Six Sigma - istorie, definiii, trening Glosar Six Sigma Six Sigma (Şase Sigma) este acum, după cum afirmă muli experi în dezvoltarea afacerilor şi îmbunătăirea calităii, cea mai populara metoda de management din istorie. Six Sigma a devenit ea însăşi o foarte mare industrie şi este acum un brand enorm în lumea dezvoltării corporaiilor. Six Sigma a început în 1986 ca o metoda bazata pe statistică pentru a reduce variaia în procesele de producie a componentelor electronice la Motorola Inc. în Statele Unite. Astăzi, douăzeci şi ceva de ani mai târziu, Six Sigma este folosită ca o metodologie atotcuprinzătoare, în întreaga lume, în organizaii extrem de diverse, cum ar fi departamente guvernamentale, închisori, spitale, forele armate, bănci şi corporaii multi-naionale. În timp ce implementările Six Sigma continuă în ritm alert în multe dintre cele mai mari corporaii din lume, multe organizaii şi firme din domeniul consultanei şi al instruirii au realizat importana şi dimensiunile conceptului Six Sigma şi au început să ofere tot felul de servicii de consultană şi instruire Six Sigma. De asemenea, Six Sigma a generat mai multe cări şi manuale decât se poate imagina. Se pare ca Six Sigma acaparează lumea. Interesant este faptul că, în timp ce Six Sigma a devenit un termen generic larg răspândit şi folosit, numele Six Sigma este marca înregistrata a Motorola Inc., U.S.A, cea care a lansat metodologia în anii 1980. Expresia originală şi corectă din punct de vedere tehnic pare a fi Sase Sigma, mai degrabă decât 6 Sigma, deşi în ultimii ani Motorola şi General Electric şi-au dezvoltat fiecare propriile logo-uri folosind numărul sase şi caracterul grecesc σ. Six sigma este acum un brand global şi o revoluie. Dar de fapt ce este Six Sigma?
Definiii Six Sigma Răspunsul este ca Six Sigma înseamnă o mulime de lucruri. În primul rând, Six Sigma este evident o modalitate deşteapta de a reîmpacheta şi redenumi multe aspecte din Total Quality Management, care există prin ele însele, independent de dezvoltarea Six Sigma. Daca citii despre Total Quality Management vei înelege de ce. Six Sigma înseamnă o mulime de lucruri pentru că a avut diverse sensuri de-a lungul timpului şi de asemenea pentru că este interpretată azi intr-un număr din ce în ce mai mare de moduri. şi încă evoluează. Departamentul pentru Comer şi Industrie din Marea Britanie spune că Six Sigma este: „O metodă bazată pe date pentru a ajunge la o calitate aproape perfectă. Analiza Six Sigma se poate concentra pe orice element din producie sau servicii, şi pune accent puternic pe analiza statistică în proiectare, manufacturare şi activităi orientate către client” Iunie 2005 Pentru mai multe detalii despre cum consideră guvernul britanic conceptul Six Sigma putei vizita www.dti.gov.uk/bestpractice. Motorola Inc., care a fost prima care a dezvoltat metodologia la mijlocul anilor 1980 şi care furnizează servicii cuprinzătoare de consultană şi instruire, dă următoarea definiie: 1
Six Sigma conform Motorola „ Six Sigma a evoluat în ultimele două decenii şi acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu definiia sa. Six Sigma are definiii literală, conceptuală şi practică. La Motorola University (Divizia de instruire şi consultana Six Sigma din cadrul Motorola), noi gândim despre Six Sigma pe trei nivele diferite: • • •
Ca o metrică Ca o metodologie Ca un sistem de management
In esena, Six Sigma înseamnă toate trei în acelaşi timp” "... Six Sigma ca o metrică: Termenul „Sigma” este adesea utilizat ca o scală pentru nivelele de calitate. Folosind aceasta scală, „Six Sigma” înseamnă 3,4 defecte la un milion de oportunităi (DPMO). De aceea, Six Sigma a început ca un efort de reducere a defectelor în procesele de producie şi a fost aplicată apoi şi în alte procese pentru acelaşi scop…” "...Six Sigma ca o metodologie: Pe măsură ce Six Sigma a evoluat, s-a pus din ce în ce mai puin accent pe definiia literală de 3,4 DPMO, adică pe numărarea defectelor la produse şi procese. Six Sigma este o metodologie de îmbunătăire a afacerilor, concentrând atenia organizaiilor pe: • • • •
Înelegerea şi gestionarea cerinelor clienilor Alinierea proceselor cheie pentru satisfacerea acestor cerine Utilizarea analizei riguroase a datelor pentru minimizarea variaiei proceselor respective Obinerea unor îmbunătăiri rapide şi sustenabile ale proceselor de business.."
"..În centrul metodologiei se află modelul DMAIC de îmbunătăire a proceselor. DMAIC este în mod uzual folosit de către echipele de proiect Six Sigma şi este un acronim de la: • • • • •
Definii oportunitatea Măsurai performanta Analizai oportunitatea Îmbunătăii performanta Controlai performanta.."
"...Six Sigma ca un sistem de management: Prin experienă, Motorola a învăat că utilizarea disciplinata a metricelor şi aplicarea metodologiei este încă insuficienta pentru a obine îmbunătăiri semnificative şi rezultate durabile în timp. Pentru un şi mai mare impact, Motorola se asigură că metrica proceselor şi metodologia structurata se aplică la oportunităi de îmbunătăire care sunt direct legate de strategia organizaiei. Când este aplicata ca un sistem de management, Six Sigma este un sistem de înalt ă performanta pentru a îndeplini strategia de business. Six Sigma este o soluie de sus în jos care ajuta organizaiile să: • • • •
Alinieze strategia de business cu eforturile critice de îmbunătăire Mobilizeze echipele sa atace proiecte cu impact major Accelereze rezultatele îmbunătăirii Gestioneze eforturile astfel încât sa se asigure ca îmbunătăirile sunt durabile .."
2
".. Six Sigma ca sistem de management aduce claritate în strategia de business şi implementează metrica potrivită, care să reflecte în cel mai înalt nivel succesul acelei strategii. Asigură cadrul necesar în prioritizarea resurselor pentru proiecte care să îmbunătăească metrica folosită şi împuterniceşte lideri care să gestioneze eforturile pentru a obine rezultate de business îmbunătăite rapid şi în mod durabil © Copyright 1994-2005 Motorola, Inc.
General Electric (GE), prima organizaie care a adoptat pe scară largă şi a promovat Six Sigma, după Motorola, şi considerată de muli experi ca responsabilă pentru expansiunea rapidă a metodologiei Six Sigma, dă următoarea definiie:
Six Sigma conform General Electric "...Six Sigma este un proces de înaltă disciplină care ne ajută să dezvoltam şi să livrăm produse şi servicii aproape de perfeciune. De ce „Sigma”? Cuvântul reprezintă un termen statistic care măsoară cât de mult un proces se îndepărtează de perfeciune. Ideea centrală în spatele Six Sigma este că, dacă poi m ăsura câte „defecte” ai intr-un proces, poi în mod sistematic s ă realizezi cum să le elimini şi s ă ajungi cât se poate de aproape de „zero defecte”. Pentru a ajunge la calitatea Six Sigma, un proces nu trebuie sa producă mai mult de 3,4 defecte la un milion de oportunităi. O „oportunitate” este definită ca şansa de a se produce o neconformitate sau de a nu îndeplini specificaiile impuse. Aceasta înseamnă că trebuie să fim aproape f ără greşeala în executarea proceselor noastre cheie. "...La bază, Six Sigma gravitează în jurul câtorva concepte cheie: • • • • •
•
Critic pentru Calitate: Atributele cele mai importante pentru client Defect: Eşec în a livra ceea ce clientul doreşte Capabilitatea procesului: Ce poate procesul să livreze Variaie: Ceea ce clientul vede şi simte Operaii stabile: Asigurarea unor procese consistente şi predictibile pentru a îmbunătăi ceea ce clientul vede şi simte Proiectare pentru Six Sigma: Proiectare pentru a îndeplini cerinele clientului şi capabilitatea procesului..."
© Copyright General Electric Company 1997-2005
Six Sigma conform Isisxsigma Organizatia Isixsigma, care pare a fi cea mai mare „comunitate” online a practicanilor Six Sigma, a fost fondată în 2000 şi este deinută şi condusă de un grup de profesionişti de calitate. Isixsigma dă următoarea definiie pentru Six Sigma (care practic serveşte ca introducere în alte multe definiii detaliate coninute în resursele Isixsigma): "...Six Sigma este o metodologie riguroasă şi disciplinată care foloseşte date şi analiza statistică pentru a măsura şi îmbunătăi performana operaionala a unei companii prin identificarea şi eliminarea „defectelor” în procesele de producie şi de servicii. Uzual cunoscută ca 3,4 defecte la un milion de oportunităi, Six Sigma poate fi definită şi îneleasă pe trei nivele distincte: metric, metodologic şi filozofic…” Iulie 2005 3
Istoria Six Sigma
Iată în continuare o scurta istorie a Six Sigma şi a denumirii Six Sigma: Încă din 1920 cuvântul „sigma” a fost folosit de către matematicieni şi ingineri ca un simbol al unităii de măsură în variaia calităii produselor. (Notai că aici folosim sigma cu „s” mic deoarece în acest context sigma este o unitate de măsură generică). La mijlocul anilor 1980, inginerii de la Motorola Inc., în Statele Unite foloseau „Six Sigma” ca o denumire informală a unei iniiative interne de reducere a defectelor în procesele de producie, deoarece reprezenta un nivel dorit de calitate. (Notai că aici folosim Sigma cu „S” mare deoarece în acest context este vorba despre o denumire comercială a iniiativei Motorola). (Unii ingineri – opiniile sunt împ ărite daca primul a fost Bill Smith sau Mikal Harry – au simit că măsurarea defectelor în termeni de „mii” nu reprezenta un standard suficient de riguros. De aceea au crescut scala de măsurare la pări pe milion, descrise ca „defecte pe milion”, ceea ce a condus la folosirea terminologiei „six sigma” şi la adoptarea brand-ului „Six Sigma” dat fiind faptul că six sigma era socotit ca egal cu 3,4 pări – sau defecte - pe milion.) Spre sfârşitul anilor 1980, ca urmare a succesului iniiativei sus-menionate, Motorola a extins metoda Six Sigma la procesele sale critice, Six Sigma devenind în mod semnificativ un brand name intern pentru metodologia de îmbunătăire a performantelor, adică dincolo de semnificaia restrânsa de „reducere a defectelor” în cadrul Motorola Inc. In 1991 Motorola a certificat primii săi experi Black Belt Six Sigma, ceea ce a reprezentat începutul formalizării instruirii acreditate în metodele Six Sigma. Tot în 1991, Allied Signal , ( o mare companie specializata în avionică, care a fuzionat cu Honeywell în 1999), a adoptat metoda Six Sigma, declarând îmbunătăiri semnificative şi reduceri de costuri după numai şase luni. Se pare că noul CEO de la Allied Signal, Lawrence Bossidy auzise despre preocupările Motorola cu Six Sigma şi l-a abordat pe Bob Galvin, CEO în Motorola, ca să-i explice cum ar putea aplica Six Sigma în Allied Signal.
In 1995, Jack Welch, CEO la General Electric (Welch îl cunoştea pe Bossidy de când acesta lucrase pentru el la GE, şi era impresionat de realizările lui Bossidy ca urmare a utilizării Six Sigma), a hotărât să implementeze Six Sigma în GE, pentru ca în 1998 să declare ca Six Sigma generase deja reduceri de costuri de 750 milioane USD (Sursa: George Eckes – „The Six Sigma Revolution”) La mijlocul anilor 1990 Six Sigma devenise o metodologie şi o iniiativă de management la nivelul corporaiei, transferabilă şi bine definită, în special în cadrul General Electric şi al altor mari corporaii manufacturiere, dar de asemenea şi în organizaii din afara sectorului manufacturier. La nivelul anului 2000, Six Sigma devenise deja o industrie în sine, implicând instruire, consultană şi implementare pentru metodologia Six Sigma în tot felul de organizaii din întreaga lume. 4
Altfel spus, în puin peste 10 ani, Six Sigma a devenit rapid nu numai o extraordinar de populară metodologie folosită de multe corporaii pentru calitate şi îmbunătăirea proceselor, dar şi subiect a numeroase servicii şi produse de instruire şi consultană, ducând la apariia unui număr impresionant de companii specializate în suport Six Sigma.
Concepte centrale Six Sigma Putei afla din definiiile şi istoricul Six Sigma că muli considera acest model ca fiind capabil sa aducă îmbunătăiri uriaşe ale performantei şi reduceri spectaculoase ale costurilor. Nici una din acestea nu se întâmpla de la sine. Echipele şi conducătorii echipelor sunt o componentă esenială a metodologiei Six Sigma. Six Sigma este deci o metodologie care necesită şi încurajează echipele şi conducătorii echipelor să î şi asume responsabilitatea implementării proceselor Six Sigma. Semnificativ este faptul că aceşti oameni trebuie şcolii în metodele Six Sigma, în mod special în utilizarea instrumentelor de măsurare şi îmbunătăire, în comunicare şi abilitatea sus inerii relaiilor, necesare pentru a implica şi deservi cerinele clienilor şi furnizorilor, atât interni şi cât şi externi, clieni ai proceselor critice din activitatea organizaiei. Şcolarizarea este deci un alt element esenial al metodologiei Six Sigma, şi mai mult decât atât.
Legat de numele sexy pseudo-japonez “Six Sigma” (Sigma este de fapt grecesc, simbol pentru litera s, precum şi un simbol de sine stătător pentru o unitate statistică de m ăsura a variaiei), terminologia Six Sigma foloseşte nume sexy pentru alte elemente din model, cum ar fi “Black Belts - BB” şi “Green Belts - GB”, care definesc oameni cu nivele diferite de expertiza (si în extenso, calificare) şi diferite responsabilit ăi, pentru implementarea metodologilor Six Sigma . Echipele Six Sigma şi în mod special conducătorii echipelor Six Sigma (”Black Belts”) folosesc o gamă largă de instrumente pentru fiecare etapă a implementării Six Sigma pentru a defini, măsura, analiza şi controla varia ia în calitatea procesului , şi pentru a coordona oameni, echipe şi comunicare. Când o organizaie decide să implementeze Six Sigma, în primul rând trebuie ca echipa executiva s ă decidă strategia – care poate fi denumită generic iniiativa de îmbun ătăire, iar aceasta strategie ar trebui să se concentreze asupra proceselor esen iale necesare întâmpinării cerinelor clientului . Asta poate să însemne douăzeci sau treizeci de procese. La nivelul conducerii, acestea sunt procesele principale care permit organizaiei sa adauge valoare produselor şi serviciilor şi s ă le livreze clienilor. în mod implicit, asta înseamnă înelegerea a ceea ce clienii – interni sau externi – vor şi au nevoie de fapt. O echipa de manageri ( în mod normal “Black Belts”), care este “proprietarul” acestor procese, este responsabilă pentru: • •
Identificarea şi înelegerea în detaliu a proceselor, şi Înelegerea nivelelor de calitate (în special toleranta variaiei) pe care clienii (interni sau externi) o aşteaptă, şi apoi 5
Măsurarea eficacităii şi eficienei performanei fiecărui proces Sigma – adică performanta “sigma” – de exemplu, numărul de defecte la un milion de oportunităi (în procente dacă este adecvat, desigur) Aceasta teorie este în întregime logică: în elegerea şi apoi îmbunătăirea celor mai importante procese din lanul de livrare va mări în mod natural eficiena, satisfacia clientului, avantajele competitive şi profitabilitatea. •
Uşor de spus – greu de atins – la asta serveşte metodologia Six Sigma. Muli practicani şi utilizatori de Six Sigma se referă la acronimul timpuriu al lui Motorola DMAIC (mai recent DMAICT) ca un mod de a consolida şi reaminti participanilor ce trebuie f ăcut:
Elementele proceselor Six Sigma DMAIC şi DMAICT • • • • • •
D – Definirea oportunităii M – Măsurarea performanei A – Analiza oportunităii I – îmbunătăirea performanei C – Controlul performantei, şi opional: T – Transferul celei mai bune practice (diseminarea învăămintelor către alte zone ale organizaiei)
Motorola subliniază faptul că, pentru ca Six Sigma să obină “succesul îmbunătăirii” sustenabil în timp, “procesele de măsurare” şi “metodologia structurată” a Six Sigma trebuie extinse şi aplicate “oportunităilor de îmbunătăire”care sunt direct legate de “strategia organizaiei”. Este dificil să contrazici aceasta logică. Nu are sens să măsori şi să îmbunătăeşti lucruri care nu au un impact semnificativ în procesele de importană strategică ale organizaiei. Conducătorii echipelor Six Sigma (BB) lucrează cu echipele lor (membrii echipelor vor fi în mod normal oameni şcolii pana la nivelul acreditarii GB) pentru a analiza şi măsura performanele proceselor critice identificate. Măsurarea este în mod tipic concentrată pe interpretarea tehnică la nivel înalt a procentelor de defecte (prin care s-a ajuns la un nivel sigma – vezi scala de conversie unu-şase sigma de mai jos), şi pe o analiză în cel mai mic detaliu a procesului, implicând structuri organizaionale şi grafice de flux. Mai sunt folosite şi alte instrumente de măsurare şi analiză, de exemplu întocmirea harii procesului, depinzând de procesele şi sistemele favorizate de conducătorii echipelor şi de statisticienii proiectului, de ceea ce trebuie măsurat şi analizat. Six Sigma nu stipulează în mod expres ce metode analitice trebuie folosite - organizaia şi în mod particular conducătorii echipelor stabilesc acest lucru, motiv pentru care implementarea şi utilizarea Six Sigma este atât de vastă, şi pentru care Six Sigma continuă să evolueze. Orice instrument analitic poate fi inclus în implementarea Six Sigma. Experii şi comentatorii Six Sigma se referă împreuna la rata eşecurilor tipice ale organizaiilor care nu au pus accent pe nivelele de calitate a performanei. Pe lângă orice altceva, acest fapt ne ajuta să punem terminologia Six Sigma intr-un context matematic mai simplu: Se spune că multe din afacerile obişnuite operează în momentul de fata cu performana trei sigma, doi sigma sau sigma. Acest lucru echivalează cu o gamă a defectelor cuprinsă între 66.800 şi 308.500 6
defecte /milion de oportunităi (care incidental este considerat în general ca fiind un nivel de nesusinut al satisfaciei clienilor – de exemplu afacerea este în declin, sau se îndreaptă către aşa ceva). inei seama de faptul că o operaie nu se limitează la procesul de producie – o operaie poate fi orice proces critic pentru satisfacia clientului, de exemplu operaia de înelegere corecta a cererii clientului, sau operaia de soluionare a reclamaiei unui client. Six Sigma nu se rezumă la proiectare şi producie – Six Sigma acoperă potenial tot felul de activităi legate de servicii. Ceea ce contează este faptul că operaiile sunt identificate ca fiind critice din punct de vedere strategic şi al satisfaciei clientului. Un nivel patru sigma înseamnă aproximativ 6.200 defecte per milion de oportunităi (DPMO), sau aproximativ 99,4% acuratee, perfeciune. Acest lucru poate fi considerat ca un nivel acceptabil al calităii pentru anumite tipuri de afaceri, cum ar fi o cafenea, dar o rată de succes de 99,4% este evident de neacceptat pentru alte genuri de afaceri, cum ar fi mentenana flotei aviatice de transport de pasageri. Un nivel cinci sigma reprezintă 233 DPMO, ceea ce echivalează cu 99,98% perfeciune, acceptabil pentru multe domenii de afaceri, dar în mod cert nu şi pentru industria aeronautică. Iată mai jos un tabel de conversie simplificat de la unu la şase sigma:
Procentajul rezultatelor bune al operaiunilor %
Defecte Per Milion Oportunit ăi (DPMO)
Nivel Sigma
99.99966
3.4
6
99.98
233
5
99.4
6,210
4
93.3
66,807
3
69.1
308,538
2
30.9
691,462
1
Putei vedea din conversiile de mai sus ca scala nivelului sigma este exponenială. Din calculele noastre simple, un nivel şapte sigma ar însemna 2 defecte la 100 milioane oportunităi, ceea ce ar fi cam mult de cerut chiar şi pentru industria aeronautică, motiv pentru care nimeni nu prea se uită la mai mult de şase sigma.
7
Motorola şi al i profesionişti Six Sigma se străduiesc din ce în ce mai mult să evidenieze faptul că, în zilele noastre, Six sigma este mai puin legat de teoria matematica a calculării Sigma, şi mult mai mult concentrat pe metodele modelelor de îmbunătăire larga a performanelor. Cu toate acestea, complexitatea şi interpretările variabile ale Six Sigma sunt accentuate şi de dificultatea de a înelege originile matematice din spatele metricei eseniale a Six Sigma; de ce exact şase sigma înseamnă 3,4 defecte pe milion? Care sunt calculele care ne duc de la 3,4 DPMO , adică 0,0000034%, la şase sigma? În aparenă, interpretările matematice variază. (daca putei exprima acest lucru intr-un limbaj simplu, în mai puin de câteva sute de cuvinte, va rugam sa o facei şi vom pune aceasta explicaie pe aceasta pagină). Este de asemeni clară dificultatea de a defini Six Sigma într-un sigur fel. De exemplu, sarcina de a crea un discurs stimulativ Six Sigma (cu alte cuvinte – explicarea Six Sigma în 30 de secunde) continuă să constituie o provocare pentru entuziaştii Six Sigma care frecventează pe internet forurumurile din ce în ce mai stufoase ce dezbat acest subiect. Pe scurt, conceptul Six Sigma are acum o viaă proprie, deschisă unei largi interpretări, departe de controlul şi înelegerea originilor timpurii ale Six Sigma. Am auzit pe cineva spunând odată ca Six Sigma seamănă puin ca Naomi Campbell – un model atractiv, plin de seducie dar foarte complex. (Dar şi sexy, scump, şi câteodată împiedicat, îmi trec prin minte). Avocaii lui Six Sigma, care includ mute personalităi respectabile precum Jack Welch, sunt absolut convinşi că Six Sigma poate produce rezultate spectaculoase, şi deasemeni, rapide. Vei vedea că Motorola afirma că în urma implementării Six Sigma a economisit circa 16 miliarde USD. Modelul Six Sigma este sau nu cel mai popular, dar în cele din urma – ca o metodologie de afaceri – se bazează pe cat de bine îl folosesc oamenii.
Six Sigma – ALTE PUNCTE DE VEDERE Mai întâi şi simplu, Six Sigma este o metodologie de îmbunătăire a calităii. Six Sigma a devenit un “brand” generic pentru un set de concepte pe care multe organizaii le-au folosit, şi încă le folosesc, pentru a îmbunătăi calitatea, şi pentru a furniza servicii şi şcolarizare în vederea îmbunătăirii calităii şi performanei. În acest sens, Six Sigma a captat imaginaia corporaiilor. Six Sigma este un mijloc de mare popularitate pentru iniierea şi susinerea procesului schimbării organizaiilor. Six Sigma a devenit o industrie cu drepturi depline. Iată doar câteva organizaii din Statele Unite care au adoptat recent Six Sigma:
8
3M AB Dick Adolph Coors Advanced Micro Devices Allied Signal Alcoa Aeropspace Corp Abbotts Labs Apple Computer Bank of USA Beatrice Foods Bell Helicopter Boeing Bristol Myers Squibb City of Dallas
Campbell Soup Chevron Citicorp Clorox Danon Dow Fidelity Intel Ford General Dynmics GE HP Honeywell Kaiser Aluminium
Kraft General Foods Lear Astronics Lockheed martin McDonnell Douglas Microsoft Motorola NASA Northrop Corp Pentagon Parkview Hospital Rockwell Int Rohm and Haas
Seagate Sony Star Quality Texaco Texas Instruments TRW US Army US Air Force United Technologies UPS Xerox
Six Sigma este un concept extrem de flexibil: pentru un expert în statistică poate reprezenta o măsură a calităii produciei; pentru un angajat în probleme de service pentru client, sau un director executiv, Six Sigma poate să însemne cultura organizaiei. Expresia Six Sigma a fost folosită prima dată în contextual îmbunătăirii calităii de către inginerii americani de la Motorola, pe la mijlocul anilor 80. Iniial, la Motorola, Six Sigma era doar o măsură a calităii care era folosită în reducerea defectelor în producia de componente electronice. Six Sigma era pur şi simplu un termen din statistică ce se refera în mod specific la un obiectiv de performană de 3,4 defecte la un milion de oportunităi (DPMO). Obiectivul de 3,4 defecte la un milion de oportunităi, ales de inginerii de la Motorola, a fost arbitrar şi subiectiv, până la un punct. Chiar şi calculele care duc la 3,4 defecte la un milion de oportunităi şi care se corelează cu exact şase sigma, sunt deschise dezbaterilor libere şi interpretărilor diferite. La acest nivel, Six Sigma este o ştiina extrem de complexă, aşa ca nu este deloc surprinzător faptul că înelesul lui Six Sigma a trebuit schimbat pentru a ajunge la îndemâna conducătorilor şi angajailor. Sigma este litera greceasca pentru “s”, iar termenul “sigma” a fost folosit timp de muli ani de către statisticieni, matematicieni şi ingineri, ca unitate de masură a variaiei statistice. Spre finele anilor 80, Motorola a dezvoltat ideile proprii Six Sigma, care au înglobat o multitudine de instrumente şi metode privind îmbunătăirea calităii. Motorola a realizat foarte repede că poate extinde principiile Six Sigma dincolo de producie – pentru reducerea variaiei şi defectelor în toate aspectele performantei organizaiei.
9
Ca urmare a succesului obinut de Motorola în definirea şi aplicarea metodologiei Six Sigma, Six Sigma a devenit un model transferabil. Printre primii care au adoptat Six Sigma, după Motorola, au fost cei de la Allied Signal (o companie de avionica, ce a fuzionat cu Honeywell în 1999) şi apoi gigantul GE (General Electric); (conform celor mai multe comentarii, modelul Six Sigma a fost transferat între Directorii executivi ai respectivelor organizaii). În particular, GE a trâmbiat succesul şi îmbunătăirile de mai multe miliarde de dolari derivate din Six Sigma, şi la sfârşitul mileniului, Six Sigma s-a instituit ca tendină în metodologia de management, fiind adoptată de foarte multe din cele mai mari corporaii din lume. Mai exact vorbind, Six Sigma este o marcă comerciala în Statele Unite şi aparine firmei Motorola Inc., Motorola dezvoltând propriile servicii şi cursuri acreditate şi certificate pentru Six Sigma, în cadrul aşa zisei “Universităi Motorola”. Multe alte organizaii şi firme de consultană de toate mărimile au dezvoltat şi livrat cursuri Six Sigma, iar aceasta activitate nu pare a fi în particular subiectul unui control sau acreditare obligatorii (deşi Motorola are cu certitudine structuri şi competente în acest sens). în aparenta, oricine poate să înceapă consultană în Six Sigma, oricine poate să înceapă să ofere consultanta pentru gestionarea calităii sau a performanei. Six Sigma a crescut repede de la un proces statistic menit să reducă defectele în producie la o metodologie de management “branduita” şi totuşi generică, ale cărui elemente au depăşit cu mult semnificaia iniială a expresiei Six Sigma. Aşa că, Six Sigma este foarte flexibil, continuă să evolueze şi este dificil de descris. Probabil că cel mai obiectiv mod în care putem privi către Six Sigma este de recunoaşte că metodologia Six Sigma furnizează în esenă un cadru de lucru , o puternica ini iativă de corporaie “branduita ”, pentru o organiza ie care: • •
• •
•
î şi şcoleşte oamenii să se concentreze asupra zonelor cheie ale performan ei Înelege încotro doreşte organizaia să se îndrepte (strategia sa, coroborată cu particularităile pieii) Înelege serviciile de care au nevoie cel mai mult clien ii organizaiei Înelege şi organizeaz ă mai bine principalele procese de afaceri care livreaz ă aceste cerine ale clien ilor Măsoară (în cele mai mici detalii) şi îmbunătăeşte eficacitatea acestor procese
Motorola, şi de regula ali avocai ai Six Sigma, spun că Six Sigma, ca sistem de management, este o metoda de “sus în jos” ( ex: iniiată la nivel de director executiv) pentru a aplica strategii de afaceri prin utilizarea şi optimizarea următoarelor elemente de proces: • • • •
Alinierea eforturilor de îmbunătăire critică la strategia de afaceri Mobilizarea echipelor pentru abordarea proiectelor de mare impact Accelerarea îmbunătăirii rezultatelor afacerii Gestionarea eforturilor (echipelor şi oamenilor) pentru a obine şi susine îmbunătăi rile. 10
Ca scop şi metodă de bază a Six Sigma sunt creşterea clarit ăii strategiei de afaceri şi a măsurilor ce reflect ă succesul în cadrul acesteia . Ali termini ce sunt recunoscui pentru acestea sunt KRA (Key Result Areas – Zonele Rezultatelor Cheie) şi KPI (Indicatori Cheie de Performană). În timp ce atenia acordata de Six Sigma variaiei calităii proceselor este în mod discutabil mai mare decât în cadrul altor metodologii de îmbunătăire a performantei, principiile de baza pentru definirea şi măsurarea proceselor critice nu sunt noi sub soare. Ceea ce este nou, insa discutabil şi acest lucru, este concentrarea Six Sigma (unii spun chiar că este o obsesie) asupra unei analize în detaliu. În acest sens, accentul pus de Six Sigma pe detaliu va avea ecou în cadrul unor organizaii cu o “cultură a detaliului”, şi care au o mare concentrare de manageri care la rândul lor sunt satisf ăcui de canalizarea eforturilor către acuratee - de exemplu corporaii din domenii cum ar fi proiectare, tehnologii înalte, producie, financiar, etc. Atragem atenia asupra câtorva aspecte semnificative ale Six Sigma, care au câteva implicaii în cultura organizaiilor, pentru a putea decide dacă se adopta sau nu Six Sigma: Six Sigma, implicând şi bazându-se pe echipe, este o metodologie de “sus în jos”. Acest lucru implica structuri operaionale şi comportamente puternic centralizate. Multe organizaii prospera şi depind de o astfel de dinamică, dar unele nu. Cuvinte ca “mobilizare”, “accelerare” şi “proiecte de mare impact” denotă necesitatea mobilizării oamenilor, faptul că îmbunătăirile trebuie accelerate şi că oamenii nu sunt încă angrenai în proiecte de mare impact. Dacă organizaia dumneavoastră are deja muli oameni bine mobilizai, reuşeşte să facă îmbunătăiri majore şi rapide, iar oamenii sunt angrenai în proiecte majore, atunci probabil că Six Sigma nu este pentru dumneavoastră. Six Sigma este mai probabil să producă rezultate spectaculoase în organizaii care au nevoie de cele enumerate mai sus, nu în organizaii care deja fac aceste lucruri. Deşi schimbarea este permanentă. Am dori să spunem că sunt deja mii de oameni care ştiu destul de multe despre Six Sigma. Dacă avei comentări care ne pot ajuta să îmbunătăim aceasta expunere asupra metodologiei Six Sigma, vă rugăm să ne transmitei sugestiile dumneavoastră. Sursa : www.businessballs.com
11
Revoluia Six Sigma De ce Six Sigma? Pentru Motorola, iniiatorul Six Sigma, răspunsul la întrebarea „De ce Six Sigma” a fost simplu: supravieuirea. Motorola a început Six Sigma deoarece era sistematic întrecută în competiia de pe piaă de către firmele străine care erau în măsură să producă calitate mai bună la un cost mai scăzut. Când, în 1970, în Statele Unite, o firmă japoneză a preluat o fabrică Motorola care producea televizoarele Quasar, aceştia au anunat prompt schimbări dramatice în modul de operare al fabricii. Sub conducere japoneza, fabrica producea curând televizoare cu de douăzeci de ori mai puine defecte decât atunci când se afla sub management Motorola. Au reuşit asta folosind aceeaşi foră de muncă, tehnologie şi proiectare, evideniind clar că problema fusese managementul Motorola. În cele din urmă, chiar directorii executivi de la Motorola au trebuit să admită: „calitatea noastră e sub orice critica” În cele din urmă, la mijlocul anilor ’80, Motorola a decis să abordeze serios problema calităii. Directorul Executiv al Motorola din acea vreme, Bob Galvin, a deschis drumul către calitate al companiei, denumit Six Sigma, şi care a devenit o marcă de renume în mare parte ca rezultat a ceea ce s-a realizat, în termeni de calitate, la Motorola. Astăzi, Motorola este recunoscută pe plan mondial ca lider în calitate şi profit. După ce Motorola a câştigat Premiul Naional pentru Calitate Malcom Bridge în 1988, secretul succesului lor a devenit public şi a început revoluia Six Sigma. Astăzi, este mai de actualitate decât oricând. Ar fi o greşeală să gândim că Six Sigma se referă la calitate în sensul tradiional. Calitatea, definită tradiional ca o conformană cu cerinele interne, are puin de a face cu Six Sigma. Six Sigma înseamnă ajutor pentru companii să facă mai muli bani. Pentru a lega acest obiectiv al Six Sigma de calitate, este nevoie de o noua definiie a calităii. Pentru Six Sigma, definim calitatea ca valoarea adăugată într-o încercare productivă. Calitatea are două aspecte: calitatea potenială şi calitatea actuală. Calitatea potenială este valoarea adăugată maximă posibilă pe unitate de intrare. Diferena între calitatea potenială şi calitatea actuală este risipa. Six Sigma se concentrează pe îmbunătăirea calităii (adică reducerea risipei), ajutând organizaiile să producă produse şi servicii mai bune, mai repede şi mai ieftine. în termeni mai tradiionali, Six Sigma se concentrează pe prevenirea defectelor, reducerea duratei ciclurilor şi reducerea costurilor. Spre deosebire de programele stupide de reducere a costurilor, care reduc valoarea şi calitatea, Six Sigma identifică şi elimină costurile care nu aduc valoare pentru client, costurile cu risipa. Pentru companiile care nu utilizează Six Sigma, aceste costuri sunt adesea extrem de mari. Companiile care operează la nivele trei sau patru sigma cheltuiesc în mod normal intre 25% şi 40% din venituri pentru rezolvarea problemelor. Acesta este în mod normal cunoscut drept costul calităii, sau mai exact costul slabei calităi. Companiile care operează la nivel şase sigma cheltuiesc în mod obişnuit numai 5% din venituri pentru a rezolva problemele de calitate. Exprimata în bani, aceasta diferena poate fi uriaşă. General Electric estimează că diferena între trei sau patru sigma şi sase sigma îi costa între 8 şi 12 miliarde USD pe an. 12
Ce este Six Sigma? Six Sigma este o implementare riguroasă, concentrată şi de înaltă eficienă a unor principii şi tehnici verificate ale calităii. Incorporând elemente din munca multor pionieri ai calităii, Six Sigma tinde către performană de business teoretic f ără erori. Sigma, este o litera din alfabetul grecesc folosită de către statisticieni pentru măsurarea varianei oricărui proces. Performana unei companii este măsurată prin nivelul sigma al proceselor ei de afaceri. În mod tradiional companiile acceptau nivel al performanei de trei sau patru sigma ca standard, chiar dacă asta însemna că procesele lor produceau între 6,200 şi 67,000 de probleme la un milion de oportunităi. Standardul Six Sigma de 3,4 probleme la un milion de oportunităi este un răspuns la cerinele şi aşteptările crescânde ale clienilor şi la complexitatea crescândă a produselor şi proceselor moderne. Dacă vă aşteptai la tehnici noi, nu este cazul. Magia Six Sigma nu stă în sofisticării statistice sau de înalta tehnologie, de ultimă oră. Six Sigma se bazează pe metode adevărate şi verificate, care au apărut cu decenii în urmă. De fapt, Six Sigma elimină o mare parte din complexitatea care caracterizează Total Quality Management (TQM). După cum apreciază experii, existau peste 400 de metode şi tehnici pentru TQM. Six Sigma preia doar câteva metode verificate şi instruieşte un grup restrâns de specialişti ai organizaiei, cunoscui sub numele de Black Belt Six Sigma, până la un înalt nivel de eficienă în aplicarea acestor metode. Sigur, unele dintre metodele folosite de către Black Belt sunt foarte avansate, incluzând tehnologia computerizată de ultimă oră. Dar aceste instrumente sunt utilizate în cadrul unui model simplu de îmbunătăire a parformantelor cunoscut sub acronimul DMAIC, sau Defineşte – Măsoară - Analizează – Îmbunătăeşte - Controlează. DMAIC poate fi descris astfel:
D Defineşte obiectivele activităii de îmbunătăire. La nivel de vârf, aceste obiective vor fi de fapt obiectivele strategice ale organizaiei, cum ar fi recuperarea investiiei (ROI) sau câştigarea unui segment de piaă mai mare. La nivelul operaional, un obiectiv poate fi creşterea randamentului unui departament de producie. La nivelul proiectului, obiectivele pot fi reducerea numărului de defecte şi creşterea randamentului. Aplicai metode de analiza a datelor pentru a identifica oportunităile poteniale de îmbunătăiri. M Măsoară sistemul existent. Stabilii sisteme de măsurare valide şi fiabile pentru a putea monitoriza progresele către obiectivele stabilite în pasul anterior. Începei prin a determina situaia curentă. Folosii analiza exploratorie şi descriptivă a datelor pentru a înelege datele. A Analizeaz ă sistemul pentru a identifica modalităile de eliminare a diferenei intre performana actuală a procesului şi performana propusă. Folosii instrumente statistice pentru a efectua analiza. I Îmbunătăeşte sistemul. Fii creativi în găsirea de modalităi noi de a face lucrurile mai bine, mai ieftin sau mai repede. Folosii managementul de proiect şi alte instrumente de management şi planificare pentru a implementa noua abordare. Folosii metode statistice pentru validarea îmbunătăirii. C Controleaz ă noul sistem. Instituionalizai sistemul îmbunătăit prin modificarea sistemului de compensaii şi bonusuri, a politicilor, procedurilor, bugetelor, instruciunilor operative şi a altor sisteme de management. Ai putea dori să utilizai sisteme precum ISO 9000 pentru a fi siguri că documentarea este corectă.
13
Infrastructura O trăsătură foarte puternică a Six Sigma este crearea unei infrastructuri care să asigură că activităile de îmbunătăire a performantei dispun de resursele necesare. După opinia noastră, motivul numărul unu pentru care au eşuat 80% dintre implementările TQM în trecut a fost acela că nu s-a asigurat această infrastructură. În Six Sigma, îmbunătăirile şi schimbarea constituie activitatea permanentă şi unică a unui procent mic dar critic din personalul organizaiei. Aceşti ageni cu normă întreagă constituie cataliztorii care instituionalizează schimbarea.
Leadership Six Sigma implică schimbarea multor fluxuri de valori care traversează barierele organizaionale. Este mijlocul prin care se încearcă atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei. Acest efort nu poate fi condus de altcineva decât Directorul General, care este responsabil pentru performana organizaiei în întregul ei. Six Sigma trebuie implementata de sus în jos.
Campioni şi Sponsori Campionii Six Sigma sunt persoane situate la nivel înalt, care îneleg Six Sigma şi sunt hotărai să-i asigure succesul. În organizaiile mari, Six Sigma va fi condusă de un campion cu normă întreagă, de nivel înalt, cum ar fi un Vice Preşedinte Executiv. În toate organizaiile, printre campioni se numără şi lideri informali, care folosesc Six Sigma în activităile lor zilnice şi care comunică mesajul Six Sigma cu fiecare ocazie. Sponsori sunt proprietarii procesului şi al sistemului care ajută la iniierea şi coordonarea activităilor de îmbunătăire Six Sigma în domeniul lor de activitate.
Master Black Belt Acesta este cel mai înalt nivel de eficienă tehnică şi organizatorică. Master black belt asigură conducerea tehnică a programelor Six Sigma. în consecină, ei trebuie să ştie tot ceea ce ştiu Black Belt, şi de asemenea să îneleagă teoria matematică pe care se bazează metodele statistice. Master Black Belt trebuie să fie în măsură să-i sprijine pe Black Belt în aplicarea corectă a metodelor în situaii atipice. Ori de cate ori este posibil, instruirile în statistica ar trebui s ă fie conduse doar de Master Black Belt. Altfel, apare atât de obişnuita şi familiara „propagare a erorilor”, adică Black Belt transferă informaii eronate către Green Belt, care la rândul lor transferă erorile către membrii echipei. Dacă este neapărat necesar ca Black Belt şi Green Belt să asigure instruire, ei trebuie să facă asta numai sub îndrumarea unui Master Black Belt. De exemplu, Black Belt pot fi implicai în asistarea Master Black Belt în timpul discuiilor şi exerciiilor din timpul şedinelor de instruire. Datorita naturii obligaiilor Master Black Belt, aptitudinile pedagogice şi de comunicare ale acestora sunt la fel de importante ca şi competenta tehnică.
14
Black Belt Candidaii la statutul de Black Belt sunt persoane cu orientare tehnică şi care se bucură de aprecierea colegilor. Ei trebuie să fie implicai activ în procesul de dezvoltare şi schimbare organizaională. Candidaii pot proveni dintr-un spectru larg de domenii de activitate şi nu este necesar să fie neapărat ingineri sau statisticieni. Cu toate acestea, deoarece urmează să învee s ă stăpânească o largă varietate de instrumente intr-o perioadă scurtă de timp, candidaii Black Belt ar trebui să aibă cunoştine, m ăcar la nivelul celor de liceu, despre instrumentele de baza ale analizei cantitative. Un curs de metode statistice ar trebui să constituie un plus, daca nu chiar o condiie obligatorie. Ca parte a instruirii lor, Black Belt participa la 160 de ore de curs, pe lângă îndrumarea unu la unu, de-a lungul unui proiect, din partea Master Black Belt sau consultant. Candidaii de succes trebuie să aibă cunoştine despre computere. La nivel minim, trebuie să îneleagă cel puin un sistem de operare, calcul tabelar, baze de date, programe de prezentare şi editoare de texte. Deoarece parte din instruirea lor ii va solicita să utilizeze intensiv unul sau mai multe pachete software de analiză statistică avansată, Black Belt trebuie să extragă cunoştine utilizabile din întreaga baza de informaii a organizaiei. Pentru a asigura accesul la informaiile necesare, activităile Six Sigma vor trebui integrate strâns cu sistemul informatic (IS) al organizaiei. Evident, aptitudinile şi instruirea Black Belt trebuie susinute şi de investiiile corespunzătoare în software şi hardware. Nu are sens să afectai aceşti experi economisind câiva dolari pentru hardware şi software.
Green Belt Green Belt sunt lideri de proiecte Six Sigma capabili să formeze şi să facă să lucreze echipele Six Sigma, şi să conducă proiecte Six Sigma de la concepie la finalizare. Instruirea Green Belt constă în cinci zile de curs şi se desf ăşoară în paralel cu proiectele Six Sigma. Instruirea se referă la managementul proiectelor, instrumente de management al calităii, instrumente de control al calităii, rezolvarea problemelor şi analiza descriptivă a datelor. Campionii Six Sigma trebuie să fie prezeni la instruirile Green Belt. în mod obişnuit, Black Belt Six Sigma ii ajut ă pe Green Belt sa-si definească proiectele înainte de a începe instruirea, participă la instruiri împreuna cu Green Belt şi îi asistă în derularea proiectelor după instruire.
Asigurarea cu Personal şi Rezultate Aşteptate Aşa cum afirmam mai devreme în acest articol, numărul de personal cu normă întreagă dedicat pentru Six Sigma nu este foarte mare. În programe Six Sigma mature, cum ar fi cele de la Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal şi al ii, numărul de Black Belt nu depăşeşte în medie unu la sută din totalul personalului. De regulă există un Master Black Belt la fiecare zece Black Belt, sau un Master Black Belt la 1000 de angajai. Un Black Belt va derula în mod normal intre 5 şi 7 proiecte pe an. Echipele de proiect sunt conduse de Green Belt care, spre deosebire de Black Belt şi Master Black Belt, nu sunt angajai cu norma întreaga în programul Six Sigma. Black Belt sunt angajai de mare valoare şi sunt de regulă recrutai pentru poziii cheie de conducere în altă parte în cadrul organizaiei. 15
După un program Six Sigma desf ăşurat pe durata a trei sau mai muli ani, numărul de foşti Black Belt tinde să fie aproape egal cu cel al Black Belt activi. Economiile estimate pe proiect variază de la o organizaie la alta. Media rezultatelor raportate se situează între 150.000 USD şi 243.000 USD. De reinut că acestea nu sunt mega proiecte avute în vedere la re-engineering. Cu toate acestea, finalizând intre 5 şi 7 proiecte pe an, un Black Belt va aduce economii de peste 1 milion USD pe an pentru companie. Pentru o companie cu 1.000 de angajai, cifrele ar arata cam aşa: Master Black Belts: 1 Black Belts: 10 Proiecte: = intre 50 şi 70 (intre 5 şi 7 pentru fiecare Black Belt) Economii estimate: 10 milioane USD (10,000 USD pe angajat) Facei aceste calcule aritmetice şi vedei ce ar putea face Six Sigma pentru compania dvs. Deoarece economiile Six Sigma se fac exclusiv pe seama costurilor care nu aduc valoare, ele se reflectă direct în profitul organizaiei.
Implementarea Six Sigma După mai bine de două decenii de experienă în îmbunătăirea calităii, s-a acumulat acum un volum solid de cercetări ştiinifice referitoare la experiena a mii de companii care au implementat programe majore Six Sigma. Studiile au demonstrat că implementarea cu succes a programelor Six Sigma depinde de concentrarea asupra unui număr mic de aspecte de mare foră. Paşii necesari pentru implementarea cu succes a Six Sigma sunt foarte bine documentai. 1.
Implementarea cu succes a îmbunătăirii performantei trebuie să înceapă de al nivelul conducerii de top. Începei prin a furniza managementului superior instruire şi informare privind principiile şi instrumentele de care au nevoie pentru a pregăti organizaia în vederea succesului. Folosind aceste cunoştine recent acumulate, conducerea executivă coordonează şi impulsionează dezvoltarea infrastructurii de management care să sprijine programele Six Sigma. Concomitent se iau măsuri de comunicare şi de pregătire a mediului propice inovaiei şi creativităii. Aceasta înseamnă reducerea numărului de nivele ierarhice, înlăturarea barierelor procedurale în favoarea experimentelor şi schimbării, precum şi o multitudine de alte schimbări care să permită facilitarea încercării unor lucruri noi f ără teama reprimării sau pedepselor.
2.
Dezvoltarea unor sisteme care să permită o comunicare strânsă cu clienii, angajaii şi furnizorii. Aceasta înseamnă inclusiv dezvoltarea unor metode riguroase de obinere şi evaluare a inputurilor de la clieni, angajai şi furnizori. Studii de fundamentare sunt folosite pentru a determina punctele de început şi de a identifica obstacolele culturale, de politici sau de proceduri care stau în calea succesului.
3.
Necesităile de instruire sunt riguros evaluate. Cursuri de reîmprospătare a aptitudinilor şi cunoştinelor de bază sunt necesare pentru a fi siguri că întreg personalul 16
are nivelul necesar. Se efectuează instruire de sus în jos privitoare la instrumente, tehnici şi filozofii de îmbunătăire a sistemelor. 4.
Se dezvolta un cadru pentru îmbunătăirea continuă a proceselor, în paralel cu un sistem de indicatori care să permită monitorizarea progreselor şi a succesului. Metrica Six Sigma se focalizează pe obiectivele strategice ale companiei, factori de dezvoltare şi procese de afaceri cheie.
5.
Alegerea proceselor care să fie îmbunătăite se face de către conducere şi de către cei care au cunoştine profunde asupra proceselor la toate nivelele organizaiei. Proiectele Six Sigma se desf ăşoară pentru a îmbunătăi performanele afacerii, ilustrată prin rezultate măsurabile financiar. Aceasta impune cunoaşterea tuturor constrângerilor organizaiei.
6.
Proiectele Six Sigma sunt derulate de către angajai şi echipe conduse de Green Belt şi supervizate de Black Belt.
Deşi abordarea este simplă, ea nu este în nici un caz uşoară. Dar rezultatele justifică pe deplin eforturile depuse. Studiile arată că firmele care au implementat cu succes Six Sigma sunt mai competitive din practic orice punct de vedere, incluzând vânzările, recuperarea investiiei, creşterea numărului de angajai sau valoarea aciunilor. Când vei fi gata să vă alăturai revoluiei Six Sigma?
Despre Autor Thomas Pyzdek este consultant Six Sigma. El scrie articolul lunar Six Sigma şi mai departe pentru revista Quality Digest. Este autorul a peste 50 de lucrări originale, incluzând Ghidul Complet Six Sigma (www.qualityamerica.com). Putei afla mai multe despre Six Sigma la www.pyzdek.com. Thomas Pyzdek Reproducerea permisă dacă nu se aduc modificări coninutului Copyright © 2000 Thomas Pyzdek, toate drepturile rezervate
17
Calculând Costul Slabei Calităi (COPQ) - folosind Riscul Ponderat al Eşecurilor Poteniale a produsului sau serviciului (COPQ- The Cost of Poor Quality) – este de fapt costul defectelor în procesele curente, pentru un produs sau un serviciu - şi este dat de analiza financiară iniială desf ăşurată pentru un proiect Six Sigma. Este folosit pentru a justifica începerea unui proiect. Si , pe câtă vreme COPQ nu contribuie la succesul niciunui proiect Six Sigma, în schimb este valoros în prioritizarea proiectelor Six Sigma. Sunt folosite o varietate de metodologii pentru estimarea COPQ, toate solicitând câteva măsurători iniiale. Provocarea pentru oricare estimare vine atunci când nici o măsurătoare nu este disponibilă la începerea proiectului. Dar există un mod de a calcula costul procesului existent, folosind riscul ponderat al poten ialului eşec. Costul Slabei Calit ă i
La începutul proiectelor Six Sigma , cele mai multe măsurători ale Costului Slabei Calitati (COPQ) sunt considerate având un nivel de încredere de 80% . Este important pentru Black Belts să gândească logic viabilitatea financiară a proiectului şi să o expună managementului superior. In orice caz , este obişnuit a se constata că la începerea proiectului de Six Sigma , nu sunt disponibile măsurători recente. Aceasta face dificilă calculaia Costului Slabei Calităi (COPQ), deseori rezultând estimării care au o componentă obiectivă foarte mică. Dacă Black Belt merg cu proiectul mai departe f ără o planificare financiară, pot apărea întârzieri în finalizarea proiectului din cauza lipsei validării financiare.
Folosirea Analizei Modurilor de E şec şi a Efectelor Acestora ( Failure Mode and Effects Analysis FMEA ) la calcularea Costului Slabei Calit ăi (COPQ) Costul Calităii Slabe (COPQ) este definit de asemenea ca si un cost curent in rezolvarea eşecurilor intr-un proces. Acest cost este determinat de patru factori: • • • •
Probabilitatea apariiei fiecărui eveniment nereuşit, a unui eşec; Impactul potenial sau gravitatea eşecului; Masurile de detectare a eşecurilor implementate curent; Costul rezolvării unui singur eşec.
Costul Slabei Calitati (COPQ) tradus într-o estimare a acestor patru componente:
18
Figura 1: Foaia de Calcul FMEA
Pasul Procesului
Functia sau Pasul Procesului
Tipuri de Esec
Modul Potential de Esec
Impactu l Esecului
Cum este Detectat Esecul
Cuza
Esecului
Efectul
S
Potential al
E
Esecului
V
O
Cauze Potentiale
Severitatea Esecului (10 este cel mai rau)
C C
Modalitati de Detectie
Sansele ca esecul sa apara (10 este cea mai mare)
D
R
E
P
T
N
Abilitatea de a detecta si minimiza (1 este cel mai mare)
Analiza Modurilor de Eşec şi a Efectelor Acestora(FMEA) - este un instrument folosit la identificarea potenialelor moduri de eşec în interiorul procesului şi la prioritizarea lor bazată pe gravitate, pe apariie şi pe măsuri de detecie. Numărul Riscului Potenial (RPN) este obinut prin estimarea efortului cerut la rezolvarea fiecărui incident şi costul unitar exprimat in USD al unui asemenea efort. FMEA este utilizat în mod caracteristic în timpul fazei de Măsurare şi Analiză al proiectului DMAIC ( D = Define – Definire; M = Measure – Măsurare; A = Analyse – Analiză; I = Improve – Îmbunătăire; C = Control – Control ) oferind o bază solidă pentru estimarea COPQ. Folosind FMEA , un Black Belt poate ghida echipa care lucrează la proiect să estimeze Costului Slabei Calităi (COPQ) parcurgând următorii paşi:
19
Procesul de Estimare al Costului Slabei Calit ăi - Pas cu Pas Pasul 1 Identificarea cauzelor poteniale ale eşecurilor , folosind intrările din Importul tuturor datelor de diagrama de Intrări ( input „I”) – Ieşiri ( output „O”) şi importul lor intrare ale procesului de la I/O – in instrumentul FMEA. Evitai orice prioritizare iniiala a intrărilor (I =input;O=output) in aşa cum se face in cazul matricei de la cauza la efect, pentru a fi instrumentul FMEA. siguri că toate posibilităile de eşec sunt cuprinse în analiza COPQ. Se includ în analiză numai factorii controlai (intrările). Acest lucru Înlăturarea oricărora dintre este important, deoarece costurile existente pentru factorii factorii necontrolai. necontrolai nu pot fi calculai cu certitudine.
Pasul 2 După importul tuturor intrărilor, se face o trecere în revistă împreună cu echipa, pentru a fi siguri că toate eşecurile poteniale sunt Se adaugă orice eşec potenial identificate. Includei orice posibilitate de nereuşită, chiar dacă care nu este inclus în I/O procesul nu a mai întâlnit-o. Daca exista un risc care conduce la eşec, atunci echipa trebuie să-l identifice şi să-l includă în costul potenial al eşecului în Calculul Costului Slabei Calităi.
Pasul 3 Efectuai calculul prioritizării riscurilor pentru fiecare eşec potenial în parte folosind instrumentul FMEA. Înregistrai valorile Numărului Efectuai prioritizarea riscurilor Riscului Prioritar (RPN) ca rezultat al calculaiei scorurilor gravitaii, folosind instrumentul FMEA. apariiei si identificării, după cum urmează: Numărul Riscului Prioritar (RPN) = =Gravitate x Apariie x Identificare
Pasul 4 Alegei toate eşecurile si mărimea RPN din instrumetul FEMA. Estimai nivelul mediu de efort şi costul/oră de a rezolva fiecare eşec.
Folosind datele de intrare ale echipei şi orice mijloace disponibile de estimare, calculai Costul Mediu de Rezolvare (ACR) pentru fiecare cauză potenială a eşecului. Costul va fi un multiplu al Orelor de Efort Estimate pentru Rezolvare (EHR) si Media Costului Orar al Efortului (ACH). Reinei, că estimarea în acest moment tinde să aibă un procent de 90 pana la 95 % nivel de încredere, care este un nivel acceptabil pentru evidenierea COPQ.
ACRi = EHRi x ACHi Unde: ACRi = Costul mediu de rezolvare al evenimentului EHRi = Numărul orelor de efort pentru rezolvarea evenimentului ACHi = Media costului orar pentru rezolvarea evenimentului i = 1 la n ( n fiind numărul total al eşecurilor) 20
Step 5
Calculati costul mediu pentru rezolvarea unui esec.
Calculai costul mediu al efortului cerut să rezolve un eveniment aleatoriu, folosind media ponderată a timpului măsurat la rezolvarea eşecului, ponderarea, f ăcându-se prin prioritatea de risc a fiecărui eşec.
WACR = Sumă de (RPNi x ACRi) / Sumă de RPNi Unde:
WACR = Costul mediu ponderat al rezolvării
Step 6
Estimati COPQ.
Calculai COPQ pentru proiect prin înmulirea costului evenimentului aleatoriu şi poteniala reducerea a incidentelor (pe an) aşa cum a fost identificată de drept in proiect.
COPQ = WACR x Reducerea apariiei incidentelor, datorată proiectului
Exemplu de folosire a Procesului de Estimare a COPQ
O echipa Six Sigma a fost numită la o societate de servicii financiare , având ca sarcină reducerea numărului lunar de tranzacii comerciale ratate cu 200. Nu existau date colectate din trecut bazate pe verificări primare şi tot ceea ce ştia echipa era faptul că un număr mare de tranzacii eşuau în fiecare lună. Datorita lipsei măsurătorilor, echipa a f ăcut eforturi să estimeze COPQ. Această prognoză financiară a fost foarte importantă la validarea proiectului şi la asigurarea finalizării lui la timp.
Solu ia:
Echipa a folosit ca abordare prioritizarea riscului, folosind FMEA la estimarea COPQ.
Pasul 1: Echipa a folosit o diagrama de intrări si ieşiri pentru a identifica toate cauzele posibile ale eşecului. Patru cauze au fost identificate si au fost importate intr-un instrument FMEA.
Pasul 2: La acest moment echipa s-a întâlnit într-o altă sesiune de colectare de idei ( brainstorming ) pentru a identifica cauze suplimentare. Rezultatul a fost identificarea unei alte cauze , aducându - le la un număr total de cinci
Pasul 3: Valorile Numerelor Riscurilor Prioritare (RPN) au fost calculate pentru toate cele cinci cauze poteniale de eşec, folosind instrumentul FMEA. 21
No. 1 2 3 4 5
Cauzele Poteniale Contul nu a fost corect iniializat Aplicaia nu a fost disponibila Serverul nu a fost disponibil Reeaua nu a funcionat Motorul de căutare al clientului nu a fost corect iniializat
RPN
EHR ACH (Ore) ($)
ACR ($) (EHR x ACH)
RPN x ACR ($)
21 18 27 30
2 12 8 30
50 100 50 20
100 1200 400 600
2,100 21,600 10,800 18,000
21
8
25
200
4,200
117
$56,700
Pasul 4: După aceea , echipa a revăzut fiecare cauză şi a calculat costul mediu să rezolve evenimentul. Acesta a fost f ăcut prin estimarea timpului necesar pentru rezolvarea problemei şi costul mediu pe unitatea de timp. Pasul 5: Folosind costul mediu pentru eveniment prezentat mai sus, costul mediu ponderat al rezolvării (WACR) evenimentului aleatoriu, a fost estimat la: WACR = Sumă de (RPN X ACR) / Sumă de RPN = 56.700/117 = $ 484,60 Pasul 6: In cele din urmă, reducerea Costului Slabei Calităi (COPQ) prin proiect a fost estimată prin înmulirea costului evenimentului aleatoriu cu reducerea potenială a evenimentelor (pe an). Reducerea planificata a incidentelor prin proiect = 200, prin urmare: Reducerea COPQ = $ 484,60 x 200 = $ 96.920 CONCLUZII Calculaia COPQ este rezumată la: COPQ (calculat pe an) = [ Sumă de (RPNi x ACRi) / Sumă de RPNi] x Reducerea Anuală a Evenimentelor Dacă echipa proiectului Six Sigma are dificultăi în a calcula Costul Slabei Calităi (COPQ) şi finalizează faza de Măsurare, o abordare avansată a FMEA este folositoare în obinerea acestui calcul. Această abordare asigură obiectivitate la estimarea COPQ când nu sunt disponibile măsurători în faza de început a proiectului. In plus, deoarece FMEA oferă o abordare structurată, această metodă de calculaie devine uşor de utilizat. Când se capturează dependena dintre costul oricărui incident şi severitatea, apariia şi modalitatea de detectare, Costul Slabei Calităi rezultat oferă o estimare foarte apropiată de adevăr a beneficiilor proiectului.
Autor: Pankaj Sharma
Sursa: www.isixsigma.com 22
