SISTEMAS DE ORDENES DE TRABAJO El sist sistem ema a de órde órdene ness de trab trabaj ajo o es el sist sistem ema a de info inform rmac ació ión n para para la organización del mantenimiento. Sin la de dedicación de registrar todas las actividades de mantenimiento en una orden de trabajo, la organización no tiene los datos para realizar un análisis significativo sobre sus políticas y prácticas, o, más importante aún, en el equipo que se encarga de mantener. demás, demás, sin un sist sistem ema a de orde orden n de trab trabaj ajo, o, es impo imposi sibl ble e plan planifi ifica carr las las acti activi vida dade dess de mantenimiento y programación.
MONITOREO DE SISTEMAS DE ORDEN DE TRABAJO !onsidere el pedido de un cliente por un producto. Esta orden es transferida a los documentos internos de la compa"ía, donde la mano de obra, materiales y equipos, recursos son planeados y programados. Sin la planeación de la producción y el departamento de programación, intentar satisfacer los pedidos de muc#os clientes con cambio de prioridades seria caótico. El mismo proceso ocurre cuando se intenta planificar, programar y en última estancia controlar las actividades de mantenimiento. Sin el documento de control $orden de trabajo%, las actividades de mantenimiento rápidamente llegarían a ser muy confusas. &os siguientes son indicadores de seguimiento de la orden de trabajo. 'n segu segund ndo o conj conjun unto to de indi indica cado dore ress de segu seguim imie ient nto o de la plan planifific icac ació ión n y programación de actividades.
1. MA MANO NO DE OBRA TOT TOTA AL DE MANTENI MANTENIMIE MIENTO NTO REPORT REPORTA ADO EN UNA ORDEN DE TRABAJO Este indicador verifica la e(actitud de los informes de mano de obra de mantenimiento. !ompara los registros de mano de obra del departamento de mantenimiento con los registros de trabajo de contabilidad en el mismo periodo. Esto permite al personal de mantenimiento determinar si #ay lagunas en el registro de la información. )ientras esta información es importante desde el punto de vista departamental, es crítica desde el punto de vista de equipo. Si los costos de mano de obra no están siendo registrados en la orden de trabajo, ento entonc nces es el comp compon onen ente te de mano mano de obra obra del del #ist #istor oria iall del del equi equipo po es sospec#oso.
costo costoss demano deob de obra rade de manten mantenimi imient ento o enor en orde den n detr de traba abajo jo costostotales costostotales de manode obra de mantenim mantenimiento iento
Este Este indi indica cado dorr se deri deriva va de toma tomarr el cost costo o tota totall de mano mano de obra obra de mantenimiento cargada a la orden de trabajo y dividirla entre el costo total de la mano mano de obra obra de mant manten enimi imien ento to cont contab abililiz izad ada. a. El porc porcen enta taje je resu resultltan ante te conduce a la siguiente conclusión. •
Si el indicador se encuentra por debajo de *++, entonces algunos costos de mano de obra de mantenimiento no están siendo informados en la orden de trabajo
•
Si el indicador se encuentra por encima de *++, entonces algunos costos de mano de obra de mantenimiento están sobrecargados.
•
Si el indicador es igual a *++, entonces los registros de mano de obra son e(actos. &a información resultante en el #istorial del equipo es e(acta tambi-n.
Este Este indica indicador dor puede puede calcu calculars larse e semana semanalme lmente nte y mensua mensualme lmente nte.. Es poco poco probable que sea efectivo fuera de esta periodicidad. &as tendencias en la precisión de reportes se pueden seguir continuamente en un periodo de tiempo de * meses.
Ventajas Este Este indi indica cado dorr es esen esenci cial al para para cual cualqu quie ierr orga organi niza zaci ción ón que que luc# luc#a a por por la e(actitud de la información. menos que se controle, los individuos pueden caer caer en malos malos #ábito #ábitoss y no regist registrar rar toda toda la inform informac ación ión necesa necesaria ria.. Este Este indicador es recomendable para todas las organizaciones.
Desventajas &a única desventaja de este indicador es el mal uso del mismo como una #erramienta /big brot#er0, para controlar lo que están #aciendo actualmente las personas. El indicador debería ser utilizado para monitorear la precisión del reporte. Si individualmente se tienen problemas con la recolección de los datos, ento entonc nces es se debe deberí ría a impl implem emen enta tarr m-to m-todo doss que que #aga #agan n la reco recole lecc cció ión n de información más fácil. 1ormación de los empleados como reportar los datos y
costo costoss demano deob de obra rade de manten mantenimi imient ento o enor en orde den n detr de traba abajo jo costostotales costostotales de manode obra de mantenim mantenimiento iento
Este Este indi indica cado dorr se deri deriva va de toma tomarr el cost costo o tota totall de mano mano de obra obra de mantenimiento cargada a la orden de trabajo y dividirla entre el costo total de la mano mano de obra obra de mant manten enimi imien ento to cont contab abililiz izad ada. a. El porc porcen enta taje je resu resultltan ante te conduce a la siguiente conclusión. •
Si el indicador se encuentra por debajo de *++, entonces algunos costos de mano de obra de mantenimiento no están siendo informados en la orden de trabajo
•
Si el indicador se encuentra por encima de *++, entonces algunos costos de mano de obra de mantenimiento están sobrecargados.
•
Si el indicador es igual a *++, entonces los registros de mano de obra son e(actos. &a información resultante en el #istorial del equipo es e(acta tambi-n.
Este Este indica indicador dor puede puede calcu calculars larse e semana semanalme lmente nte y mensua mensualme lmente nte.. Es poco poco probable que sea efectivo fuera de esta periodicidad. &as tendencias en la precisión de reportes se pueden seguir continuamente en un periodo de tiempo de * meses.
Ventajas Este Este indi indica cado dorr es esen esenci cial al para para cual cualqu quie ierr orga organi niza zaci ción ón que que luc# luc#a a por por la e(actitud de la información. menos que se controle, los individuos pueden caer caer en malos malos #ábito #ábitoss y no regist registrar rar toda toda la inform informac ación ión necesa necesaria ria.. Este Este indicador es recomendable para todas las organizaciones.
Desventajas &a única desventaja de este indicador es el mal uso del mismo como una #erramienta /big brot#er0, para controlar lo que están #aciendo actualmente las personas. El indicador debería ser utilizado para monitorear la precisión del reporte. Si individualmente se tienen problemas con la recolección de los datos, ento entonc nces es se debe deberí ría a impl implem emen enta tarr m-to m-todo doss que que #aga #agan n la reco recole lecc cció ión n de información más fácil. 1ormación de los empleados como reportar los datos y
seleccionar un sistema fácil de usar puede permitir una mejor recolección de datos.
2. COSTO COSTO TOTA TOTAL DE MA MAT TERIAL ERIAL DE MA MANTE NTENIM NIMIEN IENTO TO REPORTA REPORTADA DA EN UNA ORDEN DE TRABAJO Este indicador es similar al de mano de obra. !ompara costo del material segu seguid ido o por por el cost costo o del del mant manten enim imie ient nto o del del mate materi rial al cont contab abili iliza zado do.. Esta Esta información resaltara la precisión de la colección de datos y reporte de los materiales materiales que componen componen los costos costos de mantenimie mantenimiento. nto. !omo en el anterior anterior indicador, permite al departamento de mantenimiento ver si #ay lagunas en la recolección y reporte de la información. dicionalmente tambi-n puede verse el impacto sobre la e(actitud #istórica del equipo. Costo Costo del material materialde de mantenim mantenimiento ientoen en ordende ordende trabajo trabajo Costo Costo total de material material de mantenimie mantenimiento nto
Este indicador se deriva tomando el costo total del material registrado por el área de mantenimiento dividido por el costo total del material contabilizado. 2uede conducirse a los siguientes resultados. •
Si el porcentaje está por debajo de *++, entonces #ay algunas lagunas en la recolección de mantenimiento que necesitan ser corregidos.
•
Si el porcentaje está por encima del *++, entonces puede ser posible que los departamentos de compras e inventarios necesiten verificar los regis registr tros os para para aseg asegur urar arse se que que los los mate materi rial ales es adec adecua uado doss se está están n carg cargan ando do a la cuen cuenta ta corr correc ecta ta.. 3ambi-n mbi-n pued puede e ser ser posi posibl ble e que que el departamento de mantenimiento necesite verificar que los materiales se est-n costeando en la cuenta correcta
•
Si el porc porcen enta taje je es *++ *++,, ento entonc nces es pued puede e cons consid ider erar arse se e(ac e(acta ta la contabilización de los costos de material en los #istóricos de los equipos
Ventajas Este Este indi indica cado dorr es esen esenci cial al para para cual cualqu quie ierr orga organi niza zaci ción ón que que luc# luc#a a por por la e(actitud de la información. menos que se controle, los individuos pueden caer en malos #ábitos y no registrar toda la información. Este indicador es recomendable para todas las organizaciones.
Desventajas Si individualmente se tienen problemas con la recolección de los datos, entonces se debería implementar m-todos que #agan la recolección de información más fácil. 1ormación de los empleados como reportar los datos y seleccionar un sistema fácil de usar puede permitir una mejor recolección de datos.
3. COSTO TOTAL DE CONTRATOS DE MANTENIMIENTO REPORTADOS EN LA ORDEN DE TRABAJO Este indicador es usado para verificar la e(actitud de los reportes del contratista de mantenimiento. !ompara los registros de contratistas departamento de mantenimiento $mano de obra y materiales% a los registros de contabilidad del contratista $probablemente las órdenes de compra o artículos de línea% para el mismo período de tiempo. Esto permite al personal de mantenimiento descubrir si #ay lagunas en la recolección de la información !uáles son sus necesidades, y cómo satisfacer esas necesidades en una forma que sea rentable para toda la compa"ía. menos que el servicio al cliente es el foco, problemas incalculables desarrollan con relaciones antagónicas entre los clientes y los grupos de inventario y por persiguiendo. Sólo cuando las necesidades del cliente son el foco que una organización puede superar este problema
Capít!" # T$a%aja$ s&ste'as (e "$(en El sistema de orden de trabajo es el sistema de información para la organización de mantenimiento. Sin la dedicación para registrar todas las actividades de mantenimiento en una orden de trabajo, la organización no tiene los datos para realizar un análisis significativo sobre sus políticas y prácticas, o, más importante aún, en el equipo que se encarga de mantener. demás, sin un sistema de orden de trabajo, es imposible planificar y actividades de mantenimiento programado.
MONITOREO DE SISTEMAS DE ORDEN DE TRABAJO !onsidere la posibilidad de un pedido de cliente para un producto. Esta orden se transfiere a los documentos internos de la empresa, donde los de mano de obra, materiales y recursos de equipos están planificadas y programadas. Sin la planificación de la producción y el departamento de programación, tratando de llenar varios pedidos de los clientes con el cambio de prioridades sería caótico. El mismo proceso se produce al intentar planificar, programar, y, en última instancia, el control de las actividades de mantenimiento. Sin el documento de control $orden de trabajo%, las actividades de mantenimiento se vuelven rápidamente demasiado caótico. &os siguientes indicadores )onitorean el sistema de orden de trabajo. 'n segundo conjunto de indicadores de seguimiento de las actividades de planificación y programación.
1. TOTAL MANTENIMIENTO TRABAJO IN)ORM* A UNA ORDEN DE TRABAJO Este indicador comprueba la e(actitud de la información del trabajo de mantenimiento. Se comparan los registros laborales del departamento de mantenimiento de los registros de contabilidad de trabajo para el mismo período de tiempo. Esto permite que el personal de mantenimiento para averiguar si #ay lagunas en su grabación de datos. 4ado que esta información es importante desde el punto de vista del departamento, es fundamental desde el punto de vista del equipo. Si los costos de mano de obra no se registran en la orden de trabajo, entonces el componente laboral del #istorial del equipo es sospec#oso. Los costos de mantenimiento del Trabajo en las órdenes de trabajo Los costos totales de mantenimiento Laborales
El indicador se obtiene tomando el total de los costos de mano de obra de mantenimiento con cargo a una orden de trabajo y dividi-ndolo por el importe
total de mano de obra de mantenimiento de la contabilidad. El porcentaje resultante lleva a la siguiente conclusión5 Si el indicador está por debajo del *++, entonces algunos de los costos de mano de obra de mantenimiento no están siendo desplazados a la orden de trabajo. Si el indicador está por encima del *++, algo más de la mano de obra de mantenimiento se está sobrecargada. Si el indicador está al *++, entonces los registros laborales se consideran precisos. &a información resultante de la #istoria del equipo tambi-n es e(acta. Este indicador puede ser calculado sobre una base semanal o mensual6 no es probable que sea eficaz fuera de estos intervalos. !ualquier tendencia en la precisión de informes pueden ser seguidos durante un periodo de balance de tiempo de doce meses.
)"$ta!e+as Este indicador es esencial para cualquier organización que luc#a por la e(actitud de los datos. menos que se controla, los individuos pueden verse caer en malos #ábitos y no registrar todos los datos necesarios. Se recomienda utilizar este indicador para todas las organizaciones.
De%&!&(a(es &a única debilidad de este indicador es el mal uso del indicador como #erramienta de 78ran 9ermano7 para controlar lo que las personas están #aciendo realidad. El indicador debe utilizarse sólo para controlar la e(actitud de los informes. Si las personas están teniendo dificultades para registrar los datos, a continuación, los m-todos deben ser implementados para la recogida de datos más fácil. !apacitar a los empleados acerca de cómo informan los datos y la selección de un sistema fácil de utilizar para la presentación de informes se puede permitir una mejor recolección de datos.
2. LOS COSTES TOTALES DE MATERIA MANTENIMIENTO NOTI)ICADOS A UNA ORDEN DE TRABAJO
Este indicador es similar al indicador de trabajo. !ompara los cargos de materiales registrados por el mantenimiento de las cargas materiales registrados por la contabilidad. Esta información pondrá de relieve la e(actitud de la recopilación y presentación del componente de materiales de los costos de mantenimiento de datos. l igual que con el indicador anterior, permite al departamento de mantenimiento para ver si #ay lagunas en la recopilación y presentación de datos. demás, el impacto sobre la e(actitud #istorial del equipo tambi-n puede ser visto. Material de Mantenimiento Costos de órdenes de trabajo Los costos totales de material de mantenimiento Este indicador se obtiene tomando los costos de las materias totales registrados por el departamento de mantenimiento y dividi-ndolo por los costos de las materias totales registrados por la contabilidad. &o siguiente puede que derivado de los resultados5 Si el porcentaje es inferior al *++, entonces #ay algunas deficiencias en la recopilación de datos de mantenimiento que deben ser corregidos. Si el porcentaje es superior al *++, el inventario y los departamentos de compras pueden tener que revisar sus arc#ivos para asegurar que los materiales adecuados se están cargando a la cuenta correcta. 3ambi-n el departamento de mantenimiento puede necesitar revisar sus datos para asegurar que los materiales se están cargando a la cuenta correcta. Si el porcentaje es del *++, entonces los costos de los materiales que se publican en las #istorias de equipos pueden ser considerados e(actos.
)"$ta!e+as Este indicador es esencial para cualquier organización que luc#a por la e(actitud de los datos. menos que se supervisa. &os individuos pueden verse caer en malos #ábitos y no el registro de todos los datos. Se recomienda utilizar este indicador para todas las organizaciones.
De%&!&(a(es Este indicador debe ser utilizado sólo para resaltar la precisión de los informes. Si las personas están teniendo dificultades para registrar los datos, a
continuación, los m-todos deben ser implementados para la recogida de datos más fácil. !apacitar a los empleados cómo informan los datos y la selección de un sistema fácil de usar para la presentación de informes puede permitir una mejor recolección de datos.
,. TOTAL
DE
COSTES
DEL
CONTRATO
DE
MANTENIMIENTO
REPORTADO A UNA ORDEN DE TRABAJO Este indicador se utiliza para comprobar la e(actitud de la información contratista de mantenimiento. Se comparan los registros de contratistas del departamento de mantenimiento $mano de obra y materiales% a los registros de contabilidad del contratista $probablemente las órdenes de compra o artículos de línea% para el mismo período de tiempo. Esto permite que el personal de mantenimiento para averiguar si #ay lagunas en su grabación de datos. Si bien esto es importante desde el punto de vista departamental, tambi-n es crítico desde el punto de vista de equipo. Si los costos de contratistas $mano de obra y materiales% no se registran en la orden de trabajo, este componente de la #istoria de los equipos es sospec#oso. Contrato de mantenimiento Costes de órdenes de trabajo Total de los costos del contrato de mantenimiento El indicador se obtiene tomando el total de los costos de mantenimiento registrado contratista con cargo a una orden de trabajo y dividiendo por el importe total de los contratistas de la contabilidad. El porcentaje resultante puede plantear varias cuestiones5 Si el indicador está por debajo del *++, entonces algunos de los costos de contratistas no están siendo capturados en una orden de trabajo. Si el indicador está por encima del *++, entonces algunos de los costos de contratistas podrían sobrecargarse.
Si el indicador está al *++, entonces los registros de costos contratista se consideran precisos. &a información resultante de la #istoria del equipo tambi-n es e(acta. El indicador puede calcularse sobre una base semanal o mensual y no es probable que sea eficaz fuera de estos rangos. &as tendencias pueden ser rastreadas durante un periodo de balance de tiempo de doce meses.
)"$ta!e+as Este indicador es esencial para cualquier organización que luc#a por la e(actitud de los datos. menos que se controla, los individuos pueden verse caer en malos #ábitos y si no se #ace el registro de todos los datos. Se recomienda utilizar este indicador para todas las organizaciones. &os datos pueden ser utilizados para supervisar el uso contratista y eficacia. Si los cargos de contratistas para determinados puestos de trabajo comienzan a superar los costes internos para realizar la misma trabajo, entonces las negociaciones sobre la fijación de precios puede ocurrir o la decisión puede ser #ec#a para llevar el trabajo particular de vuelta en casa.
De%&!&(a(es Este indicador no tiene ninguna debilidad. Si los datos utilizados son e(actos, entonces es una #erramienta de gestión eficaz para la evaluación contratista.
,. TOTAL DE MANTENIMIENTO TIEMPO CAIDO REPORTADO A UNA ORDEN DE TRABAJO Este indicador es similar a los ya descritos6 comprueba la e(actitud de los informes el tiempo de inactividad. Se comparan las cifras de tiempo de inactividad del departamento de mantenimiento de los registros de producción o de operaciones de tiempo de inactividad $probablemente los informes de producción% para el mismo período de tiempo. !ualquier error de grabación creará conflictos cuando se trata de utilizar los datos para influir en las decisiones de reparación o sustitución de equipos.
El tiempo de inactividad de mantenimiento en las órdenes de trabajo El tiempo de inactividad total Mantenimiento cargada El indicador se obtiene tomando el total del tiempo de inactividad de mantenimiento registrado con cargo a una orden de trabajo y dividir por el tiempo de inactividad total registrado por las operaciones o la producción. El indicador es seguido por artículo de equipo con los datos reportados en #oras o fracciones de los mismos. El porcentaje resultante puede plantear varias cuestiones5 Si el indicador está por debajo del *++, entonces algunos de los incidentes de tiempo de inactividad no están siendo capturados en una orden de trabajo. Si el indicador está por encima del *++, entonces algunos de los incidentes de inactividad probablemente están inflados. Si el indicador está a *++, entonces los incidentes de tiempo de inactividad se deben considerar e(acta. &a información resultante de la #istoria del equipo tambi-n es e(acta. Este indicador puede ser calculado sobre una base semanal o mensual, no es probable que sea eficaz fuera de estos rangos. &as tendencias pueden ser rastreadas durante un periodo de balance de tiempo de doce meses. Este cálculo debe estar en un artículo del equipo de base artículo de equipo. :o #ay un valor real al tratar de realizar el tiempo de inactividad roll ups.
)"$ta!e+as Este indicador es esencial para cualquier organización que luc#a por los datos e(actitud. menos que se controla, los individuos pueden encontrarse deslizándose en malos #ábitos y no el registro de todos los datos. Se recomienda utilizar este indicador para todas las organizaciones. &os datos pueden ser utilizados para supervisar los artículos de equipo de problemas. ;nformes comunes miran los diez más altos artículos de equipo el tiempo de inactividad grabados.
Estos
informes permiten
al
departamento
mantenimiento para concentrar sus esfuerzos en el equipo de problema.
De%&!&(a(es
de
Este indicador se puede utilizar como un 7arma #umeante7 entre los departamentos de mantenimiento y operaciones que tratan de fijar la culpa de los malos resultados. Si el indicador se utiliza para esto, e(actitud de los datos y el trabajo en equipo requerido para una operación e(itosa sufrirán.
#. LOS COSTES LABORALES MANTENIMIENTO CAR-ADAS A PIE O MANTA ORDEN Este indicador mide la cantidad de mano de obra de mantenimiento que se cobra a una orden de trabajo de pie. )uc#as compa"ías, en un esfuerzo para mejorar el mantenimiento de registros de mantenimiento, establecieron una serie de órdenes de trabajo manta. Si estas mantas se configuran con un código de cargo o pagan a un departamento $en lugar del equipo%, los costes y la información relacionada se recogen de una manera que #ará un análisis más detallado de los datos difícil. demás, el costo y la información sobre la reparación no se cargan al elemento equipo adecuado y la capacidad de analizar los datos se pierde este equipo. Mantenimiento Costo laboral con cargo a las órdenes de trabajo de pie Los costos totales de mantenimiento Laborales Su indicador se obtiene tomando el total de los costos de mano de obra de mantenimiento con cargo a una orden de trabajo de pie y dividiendo los costos totales de mano de obra de mantenimiento. El indicador puede ser rastreado por zona, arte, o departamento de producción. 2uede calcularse sobre una base semanal o mensual6 no es probable que sea eficaz fuera de estos intervalos. &as tendencias pueden ser rastreadas durante un periodo de balance de tiempo de doce meses.
)"$ta!e+as Este indicador es fundamental para prevenir el e(ceso de carga de órdenes de trabajo manta. Se recomienda para todas las organizaciones. !uando el porcentaje de trabajo con cargo a las órdenes de trabajo permanentes o manta es alta, entonces gran parte de la #abilidad organización para gestionar los
datos se pierde. Este indicador es útil para poner de relieve cuando las organizaciones empezar a desarrollar el mal #ábito de tomar atajos en la recopilación de datos.
De%&!&(a(es :o #ay debilidad real para este indicador.
. MATERIALES -ASTOS A CAR-O DE PIE O MANTA ORDEN DE TRABAJO Este indicador es paralelo al indicador anterior, e(cepto su enfoque es la cantidad de materiales de mantenimiento con cargo a una orden de trabajo de pie. Los costos materiales cargados a una Orden de Trabajo Permanente Los costos totales Materiales Mantenimiento Este indicador se obtiene tomando el total de los costes de material de mantenimiento con cargo a una orden de trabajo de pie y dividir por el total de los costos de materiales de mantenimiento. El indicador puede ser rastreado por zona, arte, o departamento de producción. 2uede calcularse sobre una base semanal o mensual6 no es probable que sea eficaz fuera de estos intervalos. &as tendencias pueden ser rastreadas durante un periodo de balance de tiempo de doce meses.
)"$ta!e+as Este indicador es fundamental para prevenir el e(ceso de carga de las órdenes de trabajo generales. Se recomienda para todas las organizaciones. !uando el porcentaje de materiales con cargo a las órdenes de trabajo permanentes o manta es alta, entonces gran parte de la capacidad de una organización para
gestionar los datos se pierde. Este indicador es útil para poner de relieve que las organizaciones comienzan a desarrollar el mal #ábito de tomar atajos en la recopilación de datos.
De%&!&(a(es :o #ay debilidad real para este indicador.
/. COSTOS CAMBIADO A UN PUNTO DE E0UIPO ESPEC)ICO Este indicador mide la cantidad de datos de mantenimiento que se está grabando a una orden de trabajo de pie para un artículo de equipo específico. )uc#as empresas. En un esfuerzo por mejorar el mantenimiento de registros de mantenimiento, establecer órdenes de trabajo manta para acumular peque"os trabajos o cargos materiales. 3ratar de a#orrar tiempo, artesano de mantenimiento podría usar la orden de trabajo de pie o una manta como un tipo de tarjeta de cr-dito. !omienzan carga casi todo a la manta para evitar escribir una orden de trabajo individual. Esta práctica impide el registro de información específica sobre el uso de mano de obra o material y #ace que el análisis futuro de los datos difíciles. Los cargos totales para un Equipo Específico del artículo Escrito para una orden de trabajo de pie Los cargos totales para un Equipo Específico del artículo Este indicador se obtiene tomando el total de cargos $mano de obra, materiales y contratista% para un equipo específico con cargo a una orden de trabajo de pie y dividiendo el total de cargos por registrado contra un equipo específico. 2uede calcularse sobre una base mensual, pero no es probable que sea eficaz el uso de otras ventanas de tiempo. &as tendencias pueden ser rastreadas durante un periodo de balance de tiempo de doce meses.
)"$ta!e+as Este indicador es fundamental para prevenir el e(ceso de carga de las órdenes de trabajo generales. Se recomienda para todas las organizaciones. !uando el
porcentaje de los gastos con cargo a las órdenes de trabajo permanentes o manta es alta, entonces gran parte de la capacidad de una organización para gestionar los datos se pierde. Este indicador es útil para poner de relieve cuando las organizaciones a desarrollar el mal #ábito de tomar atajos en la recopilación de datos.
De%&!&(a(es :o #ay debilidad real para este indicador.
. TRABAJO DISTRIBUCI*N POR TIPO DE ORDEN DE TRABAJO Este indicador controla la distribución del trabajo para una organización. )uestra el enfoque de la organización y donde la mayoría de los recursos se están consumiendo. Si bien la terminología puede variar entre las organizaciones, una serie típica de las categorías son de emergencia, preventiva, y las órdenes correctivas. lgunas organizaciones pueden optar por a"adir una o dos categorías adicionales $por ejemplo, predicción o reacondicionamiento%, pero el número debe ser peque"a. Estas cifras se calculan y deben mostrar una distribución +<=+<=+5 el trabajo reactivo debe ser inferior al +, la labor preventiva debe ser de apro(imadamente =+, y el trabajo correctivo $planificada y programada% debe ser de apro(imadamente =+. Órdenes de Emergencia Total de órdenes de trabajo Órdenes preventivas Total de órdenes de trabajo Órdenes correctivas Total de órdenes de trabajo
Estos indicadores se obtienen mediante la adopción de los cargos totales $mano de obra, materiales y contratista% para un tipo específico de trabajo y dividiendo por el costo total de todo tipo de trabajos. El formato de este indicador ofrece una gran versatilidad. &as categorías de trabajo pueden ser utilizadas para e(aminar la siguiente5 •
&os costos laborales en las tres categorías
•
&os costos de material en las tres categorías
•
&os costos de contratistas en las tres categorías
•
&as tres categorías por departamento
•
&as tres categorías de la zona de la planta
•
&as tres categorías según el tipo de equipo
•
&as tres categorías por fabricante de equipos
$2ara consideraciones de compras futuras%
)"$ta!e+as Este formato indicador es esencial para el análisis de la distribución del trabajo dentro de la organización de mantenimiento. 4ependiendo de la prioridad que el director tiene en el control de la organización, este formato es lo suficientemente fle(ible para analizar de cerca las tendencias, detectar el desarrollo de los problemas a tiempo, y tomar medidas preventivas para evitar la organización de deslizamiento en una distribución del trabajo desequilibrado.
De%&!&(a(es &a verdadera debilidad de este indicador es que puede no ser útil si el sistema de orden de trabajo no permite el seguimiento de los tipos de trabajo a las categorías necesarias. )ientras que el indicador es útil, los datos apoyan los cálculos deben -l precisa. Si la administración no puede tomar decisiones en base a los datos proporcionados por el indicador, entonces el indicador es inútil.
PLANI)ICACI*N PRO-RAMACI*N 'na vez que el sistema de orden de trabajo está siendo utilizado correctamente, entonces el trabajo puede ser planificado y programado para
una má(ima eficiencia y eficacia. ctividades de mantenimiento de la programación de 2lanificación y es tan importante como la planificación y programación de la producción o de las actividades operacionales. 4urante más de una d-cada, los sistemas de planificación de recursos de fabricación $)>2;;% #an sido !entrado en aumentar la eficiencia de producción a trav-s de una mejor planificación. 2rogramación y coordinación de los recursos. Sin embargo, el equipo o activo fiabilidad y disponibilidad no se consideran estrec#amente. En última instancia, una empresa no puede planificar los recursos de fabricación sin tener en cuenta la disponibilidad de los equipos en el proceso. !on el -nfasis en la eficiencia en la fabricación, la necesidad de un equipo fiable capaz de realizar a velocidades de dise"o cuando se opera se tornó crítica. &a planificación y la programación de las actividades de mantenimiento y la integración de esas actividades en el #orario de operación ganaron nuevo -nfasis. &os siguientes indicadores ayudan a evaluar y controlar la eficacia de una organización es en la planificación y programación del mantenimiento.
4. LAS *RDENES DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO PLANI)ICADO Este indicador monitorea la cantidad de trabajos de mantenimiento está planificando. 3rabajo planificado cuesta menos de realizar que el trabajo planificado, ya que #ay menos residuos cuando se controla el trabajo. 3rabajo no planificado a menudo conduce a demoras logísticas conseguir el equipo apagado, organizando los recursos de mano de obra, tratando de encontrar y entregar todas las cacerolas de repuesto, y, tal vez, incluso la coordinación del trabajo con los contratistas. )enos de planificación de todos estos elementos puede dar lugar a más p-rdida de productividad de la fuerza de trabajo. demás, el tiempo de inactividad necesario para realizar los aumentos de trabajo, lo que disminuye aún más la capacidad de la planta. 2or otra parte, no es necesario planificar los trabajos de mantenimiento ya que el objetivo es reducir la cantidad de tiempo empleado en realizar el trabajo. 2or ejemplo, si el planificador se tarda una #ora de planificar un trabajo y sólo a#orra una #ora de trabajo en el trabajo $y no reduce el tiempo de inactividad
necesario%, entonces el plan no valía la pena el esfuerzo. Sin embargo, si el planificador puede planificar un trabajo en una #ora y guardar dos o más #oras de trabajo o reducir la cantidad de tiempo de inactividad necesario o el equipo, entonces vale la pena el esfuerzo. juste del nivel de empleo que se planeadas es una decisión de gestión, sin embargo. 3odos los factores $a#orro de trabajo, a#orro de tiempo de inactividad, reducción de costes, etc.% deben ser considerados cuando se ajusta el nivel. Órdenes de trabajo de mantenimiento planificado Total de órdenes de trabajo recibidas Este indicador se obtiene tomando el número total de órdenes de trabajo previstas y que se dividen por el número total de órdenes de trabajo recibidas. Este ;ndicador no será del *++, sino que debe ser seguido de cerca para asegurar que se están planeando el número adecuado de puestos de trabajo. E(aminando el indicador a lo largo de varios departamentos, líneas de artesanía, e incluso los planificadores pueden revelar algunas tendencias interesantes. lgunas artesanías pueden tener un menor porcentaje de puestos de trabajo previstos. lgunos departamentos de mayo
)"$ta!e+as Este indicador es útil para asegurar que se están planeando el nivel adecuado de las actividades de mantenimiento.
De%&!&(a(es &a debilidad de este indicador está malinterpretando los resultados. 2lanificar el *++ de todos los puestos de trabajo no es importante6 sin embargo, demasiado bajo porcentaje muestra una falta de planificación disciplinado y los altos costos resultantes que van con -l. &os resultados deben ser cuidadosamente para ser útil.
15.
LOS
COSTOS
PLANI)ICADO.
DE
MANO
DE
OBRA DE
MANTENIMIENTO
Este indicador es un subconjunto del indicador anterior. Sin embargo, en lugar de e(aminar el número de órdenes de trabajo previstas, que se centra en los costos de mano de obra de mantenimiento se están planeando. Esto elimina el foco de los trabajos más peque"os. ?a que sus costos son una parte proporcionalmente menor de los costos generales, y en su lugar se centra en la planificación y control, la mayor parte de los costos de mano de obra de mantenimiento. 3enga en cuenta que para este indicador. &os costes de mantenimiento preventivo y predictivo se consideran planificada y deben ser incluidos en el cálculo. Los costos de mantenimiento del Trabajo de Planificación Los costes laborales totales de mantenimiento !on cargo a las órdenes de trabajo que se planifican y se dividen por el total de los costos de mano de obra de mantenimiento. l igual que antes, el indicador no será del *++, pero debe ser seguido de cerca para asegurar el número adecuado de #oras de mano de obra son indicador en varios departamentos. Embarcación está planeando. El e(amen de las líneas, e incluso los planificadores pueden revelar algunas tendencias interesantes. lgunas artesanías pueden tener un menor porcentaje de puestos de trabajo previstos. lgunos departamentos de mayo 3ambi-n tienen un porcentaje más bajo. Este indicador proporcionará un gerente con oportunidades de mejora en la planificación de los recursos de mano de obra de mantenimiento. El indicador debe ser seguido de forma semanal, y luego trazó con un balanceo ventana de seis a doce meses.
)"$ta!e+as Este indicador es útil para asegurar que se están planeando el nivel adecuado de los recursos de mano de obra de mantenimiento.
De%&!&(a(es &a debilidad de este indicador está malinterpretando los resultados. 2lanificar el *++ de todos los puestos de trabajo no es importante5 sin embargo,
demasiado baja un porcentaje muestra una falta de planificación disciplinado y los altos costos resultantes que van con -l.
11. LOS COSTOS DE MATERIAL DE MANTENIMIENTO PLANI)ICADO Este indicador paralelo al último indicador. Sin embargo, en lugar de enfocarse en los costos de mano de obra de mantenimiento. Se centra en los costos de la materia de mantenimiento están planificando. El indicador elimina el enfoque de los peque"os. ?a que sus costos son una parte proporcionalmente menor de los costos generales, y en su lugar se centra en la planificación y el control de la mayor parte de los costes de material de mantenimiento. )antenimiento preventivo y predictivo se consideran planificada y debe incluirse en -l cálculo. Material de Mantenimiento costos previstos Los costes laborales totales de mantenimiento El indicador no será *++, sino que debe ser seguido de cerca para asegurar que se están planeando el número adecuado de los costes de material. E(aminando el indicador a lo largo de varios departamentos, líneas de artesanía. E incluso los planificadores pueden revelar algunas tendencias interesantes. lgunas artesanías pueden tener un menor porcentaje de puestos de trabajo previstos. lgunos departamentos tambi-n pueden tener un porcentaje más bajo. Este indicador proporcionará un gerente con las oportunidades de mejora en la planificación para el mantenimiento del posterior impacto en el rendimiento tiendas. El indicador debe ser materiales y seguimiento sobre una base semanal, y luego trazó con rodar una ventana de seis a doce meses.
)"$ta!e+as. Este indicador es útil para asegurar que se están planeando el nivel adecuado de materiales de mantenimiento
De%&!&(a(es
&a debilidad de este indicador está malinterpretando los resultados. 2lanificar el *++ de todos los materiales no es importante5 sin embargo, demasiado bajo porcentaje muestra una falta de planificación disciplinado, así como los altos costos resultantes y el impacto en las tiendas que van con -l. &os resultados deben ser cuidadosamente para ser útil.
12. CUMPLIMIENTO DE CALENDARIO. Este indicador comienza la transición desde el aspecto de planificación para el aspecto de programación de control de trabajo. El foco no está en las #oras previstas, sino más bien las #oras que se #abían programado en comparación con los efectivamente trabajado. Esto indica si el calendario y el proceso de programación eran eficaces. diferencia de un indicador anterior, que simplemente mide el porcentaje de los recursos que se planeó, el objetivo de la compa"ía para este indicador es por ello que es igual a *++. Si está programado trabajo, debe completarse. !oras de mantenimiento programado Total de "oras de mantenimiento trabajado El indicador se obtiene tomando las #oras de mantenimiento programadas y dividiendo por las #oras de mantenimiento totales trabajadas. El e(amen de este indicador por departamentos, líneas de artesanía, Supervisores, E incluso los planificadores pueden revelar algunas tendencias interesantes. lgunos departamentos y artesanías pueden tener un menor porcentaje de cumplimiento #orario. Este indicador proporcionará al gerente con las oportunidades para mejorar el cumplimiento de #orario y su impacto en la organización. El indicador debe ser seguido de forma semanal, y luego en una ventana de seis a doce meses.
)"$ta!e+as Este indicador es valioso para asegurar que el nivel adecuado de mantenimiento se está trabando en la fec#a prevista.
De%&!&(a(es.
:o #ay una gran debilidad de este indicador. Se recomienda a todas las organizaciones como una medida de la eficiencia de la programación.
13. CON EL TIEMPO. Este indicador que no siempre es un indicador directo del programa de planificación y programación mide un tiempo e(tra de en la empresa. En muc#as organizaciones se efectuaron e(traordinarias respuestas a la mala planificación y programación. En otros casos, un alto nivel de compensación por #oras e(tras por una breve edad de los recursos laborales. Esta práctica no es recomendable y debe vigilarse estrec#amente. 9oras e(tras en e(ceso puede tener un impacto en la eficiencia de la fuerza de trabajo. &as altas tasas de #oras e(tra pueden indicar un problema con las disciplinas de planificación y programación. Las "oras trabajadas como "oras e#traordinarias Total de !oras Trabajadas Este indicador se obtiene dividiendo las #oras trabajadas como #oras e(traordinarias por el total de #oras trabajadas. Este porcentaje muestra el tiempo 2remium $#oras e(traordinarias% que se utiliza para realizar el trabajo. @rganizaciones de mantenimiento proactivas funcionan A o menos de su tiempo total como el tiempo 2remium.
)"$ta!e+as. Este indicador es valioso para asegurar que se está utilizando #oras e(tras de mantenimiento e(cesivo.
De%&!&(a(es Este indicador no tiene ninguna debilidad importante. Se recomienda a todas las organizaciones como un indicador.
1,. PLANI)ICACI*N DE CON)ORMIDAD
Este indicador comprueba la e(actitud de las estimaciones para el trabajo que está en la programación semanal. El indicador es importante para las organizaciones que se mueven #acia un programa de planificación integrada, 4onde se combina el mantenimiento. !ualquier programa de mantenimiento ine(actitudes nance y #orarios de operación tendría un impacto directo en el programa de producción o de operaciones. En las organizaciones sin programación integrada, este indicador sigue siendo beneficioso ya que el programa de mantenimiento aun tendrá algún impacto en el programa de producción o de operaciones. !oras totales ordenes de trabajo programados !oras totales con cargo de las órdenes de trabajo programadas ;ndicador es importante para las organizaciones móviles. Bl #acia un programa de planificación integrada. 4onde se combinan los #orarios de las lanzas y operaciones de mantenimiento. !ualquier error en el programa de mantenimiento tendría un impacto directo en el programa de producción o de operaciones. En las organizaciones sin programación integrada, este indicador sigue siendo beneficioso ya que el programa de mantenimiento aún tendrá algún impacto en el programa de producción o de operaciones. 9oras totales estimadas de órdenes de trabajo programadas. 3otal de #oras cargadas de órdenes de trabajo programadas El indicador se obtiene dividiendo las #oras estimadas para todas las órdenes de trabajo en el #orario semanal en el momento real que se necesita para llevar a cabo las órdenes de trabajo. El sistema de seguimiento debe dar un administrador la capacidad de e(aminar los datos para ver que las órdenes de trabajo #acen que cualquier discrepancia.
)"$ta!e+as Este indicador es útil para asegurar la e(actitud de los de mantenimiento de #orario
De%&!&(a(es :o #ay debilidad importante de este indicador. Se recomienda a todas las organizaciones que utilizan un calendario integrado. 3ambi-n es recomendable
para cualquier organización que se utiliza como un control del funcionamiento de la precisión de programación.
1#. ORDENES DE TRABAJO COMPLETADAS DENTRO DEL 256 DEL TRABAJO PLANI)ICADO. Este indicador comprueba la e(actitud de las estimaciones de mano de obra para el trabajo que se #a completado. Este indicador ayuda a monitorear el desempe"o al menos tres niveles. &a actuación de la planificador5 si #an e(istido discrepancias debido a la falta de #abilidades o conocimientos del planificadorC El rendimiento del supervisor $@ del entrenador%5 si #an e(istido discrepancias debidas a la falta de #abilidades o conocimiento del supervisorC 4el t-cnico de oficio rendimiento 1ueron las discrepancias debidas a del t-cnico artesanal falta de #abilidades o el rendimientoC Este indicador rastrea los problemas que afectan a la estimación del trabajo del trabajo planificado. &a mayoría de las empresas comienzan con una meta de más o menos + y luego reducir el margen de *+ ya que se vuelve más eficiente. $umero de órdenes de trabajo completado m%s del &'( de la mano de obra estimada
$)mero total de órdenes de trabajo de mantenimiento Este indicador se obtiene tomando las órdenes de trabajo que son más de la mano de obra estimada en más de un + y dividiendo por el número total de órdenes de trabajo. El sistema de seguimiento debe entonces permitir a los administradores a seleccionase órdenes de trabajo los problemas que superaron la estimación del trabajo en más de un + por lo que no van a volver a ocurrir.
)"$ta!e+as. Este indicador es valioso para asegurar la e(actitud de la programación de mantenimiento.
De%&!&(a(es. :o #ay una gran debilidad de este indicador. Se recomienda a todas las organizaciones que tratan de
mejorar la precisión de sus t-cnicas de
estimación.
1. ORDENES DE TRABAJO COMPLETADAS DENTRO DEL 256 DE LOS COSTOS DE LAS MATERIAS PREVISTAS. Este indicador se utiliza para comprobar la e(actitud de las estimaciones de materiales para el trabajo que se a# completado. Este indicador es útil para monitorear el desempe"o al menos en tres niveles, que son5 >endimiento del planificador5 eran las discrepancias por falta de conocimientos o #abilidades del planificador El supervisor $o el entrenador% de rendimiento5 eran las discrepancias debido a la falta de #abilidades de conocimiento del supervisor. 4esempe"o del t-cnico artesanal5 eran las discrepancias debido a la actividad artesanal t-cnico de falta de #abilidades o rendimiento. !omo es obvio, el indicador se utiliza para realizar un seguimiento de los problemas que afectan a la estimación material del trabajo planificado. &a mayoría de las empresas comienzan con una meta de más o menos + y luego estrec#an el margen de *+ ya que la organización se vuelve más eficiente. $umero de órdenes de trabajo completado m%s del &'( de material estimado
$)mero total de órdenes de trabajo de mantenimiento Este indicador se deriva mediante la adaptación de las órdenes de trabajo que son más de los materiales estimados en más de un + y el buceo por el número total de órdenes de trabajo. El sistema de seguimiento debe entonces permitir a los administradores a identificar esas órdenes de trabajo problema que superaron la estimación de materiales en más de un + para que no vuelva a ocurrir.
)"$ta!e+as
Este indicador es útil para asegurar la e(actitud del calendario de mantenimiento.
De%&!&(a(es :o #ay debilidad importante de este indicador. Se recomienda a todas las organizaciones que tratan de mejorar la precisión de su estimación
1/. TRABAJO ORDEN VENCIDO Este indicador comprueba la oportunidad de la realización de órdenes de trabajo. !uando se inicia una orden de trabajo, el objetivo es terminar la obra en dos a cuatro semanas. Este nivel mantiene la corriente de retraso y evita una persona percibida falta de capacidad de respuesta en la parte del mantenimiento organización. &a meta es cero órdenes de trabajo atrasado. unque este objetivo es culto a lograr, los porcentajes más bajos indican un mejor desempe"o de las órdenes de trabajo de organizaciones de mantenimiento atrasadas. Ordenes de trabajo pendiente Ordenes de trabajo total Este indicador se obtiene por medio de numero de órdenes de trabajo atrasado $superior a los dos a cuatro semanas retraso% por el número total de ordenes trabajo. El porcentaje destaca la cantidad de trabajo no se realice en el momento oportuno. &os gerentes deben entonces tener la #abilidad para e(aminar las órdenes de trabajo para ver qu- se puede #acer para acelerar su finalización.
)"$ta!e+as Este indicador es valioso para asegurar el servicio oportuno del departamento de mantenimiento.
De%&!&(a(es
:o #ay una gran debilidad de este indicador. Se recomienda a todas las organizaciones que tratan de mejorar su capacidad de respuesta.
En los Estados 'nidos, la fiebre de un tercio de las organizaciones de mantenimiento está satisfec#os con su rendimiento orden de trabajo. D2or ques la tasa sección sáb tan bajoC continuación se presentan las razones comunes de la mala planificación y orden de trabajo.
Baja PM In(&7a("$es De! P$"8$a'a. unque parezca inverosímil, el pobre desempe"o del programa de mantenimiento preventivo es la causa principal de un sistema de orden de trabajo. 1uertes programas de mantenimiento preventivos reducen la cantidad de actividades de mantenimiento reactivo a un nivel que permite el sistema de trabajo que funcione.
menos que la mayoría de los trabajos de
mantenimiento se puede solicitar en un modo proactivo, el sistema de orden de trabajo será eficaz. &a organización proactiva puede tomar el tiempo para utilizar adecuadamente la orden de trabajo, llenar con el detalle necesario para #acer la orden de trabajo útil para su posterior análisis. 'na orden de trabajo que dice que 7es la ruina, arreglarlo7 y vuelve con la información 7&o #ice y tomó dos #oras7 tiene poco o ningún datos utilizables en -l para el análisis de
causa raíz del fallo. El programa de mantenimiento preventivo debe reducir la cantidad de mantenimiento reactivo a menos del + de todas las actividades antes de que cualquier sistema de orden de trabajo o la planificación y el sistema de programación puede ser realmente eficaz.
Baj" Inventa$&" L"s In(&7a("$es De C"nt$ata7&9n. Este problema de orden de trabajo esta estrec#ada mente relacionado al anterior. )enos que el sistema de inventario y adquisiciones está funcionando correctamente. $A o mayor nivel de servicio%, el plan de mantenimiento no será e(itosa. 4e poco sirve para planificar y programar un trabajo si cuando llega el momento de realizar, los materiales no están disponibles. gotado o ni siquiera ordenado. menos que las funciones de inventario y adquisiciones están trabajando en un nivel satisfactorio, la orden de trabajo, la planificación, y la función serán percibidas a ser infructuosa.
P"%$es D&s7&p!&nas P!an&:&7a7&9n Si las disciplinas de planificación no son efectivos, el sistema de órdenes de trabajo no será eficaz. 2or ejemplo, si el planificador subestima constantemente los recursos de mano de obra para realizar el trabajo, entonces el programa es ine(acta y la percepción general de la organización es que el sistema de órdenes de trabajo de mantenimiento no está funcionando. Si el planificador subestima los materiales necesarios para realizar el trabajo, el trabajo siempre e(perimentará demoras y los t-cnicos de artesanía se frustrarán. Esto lleva a una falta de confianza en el planificador y, en última instancia, el fracaso del sistema de planificación y programación. 2lanificadores siempre deben recibir una formación adecuada y tener cursos de actualización cuando sea necesario para mantener su eficacia.
In7"'p!et" t&!&+a7&9n (e 9$(enes (e t$a%aj" Este problema es consecuencia de la falta de aceptación de la organización y luego la disciplina para utilizar plenamente el sistema de órdenes de trabajo. 3odas las partes de una organización deben ser disciplinadas para utilizar el sistema de órdenes de trabajo a solicitar. 2lanificar, programar, y los trabajos
de mantenimiento completo. menos que el pleno compromiso está en su lugar, la orden de trabajo se utiliza sólo parcialmente por la organización, visto como algo que sólo utiliza el departamento de mantenimiento. En definitiva, el sistema será utilizado como un libro de registro de trabajo y poco más.
Dat"s &n7"'p!et"s -$a%a(" &a grabación incompleta de los datos de mantenimiento normalmente se debe a una falta de comprensión del valor de esos datos. Si los datos no se valora, entonces el tiempo y los recursos necesarios para recopilar todos los datos necesarios para calcular el tiempo medio entre fallos, tiempo medio de reparación, y no será asignado un costo de ciclo de vida. Esto sub optimizar la eficacia del sistema de órdenes de trabajo y conducir al fracaso final del programa. Se requiere educación relacionada con el valor de la pensión alimenticia y la #istoria equipos de datos en todos los niveles de la organización.
P"%$e A7epta7&9n O$8an&+a7&"na! ;ncluso si los datos se recogen y el sistema de órdenes de trabajo es utilizado en su totalidad, los datos deben ser utilizados para tomar decisiones t-cnicas y financieras sobre los equipos y las instalaciones. Si no es así, entonces el apoyo tanto para el sistema de órdenes de trabajo y la planificación, y sistema de programación disminuye y cae en el uso parcial o incompleta, lo que lleva al fracaso de todo el sistema. &a organización debe valorar los datos t-cnicos y se mezcla con la información financiera para tomar decisiones basadas en el valor.
P$;7t&7as p"%$es (e P$"8$a'a7&9n &a falta de disciplina de la organización para cumplir con el programa se basa en varios factores. En primer lugar, el programa puede no ser e(acta debido a la mala estimación, tiendas de pobres, o una organización reactiva general. &os individuos luego tomar el asunto en sus propias manos y que el trabajo realizado que consideran que es importante. Esta práctica lleva a la confusión y, en última instancia, un fracaso de la disciplina de planificación. @tro factor es
la autonomía que muc#os supervisores $tanto de mantenimiento y operaciones% sienten que tienen cuando se trata de trabajo de control. Si arbitrariamente cambian los #orarios de trabajo que #an sido previamente aceptados, la organización desarrolla una mentalidad reactiva. &a productividad general cae, y la práctica de programación falla. 4ebe #aber compromiso con el #orario en todos los niveles de la organización para que sea un -(ito.
Pe$s"na! &ns:&7&ente pa$a $e8&st$" (e (at"s &a tendencia actual de las organizaciones abajo dimensionamiento #a llevado a la insuficiencia de personal para registrar los datos. 4ado que las reducciones de personal se #acen a menudo por personas que tienen pocos conocimientos t-cnicos y tambi-n limitan la comprensión de los requisitos t-cnicos de su organización, muc#as de las reducciones ocurren en los grupos de mantenimiento e ingeniería. El personal t-cnico se reduce #asta el punto de que no tiene los recursos para recopilar los datos, y muc#o menos lo analice. 2or lo tanto, muc#os de los beneficios de costo de un componente t-cnico competente de una organización no se realizan. su vez, se reduce la competitividad global de una empresa. largo plazo, la empresa no puede ser un negocio viable. preciación adecuada de los beneficios de costo entregados por los grupos de mantenimiento e ingeniería debe desarrollarse en todas las organizaciones. Esa apreciación comienza con la educación.
Capít!" Manten&'&ent" 7"'pta$&+a(" S&ste'as (e -est&9n El Sistema ;nformático de 8estión de )antenimiento $!))S% es, en realidad, no es más que una versión computarizada de un sistema de información de mantenimiento. 4e #ec#o, todo lo que se puede #acer con un !))S se puede #acer con un sistema manual. En teoría, aunque la !))S debe #acerlo más rápido y más fácil de recoger datos y luego manipular en un formato de informe significativa. El siguiente diagrama de flujo se destaca los componentes básicos de un !))S.
