Summ Summary C hapte hapterr 8 – Corpo C orporr ate ate Strat trate egy Diversification and the Multibusiness Company
Tugas Individu Mata Kuliah Strategic Management Program Studi Magister Manajemen
Disusun oleh: Riadiana Febrianisa Purwanto - 17/421799/PEK/23376
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS GADJAH MADA JAKARTA
Apa yang Diperlukan untuk Menyusun Strategi Diversifikasi
Menyusun strategi korporat perusahaan yang te rdiversifikasi secara menyeluruh berada di tangan para eksekutif tingkat atas dan melibatkan tiga aspek berbeda, yaitu: 1. Memilih industri baru untuk masuk dan memutuskan cara untuk masuk. 2. Mengejar peluang untuk memanfaatkan hubungan rantai nilai lintas bisnis, di mana ada kecocokan strategis, menjadi keunggulan kompetitif. 3. Memulai tindakan untuk meningkatkan kinerja gabungan dari kumpulan bisnis perusahaan.
Kapan Harus Mempertimbangkan Diversifikasi
Selama perusahaan memiliki peluang yang berlimpah untuk pertumbuhan yang menguntungkan dalam industrinya saat ini, tidak ada urgensi untuk mengejar diversifikasi. Namun, peluang pertumbuhan seringkali terbatas pada industri dan pasar dewasa di mana permintaan pembeli datar atau menurun. Selain itu, perubahan kondisi industri – teknologi baru, – teknologi terobosan yang dibuat oleh produk pengganti, preferensi pembeli yang berubah cepat, atau persaingan yang semakin ketat – dapat merusak kemampuan perusahaan untuk memberikan – dapat keuntungan dan pendapatan yang berkelanjutan. Keputusan untuk melakukan diversifikasi menyajikan berbagai kemungkinan yang luas. Perusahaan dapat melakukan diversifikasi ke bisnis yang terkait erat atau ke dalam bisnis yang sama sekali tidak terkait. Ini dapat mendiversifikasikan pendapatan dan penghasilannya saat ini menjadi kecil atau besar. Namun, dalam setiap kasus, keputusan untuk melakukan diversifikasi harus dimulai dengan justifikasi ekonomi yang kuat untuk melakukannya.
Membangun Nilai Pemegang Saham: Justifikasi Akhir Untuk Diversifikasi
Sebuah langkah untuk melakukan diversifikasi ke bisnis baru memiliki sedikit peluang untuk membangun nilai pemegang saham tanpa melewati tiga Test of Corporate Advantage berikut: 1. The industry attractiveness test . Industri yang akan dimasuki melalui diversifikasi harus secara struktural menarik (dalam hal lima kekuatan), memiliki persyaratan sumber daya yang sesuai dengan perusahaan induk, dan menawarkan prospek yang baik untuk pertumbuhan, profitabilitas, dan laba atas investasi.
2. The cost of entry test . Biaya memasuki industri target tidak boleh begitu tinggi sehingga dapat melebihi potensi profitabilitas yang baik. 3. The better-off test . Diversifikasi ke bisnis baru harus menawarkan potensi bagi bisnis perusahaan yang ada dan bisnis baru untuk bekerja sama dengan lebih baik di bawah satu payung perusahaan daripada beroperasi sebagai bisnis bisnis mandiri mandiri yang yang berdiri berdiri sendiri — suatu — suatu efek yang dikenal sebagai sinergi. Diversifikasi bergerak harus memenuhi ketiga tes untuk menumbuhkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang.
Pendekatan untuk Diversifikasi Lini Bisnis
Sarana memasuki bisnis baru dapat mengambil salah satu dari tiga bentuk: akuisisi, startup internal, atau joint atau joint venture dengan venture dengan perusahaan lain. 1. Diversifikasi dengan mengakuisisi bisnis yang ada 2. Memasuki lini bisnis baru melalui pengembangan internal 3. Menggunakan joint Menggunakan joint venture untuk venture untuk mencapai diversifikasi
Memilih Mode Masuk Pilihan cara terbaik untuk memasuki bisnis baru, apakah melalui pengembangan internal, akuisisi, atau joint atau joint venture, venture, bergantung pada jawaban atas empat pertanyaan penting berikut: 1) Apakah perusahaan memiliki semua sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan untuk memasuki bisnis melalui pengembangan internal, atau apakah ia kekurangan beberapa sumber daya penting? Jika suatu perusahaan memiliki semua sumber daya yang diperlukan untuk memulai b isnis baru atau akan dapat dengan mudah membeli atau menyewakan sumber daya yang hilang, ia dapat memilih untuk memasuki bisnis melalui pengembangan internal. Namun, jika sumber daya penting yang hilang tidak dapat dibeli atau disewa dengan mudah, perusahaan yang ingin memasuki bisnis baru harus mendapatkan sumber daya yang hilang ini melalui akuisisi atau usaha bersama. 2) Apakah ada hambatan masuk untuk diatasi? Jika hambatan masuk rendah dan industri dihuni oleh perusahaan kecil, pembangunan internal mungkin menjadi mode entri yang disukai. Jika hambatan masuk tinggi,
perusahaan mungkin masih dapat masuk dengan mudah jika memiliki sumber daya dan kemampuan yang diperlukan untuk mengatasi hambatan tinggi. 3) Apakah kecepatan merupakan faktor penting dalam peluang perusahaan untuk masuk dengan sukses? Kecepatan adalah faktor penentu lain dalam memutuskan mem utuskan bagaimana cara memasuki bisnis baru. Akuisisi adalah cara masuk yang disukai ketika kecepatan adalah esensi, seperti halnya dalam industri yang berubah dengan cepat di mana penggerak cepat dapat mengamankan keunggulan posisi jangka panjang. 4) Manakah mode entri yang paling murah, mengingat tujuan perusahaan? Cara masuk mana yang paling hemat biaya adalah yang paling penting, mengingat perlunya strategi diversifikasi untuk lulus tes biaya masuk. Akuisisi bisa menjadi cara masuk berbiaya tinggi karena harus membayar premi di atas harga saham perusahaan target. Ketika premi tinggi, harga kesepakatan akan melebihi nilai perusahaan yang diakuisisi sebagai bisnis yang berdiri sendiri dengan jumlah yang substansial. Apakah layak untuk membayar harga setinggi itu akan tergantung pada berapa banyak nilai tambahan yang akan diciptakan oleh kombinasi baru perusahaan dalam bentuk sinergi. Selain itu, biaya sebenarnya dari suatu akuisisi harus mencakup biaya transaksi dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi target potensial, menegosiasikan harga, dan menyelesaikan aspek lain dari pembuatan kesepakatan.
Memilih Jalan Diversifikasi: Bisnis Terkait vs Tidak Terkait Bisnis terkait memiliki rantai nilai lintas-bisnis dan sumber daya yang saling
menguntungkan yang berharga; bisnis yang tidak terkait memiliki rantai nilai yang berbeda dan persyaratan sumber sumber daya, dengan tidak ada kesamaan lintas-bisnis penting yang bersaing di tingkat rantai nilai.
Diversifikasi dalam Bisnis Terkait
Strategi diversifikasi terkait melibatkan membangun perusahaan di sekitar bisnis di mana ada fit strategis yang baik di seluruh kegiatan rantai nilai yang sesuai. Kecocokan strategis ada ketika satu atau lebih kegiatan yang merupakan rantai nilai dari bisnis yang berbeda cukup mirip
dengan peluang yang ada untuk berbagi bisnis bersama atau mentransfer sumber daya dan kemampuan yang memungkinkan kegiatan ini. Contoh utama dari peluang tersebut meliputi: 1. Mentransfer keahlian khusus, pengetahuan teknologi, atau aset strategis berharga lainnya dari satu rantai nilai bisnis ke yang lain 2. Membagi biaya antara bisnis dengan menggabungkan kegiatan rantai nilai terkait mereka ke dalam satu operasi 3. Memanfaatkan penggunaan umum nama merek terkenal 4. Berbagi sumber daya lain (selain merek) yang mendukung aktivitas rantai nilai yang sesuai di seluruh bisnis 5. Terlibat dalam kolaborasi lintas bisnis dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan sumber daya dan kemampuan baru yang berharga kompetitif
Bisnis Terkait Memberikan Peluang untuk Mendapatkan Manfaat Strategis yang Bernilai Kompetitif
Mengidentifikasi Fit Strategis Lintas Bisnis di sepanjang Rantai Nilai Kecocokan strategis bisnis-silang dapat ada di mana saja di sepanjang rantai nilai — dalam dalam R & D dan aktivitas teknologi, dalam kegiatan rantai suplai dan hubungan dengan pemasok, di bidang manufaktur, dalam penjualan dan pemasaran, dalam kegiatan distribusi, atau dalam kegiatan layanan pelanggan.
Fit Strategis, Ekonomi Cakupan, dan Keunggulan Kompetitif Apa yang membuat diversifikasi terkait strategi yang menarik adalah kesempatan untuk mengubah kecocokan strategis bisnis silang menjadi keunggulan kompetitif dibandingkan saingan bisnis yang operasinya tidak menawarkan manfaat strategis yang sebanding. Semakin besar keterkaitan antara bisnis perusahaan yang terdiversifikasi, semakin besar jendela perusahaan untuk mengubah kecocokan strategis menjadi keunggulan kompetitif melalui: (1) mentransfer keterampilan atau pengetahuan, (2) menggabungkan kegiatan rantai nilai terkait untuk mencapai biaya yang lebih rendah, (3) memanfaatkan penggunaan nama merek yang dihormati, (4) berbagi sumber daya berharga lainnya, dan (5) menggunakan kolaborasi lintas bisnis dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan sumber daya dan kemampuan baru dan mendorong inovasi.
Diversifikasi dalam Bisnis Tidak Terkait
Perusahaan yang terlibat dalam diversifikasi yang tidak terkait hampir selalu memasuki bisnis baru dengan mengakuisisi perusahaan yang didirikan daripada dengan membentuk anak perusahaan startup dalam struktur perusahaan mereka sendiri atau berpartisipasi dalam joint venture. venture. Dengan strategi diversifikasi yang tidak terkait, akuisisi dianggap memiliki potensi jika melewati industri-daya tarik dan biaya tes masuk dan jika memiliki prospek yang baik untuk kinerja keuangan yang menarik. Dengan demikian , dengan strategi diversifikasi yang tidak terkait, manajer perusahaan menghabiskan banyak waktu dan upaya seleksi akuisisi kandidat dan mengevaluasi pro dan kontra dari menjaga atau mendivestasikan bisnis yang ada, menggunakan kriteria seperti:
Apakah bisnis dapat memenuhi target perusahaan untuk profitabilitas dan laba atas investasi.
Apakah bisnis berada dalam industri dengan potensi pertumbuhan yang menarik.
Apakah bisnis itu cukup besar untuk berkontribusi secara signifikan terhadap laba perusahaan induk.
Membangun Nilai Pemegang Saham melalui Diversifikasi Tidak Terkait Mengingat tidak adanya kecocokan strategis lintas bisnis yang dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan kompetitif, membangun nilai pemegang saham melalui diversifikasi yang tidak terkait akhirnya bergantung pada kemampuan perusahaan induk untuk meningkatkan bisnisnya (dan membuat kombinasi yang lebih baik) melalui cara lain. -
Pengasuhan anak perusahaan yang erdik
-
Alokasi sumber daya keuangan lintas bisnis yang bijaksana
-
Akuisisi dan restrukturisasi perusahaan undervalued
Jalan Menuju Nilai Pemegang Saham yang Lebih Besar melalui Diversifikasi Tidak Terkait Bagi strategi diversifikasi yang tidak terkait untuk menghasilkan hasil keuangan perusahaan di atas dan melampaui apa yang dapat dihasilkan oleh bisnis sebagai entitas yang berdiri sendiri, sendiri, eksekutif perusahaan harus melakukan tiga hal untuk lulus dari tiga tes keunggulan perusahaan: 1. Diversifikasi ke dalam industri di mana bisnis dapat menghasilkan pendapatan dan pengembalian investasi yang baik secara konsisten (untuk memenuhi uji industri-daya tarik). 2. Negosiasikan harga akuisisi yang menguntungkan (untuk memenuhi biaya ujian masuk). 3. Melakukan pekerjaan yang lebih baik dari pengasuhan perusahaan melalui pengawasan manajerial tingkat tinggi dan pembagian sumber daya, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen portofolio, dan / atau restrukturisasi bisnis yang berkinerja buruk (untuk memuaskan uji yang lebih baik).
Kelemahan dari Diversifikasi yang Tidak Terkait Strategi diversifikasi yang tidak terkait memiliki dua hal negatif penting yang melemahkan kelebihan: persyaratan manajerial yang sangat menuntut dan potensi keuntungan kompetitif yang terbatas.
Alasan yang Salah dalam Mengejar Diversifikasi yang Tidak Terkait Perusahaan terkadang mengejar diversifikasi yang tidak terkait dengan alasan yang salah arah seperti berikut: pengurangan risiko, pertumbuhan, stabilisasi, dan motif manajerial. Karena strategi diversifikasi yang tidak terkait yang terbaik hanya memiliki potensi terbatas untuk menciptakan nilai ekonomi jangka panjang bagi pemegang saham, penting bahwa para manajer tidak menggabungkan masalah ini dengan mengambil pendekatan sesat menuju diversifikasi yang tidak terkait, dalam mengejar tujuan yang lebih mungkin tidak baik.
Kombinasi Strategi Diversifikasi Terkait dan Tidak Terkait
Evaluasi Strategi Perusahaan yang Terdiversifikasi
Prosedur untuk mengevaluasi plus dan minus dari strategi perusahaan yang terdiversifikasi dan memutuskan tindakan apa yang harus diambil untuk meningkatkan kinerja perusahaan melibatkan enam langkah: 1. Menilai daya tarik industri yang telah didiversifikasi perusahaan, baik secara individu maupun sebagai kelompok. 2. Menilai kekuatan kompetitif unit-unit bisnis perusahaan dan menggambar matriks sembilan sel untuk secara bersamaan menggambarkan daya tarik industri dan kekuatan kompetitif unit bisnis. 3. Mengevaluasi tingkat kecocokan strategis lintas bisnis di sepanjang rantai nilai berbagai unit bisnis perusahaan.
4. Memeriksa apakah sumber daya perusahaan sesuai dengan persyaratan jajaran bisnisnya saat ini. 5. Peringkat prospek kinerja bisnis dari yang terbaik hingga terburuk dan tentukan prioritas perusahaan induk dalam mengalokasikan sumber daya untuk berbagai bisnisnya. 6. Merancang langkah strategis baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Langkah 1: Mengevaluasi Daya Tarik Industri
Menghitung Skor Industri-Daya Tarik
Alat analitik sederhana dan dapat diandalkan untuk mengukur daya tarik industri melibatkan penghitungan nilai industri-tarik kuantitatif berdasarkan langkah-langkah berikut:
Ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan yang diproyeksikan
Intensitas persaingan
Peluang dan ancaman yang muncul
Kehadiran kecocokan strategis lintas industri
Persyaratan sumber daya
Faktor sosial, politik, peraturan, dan lingkungan
Profitabilitas industri
Langkah 2: Mengevaluasi Kekuatan Kompetitif Unit Bisnis
Melakukan penilaian terhadap kekuatan dan posisi kompetitif masing-masing unit bisnis dalam industrinya tidak hanya mengungkap peluangnya untuk sukses dalam industrinya, tetapi juga memberikan dasar untuk un tuk menentukan menentuka n peringkat unit dari yang paling kuat menjadi pesaing terlemah dan mengukur kekuatan kompetitif dari semua unit bisnis. sebagai sebuah kelompok.
Menghitung Skor Kekuatan Kompetitif untuk Setiap Unit Bisnis
Faktor-faktor berikut digunakan dalam mengukur kekuatan kompetitif dari anak perusahaan perusahaan yang terdiversifikasi:
Pangsa pasar relatif
Biaya relatif terhadap biaya pesaing
Kemampuan untuk mencocokkan atau mengalahkan saingan pada atribut produk utama
Citra dan reputasi merek
Sumber daya dan kemampuan kompetitif lainnya yang berharga
Kemampuan untuk mendapatkan manfaat dari kecocokan strategis dengan unit bisnis lainnya
Kemampuan untuk melakukan tawar menawar dengan pemasok atau pelanggan utama.
Profitabilitas relatif terhadap pesaing
Setelah menetapkan serangkaian ukuran daya saing yang cocok dengan keadaan berbagai unit bisnis, perusahaan perusahaan perlu menetapkan bobot yang menunjukkan pentingnya ukuran masing-masing.
Menafsirkan Skor Kekuatan Kompetitif
Unit bisnis dengan peringkat kekuatan kompetitif di atas 6,7 (dalam skala 1 hingga 10) adalah pesaing pasar yang kuat di industri mereka. Bisnis dengan peringkat dalam kisaran 3,3 hingga 6,7 memiliki kekuatan kompetitif yang moderat dibandingkan pesaing. Bisnis dengan peringkat di bawah 3,3 memiliki reputasi yang lemah di pasar. Jika unit bisnis perusahaan yang terdiversifikasi memiliki skor kekuatan kompetitif di atas 5, wajar untuk menyimpulkan bahwa unit bisnisnya adalah pesaing pasar yang cukup kuat di industri mereka masing-masing. Tetapi karena jumlah unit bisnis dengan skor di bawah 5 meningkat, ada alasan untuk mempertanyakan apakah perusahaan dapat berkinerja baik dengan begitu banyak bisnis dalam posisi persaingan yang relatif lemah. Kekhawatiran ini semakin penting ketika unit-unit bisnis dengan skor rendah menyumbang sebagian besar pendapatan perusahaan.
Menggunakan Matriks Sembilan Sel untuk Secara Bersamaan Menggambarkan Daya Tarik Industri dan Kekuatan Kompetitif
Langkah 3: Menentukan Nilai Kompetitif dari Kecocokan Strategis di Berbagai Perusahaan
Meskipun langkah ini dapat dilewati untuk berbagai perusahaan yang bisnisnya tidak saling terkait (karena, dengan desain, kecocokan strategis kurang), menilai tingkat kecocokan strategis di seluruh bisnis perusahaan adalah penting p enting untuk mengevaluasi strategi diversifikasi terkait. Tapi lebih dari sekedar mengecek keberadaan fit strategis diperlukan di sini. Pertanyaan sebenarnya adalah seberapa besar nilai kompetitif dapat diha silkan dari kecocokan strategis apa pun yang ada. Apakah penghematan biaya yang terkait dengan ekonomi ruang lingkup cenderung memberikan satu atau lebih bisnis individu keunggulan berbasis biaya atas pesaing? Berapa banyak nilai kompetitif yang akan datang dari transfer keterampilan lintas-bisnis, teknologi, atau modal intelektual atau pembagian aset kompetitif? Dapatkah memanfaatkan merek payung yang kuat atau citra perusahaan memperkuat bisnis dan meningkatkan penjualan secara signifikan? Dapatkah kolaborasi bisnis silang untuk menciptakan kemampuan kompetitif baru mengarah pada peningkatan signifikan dalam kinerja? Tanpa kesesuaian strategis lintas-bisnis yang signifikan signifikan dan upaya perusahaan yang berdedikasi untuk menangkap manfaat, seseorang harus skeptis tentang potensi bisnis perusahaan yang terdiversifikasi untuk bekerja sama dengan lebih baik daripada terpisah.
Langkah 4: Memeriksa Fit Sumber Daya yang Baik
Bisnis dalam rangkaian perusahaan yang terdiversifikasi perlu menunjukkan kecocokan sumber daya yang baik. Di perusahaan dengan strategi diversifikasi terkait, kecocokan sumber daya yang baik ada ketika bisnis perusahaan telah mencocokkan persyaratan sumber daya khusus pada titik di sepanjang rantai nilainya yang sangat penting untuk kesuksesan pasar bisnis. Menyesuaikan persyaratan sumber daya penting dalam diversifikasi terkait karena mereka memfasilitasi pembagian sumber daya dan transfer sumber daya berbiaya rendah. Dalam perusahaan yang mengejar diversifikasi yang tidak terkait, kecocokan sumber daya ada ketika perusahaan memiliki kemampuan pengasuhan yang solid atau sumber daya yang bersifat umum yang dapat dibagikan atau ditransfer ke bisnis komponennya. Perusahaan yang mengejar diversifikasi terkait dan perusahaan dengan kombinasi strategi diversifikasi terkait-tidak terkait juga dapat mengambil manfaat dari memanfaatkan kemampuan pengasuhan perusahaan dan
sumber daya umum lainnya. Dimensi lain dari kecocokan sumber daya yang menyangkut semua jenis perusahaan multibisnis adalah apakah mereka memiliki sumber daya yang cukup untuk mendukung kelompok usaha mereka tanpa menyebar terlalu tipis.
F i nanc nancii al R esource source F i t Dimensi paling penting dari kecocokan sumber keuangan adalah apakah perusahaan yang terdiversifikasi dapat menghasilkan arus kas internal yang cukup untuk membiayai kebutuhan modal dari bisnisnya, membayar dividennya, memenuhi kewajiban utangnya, dan jika tidak tetap sehat secara finansial. Selain pertimbangan arus kas, ada dua faktor lain yang perlu dipertimbangkan dalam menilai apakah bisnis perusahaan yang terdiversifikasi menunjukkan kecocokan keuangan yang baik:
Apakah ada bisnis individual perusahaan yang menyajikan tantangan keuangan sehubungan dengan kontribusi yang cukup untuk mencapai target kinerja perusahaan? Sebuah bisnis menunjukkan kesesuaian keuangan yang buruk jika membanjiri bagian yang tidak proporsional dari sumber daya keuangan perusahaan, sementara memberikan kontribusi yang tidak penting atau tidak signifikan ke garis bawah. Terlalu banyak bisnis yang berkinerja buruk mengurangi kinerja keseluruhan perusahaan dan akhirnya membatasi pertumbuhan dalam nilai pemegang saham.
Apakah perusahaan memiliki kekuatan keuangan yang memadai untuk mendanai bisnisnya yang berbeda dan mempertahankan peringkat kredit yang sehat? Strategi perusahaan yang terdiversifikasi gagal dalam uji kecukupan sumber daya ketika kebutuhan sumber daya dari portofolionya terlalu membebani kesehatan keuangan k euangan perusahaan dan mengancam untuk merusak peringkat kreditnya.
N onfi nancial nancial Re R esour source ce F i t Dua
pertanyaan
berikut
membantu
mengungkapkan
apakah
perusahaan
yang
terdiversifikasi memiliki sumber daya non finansial yang memadai:
Apakah perusahaan induk memiliki (atau dapat mengembangkan) sumber daya dan kemampuan khusus yang diperlukan agar berhasil dalam setiap bisnisnya? Terkadang sumber daya yang telah diakumulasikan perusahaan dalam bisnis intinya terbukti sebagai
kecocokan yang buruk dengan kemampuan kompetitif yang diperlukan untuk berhasil dalam bisnis yang telah didiversifikasi.
Apakah sumber daya perusahaan induk terlalu tipis karena persyaratan sumber daya dari satu atau lebih bisnisnya? Perusahaan yang terdiversifikasi harus menjaga Final terhadap overtaxing sumber daya dan kemampuannya, suatu kondisi yang dapat muncul ketika (1) terjadi pada foya akuisisi dan manajemen dipanggil untuk mengasimilasi dan mengawasi banyak bisnis baru dengan sangat cepat atau (2) kekurangan sumber daya yang cukup mendalam untuk melakukan kredit tugas mentransfer keterampilan dan kompetensi dari salah satu bisnisnya ke bisnis lain.
Langkah 5: Peringkat Unit Bisnis dan Menetapkan Prioritas untuk Alokasi Sumber Daya
Setelah strategi perusahaan yang terdiversifikasi telah dievaluasi dari perspektif da ya tarik industri, kekuatan kompetitif, kecocokan strategis, dan kecocokan sumber daya, langkah selanjutnya adalah menggunakan informasi ini untuk memberi peringkat prospek kinerja bisnis dari yang terbaik hingga terburuk. Peringkat seperti itu membantu eksekutif tingkat atas menugaskan setiap bisnis prioritas untuk dukungan sumber daya dan investasi modal.
Langkah 6: Membuat Pergerakan Strategis Baru untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan Secara Keseluruhan
Kesimpulan yang mengalir dari lima langkah analitik sebelumnya menetapkan agenda untuk menyusun langkah strategis untuk meningkatkan kinerja keseluruhan perusahaan yang terdiversifikasi. Opsi strategisnya strategisnya diringkas menjadi empat kategori tindakan yang luas, yakni: 1. Berpegang erat dengan jajaran bisnis yang ada dan mengejar peluang-peluang yang ada dalam bisnis ini. 2. Memperluas ruang lingkup bisnis perusahaan dengan melakukan akuisisi baru di industriindustri baru. 3. Melakukan Divestasi bisnis-bisnis tertentu dan mencekik ke basis operasi bisnis yang lebih sempit. 4. Merestrukturisasi jajaran bisnis perusahaan dan menghadirkan wajah baru dalam riasan bisnis perusahaan.
Berpegang Erat dengan Daftar Bisnis Saat Ini
Pilihan untuk tetap berpegang pada jajaran bisnis saat ini masuk akal ketika bisnis perusahaan yang ada menawarkan peluang pertumbuhan yang menarik dan dapat diandalkan diandalkan untuk menciptakan nilai ekonomi bagi pemegang saham. Selama rangkaian bisnis perusahaan yang ada memiliki prospek yang baik dan selaras dengan strategi diversifikasi perusahaan, maka perubahan besar dalam bauran bisnis perusahaan tidak diperlukan. Eksekutif perusahaan dapat memusatkan perhatian mereka untuk mendapatkan kinerja terbaik dari masing-masing bisnis, mengarahkan sumber daya perusahaan ke dalam bidang b idang potensi dan profitabilitas terbesar. Spesifikasi "apa yang harus dilakukan" untuk memeras kinerja yang lebih baik dari jajaran bisnis saat ini harus ditentukan oleh setiap keadaan bisnis dan analisis sebelumnya dari strategi diversifikasi induk perusahaan.
Memperluas Pangkalan Bisnis Perusahaan yang Beraneka Ragam
Perusahaan yang beraneka-ragam terkadang merasa diinginkan untuk membangun posisi di industri baru, baik yang terkait atau tidak terkait. Beberapa faktor motivasi sedang dimainkan. Salah satunya adalah pertumbuhan lamban yang membuat potensi pendapatan dan peningkatan laba dari bisnis yang baru diperoleh terlihat menarik. Yang ked ua adalah potensi untuk mentransfer men transfer sumber daya dan kemampuan ke bisnis terkait atau pelen gkap lainnya. Yang ketiga adalah kondisi yang berubah dengan cepat dalam satu atau lebih dari bisnis inti perusahaan, yang disebabkan oleh perubahan teknologi, legislatif, atau demografi.
Diversifikasi Narrower
Sejumlah perusahaan yang terdiversifikasi mengalami kesulitan mengelola beragam kelompok bisnis dan telah memilih untuk keluar dari beberapa perusahaan. Menjual bisnis secara langsung ke perusahaan lain adalah pilihan yang paling sering digunakan u ntuk melakukan bisnis. Retrenching ke basis diversifikasi yang lebih sempit biasanya dilakukan ketika man ajemen puncak menyimpulkan bahwa diversifikasinya telah mencapai terlalu jauh dan bahwa perusahaan dapat meningkatkan kinerja jangka panjang dengan berkonsentrasi pada sejumlah kecil bisnis.
Restrukturisasi Daftar Bisnis Perusahaan yang Terdiversifikasi
Restrukturisasi perusahaan yang terdiversifikasi atas dasar perusahaan (restrukturisasi perusahaan) melibatkan divestasi beberapa bisnis dan / atau mengakuisisi orang lain, sehingga memberikan wajah baru pada jajaran bisnis perusahaan. Melakukan operasi radikal di jajaran bisnis perusahaan menarik ketika kinerja keuangannya sedang diperas atau terkikis oleh: -
Ketidakcocokan serius antara sumber daya dan kemampuan perusahaan dan jenis diversifikasi yang telah dikejar.
-
Terlalu banyak bisnis dalam pertumbuhan lambat, penurunan, margin rendah, atau industri yang tidak menarik.
-
Terlalu banyak bisnis pesaing yang lemah.
-
Munculnya teknologi baru yang mengancam kelangsungan hidup satu atau lebih bisnis penting.
-
Penurunan berkelanjutan dalam pangsa pasar dari satu atau lebih unit bisnis utama yang menjadi sasaran para pesaing yang lebih paham pasar.
-
Beban hutang yang berlebihan dengan biaya bunga yang sangat membebani profitabilitas.
-
Pengambilalihan pilihan yang tidak memenuhi harapan. Restrukturisasi perusahaan umumnya melibatkan penyelarasan unit-unit bisnis yang tersisa
menjadi kelompok-kelompok dengan kecocokan strategis terbaik dan kemudian mengalirkan kembali arus kas dari bisnis yang divestasi baik untuk membayar utang atau membuat akuisisi baru untuk memperkuat posisi bisnis perusahaan induk di industri.
Kasus
L V M H i n 2016 2016:: I ts Di D i ver sifi cati on int i nto o L uxury Go G oods LVMH merupakan market leader di industri barang mewah, yang memiliki 5 sektor utama yaitu; Wines & Spirits, Fashion & Leather Goods, Perfumes & Cosmetics, Watches & Jewelry dan Selective Retailing. Di industri global, sektor Wine & Spirits masih menjadi pemimpin pasar global melalui premium melalui premium champagne. Menurut Bernard Arnault, kunci sukses LVMH sebagai merek barang mewah merupakan bagaimana LVMH dapat mengontrol toko retail dimana produk mereka dijual, karena perusahaan dapat memastikan tingkat pelayanan terbaik yang diberikan ke konsumen bukan hanya sebatas kualitas produk saja. Pelayanan yang memuaskan akan meningkatkan citra produk barang mewah.
Strategi LVMH: -
Corporate Strategy: Strategy: diversifikasi, merger dan akuisisi
- Business Strategy: Strategy: peningkatan kualitas
Strategi LVMH untuk mempertahankan posisi brand: 1. Product Quality Menjaga kualitas dari sumber daya manusia khususnya orang-orang yang memproduksi produk, karena mereka telah memahami brands secara mendalam. 2. Innovation Meningkatkan kreatifitas designers dengan designers dengan membebaskan mereka untuk berkarya. 3. Image Memperkenalkan produk ke konsumen dengan tepat. 4. Craftmanship and The Production Process Memberikan pelatihan kepada pengrajin, karena mereka memproduksi produk secara handmade yang menghasilkan produk dengan kualitas tinggi sehingga akan mendukung profitabilitas perusahaan.
LVMH Financial Resource Fit LVMH memiliki kapabilitas dibidang keuangan yang besar, karena laba muncul dari berbagai macam merek. Memiliki keuangan yang besar, membantu LVMH mengembangkan dan berekspansi di berbagai regional yang berbeda. Hal ini dibuktikan dengan pendapatan LVMH sejumlah 35,6 milyar euro dari laporan keuangan di tahun 2015.
LVMH Nonfinancial Resources Fit -
Organizational Resources
Perencanaan dan kontrol yang efektif pada system produksi, iklan, distribusi, penjualan, dan proses manufaktur.
Majalah Vogue, Elle, Vanity Fair merupakan majalah terbaik dibidang fashion yang membantu mengiklankan produk dan media social LVMH.
Berkolaborasi dengan supermodel terkenal, aktris serta penyanyi.
- Physical Resources
-
Memiliki pabrik di Perancis, Spanyol, dan Italia
Mesin dan peralatan yang berkualitas tinggi
Toko retailer
Technological Resources
Memiliki website dan bekerjasama dengan E-commerce
Memiliki laboratorium khusus Vuitton
Menggunakan robot untuk mengetahui tingkat keawetan tas
BCG Matrix LVMH