peran dalam bermain organisasi.
Di luar perdebatan tentang keefektifan relatif penghargaan intrinsik dan ekstrinsik, beberapa orang berpendapat bahwa program kompensasi insentif dalam bentuk apapun tidak dapat diterima. Mereka menyarankan agar organisasi harus berusaha untuk menjadi primadona dalam bertahan di dunia yang kompleks dan kompetitif. Dengan demikian, kinerja yang superior dan berkomitmen diperlukan untuk semua karyawan dalam organisasi dan merupakan bagian dari kontrak kerja, bukan sesuatu yang layak untuk membayar tambahan.
Sebaliknya, sejumlah besar organisasi mengandalkan penghargaan moneter ekstrinsik untuk memotivasi kinerja. Karena karyawan sering terlibat dalam perbandingan sosial tentang bagaimana kinerja mereka di tempat kerja, penghargaan moneter ekstrinsik adalah indikator nyata tentang seberapa baik seseorang melakukan hubungan dengan orang lain. Organisasi-organisasi ini mendasarkan sistem penghargaan mereka untuk sebagian besar informasi dan tindakan yang diberikan oleh sistem akuntansi manajemen. Sisa dari bagian ini berfokus pada jenis penghargaan ekstrinsik yang paling sering digunakan dalam organisasi.
Hadiah Ekstrinsik Berdasarkan Kinerja
Rencana kompensasi insentif, atau sistem bayar-untuk-kinerja, adalah sistem penghargaan yang memberikan penghargaan moneter (ekstrinsik) berdasarkan hasil yang diukur. Sistem pay-forperformance memberi imbalan pada pencapaian atau melebihi beberapa pengukuran
kinerja. Filosofi yang mendasari sistem ini didasarkan pada pepatah "Anda dapatkan apa yang Anda ukur dan hargai. "Dengan demikian, organisasi membutuhkan sistem pengukuran kinerja yang mengumpulkan informasi kinerja yang relevan dan andal. Itu Imbalan dapat didasarkan pada kinerja absolut, kinerja relatif terhadap beberapa rencana, atau
kinerja relatif terhadap beberapa kelompok yang sebanding. Ukuran kinerja absolut meliputi:
Jumlah unit kualitas yang dapat diterima yang dihasilkan (seperti sistem potongan harga).
Hasil organisasi (seperti tingkat keuntungan atau organisasi yang seimbang
Scorecard mengukur kepuasan, kualitas, dan tingkat kepuasan pelanggan atau karyawan perkenalan produk baru yang sukses).
Kinerja harga saham organisasi (seperti rencana opsi saham).
Contoh penghargaan berdasarkan kinerja relatif adalah hal-hal yang terkait dengan hal berikut:
mampuan untuk melampaui tingkat target kinerja (seperti membayar manajer
untuk mencapai tujuannya di bawah anggaran atau membayar kelompok produksi
bonus untuk mengalahkan tingkat kinerja benchmark).
Jumlah kolam bonus (seperti berbagi di kolam yang didefinisikan sebagai
keuntungan yang dilaporkan oleh organisasi kurang ditentukan oleh pemegang saham).
Tingkat kinerja melebihi tingkat kinerja rata-rata
dari kelompok yang sebanding.
Terkadang, kebijakan kompensasi dapat dipengaruhi oleh peraturan pemerintah. Misalnya, sejak tahun 1994, untuk tujuan menghitung pendapatan kena pajak, sebagian besar organisasi di Amerika Serikat tidak dapat mengklaim sebagai biaya bagian dari karyawan manapun. gaji yang melebihi $ 1 juta. Hal ini tentu akan (1) mengurangi penggunaan gaji dan perquisites (seperti mobil perusahaan dan keanggotaan klub) dan (2) meningkatkan penggunaan variabel bayar berdasarkan kinerja.
Pengukuran Kinerja dan Sistem Reward yang Efektif Enam atribut berikut dari sistem pengukuran harus ada agar memotivasi kinerja yang diinginkan:
Karyawan harus memahami pekerjaan dan sistem penghargaan mereka dan percaya itu mengukur apa yang mereka kontrol dan berkontribusi pada organisasi. Atribut ini memastikan bahwa karyawan merasa bahwa sistem penghargaan itu adil dan dapat diprediksi. Jika karyawan tidak memahami pekerjaan mereka atau bagaimana memperbaiki kinerja terukur mereka, Sistem penghargaan berdasarkan ukuran kinerja tidak efektif. Dalam hal ini, karyawan tidak melihat hubungan antara usaha dan kinerja dan, akhirnya, hasil. Begitu pula jika sistem reward itu rumit, karyawan tidak dapat berhubungan dirasakan peningkatan kinerja terhadap perubahan hasil, dan efek motivasi dariSistem penghargaan akan hilang. Selain itu, jika sistem penghargaan tidak mengukur Kinerja terkendali karyawan, mereka menyimpulkan bahwa kinerja terukur adalahterlepas dari usaha mereka, dan sekali lagi efek insentif dari sistem penghargaan hilang. Menentukan dan mengembangkan hubungan yang jelas antara usaha, kinerja, dan hasil dan memastikan bahwa semua karyawan memahami hubungan ini adalah manajemen yang kritis peran. Oleh karena itu, inti dari sistem kompensasi insentif adalah kinerjanya sistem pengukuran, yang menjadi fokus perhatian karyawan. Keputusan yang dibuat karyawan dalam mengejar ukuran kinerja pada akhirnya memberikan hasil pribadi yang berharga memindahkan organisasi untuk mencapai tujuannya jika ukuran kinerja sesuai dengan tujuan organisasi.
Terkait dengan atribut pertama, perancang sistem pengukuran kinerja
harus membuat pilihan yang hati-hati tentang apakah itu mengukur masukan atau keluaran karyawan. Secara umum, penyelarasan terbesar antara karyawan dan organisasi kepentingan diberikan saat sistem pengukuran kinerja dipantau dan
penghargaan output karyawan yang berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi. Namun, keluaran seringkali mencerminkan keadaan dan kondisi yang berada di luar kendali karyawan, dan ketika mereka melakukannya, hubungan yang dirasakan antara upaya individu dan hasil yang diukur berkurang, sehingga menurunkan motivasi yang diberikan oleh sistem penghargaan. Dalam keadaan ketika pengukuran hasil bermasalah, organisasi sering memilih untuk memantau dan menghargai masukan (seperti pembelajaran karyawan, keterampilan yang ditunjukkan, dan waktu bekerja). Misalnya, di beberapa organisasi manufaktur, karyawan bisa Ikuti kelas malam di tempat untuk meningkatkan keterampilan mereka. Setelah kelas ini selesai dan
Ketrampilan baru dikuasai, karyawan dipindahkan ke tingkat upah yang lebih tinggi. Pilihan dari gabungan ukuran kinerja dan keputusan tentang apakah tindakan tersebut
berbasis input, berbasis keluaran, atau kombinasi langkah-langkah untuk membuat salah satu yang paling tugas yang sulit dalam perancangan sistem pengukuran dan kompensasi kinerja.
Unsur-unsur kinerja yang diukur oleh sistem pengukuran kinerja monitor dan penghargaan harus mencerminkan faktor keberhasilan kritis organisasi. Atribut ini memastikan bahwa sistem kinerja relevan dan memotivasi kinerja yang diharapkan yang penting bagi keberhasilan organisasi. Selain itu, sistem pengukuran kinerja harus mempertimbangkan semua aspek kinerja sehingga karyawan tidak mengorbankan kinerja pada elemen yang tidak terukur untuk kinerja pada elemen yang diukur oleh sistem penghargaan. Inilah peran dan tujuan untuk mengukur dan memberi penghargaan kepada karyawan melalui serangkaian langkah yang seimbang dan komprehensif, seperti yang diusulkan dalam Balanced Scorecard. Misalnya, jika seorang supervisor memberi tahu operator telepon bahwa produktivitas (seperti jumlah permintaan bantuan yang ditangani per shift) penting, operator dapat mengorbankan kualitas dan kesopanan yang ditawarkan kepada pelanggan untuk menangani sebanyak mungkin pertanyaan.
Sistem penghargaan harus menetapkan standar kinerja yang jelas bagi karyawan menerima. Standar membantu karyawan menilai apakah keterampilan dan upaya mereka menciptakan hasil yang diambil oleh sistem pengukuran kinerja dan laporan sebagai hasil. Atribut ini menentukan keyakinan karyawan tentang apakah sistem kinerjanya adil. Jika standar kinerja tidak ditentukan atau tidak jelas bagi karyawan, hubungan antara kinerja dan hasil ambigu dan dengan demikian mengurangi efek motivasi dari sistem penghargaan kinerja.
Sistem pengukuran harus dikalibrasi sehingga dapat menilai kinerja secara akurat. Atribut ini memastikan bahwa sistem pengukuran kinerja menetapkan hubungan yang jelas antara kinerja dan hasil.
Bila penting bahwa karyawan mengkoordinasikan pengambilan keputusan dan kegiatan lainnya dengan karyawan lain, sistem penghargaan harus memberi penghargaan kepada kelompok daripada kinerja individu. Banyak organisasi sekarang percaya bahwa, untuk menjadi efektif, karyawan harus bekerja dengan baik dalam tim. Organisasi-organisasi ini mengganti evaluasi dan penghargaan berdasarkan kinerja individu dengan penghargaan dan evaluasi berdasarkan kinerja kelompok.
Di kebanyakan organisasi, membayar lebih dari sekadar apa yang dibutuhkan agar karyawan tidak meninggalkan organisasi. Bayar merupakan bagian dari kumpulan faktor yang kompleks itu memotivasi orang untuk bekerja dalam kepentingan terbaik organisasi. Karena itu, organisasi harus mempertimbangkan masalah gaji dalam konteks motivasi yang lebih besar.
Kondisi yang Menyukai Kompensasi Insentif
Tidak semua organisasi cocok untuk sistem kompensasi insentif. Organisasi terpusat membutuhkan sebagian besar keputusan operasi penting yang harus dibuat di kepala
kantor. Organisasi semacam itu tidak sesuai dengan sistem kompensasi insentif untuk mereka
karyawan lini depan karena karyawan di organisasi ini diharapkan untuk mengikuti
aturan dan tidak memiliki wewenang untuk membuat keputusan. Sebenarnya, lebih tepat menelepon sistem kompensasi dalam sistem penegakan organisasi karena pekerjaan hanya berlanjut jika orang mengikuti peraturan dan prosedur operasi standar. Disini tugas akuntan manajemen adalah merancang sistem pengendalian internal dan melakukan audit internal untuk memverifikasi bahwa orang mengikuti peraturan dan prosedur.
Sistem kompensasi insentif bekerja paling baik dalam organisasi di mana karyawan
memiliki keterampilan dan wewenang untuk bereaksi terhadap kondisi dan membuat keputusan. Kami sebelumnya membahas organisasi yang menghadapi lingkungan yang terus berubah - lingkungan di mana tidak praktis atau tidak mungkin untuk mengembangkan prosedur operasi standar untuk ditangani dengan kondisi yang berubah ini. Organisasi semacam itu dapat mengembangkan sistem kompensasi insentif yang memotivasi karyawan untuk mengidentifikasi perubahan lingkungan menerapkan keterampilan dan pengetahuan mereka sesuai, dan untuk membuat keputusan yang paling mencerminkan
tujuan organisasi.
Bila organisasi telah memberdayakan karyawannya untuk mengambil keputusan, hal itu bisa terjadi gunakan sistem kompensasi insentif untuk memotivasi pengambilan keputusan yang tepattingkah laku. Dalam organisasi ini, fokus kontrol berubah dari memberi tahu orang
apa yang harus dilakukan untuk meminta karyawan untuk menggunakan keahlian mereka dan wewenang yang didelegasikan untuk melakukan tugas mereka terbaik untuk membantu organisasi mencapai tujuannya.
Kompensasi Insentif dan Tanggung Jawab Karyawan
Sistem kompensasi insentif harus berfokus terutama pada hasil yang dikendalikan atau dipengaruhi oleh karyawan. Pertimbangkan rencana kompensasi insentif yang memberi penghargaan kinerja pekerja produksi hanya jika departemen penjualannya memenuhi
target penjualan Dengan asumsi bahwa pekerja bertanggung jawab hanya atas jumlah sumber daya digunakan dalam produksi produk dan kualitasnya, akan menurunkan pangkat ke basis
Kompensasi karyawan atas target penjualan karena departemen penjualan, dan tidak
departemen produksi, mengendalikan tingkat penjualan.
Kompensasi insentif karyawan harus mencerminkan sifat tanggung jawab mereka dalam organisasi. Karyawan yang perannya merencanakan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan kegiatan sehari-hari harus menerima penghargaan berdasarkan kemampuan mereka untuk mengelola operasi sehari-hari ini secara efektif dan untuk membuat penggunaan sumber daya terbaik jangka pendek yang terbaik. Imbalan mereka harus dikaitkan dengan ukuran kinerja terkendali jangka pendek, seperti efisiensi dan kemampuan untuk memenuhi kualitas dan layanan pelanggan Persyaratan. Karyawan yang berperan merencanakan proyek jangka panjang, seperti bangunan Fasilitas baru atau memperoleh peralatan modal yang signifikan, harus dihargai di dasar pertumbuhan jangka panjang atau peningkatan dalam operasi organisasi itu hasil dari pilihan strategis mereka. Imbalan ini harus didasarkan pada kinerja organisasi dibandingkan dengan tujuan yang dinyatakan. Dalam beberapa kasus, penghargaan juga dapat didasarkan pada bagaimana kinerja organisasi dibandingkan dengan organisasi lain yang serupa. Perpaduan antara hasil jangka pendek dan jangka panjang ini sesuai dengan tujuan pendekatan Balanced Scorecard yang dibahas di Bab 2.
Menghasilkan Hasil
Pertimbangan lain dalam perancangan sistem kompensasi insentif yang efektif adalah bagaimana kinerja diukur. Skema kompensasi insentif mengikat penghargaan terhadap keluaran kinerja karyawan daripada masukan seperti tingkat usaha mereka. Selain itu, kompensasi insentif berdasarkan hasil mengharuskan anggota organisasi memahami dan berkontribusi pada tujuan organisasi.
Namun, penghargaan dapat didasarkan pada masukan dalam tiga contoh:
1) Bila tidak mungkin mengukur hasil secara konsisten.
2) Bila hasil dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali karyawan.
3) Bila hasilnya mahal untuk diukur.
Kompensasi berbasis masukan mengukur tingkat waktu, pengetahuan, dan keterampilan yang dibawa karyawan ke pekerjaan, dengan harapan bahwa hasil yang tidak terukur berkorelasi dengan masukan ini. Banyak organisasi menggunakan beberapa bentuk remunerasi berbasis pengetahuan. Jenis remunerasi ini mencakup tingkat upah terhadap kualifikasi pelatihan dan pekerjaan karyawan, yang dapat ditingkatkan dengan pelatihan di tempat kerja. Kompensasi karyawan adalah produk dari jumlah jam kerja (input waktu) dan tarif per jam (cerminan tingkat keterampilan yang dianggap penting). Organisasi menggunakan gaji berbasis pengetahuan untuk memotivasi karyawan untuk terus meningkatkan keterampilan kerja mereka,sehingga memungkinkan mereka menerima gaji pokok yang lebih tinggi.
Mengelola Rencana Kompensasi Insentif
Bukti yang cukup menunjukkan bahwa organisasi telah salah mengelola rencana kompensasi insentif, terutama untuk eksekutif senior. Banyak artikel telah muncul di majalah bisnis berpengaruh yang berpendapat bahwa eksekutif, terutama eksekutif perusahaan A.S., telah dibayar berlebihan untuk kinerja biasa-biasa saja.
Para ahli memperdebatkan apakah sistem kompensasi memotivasi perilaku pencarian tujuan dan apakah mereka efisien, yaitu apakah mereka membayar apa yang dibutuhkan dan tidak lebih. Beberapa penelitian menunjukkan adanya korelasi positif antara kompensasi eksekutif dan kekayaan pemegang saham. Laporan penelitian lainnya tidak menemukan korelasi (atau bahkan yang negatif) antara kinerja organisasi dan kompensasi eksekutif. Sampai saat ini, nilai pemegang saham menurun, sementara kompensasi eksekutif meningkat. Beberapa percaya bahwa sangat tidak pantas bagi perusahaan untuk terus mengoperasikan sistem kompensasi di mana penghargaan eksekutif tidak ada kaitannya dengan kinerja perusahaan.
Meskipun data ekonomi menunjukkan hubungan antara kompensasi eksekutif
dan kinerja perusahaan, banyak profesional masih berpendapat bahwa jumlah tersebut berlebihan dan mencerminkan status tinggi daripada kinerja yang baik. Isu keadilan
juga muncul. Survei menunjukkan bahwa, rata-rata, chief executive officer di
Amerika Serikat mendapatkan 300 kali jumlah karyawan dengan gaji terendah. Di Jepang, bagaimanapun, hubungannya hanya 30 kali pekerja dengan bayaran terendah. Bahwa pertanyaan-pertanyaan ini diajukan mencerminkan persepsi ketidakadilan dan tingkat sinisme yang dirasakan rata-rata orang tentang peran kompensasi insentif dalam organisasi.
Jenis Rencana Kompensasi Insentif
Rencana kompensasi insentif yang paling umum adalah bonus tunai, bagi hasil,
berbagi keuntungan, opsi saham, saham kinerja, saham, unit partisipasi, dan rencana kepemilikan saham karyawan. Rencana yang berbeda ini berpose Berbagai tantangan bagi sistem akuntansi manajemen.
Kami dapat mengelompokkan rencana kompensasi menjadi dua kategori besar: (1) yang mengandalkan pada ukuran internal, selalu disediakan oleh sistem akuntansi manajemen organisasi, dan (2) yang mengandalkan kinerja bagian organisasi harga di pasar saham Akuntan manajemen terlibat dalam kelompok rencana pertama – itu berkisar seputar penghargaan berdasarkan kinerja manajemen organisasi sistem akuntansi monitor dan laporan.
Sebagian besar karyawan yang berpartisipasi dalam rencana insentif keuangan mengambil rencana dengan sangat serius. Orang-orang ini sama-sama tertarik dan prihatin dengan sistem pengukuran kinerja yang memantau dan melaporkan ukuran kinerja yang digunakan untuk menghitung dan mendistribusikan hadiah finansial.
Banyak yang mempraktikkan akuntan manajemen telah menemukan bahwa yang paling diperdebatkan Perdebatan muncul dari isu-isu yang berkaitan dengan pengukuran kinerja yang digunakan untuk keuangan penghargaan. Oleh karena itu, akuntan manajemen mengambil masalah pengembangan ukuran kinerja untuk sistem penghargaan finansial dengan sangat serius.
Organisasi menggunakan banyak bentuk kompensasi insentif terkait saham lainnya
rencana, termasuk kinerja saham, hak penguasaan saham, partisipasi unit, dan rencana kepemilikan saham karyawan yang berada di luar cakupan masalah di IndonesiaManajemen akunting. Rencana ini memberikan kompensasi insentif kepada para peserta saat harga saham meningkat. Gagasan di balik rencana tersebut adalah untuk memotivasi karyawan untuk bertindak dalam kepentingan jangka panjang organisasi dengan melakukan kegiatan yang meningkatkan nilai pasar organisasi. Oleh karena itu, semua rencana ini berasumsi bahwa pasar saham akan mengenali perilaku luar biasa dalam bentuk meningkat harga saham.
