BAB I NDA HULUAN PE NDAH
1.1
Latar Bel ak ang
Kesuksesan dalam membangun peta startegi
balancescorec ardtingkat korporasi dan balancescorecard
belum tentu dapat menjamin bahwa strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Agar strategi dapat dilaksanakan, maka perusahaan harus menjamin agar setiap karyawan perusahaan mengetahui dan memahami strategi perusahaan tersebut. Selain
itu, perusahaan juga harus meyakinkan bahwa strategi yang terdapat pada seluruh unit organisasi tidak bertenta ngan satu sama lain dan selaras s elaras dengan strategi perusaha an
secara
keseluruhan.
Karena
itu,
proses
membangun
awareness dan
alignment
(keselarasan) menjadi hal berikutnya yang harus dilakukan perusahaan.
1
BAB II PEMBAH BAHASAN
2.1
Ali gnme nt ) Membangun Keselarasan ( Ali Alignment berarti
keselarasan, hal ini berarti bahwa perusahaan harus memiliki
tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan. Untuk melihat apakah ada keselarasan dalam perusahaan, maka harus terdapat delapan elemen yang diuji, yaitu :
. Enterprise Value Proporsition, dalam hal ini perusahaan (dalam tingkatan korporasi) harus membuat strategi yang selaras antara satu sama lain, yang nantinya dapat dijadikan dasar untuk pembuatan strategi pada tingkatan yang
lebih bawah. Untuk mencapai hal ini, maka korporasi harus membagi strategi menjadi empat perspekti !, dan memetakannya dalam bentuk peta strategi,
ecar d. seperti yang telah dibahas dalam modul balancedscor ec ". BoardandShareholdersAlignment , dalam hal ini #ewan Komisaris mewakili kepentingan memonitor
pemegang rencana
saham
harus
mengkaji
dan pelaksanaan
stratejik
ulang,
menyetujui dan
rencana stratejik
dalam
perusahaan. $. Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat di
kantor
pusat.
Strategi yang
telah
ditentukan korporasi tentunya akan
dilaksanakan. Salah satu yang akan melaksanakan adalah unit%unit penunjang
yang terdapat di kantor pusat tersebut. Karena itu, harus terdapat keselarasan antara strategi, peta strategi, dan tolak ukur secara korporasi dengan unit%unit penunjang di kantor pusat yang akan melaksanakan. &. Keselarasan antara kantor pusat dengan unit% unit bisnisnya.
al ini pada
'
prinsipnya sama dengan point $, dimana harus ada keselarasan antara strategi korporasi dengan strategi unit bisnis dibawahnya.
harus menjamin bahwa
isalkan,
itibank USA,
terdapat keselarasan strategi antara strategi kantor
pusat dengan strategi dari
itibank yang tedapat diseluruh dunia.
al ini
'
2
ecar d iti *ank berarti, penyusunan strategi, strategi map, dan balancedscor ec +ndonesia misalnya harus, mengacu dan selaras dengan
itibank usat. -. Keselerasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis tersebut. Keselarasan ini mirip dengan persyaratan keselarasan yang terdapat pada point $, hanya bedanya penekanan keselarasan ini terjadi pada unit bisnis.
isalkan, pada point $, harus dijamin ada keselarasan antara
strategi korporasi dengan unit penunjang di kantor pusat dalam point - ini harus ada keselarasan antara strategi
itibank, maka
itibank +ndonesia
dengan unit bisnis yang menunjang atau melaksanakan strategi tersebut di +ndonesia.
. Keselarasan antara unit bisn b isn is dengan pela nggan. Sepert i yang dijelaskan dalam modul Balanced Scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam penyusunan peta strategi dan balancedscoreca rd , salah satu hal yang paling penting dalam penyusunan peta strategi dan balanced scorecard adalah
customervaluepropositionyang berisi mengenai hal%hal yang dijanjikan oleh perusahaan pada customer agar customer mau membeli produk atau jasa perusahaan. #alam hal ini, perusahaan harus meyakinkan agar customer
valueproposition ini benar % benar disampaikan pada customer, dan hasilnya
dapat diukur dan tercermin dalam tolak ukur yang terdapat pada balanced scorecard perusahaan perusahaan . *agian ini juga telah dibahas dalam
modul balanced
scor ec ecar d. Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekanan eksternal perusahaan lainnya. 0. Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit
/ .
penunjang yang terdapat di kantor pusat. embahasan akan di!okuskan ada pembangunan keselarasan antara unit%unit
yang
terdapat
dalam
perusahaan.
#alam
hal
ini,
maka
proses
penyelarasandapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu : tical Alignment . Ver tic ". Hor izontalAlignment 3
Align m ent 2.2Ver tical Ali
Vertical alignment berarti harus ada keselarasan antara strategy map dan balanced scorecard yang dibuat pada pad a le1el kor porasi, dengan
strategy map dan
balanced scor ec ecar d untuk tingkatan %tingkatan di bawahnya, seperti pada tingkatan departemen, di1isi, bahkan perorangan. +stilah penurunan strategymap dan balance
scorecard disebut dengan cascading. roses
casecading pertama adalah penurunan dari tingkatan korporasi ke
tingkatan departemen.
'
al pertama yang harus diperhatikan adalah
bentuk pusat
pertanggung jawaban dari departemen tersebut. 2ika departemen tersebut merupakan
pro it center atau investment center , maka akan
sama
ormat strategy map untuk departemen
ormat strategy map korporasi. 3amun, jika departemen
dengan
merupakan costcenter atau revenuecenter , maka !or mat dari strategy map akan sedikit berbeda.
4ujuan utama dari unit bisnis yang bersi!at cost center bukanlah mencari laba, sehingga perspekti! keuangan tidak dapat ditempatkan pada posisi yang paling atas. isalkan, salah satu tujuan strategic dalam departemen Sumber #aya anusia adalah meminimalkan biaya S# , sedangkan salah satu tujuan stratejik dalam perspekti! pelanggan adalah meningkatkan ketepatan perhitungan gaji. 2ika pada departemen
S# , perspekti! keuangan tetap ditempatkan pada posisi yang paling atas, seperti
yang terdapat pada peta strategi korporasi, dimana ketepatan peningkatan ketetapan biaya
gaji
akan
menyebabkan
e!isiensi baiaya
departemen
S# .
Karena
itu,
pembuatan strategi untuk unit bisnis yang bersi!at costcenter dan revenue center
dapat mempergunakan !ormat seperti yang terdapat pada peta strategi organisasi non pro!it. Kembali
lagi
pada
proses
cascading,
maka
proses
vertical
Alignment
!cascading" dapat dilakukan dengan tiga tahap, yaitu :
. Semua tujuan stratejik ( str ategicob#ective ) yang terdapat dalam str ategyma p korporasi
akan
diturunkan
ke
masing%masing departemen berdasarkan
4
controllability masing %masing
tujuan
stratejik
tersebut.
isalkan
tujuan
stratejik oeningkatan pendapatan akan diturunkan ke departemen pemasaran, sedangkan
tujuan
stratejik
peningkatan
kualitas
akan
diturunkan
ke
departemen produksi. ". 4erdapat pula tujua n stratejik depar temen, yang merupakan penuru nan dari
tujuan stratejik korporat, namun memiliki nama tujuan stratejik yang berbeda. isalkan dalam tingkatan korporat, tujuan stratejik adalah meminimal kan total biaya perusahaan, sedangkan tujuan strategi dari departemen pembelian adalah purchasePricevariance yang avour a ble . $. 4erdapat pula tujua n stratejik yang muncul pada tingk atan departemen, tapi tidak ada pada tingkatan korporasi.
isalnya pada departemen seumber daya
manusia terdapat tujuan stratejik perhitungan biaya gaji yang akurat.
4ujuan
stratejik ini tidak akan muncul pada tingkatan korporasi, karena tujuan stratejik tersebut penting pada tingkatan departemen, namun bukan &.
merupakan prioritas pada tingkatan korporasi. Untuk departemen %departemen penunjang, customervalue proposition pada perspekti!
pelanggan
merupakan
apa
yang
dijanjikan oleh
departemen
penunjang pada departemen yang dilayaninya. rinsip yang sama akan diberlakukan untuk proses cascading pada tingkatan% tingkatan berikutnya.
roses alignment terakhir adalah dengan meningkatkan K +%
K + tersebut dengan sistem kompensasi perusahaan. 4opik ini akan dibahas dalam
modul terakhir mengenai kompensasi.
2.3
Alignm ent Hor i zontal Ali
Horizontal Alignment berarti semua peta strategi, tujuan strat ejik, balance scorecard yang terdapat dalam masing %masing unit bisnis yang berada dalam satu tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya.
isalkan strategi yang
dibuat pada departemen produksi dengan departemen pemasaran tidak boleh ada yang
5
bertentangan. Untuk menjamin keselarasan tersebut, maka setelah diselesaikan proses
cascading untuk masing %masing unit bisnis, maka
peta strategi
dan
balance
scorecard untuk masing%masing unit bisnis tersebut harus diperiksa lagi untuk menjamin adanya keselarasan tersebut.
Salah
satu
contoh
penyusunan peta
paling
startegi
Audit
horizontal alignment adalah proses
dari
dan balance scorecard untuk
penunjang perusahaan seperti +nternal
jelas
bagian Sumber #aya
unit penunjang.
anusia,
Unit
bagian akuntansi,
dan sebagainya tidak berhubungan langsung dengan pelanggan
perusahaan, karena unit penunjang dibentuk untuk menunjang unit atau di1isi lain
costumer value proportion dari unit
yang terdapat dalam perusahaan. Karena itu,
penunjang adalah apa yang harus diberikan oleh unit penunjang tersebut pada di1isi
atau unit lain yang terdapat dalam perusahaan, agar unit atau di1isi lainnya tersebut dapat menjalankan tugasnya dengan baik. Membangan Awar eness
2.
roses awarenessadalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi p ihak % perusahan bukan hanya dilaksanakan oleh top manajemen namun oleh semua pihak
eness pihak yang terdapat dalam perusahaan, karena itu konsep membangun awar eness menjadi
suatu
hal
yang
penting
dalam
implementasi
strategi
perusahaan.
embangunan awareness dapat dilakukan dengan dengan berbagai macam cara, misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan dalam program intranet perusahaan dan sebagainya.
2.!
Pen"ebab Kegagalan BalanceScor ecar d
enurut Kaplan, Atkinson,
atsumura, dan 5oung ("6 "), beberapa penyebab
kegagalan penerapan balancescorecardadalah : Kurangnya atau ti dak ad anya komitmen dar i manajemen puncak. Balance
scorecardmerupakan suatu metode yang memerlukan pendekatan
top$ dow down .
6
*ahkan untuk
menyusun balance scorecard tingkatan korporasi, *7#
perusahaan bukan hanya harus memberikan dukungan, tapi juga harus terlibat. " 4erkadang 4erkadang manajemen puncak menganggap bahwa strategi perusahaan merupakan rahasia perusahaan yang hanya boleh diketahui oleh manajemen balancescor ecard yang dibuat puncak tersebut. Akibatnya strategymap dan balancescorecard
hanya diketahui oleh manajemen puncak dan tidak diketahui oleh pegawai perusahaan. Balance scorecard merupakan suatu alat bantu agar strategi perusahaan dapat dijalankan oleh seluruh orang yang ada dalam perusahaan.
balancescorec ard hanya untuk le1el Karena itu, tindakan untuk menyimpan balancescorecard $
manajemen puncak merupakan tindakan yang salah. roses pengembangan balance scorecard yang terlalu perusahaan ingin
lama.
4erkadang
membuat balance scorecard yang sempurna, sehingga
al ini proyek pengembangan balance scorecard berlangsung terlalu lama. sering menimbulkan !rustasi, yang kemudian menyebabkan perusahaan
'
mengambil &
kesimpulan bahwa
balance scorecard tidak
sesuai bagi
perusahaan. emperlakukan balancescorecardsebagai sebuah proyek sistem.
Latar Belakang Perusa$aan Se r % n%
2.#
Serono, merupakan perusahaan bioteknologi
yang
sangat
sukses
yang
berkantor pusat di 2enewa, Swiss, telah berhasil b ergeser dari sistem kon1ensional ke
sistem produksi biotek selama sepuluh tahun sebelumnya.
erusahaan tersebut
memimpin 0&- juta dolar pada pasar dunia obat in!ertilitas dengan pangsa pasar
/ 68
pada tahun "666, perusahaan juga mengembangkan produk lainnya dan juga di bidang terapi penyakit multipel s klerosis. "6
8
'
al tersebut telah menghabiskan lebih dari
dari penjualan tahunan bagi penelitian yang sangat agresi! dan bagi program
pembangunan.
ada tahun "66" lebih dari 96
8
merupakan produk yang direkayasa
secara genetis. Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan yang lamban, pada penjualannya. perusahaan lalu mengalami pertumbuhan dua kali lipat yakni pada penjualannya.
7
ubahsecar aluar biasadalam bidang'euangandanbisnis % &amitelahber hasilber ub su'ses
selamadua
tahun
ter a'hir . &ami
memili'i tim dan
yang
in r astr u'tur untu untu'
mendu'ungper tu tum buhan'amipadaa bad'e$ (). &itase'ar angsedangdalam posisi untu'da patmen#adiper us usahaanbiote'nologiter besar diduni didunia%!)**+". giSer onodi onodi %Sayasenanguntu'da patmela por 'ansatutahunyangsangatbai' bagiS
mana 'ita meng'onsolidasi'anposisi 'amisebagais alahs atud ar itig i tiga per us usahaan biote'nologididunia%!(
".
Er nestoB nestoBer tar elli, elli,-E
2.&
Pemba$asan Mengena' Se r %n%.
2.&.1 Str ategicMission
Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun *ertarelli
mengembangkan
tim
manajemen baru
untuk
99-,
mengembangkan
rnesto 1isi
bioteknologi. #ia mengubah perusahaan dari !okus pada produk tunggal keluarga
(obat in!ertilitas) menjadi !okus pada beberapa produk sambil membangun prasarana in!rastruktur yang mendukung upaya pemasaran di seluruh dunia.
rnesto berani
mengemukakan lima prinsip yang mendukung strategi Serono, yaitu sebagai berikut:
Sebagai penyedia obat% obatan khusus, kita akan !okus pad a pangsa pasar di . Sebagai
mana Serono akan berkontribusi dalam membuat produk yang ino1ati!. Kami akan berin1estasi pada ; < # yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi yang sekarang dilakukan dan akan berkembang di masa depan. ". Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan
dan pengembangan bidang terapi baru seperti in!ertilitas yang dapat menjadi
8
besar dan merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh organisasi kami. $. Serono akan tet ap menjadi mitra pilihan pilih an untuk pas ien dan dokt er. 3amun, dengan teknologi terbaru yang ada, kami juga akan sepenuhnya meman!aatkan pengetahuan ilmiah dalam mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi lainnya. &. Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi% nasional organisasi kami dengan terus memperluas pasar global kami. Kami
akan
mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem
operasi
di
seluruh dunia juga sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar yang baru. . - Serono akan lebih menarik, juga akan kemampuan
dalam
bidang
!armasi
dan
mengembangkan
melatih
dan industri bioteknologi. Sebagai
perusahaan global yang terintegrasi, kami bercita %cita untuk mempertahankan lingkungan kreati! secara proakti! di mana indi1idu dapat berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
2.&.2 Penel't'an
an Penge m bangan
enelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi perusahaan.
al ini memungkinkan dalam melaksanakan transisi dari obat%obatan ke
'
bioteknologi. Serono bersedia untuk berin1estasi besar % besaran dalam hal penelitian
dan pengembangan yang baru dalam hal pengembangan !asilitas pembangunan dan untuk meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. pengembangan sama %sama penting
dalam
diidenti!ikasi dan prototipe diproduksi, kunci
bisnis bisn is
ini.
Setelah
enelitian dan senyawa
telah
suksesnya adalah mengembangkan
kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat sementara secara bersamaan
harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang seperti =ederal #rug Authority ( =#A ) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk
yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun. 2.&.
ses Mengukur Suk ses
9
Selama re1iew bulanan dengan tim manajemen senior (Komite tahun
99/ ,
rnesto
menyarankan bahwa
mungkin
tim
ksekuti!) di
manajemen
dapat
mengembangkan serangkaian langkah%langkah untuk menandai kemajuan perusahaan
dalam mencapai tujuan strategis secara keseluruhan dan kesuksesan !inansial. 4im senior telah sangat !okus pada hasil keuangan karena itu penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar dunia.
emegang saham
dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Anggota Komite bagaimanapun,
tahu
bahwa
laporan
keuangan
diperlukan
ksekuti! (
dalam
),
memimpin
perusahaan industri biteknologi. +n1estasi dalam ; < # dan ijin persetujuan
industri bioteknologi. memerlukan waktu yang sangat lama bagi industri bioteknologi.
rnesto sedang mencari sistem Komite
ksekuti! (
) yang dapat digunakan
untuk menge1aluasi dan tim kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang dapat mengawasi secar a !okus pada setia p unit dalam strat egi baru Seron o. +ni akan menjadi barometer manajemen secara internal. 2ika sistem tersebut bekerja,
dan
rnesto
berharap dapat menjalankan sistem serupa di seluruh organisasi. engetahui bahwa strategi tersebut jelas dan dapat mengarahkan ke pengaturan
sistem pengaturan startegi yang baik,
rnesto dan
menjadi bersemangat dalam
menjalankan 1isi strategis Serono itu. Sejak kepemimpinan dan tujuan strategis yang berubah, mereka berpikir hal itu penting bagi setiap orang untuk memahami budaya
Serono
dan semangat kew irausahaannya. >isi yang jelas memu ngkinkan setiap
di1isi, negara, bagian atau departemen untuk mengidenti!ikasi Kunci =aktor Sukses ( KS= ) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah strategis. #ia menugaskan beberapa grup dari
untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja seluruh
perusahaan. 4antangannya adalah untuk mengidenti!ikasi KS= secara jelas bagi setiap unit korporasi dan untuk menentukan langkah %langkah terbaik untuk masing%masing KS=
ini. Kemudian sebuah pengukuran perlu dikembangkan untuk menangkap esensi dari langkah%langkah KS=.
rnesto menyamakan sistem pengukuran ini dengan sebuah
10
perahu layar dimana ada banyak kunci sukses lainnya yang harus diperhatikan agar bisa menang. + baratnya seperti sistem pengukuran yang dibutuhkan dalam lomba perahu
layar,
rnesto ingin mengembangkan sistem pengukuran yang berkaitan
dengan salah satu langkah kunci kesukesan (KS=).
A*al S 'stem Pengukuran "ang Se 'm bang
2.&.
engukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus
penge lolaan berjalan. Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan
yang dipimpin oleh Andrew memonitori
?ilbert dari
perkembangan
departemen
*alanced
erencanaan Strategis *isnis.
Scorecard.
ereka
memeriksa
dan
menyetujui semua target *S . Andrew
?ilbert
mengata kan bahwa Komisi
hal itu mendorong pengembangan
September dan ropa hadir setiap September dan
orporate Scorecard.
ara anggota
diminta
untuk meninjau scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard perusahaan. Struktur internal scorecard dapat mendoorng untuk mencapai 1isi kami. Kami sudah berpindah haluan dari teori klasik kuadran 3orton.
'
al ini
&
Kaplan dan
mungkin berarti bahwa pada tingka t !ungsional, scorecard
menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan !okus menjadi nomor satu dalam hal pemasaran dan !okus memiliki sebuah perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan
dalam hal teknis dan !aktor yang mempengaruhi peluncuran produk. ingin langkah %langkah *S
(*alanced Scorecard) terorganisir. +de mereka
adalah untuk menghubungkan masing %masing tujuan indi1idu dengan kinerja mereka. ingin langkah %langkah *S untuk kaskade seluruh organisasi. +denya adalah untuk
menghubungkan masing %masing tujuan
indi1idu dengan
ukuran
kinerja.
Sebuah dasar strategis bagi Serono lalu ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan scorecard.
ada akhirnya, semua tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan.
al yang dimaksud yaitu:
'
11
. Kami akan menj adi nomor satu di mas ing%masing area tera pi kami den gan menyediakan produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai
dengan pelanggan kami. ". Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area terapi dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi ;heumatoid Arthritis, enyakit rohn dan 7nkologi. $. Kami akan membangun sebuah teknologi &.
khas
untuk
menghasilkan
keunggulan yang unik dan kompetiti! di bidang bioteknologi. Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan
proses dan kepemimpinan manajemen yang e!ekti!. 4ujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan
yang berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan anajemen mengin1estasikan waktu dan uang untuk memulai strategi Serono. program Scorecard . Komite ksekuti! mengirimkan dukungan yang jelas untuk organisasi dengan menjadi akti! terlibat dan dimulai dengan scorecard untuk dirinya
sendiri. *eberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai berikut : o
o
Sebuah situs web *S
diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard
dan untuk mengkomunikasikan konsep dan prinsip % prinsip organisasi. #atabase yperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin
'
untuk
mempermudah proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi.
#ata pelaporan lokal dikumpulkan dari berbagai sumber. o
o
o
o
Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat aturan dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit. erangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard. asil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri. erkiraan hasil scorecard tertentu.
'
Unit Scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan dilakukan re1iew setiap enam bulan sekali. Kemudian unit memiliki pilihan untuk mengubah sistem mereka dengan persetujuan
.
scorecard dan meninjau semua Scorecard. Untuk *S
menetapkan segala target
sistem, semua manajer unit
12
diharapkan untuk menggunakan scorecard sebagai pedoman untuk menetapkan tujuan indi1idu dan penilaian kinerja.
2.&.! Balan+e
S +% r e+ar bag' S 'stem Keuangan
+ain *rown, >ice
'
Se r %n% , In+.
recident =inancial di Serono, +nc akan memulai tahun kedua
pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor
pusat perusahaan. *isnis biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubah % ubah.
anajer
Serono mengakui adanya peranan pasar dalam ekspansi global
perusahaan. Keuangan perusahaan menyokong semua !ungsi perusahaan di Amerika
Serikat dan Kanada.
ereka juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika
Utara dan bertanggung jawab dalam sistem pelaporan. +ain !okus pada peningkatan modal kerja, menjaga keutuhan sistem keuangan, dan menghindari hal%hal buruk yang mungkin terjadi pada perusahaan.
enjaga biaya agar tetap minimum adalah
sebuah prioritas. +aian memiliki tim kecil yang dapat mendukung pertumbuhan organisasi. +aian ingin setiap orang !okus pada kunci sebuah !aktor kesuksesan dalam memperoleh tujuan bersama.
untuk
enurut +ain setiap unit perusahaan harus bekerja sama
membangun sebuah perusahaan yang
handal
dan
harus
dapat menjaga
in!ormasi, mengukur kinerja masing %masing dan juga memahami sumber masalah
yang mungkin muncul. +ain juga merasa perlu memoti1asi departemen keuangan. +ain ingin mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan sehingga karyawan akan memperoleh insenti! sesuai ukuran yang telah ditetapkan berdasarkan scorecard.
13
BAB III PE NU -UP
.1
es 'm ulan K es erusahaan harus memiliki tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang selaras
untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan.
erlu adanya keselarasan antara
strategy map dan balanced scorecard yang dibuat pada le1el korporasi, dengan strategymap dan balancedscorecard untuk tingkatan %tingkatan di d i bawahnya, seperti pada tingkatan departemen, di1isi, bahkan perorangan. +stilah penurunan str ategy
14
map dan balancescor ec ecar d disebut dengan
cascading. Semua peta strategi, tujuan
stratejik, balance scorecard yang terdapat dalam masing %masing unit bisnis yang
berada dalam satu tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya. roses awareness adalah upaya untuk membuat selur uh karyawan dalam perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi perusahan bukan hanya dilaksanakan oleh top manajemen namun oleh semua
pihak % pihak yang
terdapat dalam perusahaan, karena
itu
konsep
membangun
awareness menjadi suatu hal yang penting dalam implementasi strategi perusahaan. embangunan awareness dapat dilakukan dengan dengan berbagai macam cara, misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan dalam program intranet perusahaan dan sebagainya.
DA / -A0 PUS-AK A odul
hartered Accountant.
"6
-.
A'untansi/ ana#em en0an#utan. 2akarta:
+A +
;obert S. Kaplan and #a1id
. 3orton ("660). 4he
Strategy to 7 perations !or
@ecution
ompetiti1e Ad1antage.
ress. (Kaplan < 3orton, "660)
remium
Binking
ar1ard *usiness School
'
15
