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9-415-S24 REV.: 3 DE ABRIL DE 2013

TSEDAL NEELEY

Idioma y globalización: "Inglesamiento" en Rakuten (A) Nuestra meta no es transformarnos en el N.° 1 en Japón sino convertirnos en la empresa de servicios de Internet N.° 1 del mundo. Para 2050, el PBI japonés como parte del PBI global se reducirá de 12 % en 2006 a 3 %. Cuando consideramos el futuro crecimiento potencial del mercado japonés y nuestra empresa, la implementación global no es algo bueno para tener, sino una necesidad. — Hiroshi Mikitani, presidente y director ejecutivo, Rakuten Group

A menos de un año del plazo autoimpuesto para migrar al uso exclusivo del idioma inglés en Rakuten, el mayor minorista en línea de Japón, el director ejecutivo Hiroshi Mikitani (HBS '93) se halló sentado en las afueras de París en la cumbre del e-G8 en mayo de 20111 . Sentado junto a celebridades de Internet, la política y los negocios, Mikitani estaba entre los que darían forma a la futura agenda de la tecnología. Pero su futuro, el futuro de su empresa, le pisaba los talones. En cuestión de días, anunciaría la adquisición de Ikeda en Brasil, marcando otro paso en el ascenso global de la empresa. Y en cuestión de meses, evaluaría su paso más crítico hacia convertirse en la empresa de servicios de Internet N.° 1 del mundo: la transición de sus 7.100 empleados en Tokio de su japonés nativoinglés a , el idioma global de los negocios. El futuro de su empresa yace en el éxito de su paso más audaz hasta ahora. La visión de Mikitani recayó en sus empleados japoneses, que tenían quince meses para responder a su controvertido mandato deno dominar el inglés eneldos años con riesgo de un descenso en su decidir puesto. Pero la gran mayoría todavía había alcanzado puntaje de el dominio objetivo. Necesitaba cómo continuar en los pocos meses que faltaban para el plazo. En su mente, el futuro de Rakuten y de Japón dependía del mandato que había dado quince meses antes: el inglesamiento.

________________________________________________________________________________________________________________ La profesora Tsedal Neeley preparó este caso con el apoyo de Alex Kayyal (HBS ‘11), Ben Shamash (HBS ‘11), los profesores adjuntos de

investigación Steven Shafer, Marina Miloslavsky, Veronica Tong, la estudiante de doctorado de Boston College Boram Do y el Grupo de Investigaciones Globales de HBS. El autor agradece al Centro de Investigaciones de Japón de HBS: Nobuo Sato, Mayuka Yamazaki, Akiko Kanno y el equipo de E13N en Rakuten por su valiosísima asistencia. Los casos de HBS se desarrollaron únicamente como base para el debate en clase. Los casos no intentan servir como respaldos, fuentes de datos principales o ilustraciones de administración eficaz o no eficaz. Derechos de autor © 2011, 2013 Presidente y miembros de Harvard College. Para solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales, comuníquese al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite el sitio web www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicación no se debe digitalizar, fotocopiar ni reproducir, publicar o transmitir sin el permiso de Harvard Business School. This document is authorized for educator review use only by Banyosa Anyosa Guti?rrez, HE OTHER until November 2017. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Idioma y globalización: "Inglesamiento" en Rakuten (A)

¡Rápido! ¡Rápido! ¡Rápido! Quince meses antes, Mikitani subió al podio frente a sus 7.100 empleados en la sede de Rakuten en Tokio. Los gerentes en las oficinas del exterior escuchaban en forma remota. Era el lunes 1 de marzo de 2010 y Mikitani se dirigió a sus empleados, no en japonés como lo hacía siempre, sino en inglés por primera vez, para anunciar su decisión de exigir un idioma nuevo para la empresa. Mikitani pronunció frente a su personal japonés: Por primera vez en la historia de Rakuten, tuvimos nuestra reunión ejecutiva de hoy en inglés. Muchos ejecutivos tuvieron algunas dificultades, pero logramos cubrir toda la agenda... Nuestra meta es ponernos al día con el mercado global. Para avanzar en este desafío, debemos tratar de cambiar nuestro idioma gradualmente de japonés a inglés. Será un esfuerzo a largo plazo para nosotros. A partir de este mes, mi propio discurso será simplemente en inglés. Cuando Mikitani bajó del podio, creía que era crítico para su empresa y para Japón migrar totalmente al idioma inglés para globalizarse. Aunque solo alrededor del 10 % del personal de Rakuten podía funcionar en inglés, sus planes de expansión global rápidos y enérgicos no le dieron muchas opciones más que solicitar a sus trabajadores que renunciaran a comunicarse exclusivamente en su propio idioma. A la mañana siguiente, los menús en japonés de la cafetería habían desaparecido, reemplazados por sus equivalentes en inglés. El inglés reemplazó los directorios de pisos en japonés en los ascensores de Rakuten. Para el 1 de abril de 2012, dos años después de la primera reunión totalmente en inglés, los empleados de Rakuten debían lograr un puntaje de 650 sobre en el Examen de inglés para comunicación internacional (TOEIC)2 de 990 puntos o enfrentar las consecuencias: "Descenderemos de puesto a quienes no se esfuercen mucho. Monitorearemos el avance y los puntaje en el examen, y recibiremos informes de todos los gerentes sobre el avance de los empleados." Desde entonces, todos los meses, los jefes de división informarían los puntajes promedio del TOEIC de sus empleados con respecto alestaba objetivo deseado. Uno de los principios más críticos Rakuten, "¡Rápido!, ¡Rápido! ¡Rápido!", en acción. El inglesamiento había comenzado a tododevapor.

Rakuten Después de finalizar sus estudios universitarios en Japón, Mikitani ingresó a Industrial Bank of Japan (IBJ) en 1988, atraído por su misión tradicional de ayudar a construir las industrias pesadas de Japón. Este sentido del propósito se mantuvo como leitmotiv en las elecciones de carrera de Mikitani. Cuando estuvo en IBJ, Mikitani trabajó enérgicamente en aprender inglés para prepararse para sus estudios en Harvard Business School. Obtuvo su maestría en 1993 y trabajó dos años y medio más en IBJ antes de empezar por su cuenta para concretar su visión de emprendimiento y crear un centro comercial en línea (centro comercial electrónico) en la plataforma emergente de Internet.

Modelo empresarial "B2B2C" Junto a Shinnosuke Honjo, Mikitani fundó Rakuten en 1997 después de dirigir por corto tiempo Crimson Group, una consultora que fundó en 1996. Mikitani lanzó los servicios de Rakuten Ichiba ("mercado" Rakuten en japonés) en junio de 1997 y adoptó el nombre como el nombre corporativo un parRakuten de años operó después el negocio en línea crecía. fabricantes El negocio principal de comercio electrónico de un mientras modelo "B2B2C" donde minoristas, de productos y otros proveedores de servicios construían sus propias vidrieras en Rakuten Ichiba. Por ejemplo, los principales minoristas de artículos electrónicos de consumo vendían artículos de marca Sony, NEC, Nintendo, Panasonic o Hitachi a los suscriptores en Rakuten Ichiba. A su vez, Rakuten Ichiba generaba ingresos de dichos 2

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comerciantes (minoristas) de tres maneras principales: cargos mensuales fijos, venta de publicidad y otros servicios, y un porcentaje de las ventas brutas de mercadería de su canal de compras en línea. Como intermediario entre vendedores y compradores, Rakuten no se hacía cargo del inventario para la gran mayoría de sus negocios (solo los libros y los medios eran la excepción). Rakuten competía con Amazon.com, Yahoo Japan y otros mercados de compras en línea. La empresa recaudó 50 mil millones de yens ($ 469 millones) en su oferta pública inicial de abril de 2000 y para fines de 2010 empleaba a más de 7.100 personas, habiendo recaudado 230 mil millones de yens ($ 2 mil millones) adicionales con cuatro ofertas de patrimonio adicionales.

Conglomerado Durante el período de cinco años de 2005 a 2010, Rakuten Group se convirtió en un conglomerado con rápido crecimiento en volumen de transacciones, ventas y ganancias operativas (consulte el Anexo 1 para ver la información financiera). En 2010, se consideraba que Rakuten Ichiba era el mayor centro comercial en línea de Japón con 80 millones de SKU (unidades de almacenamiento de inventario), es decir, productos de 37.000 comerciantes y más de 10 millones de compras exclusivas de sus consumidores suscriptos al menos una vez por trimestre. Para 2011, la empresa operaba mediante nueve unidades comerciales que comprendían un total de alrededor de 30 negocios diferentes acumulados en el segmento de negocios de Comercio electrónico (por ej., sitios de compras en Internet o "centros comerciales electrónicos), Viajes (por ej., reservas hoteleras en línea), Portal y medios (por ej., sitios de blogs e investigación en la Web), Dinero, valores y banca electrónicos (por ej., transacciones financieras móviles), Telecomunicaciones (por ej., servicios de telefonía IP), Crédito y pagos (por ej., tarjetas de crédito y préstamos) e incluso Deporte profesional (es decir, dirigir una organización japonesa de béisbol profesional). En poco más de una década, Mikitani había dominado el mercado japonés y estaba decidido a globalizarse. Globalización estaba de que expandirse a nivel era la únicaglobal formadeseada de sostener nivel de Mikitani crecimiento. El convencido inglesamiento sirvió como base paraglobal esa expansión ya el que la comunicación rápida y directa era la única forma de integrar su negocio en varias naciones e insertar su empresa con eficacia en mercados fuera de Japón. Comenzando en 2008, Mikitani había dado el primer paso en aguas internacionales al asociarse con empresas locales en Taiwán y Tailandia. Introdujo los centros de compras electrónicos a nivel local antes de expandirse más a Asia, Europa y los EE. UU. En 2010, Rakuten se asoció con el motor de búsqueda y portal Web Baidu para lanzar un nuevo centro de compras electrónico en China. Luego, Rakuten adquirió la empresa minorista en línea francesa PriceMinister.com y la minorista en línea de EE. UU. Buy.com para entrar a Europa Occidental y Norteamérica. La meta de Mikitani era implementar operaciones en 27 y aumentar la parte en el exterior del volumen bruto de transacciones a 70 %. Para finales de 2010, el alcance de Rakuten se extendió a Guam, Corea, Luxemburgo, Taiwán, Tailandia, el Reino Unido y los EE. UU. mediante adquisiciones y empresas conjuntas. En términos generales, los resultados del año fiscal 2010 habían sido muy sólidos. "Nuestros esfuerzos por fortalecer el Ecosistema de Rakuten," explicó Mikitani, "como una fuente integrada de servicios basados en Internet se vieron reflejados en un mayor crecimiento, especialmente en los segmentos de Comercio electrónico y Viajes."3 En 2011, Mikitani se enorgullecía diciendo que en Japón, Rakuten era "número uno en comercio electrónico, número uno en viajes, número uno en servicios bancarios y número uno en corretaje. Realmente somos la suma de todo tipo de servicios de Internet con el mismo nombre de marca, el mismo programa de puntos y creamos un modelo empresarial único,

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muy confiable y competitivo como grupo en Japón." Pero para continuar el movimiento de pasar de ser una empresa japonesa a una global se requiere mucho más.

Por amor al país Mikitani creció con plena conciencia del mundo más allá de Japón. Su padre, erudito en economía, fue uno de los primeros académicos japoneses en estudiar en tres universidades importantes (Universidad de Stanford, Universidad de Harvard y Universidad de Yale, respectivamente) en los Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial. Su madre pasó varios años en Nueva York de niña. Mikitani vivió en en laConnecticut entre sus siete y nueve años adquirir de edadfluidez mientras padre era un académico visitante Universidad de Yale, lo que le permitió en su el idioma inglés y exposición a la cultura estadounidense. De regreso en Japón, la familia Mikitani recibía periódicamente a celebridades extranjeras del mundo de la economía. La exposición internacional de Mikitani lo acercó y lo alejó del Japón convencional. Al cumplir 46 años en 2011, cambiar Rakuten y Japón era su meta máxima: Lo que no me gusta de Japón es la mentalidad de que, como un "país isla", se protege la información y los medios tratan de controlar todo. Tenemos que asegurarnos de que todos los japoneses puedan entender qué pasa fuera de Japón. Por supuesto, nuestro negocio es muy importante, pero no dirijo la empresa por dinero. Quiero cambiar Japón; quiero cambiar la sociedad. Simplemente pienso que es mi responsabilidad. Tengo una fuerte aspiración global. Realmente me incomoda mirar las costumbres y el sistema conservadores de Japón, por eso quiero cambiarlos. Soy un hombre de negocios, así que solo puedo hacerlo a través del negocio. El inglesamiento es crítico; no importante, sino crítico. Las empresas globales japonesas están todas orientadas al producto, como Toyota, Panasonic y Sony, pero la industria está cambiando: ya no se puede exportar el hardware y hacer dinero. Necesitamos desarrollar una organización global o su empresa desaparecerá en 10 años.

Las barreras idiomáticas frente a las barreras culturales El mensaje de Mikitani a sus empleados fue que trabajar en inglés ofrecía un medio para derribar barreras culturales y lingüísticas. Mikitani recordó los orígenes del inglesamiento, un término creado por él: Estuve pensando cómo podemos convertirnos en una empresa global. Había una barrera idiomática enorme entre la sede en Tokio y nuestras subsidiarias fuera de Japón. Habíamos contratado graduados universitarios indios y chinos, y vimos que podían aprender un idioma con mucha rapidez. A pesar de las 2.500 a 3.000 horas entre la escuela secundaria y la carrera universitaria en inglés, pocos estudiantes japoneses lo hablan bien. Realmente, eso es muy malo. Entonces pensé que si los japoneses trabajaran duro y en forma intensiva durante, probablemente, otras 500 a 1.000 horas, no debería ser tan difícil. Un día, simplemente se me ocurrió la idea: '¿Por qué no tratamos de comunicarnos solo en inglés?' Es como algo parecido a un emprendimiento: un día se me ocurre una idea y, de pronto, salto del acantilado con ella. Sin ningún tipo de preparación, les dije a mis ejecutivos que quería hacerlo en nuestra reunión matutina del lunes siguiente.

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Mikitani quería cambiar la cultura organizacional mediante la comunicación transfronteriza. "Él quiere que el personal entienda que se pueden destruir todos los límites y las barreras usando el inglés, un idioma con muy pocos marcadores de las relaciones de poder subyacentes. Hay una dinámica poderosa en el idioma japonés que se evidencia inmediatamente", explicó Kyle Yee, quien lideró la implementación de la iniciativa: Una de las primeras estrategias en una conversación es determinar la relación del poder en cuestión. Primero, debe implicar claramente su edad en una conversación; segundo, su voz, sus antecedentes académicos o su ascendencia, y debido a eso, el idioma en japonés luego se desplaza hacia la relación. Esto es muy evidente para los japoneses; son muy conscientes de esto en todo momento. Además, la empresa japonesa se caracteriza por una estructura jerárquica muy pero muy fuerte, que es obvia en el idioma que se usa. Dependiendo de la relación en cuestión, una declaración en japonés puede interpretarse de manera diferente de su equivalente en inglés. Jonathan Levine, quien compartió la responsabilidad de los sistemas de información global de Rakuten en Nueva York, explicó: "En Japón, si se desea que alguien haga algo, se dice: 'Sería bueno que pasara X '. Lo que ellos escuchan es: 'Haga X.' En Nueva York, alguien que escucha lo mismo probablemente estaría de acuerdo que 'Sí, sería realmente bueno' y ahí termina la situación." Mikitani opinó sobre su visión general para Japón: La misión de Rakuten es ser el modelo a seguir para un nuevo Japón. El inglesamiento es una forma de hacerlo porque el idioma japonés es una barrera para la información que viene de afuera de Japón y para una visión más objetiva del mundo. Cambiar el idioma de Rakuten de japonés a inglés es la única forma de forzar a nuestros empleados a estar expuestos al inglés mientras siguen estando en Japón. Puede ser loco, pero es lo que verdaderamente creo.

¡¿SOLO inglés?! Conmoción y especulación El día en que Mikitani anunció el mandato del idioma inglés, la sala en Tokio crepitó con energía mientras el personal de Rakuten procesaba las palabras. Como recuerda el director financiero Ken Takayama: "Fue increíble que Mikitani de pronto subiera al podio y anunciara: 'Quiero que el inglés se convierta en el idioma oficial de esta empresa'. Somos una empresa japonesa. Seguimos el código de comercio japonés y las normas contables japonesas. Todo está escrito en japonés. Sentí ganas de preguntarle: '¿Qué pasa? ¿En qué está pensando?'" "Simplemente, quedé asombrado", dijo un ingeniero. "Muchos empleados de Rakuten son alérgicos al inglés y les preocupa lo que deben hacer." Un gerente expatriado en Japón resumió: "En general, los más jóvenes están más entusiasmados con esto. Tengo colegas que no tienen pasaporte y están aterrados. El personal extranjero, que creció en los últimos años, está muy entusiasmado con esto." Jonathan Levine vio esto como "un gran cambio. Es como cuando los sionistas entraron a Israel e insistieron en que todos hablaran hebreo." Un empleado con antigüedad en Rakuten se lamentaba: "A veces, Mikitani lanza una iniciativa y la cancela con la misma rapidez. Por eso, es probable que algunos empleados hayan pensado que el inglesamiento era otra iniciativa de esas. Eso cambió apenas escucharon que el salario estaría vinculado al TOEIC, porque ahora su habilidad con el inglés los afectaría directamente. Estaban conmocionados."

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Yee estimó que dos tercios de los empleados lucharon con la idea del inglesamiento. Los puntajes de Japón en el Examen de inglés como idioma extranjero (TOEFL) de 2009 fueron los segundos peores de Asia Oriental, por debajo de Corea de Norte y Myanmar. Solo Laos tuvo puntajes más bajos que Japón.4 Koichi Noda (HBS '93), quien lideró la planificación corporativa de Rakuten, afirmó que: "Hablar inglés es muy difícil para los japoneses. No se nos puede pedir, de repente, hablar inglés en solo un año y medio. Necesitamos más tiempo. Mientras Mikitani-san habla solo en inglés frente a los empleados, no muchos empleados se comportan como él." Algunos colegas veían hablar un idioma nuevo como un ejercicio en humillación perpetua. Mikitani admitió: "Creo que la mayor barrera para los japoneses es una especie de duda o sentimiento de 'incomodidad' e intentar ser 100 % gramaticalmente correctos. Por eso le digo a nuestra gente que nuestro idioma estándar corporativo no es inglés; nuestro estándar corporativo es un inglés pobre." "Los que enfrentan la situación más difícil son los miembros con mayor antigüedad en la empresa, la mayoría de los cuales son mayores de 40 años, que tienen conocimientos y experiencia especiales," advirtió un miembro del personal de RR. HH. "Para que mantengan su nivel jerárquico actual, deben mejorar su puntaje de TOEIC en más de 300 puntos. Quienes tienen más de 45 años tienden a pensar que será muy difícil aprender inglés a su edad." "La mayoría de mis colegas se sienten resentidos por el inglesamiento" dijo un especialista en finanzas. Un desarrollador observó: "Muchos ingenieros disgustados que trabajan muy duro se sintieron confundidos sobre el mandato del inglés. Sabían que independientemente de cuán duro trabajaran, no tendrían oportunidad a menos que hablaran inglés. Se sienten desmotivados. Escuché a algunos decir que el inglés es una herramienta para hacer despidos sin que parezcan despidos. Creo que no entienden la intención real de Mikitani, pero es cierto que habrá rotación de personal. Los empleados que no hablan inglés se sienten inferiores. En las reuniones, no pueden expresar sus opiniones. Vi que se aceptaban opiniones porque estaban bien practicadas en buen inglés, no porque el contenido de la opinión fuera bueno." minoría entusiasmada conseel preguntaban cambio anunciado porla Mikitani: "Pensé: ¡Qué suerte para mí!Una Siempre quiseestaba estudiar inglés.'" Otros por qué decisión había tardado tanto: "¡Por fin! Se demoró un tiempo en llegar a la decisión." "Lo que en realidad me sorprendió no fue el inglesamiento, sino ¡cómo estábamos creciendo enérgicamente a nivel internacional a 20 países! Bienvenido el inglesamiento."

Angloparlantes nativos Los gerentes angloparlantes nativos en tres empresas Rakuten de comercio electrónico con base en EE. UU. aprobaron el movimiento en forma apabullante. "Es excelente para nosotros", dijo un gerente que vio "muchas más oportunidades laborales internacionales" como resultado del cambio. Un director sénior observó que "se beneficiaría mucho al poder escuchar más voces japonesas". Un director general dijo que el inglesamiento era un "cambio bienvenido para su equipo, que derribará barreras con Rakuten y nos permitirá aprovechar al máximo el conocimiento del Rakuten". Un vicepresidente de desarrollo de productos, que expresó un mayor sentido de conexión con Rakuten, se sentía "entusiasmado e incrédulo ante la mayor transparencia y meritocracia que se produciría [por el inglesamiento]". Las operaciones extranjeras de Rakuten se sintieron acogidas por su casa matriz corporativa.

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Algunos angloparlantes expresaron alivio más que aprecio: "¡Gracias a Dios que eligió mi idioma!" dijo un vicepresidente de relaciones con los clientes. Un vicepresidente comercial se hizo eco: "Gracias a Dios que no tengo nada que hacer aquí". Y otro más: "Tengo esa casilla marcada". Muchos esperaban que quienes hablaban japonés se hicieran más eficaces en inglés, que las líneas de comunicación en todo el Grupo se volvieran cada vez más directas. "Esto será un excelente bocadillo para retener clientes" observó otro, aunque Neel Grover, director ejecutivo de la recientemente adquirida Buy.com, fue insistente al expresar el rol clave que tenía el mandato del idioma: "Toda mi organización y yo habríamos tenido una transición mucho más difícil a la familia Rakuten sin la iniciativa del inglesamiento." No obstante, algunos angloparlantes nativos eran más comprensivos hacia sus colegas japoneses al expresar "empatía por el cambio profundo y los esfuerzos" que estaban haciendo. No todos estuvieron de acuerdo: algunos angloparlantes nativos ya se quejaban de llamadas en conferencia nocturnas con colegas japoneses que iniciaban más interacciones con ellos.

Sinergia global Los ejecutivos principales elogiaron casi universalmente el inglesamiento por permitir mayor integración entre las subsidiarias en cuanto a conocimientos y personal, mientras expanden su alcance a mercados globales y experiencia local. Como observó Noda: "Gracias a la introducción del inglesamiento, muchos gerentes de subsidiarias en el exterior vienen a Japón a aprender sobre el negocio de Rakuten. Además, podemos agregar a Pierre Kosciusko-Morizet, director ejecutivo de PriceMinister, Neel Grover, director ejecutivo de Buy.com, y otros ejecutivos del exterior a nuestra lista de funcionarios ejecutivos de Rakuten." Grover también explicó el impacto práctico de compartir información: "Disfrutamos de gran éxito con nuestro show de TV en línea BuyTV y segmentos de video durante los últimos cinco años. Ayudó a los fabricantes and explicar con claridad y facilidad sus nuevas tecnologías en línea, ayudándonos a alcanzar nuestra metade denuestro brindaraprendizaje, una experiencia dentro de la tienda lanzó en línea y aumentar las tasas de conversión. A partir Rakuten recientemente SuperTV en Ichiba. Por otra parte, estamos incorporando muchas prácticas óptimas de Rakuten Ichiba, incluidas la vidrieras para vendedores en Seller Storefronts en Buy.com." Liane Dietrich, directora general de Linkshare UK, manifestó su entusiasmo: "El inglesamiento derribo los muros de comunicación. Mis clientes no solo obtienen el beneficio de conocimientos controvertidos desde Inglaterra, sino que también adquieren el beneficio del conocimiento global, que ahora está en mis manos." El director de Operaciones de PriceMinister, Pierre Krings, se sentía endeudado con Rakutten y el inglesamiento: "Rakuten logró convencer al personal de PriceMinister de que el camino hacia el crecimiento superior está vinculado al fortalecimiento de los comerciantes. Ahora tenemos un enfoque totalmente diferente hacia los comerciantes. La intensa comunicación diaria en inglés permitió procesos y aptitudes organizacionales, el entendimiento de las herramientas y las palancas de los negocios." El conocimiento global dentro de Rakuten Group también hizo de Rakuten una pieza global más ágil según los ejecutivos. James Chen describió cómo Rakuten pudo captar talento en el planeta: "Encontré un excelente programador francés que vivía en Bangkok y era la persona correcta para el trabajo que yo tenía. Inmediatamente me comuniqué con nuestro sitio en Tailandia para que lo entrevistaran localmente. Definitivamente, esto no sería posible si Rakuten no estimulara el inglesamiento para todos los grupos que adquieren o hacen crecer."

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Grover expresó la dinámica local: "Podemos mantener a los ejecutivos con base en Japón al tanto de lo que ocurre en EE. UU. con más facilidad. Por ejemplo, la determinación de uno de nuestros competidores a entrar en el creciente mercado social de compras en los EE. UU. podría dar forma a la estrategia en Japón. El conocimiento directo, inmediato y detallado es crítico porque competiremos con ellos en muchos mercados del mundo."

Los medios Las organizaciones noticiosas del planeta tomaron la historia del inglesamiento instantáneamente: aparecieron más de 100 artículos en fuentes líderes como CNN, el Financial Times, The Japan Times y The Wall Street Journal. El mundo corporativo de Japón reaccionó con fascinación y desdén. El director general de Honda, Takanobu Ito, afirmó públicamente que "Es estúpido que una empresa japonesa use solo inglés cuando el personal es principalmente japonés."5 La respuesta de Mikitani a la crítica fue coherente: "No reacciono. La ignoro. Estoy tratando de hacer que Rakuten sea una empresa exitosa globalmente. Es bueno para los empleados, tanto en su vida profesional como en la personal, porque el inglés les ampliará la visión de lo que sucede en todo el mundo. Me gustaría que abramos los ojos. Estoy seguro de que otras empresas lamentarán [no cambiar a inglés]. Nos seguirán si tenemos éxito." Mikitani apuntó a la decisión de otra empresa japonesa en proceso de globalización, el minorista de ropa Uniqlo, de exigir inglés en las reuniones internas para 2012. Agregó: "Noté que los institutos de enseñanza de inglés están llenos en estos días, y no solo con empleados de Rakuten." Muchos dentro de Rakuten vieron la atención externa con entusiasmo. El líder de medios y publicidad Tomoaki Hamano sintió que el inglesamiento había rejuvenecido la marca Rakuten: "Desde la compra del equipo de béisbol Golden Eagles hace siete años, Rakuten no tuvo ningún evento espectacular a excepción de algunas adquisiciones en el exterior. A pesar de que Rakuten trata de hacer cosas nuevas continuamente, hace varios años que eso no ocurre. El inglesamiento realmente ayudó a restaurar ese tipo de imagen de la empresa y la empresa está recibiendo mucha atención externa."

Implementación Evaluación El inglesamiento se implementó en tres fases primarias. La Fase 1 consistió en evaluación y medición. Yee enfatizó que Mikitani buscó un enfoque académico y científico para medir el dominio del inglés: un TOEIC de dos horas y 200 preguntas para evaluar la comprensión de lectura y auditiva de inglés comercial. Todos los empleados que obtenían puntajes por debajo de su puntaje de TOEIC objetivo debían tomar un examen adaptado del TOEIC en computadora mensualmente. Algunos daban el examen tres o cuatro veces por semana.

Educación La Fase 2 incluyó actividades diseñadas para estimular el dominio del inglés. Desde el primer trimestre de 2011, Yee comenzó a implementar eventos para atraer al personal a la educación en idioma inglés. No obstante, como Japón no tenía la tradición de la educación continua de los adultos, Yee no usó actividades de aprendizaje directo. Alentó un entorno de aprendizaje invitando a oradores a hablar sobre el inglés, cómo estudiar inglés y cómo participar más en la administración de su propio aprendizaje.

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Dominio Según Yee, la Fase 3 apuntaba a estimular al personal a usar su inglés. "Las personas necesitaban poder comunicar sus ideas, presentar la lógica de su argumento y defender un razonamiento. La dinámica social japonesa desalienta las discusiones entre colegas, por lo que mi meta era que las personas usaran el inglés para tratar preguntas amplias para las que no existiera ninguna respuesta concreta." Yee también asistía a las reuniones de negocios comunes para monitorear el dominio del inglés, redactar una evaluación de los esfuerzos de cada participante en una plantilla estándar y enviárselas a ellos (consulte el Anexo 2 para ver la plantilla de auditoría de Rakuten).

Peros, excusas y pretextos Cuando comenzó la iniciativa del inglesamiento, aumento el estrés personal (consulte el Anexo 3 para ver los resultados de laencuesta a los empleados un añodespués del lanzamiento del inglesamiento).

Restricciones de tiempo Encontrar tiempo para estudiar inglés era un desafío común para los empleados del Rakuten. Un empleado observó que: "Como la empresa nos exige priorizar nuestras responsabilidades laborales con respecto a estudiar inglés, no hallamos tiempo para estudiar incluso si queremos hacerlo." Para muchos empleados, la respuesta era reducir las horas de sueño nocturnas para hacerse tiempo para estudiar inglés durante una hora. "A medida que se aproximaba el plazo, me volvía cada vez más negativo", se preocupaba un líder del grupo de tareas de inglesamiento. "El inglesamiento es bueno, pero forzar a los empleados a tener puntajes de TOEIC en ese plazo podría no ser la respuesta. No me gusta que me fuercen a hacer algo. Nuestro trabajo habitual nos tiene sumamente ocupados y la empresa nos exige estudiar inglés además de nuestro trabajo habitual. Trabajo de 9 a. m. a 10 p. m. y llego a casa a la medianoche todos los días." No obstante, en algunos casos, los empleados aprendieron a trabajar con más eficiencia para hacerse tiempo para estudiar inglés; un subproducto positivo, según Noda.

El estilo Rakuten: hágalo usted mismo Los empleados de Rakuten tenían la responsabilidad de pagar sus estudios de idioma, aunque la empresa había negociado una tarifa con descuento con institutos de enseñanza de inglés. Incluso con el descuento, la hora de clases costaba el equivalente a $40-50. Mikitani consideró la posibilidad de que Rakuten pagara las clases, pero decidió no hacerlo: "Preferiría aumentar los salarios antes de brindar educación gratuita. Si pagamos para que los empleados tengan clases gratuitas, podrían no tomárselo con la misma seriedad con que lo harían si ellos pagaran las clases. Es una demostración de compromiso." Muchos se quejaban de que la guía general sola no era suficiente. "La empresa recomienda algunos libros de texto a los empleados, pero es muy difícil encontrar uno que se adecúe al nivel de cada empleado. No hay guía individual", agregó un diseñador de sitios web. Algunos empleados no sabían por dónde empezar (vocabulario o gramática) y se sentían disminuidos. Aunque los superiores inmediatos en conjunto alentaban a los empleados en sus esfuerzos con el idioma, otros no parecían comprensivos. De acuerdo con un selector corporativo: "Hemos visto dos tipos de gerentes. Un tipo consta de los que tratan de hacera lo para estudiar y muestran una actitud Los positiva hacia un otro tipo incluye losmejor que solo piensan en inglés cómo escapar al inglesamiento. empleados másdesafío. jóvenesElluchan con el segundo tipo de gerente." Un empleado de RR. HH. agregó: "Si tenemos un jefe con actitud positiva

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hacia el inglesamiento, es más fácil estudiar inglés." El sesenta por ciento sentía que sus gerentes apoyaban el inglesamiento (consulte elAnexo 3). Un indeciso era Kazuhisa Adachi, un gerente de estrategia empresarial que no había hecho ningún esfuerzo por mejorar su propio inglés con la expectativa de abandonar la empresa antes del plazo de abril de 2012. No obstante, a pesar de su escepticismo, el gerente de Adachi le sugirió tomarse cuatro semanas de licencia para asistir a un instituto de enseñanza de inglés en las Filipinas para trabajar en su inglés, a su propio cargo. De mala gana, Adachi aceptó intentarlo y en el instituto conoció estudiantes coreanos y chinos que querían avanzar en sus propias oportunidades de carrera aprendiendo inglés. Cuenta que esta experiencia "realmente amplió mi perspectiva y me hizo pensar cómo debía posicionarse Japón en la economía global. Los coreanos dijeron que no tenían opción más que globalizarse porque su economía es demasiado pequeña. La economía de Japón está contrayéndose, por lo que Japón debe globalizarse." Después de regresar a Japón, Adachi continuó con sus estudios de inglés con mucho empeño, despertándose una hora antes cada mañana para estudiar y dedicando una hora cada noche para estudiar más. Además, agregó CNN a su programación de televisión por cable para ver las noticias en inglés mientras cenaba. El puntaje del TOEIC de Adachi dio un salto de 250 puntos.

Relevancia Muchos empleados de Rakuten cuestionaron el valor de exigir inglés a quienes solo trataban con clientes locales en japonés, como los vendedores que se encargan de fortalecer a los comerciantes locales. Un gerente de recursos humanos se lamentaba: "No tienen oportunidad de usar el inglés en el trabajo. Sus clientes son solo japoneses y están extremadamente ocupados. Estas personas han trabajado muy duro para Rakuten y le aportaron grandes beneficios para la empresa, pero no recibirán ascensos solo porque no pueden hablar inglés. Hay muchas personas verdaderamente capaces, sinceras y que aman a Rakuten, pero lograron 290 puntos en el TOEIC. No quiero que renuncien. Literalmente, no tienen tiempo para estudiar inglés. Trabajan los fines de semana." Otro empleado preguntó: "¿Cómo podemos cambiar la mentalidad de quienes están extremadamente ocupados y no necesitan inglés en su trabajo diario?"

Productividad La mayoría creía que la productividad había caído. "Estamos en una empresa operativa," especialmente en las primeras etapas, indicó Takayama, "y no podemos atrasarnos." Nuestros proyectos se demoraron porque estábamos estudiando inglés. Algunos de nuestros proyectos menores se demoraron. Algo que se redacta en japonés en cinco minutos, requiere 10 minutos para redactarlo en inglés. Un solo correo electrónico no es nada, pero diez suman." La situación era peor para algunos gerentes: "El líder de nuestro equipo fue el más afectado por el inglesamiento, ya que tiene que preparar materiales para informes para Mikitani-san en inglés. Lo que tardaba solo 30 minutos en japonés, ahora lleva cuatro horas en inglés." El personal desarrollaba todos los materiales en japonés primero antes de traducirlos al inglés, duplicando costos y tiempo. Luego, un tercero revisaba los materiales importantes. Algunos gerentes pasaban una cantidad sustancial de tiempo después de las reuniones escribiendo correos electrónicos con pensamientos detallados que no podían expresar verbalmente durante la reunión.

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El arte de la comunicación En la práctica, pronto se hizo obvio que el puntaje de la prueba no garantizaba habilidad para comunicarse. Muchos empleados notaron que el TOEIC era un examen, no un verdadero indicador de dominio de inglés verbal, auditivo u oral. Takayama dijo: "El puntaje del TOEIC es técnico, no es arte. Es ciencia. Pero la comunicación es un arte y en muchos de los casos el arte supera a la ciencia." "Noté que cuando se comunica en inglés, a veces la gente malinterpreta temas importantes", agregó un líder de Fuerza de Tareas Promocionales. Cuando el inglesamiento comenzó, los ejecutivos simplemente participaban en reuniones solo en inglés con un guion preparado por subordinados que ellos leían en voz alta. Levine recuerda: "Al principio, en tanto y en cuanto nadie hiciera preguntas, todo estaba bien, pero cuando alguien hacía una pregunta todo se desmoronaba. No obstante, mejoró con rapidez." Las primeras dificultades en esas reuniones con Mikitani no podían atribuirse a la falta de aptitudes en inglés, sino que también podían deberse al arte de cómo comunicarse con el jefe. Un colega se preocupaba: "Como no podemos expresar lo que pensamos en inglés como lo hacemos en japonés, hay una pérdida de comunicación incluso en la comunicación informal por correo electrónico." Esto preocupaba a quienes ya eran expertos en inglés: "A veces me sorprende la calidad de lo que otros empleados escriben. Algunos solo alinean palabras en una fila. Muchos empleados se sienten nerviosos porque no saben si los otros entienden lo que escriben en inglés." Otros iban más adelantados. Hiroaki Yasutake, quien lideraba el equipo de desarrollo divisional de Rakuten, creía realmente en el rol del idioma en la concreción de las metas de globalización. Expresó, a pesar de los desafíos: "Empecé a aprender chino. Si se desea entender el mercado chino, se debe tener fluidez en chino. Después de inglés, todos deberíamos aprender chino."

Cuenta regresiva Los debates en el eG8 reforzaron más la visión de globalización de Mikitani. Pensaba que el inglés seríafluida el facilitador. Y, hasta cierto punto, internacionales. lo había sido: la El comunicación entredel lasinglesamiento subsidiarias parecía más y se abrían nuevos mercados anuncio público quince meses antes había iniciado la cuenta regresiva y se acercaba el momento de tomar decisiones. La gran mayoría de los empleados japoneses todavía no demostraron la aptitud requerida que él había estipulado hace un año y medio y corrían el riesgo de descender de puesto. No estaba seguro de cuál debería ser su próximo movimiento. En su mente, las acciones que realice en las próximas semanas determinarán el futuro y el destino del inglesamiento, Rakuten y la sociedad japonesa como un todo.

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Anexo 1

Datos financieros Ganancia operativa consolidada de Rakuten Group

(JPY mil millones)

70

63.7

60

56.6

50

47.1

40

34.8 29.1

30

24.6

20

15.0

10 1.6

1.0

2.5

4.7

0 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 10

Nota: Las ganancias operativas del año fiscal 2007 excluyen un gasto único de 24.500 mil millones de yens debido a provisiones adicionales para asignaciones relacionadas con reclamos de pago de intereses en Rakuten KC Co., Ltd. Ventas consolidadas de Rakuten Group (JPY mil millones)

400 346.1

350 298.2

300 249.8 250 203.2

213.9

200 150

129.7

100 45.5

50 9.8 0

3.2

18.0

6.7

2000 2001 2002 20 03 2004 2005 2006 20 07 2008 20 09 2010

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Anexo 1

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Datos financieros (continuación)

Group GTV (Incl. Ichiba, Viajes, Tarjetas de crédito, Dinero electrónico) (JPY mil millones) 3,000

2,693.2 2,500

1,859.1

2,000

1,473.9

1,500

1,154.7 832.3

1,000

478.7

500

79.1

2001

2002

1,268.0

657.5

Viaje*4 *3 y comercio electrónico local

482.5

355.1

192.1

1,425.2 1,201.5

329.1 52.3

Volumen*2 de transacciones de compras con tarjetas de 1 crédito y Edy*

991.4

153.0

799.6

640.2

0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

*1: Volumen de transacciones Edy = Monto liquidado por E-Money (trimestre 1/10-)"Edy" (incluidos móviles y tarjetas) *2: Volumen de transacciones de compra con tarjeta de crédito = Volumen de transacciones de compra de tarjetas de crédito emitidas por Rakuten KC (incluido el uso de servicios de Rakuten Group) *3: Comercio electrónico local =Centro comercial (precio fijo, compra grupal), Móvil, Negocio, Golf, Libros, Subasta (mercado de pulgas), descarga, boletos, Supermercado en Internet, Pago, Apuestas externas, toto (trimestre 1/09-) a, ShowTime (trimestre 1/09-) a, Alquiler de medios (trimestre 1/08-) a *4: Viajes (antes de la cancelación, se excluyen impuestos) = Reservas de alojamiento local/ internacional, boletos aéreos internacionales, embalaje dinámico local/internacional, Servicio de autobús local, Servicio de alquiler de automóviles a: Se agregó a GMS en forma retroactiva desde el comienzo del servicio Fuente: Documentos de la empresa. 13


4 1 -

a s e r p

4 2 S 5 1 4

m e la e d s to n e m cu o D : te n e u F

) í /a o 5 ( s n n

n io u g l e d ó ) y 4 ( e l

n io u g in s ó l b a h

ó l b a h y ó y e l

e t n e m e r ib l

%%%%%%%%%%% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ) 0 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (3 1

o v ti a n s é l ) g 2 ( in s é l g in o ) lo 1 ( S

to n ie m a s le g in e d s e n in o u e r e d a rí to i d u a e d la li t n a l P 2 o x e n A

N IÓ C A U L A V E E D O G N A R

S E R O L A V S O L A G I A R T X E /

? s ? o r b o d m a t /a n s e é s n o e r p p /ja d l e s lé z g o n i v n e á t s e n ió n u e r a l e d l a ir te a m l E ¿ ) 1 (

la e d d a i ld a c a l ía ir irb c s e d o m ó C ¿ ) 2 (

e t n le e c x e s é n o p ja o l o S

ra o j e m ti r a o la s n u e e g c u e e b r n

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N Ó I C A U IN T N O C A A T IS L A L E D

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r? o d ta n e s e r p l e n ó i c a t n e s e r p la ó z li a re o m ó C ¿ ) ) 4 ( 5 (

? a d n e g a

la ó s i v re r o d a t n e s e r p l E ¿ ) a (

? o v ti je b o l e ó s i v re r o d a t n e s e r p l E ¿ ) b (

? itr a b e d ra a p o p m ie t ó n o i c r o p o r p r o d a t n e s e r p l E ¿ ) c (

? s ta s e u p s e r y s a t n u g e r p ra a p o p m ie t ó n o i c r o p o r p r o d a t n e s e r p l E ¿ ) d (

? n ió n u e r la e d n e

? a r la c y rte e u f z o v

m u s re n u ó n o i c r o p o r p r o d a t n e s e r p l E ¿ ) e (

a n u ó z i ilt u r o d a t n e s e r p l E ¿ ) a (

? o r e rc te , o d n u g e s , ro e im r /p o m til ú r o p , s é u p s e d , o g e lu , o r e m ir p ,r i c e d s e ; a i c n ie d u a a l ri ig ri d a r a d u y a ra a p a i c n e u c e s e d s re o d a rc a m ó z iil t u r o d a t n e s e r p l E ¿ ) b (

? e rt a p ra t o r o p , o g r a b m e in s , s á m e d a , to n a t lo r o p , o l p m je e r o p ; e v la c to n u p n u r e c le b a t s e a r a d u y a ra a p s e n o i c n u j n o c

ó z li ti u r o d a t n e s e r p l E ¿ ) c (

? ra ie p m u rr e t n i ia c n ie d u a a l e u q ó tii rm e p r o d a t n e s e r p l E ¿ ) d (

? ra b o s e d / te n e i c fi u s o p m e ti o v tu r o d a t n e s e r p l E ¿ ) e (

? ta n u g e r p o n ió c a r a l c e d a n u e r b o s n ó i c a r la c a ió id p a n o rs e p a n u lg A ¿ f)(

? s lé g in l a s é n o p a j l e d ía c u d a rt n e i u g l a ¿ , s é n o p a j ó l b a h e s i S ) g (

) 6 (



Anexo 3

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Encuesta a los empleados un año después del anuncio del inglesamiento.

Personas con japonés nativo

Nacionales extranjeros*

Angloparlantes nativos

Puedo realizar correctamente mis obligaciones laborales en inglés

46%

81%

85%

Si dependiera de mí, el inglés sería el idioma empresarial de Rakuten

39%

83%

80%

Tengo motivos para preocuparme de no poder conservar mi acceso actual a los recursos (personas, materiales, información)

44%

30%

16%

Mi gerente inmediato está a favor del inglesamiento

61%

87%

76%

Mi gerente inmediato me alienta y apoya el inglesamiento

65%

86%

71%

Cuando pienso en el inglesamiento, generalmente me siento:

Atento

57%

55%

48%

Temeroso Frustrado

60% 43%

12% 12%

3% 3%

Interesado

71%

70%

71%

Entusiasmado

52%

65%

63%

Nervioso

52%

21%

5%

Oprimido

31%

12%

1%

Inspirado

50%

67%

70%

* Por ej., China, Francia, Alemania, corea, India, Indonesia, Malasia, México, Panamá, Rusia, España, Sudáfrica, Taiwán, etc.

Fuente: escritor del caso.

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Notas al pie 1 http://www.eg8forum.com/en/e-g8/. 2

The TOEIC is designed to assess English-language proficiency for nonnative English speakers working in international contexts. Specifically focused on everyday fluency in business, the TOEIC covers English-use inrange a of contexts including, for example, general business, office and personnel administration, as well as dining out, travel and purchasing, although no industry-specific vocabulary is required. The test takes approximately two and half hours to complete, and is administered by Educational Testing Service (ETS). ETS scales each section score to a maximum of 495 points,rank for afor total 990section, points possible, and provides takers a detailedabilities score report including scaled totals, percentile each and a description of thetest English-language that are typical for other test takers at the same level (three possible for the Listening and four for the Reading section). 3 Rakuten Inc. Analyst Report, GlobalData, May 2011, available via Thomson Reuters One Banker. 4 Kyung Lah, “How to Boost Corporate Japan: Stop Speaking Japanese,” CNN.com, November 16, 2010,

http://edition.cnn.com/2010/BUSINESS/11/15/ilist.japan.englishization/index.html, accessed June 15, 2011. 5 Kyung Lah, “How to Boost Corporate Japan: Stop Speaking Japanese,” CNN.c om, November 16, 2010, http://edition.cnn.com/2010/BUSINESS/11/15/ilist.japan.englishization/index.html, accessed June 15, 2011.

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Solo Lectura

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