METODE DE CONDUCERE A ACTIVITATII DE MARKETING BRD-GSG Misiunea, obiectivele şi strategia informaţională a firmei
Misiunea Misiunea companiei companiei este dezvoltarea dezvoltarea şi implementar implementarea ea unor sisteme sisteme informatice care să asigure imbunătăţirea activităţii clienţilor noştri. Astfel cu ajutorul unui sistem informatic creşte eficienţa şi transparenţa activităţii unei companii. Din Din mult multim imea ea de soci societ etat atii banca bancare re si inst instititut utiiii fina financi nciar aree si de cred creditit existente si care functioneaza în cadrul sistemului bancar românesc Banca Româna pentru Dezvoltare S.A. – Group Societe Generale are o importanta deosebita. BRD beneficiaza de doua atuuri unice în peisajul bancar românesc: - este o instititie cu traditie, bine ancorata în economie si recunoscuta de populatie prin intermediul unei retele de 206 de sucursale; - apartine Grupului Societe Generale si are astfel acces la produsele si serviciile cel cele mai inov novatoar oare si la cele mai eficiente metode de gestiune. ne. BRD - Groupe Société Génér nérale ale este ste de asemen emenea ea prima banca a întreprinderilor private din România si s-a angajat, singura sau împreuna cu Société Générale, în finantarea unor proiecte importante. Rezultatele obtinute datorita încrederii clientilor confirma pozitia de banca de referinta în România. Obiectul de activitate al banc banciiii BRD B RD : - Efectuarea de operatiuni si servicii bancare pentru proiectele de investitii economice si financiare ale statului, ce se realizeaza, integral sau partial, din fonduri de la buget si din imprumuturi in valuta de la bancile de dezvoltare internationale, institutii financiare si de la alte banci; - Atragerea de fonduri banesti; - Acordarea de credite in lei si valuta ;
1
- Efectuarea de servicii bancare pentru activitatea de investitii, de productie, comerciala si de prestari servicii, desfasurata de regii automone, societati comerciale, societati mixte, institutii de stat, unitati cooperatiste, organizatii obstesti, asociatii familiale sau persoane fizice. Functia de coordonare si control
Evident şi mult mai profund decât în cazul întreprinderilor, imaginea unei bănci în mediul economic în care activează este organic asociată imaginii promovate de conducătorii ei, de calitatea şi stabilitatea unei bănci fiind definite chiar în cadrul rapoartelor de audit independent în funcţie de calitatea şi profesionalismul managerilor acesteia
Funcţia de coordonare se particularizează prin creşterea specific bancară a
gradului de concentrare a procesului decizional la nivelul centralei băncii şi priveşte:
-
Delegarea de sarcini în condiţiile specializării factorilor decizionali la diverse paliere de decizie;
-
Centralizarea informaţiilor sintetice prin informatizare şi particularizarea evidenţei contabile şi de gestiune;
-
Coordonarea în trepte a activităţii, prin specializarea relativă a factorilor de conducere de grade inferioare;
-
Realizarea unei monitorizări directe a rezultatelor sintetice ale activităţii ca o consecinţă a creşterii concentrării.
Funcţia de control capătă alte dimensiuni în condiţiile evoluţiei procesului de
dereglementare, devenind astfel o obligaţie în mod particular asumată de către managementul fiecărei bănci, privind: -
Controlul respectării normelor şi metodologiilor emise de către bancă;
-
Controlul realizării sarcinilor de plan, de buget şi administrative;
-
Monitorizarea actului de control prin organizarea unor compartimente ce realizează direct această funcţie.
2
Obiective strategice
Mediul economic in care BRD isi pune in aplicare planul strategic de afaceri, este unul in continua transformare in care concurenta se manifesta din ce in ce mai mult.De aceea, principalele obiective prevad asigurarea unui echilibru intre o activitate prudenta, dar eficienta si cu performanţe financiare solide. Pozitia pe piata
-cresterea cotei de piata in domeniul creditului neguvernamental până la 18-20%; -consolidarea si dezvoltarea activitaii de retail banking până la 30% din activitatea bancii; -dezvoltarea de noi activitati: servicii de specialitate, consultanta financiara, evaluare, leasing, asigurari, fuzionari de societati; -servicii de consultanta marilor clienti corporativi pentru emisiuni de actiuni pe pietele internationale, inclusiv emisiuni GDR si ADR; -acces nemijlocit la piata de capital internaţională; -stabilirea de noi relatii cu clientii performanti, atragerea de companii multinationale ce activeaza in România, si in primul rand majoritatea clientilor actionarului strategic al bancii; -dezvoltarea si diversificarea serviciilor in activitatea de export/import si atingerea unei cote de 15% din comerţul exterior al Romaniei care sa se deruleze prin BRD; -crearea unor unitati specializate pentru desfasurarea sau dezvoltarea anumitor activitati, precum si a unor prestari de servicii pentru anumite câtegorii de clienti; -participarea la finantarea din imprumuturi sindicalizate a unor proiecte de investii mari, indeosebi din domeniul resurselor primare, telecomunicâtii, etc, impunerea BRD ca leader consortial pentru asemenea proiecte; -continuarea politicii de dezvoltare teritoriala, pe baze profitabile, prin consolidarea unitatilor in zonele unde exista potential cert de dezvoltare, precum si prin inchiderea unitatilor cu profitabilitate scazuta; 3
Profitabilitatea -mentinerea in permanenta a lichiditatii, in conditiile utilizarii integrale si eficiente a resurselor; -imbunatatirea managementului riscului pentru toate activitatile si operaţiunile bancii; -cresterea veniturilor din comisioane, taxe si tarife si a ponderii acestora in total venituri până la 20%; -perfectionarea continua a conducerii tuturor activitatilor bancii pe baza de bugete de venituri si cheltuieli si indicâtori de performanta; -consolidarea bazei de capital si mentinerea constănta a unei ROE in termeni reali de 15% , care sa permita participarea la finantarea marilor proiecte. Organizarea -perfectionarea comunicarii interne si externe a bancii, flexibilizarea structurilor sale organizatorice; -alinierea normelor si procedurilor bancii la exigentele actionarului majoritar; -perfectionarea managementului bancii, continuarea descentralizarii si debirocratizarii actului decizional; -implementarea sistemul pentru prelucrarea automata a operaţiunilor valutare –Bank Trade , sistemul pentru operaţiuni cu carti de plastic Strategia informationala
Scurta descriere a Bancii BRD. BRD - Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele bancare. Cu o capitalizare de 3,5 miliarde euro la sfârşitul lunii august 2010, BRD - Groupe Société Générale deţine prima poziţie, conform acestui indicator, între societăţile din domeniul financiar, indiferent de domeniu. BRD - Groupe Société Générale este prezentă în toate judeţele României printr-o reţea de peste 800 de agenţii şi peste 1300
4
ATM-uri. În luna iunie 2010, BRD număra 2,5 milioane clienţi activi individuali şi corporativi şi peste 2,2 millioane de carduri. Calitatea servicilor este garantată de cei peste 8500 de profesionişti care formează echipa BRD. Acţionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane clienţi din întreaga lume
Sistemul informational al bancii Beneficiind de o tehnologie avansata pentru tranzactiile de arbitraj valutar oferta de REUTERS INFORMATION SERVICES si TELERATE pentru informatii de specialitate de pe piata bancara internationala si REUTERS DEALING SISTEM pentru tranzacii valutare, BRD a actionat pe piata internationala prin operatiuni specifice spot,forward, swap si pe piata valutara interbancara, efectuand tranzactii in nume propriu si in numele clientelor sai.In anul 1998 rulajul tranzactiilor pe piata valutara interbancara a fost de peste 720 milioane USD. Rolul jucat de sistemul informaţional Operational: modul structurii informationale este dat în directa interdependenta cu modulele destinate gestionarii conturilor clientilor, a dobânzilor si comisioanelor percepute de banca si cu modulul destinat evidentei clientilor bancii. Interactiunea între aceste module se face atît la nivelul bazei de date – se folosesc aceleasi tabele cît si la nivelul aplicatiei unde se fac validari de date – pentru mentinerea formei normalizate a bazei de date, asa cum a fost proiectata. Necesitatea reproiectării sistemului informaţional Etapele reproiectării sistemului informaţional: Asigurarea unui sistem informaţional funcţional eficace şi eficient pentru fiecare organizaţie este esenţială întrucât condiţionează decisiv performanţele sale. Modalitatea de realizare o reprezintă reproiectarea sistemului informaţional, 5
proces deosebit de laborios şi decisiv datorită multiplelor elemente implicate atât de natură strict informaţională, cât şi managerială, economică, tehnică şi juridică. De aici necesitatea unei abordări riguroase a sistemului informaţional pentru a depăşi complexitatea şi dificultatea problemelor de soluţionat. Reproiectarea sistemului informaţional - declanşarea studiului de raţionalizare, - identificarea componentelor informaţionale ale domeniului investigat, - analiza critică a sistemului informaţional-managerial, - perfecţionarea sistemului informaţional-managerial, - implementarea perfecţionărilor informaţionale, - evaluarea funcţionării sistemului informaţional managerial
Proiectarea noului sistem informational
Definirea principalelor centre de decizie ale domeniului marketing In cadrul compartimentului de marketing deciziile sunt luate de seful compartimentului ce este supervizat de catre vicepresedinte. Principalele centre de decizie au la baza informatii ce provin atat din interiorul bancii cat si din exteriorul acesteia. Stabilirea deciziilor specifice fiecărui centru de decizie In cadrul firmei principalele centrele de decizie sunt reprezentate de directorul general şi de directorul general adjunct. De asemenea şi celelalte departamente au o influienţă puternică asupra direcţiei pe care o va urma firma. După analiza sistemului informaţional din cadrul firmei am constatat că principalele nereguli întâlnite în firmă sunt cele care se regăsesc în majoritatea sistemelor informaţionale existente în firmele care au un sistem informaţional bine definit. Astfel principalele disfuncţionalităti sunt: supraîncărcarea circuitului informaţional, inexistenţa unui departament informatic. Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in mod aleatoriu,
6
dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional. Centrul de decizie elimina redundantele in urma informatiilor primite si facand o triere a acestora ,impreuna cu persoanele specializate se iau deciziile cele mai eficiente. Eliminarea informaţiilor ce se repetă, şi adisfuncţionalităţilor stabilite în analiza diagnostic. In cadrul compartimentului marketing s-au descoperit informatii ce ingreuneaza sistemul informational. De aceea conducerea departamentului a impus utilizarea unor noi metode si tehnici de management ,procurarea unoi noi softuri pentru a veni in ajutorul unitatii pentru rezolvarea problemelor. Stabilirea fişierelor în funcţie de natura informaţiilor de stocat, eliminînd disfuncţionalităţile semnalate. În cadrul departamentului se pot realiza rapoarte pentru diferite perioade de timp: zilnice, săptamânale, anuale. Aceste rapoarte pot fi realizate pentru următoarele categorii: •
Număr de contracte încheiate
Numărul de contracte aprobate. Aceste rapoarte sunt solicitate de către manager şi deasemenea fiecare director sau asociat al firmei poate verifica volumul contractelor încheiate. Fisierele sunt inregistrare intr-o baza de date. •
Implemantarea noului sistem informational
Pentru implementare trebuie asigurate resursele materiale şi umane necesare, precum şi cele financiare. Procesul de implementare trebuie supervizat de către manager. Etapele implementării noului sistem sunt:
7
comunicarea noului sistem informaţional – se realizează în cadrul unor întâlniri, cu întregul personal implicat, în cadrul cărora sunt prezentate obiectivele urmşrite, avantajele noului sistem, întâlniri realizate în scopul minimizării rezistenţei la schimbări şi pentru a obţine o implicare cât mai mare a personalului. 2. Implementarea pas cu pas a noului sistem informaţional. 3. etapa de verificare a aplicarii noului sistem informational consta in controale si analize periodice, realizate de catre manager, in ceea ce priveste modul in care sunt realizate operatiile de imbunatatire a vechiului sistem. 4. pregătirea personalului pentru implementarea noului sistem informaţional. 1.
8
