Solo Para Gerentes de Ventas

PROLOGO El objetivo de la primera edición de esta obra era ser una guía práctica para los problemas comunes que los gerentes de ventas enfrentan a diario. A juzgar por el éxito obtenido, los gerentes encontraron en sus páginas valiosas respuestas a las dudas relacionadas con el manejo de una operación de ventas. Todo ha cambiado en los seis años desde que se publicó esa primera edición. Y en ningún aspecto el cambio fue más espectacular y significativo que en el área de ventas y la gerencia de ventas. Las grandes empresas en Estados Unidos han aplicado la reingeniería, recurrido a la "esbeltez" o reducido su personal, dependiendo de los eufemismos de moda. En el mundo de los negocios, surgen canales de venta nuevos y vigorosos con la fuerza de una marea que arrastra las antiguas y cómodas relaciones. Las computadoras personales y la automatización de las ventas ofrecen a los gerentes de ventas nuevos instrumentos de control mediante el acceso a una información mejor y actualizada. Los sistemas avanzados de comunicación hacen posible una interacción más estrecha entre proveedores y clientes, al tiempo que obligan a los gerentes reconsiderar la estructura típica de la fuerza de ventas. Por ejemplo, si la comunicación en línea entre la fuerza de ventas de campo y la oficina es práctica, ¿tienen sentido las juntas semanales de ventas entre el gerente y su personal?

La primera edición prometía información "sobre mil aspectos prácticos que cada gerente de ventas necesita conocer". Ese material sigue presente en esta edición: cómo administrar una sucursal, cómo organizar y dirigir una junta de ventas, cómo llevar a cabo una proyección de ventas precisa, cómo detectar un comprobante de gastos falso, cómo establecer un programa de capacitación de ventas, cómo organizar una exposición, cómo diseñar informes, cómo elaborar planes de compensación que mantengan motivados a los vendedores. Estas tareas, y muchas más, constituyen una parte fundamental de la responsabilidad del gerente de ventas. Esta edición revisada se ocupa de los cambios en las funciones y los deberes del gerente de ventas, con la adición de cuatro capítulos que abarcan los fenómenos del cambio en los canales de ventas, la automatización de las ventas y las técnicas avanzadas de comunicación. Se incluye un capítulo sobre la ética, que es más importante que nunca, puesto que la reducción de personal cambió para siempre la relación entre jefe y empleado. La información de los capítulos existentes se actualizó para reflejar las circunstancias.

En 1989 había miles de aspectos que el gerente de ventas necesitaba conocer... y en los años siguientes se agregaron miles más. Tanto las antiguas funciones de la gerencia de ventas que adquirieron validez con el tiempo como las nuevas realidades se encuentran en este libro, al alcance de los gerentes y en un formato fácil de utilizar y de datos fáciles de encontrar.

CAPITULO 1 COMO MANEJAR UNA TAREA GERENCIAL

PENSAR COMO GERENTE Los gerentes de ventas deben adoptar actitudes diferentes a las que mostraban cuando eran vendedores. Es importante aprender a delegar responsabilidades aun cuando el gerente pueda realizar un mejor trabajo. Como dijo un administrador: "Un gerente no hace las cosas; vigila que se hagan". Cualquier gerente que trabaja 10 o 12 horas al día y aún así tiene una carga excesiva de trabajo enfrenta este problema porque no confía en su personal para que haga las tareas por las que recibe un salario. PARA SER LÍDER ¿Es usted líder o jefe? Si no está seguro de la categoría a la que pertenece, hay algunas señales. Los jefes gritan las órdenes; los líderes dan instrucciones. Los jefes siempre tienen la razón; los líderes están dispuestos a reconocer que otros tienen buenas ideas. Los jefes amedrentan a los empleados; los líderes los motivan. Los jefes intimidan; los líderes educan. Un comerciante británico, H. Gordon Selfridge, definió muy bien las diferencias entre un jefe y un líder. Afirmó:

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El jefe dirige a sus empleados; el líder los enseña.

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El jefe depende de su autoridad; el líder, de la buena voluntad.

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El jefe inspira temor; el líder, entusiasmo.

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El jefe dice "yo"; el líder, "nosotros".

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El jefe encuentra a quién culpar por los problemas; el líder los soluciona.

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El jefe dice "hagan"; el líder dice "hagamos".

Si siempre trata de ser un líder y no un jefe, se encontrará en el camino correcto para convertirse en un gerente con éxito. DEFINICIÓN DE GERENCIA Olvídese de las definiciones que dan los libros de texto. La gerencia de todo tipo es la capacidad de controlar el tiempo, el dinero y las personas. El gerente de ventas debe manejar estos tres aspectos. El control de tiempo y dinero pertenece a la categoría de la gerencia administrativa; ésta incluye presupuestos, políticas, procedimientos y la dirección general de la operación. El manejo de los empleados comprende contratación, capacitación, enseñanza, establecimiento de objetivos, motivación, asesoría y hasta despidos cuando son necesarios.

LA MEJOR FORMA DE INVERTIR EL TIEMPO DE LA GERENCIA

Es difícil encontrar el verdadero liderazgo y, por lo tanto, su precio en el mercado es muy elevado. A los gerentes se les paga de acuerdo con el desempeño de sus empleados. Su desempeño es el resultado de aquel que presentan las personas que se reportan con ellos. Invierta tiempo en mejorar a su personal y mejorará como gerente. De modo que la primera regla del buen gerente de ventas es: invierta por lo menos 75 por ciento de su tiempo trabajando con las personas y menos del 25 por ciento en los detalles administrativos. (Si la compañía hubiera querido una persona para manejar el papeleo, quizá habría contratado a alguien más para ese puesto.) MÉTODOS DE LIDERAZGO La forma en que cada gerente dirige es, en gran medida, una cuestión de estilo personal. Hay más de una manera correcta de hacerlo. Los siguientes son algunos de los métodos de liderazgo más populares:

Por medio del ejemplo. El gerente que dirige de esta manera trabaja mucho más que cualquier otra persona en la oficina. Conoce mejor que nadie la línea de productos, ofrece las demostraciones más efectivas y posee excelentes aptitudes para cerrar una venta. El ejemplo ha sido siempre una técnica de liderazgo exitosa. Las personas responden a los gerentes que saben están dispuestos a pagar el precio del éxito. Por medio del estímulo. Los gerentes así en verdad se sienten bien cuando sus empleados tienen éxito. No sienten celos, se enorgullecen con el éxito de los demás y siempre tienen algo positivo qué decir. Estos gerentes estimulan e inspiran a las personas que trabajan para ellos. Son líderes exitosos y populares. Por medio de la enseñanza y la experiencia técnica. Estos gerentes saben con exactitud cómo debe hacerse el trabajo y no les importa compartir la información con los miembros de su equipo de ventas. Son quienes solucionan los problemas. Enseñan a sus empleados aptitudes de ventas. Conocen todas las aplicaciones del producto e inventan otras nuevas. Cuentan con el respeto de los clientes. Los vendedores que trabajan para uno de estos maestros están preparados para enfrentar cualquier obstáculo que se presente en su carrera.

Por medio de la motivación. Estos gerentes alientan a sus empleados para que mejoren sus ventas, trabajen más y en forma más inteligente. Son quienes establecen los objetivos, motivan a sus empleados y los proponen para ascensos. Aquellos que motivan producen los mejores resultados año tras año. Por medio de la determinación. Algunos gerentes nunca se desaniman al enfrentar retrocesos temporales. No buscan excusas ni chivos expiatorios. Saben muy bien que lograrán cumplir con el trabajo. Se muestran firmes en épocas buenas y malas.

Muchos gerentes de ventas emplean una combinación de estos estilos. Todos funcionan si el gerente que los pone en práctica es sincero. GERENCIA POR INTIMIDACIÓN

Un estilo gerencial popular se omitió en forma deliberada de la lista anterior. Se trata de la gerencia por la intimidación. Algunos gerentes intentan obtener buenos resultados atemorizando y amedrentando a quienes trabajan para ellos. Los gerentes que tienen este estilo no dirigen, persiguen y atosigan a quienes se supone que deben guiar. DIEZ CARACTERÍSTICAS DE UN GERENTE DE VENTAS QUE AGRADAN A LOS VENDEDORES Algunos gerentes gozan de total devoción y lealtad por parte de sus equipos de ventas. Sus instrucciones se siguen de buena gana. No es frecuente que los buenos vendedores abandonen su equipo por una oferta mejor. El gerente goza de respeto (a diferencia de sólo ser agradable a sus vendedores). ¿Qué da lugar a este tipo de lealtad? Las características siguientes provocan lealtad en el equipo:

1. El gerente trata con justicia a todo su personal. No significa que todos reciban el mismo trato, puesto que todos reaccionamos de manera diferente, sino que todos los elementos del equipo tengan la confianza de que recibirán justicia. 2. El gerente es accesible y sabe escuchar. Escucha y soluciona los problemas y preocupaciones de los vendedores. 3. El gerente reconoce los logros y felicita a los vendedores cuando hacen algo de mérito. 4. El gerente es leal a su equipo de ventas. Defiende a sus vendedores frente a la alta gerencia y otros departamentos de la empresa. 5. El gerente interviene a favor de los miembros de su equipo cuando interactúan con gerencias y departamentos de otras empresas. El gerente facilita los pedidos, consigue que se aumenten los límites de crédito de ciertos clientes, obtiene precios especiales para ventas importantes, etc. 6. El gerente se asegura de que cada vendedor obtenga el crédito apropiado para sus objetivos. Por ejemplo, el gerente envía a la alta gerencia notas en las que reconoce los logros de sus vendedores. 7. El gerente pasa la mayor parte del tiempo en el trabajo de campo y ayuda a sus vendedores a cerrar ventas importantes. 8. El gerente conoce las normas y los procedimientos de la empresa, la industria, la línea de productos, los programas de precios, etc. mejor que cualquier miembro del equipo de ventas. Es una maravillosa fuente de información.

9. El gerente crea un ambiente positivo de trabajo. Trabajar para él es agradable. 10. El gerente es buen líder y maestro. Imparte lecciones para mejorar las aptitudes y el poder de convencimiento de los miembros de su equipo.

CREACIÓN DE UNA CONCIENCIA DEL ESTILO Los gerentes exitosos cuentan con un sentido claro de los objetivos. Saben hacia dónde van y ésta es la razón principal por la que los demás están preparados para seguirlo. La labor de un gerente consiste en actuar como explorador, buscar el mejor camino para que su equipo llegue al objetivo deseado con la menor dificultad posible. CONOCIMIENTO DE LOS NUEVOS ELEMENTOS DEL EQUIPO La mayoría de los gerentes no eligen personalmente a los miembros de su equipo. Algunos son asignados, transferidos, etc. Siempre que los gerentes reciben un puesto gerencial en una área geográfica diferente, heredan el personal de ventas; se quedan con buenos, malos y regulares. Aun cuando quizá tengan el beneficio de alguna evaluación por parte de un supervisor inmediato o de un gerente anterior, es importante llevar a cabo entrevistas con los miembros del equipo para saber algo sobre ellos y qué puede esperar. Asimismo, el personal también querrá saber qué esperar del nuevo gerente.

JUNTAS DE GRUPO La mejor forma de que un gerente conozca a los nuevos miembros de su equipo es organizando juntas, tanto individuales como en grupo. Los objetivos de las juntas de grupo son: 1. Presentación del gerente. 2. Anunciar los objetivos específicos del área. 3. Conocer a los miembros del personal. La junta deberá ser breve. Evite realizar cambios importantes durante las juntas de presentación. No anuncie nuevos y complicados procedimientos de informes. No es el momento oportuno para presentar un plan de compensaciones diferente que afecte el ingreso de los vendedores. No trate el tema de una reorganización. Es suficiente informar a los miembros del equipo que hay un nuevo régimen; no hay necesidad de dar a entender que existirá una nueva forma de gobierno.

El gerente no debe esperar conocer mucho sobre su personal durante estas primeras juntas de grupo. Los vendedores suelen mostrarse poco comunicativos y se limitan a observar, aunque en el archivo

debe haber cierta información sobre su reputación. No sea demasiado formal, dominante ni dictatorial; estas actitudes son contraproducentes. Aquí le presentamos algunos de los aspectos que debe observar: 1. ¿La persona es capaz? ¿Parece que la persona tiene la capacidad para realizar el trabajo? Evalúe al vendedor en términos del área de responsabilidad total del gerente. ¿Podrán lograrse los objetivos establecidos con esta persona formando parte del equipo? 2. ¿Tiene buena disposición? ¿Parece abierto a sugerencias y dispuesto a trabajar para lograr objetivos comunes? 3. ¿Sabe trabajar en equipo? ¿Es confiable para trabajar con el gerente y las demás personas de la oficina? (No rechace a nadie sólo por tener una personalidad solitaria; algunos individuos de este tipo tienen un desempeño excelente. Sin embargo, no trate de venderles el concepto de equipo. Sólo asegúrese de que esta persona obtenga beneficios cuando toda el área logre las metas asignadas.) 4. ¿Conoce La persona la línea de productos, sus aplicaciones, la competencia, el territorio y la cartera de clientes? Esta información es importante para que el gerente determine cuánta capacitación y ayuda requiere cada elemento del equipo. 5. ¿Qué motiva a esta persona? ¿El dinero? ¿El reconocimiento? ¿El deseo de un ascenso? ¿Una felicitación? ¿La aprobación de sus compañeros? 6. ¿Es honesto y sincero? ¿El gerente tendrá que verificar todo lo que diga? ¿Será necesario revisar las cuentas de gastos, confirmar los informes de llamadas, etcétera? LA LISTA DE PERSONAL DEL GERENTE Es preciso que el gerente elabore una lista, mental o por escrito, de los atributos, las características y las desventajas de cada miembro del equipo, a fin de tener un panorama más claro del trabajo que se requiere en el área de personal. ¿A quién es preciso reemplazar, en caso de que haya alguien a quien reemplazar? ¿Cuáles son los puntos débiles? ¿Cuáles son los puntos fuertes que se convierten en elementos estratégicos? ¿Qué tipo de capacitación se necesita? ¿Cuál es la mejor manera de motivar a cada persona? ¿Qué ayuda debe proporcionar el gerente para mejorar el desempeño? ¿De qué ayuda requiere el gerente por parte de la empresa para mejorar el personal?

ENTREVISTAS DE PERSONAL CON QUIENES TIENEN BUEN DESEMPEÑO Durante las juntas con los miembros del equipo, analice los registros de ventas anteriores de cada vendedor. No los tome por sorpresa; pídales que se preparen para este análisis. Si la persona ha probado cubrir su cuota de ventas en forma consistente, felicítela. (La felicitación es uno de los motivadores más efectivos.) Si detecta puntos débiles, ofrezca ayuda, pero tenga cuidado al ofrecer un consejo no solicitado a los vendedores que tienen buen desempeño. Los mejores entrenadores nunca interfieren con un bateador si el jugador establece contacto con la bola.

ENTREVISTAS DE PERSONAL CON VENDEDORES QUE NO CUBREN LA CUOTA Al entrevistar a los miembros de su equipo con un desempeño poco adecuado, pida una explicación para esta situación. (Habrá muchas.) Haga la petición de manera que no parezca amenazante. El propósito de la entrevista es descubrir qué anda mal a fin de arreglarlo. No importa cuáles sean las razones que le dé, pida a la persona que establezca un plan que le ayude a cubrir el 100 por ciento de la cuota. Ofrezca ayuda para formular ese plan, pero asegúrese de que el vendedor comprenda que es su responsabilidad hacer que funcione. Que quede en claro que hará cualquier cosa por ayudarlo a alcanzar los objetivos establecidos para el territorio. Establecer expectativas es la forma más efectiva de tomar el control como gerente. Haga que las personas participen en el logro de los objetivos que se establecen para ellas.

PERMITA QUE EL PERSONAL ENTREVISTE AL GERENTE Durante las primeras juntas privadas con los elementos del equipo, el gerente no es el único que hará evaluaciones. Las personas entrevistadas, a su vez, entrevistarán al nuevo jefe. Querrán saber algo sobre su nuevo líder. Fomente esta entrevista recíproca; aprenda cómo abordar y responder preguntas implícitas. Si un vendedor menciona "en broma" la dificultad de tener a tiempo los informes de llamadas, explique cuál es su posición en relación con los documentos de trabajo necesarios. Si otro insinúa la posibilidad de un aumento, analice el procedimiento de revisión de salarios y el desempeño esperado para garantizar aumentos y ascensos.

Cualquier cosa que el gerente revele a una persona pronto será del conocimiento de todo el personal. Cuando realice suficientes entrevistas privadas, el gerente establecerá las políticas y los procedimientos de la operación local sin tener nada por escrito. Nota: Las políticas y procedimientos de la compañía deben informarse siempre por escrito. Sin embargo, un gerente tal vez prefiera no escribir todo lo relacionado con su estilo gerencial.

PUNTOS A CUBRIR EN LAS JUNTAS INDIVIDUALES CON EL PERSONAL En las conversaciones con los miembros del personal, asegúrese de cubrir los objetivos de la empresa para el próximo año. Una explicación de los objetivos ayuda a que los miembros del equipo tengan una perspectiva de sus funciones específicas. Sea franco en cuanto a cualquier problema que enfrente la compañía y que haga que los objetivos sean difíciles de alcanzar. La franqueza es eficaz porque se emplea con poca frecuencia en la relación entre gerente y vendedor. El gerente que la emplee pronto tendrá la reputación de ser sincero.

Pida sugerencias sobre cómo lograr los objetivos. Si éstas son buenas, póngalas en práctica. Asegúrese de dar el crédito apropiado por la idea. Reconocer, poner en práctica y recompensar por las ideas es la mejor forma de alimentar la creatividad.

Pregunte cuáles son los problemas que los vendedores consideran que pueden evitar que se logren los objetivos. Esté preparado para una lluvia de pretextos, pero también para recibir información valiosa sobre verdaderos obstáculos en el camino. Algunos de los problemas podrán solucionarse con rapidez; otros deberán resolverse mediante una planeación detallada. Otros más estarán más allá del control del gerente. Trabaje en los primeros dos grupos y no haga caso de aquello que no puede resolverse. PLANES DE ACCIÓN

Los planes de acción son los detalles por medio de los cuales se cumplirán los objetivos de ventas del año. Resulta buena idea pedir al personal que elaboren los planes de acción para sus respectivos territorios. La mayoría necesitará ayuda con este proyecto; y esa ayuda deberá provenir del gerente de área. Los planes de acción territoriales deben empezar con dos datos, que son: 1. Las cifras de ventas reales del año anterior en el territorio. 2. La cuota que la compañía asignó al territorio para este año. LA BRECHA Casi todas las empresas buscan la expansión, de manera que es probable que la cuota para este año sea más alta que los resultados del año anterior. La diferencia, el incremento requerido en el volumen de ventas, se conoce como "la brecha". La pregunta crucial de este año, tanto en los territorios individuales como en el área total bajo su responsabilidad, es ¿cómo cubrir esa brecha? ¿De dónde provendrán las ventas adicionales?

ANÁLISIS DE LAS VENTAS DEL AÑO ANTERIOR Observe la tabla siguiente (Presentación 1-1). En el lado izquierdo se muestra por mes el volumen de ventas del año pasado, los clientes que produjeron ese volumen y la cantidad en dinero (ejemplo en dólares) del pedido de cada cliente. Del lado derecho, se muestran los pedidos anticipados de esos clientes para este año. Al elaborar una tabla de este tipo, no incluya a los clientes que no son seguros. Sin embargo, es preciso incluir cualquier incremento esperado por ventas a antiguos clientes. La diferencia entre las ventas razonablemente seguras para este año y la nueva cuota asignada es la brecha que es preciso cubrir. PARA SALVAR LA BRECHA Conocer cuál es la brecha ofrece al gerente un panorama del trabajo que será necesario hacer. En el ejemplo, el vendedor tenía una brecha de 8,000 dólares para el mes de enero. Eso significa que, de algún lado, deberán salir 8,000 dólares en ventas nuevas. Ahora, depende del representante territorial, con ayuda del gerente, elaborar un plan para cubrir esa brecha. Este segmento del plan

también puede expresarse en una tabla (Presentación 1-2). En el ejemplo, el monto de las ventas promedio para la compañía es de 2,700 dólares. Esto significa que el vendedor deberá realizar tres ventas adicionales en enero para cubrir la brecha de 8,000 dólares.

Resulta sorprendente cómo los resultados de ventas pueden relacionarse con las cifras, y la producción de ventas con el esfuerzo. El resultado requerido puede reducirse a cierto número de llamadas personales, de propuestas y demostraciones. Con las cifras disponibles, insista en que el vendedor del territorio trabaje de acuerdo con el plan de ataque. Esto ayuda a que la persona llegue a la conclusión de que los objetivos que establece la empresa son alcanzables. CUANDO EL VENDEDOR NO SE COMPROMETE A LOGRAR LOS OBJETIVOS ¿Qué sucede si el vendedor afirma que no es posible realizar el trabajo, que los objetivos que estableció el gerente son inalcanzables? Es labor del gerente demostrar al vendedor cómo alcanzar los objetivos. Si desde el punto de vista del gerente la meta es difícil, quizá pueda ofrecer ayuda adicional en forma de una campaña de correo directo a los prospectos de su territorio. Tal vez el gerente trabaje directamente con el vendedor durante un periodo específico. Comprométase a dar la ayuda necesaria a cambio de que el vendedor se comprometa a realizar el trabajo que se requiere.

LA IMPORTANCIA DE LAS REVISIONES DE DESEMPEÑO El gerente debe pedir al vendedor que firme el plan de acción en su territorio y se comprometa a cumplirlo. Este plan de acción se convierte en la base sobre la cual se supervisarán los objetivos en comparación con el desempeño real. Esta medición es una responsabilidad primordial del gerente. Los gerentes eficientes supervisan continuamente el desempeño de sus empleados para determinar si siguen los planes. MANEJO DE LOS PROBLEMAS DE VENTAS Los gerentes nunca deben ignorar los problemas que los miembros del personal les presentan. Si afirman que la competencia es muy difícil o que los precios de la compañía son muy altos, no califique estas quejas como simples pretextos. Si hay obstáculos para lograr los objetivos, el gerente debe conocerlos y cuanto antes, mejor. Desde luego, será necesario reconocer y descartar los pretextos. (Algunos vendedores aprovecharán cualquier oportunidad para crear excusas por fracasos anticipados.) Entre los pretextos habrá motivos de verdadera preocupación para los miembros del personal, y también deberán preocupar al gerente sin importar cuán triviales parezcan. Los problemas que se mencionan son sistemas de advertencia oportuna acerca de los obstáculos que deberán superarse para lograr los objetivos de ventas. Al reconocer y solucionar estos problemas, el gerente crea una reputación como persona que resuelve problemas, a quien los vendedores pueden recurrir en momentos difíciles.

EL CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO EN LAS VENTAS

"Trabajo en equipo" es un término tan popular en la actualidad que se ha convertido en una frase muy gastada. Los gerentes de ventas son muy aficionados a emplear analogías comparando a sus vendedores con equipos de futbol, basquetbol y beisbol. Se trata de un concepto atractivo; en los deportes todos trabajan juntos para alcanzar la victoria. ¿No debería funcionar este mismo espíritu en las ventas? Al igual que la mayor parte de las analogías, la comparación de un equipo de ventas con uno deportivo es en parte cierta, pero dista de ser perfecta. La verdad es que, cuando la compañía gana produciendo más ventas y utilidades, los vendedores también ganan a través de ingresos más altos y mayores oportunidades de ascenso. La parte imperfecta es que los intereses de la empresa y sus empleados, aunque similares, no son idénticos. El gerente que trata de "vender" esa idea pronto adquiere la reputación de poco sincero.

DONDE EL CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO FRACASA Nunca se ha considerado a los vendedores parte de la gerencia ni de la fuerza laboral, sino más bien como una especie separada. En su mayoría, son contratistas independientes (sin importar el método de compensación) a quienes se evalúa y paga de acuerdo con sus resultados. ¿Cómo convencer a estos seres independientes de que se comporten como integrantes de un equipo? En un equipo es posible pedir a alguien que "sacrifique" la gloria personal para dar al conjunto una mejor oportunidad de ganar. Ponga a prueba esa idea con un miembro del personal de ventas... Mejor aún, no se moleste en hacerlo. Ningún vendedor que se respete a sí mismo cede en forma voluntaria un territorio o una cuenta de primera sólo porque conviene a los intereses de la compañía. El gerente puede obligar a un cambio así, pero no pida al vendedor que esté de acuerdo porque es para el mejoramiento del equipo.

LA IMPORTANCIA DE CREAR UN SENTIMIENTO DE PROPÓSITO COMÚN Si el concepto de equipo tiene desventajas, ¿cuál es la mejor forma de crear un sentimiento de propósito común? ¿Qué es lo que une al personal de ventas? Es el interés común. El espíritu de equipo se crea al convencer a los miembros de que el gerente vela siempre por sus intereses, siempre y cuando ellos velen por los intereses de la compañía. Dé validez a esa convicción convirtiéndose en el guardián de sus derechos, luchando por todo aquello que han obtenido, reconociendo sus éxitos, recomendándolos para aumentos y ascensos, reconociendo sus logros ante la alta gerencia. El gerente cumple todas sus promesas.

Todos los miembros del equipo de ventas deben sentir que participan en los triunfos locales y que se les reconocen en forma adecuada. En un grupo de ventas, el espíritu de equipo no es otra cosa que la empresa privada disfrazada, mejorada por la confianza mutua. El gerente que trabaja de acuerdo con esto ofrece un ambiente de confianza, mientras que los miembros del personal proporcionan la energía y el compromiso.

SEIS PASOS HACIA UN PROPÓSITO DE SENTIDO COMÚN Este es un programa paso a paso que crea espíritu de trabajo en equipo (sentido común) en un grupo de ventas: 1. Cada vendedor debe creer que cuando la compañía se beneficia él también lo hace. Debe estar convencido de que, cuando la operación del área obtiene ganancias, él también las recibe.

2. Organice concursos amistosos de los que resulten ganadores, no chivos expiatorios, si se cumplen ciertos objetivos. 3. La competencia interna es sana, pero nunca ponga a un vendedor en contra de otro. Premiar a Gina por haber realizado un buen trabajo el mes pasado es correcto. Preguntar a Beto por qué no trabaja como Gina no lo es. Es probable que Beto desee que Gina no tenga un buen desempeño el mes próximo para superarla. Ese tipo de sentimiento no crea espíritu de equipo, propósito común ni nada constructivo. 4. Motive a los miembros del equipo de ventas a que trabajen juntos. Pídales que se ayuden, a fin de equilibrar fortalezas y debilidades.

5. Pasar tiempo juntos es la forma más segura de crear un espíritu de camaradería. Organice celebraciones cuando se logren los objetivos. Participe en las ceremonias de premiación. Invite a todos, incluyendo a las parejas, a cenas especiales. ¡Organice un día de campo de la oficina! 6. Asegúrese de mantener informada a la oficina sobre el desempeño sobresaliente de un miembro del equipo de ventas. Es preciso que la persona sepa que la oficina conoce sus méritos. LAS CUATRO MOTIVACIONES PROBADAS Y REALES Hay cuatro motivaciones que se han empleado para crear un sentimiento de propósito común desde que surgieron los equipos de ventas. Éstas son:

1. Recompensa financiera cuando se alcanzan los objetivos. 2. Reconocimiento de los logros. 3. Felicitaciones cuando se realiza bien un trabajo. 4. Una oportunidad real de ascenso para quienes lo merezcan. Se trata de una lista muy sencilla. Emplee estas motivaciones en lugar de tratar de crear un falso "espíritu universitario" entre los miembros del equipo de ventas. Los vendedores lo respetarán por esto.

CARACTERISTICAS QUE IDENTIFICAN EL POTENCIAL DE LA GERENCIA Hay varias características que identifican el material adecuado de la gerencia. Estas características son: 1. Liderazgo. Esta cualidad es fácil de identificar. ¿A quién de sus compañeros recurren los vendedores?

2. Capacidad de seguir y dar instrucciones. El ejército pide a los cadetes que acaten las órdenes antes de poder darlas. 3. Madurez. Se trata de una actitud, no de un récord de años físicos. Una persona madura es constante, no siente pánico, puede contarse con ella en cualquier emergencia. 4. Organización. Algunos vendedores pueden salir adelante sin organización. Los gerentes de ventas no.

5. Cooperación. El gerente potencial sabe cooperar con otras personas de la compañía. Sostiene batallas sólo fuera de la empresa, contra la competencia.

LAZOS DE COMUNICACIÓN ADECUADOS El diccionario define el término "comunicación" como "el acto de transmitir información". Este definición está incompleta. El mejor sistema de comunicación es una estación bilateral que recibe y envía información. Eso significa aprender a escuchar. Los gerentes no pueden transmitir las instrucciones de la alta gerencia a menos de que comprendan bien lo que debe hacerse. La capacidad de recibir información es muy importante en cualquier nivel gerencial. Piense que el área es como un puesto militar en una zona de guerra. Como la del comandante, la labor del gerente es recibir las órdenes que vienen del cuartel general y transmitirlas a las tropas. El gerente también recopila información proveniente del frente (recibiendo información una vez más) y la transmite al centro de comando.

¿Qué es más importante, recibir o transmitir? Como es obvio, ambas comparten la misma importancia. El gerente debe establecer un sistema de comunicación de ventas que realice ambas funciones. Véase la Presentación 1-3 para obtener un diagrama del sistema de comunicación ideal. OCHO PASOS HACIA EL SISTEMA DE COMUNICACIÓN IDEAL En el sistema de comunicación ideal, el gerente tiene las funciones de receptor, transmisor y receptor. Aquí le decimos cómo lograr ese objetivo:

1. Cuando haya instrucciones por parte de la alta gerencia, es preciso que las comprenda bien antes de transmitirlas. Debe saber qué hacer, el tiempo que tiene para realizarlo y los medios que puede emplear. 2. Pida que le aclaren cualquier aspecto que no entienda. Los altos gerentes prefieren invertir algunos minutos en explicar algo con mayor detalle que enviar a alguien en una dirección que no es la correcta.

3. Comprenda las razones detrás de las instrucciones. Aquellos que entienden el porqué están en mejor posición para sugerir el cómo. 4. Los gerentes que no están de acuerdo con las indicaciones deben expresar sus objeciones. La compañía no le paga a nadie por no hacer nada. Si escuchan su objeción pero la rechazan, proceda con el plan, decidido a hacerlo funcionar. 5. No adquiera el molesto hábito de cuestionar cada indicación que le den. (Los gerentes que quieren conocer la opinión que tiene la alta gerencia acerca de este hábito deberán tomar en cuenta sus reacciones cuando un vendedor se queja de cada programa nuevo.) 6. Cuando el gerente comprenda a fondo las instrucciones y el propósito de la alta gerencia, debe transmitir esta información a los miembros del personal con un lenguaje claro que no dé lugar a malas interpretaciones. Pida retroalimentación para asegurarse de que comprenden las instrucciones. Si es necesario establecer límites de tiempo, hágalo por escrito. Obtenga el consentimiento y la firma de los miembros del equipo para las fechas de terminación del proyecto.

7. Establezca un sistema de informes que proporcione boletines informativos periódicos sobre el progreso. Es importante que el gerente sepa que todo va de acuerdo con el programa. 8. Informe periódicamente a los supervisores sobre el progreso del plan. Asegúrese de que los informes sean precisos. Si las cosas no van de acuerdo con el programa, dígalo. Nunca trate de ocultar las malas noticias. Como dijo el ex secretario de Estado norteamericano Henry Kissinger: "Aquello que deberá revelarse más adelante, debe darse a conocer de inmediato." La instrumentación de este sistema de comunicación bilateral dará a cualquier gerente la reputación de ser un gran comunicador. El sistema se basa en el precepto de asegurarse de que comprende lo que otras personas quieren decir y de que los demás entienden lo que usted quiere decir.

CAPÍTULO 2 ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO EN VENTAS

EVALUACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN ¿Cómo pueden estar seguros los gerentes de que funcionarán esos elegantes planes de acción que elaboraron los vendedores con la ayuda de su jefe? Una duda aún más grande es: ¿cómo pueden asegurarse los gerentes de que los miembros del equipo trabajarán de acuerdo con los planes? Una cosa es planear 40 llamadas por semana y otra muy diferente es hacer esas llamadas. ¿Cómo saben los gerentes si los programas van a tiempo, si se cumplirán las proyecciones o se alcanzarán los objetivos? No es posible saber lo anterior a menos de que haya un análisis continuo de lo que se hace, así como una comparación de los resultados reales con lo que se planeó.

EL VALOR DEL PROCESO DE REVISIÓN Uno de los elementos clave de la gerencia es asegurarse de que el personal cumplan con el compromiso convenido con el gerente, la compañía y ellos mismos. Este procedimiento de verificación se conoce como proceso de revisión. Quiere decir seguimiento, seguimiento y seguimiento. La revisión continua del desempeño de cada elemento del equipo es la única forma de asegurar que se cumplan los objetivos acordados. Las revisiones consisten en una evaluación honesta del estado de las ventas en cada territorio. Se realizan mejor en persona y son vitales para el gerente de ventas que desee estar al tanto de los resultados en su área. TÉCNICAS DE REVISIÓN La esencia de la revisión es prestar atención a los detalles de los planes de acción que se establecieron. Los gerentes y miembros del equipo idearon procedimientos paso a paso para alcanzar las metas establecidas. La revisión tiene el propósito de determinar si se llevó a cabo cada uno de estos pasos.

Realizar una revisión significa organizar por lo menos una junta directa al mes con cada vendedor del equipo. Informe a la persona por entrevistar que acuda preparada para analizar lo que se logró

en el territorio durante el mes anterior y lo que se quiere hacer este mes. (Para los planes de acción a corto plazo, las juntas directas deberán ser más frecuentes.) Son mucho más detalladas que un análisis sobre la cantidad de ventas realizadas. Esa información es importante, pero en por el momento el gerente trata de determinar si se sigue el curso para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los gerentes deben pensar que son como reporteros que tratan de llegar al punto central de la noticia. Los reporteros preguntan: ¿quién? ¿qué? ¿por qué? ¿cuándo? y ¿dónde? Estas mismas preguntas se utilizan para llegar al punto central de la información del vendedor, el relato de lo que sucede en el territorio.

LOS 14 PUNTOS A CUBRIR EN UNA JUNTA DE REVISIÓN Explique a cada vendedor qué temas se tratarán en la junta. Asegúrese de que cada uno esté preparado para analizar los puntos específicos siguientes: 1. Cuántas llamadas se hicieron durante el periodo. 2. Los nombres de los clientes y prospectos contactados. 3. Los resultados de esas llamadas. 4. Las ventas o pedidos que son de esperar como resultado de esas llamadas. 5. El valor de esos pedidos. 6. Cuándo se obtendrán los pedidos. 7. Los productos o servicios que se pedirán. 8. Los pedidos o clientes que se perdieron. 9. La razón por la que se perdieron esos prospectos. 10. La condición de los prospectos o clientes con quienes no se cerró una venta este mes. 11. Qué tareas quedan pendientes. 12. En qué posición se encuentra el vendedor en relación con el plan de acción.

13. Si vendedor no logró el objetivo, qué acción tiene planeada para alcanzar su meta. 14. Qué ayuda o guía específicas espera el vendedor del gerente. Cuando se respondan estas preguntas en forma satisfactoria, inicie el procedimiento una vez más en relación con lo que sucederá el mes próximo. Cuando un vendedor ha estado en varias juntas de revisión, no intentará "derrotar" al gerente.

OTROS ASPECTOS DEL PROGRAMA DE REVISIÓN Durante una revisión, el gerente querrá asimismo analizar la cantidad de demostraciones y propuestas que se hicieron, los prospectos a los que se ha visitado varias veces pero no parecen tener intenciones de cerrar una venta y el "sentimiento" de los vendedores por el logro de los objetivos anuales. El análisis de todos los puntos debe ser lo más franco posible. Si el gerente se siente desilusionado por la falta de resultados, la junta de revisión es la ocasión adecuada para expresar esa desilusión.

TRES FORMAS DE AYUDAR A LOS VENDEDORES A ORGANIZARSE Es probable que los vendedores no lleguen preparados a las juntas de revisión, a menos de que se les ofrezcan lineamientos precisos sobre lo que se espera. Esta expectativa se comunica mejor pidiendo a cada vendedor que llene las formas siguientes: 1. Un itinerario de viajes para el mes próximo (Presentación 2-1). 2. Una predicción de las ventas que se cerrarán este mes (Presentación 2-2). 3. Un resumen de los resultados del mes anterior (Presentación 2-3). El manejo de estas formas obliga a los vendedores a tener cierta organización. LO QUE EL GERENTE OBTIENE DE UNA JUNTA DE REVISIÓN La sesión de revisión ayuda al gerente a estar al tanto del trabajo permitiéndole conocer la posición del área en relación con los objetivos que deben lograrse. Además informa al gerente sobre la dedicación real del personal al trabajo, sus hábitos laborales y su nivel de aptitud.

LOS CINCO BENEFICIOS DEL PROCESO DE REVISIÓN 1. La revisión mensual incrementará en forma casi automática la cantidad de actividad de ventas en los territorios individuales. Los vendedores no querrán llegar a una junta de revisión sin estar preparados o con pocas llamadas y logros. 2. La calidad de la actividad también mejorará. Ahora, el gerente se pregunta por qué se hacen ciertas cosas, y esto provocará que los vendedores piensen más sus acciones. Empezarán a trabajar con más inteligencia. 3. La supervisión estrecha ayuda al gerente a obtener control sobre el plan de acción. No existirán más sorpresas desagradables al final del mes. 4. Una vez que los vendedores se den cuenta de que el proceso de revisión será un procedimiento estándar, llegarán preparados para las preguntas. La inteligencia en el ramo será más precisa.

Ésta es una forma fácil para que los gerentes comparen las proyecciones de ventas con las ventas reales: 5. No habrá que remediar males. No habrá necesidad de tapar el pozo después del niño ahogado, porque el peligro se detectará oportunamente. Los problemas serán menores porque habrá tiempo suficiente para realizar los cambios necesarios. PREPARACIÓN DE LA GERENCIA PARA LAS JUNTAS DE REVISIÓN No sólo la fuerza de ventas debe prepararse para las juntas mensuales de revisión. Es preciso que el gerente revise la actividad de los vendedores durante el mes anterior, señale las áreas problemáticas y planee las mejoras necesarias. PREGUNTAS DE REVISIÓN QUE NO PERMITEN EVASIVAS Muchos vendedores son maestros en tácticas evasivas. El gerente debe contrarrestar esta habilidad con preguntas específicas que permitan una respuesta clara. Si es posible, haga preguntas cuantitativas. Aquí presentamos cómo pueden funcionar varias preguntas al interrogar a un vendedor sobre una llamada a un prospecto específico.

"¿Cuándo visitó la compañía Acme?" "¿Con quién habló?" "¿Está autorizada esa persona para firmar el pedido?" "¿Participarán otras personas en la decisión?" "¿Qué productos analizaron?" "¿Toman en cuenta a alguno de nuestros competidores?" "¿Realizó alguna demostración? ¿Ante quién?" "¿Nuestro producto resolvió su problema?" "¿Cuánto tiempo necesitan para tomar una decisión?" "¿Les presentó una propuesta? ¿Cuándo?" "¿Les agradó?" "¿Cuentan con el presupuesto para el proyecto?" "¿Por qué cantidad es el pedido potencial?" "¿Cuándo se cerrará la venta?" "¿Qué podría evitar esa venta?"

"¿Hay algo que pueda hacer para ayudar?"

REVISIÓN DEL PERSONAL DE VENTAS QUE SE ENCUENTRA LEJOS En muchos casos, no resulta práctico para los gerentes llevar a cabo revisiones en persona con los miembros de su equipo de ventas. Algunos vendedores pueden estar en territorios muy alejados de la base de operaciones del gerente. Muchas compañías utilizan fuerza de ventas "foránea", es decir personal que trabaja fuera de su ciudad y acuden a la oficina con poca frecuencia. En estas circunstancias, la revisión puede realizarse por teléfono, avisando con anticipación al vendedor. Asegúrese de que ambos cuenten con tiempo suficiente para un proceso de revisión a fondo. No reduzca la revisión a un análisis de los informes de llamadas o datos recopilados electrónicamente. Es importante la interacción entre gerente y vendedor. SEGUIMIENTO DE LA REVISIÓN

Las respuestas a estas preguntas, y otras similares, indican al gerente si el vendedor entrevistado lleva los asuntos al día. Formule preguntas específicas y no permita respuestas vagas. Desde luego, algunas de las respuestas pueden ser incompletas o reflejar acciones que no se han realizado todavía. Por ejemplo, si el vendedor afirma tener una demostración programada dentro de dos semanas, anótelo en una hoja de seguimiento y, en la próxima sesión de revisión, pregunte sobre la demostración y sus resultados. LA ACTITUD DE LA FUERZA DE VENTAS HACIA LAS SESIONES DE REVISIÓN Tal vez no se reciban con entusiasmo aquellos interrogatorios a fondo que obligan a los vendedores a ser honestos y los ponen en evidencia. Sobre todo los miembros veteranos del equipo quizá pongan objeciones a lo que consideran un "interrogatorio". Aquellos que tengan ventas insuficientes y los artistas para los pretextos considerarán ofensiva esta práctica.

CÓMO HACER DE LA SESIÓN DE REVISIÓN UNA EXPERIENCIA POSITIVA La sesión de revisión puede ser agradable para los miembros del equipo si se presenta en forma apropiada. La mayoría comprenderá que el propósito es mejorar su desempeño. El objetivo de la revisión es supervisar cada cuenta; considérelo de manera crítica y sin emociones. La revisión indica no sólo la condición de cada cuenta, sino además cuál requiere más atención y cuál representa una pérdida de tiempo. Las revisiones deben mejorar el desempeño de toda el área mediante el aumento del desempeño individual. Al incrementar el desempeño individual, aumentará el ingreso de cada vendedor. A continuación presentamos dos puntos clave de las sesiones de revisión:

1. Asegúrese de que las sesiones consistan en un verdadero diálogo entre dos personas que tratan de alcanzar un objetivo común. Serán un fracaso si el gerente las convierte en una junta del tipo "yo hablo y ustedes escuchan". 2. Si un vendedor afirma que existe un problema, ofrézcale resolverlo. Esté siempre dispuesto a ayudar en el cierre de una venta, trabajar con la planta para cubrir a tiempo un pedido especial, etcétera.

CÓMO LOGRAR QUE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DEN INFORMACIÓN PRECISA La creación de proyecciones de ventas será el tema de un capítulo por separado. (Esta sección se limita a la proyección en relación con el proceso de revisión.) Motive a los vendedores a realizar proyecciones precisas mediante la confirmación de cada partida de ellas. ¿Qué tan seguros están de que un prospecto en particular firmará el pedido? ¿La decisión puede demorarse? ¿Se consideraron todos los factores competitivos? ¿El prospecto está realmente convencido? ¿Hay algún elemento en la compañía prospecto que presenta reservas acerca de la propuesta? ¿Cuál es el plan a seguir si el prospecto no firma como se esperaba?

CUÁNDO NO SON NECESARIAS LAS REVISIONES La necesidad de revisiones frecuentes disminuye una vez que los vendedores aprenden que la intención es guiarlos hacia una estrategia de ventas más profesional. Cuando un vendedor presenta todas las respuestas acertadas en cada sesión de revisión, haga la prueba de extender el periodo entre revisiones. No hay mayor motivación que esta clase de confianza. CÓMO ADAPTAR LOS OBJETIVOS DE VENTAS Las ventas serían una profesión mucho más sencilla si todos los planes se cubrieran de acuerdo con el programa y las proyecciones se cumplieran al 100 por ciento. (Tal vez no. El campo estaría sobrepoblado.) Esta situación ideal podría ocurrir en algún universo diferente, pero en éste las cosas no son perfectas. Parte de la responsabilidad de la gerencia es reconocer cuándo no se logran los objetivos. Algunas razones de este fracaso están bajo el control del gerente y otras no. Cuando sea posible, solucione las cosas e informe a niveles más altos cuando parezca que las correcciones no funcionarán en fracasos anticipados.

QUÉ HACER CUANDO LOS OBJETIVOS DE VENTAS NO SE CUMPLEN DE ACUERDO CON EL PROGRAMA Cuando no se cumple con un programa, lo primero es saber por qué. En muchos casos se debe a que los detalles del plan de acción no se cubren. Por ejemplo, tal vez el objetivo de un vendedor sea

hacer 25 llamadas a la semana, pero en la sesión de revisión los informes revelan que sólo logra realizar 15 llamadas por semana. Esto representa una diferencia de 40 por ciento en relación con lo proyectado. Si la producción del vendedor se encuentra también 40 por ciento abajo, la razón es obvia. El paso siguiente sería determinar por qué el vendedor no puede alcanzar el objetivo. Quizá no planee en forma adecuada y necesite ayuda para establecer un programa. Es probable que invierta demasiado tiempo en el aspecto social de cada llamada. También puede ser que la persona no se dedique lo suficiente y no haga el sacrificio necesario. Tal vez invierta mucho tiempo en el papeleo o en la oficina. (Quizá se le asignó gran cantidad de papeleo.) El proceso de revisión revela estos problemas. Cualquiera que sea la situación, al detectar el problema se da el primer paso hacia la adaptación del programa. (En caso de dedicación insuficiente por parte de un vendedor, quizá sea necesario realizar un cambio de personal. Aun así, se trata de un problema que puede corregirse.)

QUÉ HACER CON LOS PROBLEMAS QUE NO PUEDEN CORREGIRSE Algunos problemas no pueden corregirse a corto plazo. Es probable que el vendedor haya perdido un cuenta importante que representa una tercera parte del volumen total de ventas en el territorio. Olvidando por un momento el tema de la culpabilidad por la pérdida, el gerente enfrentará una reducción en el volumen de ventas hasta que el cliente sea reemplazado. (Quizá ese cliente importante se reemplazará con 20 clientes medianos, pero el proyecto lleva tiempo.) En este caso, es necesario corregir la proyección a fin de que refleje un volumen más bajo de ventas anticipadas. CUÁNDO ES EL MOMENTO DE DECIR A LA ALTA GERENCIA QUE NO PUEDEN CUMPLIRSE LOS OBJETIVOS Cuando el gerente tenga la certeza de que una circunstancia o las condiciones de las ventas, o incluso la incompetencia, indican que no pueden cumplirse los objetivos y las correcciones no ayudarán, es preciso que tome al toro por los cuernos dé la noticia a la alta gerencia mediante un informe. Citando a Henry Kissinger por segunda vez: "Aquello que deberá revelarse más adelante, debe darse a conocer de inmediato." La alta gerencia necesita la información tanto como los gerentes de área. Si las cifras de una área no van a alcanzarse, será necesario hacer correcciones a la proyección de la empresa.

CUÁNDO NO DEBE ACUDIR A LA DIRECCIÓN POR PROBLEMAS EN LOS OBJETIVOS Nunca se presente ante la alta gerencia afirmando que los objetivos no podrán cumplirse, sino después de hasta estar completamente seguro de que las medidas correctivas no solucionarán el problema. Es probable que decidan que otra persona haga las correcciones. Siempre debe poner todo lo que esté de su parte para alcanzar los objetivos de la compañía, e informe de inmediato cuando se presente una situación fuera de su control. Los gerentes que se comportan de esta manera crean una reputación de confiabilidad que los conduce a un nivel muy alto en la gerencia.

RESUMEN DEL PROCESO DE REVISIÓN DE VENTAS EN 12 ETAPAS SENCILLAS

1. Las sesiones de revisión mantienen informado al gerente sobre el progreso de los vendedores en el logro de los objetivos territoriales. Es la forma más fácil que tiene el gerente de determinar si se cubrirán los objetivos del área. 2. Las sesiones de revisión son más productivas cuando los vendedores llegan preparados. Esta preparación consiste en informes completos sobre lo que se logró durante el periodo en revisión. 3. El gerente también debe prepararse para la sesión de revisión. Debe comprender los detalles de las operaciones de cada territorio. 4. Durante la revisión, el gerente debe formular preguntas específicas y no permitir respuestas ambiguas. 5. La forma más rápida de evitar los engaños es comparar el desempeño real en el territorio con la proyección.

6.

El gerente nunca debe dar por hecho una proyección.

7. El proceso de revisión es un sistema de advertencia oportuna. Ayuda a que el gerente tome una acción correctiva cuando no se cumplen los objetivos. 8. Cuando las correcciones no funcionen, el gerente debe dar la mala noticia a la alta gerencia tan pronto como sea posible. 9. Las revisiones, las preguntas y el seguimiento demuestran profesionalismo. Estos procedimientos reflejan la dedicación del gerente a lograr los objetivos. 10. Las revisiones pueden ser un instrumento de enseñanza. El gerente que formula preguntas profundas a los miembros de su equipo los obliga a hacerse esas preguntas a sí mismos. 11. Los planes no son sólo sueños. El gerente que los utiliza obtiene la reputación de estar a cargo de la operación.

12. Las revisiones demuestran dedicación. El gerente que se sirve de ellas gana la reputación de estar en control de la situación.

PRESENTACIÓN 2-1 CALENDARIO MENSUAL/ITINERARIO DE VIAJES

1) DSM 2) Días en el territorio 3) Días en la oficina 4) Mes 5) Distrito 6) DOMINGO 7) LUNES 8) MARTES 9) MIÉRCOLES 10) JUEVES 11) VIERNES 12) SÁBADO 13) Anote el último día del mes anterior. Indique cierres de ventas, días festivos, exposiciones, días en la oficina, vacaciones y días fuera del territorio. Anote todas las citas programadas por distribuidor y ubicación.

PRESENTACIÓN 2-2

PROYECCIÓN DE OBJETIVOS EN 30 DÍAS 1) (Unidades y ganancias) 2) Vendedor 3) Distrito 4) Mes 5) Fecha de presentación 6) Cuota anual 7) Resultados del año 8) Cuota restante

9) Meses restantes 10) Objetivo ajustado 11) Cuenta 12) Producto A 13) Producto B 14) Producto C 15) Producto D 16) Producto E 17) Producto F 18) Accesorios 19) Abastecimientos 20) Total de unidades 21) Total de ganancias 22) Unidades en el año 23) Ganancia total del año 24) TOTALES

25) Anote el último día del mes anterior. Indique las proyecciones tanto de unidades como de ganancias por modelo. 26)

PRESENTACIÓN 2-3 INFORME RESUMIDO REGIONAL 1) Mes: 2) Resumen de ventas 3) Vendedor 4) Modelo

5) Producto A 6) Producto B 7) Producto C 8) Producto D 9) Producto E 10) Producto F 11) Accesorios 12) Abastecimientos 13) Otros 14) Unidades 15) Ingresos 16) Unidades 17) Ingresos 18) Unidades 19) Ingresos 20) Unidades 21) Ingresos 22) Unidades 23) Ingresos 24) Unidades 25) Ingresos 26) Total de actividades realizadas 27) Contacto inicial 28) Calidad 29) Presentación 30) Demostraciones de productos

31) Cierre de ventas

32) Pedido inicial

33)

TOTALES

He aquí una forma sencilla para que los gerentes lleven una gráfica que muestre la relación entre las ventas proyectadas y las ventas reales.

PRESENTACIÓN 2-4 DIAGRAMA DE PROYECCIONES DE VENTAS 1) ENERO 2) FEBRERO 3) MARZO 4) ABRIL 5) MAYO 6) JUNIO 7) JULIO 8) AGOSTO 9) SEPTIEMBRE 10) OCTUBRE 11) NOVIEMBRE 12) DICIEMBRE 13) En la primera columna, abajo del signo $, anote la proyección mensual en diez segmentos iguales. Si la cuota de ventas es de 60,000 dólares al mes, el recuadro inferior indicará 6,000 dólares, el siguiente 12,000 dólares, y así sucesivamente, hasta que el recuadro superior indique la proyección total de 60,000 dólares. Cuando las ventas se realicen durante el mes, trace una barra con lápiz o pluma por el valor total de los pedidos recibidos. El gerente sabe con exactitud qué deberá hacerse para cubrir la cuota. El diagrama proporciona además un panorama adecuado de las

fluctuaciones de temporada puesto que es posible ver todo el año. Deberá tener un diagrama como éste por cada miembro del equipo de ventas.

CAPÍTULO 3 ESTRUCTURA POLÍTICA Y ORGANIZACIONAL DE SU COMPAÑÍA

POR QUÉ ES IMPORTANTE QUE EL GERENTE COMPRENDA LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SU EMPRESA Un gerente perceptivo aprende con rapidez que las cosas no suceden por sí mismas. La naturaleza no acepta el vacío, y lo mismo sucede con los negocios. El gerente necesita tener vendedores capaces, un buen guía desde un nivel superior y un equipo administrativo eficiente en la oficina para realizar el trabajo. Por esta razón es muy importante prestar atención a la organización de la empresa. A fin de comprender el juego, es preciso saber quiénes son los jugadores y en qué posiciones juegan. DEFINICIÓN DE ORGANIGRAMA El organigrama de la compañía es la pizarra de anotación que lo guiará. ¿Qué es un organigrama? Es un diagrama que muestra la división de responsabilidades en una empresa. Indica quién está en el nivel superior y quién le reporta a qué persona. Casi todos consisten en cuadros que tienen escritos los puestos. Cuanto más alto sea el nivel del recuadro, más importante será el puesto.

DOS ORGANIGRAMAS TÍPICOS Aquí presentamos dos organigramas típicos (presentaciones 3-1 y 3-2). No hay un organigrama estándar, aunque muchos son similares. Al iniciar su propia compañía, puede diseñar cualquier tipo de estructura de informe que desee. EL INTERIOR DE LOS CUADROS DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas son sólo trazos en un papel; los títulos dentro de los cuadros no significan nada hasta que se relacionan con personas reales. En su compañía y en todas las empresas, individuos con personalidades reales, con prejuicios, fortalezas, debilidades y cientos de idiosincrasias representan esos puestos. No hay un "tesorero", sólo Sam Adams, el miserable que exprime cada centavo hasta que no puede sacarle más jugo.

La primera regla del comportamiento de empresa es estar consciente de que trata con personalidades y no sólo con puestos. VERDADES Y MENTIRAS DE LOS ORGANIGRAMAS Todo organigrama es en parte verdadero y en parte deseo. De acuerdo con los organigramas, las tareas a realizarse están asignadas a las personas mejor calificadas para llevarlas a cabo. Es sólo

teoría. En la práctica, encontrará que algunas personas están mejor calificadas que otras. En todas las compañías hay unos cuantos individuos que hacen que todo funcione y ésas son las personas que desea tener a su lado. En su empresa debe haber un individuo que logra los objetivos sin importar quién inició todo. ¿No es conveniente establecer una relación de cooperación con él? PREOCUPACIONES DE LOS GERENTES DE VENTAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

El gerente de ventas debe preocuparse por la organización de la empresa porque le ayuda a hacer su trabajo. El gerente que trabaja en la calle mantiene un contacto semanal, y en ocasiones diario, con la oficina. Se relaciona con muchos departamentos y niveles diferentes, como el departamento de crédito, las personas que reciben pedidos, el grupo de apoyo al cliente, el departamento de embarque, el grupo de servicio, etc. Es probable que mantenga un contacto menos frecuente, pero continuo, con fabricación, desarrollo de productos, publicidad y muchos otros grupos de la oficina. Este contacto es necesario para asegurarse de que los clientes del área del gerente reciben el servicio apropiado. La mayoría de los gerentes externos trabajan con ahínco hasta casi el final del mes para asegurar una exposición decente. Jalan todos los hilos que pueden para conseguir los pedidos y facturas a tiempo. Convencen, lisonjean, suplican e incluso quizá amenazan (si no lo logran de otra manera) para que den prioridad a sus embarques.

CÓMO CRUZAR LAS LÍNEAS DE AUTORIDAD EN LA EMPRESA En ocasiones, un gerente necesita cruzar las líneas en la empresa para lograr que se haga algo. Es importante que los gerentes sepan lo que hacen y con quién hablan. Podrían hacer una solicitud equivocada a la persona incorrecta y perder mucho más que el tratamiento prioritario que buscaban. Es preciso que el gerente sea amable y diplomático al hablar con personas de otros departamentos. Deberán ser en especial educados con los empleados de la línea de montaje que son encargados de hacer que todo funcione.

En ocasiones la supervivencia en una empresa depende de comprender el nivel de autoridad y una explosión de carácter por parte de la persona del otro lado del teléfono (o del memorándum). No espere que se le perdone una falta de educación debida al entusiasmo por su trabajo. Si no desea tomar actitudes erróneas, conozca la organización y poderes de su compañía.

GUÍA SENCILLA Y RÁPIDA PARA LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Aquí presentamos una guía de referencia de estructuras de empresa comunes. Comencemos con un organigrama típico para una empresa manufacturera, con las áreas clave que afectan en mayor medida al gerente de ventas que trabaja fuera de la oficina (Presentación 3-3).

Todos en la empresa le reportan a alguien que más adelante le reporta al presidente; eso sucede en casi todas las compañías. (El presidente de la empresa le reporta al presidente del consejo de administración y al consejo de administración. Nadie se escapa de eso, a menos de que se trate de una empresa privada propiedad de un individuo.) Justo abajo del presidente, y evidentemente en el mismo nivel, se encuentran el contralor de la empresa, el director de mercadotecnia, el director de ingeniería y el director de producción.

Estos puestos parecen ser iguales, pero en cada compañía algún departamento tiene mayor influencia que los demás debido a personalidades fuertes, orientación de la empresa, relaciones, precedencia, etc. Analizaremos con mayor detalle ese tema en la sección sobre la política de la compañía. ORGANIZACIÓN DE VENTAS Y MERCADOTECNIA Nos concentraremos en el director de mercadotecnia, puesto que en muchas compañías él es quien controla el destino de los vendedores y los gerentes de ventas que trabajan fuera. Quienes le reportan al director de mercadotecnia son los gerentes de publicidad, el gerente administrativo, etc. Estas personas proporcionan apoyo y son los encargados de ofrecer folletos, manuales de capacitación, material publicitario, etcétera, a la fuerza de ventas que tiene que salir a atender a los clientes. No tienen fechas límite y no están tan orientados hacia éstas como la mayoría de los vendedores que salen en busca de clientes. Muchas empresas también cuentan con gerentes de producto entre su personal, quienes son los encargados del cuidado y la distribución de un solo producto o línea de productos.

El gerente de ventas general también le reporta al director de mercadotecnia. Si usted es gerente de ventas de sucursal, distrito o regional de una compañía importante, es probable que el gerente de ventas sea el nivel más alto con el que tiene contacto dentro de la compañía, excepto en circunstancias fuera de lo común. Esto se debe a que el gerente de ventas se ocupa en forma más directa de las ventas diarias, mientras que el director de mercadotecnia está absorto en la planeación anticipada (también conocida como hacerse cargo del "panorama general"). LA REESTRUCTURACIÓN Y EL GERENTE DE VENTAS La filosofía detrás de la reestructuración es eliminar la gerencia media y dar mayor autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones a los empleados de atención directa al cliente. Como corresponde a las ventas, al vendedor territorial se le da acceso a más información, quizá mediante una computadora portátil, y mayor libertad para tomar decisiones relacionadas con el cliente.

¿La reestructuración significa que el gerente de ventas tiene menos control? Quizá en la supervisión de los detalles cotidianos. Sin embargo, sin tener que tomar decisiones de menor importancia, el gerente puede invertir más tiempo y prestar mayor atención a las tareas gerenciales legítimas.

DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE VENTAS Y MERCADOTECNIA Por regla general, la trabajo de mercadotecnia se considera más cerebral y el papel del gerente de ventas más rudimentario. En algunas empresas, el gerente de ventas ocupa un puesto igual al de mercadotecnia. Ésta es una actitud muy positiva. Sin las ventas de hoy, las ideas de mercadotecnia de mañana son irrelevantes. ESTRUCTURAS DEL INFORME EN LAS VENTAS En casi todas las empresas, los gerentes de sucursal, de distrito o regionales se reportan siguiendo la línea que lleva al gerente de ventas general o nacional. Si usted es gerente de sucursal, los vendedores que trabajan fuera le reportan a usted. Usted, a su vez, le reporta al gerente de distrito o regional, quien controla varias sucursales. El gerente regional le reporta directamente con el gerente de ventas general.

Cuanto más grande es la compañía, más necesaria es esta división de responsabilidades para controlar la operación de ventas. Permite a la alta gerencia saber qué sucede en las zonas o rutas sin hablar con cada elemento de la fuerza de ventas o leer sus informes. En esencia, los gerentes de sucursal resumen los datos de sus áreas; los gerentes de distrito y los regionales resumen los datos de ventas de todas las sucursales que supervisan. El gerente de ventas nacional lee estos resúmenes de los resúmenes. EL CONCEPTO DE LA AUTORIDAD EN CADENA La mayor parte de las empresas aplican y veneran este concepto de autoridad en cadena. Los gerentes de línea deben reportarse a niveles superiores en la forma descrita. Si la persona que se encuentran directamente arriba de un gerente rechazó una propuesta, se considera falta de educación y una política errónea presentar la propuesta a un nivel más alto. Pasar por alto al jefe es contraproducente para las aspiraciones profesionales. No importa qué tan convincente sea el caso ni cuán importante sea la circunstancia, esta acción no será agradable.

En tanto que no es correcto que el gerente de zona pase por alto a su jefe, se considera aceptable que el jefe pase por alto al gerente de zona. (Aunque los mejores gerentes no lo hacen.) En ocasiones, un gerente de alto nivel puede llamar por teléfono o ponerse en contacto de alguna otra manera con uno de los representantes que trabajan fuera de la oficina para obtener la información con rapidez. El gerente no debe pensar que se le hace a un lado. Cuando los gerentes de zona o ruta lleguen al nivel superior, también podrán pasar por alto el protocolo de la empresa. LA IMPORTANCIA DE LA LEALTAD Todos los gerentes deben lealtad a la persona que se encuentra arriba de ellos. La lealtad es uno de los atributos más importantes de cualquier gerente. Es una característica sin la que un líder no puede tener éxito. Si los gerentes esperan lealtad por parte de las personas que se reportan con ellos, están obligados a darla a sus superiores. Los gerentes que desean ascender en su profesión nunca

desacreditan a sus superiores frente a los miembros de su equipo o la alta gerencia. Ninguno de estos grupos recibirá con agrado esta deslealtad, pues es indicadora de poco sentido común puesto que, tarde o temprano, el jefe lo sabrá. Es aceptable analizar en privado alguna decisión o indicación, pero al terminar el análisis, el desacuerdo deberá permanecer en secreto.

La verdadera lealtad significa evitar hacer comentarios despectivos. Un gerente leal ofrece apoyo entusiasta a los programas que sus superiores establecen. Un gerente leal paga la confianza que se le demuestra demostrando confianza en los programas de la compañía. CÓMO CONSIDERAR LA RELACIÓN CON SU JEFE Saque ventaja de la experiencia en la gerencia de zona que su jefe puede ofrecerle. Acepte sus indicaciones y consejos. No se sienta derrotado ante una crítica, puesto que muy probablemente tiene la intención de que usted mejore. Puede considerar a su jefe como un padre sustituto con la facultad característica tanto de premiar como de castigar. El camino hacia su próximo ascenso es por medio de la aprobación de su desempeño por parte de su superior. La "actitud" es uno de los rasgos que se consideran más importantes.

RECOMPENSAS POR LA LEALTAD ¿Hay alguna recompensa por la lealtad? Quizá tenga la suerte de trabajar para un jefe que tendrá un ascenso. ¡Aproveche la oportunidad! Muchos gerentes se llevan con ellos a las personas que fueron leales cuando ascienden en la empresa. CÓMO TRABAJAR CON EL PERSONAL DE LA OFICINA Al hablar con los ejecutivos de la compañía que trabajan en la oficina, recuerde que cada uno tiene una "franquicia". Una forma segura de hacerlos enojar es interferir con el funcionamiento de esta franquicia. Al gerente de crédito no le agradará que lo presione para que acelere una decisión sólo porque desea que el pedido se envíe este mes. Será mejor trabajar con él y encontrar alguna forma de poner al corriente las deudas anteriores del cliente.

Algunos departamentos son más fuertes que otros. Pronto se dará cuenta de qué departamento tiene la sartén por el mango en su compañía. (Una pista al instante: es el departamento que tenga el poder de vetar los programas de otros departamentos.) Cuando trate con el personal de oficina en cualquier nivel, suponga que todos actúan de buena fe, aunque no lo hagan con eficiencia. El departamento de embarque no envió su último pedido con el mensajero equivocado en forma deliberada. Tal vez sus instrucciones no fueron claras. Si adquiere la reputación de quejarse constantemente, el personal de la oficina o de la planta puede deshacer su carrera. El sabotaje deliberado no es necesario; es suficiente con no hacer caso a todas esas

solicitudes de prioridad que hace. Respete el hecho de que las personas de la oficina tratan de hacer su trabajo lo mejor posible.

UNA LISTA DE SIETE PUNTOS PARA QUE EL GERENTE DE VENTAS DE ZONA O RUTA LE CAIGA BIEN A CUALQUIER GERENTE DE OFICINA Aquí presentamos una breve lista que lo hará convertirse en el favorito de la oficina:

1.

Haga sus peticiones con educación.

2.

No convierta cada llamada en una emergencia. La estrategia pierde su eficacia.

3.

Dé instrucciones especiales para cualquier petición especial.

4.

Respalde las solicitudes orales con un memorándum.

5. Llame y agradezca a las personas cuando lleven a cabo una tarea especial para usted. Envíe un memorándum a sus superiores. 6. Espere por lo menos 48 horas antes de enviar un memorándum en el que se queje por una falta de atención. Después, deseche el memorándum. 7.

Espere algunos segundos para reconocer a quién pertenece la voz del otro lado de la línea.

Si hace todo lo anterior, sus trabajos urgentes se manejarán con la misma urgencia. CURSO BREVE SOBRE POLÍTICAS DE OFICINA "El hombre es un animal político", dijo el filósofo griego Aristóteles, en el siglo III a. de C. Las cosas no han cambiado en los últimos 2,300 años. La intriga, la calumnia y la traición siguen siendo los pasatiempos favoritos. ¿Cree que no es así en su compañía? Siempre que las personas compitan por ascensos, poder y el mejor lugar en la oficina, habrá problemas de tipo político en la empresa. Las batallas se sostienen con memorándums, conciliábulos y alianzas de poder. Los problemas no siempre son entre individuos; departamentos enteros llegan pelear entre sí. Casi se notan las trincheras cuando se pasa de una parte de la oficina a otra.

En algunas empresas, la estructura de la empresa da lugar a intrigas internas. Por ejemplo, la compensación para los ejecutivos a menudo se basa en la cantidad de personas supervisadas. Cuantas más personas haya en el departamento, más elevado será el cheque para la persona que lo dirige. Esto da al ejecutivo un incentivo para reunir empleados. Si un ejecutivo se las arregla para

apropiarse un departamento dirigido por uno de sus rivales, llevará a casa un cheque más alto y consolidará su poder. CUÁLES SON LAS INTRIGAS EN LAS OFICINAS A menudo, las rivalidades surgen porque los individuos y los departamentos de una compañía tienen objetivos de "relaciones públicas" comunes. Estas metas son:

·

Vanagloriarse por las cosas que salen bien.

·

Evitar la culpabilidad por las cosas que salen mal.

Si la compañía disfruta de un año próspero, ¿quién obtiene la mayor parte del crédito, el departamento de ventas, que trajo los pedidos hasta la empresa, o el de producción, que produjo la mercancía? Cuando las cifras rojas amenazan con inundar hasta el estacionamiento de la compañía, ¿a quién se culpa, al departamento de ventas, que no pudo obtener ningún pedido ni aún con el uso de la fuerza, o al de producción, que aumentó tanto el costo de la mercancía que los compradores sintieron vértigo? La batalla no tiene fin. Los motines son ascensos, aumentos de salario, poder y control. El departamento de crédito considera que los vendedores exigen límites de crédito irracionales. El área de servicios piensa que producción permitió que la calidad se deteriorara. Producción sabe que el área de servicios es demasiado escrupulosa.

CÓMO AFECTA LA POLÍTICA DE LA OFICINA AL GERENTE DE VENTAS AMBICIOSO ¿La política de la oficina significa algo para el gerente de ventas ambicioso? Los gerentes de que trabajan en rutas o zonas tienen suerte de estar lejos del frente (la oficina). Pueden mantenerse alejados de las disputas de la oficina, si así lo prefieren. En ocasiones, el gerente de la oficina se ve obligado a elegir un bando. En cualquier caso, es importante que los gerentes que trabajan fuera de la oficina conozcan la situación política de su empresa. La mejor táctica consiste en no participar en las batallas internas. Sin embargo, es necesario entenderlas. Por ejemplo, es preciso que tales gerentes sepan cuánta influencia tienen sus jefes. ¿El jefe es un cometa o un meteorito apagado? El lugar que ocupa el superior del gerente en la cadena alimentaria de la compañía determina qué puede hacer o no. El poder del jefe determina qué tan alto puede ascender un gerente en la empresa.

QUÉ HACER SI EL JEFE NO TIENE PODER

Si el jefe parece perder una lucha de poderes, el gerente debe ofrecerle su lealtad. El ejecutivo puede ser un mentor o un rabino que respalde al gerente y lo aconseje para ascender en la compañía. Si un gerente está atrapado con un jefe próximo a jubilarse o que llega a sus últimos años como director, tal vez sea necesario darse a conocer en la empresa. Un gerente que se encuentra en estas circunstancias debe participar en proyectos y presentaciones internas en los que otros ejecutivos se den cuenta de sus aptitudes, entusiasmo y personalidad. El gerente debe obtener el reconocimiento de otros gerentes y departamentos en la empresa. Uno de los mayores problemas que enfrenta un gerente es reportarle a una persona que no tiene poder. La situación difícil de este superior puede convertirse en la dificultad del gerente.

Tener un supervisor débil o poco popular no es un dilema fácil de resolver. Es preciso conservar la lealtad; un subordinado desleal se considera voluble y poco confiable, sin importar las circunstancias. No obstante, si un superior tiene apoyo en las batallas perdidas, el gerente que está a su lado se contamina. En algunos casos, al despedir a un gerente de alto nivel, se despide también a sus subordinados. La mejor táctica para el gerente que enfrenta esta situación consiste en establecer una red de trabajo con amigos y aliados fuera de su línea de autoridad inmediata. Se establecen relaciones con otras personas, pero nunca hay la intención de hacer quedar mal al jefe sin poder. Este tipo de comportamiento puede provocar que el gerente se considere indigno de confianza. Quizá el gerente a nivel superior tenga autoridad para despedir y una muestra de deslealtad daría como resultado el despido. No olvide nunca que un gerente en problemas puede contar con amigos dentro de la compañía. Algunos sobreviven a sus heridas y triunfan después de un tiempo.

REDUCCIÓN O ADELGAZAMIENTO DE LA EMPRESA: OCHO SEÑALES QUE INDICAN QUE EL GERENTE DE VENTAS DEBE BUSCAR TRABAJO EN OTRA PARTE El departamento de ventas no es inmune a la tendencia empresarial de reducir la fuerza laboral. La reducción de personal es un hecho en la vida de la empresa. Quién sobrevive es una cuestión de posicionamiento. ¿Su trabajo es seguro? Aquí presentamos algunas señales que indican que los gerentes pueden ser vulnerables, aun cuando sobrepasen la cuota: 1. Los vendedores ya no piden ayuda al gerente. El proceso de ventas se ha vuelto tan complicado que no tiene sentido pedir al gerente de ventas que realice una llamada, o éste no es eficiente. De cualquier forma, la fuerza de ventas ha dejado de considerar al gerente un recurso que puede aprovechar.

2. Los canales de ventas cambian. Si el gerente de ventas está unido a canales en extinción, quizá no pueda cambiar con la rapidez suficiente a los nuevos canales.

3. La palabra "reestructuración" o reingeniería se escucha con frecuencia en los corredores de la empresa. Reingeniería es una forma amable de decir "estamos decididos a eliminar a los malos elementos". ¿Se encuentra entre ellos? 4. Disminuyen la capacitación de ventas, el respaldo de mercadotecnia y otros beneficios. Quizá no esté muy lejos un recorte. 5. Hay muchos pendientes sobre el escritorio del gerente. El gerente tiene tantas responsabilidades con el papeleo y gran cantidad de informes que no le queda tiempo para estar con clientes y representantes.

6. Se da más autoridad a los vendedores de línea. Si a los vendedores se les da la autoridad de tomar las decisiones que antes tomaba el gerente, ¿para qué se necesita al gerente? (Puede apostar a que la alta gerencia se hace esa pregunta.) 7. Las fusiones, consolidaciones y la realineación de canales en la industria dan lugar a clientes más grandes pero en menor cantidad. Está bien, los tratos son mayores, pero no hay muchos. Con menos clientes, son necesarios menos vendedores y menos gerentes para prestarles el servicio. 8. Se instalaron nuevos sistemas que ponen a los representantes de zona o ruta en línea con la oficina de la empresa. Si los vendedores pueden recurrir al sistema para obtener información sobre inventarios, datos de clientes, actualizaciones de precios, etc., con sus laptops, el papel del gerente como fuente de información es limitado.

Lo que indican estas señales es que el papel del gerente de ventas en esa empresa en especial está cambiando. La tecnología provoca gran parte de ese cambio, ayudada por una fuerte presión por parte de la alta gerencia. No hay forma de que un gerente de ventas pueda resistir esta presión. La mejor estrategia es seguir siendo valioso para la compañía. RESUMEN DE LA POLÍTICA DE LA COMPAÑÍA La política de la compañía es una verdad de la vida empresarial. Los gerentes de zona o ruta están protegidos parcialmente de las intrigas en la oficina, no así el personal que trabaja en ésta. Nadie es inmune. La mejor política "pacifista" es hacer el trabajo lo mejor posible. El gerente debe completa lealtad a la persona que está arriba de él. Una regla general es actuar siempre por el bien de la empresa. Una defensa contra estar en el lado equivocado de la batalla es un desempeño extraordinario. Un récord sólido de cumplir o exceder la cuota es la afirmación política más fuerte que cualquier gerente de ventas puede hacer.

PRESENTACIÓN 3-1 1) Presidente

2) Director de Producción 3) Director de Ventas 4) Contralor 5) Director de Mercadotecnia 6) Director de Ingeniería 7) Gerente de Ventas Regional 8) Gerente de Ventas Regional 9) Gerente de Publicidad 10) Gerente de Investigación de Mercados 11) Gerente de Administración de Mercadotecnia PRESENTACIÓN 3-2 1) Presidente 2) Director de Producción 3) Director de Mercadotecnia 4) Contralor 5) Director de Ingeniería 6) Gerente de Producto - Producto A 7) Gerente de Producto - Producto B 8) Gerente de Ventas General PRESENTACIÓN 3-3 1) Presidente 2) Director de Fabricación

3) Director de Mercadotecnia 4) Contralor 5) Director de Ingeniería

6) Gerente de Promoción Publicitaria 7) Gerente de Investigación de Mercados 8) Gerente de Administración de Mercadotecnia 9) Gerente de Ventas General

CAPITULO 4 ELABORACIÓN UN SISTEMA DE INFORMES QUE FUNCIONE

POR QUÉ A LOS VENDEDORES NO LES GUSTA REDACTAR INFORMES Una de las tareas más difíciles que enfrenta un gerente de ventas es lograr que todo su equipo le entregue informes precisos y a tiempo. En general, los vendedores no se ocupan de los detalles y eluden el tiempo y el trabajo necesarios para cubrir los requerimientos del papeleo. Sin importar el tipo de informes de que se trate (informes de visitas, proyecciones de ventas, hojas de resumen de ventas, informes sobre la actividad de los clientes, sobre gastos, etc.), los vendedores se quejan de tener que elaborarlos. No les gusta realizarlos porque les quitan tiempo valioso que desean invertir en vender, además de que algunos son complicados de elaborar. PARA QUÉ NECESITA LOS INFORMES UN GERENTE La organización tiene un precio. Los informes oportunos constituyen la base del sistema de inteligencia de la empresa. La gerencia no puede tomar decisiones acertadas sin saber qué sucede en el campo. Ese conocimiento proviene de la actividad de la fuerza de ventas. La forma de transmitirlo es mediante la estructura de informes que la compañía establece. Los informes son como unos globos que se mandan a la atmósfera para sondear el tiempo y detectar los cambios que presagien lluvias o una larga temporada de sequía. En lugar de cambios en las condiciones atmosféricas, los informes de visitas contienen datos sobre las condiciones en el mercado y reflejan las áreas de alta y baja presión en el ambiente de ventas.

EL SECRETO PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE INFORMES EFECTIVOS No hay duda de que la información precisa sobre las ventas es vital; pero los gerentes que establecen sistemas de informes en sus áreas deben recordar el desagrado que ellos mismos sentían por el papeleo cuando trabajaban en sus respectivos territorios. Muchas de las quejas por los requerimientos de papeleo pueden evitarse haciendo que el sistema sea lo más sencillo posible. Es necesario cierto tipo de papeleo, pero un exceso de informes constituye un obstáculo, porque hace más lento el trabajo tanto del gerente como el de los vendedores. Los gerentes deben diseñar informes que reflejen la información necesaria para el manejo efectivo de las operaciones, pero no deben insistir en datos que no sean necesarios. Es preciso que se resistan a la tentación de obtener información que "sería bueno conocer". Todas las formas deben analizarse con detalle. El criterio principal es si la información en verdad es necesaria, así como si se utiliza con eficacia. Muchos gerentes piden informes que nunca leen.

POR QUÉ DEBEN REVISARSE LOS INFORMES EN FORMA PERIÓDICA

Los sistemas y formas de los informes deben revisarse cada seis meses aproximadamente. ¿Indican al gerente lo necesario? ¿Los miembros del equipo invierten un tiempo valioso llenando formas para que sólo se archiven? ¿Envía el gerente información poco relevante a sus superiores? ¿Se distribuyen copias entre personas a quienes no les interesan? (La copiadora, más que ningún otro instrumento, contribuye a la distribución de información a personas que no la desean, no le es útil y, sin embargo, se sienten comprometidas a conservarla, de manera que la archivan sin siquiera leerla. La industria de los archiveros tiene una deuda de gratitud con Xerox.)

QUÉ INFORMES SON NECESARIOS Los gerentes deben diseñar informes que proporcionen el tipo de información vital para las operaciones de ventas: informes que indiquen a los gerentes lo que quieren saber y en el momento en que lo deseen. La mejor forma de crear este sistema es mediante la eliminación de informes inútiles. Si no se utilizan, deben desecharse. Bastante dificultad hay en lograr que los vendedores presenten a tiempo los informes esenciales. DOS HISTORIALES DE VENTAS IMPORTANTES Los primeros archivos que deben establecerse son un registro histórico y un perfil de clientes. Los registros históricos son perfiles de clientes y prospectos en el territorio de cada vendedor. Una hoja de perfil básica debe contener datos como nombre del cliente, domicilio y número telefónico, contratos clave, número de empleados, productos comprados a su compañía, volumen en dinero, etcétera. La Presentación 4-1 ilustra una hoja muestra del perfil de cliente o prospecto.

El gerente no debe elaborar estas hojas de perfiles, sino con la contribución y participación del vendedor responsable de la cuenta o prospecto. Éste es un momento adecuado para analizar el potencial de cada cuenta y el mejor plan para alcanzar ese potencial. El vendedor debe llevar consigo una hoja de perfil similar al trabajar en su zona o ruta. Esta hoja deberá incluir espacios para los registros de llamadas hechas al prospecto o al cliente anotado. También es útil contar con un espacio para que el vendedor anote sus comentarios. La Presentación 4-2 muestra una hoja muestra para el perfil de un cliente. HOJA DE ITINERARIO DE VENTAS Todos los gerentes quieren que los vendedores que les reportan hagan uso efectivo de su tiempo mediante la planeación anticipada. A muchos vendedores les gusta trabajar "de oído", dejándose llevar como "hojas secas por el viento" hacia cualquier oportunidad. Una de las formas de utilizar los informes para obligar a los vendedores a la planeación anticipada es mediante las hojas de itinerario, que pueden prepararse semanal o mensualmente. Un plan de itinerario es un calendario en el que los vendedores anotan los planes para cada día. Este calendario se elabora con el gerente antes del periodo de trabajo. La Presentación 4-3 muestra ejemplo de un itinerario mensual típico.

POR QUÉ ES VITAL LA HOJA DE ITINERARIO DE VENTAS PARA EL GERENTE Las hojas de itinerario dan a los gerentes la oportunidad de verificar cómo invierten el tiempo sus vendedores. Si uno de ellos hace demasiadas llamadas a antiguos clientes y no dedica tiempo suficiente a nuevos prospectos, el gerente tiene la oportunidad de recomendarle cambios en su programa antes de que finalice el periodo. Los gerentes no siempre trabajan con información posterior a los hechos. Es preciso que pasen algún tiempo en el campo con los miembros de su equipo. Seguir los planes del itinerario les ayuda a decidir qué días o semanas desean invertir en determinado vendedor para que aproveche mejor el tiempo. Las hojas de itinerario pueden compararse con los informes de visitas para saber qué tan efectivo es el personal para cubrir los planes. Otra aplicación de estas hojas es hacer comparaciones con las proyecciones de ventas. ¿Los clientes a quienes el vendedor planea llamar durante el periodo coinciden con los pedidos proyectados? Si no es así, ¿cómo espera el vendedor cerrar esos pedidos?

EL POCO POPULAR INFORME DE VENTAS: POR QUÉ LES DESAGRADA A LOS VENDEDORES El vendedor promedio presenta la misma repulsión ante el informe de ventas semanal que al ajo a Drácula y agua bendita al Hombre Lobo. La información que se pide en estos informes parece muy simple: ¿Dónde fue? ¿A quién visitó? ¿Qué vendió? No hay duda de que las respuestas a estas preguntas son vitales para el gerente. Los informes de visitas dan a conocer la situación general del negocio. Pero los vendedores no destacan por su afición a los detalles. A la mayoría le desagrada los informes de visitas y lo más seguro es que nunca le gusten. Eso no significa que los gerentes de ventas no requieran de dichos informes para cumplir con todas sus responsabilidades.

TRES TIPOS DE INFORMES DE VISITAS EL INFORME DETALLADO Es posible diseñar informes de visitas cuya elaboración requiera diez minutos o dos horas de trabajo. Para algunos gerentes es suficiente un comentario breve y para otros un informe de dos páginas. Al diseñar un informe de visitas, lo primero que debe decidirse es su propósito. ¿Qué clase de información busca el gerente? ¿Utilizará el informe como una especie de vigilante territorial que se asegura de que los vendedores trabajen todo el día llevando la bandera (o la camiseta) de la compañía? En este caso, se requiere de muchos informes del tipo de los que mencionan cada visita, la hora en que se realizó, a quién se visitó y qué se dijo. Deberá haber espacio suficiente para anotar tanto las visitas como las llamadas por teléfono. A manera de verificación, se incluye el kilometraje entre visitas. La Presentación 4-4 ilustra un informe de visitas detallado.

Los gerentes saben mejor que nadie si es necesaria este tipo de "vigilancia". El informe detallado explica paso a paso lo que los vendedores hacen cada día. Es fácil comprobar su veracidad porque

es difícil falsificarlos. El problema es que requieren mucho tiempo para llenarlos y, algo más importante aún, el gerente debe invertir tiempo en leerlos. Si hay muchos vendedores en la zona o ruta, el gerente pasará buena parte de su valioso tiempo leyendo este tipo de informes de visitas. En ocasiones, puede perderse información valiosa debido a la cantidad de papeles que deben leerse. Resultan útiles para los vendedores jóvenes o inexpertos, puesto que el gerente determina cómo invierten el tiempo y puede asesorarlos para que lo inviertan de manera más inteligente. Los gerentes que pidan este tipo de informes por parte de vendedores experimentados recibirán protestas.

EL INFORME RESUMIDO El siguiente informe de ventas que se muestra (Presentación 4-5) es aquel que emplean los gerentes que no se interesan en las visitas poco importantes. Estos gerentes no quieren saber cuántas veces visitó una oficina cada vendedor, sin poder presentar el producto de la empresa. Lo importante no es la cantidad de visitas, sino su calidad. El gerente supone que el vendedor ha estado trabajando. Para él, los intentos no tienen tanta importancia como los éxitos. Las visitas por sí mismas no significan nada; al gerente le interesa un resumen de los resultados. ¿Cuántas entrevistas se programaron? ¿Cuántas demostraciones se consiguieron? ¿Cuántos contratos se firmaron? El gerente que confía en este tipo de informes no necesita ni quiere un reporte detallado sobre el trabajo de sus vendedores. Los resultados indican quién cumple con éste.

Puesto que este informe proporciona al gerente información resumida, es más fácil de leer y requiere menos tiempo; las tendencias se detectan con facilidad y las áreas problemáticas potenciales son más evidentes. El gerente obtiene un panorama de lo que sucede en toda el área y puede pasar más tiempo dirigiendo y no como vigilante que necesita verificar los pormenores del trabajo de sus vendedores. Emplean este tipo de informes los gerentes que cuentan vendedores experimentados y confían en el trabajo de su equipo. EL INFORME NARRATIVO Los gerentes que desean obtener datos en forma narrativa, con las áreas de información o listas específicas a cubrirse se inclinan por un tercer tipo de informe de ventas (Presentación 4-6). Este informe es útil para las actividades de ventas a clientes importantes o grandes que toman varios meses para realizarse. Las ventas a clientes mayores constituyen un proceso difícil, y la medición del éxito intermedio depende de la habilidad del vendedor para llevarlo a cabo. Las entrevistas, las demostraciones, los programas, los acuerdos con los distintos departamentos de la compañía en prospecto, las propuestas y las negociaciones llevan mucho tiempo, durante el cual se presentan dudas, arreglos y retrocesos. A esto se debe la importancia de la lista de verificación. Aquellos gerentes que utilizan el informe de ventas narrativo realizan sólo unas cuantas visitas a la semana. El resto del tiempo se invierte en la preparación. Quizá se emplee a todo un equipo de personas para cerrar la venta con un prospecto, y el líder de este equipo elabora el informe. El gerente de ventas que lee este informe para verificar el progreso del proyecto es un gerente de cuentas importantes o el gerente de ventas general.

CÓMO DISEÑAR SU PROPIO INFORME DE VISITAS Éstos son sólo tres tipos de informe de visitas. Hay mucho más y, como dijimos antes, es posible diseñar uno específico para cualquier clase de actividad de ventas. Las preguntas cruciales a tomar en cuenta al diseñar un informe de visitas para su operación son las siguientes: 1. ¿Qué información necesita respecto de su área de ventas a fin de manejar con efectividad la operación? 2. ¿Qué información resumida necesita transmitir a la alta gerencia? 3. ¿Cómo puede lograr que este proceso informativo sea sencillo para los vendedores? 4. ¿Cómo puede facilitar a la gerencia la lectura y la interpretación de la información que le transmite? Si al elaborar un informe tenga presentes estas preguntas y evita pedir datos innecesarios, creará uno que sus vendedores llenen con agrado y que usted no tenga problemas para leer.

CÓMO LEER UN INFORME DE VISITAS: DIEZ PUNTOS QUE EL GERENTE PUEDE APRENDER Una vez diseñado el informe, ¿de qué manera recopila el gerente la información que contiene? Cuando los gerentes de ventas obtienen los informes que pidieron a sus vendedores, ¿qué puntos deben buscar? ¿Dónde se encuentra el oro a extraer del informe? ¿Dónde está toda la riqueza? Los puntos importantes dependen de lo que el gerente desee conocer mediante el informe. Aquí presentamos una lista estándar de los puntos que la mayoría de los gerentes desean conocer: 1. ¿Cuántas ventas realizó el vendedor durante el periodo que abarca el informe, y qué volumen en dinero produjeron esos pedidos? Las ventas son un juego orientado hacia los resultados. Muchos errores pueden rectificarse teniendo un mes dinámico. Como dice un viejo chiste de ventas: ¿Cómo mantiene callado al gerente? Llenándole la boca con pedidos.

2. ¿Cuántas visitas se realizaron durante el periodo? Muchos gerentes creen que la información sobre las visitas infructuosas es importante porque cada fracaso acerca al vendedor hacia el éxito. Sin embargo, aquellos que dan mucha importancia a la cantidad deben recordar otro chiste de ventas: Gerente: ¿Cuántas visitas realizó hoy? Vendedor: "Cuarenta y cinco, y habría hecho más si un tipo listo no me hubiera preguntado qué vendía." Quizá prefiera una lista de las visitas totales o sólo de aquellas que fueron importantes. De cualquier modo, su equipo no venderá nada a menos de que esté al pendiente de clientes y prospectos. 3. ¿Cuál es la relación entre las visitas a clientes de cartera y aquellas a prospectos? El gerente necesita esta información para determinar si algunos vendedores han estado muy tranquilos,

llamando sólo a las personas que conocen. Visitar a los prospectos, enfrentando el rechazo todos los días, es un proceso doloroso, pero el negocio no crecerá a menos de que hay un flujo constante de nuevos clientes.

4. ¿El producto de la compañía requiere de más de una visita para cerrar una venta? Si es así, ¿cuántos pasos preliminares, como entrevistas, demostraciones, propuestas, etcétera, ha dado el vendedor durante el periodo que abarca el informe? ¿La relación de las visitas totales con la realización de estos pasos preliminares parece estar de acuerdo con lo que lograron los otros vendedores exitosos? 5. Verifique los nombres y los puestos de las personas a las que se visitó. ¿Ha llegado el vendedor hasta quienes toman decisiones? El gerente necesita estos datos para asegurarse de que los miembros de su equipo no pierden el tiempo cubriendo la cuota de visitas pero sin llegar a las personas indicadas.

6. Verifique si hay visitas repetidas a un solo prospecto o cliente. Si las hay, el gerente puede pedir al vendedor una explicación. Tal vez se trate de una señal que señala un cliente problemático a quien el vendedor visita con frecuencia tratando de convencer, o quizá éste invierta tiempo en lugares donde se siente cómodo. 7. Compare las proyecciones del vendedor con las ventas reales durante el periodo. ¿El vendedor realiza proyecciones acertadas? El entusiasmo es magnífico, pero debe estar basado en la realidad. 8. Si al gerente le preocupa la capacidad de "trabajar en forma inteligente" por parte de un vendedor, deberá revisar la geografía del territorio, comparándola con las visitas realizadas. ¿El vendedor va de un lado a otro del territorio para hacer dos visitas de ventas? En ese caso, el vendedor requiere que usted le ayude a planear.

9. Compare el total de visitas, entrevistas, demostraciones, propuestas, etcétera, indicadas en este informe con aquellas de los vendedores con más éxito. ¿Son similares? 10. Lea la sección de comentarios en el informe, en caso de que el vendedor los proporcione. Estos enunciados le ayudan a identificar muchos aspectos como la forma de pensar del vendedor, comentarios sobre la actividad de la competencia, problemas potenciales en el territorio, etcétera. Muy pocos de los vendedores desean invertir más tiempo del necesario al llenar sus informes, de modo que si hacen un esfuerzo por escribir unas líneas más cuando no se les pide que lo hagan, puede estar seguro de que consideran que el asunto es importante. LOS INFORMES DE VENTAS QUE DEBEN LEERSE CON MAYOR DETENIMIENTO

Desde luego, el gerente no querrá leer cada detalle de todos los informes. La mayoría invertirán más tiempo en los informes de sus vendedores menos capaces o problemáticos que en aquellos de los elementos que presentan mejor desempeño. Al hacer esto ponen en práctica, quizá sin darse cuenta, la teoría de la gerencia por excepción, que es una forma de decir: "Preste atención a aquello que no va bien". ASEGÚRESE DE QUE LOS INFORMES SE PRESENTEN A TIEMPO Cuando se maneja un informe de visitas breve y sencillo que indica al gerente lo que desea saber y en el momento en que lo requiere, cuando le proporciona las bases para la información que necesita la alta gerencia y sólo son necesarios unos minutos para elaborarlo, pero aún así algunos vendedores lo presentan tarde, ¿qué puede hacer el gerente? Algunos presentarán los informes sólo después de varios recordatorios, solicitudes e incluso amenazas. ¿Qué acción debe tomar el gerente? La gerencia necesita la información que contienen los informes cuando está recién salida del horno. Es en ese momento cuando los datos son más valiosos, cuando todavía pueden tomarse acciones apropiadas. Además, la alta gerencia, al solicitar su resumen de datos, no aceptará la explicación de que los informes se retrasaron. No tolerarán demora alguna.

Hay acciones que el gerente puede tomar y que lograrán que los vendedores que siempre presentan tarde sus informes (quizá sean los que tienen mejor desempeño) los entreguen a tiempo en el futuro. Uno de los pasos más sencillos consiste en relacionar la presentación del informe con la autorización de la cuenta de gastos. El gerente deberá informar a su equipo que cualquier cuenta de gastos semanales que no se presente junto con el informe se quedará en un cajón del escritorio, sin autorizar, hasta que se reciba el informe. Una vez que los vendedores comprendan que el pago de los gastos se demorará hasta que cumplan con los requerimientos del informe, la mayoría descubrirá que cuenta con el tiempo suficiente para elaborar sus informes. TRES FORMAS DE MANEJAR LOS PROBLEMAS DE RETRASO EN LOS INFORMES Algunos vendedores son tan apáticos para realizar el trabajo de papeleo que incluso dejan de recibir el pago de sus viáticos durante meses. De vez en cuando llegará un sobre que contiene suficientes cuentas de gastos para encender una fogata. Para estos individuos, se requiere de otras medidas para obtener los informes a tiempo. Los procedimientos para las cuentas de gastos se estudian en otro capítulo.

Un sistema para asegurar el cumplimiento de los procedimientos de informes por parte de los vendedores que siempre se demoran es pedirles que asistan a la oficina la tarde del día en que deben entregar el informe. Aquellos que no los han elaborado podrán sentarse en su escritorio hasta que los terminen. Este procedimiento requiere valioso tiempo de ventas y los vendedores se darán cuenta. No les agradará, pero no se comportan como adultos responsables, de modo que merecen que se les trate como niños.

Otro método consiste en hacer que la elaboración oportuna de los informes de ventas sea una de las condiciones para obtener bonos y premios de concursos locales de ventas. Como es obvio, ningún gerente desea que el informe de ventas sea el punto central de un concurso de ventas, pero puede ser uno de los factores. Ningún vendedor que haya tenido un desempeño espectacular durante el mes que represente un bono elevado lo va a desperdiciar porque no le agrade llenar unas cuantas formas.

Un tercer sistema consiste en organizar juntas privadas con aquellos vendedores que siempre se demoran en sus informes. Casi todos ellos tienen ambiciones y aspiraciones más allá de su puesto actual y quiere llegar a gerente algún día. Dígales que el puesto de gerentes al que aspiran llegar requiere un compromiso con el trabajo de papeleo. Cuando sea tiempo de un ascenso, uno de los aspectos que pesará en la decisión de quién lo obtendrá será la organización de la persona. Una señal de organización es la capacidad de manejar documentos. MANERA EN LA QUE LOS INFORMES BENEFICIAN A LOS VENDEDORES Uno de los aspectos que los gerentes deben destacar a todos los miembros de su equipo de ventas es que el informe es un instrumento que tanto ellos como los gerentes pueden emplear. Proporciona información valiosa a los vendedores que los elaboran, recordándoles qué empresas visitaron, con quién se entrevistaron y qué lograron.

Podrán saber dónde tuvieron éxito y dónde perdieron el tiempo. El registro histórico del informe les proporciona la información que necesitan para reforzar su éxito y eliminar sus fallas. Motive a los vendedores a que lean sus propios informes cada semana y revisen los informes del mes anterior. UTILIZACIÓN DE LOS INFORMES COMO INSTRUMENTO DE EDUCACIÓN Cuando un vendedor tenga un mal mes, enséñele varios informes de épocas cuando todo iba bien. ¿Qué sucedía entonces que no suceda ahora? ¿Qué estrategia exitosa empleaba y ahora ha olvidado? ¿Qué hábito incorrecto de trabajo ha adquirido? Cuando un jugador de beisbol pierde el ritmo, los equipos consultan grabaciones para descubrir las diferencias en el estilo y los hábitos negativos que ha adquirido. Los informes de ventas son las grabaciones de los vendedores. Un filósofo de nombre Santayana afirmó: "Aquellos que no recuerdan el pasado están condenados a repetirlo." Aquellos que graban el pasado pueden beneficiarse de él.

MANEJO DE LOS INFORMES PARA DESCUBRIR AL VENDEDOR QUE NO TRABAJA Un problema que todos los gerentes de ventas enfrentan es el de los vendedores que no trabajan. Éstos pueden parecer ganadores, es probable que tengan facilidad de palabra, que cuenten con un historial laboral impresionante, que conozcan la línea de productos, que tengan una personalidad atractiva, que se vistan bien y que relaten historias convincentes sobre la cantidad de pedidos que obtendrán el mes próximo. Serían perfectos de no ser por un pequeño defecto: no salen día tras día a dar lo mejor de sí mismos en el trabajo. Se van al hipódromo, el campo de golf, la matinée en el

cine o el salón de belleza (en la actualidad, hay muchas mujeres que ocupan puestos de ventas), pero no visitan prospectos ni a clientes.

En su mayoría, los gerentes de ventas trabajarán mucho con los vendedores que no obtienen resultados. La persona que se esfuerza y da lo mejor de sí misma, mejora con el tiempo. Todos los gerentes detestan a aquellos que esperan la oportunidad de bajarse del tren en el momento en que se detenga. La pregunta es, ¿cómo detectar a quienes viajan gratis antes de que ocupen todos los asientos del tren? A menudo, es difícil detectarlos debido a la naturaleza de las ventas. POR QUÉ ES DIFÍCIL DETECTAR A LOS VENDEDORES QUE NO TRABAJAN Una de las características de las ventas que atrae a las personas es la libertad que ofrece esta profesión. Ninguna compañía puede tener un supervisor que acompañe a cada vendedor en todas las visitas de ventas. Algunos trabajos requieren que el vendedor se reporte a la oficina todas las mañanas y tardes, pero el resto del día lo pasa solo, sin que nadie lo vigile. Para algunos, esta falta de supervisión directa representa una libertad que no pueden controlar. Una vez que se encuentran fuera de la vista de su gerente, estas personas no pueden disciplinarse para realizar las visitas necesarias y tener éxito. Otros quizá pudieron hacerlo alguna vez, pero ya no están dispuestos a enfrentar los rechazos cotidianos que son parte integral del juego de las ventas. Algunos se dan cuenta de que no durarán mucho tiempo, pero en un esfuerzo desesperado por mantener su salario durante unos meses o semanas más, falsifican los informes, creando datos ficticios y mintiendo sobre sus actividades.

Estas personas no son adecuadas para hacer una carrera en ventas. No duran mucho tiempo porque su falta de actividad se hace evidente en las cifras de ventas. Pero mientras tanto la cuota de producción del gerente se ve afectada. El grupo de ventas es como un motor de seis cilindros que trata de mover una carga pesada cuando sólo funcionan cinco de ellos. CUATRO CLAVES EN LOS INFORMES PARA DESCUBRIR A QUIEN NO TRABAJA ¿De qué manera el gerente detecta y elimina a tiempo a la persona que no trabaja, antes de que el territorio que maneja se convierta en área de desastre? Cuanto más tiempo tenga el territorio un mal vendedor, más tiempo se llevará su sucesor en volverlo a levantar. Un estudio detallado del informe y cierta atención a algunos patrones de comportamiento ayudan a identificar al vendedor que no trabaja. Aquí le indicamos algunos de los aspectos que cuidar:

1. Revise los informes que mencionen las mismas visitas, los mismos clientes y prospectos, semana a semana. Estas visitas son inventadas, pero el vendedor no quiere invertir tiempo ni energía en nada, ni siquiera en inventar informes de visitas. No obstante, los informes se presentan a tiempo, puesto que el vendedor no tiene mucho qué hacer.

2. Revise los informes que contengan muy pocas demostraciones o entrevistas en comparación con el número total de visitas. La mayoría de los vendedores que engañan saben que es más fácil rectificar estos puntos específicos. 3. Revise los informes que incluyan muy pocos nombres y números telefónicos. El vendedor no desea que usted verifique. 4. Revise las cuentas de gastos más bajas del promedio. El vendedor que engaña no quiere arriesgarse con una cuenta demasiado elevada. Además, la mayoría no desea inventar una cuenta que dé lugar a la inspección.

DIEZ FORMAS MÁS PARA DETECTAR A LOS VENDEDORES QUE NO TRABAJAN Una revisión a fondo de los informes de visitas es una forma de detectar a un vendedor que no trabaja. El comportamiento es otra clave. Algunos comportamientos que deben observarse incluyen: 1. Observe al vendedor de su equipo que se interesa particularmente en su horario personal. Querrá llamar y visitar la oficina en horas que usted no está. Desea evitar al gerente a toda costa, esperando que si no lo ve no lo tenga en mente. Sobre todo quiere retrasar las preguntas sobre lo que sucede en su territorio. 2. Observe a los vendedores que siempre explican con todo detalle lo que harán al salir de la oficina. Proporcionan esta información aunque no se les solicite. Estas personas tratan de dar la apariencia de dedicación y actividad.

3. Observe a los vendedores que siempre se muestran negativos y poco entusiastas acerca de cualquier promoción o programa nuevo en la compañía. Por lo que a ellos respecta, nada nuevo funcionará, debido a que ya se dieron por vencidos. 4. Observe a las personas que se quejan de que los competidores tienen ventajas insuperables, mejores productos, mejores precios, magnífica publicidad. Preparan excusas anticipadas para sus fracasos. 5. Observe a aquellos vendedores que sienten envidia del éxito de otros. Sugieren que cualquier desempeño sobresaliente se debe a la suerte o el favoritismo, un mejor territorio o cualquier otra causa menos el trabajo arduo. 6. Observe a los vendedores que se quejan continuamente de que la compañía establece objetivos irreales o inalcanzables.

7. Observe a aquellos a quienes no les agrada el respaldo de la empresa, que se quejan por los programas de entrega, menosprecian la calidad de los productos, no están de acuerdo con la

estructura de precios, alegan que el departamento de crédito los tiene detenidos y ridiculizan a la gerencia. 8. Observe a los elementos que tratan de convencer a sus gerentes de que sus territorios son tierras inhóspitas llenas de arena y cactos. 9. Observe al artista de los pretextos que tiene mil y una razones para no poder hacer el trabajo, no poder contactar al prospecto y no poder cerrar una venta. 10. Observe a aquellos vendedores que siempre llegan tarde a las juntas de ventas, a quienes se ven desaliñados, no leen los boletines, nunca se quedan en la oficina ni un minuto más de lo necesario, quienes son arrogantes, en fin a quienes ya ni siquiera pretenden que tratan de hacer el trabajo. Ellos son los elementos negativos que afectan el desempeño de todo el grupo.

QUÉ HACER CON LOS VENDEDORES QUE NO TRABAJAN UNA VEZ QUE LOS DESCUBRE ¿Qué hacer con los elementos negativos una vez que los descubre? La respuesta es evidente, mas no agradable. Los vendedores que no trabajan deben ser despedidos para contratar a otros que estén dispuestos a esforzarse. Un gerente estará mejor con un principiante que no sabe nada que con el vendedor profesional más experimentado que trata de engañar sobre su trabajo. Tener un grado avanzado en mercadotecnia no ayudará a la persona que no se esfuerza. El gerente puede pulir un diamante en bruto, pero el cuarzo nunca se convertirá en piedra preciosa. La persona que no trabaja no podrá salvarse. Las últimas oportunidades, advertencias finales y amenazas sólo retrasan lo inevitable, mientras continúa la hemorragia que afecta el área de ventas y las utilidades. Soporte el dolor temporal que provoca la cauterización de la herida; en realidad, el gerente le hará un favor al vendedor que no trabaja. Es evidente que este tipo de personas no tendrán una carrera exitosa en las ventas.

CUÁNDO ES PRECISO VERIFICAR LOS INFORMES DE VISITAS ¿Cuándo es preciso que el gerente verifique la precisión de los informes y se asegure de que las visitas mencionadas se llevaron a cabo? Convertirse en el vigilante del personal de ventas quita al gerente un tiempo que podría ser más productivo en otras actividades. Los gerentes trabajan mejor con personas que le ofrecen la confianza de estar trabajando todos los días que cuando se tienen que verificar los informes para asegurarse de que la información es precisa. Sin embargo, hay casos en los que el gerente sospecha que un miembro de su equipo no se esfuerza el ciento por ciento. Quizá realice parte del trabajo, pero el gerente se da cuenta de que el nivel de actividad en ese territorio no es el mejor. En estos casos, es preciso verificar los informes de visitas.

SEIS SEÑALES QUE INDICAN UN INFORME DE VISITAS FALSO

¿Cuáles son las señales que dan lugar a esta sospecha? Aquí presentamos algunas de las más comunes:

1. Las ventas en el territorio han fracasado continuamente durante los últimos meses. La tendencia hacia abajo en este territorio es contraria a lo que se experimenta en otros territorios. 2. Los pedidos que se presentan provienen de clientes de cartera. No se han abierto cuentas nuevas. 3.

Los nuevos productos de la empresa no se han vendido a clientes de cartera.

4. Si el gerente acompaña al vendedor mientras trabaja en el territorio, sólo visitan clientes y contactos existentes. El vendedor nunca presenta al gerente con un nuevo prospecto. 5. El vendedor no parece estar familiarizado con su territorio, la distribución de la oficina del cliente ni con el cliente mismo. 6. Conforme el vendedor lleva al gerente con los distintos clientes, éste se da cuenta de que las personas que visitan son las más accesibles y no quienes toman las decisiones.

CÓMO VERIFICAR LAS VISITAS QUE MENCIONA EL INFORME Cuando se presenten varias de estas condiciones, el gerente querrá verificar el informe de visitas del vendedor. La forma más fácil de hacerlo es llamar por teléfono a varios clientes o prospectos mencionados en el informe. El gerente no deberá hacer estas llamadas de verificación a menos de que la sospecha sea muy fuerte y existan evidencias que la respalden. Al hacer las llamadas, no elija a los mejores clientes del territorio; esto puede ser molesto tanto para el gerente como para el cliente, quien puede sentir cierto grado de lealtad hacia el vendedor. Un prospecto que se mencione con frecuencia en el informe del vendedor es una buena elección. Trate de llamar al prospecto poco tiempo después de que el vendedor afirme haberlo visitado. Quizá no desee revelar que verifica el trabajo del vendedor, de modo que la conversación con el prospecto deberá ser más o menos así:

Gerente: "Soy Joe Smith, el jefe de Ed Brown en Consolidated. Realizo un seguimiento de la visita que le hizo la semana pasada. Desde la visita de Ed, la compañía sacó una oferta mejor que creo que debe conocer." (El gerente continúa con la charla de ventas.) Esta llamada no debe despertar ninguna sospecha por parte del cliente. Si Ed no estuvo con él, es probable que el prospecto lo diga y pregunte sobre la oferta que debe conocer. AL VERIFICAR, DÉ LUGAR A LA DUDA

Verificar el trabajo de cualquier vendedor es una tarea desagradable. A los gerentes no les gusta realizarla porque no hay forma de volverla más placentera. Cuando el gerente se vea obligado a verificar, la tarea deberá manejarse de modo que no moleste al cliente ni al vendedor. (El gerente siempre debe tomar en cuenta la posibilidad de que la sospecha sea infundada.)

LA DIFERENCIA ENTRE EL VENDEDOR PEREZOSO Y EL QUE NO TRABAJA No piense que el vendedor perezoso y la persona que no trabaja son iguales. Si algunos miembros del equipo no trabajan con ahínco, los gerentes deben llevar a cabo primero un análisis de ellos mismos. Quizá no realicen el trabajo de motivación que deberían. El vendedor perezoso puede redimirse, el que no trabaja no. Al vendedor perezoso puede convencerlo de que trabaje más, quien no trabaja no pondrá nada de su parte. El gerente con un vendedor perezoso tiene un proyecto. El gerente con una persona que no trabaja tiene un problema que no se eliminará a menos de que la despida. El gerente que tenga un vendedor que no trabaja debe hacer un cambio lo más pronto posible.

RESUMEN DEL CAPÍTULO Los informes constituyen el método a través del cual el gerente de ventas sabe qué sucede en el campo. Las claves para elaborar un sistema de informes que funcione son solicitar a los vendedores sólo la información importante e invertir tiempo en analizar los informes con detenimiento. Una forma de "motivar" a los vendedores a entregar sus informes a tiempo es detener el pago de sus cuentas de gastos hasta que se presenten todos los informes. Existen esperanzas para los vendedores ineptos, incluso para los perezosos, mediante la capacitación y la motivación. Sin embargo, el vendedor que no trabaja es caso perdido y deberá eliminarse del equipo de ventas lo más pronto posible.

PRESENTACIÓN 4-1 PERFIL DEL CLIENTE O PROSPECTO 1) VENDEDOR 2) TERRITORIO # 3) FECHA

4) NOMBRE DEL CLIENTE

5) ¿CLIENTE EN CARTERA? 6) DOMICILIO: CALLE Y NÚMERO 7) CIUDAD Y ESTADO 8) NÚMERO TELEFÓNICO 9) CONTACTOS CLAVE: 10) PUESTO: 11) INGRESOS ANUALES 12) NÚMERO DE EMPLEADOS 13) NÚMERO DE OFICINAS 14) TIPO DE NEGOCIO 15) ANTECEDENTES DE CRÉDITO 16) PEDIDOS DURANTE EL PERIODO FISCAL ANTERIOR $ 17) PRODUCTOS COMPRADOS 18) PEDIDOS ESTIMADOS PARA ESTE PERIODO FISCAL $ 19) PRODUCTOS 20) EQUIPO DE LA COMPETENCIA UTILIZADO 21) COMENTARIOS PRESENTACIÓN 4-2 REGISTRO DE CUENTAS DE CLIENTES DEL VENDEDOR 1) Nombre

2) Domicilio/Ubicación 3) Número telefónico 4) Productos de la compañía instalados 5) Contacto 6) Ventas

7) Modelo 8) Producto A 9) Producto B 10) Producto C 11) Producto D 12) Producto E 13) Producto F 14) Accesorios 15) Suministros 16) Otros 17) TOTAL 18) Primer trimestre 19) Segundo trimestre 20) Tercer trimestre 21) Cuarto trimestre 22) TOTAL 23) Acción

24) Identificación 25) Visita de ventas 26) Producto presentado 27) Demostración 28) Acuerdo firmado 29) Instalación PRESENTACIÓN 4-3 ITINERARIO DE VENTAS

1) VENDEDOR 2) TERRITORIO # 3) SEMANA DE 4) DÍAS EN EL TERRITORIO 5) DÍAS EN LA OFICINA 6) FECHA 7) HORA 8) COMPAÑÍA 9) PROPÓSITO PRESENTACIÓN 4-4 INFORME DETALLADO DE VISITAS 1) FECHA 2) CUENTA 3) PERSONA CON QUIEN SE HABLÓ 4) HORA EN QUE INICIÓ DE LA VISITA 5) TIPO DE VISITA 6) RESULTADO 7) RESUMEN SEMANAL

8) VISITAS REALIZADAS 9) CANTIDAD DE DEMOSTRACIONES 10) CANTIDAD DE ENTREVISTAS 11) CANTIDAD DE PROPUESTAS 12) CANTIDAD DE VENTAS 13) VALOR EN DÓLARES DE LAS VENTAS 14) TIPOS DE VISITAS

15) A - VISITA SENCILLA 16) B - ENTREVISTA 17) C - DEMOSTRACIÓN 18) D - PROPUESTA 19) E - SEGUNDA VISITA 20) F - CIERRE PRESENTACIÓN 4-5 RESUMEN DE INFORME SEMANAL DE VISITAS 1) CONTACTO 2) ENTREVISTAS 3) DEMOSTRACIONES 4) VENTAS (CANTIDAD) 5) LUNES 6) MARTES 7) MIÉRCOLES 8) JUEVES 9) VIERNES 10) TOTALES PRESENTACIÓN 4-6 LISTA DE VERIFICACIÓN DE INFORME NARRATIVO DE VISITAS

1) Fecha 2) CUENTA 3) PERSONA CON QUIEN SE HABLÓ 4) PUESTO 5) OTRAS PERSONAS QUE ESTUVIERON PRESENTES

6) ETAPA DE NEGOCIACIÓN (MÁRQUELA SI SE LLEVÓ A CABO): 7) Acuerdo sobre la entrevista 8) Entrevista realizada 9) Resultados en la entrevista 10) Revisión de posibles "interesados" en la compañía prospecto 11) Selección de interesados 12) Presentación de solución 13) Acuerdo sobre los beneficios de la solución 14) Análisis de la solución con los departamentos afectados del prospecto 15) Demostración del sistema 16) Visita a las oficinas 17) Propuesta de prueba 18) Propuesta de funcionamiento adecuado

19) Acuerdo sobre los costos 20) Propuesta formal 21) Cierre de la venta 22) ¿El programa se lleva a cabo de acuerdo con lo establecido? 23) COMENTARIOS

CAPÍTULO 5 CONTRATACIÓN DE VENDEDORES QUE SÍ VENDAN

CUÁL ES EL MOMENTO DE CONTRATAR MÁS VENDEDORES Cuando la operación de ventas se extiende al máximo, el teléfono no deja de sonar con llamadas de clientes que solicitan el servicio, hay un archivero lleno de pendientes que no pueden cubrirse, la línea de producto alcanza su máximo nivel, la cuota aumentó al doble y se introducen líneas de productos nuevas, uno de los vendedores no trabaja o alguno se comporta como prima dona, es el momento de agregar nuevos elementos o cambiar a varios del equipo de ventas. ELECCIÓN DEL MOMENTO ADECUADO PARA AUMENTAR EL PERSONAL DE VENTAS Además de una escasez de elementos, ¿cómo deciden los gerentes cuándo es el momento de aumentar el equipo de vendedores? En ocasiones, otra persona es quien toma esta decisión. El equipo de ventas se incrementa cuando hay presupuesto suficiente o cuando la alta gerencia aprueba el gasto. El reemplazo de los vendedores existentes es más sencillo. Por lo general, la aprobación para los reemplazos se otorga cuando un vendedor sale de la compañía o el gerente decide que es necesario un cambio.

CINCO SEÑALES ESPECÍFICAS QUE CONVENCERÁN A LA ALTA GERENCIA DE LA NECESIDAD DE MÁS VENDEDORES Cuando los gerentes desean incrementar el número de vendedores es preciso que presenten a su jefe razones convincentes antes de obtener la aprobación. ¿Cuál es el momento oportuno de decir al jefe que son necesarios más vendedores? Lo sentimos, la respuesta no es cuando todos estén ocupados. El gerente debe presentar argumentos convincentes que respalden la afirmación de que se necesitan más vendedores. Obtener la aprobación para un aumento en el personal es similar a cualquier otra labor de ventas, excepto que, en este caso, el gerente vende internamente. El primer paso consiste en recopilar la información necesaria para redactar una propuesta. Éstos son los puntos que indicarán al gerente y la alta gerencia que se necesita más personal:

1. Analice el tamaño geográfico del área que cubre el personal. ¿Es posible que los vendedores visiten a todos los clientes y prospectos del área la cantidad de veces que la compañía considera necesaria? ¿No se atiende a algunos clientes y prospectos debido a la falta de tiempo? 2. ¿Cuáles son las características demográficas del área? ¿Cuál es el potencial de negocios del distrito? ¿Presenta el área un crecimiento o una reducción? ¿Se aprovecha el potencial con la cantidad de vendedores del área? ¿Mejoraría el negocio si se aumentara un vendedor? 3. ¿Cuál es la cantidad de vendedores que la compañía emplea en otros distritos? ¿El distrito que se estudia presenta más ventas con menos vendedores? (Algunos gerentes querrán continuar con la misma cantidad de vendedores y la compañía les dará un reconocimiento por su eficiencia.) ¿Hay demasiado personal en el área en comparación con otras? (En este caso, deseche la propuesta en ese momento.) ¿El gerente puede garantizar que un incremento en los vendedores dará como resultado mayor volumen?

4. ¿Cuál es la naturaleza del negocio de la compañía? ¿La empresa le vende a un mercado estable o en disminución? Si es así, la compañía deseará mantener gastos más bajos a fin de aumentar al máximo las utilidades. En un mercado en expansión, con un aumento en el personal se sacaría ventaja de la oportunidad de crecimiento. 5. ¿Cuál es la mentalidad de la compañía en ese momento? Si la compañía sufre una recesión económica y no está dispuesta a aprobar un aumento del personal de ventas no importa qué tan convincentes sean los argumentos, ¿qué caso tiene que el gerente se exponga a presentar la solicitud? Si después de tomar en cuenta toda esta información, el gerente toma la decisión de que se necesita una o más personas adicionales, es preciso que presente la solicitud a su superior inmediato. La solicitud deberá presentarse con el mayor detalle posible y contener la información siguiente:

SIETE PUNTOS A CUBRIR EN UNA SOLICITUD DE PERSONAL DE VENTAS 1. El puesto y la descripción del puesto que ocupará la persona que solicita el gerente. Esta descripción es importante, puesto que cubre las áreas de responsabilidad para cada miembro del equipo. Si la compañía no utiliza las descripciones de puesto, será preciso que los gerentes las elaboren. Éstas darán al gerente una idea clara de las funciones exactas que quiere que cubra su personal. (Siempre es interesante pedir a cada miembro del personal que redacte la descripción de su puesto; de este modo, obtendrá una revelación al descubrir lo que las personas piensan que abarca su puesto.) La Presentación 5-1 ilustra una muestra de descripción de puesto. 2. El área que cubrirá la persona, en caso de que vaya a participar en ventas externas.

3. El salario que el gerente piensa ofrecer. 4. Los demás costos previstos para la empresa (ingreso por comisiones, prestaciones adicionales, gastos de viaje, gastos de automóvil, etc.). 5. El beneficio para la compañía en términos del aumento proyectado en las ventas. 6. Cualquier reajuste en el territorio que represente la necesidad de una persona adicional. 7. La fecha de inicio proyectada en caso de que se otorgue la aprobación. La Presentación 5-2 ilustra una muestra de forma de solicitud de empleo. POR QUÉ EL RECLUTAMIENTO ES EL TRABAJO MÁS DIFÍCIL DE UN GERENTE Una vez que obtiene la aprobación para aumentar el personal, el gerente de ventas enfrenta la labor más difícil de sus responsabilidades: el reclutamiento. Esta tarea es muy difícil debido a que en las ventas es imposible anticipar quién tendrá éxito y quién no. Una bola de cristal que revelará esta información sería más valiosa que la producción industrial bruta de varios estados. No hay reglas cuando se trata de la aptitud para las ventas; la experiencia no es una guía infalible. Un profesional que tiene 15 años de trabajar en una industria similar podría fracasar al cambiarse a una compañía nueva. La apariencia y la desenvoltura no significan todo. El ex dependiente que viste un traje de dacrón y tiene dificultades para expresarse podría llegar a ser el mejor vendedor que haya tenido la compañía en los últimos 20 años.

LA DIFICULTAD PARA JUZGAR LA APTITUD PARA LAS VENTAS Juzgar el arte de los prospectos en ventas es un arte, no una ciencia. No puede reducirse a unas cuantas cifras y calcularse con una computadora. Las pruebas de "aptitud" para las ventas que afirman reducir los riesgos al examinar a los solicitantes eliminan sólo a los paranoicos y aquellos que carecen de inteligencia para detectar el objetivo de las preguntas. (No, no creo que la gente hable a mis espaldas. Sí, me gusta convencer a las personas de que acepten mi punto de vista. Y prefiero estar con un grupo de amigos que a solas leyendo un libro.) POR QUÉ ES IMPOSIBLE MEDIR EL TALENTO PARA LAS VENTAS

Lo cierto es que el talento para las ventas, como cualquier otro talento artístico, no puede medirse ni definirse en los términos sencillos que utilizan los psicólogos que diseñan y aplican las pruebas de aptitud. Esto se debe a que muchos tipos de personalidad diferentes pueden tener éxito en las ventas. El prototipo para las ventas extrovertido, que habla con rapidez y viste en forma llamativa es sólo eso, un prototipo que no tiene nada que ver con la realidad. Una persona introvertida y que sabe escuchar puede poseer la personalidad y la capacidad indicadas para diversas clases de productos y situaciones de ventas. POR QUÉ SON COSTOSOS LOS ERRORES AL CONTRATAR

La selección de un nuevo miembro para el equipo de ventas es cuestión de juicio, y es el juicio más difícil que tendrá que hacer un gerente. Al contratar a una persona, la compañía arriesga una cantidad de dinero considerable en salario, gastos y capacitación, sin ninguna garantía de que tenga éxito. Incluso un territorio podría manejarse mal durante un tiempo antes de descubrir el error. ¿Cómo evitar tal equivocación? No hay métodos garantizados. CÓMO REDUCIR EL RIESGO DE COMETER UN ERROR AL CONTRATAR Los gerentes pueden reducir el riesgo de tomar una decisión incorrecta, no confiando en los resultados de una batería de pruebas que no llevan a nada, sino mediante las observaciones y percepciones que los hicieron llegar a ser buenos vendedores y los convirtieron en gerentes exitosos. El primer paso en el proceso de selección es desechar las teorías científicas y emplear la intuición, la experiencia y el juicio educado al contratar a los vendedores. Hay indicadores que cualquier gerente puede utilizar para este juicio, pero nada deberá interferir con el "presentimiento" sobre si una persona es adecuada o no para la compañía.

DÓNDE ENCONTRAR TALENTOS CALIFICADOS PARA LAS VENTAS No es fácil encontrar buenos vendedores, y es aún más difícil descubrir buenos vendedores que se adapten a una compañía específica. ¿Dónde debe empezar a buscar el gerente? POR QUÉ LA BÚSQUEDA DE TALENTOS PARA LAS VENTAS DEBE EMPEZAR EN CASA El primer lugar en donde los gerentes deben iniciar la búsqueda de un vendedor nuevo es dentro de su propia empresa. Deberá considerar a los empleados, incluyendo aquellos que no pertenecen al departamento de ventas. Hay muchas personas que recibirían con gusto un ascenso a ventas. Conocen la línea de productos y la forma en que opera la compañía, aspectos que llevaría mucho tiempo enseñar a un extraño. Un técnico de servicio sabe cómo funciona el equipo, un representante de mercadotecnia sabe cómo se utiliza y una secretaria ha aprendido cuáles son los beneficios de los productos después de años de mecanografiar propuestas.

Los empleados que han trabajado en la empresa durante un tiempo prolongado son buenas opciones porque el gerente los conoce. Conoce su confiabilidad y ha observado su personalidad. Quizá el gerente tenga una idea de cuál será su desempeño en ventas. Desde luego, será preciso enseñarles las técnicas de ventas y la disciplina que lleva a tener éxito en este campo, pero un ascenso interno proporciona a todos los que forman parte de la organización un sentimiento positivo. Da la impresión de que es posible seguir una carrera ascendente en la compañía. APROVECHAMIENTO DE LOS CONTACTOS PROFESIONALES PARA ENCONTRAR TALENTOS EN VENTAS

El segundo lugar donde buscar es entre los vendedores que los gerentes han conocido a lo largo de su trayectoria. Pueden ser las personas que han acudido a ellos tratando de vender sus productos y servicios. Tal vez el gerente ha participado en una presentación destacada. Los prospectos podrían encontrarse entre las personas que el gerente ha conocido en seminarios, exposiciones de ventas e hasta en las salas de espera de prospectos comunes. Es probable que uno de los proveedores o clientes de la empresa ha comentado sobre un vendedor muy capaz que atrajo su atención. Todo gerente está consciente del vendedor competitivo que le ha dado dolores de cabeza durante años.

Siempre que un gerente conozca a un vendedor que considere apropiado para la compañía, deberá pedirle su tarjeta de presentación. Estas tarjetas serán la base para un archivo de "prospectos". Cuando requiera de nuevos talentos, tendrá a la mano una lista útil, un punto de inicio, para la búsqueda de ese nuevo vendedor o reemplazo. CÓMO ENCONTRAR RECOMENDACIONES

TALENTOS

PARA

LAS

VENTAS

MEDIANTE

LAS

Otra fuente más son las referencias de los integrantes del equipo de ventas. Quizá alguno de ellos conozca a un buen vendedor que desearía trabajar en la compañía. La mayoría de los vendedores no arriesgaría su carrera recomendando a alguien que no consideran valioso. Los gerentes deben pedir a los integrantes de su equipo que estén al pendiente de candidatos adecuados.

AL BUSCAR TALENTOS PARA LAS VENTAS NO OLVIDE A LOS VENDEDORES RETIRADOS Los antiguos representantes de ventas de la compañía son candidatos a contratarse. Los gerentes no deben descartar a un prospecto sólo porque ya haya trabajado para la empresa, a menos de que no tenga buenos antecedentes. En ocasiones, los buenos vendedores se retiran de las compañías porque piensan que en otra empresa hay mejores oportunidades. Los conflictos de personalidad pueden hacer que un buen vendedor abandone el trabajo. Hay varias razones que no tienen nada que ver con el desempeño. Estos antiguos vendedores tienen la ventaja de conocer tanto la línea de productos como la forma en que opera la compañía. A menudo pueden levantarse y correr con mayor rapidez que un empleado nuevo.

BÚSQUEDA DE ASPIRANTES EN INTERNET Miles de currículums de vendedores profesionales están disponibles "en línea" mediante Internet. Los gerentes de ventas que manejan la computación pueden navegar y encontrar el candidato adecuado. BÚSQUEDA GRATUITA DE PROSPECTOS

Cuatro áreas de prospectos (los empleados actuales de la empresa, los contactos profesionales, las referencias y los antiguos empleados) son relativamente gratuitas. Es posible recurrir a éstas para encontrar nuevos elementos de ventas sin invertir dinero en anuncios clasificados o agencias de empleo. Los importante es recordar que la búsqueda de prospectos debe iniciarse con anticipación. Elija a tiempo los archivos apropiados a fin de estar preparado para empezar la contratación en el momento que sea necesaria.

OTRAS POSIBILIDADES GRATUITAS O CON COSTO BAJO PARA LA BÚSQUEDA DE TALENTOS EN VENTAS Si los principiantes resultan aceptables, otras áreas gratuitas o con bajo costo para buscar prospectos son los servicios de empleo de preparatorias, escuelas de administración, vocacionales y universidades. Estos servicios siempre están dispuestos a colocar a los estudiantes que se titulan. Asimismo, las agencias de empleos estatales enviarán un flujo constante de solicitantes y muchos de éstos serán muy calificados. EL TIPO DE BÚSQUEDA DE TALENTOS QUE UN GERENTE DE VENTAS NO DEBE REALIZAR Algunos gerentes de ventas realizan esta búsqueda de talentos con demasiada anticipación. Llevan a cabo entrevistas preliminares con prospectos aunque no tengan puestos abiertos en ese momento. Hacen esto para poder recurrir a alguien con mayor rapidez en caso de que tengan necesidad. Aunque esta táctica funciona, no estoy de acuerdo con ella porque la considero un engaño. La acción de entrevistar implica que hay un puesto disponible. El gerente da a las personas que entrevista la impresión de que son candidatos para contratación inmediata. Si el gerente no desperdicia su tiempo, sí lo hace con el de las personas que entrevista. Las entrevistas constantes absorben el tiempo de otros deberes del gerente de ventas, y el desfile de aspirantes que entran y salen de su oficina no levanta la moral de los empleados de la empresa. (Si se entrevista a una persona, ¿es posible que alguien más sea despedido?)

BÚSQUEDA DE TALENTOS PARA LAS VENTAS MEDIANTE LA INVERSIÓN DE DINERO Si el gerente agotó todas las capacidades del trabajo en red y no está satisfecho con ninguno de los solicitantes, la compañía tendrá que invertir dinero para encontrar candidatos adecuados. Los métodos más comunes a través de los anuncios clasificados en periódicos o por medio de agencias de empleo. Un anuncio de tamaño adecuado, si está bien redactado y se coloca en un periódico metropolitano, dará como resultado un enorme flujo de currículums. Ponga a trabajar a una agencia de empleo, si la compañía está de acuerdo en pagar la cuota, y enviará un ejército de solicitantes. BÚSQUEDA DE TALENTOS PARA LAS VENTAS A TRAVÉS DE ANUNCIOS

Muchos anuncios para vendedores aparecen en la sección de anuncios clasificados de la edición dominical de los periódicos metropolitanos. Ocupan muchas páginas. Siempre hay gran demanda de talentos para las ventas y la capacidad para este tipo de trabajo es una aptitud transferible. Dejar un trabajo por otro no tiene el mismo estigma en las ventas que en otras profesiones, de modo que los vendedores tienden a emigrar, siempre hacia ese territorio que la competencia no ha descubierto y donde los prospectos no han aprendido la palabra "no". Las secciones de negocios de muchos periódicos metropolitanos también presentan anuncios de empleos. Éstos casi siempre son más grandes, tienen impresionantes marcos oscuros y se venden a precios más altos por línea por la teoría de que se distinguen con mayor facilidad. Las tarifas de la sección de anuncios clasificados y de negocios en los periódicos varía en gran medida en cada ciudad. El factor crítico es la cantidad de lectores a los que llega el diario. Hace poco, un anuncio de tres pulgadas en la edición dominical de Los Angeles Times costaba 2,766 dólares; en el Chicago Tribune, 2,300 dólares, y en el New York Times 2,419 dólares.

REDACCIÓN DE UN ANUNCIO DE EMPLEO Toda sección dominical contiene varias páginas de anuncios de empleos. ¿Por qué un solicitante responde a un anuncio en particular? Aún más importante, ¿de qué manera un gerente motiva a los solicitantes calificados a que respondan a su anuncio? El truco está en redactar un anuncio atractivo. Los artilugios de impresión no son importantes; los gerentes no obtendrán mejor respuesta si utilizan flechas o estrellas en el anuncio o si recurren a frases engañosas. La información sobre el puesto que se ofrece es muy importante. El puesto, los requisitos y la oportunidad deberán describirse con el mayor detalle posible. UTILICE ANUNCIOS PROBADOS CUANDO ESTÉN DISPONIBLES

Las compañías grandes cuentan con anuncios de empleo estandarizados que elabora el departamento de personal. Las compañías más pequeñas conservan anuncios anteriores con "atractivo" comprobado. La disponibilidad de estos anuncios facilita la tarea del gerente de ventas. Si éste tiene que redactar un anuncio de la nada, hay cierta información básica que debe incluir, así como reglas a seguir. Aquí presentamos algunos aspectos específicos sobre cómo elaborar un anuncio y qué información incluir. OCHO PUNTOS ESPECÍFICOS QUE DEBE INCLUIR UN ANUNCIO DE EMPLEO DE VENTAS 1. La regla general para redactar un anuncio de empleo es ser conciso, pertinente y honesto. 2. Siempre especifique el puesto que está disponible. ¿La compañía busca un vendedor, un gerente de distrito, un representante de mercadotecnia o qué?

3. Mencione los requisitos mínimos necesarios. Si la compañía no va a contratar a alguien que tenga menos de cinco años de experiencia en la industria, indíquelo en el anuncio. La empresa se ahorrará muchos currículums y llamadas telefónicas irrelevantes.

4. Indique con detalle los productos que el individuo venderá. No es necesario incluir el nombre de la empresa si así se prefiere. Pero si la compañía fabrica copiadoras, haga saber a los lectores qué tipo de producto se espera que vendan. Muchas personas que buscan empleo no responden a un anuncio que no incluye ninguna información sobre el producto. Temen que la empresa que publica el anuncio promueva un producto del que se avergüenza. 5. Incluya una descripción extensa del plan de compensaciones. ¿La compañía ofrece un salario más comisiones, más gastos? Dígalo en el anuncio. ¿Se trata de una oportunidad para obtener comisiones? Permita que los solicitantes lo sepan antes de enviar su currículum. No es necesario indicar el salario exacto ni la estructura de la comisión, pero el anuncio debe ofrecer una idea del potencial de ganancias que tiene el puesto. (Algunos gerentes cometen el error de ser demasiado optimistas acerca de las oportunidades de ingreso en un territorio abierto. Trate de ser realista en los estimados de las ganancias. ¿Cuánto ganan las personas que ocupan puestos similares? ¿Cuáles fueron las ganancias de la última persona que ocupó ese puesto específico? No tiene caso ofrecer un potencial de ganancias al 100 por ciento de la cuota, si ésta no se ha alcanzado en ese territorio durante los últimos diez años. Si se muestra un panorama falso, la compañía contratará a un vendedor que no confiará en ella una vez que conozca la verdad.)

6. No incluya en el anuncio nada que no sea cierto. Ni siquiera emplee la afirmación casi obligatoria de "oportunidad de ascenso", a menos de que ésta exista realmente. En este aspecto, los gerentes deben ser honestos consigo mismos. Si la compañía crece con rapidez y aumenta niveles gerenciales cada año, mencione algo sobre las oportunidades de ascenso en el anuncio. Si la empresa se encuentra en una industria madura y el vendedor promedio tiene que esperar años a que los gerentes se jubilen, olvide este tipo de afirmación. Aplique el mismo criterio para todo lo que incluya en el anuncio; ¿ es verdadera la afirmación? 7. Los estímulos adicionales se han convertido en parte importante de los paquetes de prestaciones. Incluya algunos datos sobre los planes de prestaciones que ofrece la compañía.

8. Si se requiere con rapidez un vendedor, tal vez el gerente quiera incluir el número telefónico de la empresa. Por teléfono se podrá llevar a cabo un sondeo de los solicitantes. Las entrevistas empezarán uno o dos días antes que si se incluye sólo un apartado postal. Sin embargo, el gerente deberá estar preparado para pasar varios días atendiendo llamadas por teléfono y sin realizar muchas otras de sus actividades. MUESTRA DE UN ANUNCIO DE EMPLEO QUE DA RESULTADO

La Presentación 5-3 es una muestra de un anuncio de empleo bien redactado. Contiene todos los elementos que analizamos en las páginas anteriores. LA CLASE DE RESPUESTAS QUE PUEDEN ESPERARSE DE UN ANUNCIO DE EMPLEO EN VENTAS Una vez que se publique el anuncio en el periódico, espere a que lleguen los currículums. Obtendrá cualquier cantidad de respuestas dependiendo de la oportunidad que se ofrezca, el mercado laboral en la localidad, las condiciones económicas y diversos factores más. Uno de los aspectos que quizá lo sorprendan es la cantidad de currículums que no son adecuados para el puesto disponible. (Algunas personas que buscan trabajo sienten la necesidad de enviar su currículum a cualquier oportunidad que mencione el periódico.) Si el anuncio solicitaba una persona con experiencia en la venta de equipo electrónico de seguridad para bancos, quizá encuentre una respuesta por parte de un vendedor de alimento para animalitos.

Asimismo, habrá una variedad de currículums elaborados, algunos con el grosor de una enciclopedia e información más detallada que la que contiene una biografía de Napoleón. Tal vez se incluyan fotografías de la esposa y los hijos. Otras personas utilizan en su currículum elementos que atraen la atención como papel especial, colores exóticos e hasta formas diferentes. Los currículums en discos para computadora están de moda. Aunque estos extraños currículums no deben desecharse, tenga cuidado con aquellos que están muy ansiosos de sustituir el contenido por la forma. SEIS CONSEJOS PARA ELEGIR LOS CURRÍCULUMS A FIN DE ENCONTRAR SOLICITANTES CALIFICADOS

¿De qué manera el gerente puede elegir, entre el mar de papeles que recibe, candidatos adecuados para contratarlos? Aquí presentamos algunas claves para descubrir los elementos valiosos. 1. Busque los currículums que vengan acompañados por cartas de presentación. Un solicitante que escribe una carta de este tipo para incluirla en su currículum se toma la molestia de dar una respuesta personal al anuncio. Es probable que haya seleccionado con detenimiento unos cuantos anuncios para escribir. (Si envían respuestas en grandes cantidades, al menos realizan un arduo trabajo.) Lea la carta de presentación con tanto cuidado como el currículum; puesto que tal vez proporciona información sobre la reacción personal del solicitante al anuncio. 2. No deseche los currículums escritos a mano sin leerlos. En ocasiones, una persona que no envía un currículum preparado porque no se encuentra activa en el mercado laboral encontrará algo atractivo en el anuncio, y puede ser valioso entrevistarla.

3. Tenga cuidado con los currículums demasiado extensos, la extensión máxima aceptable es de dos páginas. Un currículum más largo demuestra incapacidad para ser conciso o el deseo de ocultar la

falta de experiencia debajo de un montón de información. Es probable que esta persona trate de distraer la atención de las cualidades y atraerla hacia la presentación. 4. Busque los currículums que mencionen logros específicos. Si éstos pueden verificarse, será mucho mejor. También son atractivos aquellos que mencionan las compañías específicas para las que el solicitante ha vendido. Si son empresas a las que su compañía ha visitado o vendido, o están en una industria que pertenezca a su área, contará con un marco de referencia inmediato al entrevistar a este candidato.

5. Deseche los currículums con presentación inadecuada, mala redacción o llenos de errores ortográficos y gramaticales. Un solicitante que no invierte tiempo en revisar el currículum tampoco lo invertirá en realizar bien su trabajo. 6. No tema entrevistar a solicitantes que están desempleados. Esta condición solía despertar sospechas. (Si es bueno, ¿por qué necesita empleo?) En la actualidad, el desempleo se debe a diversos factores que se encuentran fuera del control del aspirante. Si el solicitante tiene cualidades que pueden verificarse, permita que el proceso de entrevista decida. CÓMO DECIFRAR EL LENGUAJE DE UN CURRÍCULUM Hay otros datos que pueden recopilarse al descifrar el currículum. La Presentación 5-4 es un currículum típico, junto con algunas conclusiones (en cursivas) a las que se llegan después de una lectura cuidadosa.

REDUCCIÓN DE LA CANTIDAD DE SOLICITANTES A UNA CIFRA MANEJABLE Seleccione media docena más o menos de currículums promisorios y cite a los solicitantes a una entrevista personal. Los más prometedores son aquellos que tienen cualidades que van de acuerdo con los requerimientos del puesto, o una solicitud que mencione una experiencia similar, pero no relacionada. Tal vez el gerente quiera tomar en cuenta a personas con aptitudes diferentes, de modo que el equipo de ventas sea variado y los integrantes puedan apoyarse entre sí. SELECCIÓN DE LOS SOLICITANTES: DIEZ ASPECTOS A CONSIDERAR La selección de candidatos es un trabajo arduo y tedioso. Por lo regular, el gerente no conoce a las personas que va a entrevistar. La mejor forma de empezar es buscar señales enviadas por el solicitante que indican al gerente algo más que la historia escrita en el currículum. Algunos de los aspectos a considerar son:

1. ¿El candidato llegó a tiempo a la entrevista? La puntualidad es una cualidad importante para un puesto de ventas.

2. ¿Cómo le estrechó la mano el aspirante? Una mano seca y firme es señal de confianza en sí mismo. 3. ¿La persona habla demasiado rápido? ¿Ésta es la forma en que deben transmitirse los mensajes de ventas de la compañía? 4. ¿La persona bromea mucho, tiene demasiadas reminiscencias, gesticula en forma exagerada o tiene algún rasgo de su personalidad que el gerente considera ofensivo? 5. ¿Se presentó bien vestido el candidato? 6. ¿La persona escucha y habla con atención? 7. ¿Conoce el solicitante la industria a la que sirve la empresa, los productos que vende y los clientes a quienes llega?

8. ¿Parece a persona bien organizada, consistente, capaz de seguir un pensamiento sin divagar? 9. ¿La persona es convincente y sincera? 10. ¿Está el aspirante abierto a nuevas ideas y técnicas? POR QUÉ LA PRIMERA IMPRESIÓN NO ES TODO Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a formarse una primera impresión del solicitante. Sin embargo, es preciso que recuerde que aunque esta impresión es importante no siempre basta. No convierta las respuestas incorrectas a cualquiera de estas categorías en un punto negativo y ofrezca al candidato la oportunidad de terminar la entrevista antes de llegar a una conclusión. CÓMO SABER SI EL SOLICITANTE ES ADECUADO PARA EL PUESTO La entrevista es el proceso de comparar a los solicitantes con la oportunidad de trabajo. En este momento, la descripción del puesto es muy valioso. El gerente busca el individuo idóneo, la persona que cumpla con la descripción.

QUÉ INFORMACIÓN DESEA OBTENER EL GERENTE EN LAS ENTREVISTAS INICIALES Las primeras entrevistas deberán ser informales, con el objeto de reducir el número de candidatos a tres o cuatro personas. Durante esta primera entrevista, el gerente debe analizar la industria, la oportunidad de empleo y lo que se requiere para tener éxito. También deberá proporcionar información sobre la compañía. Mientras ofrece esta información, tratará de evaluar al candidato. El entrevistador también deberá responder preguntas en forma abierta, pero siempre escuchando más de lo que habla. QUÉ INFORMACIÓN DESEA OBTENER EL GERENTE DE LAS ENTREVISTAS INICIALES

Es preciso preguntar a los solicitantes sobre sus antecedentes y experiencia. Los gerentes realizarán la selección haciéndose a sí mismos dos preguntas básicas sobre cada candidato:

1. ¿Cuenta esta persona con la experiencia laboral adecuada, así como los antecedentes para el trabajo? 2. ¿Tiene esta persona la capacidad para realizar el trabajo? Es sorprendente la cantidad de solicitantes que se eliminan mediante estas dos sencillas preguntas. Otra sorpresa de las entrevistas es el número de candidatos que se eliminan a sí mismos, por lo que revelan de su persona. EL PEOR ERROR DE CONTRATACIÓN QUE UN GERENTE DE VENTAS PUEDE COMETER El peor error que puede cometer un gerente de ventas es contratar a una persona que no pondrá el máximo esfuerzo en el trabajo. Puesto que la profesión de las ventas permite cierto grado de libertad, hay algunas personas que van de empleo en empleo, satisfechos por durar unos cuantos meses recibiendo un salario o aprovechando la oferta de una compañía, y después salen en busca de la siguiente víctima capaz de contratarlos. Algunos de ellos tienen excelente presentación, facilidad de palabra y referencias aparentemente excelentes. Parecen adecuados porque han convertido las entrevistas laborales en su profesión. Visten bien, sus currículums son impresionantes y conocen el lenguaje de las ventas. Se ven y hablan como candidatos ideales, pero contratar a uno de ellos es peor que dejar solo un territorio.

OCHO CLAVES PARA DESCUBRIR A UN CAZADOR DE EMPLEOS ¿De qué manera el gerente descubre a un cazador de empleos? Hay varios aspectos qué cuidar y aquí le indicamos algunos. 1. El currículum proporciona la primera clave. ¿El solicitante menciona demasiados empleos? ¿El tiempo de duración promedio en un empleo es de dos o tres meses? ¿Hay grandes periodos en blanco durante los antecedentes laborales? 2. Durante la entrevista, ¿no habla con precisión sobre las responsabilidades que tenía en sus empleos? ¿Es inadecuado el conocimiento que tiene de los productos que vendió anteriormente? 3. ¿No está familiarizada La persona con la estructura del negocio en las compañías para las que ha trabajado?

4. ¿Omite la persona las referencias de jefes anteriores?

5. ¿Ofrece el candidato cientos de excusas por haber dejado su empleo anterior? ¿La pérdida de los empleos anteriores nunca ha sido por error del solicitante? 6. ¿Se expresa mal el candidato de sus antiguos jefes? 7. ¿Afirma el aspirante tener un empleo, pero ser capaz de empezar a trabajar en su compañía en el momento requerido? 8. ¿Está desesperada la persona por salir de su situación laboral actual? CÓMO REALIZAR ENTREVISTAS DE SEGUIMIENTO CON LOS CANDIDATOS AL EMPLEO Una vez que se eliminan los cazadores de empleo y aquellos candidatos que desean salarios excesivos, es el momento de iniciar la segunda serie de entrevistas. Esta segunda entrevista debe llevarse a cabo con un número reducido de candidatos, los mejores de quienes enviaron su currículum y se presentaron en las entrevistas iniciales. Si el tiempo lo permite, el gerente deberá dejar pasar unos días para pensar en las respuestas que dieron los entrevistados. ¿Lo que dijeron sigue teniendo sentido después de reflexionarlo? Quizá sea conveniente que otra persona realice al menos parte de las entrevistas de seguimiento para obtener una segunda opinión. Esto reducirá la posibilidad de que el gerente se deje llevar por sus impresiones.

TRES PREGUNTAS QUE LOS GERENTES DEBEN HACERSE A SÍ MISMOS SOBRE LOS CANDIDATOS AL PUESTO Durante las últimas entrevistas el gerente deberá hacerse las siguientes preguntas vitales sobre los solicitantes que quedan: 1. ¿Puede esta persona desempeñar el trabajo? 2. ¿Hará esta persona el trabajo? 3. ¿Es adecuada esta persona para el equipo de ventas? CALIFICACIÓN DE LOS CANDIDATOS AL EMPLEO EN FACTORES INTANGIBLES Algunos gerentes también tratan de evaluar a los candidatos en características intangibles como:

·

Dinamismo y energía

·

Ego

·

Ambición

·

Confianza

·

Empatía

·

Aplicación

·

Actitud positiva

·

Creatividad

·

Sociabilidad

Calificar a las personas en cuanto a estos rasgos es difícil porque los criterios no son iguales. Un vendedor que irradia confianza frente a los prospectos quizá sea tímido al hablar con un jefe potencial. Hay pruebas que afirman poder medir estos rasgos, pero no crea que haya exactitud. EL RASGO MÁS ADECUADO QUE PUEDE TENER UN VENDEDOR EN PROSPECTO Un rasgo deseable, y un poco más fácil de identificar, es un alto nivel de energía. Prefiera siempre al vendedor entusiasta y fácil de motivar al su contraparte aburrida e indiferente. "ASPECTOS DECISIVOS" CUANDO ES DIFÍCIL ELEGIR ENTRE LOS CANDIDATOS AL TRABAJO Quizá sean necesarias una tercera y una cuarta entrevistas cuando el número de candidatos se reduzca a dos que parecen tener iguales cualidades. Hay dos "aspectos decisivos" a tomar en cuenta cuando es difícil elegir entre los candidatos, que son:

1. Dé el empleo a la persona que más lo desee. Es probable que esta persona trabaje con más ahínco para tener éxito. 2. Dé el empleo a la persona que realice la mejor presentación para obtenerlo. Todos los gerentes prefieren al vendedor que sabe cómo solicitar el pedido. Solicitar empleo es otra técnica de cierre de ventas. OBTENCIÓN DE LA APROBACIÓN DE LA ALTA GERENCIA ANTES DE SELECCIONAR A LOS CANDIDATOS AL EMPLEO Los gerentes de territorio tal vez deseen contar con la ayuda de la alta gerencia antes de tomar la decisión final. En algunos casos, ésta querrá entrevistar a los candidatos finales antes de dar su aprobación para contratarlos. Una ventaja de contar con la opinión del jefe es que el gerente tendrá sólo parte de la culpa en caso de que la decisión sea errónea.

CÓMO HACER LA OFERTA DE TRABAJO

La entrevista final deberá programarse de manera que ambas partes puedan hacer el compromiso. El gerente se compromete a la oferta de trabajo con los términos y condiciones que describimos antes. El candidato se compromete a aceptar el empleo y trabajar lo más que pueda para tener éxito. Después de este intercambio de compromisos y la investigación de los antecedentes, se presenta al candidato una oferta por escrito para que no exista ningún mal entendido acerca de los términos. POR QUÉ ES NECESARIO INVESTIGAR LOS ANTECEDENTES En algún momento del proceso de entrevistas, deberá realizarse una verificación de los antecedentes del empleado en prospecto, antes de presentarle una oferta. La profundidad de la investigación depende de la compañía. Algunas empresas que pertenecen a industrias sensibles exigen los empleados recién contratados se sometan a pruebas poligráficas. Otras emplean servicios de investigación que llegan hasta a hablar con los vecinos sobre la "moral" del solicitante. Otras más realizan algunas llamadas telefónicas a antiguos jefes. Algunas compañías incluso no verifican los antecedentes.

Verificar los antecedentes de la gente, investigar su vida, nunca es agradable. Pero la alternativa, contratar a las personas con base sólo en su apariencia, podría tener consecuencias aún más desagradables para los gerentes de ventas. Quizá algunos gerentes se sorprendan, pero no todas las personas en el mercado laboral son quienes afirman ser. REGLAS DE CORTESÍA AL INVESTIGAR LOS ANTECEDENTES Hay reglas de cortesía respecto de la verificación de antecedentes que los gerentes deben realizar. Éstas son: 1. Nunca verifique los antecedentes de un candidato a menos de que en realidad piense contratarlo en caso de obtener las respuestas adecuadas. La razón es que es probable que el candidato haya sido entrevistado para otros empleos y las personas que dio como referencias contestarán con gusto una o dos llamadas de los jefes en prospecto, pero se cansarán después de cinco o seis. Después de un tiempo, quizá sus respuestas reflejen disgusto; la verificación repetida de las referencias de un candidato afecta el esfuerzo de éste para obtener otro empleo.

2. El gerente deberá informar con anticipación al candidato que llamará a las personas que dio como referencias. Quizá el solicitante no desee que se llame a una de ellas y, si las razones parecen válidas, el gerente deberá respetarlas. 3. Nunca llame al jefe actual del solicitante; podría ser que despidieran a la persona. Parece algo obvio, pero muchos jefes lo hacen con frecuencia. Si es necesario llamar al jefe del candidato para verificar esa etapa de su historia laboral, hágalo hasta que la persona acepte un ofrecimiento por parte de la empresa. Los ofrecimientos pueden hacerse en combinación con la verificación del empleo actual; si el candidato miente, no aceptará los términos.

4. Comparta con el solicitante cualquier información negativa que descubra durante la verificación de sus antecedentes. Como es obvio, hay limitaciones, pues la información confidencial no debe revelarse. Pero si el candidato no fue preciso en el número de años que trabajó para un jefe anterior, el puesto que ocupó o el salario que recibía, comparta estos datos con él. Tal vez esta persona no sea adecuada para el equipo de ventas, pero saber que se descubrió su engaño le dará la oportunidad de ser más honesto en la próxima entrevista.

TRES PREGUNTAS BÁSICAS QUE FORMULAR AL VERIFICAR LOS ANTECEDENTES Uno de los problemas que surgen al pedir referencias es que los jefes anteriores no están dispuestos a otorgar a sus ex empleados calificaciones negativas. Una de las razones es que vivimos en una sociedad litigante, y los comentarios negativos podrían dar lugar a una demanda en contra del jefe. Otra razón, más humana, es que muchos gerentes están dispuestos a dar otra oportunidad a sus empleados, sin importar qué tan malo haya sido su desempeño. ¿Cómo plantear las preguntas que le ofrezcan la información necesaria para tomar las decisiones correctas? Éstas son algunas preguntas de rutina que deben hacerse sobre la historia laboral de un candidato: 1. ¿Cuándo trabajó el candidato para ese jefe? 2. ¿Qué puesto ocupó?

3. ¿Qué responsabilidades tenía? UNA PREGUNTA QUE NO DEBE HACERSE AL VERIFICAR LOS ANTECEDENTES No pida al jefe que verifique la información que proporcionó el candidato. En otras palabras, ni pregunte: "¿Jane Smith trabajó para usted de junio de 1980 a agosto de 1984?", mejor pregunte: "¿Cuándo trabajó Jane para usted?" Compare todas las respuestas con la información en el currículum o la solicitud de empleo. CÓMO SABER LO QUE UN JEFE ANTERIOR PIENSA SOBRE UN CANDIDATO Después de verificar la información básica, es el momento de pedir la opinión del jefe anterior sobre el candidato. Ésta es una serie de preguntas que le ayudarán a determinarla:

1. ¿Cuáles son las características positivas y negativas del empleado? ¿Qué le agrada de la persona? ¿Qué le desagrada? 2. ¿Cuál era su desempeño en ventas? 3. ¿El empleado tiene algún hábito de trabajo negativo? (Muchos gerentes se sorprenderán cuando los jefes les digan que fulanito podría vender más, pero al parecer no quiere trabajar bien.)

PREGUNTAS DE SONDEO SOBRE UN CANDIDATO Ahora, haga las preguntas difíciles, que son: 1. En opinión del antiguo jefe, ¿en qué aspectos necesita mejorar el empleado? 2. ¿Por qué dejó de trabajar con él esa persona? 3. ¿El desempeño en el territorio del aspirante aumentó o se redujo cuando empezó a trabajar otra persona? Si el antiguo jefe tiene sus reservas acerca del solicitante, éstas surgirán mediante estas preguntas.

LA PREGUNTA ESENCIAL QUE DEBE HACERSE SOBRE UN CANDIDATO Si un gerente no está seguro de la opinión que tiene el jefe anterior, deberá formular la pregunta crítica: "Si tuviera disponible un puesto adecuado, ¿contrataría a esa persona otra vez?" La respuesta a esta pregunta atrapa aún a los jefes más evasivos. Si el ex jefe alabó en un principio al candidato, pero duda o da una respuesta negativa a esta pregunta, su opinión no es muy buena. OTROS RECURSOS PARA VERIFICAR LOS ANTECEDENTES DE LOS CANDIDATOS Hay otros métodos que pueden emplearse además de verificar los empleos anteriores. Uno consiste en la verificación del crédito. La información sobre los antecedentes de crédito pueden obtenerse en una oficina de crédito local. La teoría al buscar esta información es que si la persona le debe a todo el mundo, tiene un par de juicios en su contra y las principales compañías de crédito le retiraron sus tarjetas, es probable que no sea muy confiable.

La mayor parte de las compañías verifican los antecedentes educativos de sus empleados de alto nivel pidiendo una copia de las calificaciones en vocacionales y universidades. Pocas empresas verifican las calificaciones de bachillerato. Las referencias personales se piden en ocasiones, aunque lo único que se descubre es que el solicitante tiene algunos amigos. IMPLICACIONES LEGALES DE UN OFRECIMIENTO FORMAL Si el candidato sobrevivió a las entrevistas y la verificación de referencias y sigue teniendo prioridad, es el momento del ofrecimiento formal. A muchos jefes no les gusta presentar los ofrecimientos por escrito, pero cuando se contrata a una persona que trabaja en otra empresa, es probable que ésta no abandone su empleo actual hasta tener un ofrecimiento por escrito. Tenga cuidado con lo que incluye en una carta de este tipo. Las leyes han cambiado en los últimos años y, antes los jefes tenían el derecho de "emplear según su voluntad". Esto significa que podían despedir en el momento que quisieran a cualquier persona que no estuviera respaldada por un sindicato. Pero en la actualidad, más de 30 estados de la Unión Americana cuentan con leyes que protegen las promesas que los jefes hacen a sus empleados. Parece justo, ¿no cree? Todos debemos cumplir

nuestra palabra. El problema es que hay una mancha gris del tamaño de Júpiter sobre lo que constituye una promesa.

Las leyes contractuales varían en cada estado, pero casi todo lo que se establece por escrito se considera un contrato. Por ejemplo, si el ofrecimiento de trabajo menciona un salario "anual", podría interpretarse como el ofrecimiento de un contrato por un año, y la rescisión a los cuatro meses provocaría problemas. Incluso la solicitud de empleo puede considerarse un contrato laboral a menos de que la forma incluya una nota aclaratoria. NUEVE PUNTOS A INCLUIR EN UNA CARTA DE OFRECIMIENTO ¿Cómo redactar una carta de ofrecimiento que no dé lugar a que la compañía tenga que rendir cuentas a la Suprema Corte? (No es realista adoptar la posición de olvidar presentar los ofrecimientos por escrito. Una persona calificada que tiene empleo no renunciará a él a menos de que los términos y condiciones ofrecidos se presenten por escrito.) Aquí presentamos una lista útil que protegerá a la compañía en los ofrecimientos por escrito:

1. Indique el puesto. Esto es en especial importante cuando se contrata personal para una oficina nueva y el gerente habló con el candidato sobre diversas oportunidades de empleo. 2. Indique el salario en incrementos semanales. Esto elimina la posibilidad de que el ofrecimiento constituya un contrato a largo plazo. 3. Si hay un periodo de prueba, indique los términos y condiciones del mismo. 4. Indique el plan de comisiones en la carta o haga referencia a las tasas de comisión publicadas por la empresa. 5. Indique las condiciones de gastos. Sea específico. 6. Mencione todas las responsabilidades del puesto. 7. Proporcione un resumen del plan de prestaciones. Asegúrese de indicar una descripción completa de las prestaciones está disponible a través del manual del empleado u otro recurso. 8. Incluya una cláusula que establezca que el plan está sujeto a cambios de acuerdo con el criterio del gerente. Si no se incluye, el ofrecimiento original será anticuado.

9. Incluya una página para la firma del empleado en la que declare conocer los términos y condiciones del ofrecimiento. TRES MUESTRAS DE CARTAS DE OFRECIMIENTO DE EMPLEO

Las presentaciones 5-5 y 5-6 son ejemplos de cartas de ofrecimiento de empleo. Se trata sólo de sugerencias. Los gerentes deberán consultar a un abogado para analizar los requerimientos legales correspondientes. (Lo ve, somos inteligentes y utilizamos una nota aclaratoria.)

RESUMEN DEL CAPÍTULO En resumen, encontrar buenos vendedores es muy similar a buscar oro. Es necesario procesar toneladas de roca inútil antes de encontrar una pepita. Hay trampas legales que causan graves problemas. Sin embargo, cuando se encuentra una pepita de oro el proceso completo adquiere valor.

PRESENTACIÓN 5-1 DESCRIPCIÓN DE PUESTO 1) Puesto: Vendedor territorial, Sur de California. 2) División: Equipo para Oficinas 3) Resumen: Vender engrapadoras para oficina, bandejas para papel y artículos para correspondencia a distribuidores de equipo para oficinas y usuarios finales importantes en el territorio del sur de California. Responsabilidades específicas: Cubrir los condados de Orange, Los Ángeles y Riverside. Ponerse en contacto con distribuidores y usuarios finales importantes. Revisar el inventario de los distribuidores. Analizar ascensos/incentivos. Ayudar en la capacitación del personal de ventas del distribuidor. Capacitación del distribuidor sobre los productos. Proporcionar folletería al distribuidor. Trabajar con el distribuidor en la publicidad y exhibidores de la tienda. Trabajar en exposiciones de los productos. Dar entrada a los pedidos y seguir el sistema de entrada de pedidos. Contactar a clientes importantes. Llevar a cabo demostraciones, estudios y propuestas. Informar sobre la actividad de la competencia. Informar sobre las llamadas y actividades de ventas. Sugerir nuevos productos.

Estructura de los informes: Reportarse con el gerente de ventas de distrito. Conocimiento, aptitudes y experiencia:

Los requisitos son dos años de universidad, cierta aptitud mecánica, habilidades para hablar y escribir y cuatro años de experiencia en ventas, de preferencia en la industria de equipo para oficinas. Experiencia para tratar con los distribuidores. Experiencia para tratar con usuarios finales importantes. PRESENTACIÓN 5-2 SOLICITUD DE PERSONAL 1) Fecha 2) Puesto 3) Ubicación 4) Departamento 5) Fecha en que se requiere 6) Reportarse con 7) Nombre 8) Puesto 9) Grupo/Nivel 10) Nivel salarial 11) De 12) A 13) Descripción del puesto

14) Breve descripción de los deberes 15) Experiencia o aptitudes necesarias 16) Educación que se requiere 17) Justificación 18) ¿Se trata de un incremento en el personal? 19) No, reemplazo de 20) Sí, es un aumento en el personal debido a las razones siguientes: PRESENTACIÓN 5-3

MUESTRA DE ANUNCIO Gerente de Ventas de Distrito para Arizona y California. Cinco años de experiencia como mínimo en la industria de los cosméticos, de preferencia con salones de belleza. Salario, comisiones, gastos, gratificaciones, incentivos, gastos de automóvil, plan de jubilación. Llamar al 999-6500. PRESENTACIÓN 5-4 DAN SMITH

RESUMEN DE APTITUDES EXPERIENCIA Tiene más de diez años de experiencia en computación, procesamiento de datos y ventas de equipo para oficinas. Experiencia gerencial en el nivel de distrito. PUESTO ACTUAL: Vendedor en ABC Corp. Ha trabajado como gerente de distrito, pero regresó a las ventas de campo. Es probable que no sea adecuado para la gerencia. DEBERES: Vender sistemas de procesamiento de texto y computadoras personales a cuentas comerciales en los condados de Los Ángeles y San Diego. Nótese que este territorio es local. Tal vez tenga problemas para viajar. Siempre ha tenido un desempeño superior a la cuota. Ha ocupado los primeros lugares en ventas durante los últimos seis meses. Si ocupa el primer lugar en ventas de la compañía, ¿por qué quiere cambiar de empleo?

PUESTO ANTERIOR: Vendedor en Star Graphics. 5/81 a 12/84. ¿Qué sucedió entre 12/84, cuando salió de Star Graphics y 10/85, cuando empezó a trabajar en Nano-Bit? ¿No trabajó? Vendía material y servicios gráficos a corporaciones importantes en el sur de California. Siempre cubrió la cuota. EDUCACIÓN: Tres años de Administración de empresas en Cal-State Fullerton. ¿Por qué abandonó los estudios cuando le faltaba un año para graduarse? RESUMEN: Al parecer este hombre tiene una experiencia adecuada en la venta de diversas clases de sistemas y equipo para oficinas. Si dice la verdad, cubre las cuotas en forma continua cuando ocupa un puesto en el campo. Su única experiencia en la gerencia parece haber terminado en fracaso. Nunca ha viajado. Lo más extraño es que desee abandonar un empleo cuando al parecer tiene éxito y que haya abandonado la universidad cuando estaba próximo a graduarse. ¿Se trata de un patrón? Programaré una entrevista si busco una persona para trabajar visitando clientes, pero no para un posible candidato a la gerencia. Tendrá que responder algunas preguntas difíciles sobre la razón por la que quiere cambiar de empleo y los diez meses que pasaron entre un empleo y otro. Además, en el currículum afirma tener diez años de experiencia y su historial laboral sólo da un total de siete. ¿Dónde están los otros tres años?

PRESENTACIÓN 5-5 Sr. Jack Williams 1225 Oak Street Mt. Olive, CA 11122 Estimado Jack: Me complace ofrecerle el puesto de representante de ventas en la división de equipo para oficinas de nuestra empresa. Sus deberes consistirán en vender nuestra línea de engrapadoras, bandejas para papeles y artículos de correspondencia para oficinas a distribuidores de este tipo de equipo y usuarios finales importantes. Adjunto una descripción completa del puesto que describe con mayor detalle sus responsabilidades. Su territorio incluirá los condados de Los Ángeles, Orange y Riverside. El sueldo inicial para este puesto es de 450 dólares a la semana. Cada año, en abril, se lleva a cabo una revisión de salario. Además de su salario, obtendrá una comisión de 1 por ciento por los primeros 1.5 millones en ventas. Por todas las ventas que excedan los $1.5 millones de dólares obtendrá una comisión del 2 por ciento. Asimismo, será candidato para un bono de 2,500 dólares por cumplir con las proyecciones de ventas. Los planes de comisión y bonos están sujetos a cambio sin previo aviso. Este año, la cuota para su territorio es de 2 millones de dólares. Puesto que empezaría a trabajar con nosotros a mitad de año, la cuota y los bonos se ajustarán.

Nuestra compañía cubre todos los gastos de viajes locales relacionados con el trabajo. El pago por uso de automóvil es de 32 centavos por milla. Los gastos de representación deberán aclararse con anticipación. Todos los nuevos empleados están sujetos a un periodo de prueba de 90 días. Después de éste, estará cubierto por nuestros programas de seguros médicos, dentales y de vida. La compañía paga estas prestaciones en su totalidad. Después de un año, tendrá derecho a la participación de utilidades y será candidato a nuestro plan 410K. Se anexa un manual que explica nuestro plan de prestaciones. Jack, me complace la perspectiva de que trabaje en nuestra empresa. Sé que se convertirá en un valioso elemento. Si acepta nuestro ofrecimiento, por favor comuníquemelo por escrito en los próximos 10 días.

Atentamente Gerente de Ventas de Mildred.

PRESENTACIÓN 5-6 Srita. Ruth Brown 911 Appian Way Rome, GA 99988 Estimada Srita. Brown: Me complace ofrecerle el puesto de representante de ventas comisionista de nuestra empresa, cubriendo los estados de Georgia, Carolina del Sur y Florida. Será la encargada de la venta de nuestra línea de artículos para el cuidado de alfombras, azulejos y pisos a los distribuidores en esos estados. Recibirá una comisión de 10 a 18 por ciento, dependiendo de la categoría del producto. Adjunto un plan de comisiones. Estos planes están sujetos a cambio sin previo aviso. El pago se realizará 30 días después del envío de la mercancía y la facturación al cliente. Recibirá crédito completo para todos los pedidos que provengan de clientes en su territorio.

Todos los gastos de viaje en que incurra al cubrir el territorio son responsabilidad de usted. Sin embargo, le ofrecemos un pago por cobertura de gastos de 2,500 dólares mensuales. Cubriremos sus gastos de viaje durante el periodo de capacitación en la oficina. Podrá participar en el plan de salud de nuestra empresa, que cubre el 50 por ciento del seguro de hospitalización. Adjunto un manual que describe las características de este plan y una forma que deberá llenar si desea trabajar con nosotros. Ruth, sé que le gustará trabajar en nuestra compañía, y a nosotros nos complacerá que forme parte de nuestro equipo. Sinceramente Roger Perfect

CAPÍTULO 6 CÓMO ESTABLECER LOS PLANES DE COMPENSACIÓN

LA DIFICULTAD PARA CREAR PLANES DE COMPENSACIÓN DE VENTAS ADECUADOS Nada es más difícil que crear un plan de compensación adecuado para los vendedores. El trabajo de ventas es diferente al de un dependiente o una operadora de teléfonos, y la motivación de los vendedores por medio de las oportunidades de ingreso también es distinta. No hay normas universales. Un plan adecuado para una compañía puede ser un desastre para otra del mismo ramo. LOS CUATRO OBJETIVOS BÁSICOS DE UN PLAN DE COMPENSACIÓN DE VENTAS El primer paso en la creación de cualquier plan de compensación es conocer su objetivo. Hay algunos objetivos comunes que son:

1.

El plan deberá motivar a los vendedores para que produzcan más ventas y mayor utilidad.

2. El plan deberá ser suficientemente bueno para mantener contentos a los mejores vendedores y atraer a nuevos elementos. 3.

El plan deberá ser competitivo frente al de otras compañías del mismo ramo.

4. Deberá haber un periodo relativamente corto entre los logros y las recompensas. Los vendedores deberán ver resultados rápidos por sus logros.

CUATRO OBJETIVOS SECUNDARIOS DE UN PLAN DE COMPENSACIÓN DE VENTAS Muchos gerentes elaborarán planes de compensación con objetivos que constituyan un complemento del grupo básico. Estos objetivos son: 1. El plan debe ser fácil de comprender para los vendedores. Es preciso que sepan cuánto ganarán por cada producto que vendan y cuándo se les pagarán las comisiones. Los vendedores deberán entender su estado de comisiones mensuales sin necesidad de una guía. 2. El plan debe ser fácil de administrar. El cálculo de las comisiones mensuales no deberá sobrecargar la computadora. Tampoco será necesario que la compañía contrate a media docena de

empleados sólo para que calculen las comisiones. (Si el plan es muy complicado, será inevitable que la empresa se demore en cubrirlo. Además, los planes complicados dan lugar a equivocaciones.)

3. El plan deberá eliminar los argumentos. Es preciso que quede muy claro qué comisiones se pagarán a cada vendedor. Todos deberán conocer los detalles sobre las comisiones o las divisiones territoriales. 4. El plan debe ser justo. Ningún plan deberá diseñarse para limitar el ingreso del personal. SEIS CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES DE COMPENSACIÓN QUE AGRADAN A LOS VENDEDORES Si un gerente combina los objetivos primarios y secundarios en un solo plan, ¿estarán satisfechos los vendedores? Es probable, pero desearán aún más. ¡Son insaciables! Aquí presentamos aquello que un vendedor promedio desea encontrar en un plan de compensación:

1.

No quieren que su ingreso tenga topes. Si lo ganan, esperan recibirlo.

2.

Desean compensaciones y recompensas con base en factores que estén bajo su control.

3.

Esperan recibir pagos frecuentes. (¡Y ésta también es una de las metas del gerente!

4.

Quieren un plan en el que no se castigue a los vendedores por cuotas poco realistas.

5.

Desean planes que no cambien en forma radical a mitad del camino, y ni siquiera cada año.

6. Quieren planes sin demoras, reducciones, cargos ni cualquiera de los trucos que muchas empresas utilizan para retrasar un pago. Si la compañía acepta, envía y factura el pedido, los vendedores esperan recibir su parte.

Agregue estos factores en un plan de compensación y a los vendedores les fascinará. OBJETIVOS DE COMPENSACIÓN COMUNES DE LA GERENCIA Y EL PERSONAL Una revisión de los objetivos del gerente al establecer un plan de compensación y los objetivos del vendedor promedio muestra que las metas de ambos grupos coinciden. La compañía quiere vender más mercancía con una utilidad mayor y el vendedor desea una oportunidad ilimitada y justa de ganar más dinero. En estas circunstancias, es fácil diseñar un plan adecuado para ambas partes. DE QUÉ MANERA INTERFIERE EL CONTROL EXCESIVO CON EL ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE COMPENSACIÓN EQUITATIVOS

En ocasiones, el control excesivo interfiere con el establecimiento de planes de compensación que funcionen para la compañía y sean justos para el personal de ventas. ¿Qué es el control excesivo? Es un intento por afinar un instrumento que toca bien. Controlar en forma excesiva un plan de compensación significa restringir los ingresos mediante la limitación de las ganancias, la reducción de las comisiones por artículos populares, la supervisión de territorios, la restricción o la eliminación de cuentas importantes, el establecimiento de cuotas imposibles para obtener bonos (gratificaciones especiales), etcétera. Estas tácticas son autodestructivas porque no motivan a los vendedores. No cometa errores, al introducir un plan que represente una reducción en las ganancias, no engañe a nadie con una presentación entusiasta.

LA COMPENSACIÓN CON INCENTIVOS Todos estamos de acuerdo en que la mejor forma de lograr todos los objetivos mencionados en este capítulo es ofrecer a los vendedores algún tipo de plan de compensación con incentivos. Es decir, cuanto más vendan, más ganan. Quizá el dinero no es la máxima prioridad para todos, pero es la número uno para la mayoría de los vendedores. PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA COMPENSACIÓN Y LA MOTIVACIÓN Las cosas se complican un poco más allá del consenso general de que los planes de incentivo son la mejor forma de trabajar. Surgen muchas dudas. ¿El plan de compensación deberá consistir sólo en incentivos? Un plan de comisiones adecuado es un motivador para esforzarse al máximo. La persona no recibe nada hasta que vende algo. Pero una temporada prolongada sin recibir nada podría hacer que el vendedor se saliera del negocio. Tal vez lo mejor sea un salario que aumente en relación con el desempeño. Aunque puede ser demasiado cómodo. Es probable que un salario más comisiones sea la respuesta. Esto puede dar mayor seguridad a un vendedor cuando encuentra muchas negativas. Un plan que incluye comisiones da al vendedor la oportunidad de tener un nivel de vida más alto. Pero, ¿qué salario? ¿Qué comisiones? ¿Qué sucede con los bonos? ¿Y por qué no ofrecer mejores comisiones para las líneas de productos que más se venden de modo que los vendedores se concentren en éstas?

LOS SEIS ACUERDOS MÁS COMUNES SOBRE LA COMPENSACIÓN DE VENTAS Hay cuatro métodos comunes para compensar al personal de ventas. A continuación, los identificamos y ofrecemos una breve descripción de cada uno. COMISIÓN DIRECTA En este plan, el representante de ventas recibe un porcentaje del valor del pedido. Este porcentaje puede variar con cada artículo, pagando más por las líneas de productos que ofrecen mayores utilidades y menos por los artículos populares que la compañía no tiene dificultad para vender. Las empresas pagan en distintos momentos, algunas al aceptar el pedido, otras cuando se envían los productos y otras más al pagar el cliente. Muchos representantes que trabajan a comisión cubren sus

propios gastos, aunque la empresa paga los gastos extraordinarios como capacitación, viajes a seminarios y exposiciones, etcétera.

¿Cuál es el aspecto positivo de un plan de comisiones directas? La compañía no paga ni un centavo hasta lograr resultados. En esencia, el vendedor asegura a la compañía mientras realiza el trabajo. Un plan de comisiones directas es una forma adecuada de establecer una fuerza de ventas sin incurrir en muchos gastos. Puesto que, casi siempre, el plan de comisiones es más alto, un vendedor exitoso puede ganar más con un plan de comisiones directas. Algunos vendedores que confían en sus habilidades trabajan sólo con comisiones directas. ¿Cuál es el aspecto negativo de un plan de comisiones directas? La compañía tiene menor control sobre sus vendedores. Son agentes comisionistas independientes, subrayando independientes. No están comprometidos con la empresa por medio de una estructura salarial y puede ser difícil controlarlos. Otro problema lo constituye la dificultad de emplear a un buen representante a comisión en un mercado virgen donde es necesario un trabajo arduo. Un representante lo suficientemente capaz para hacer el trabajo, lo es también para comprender que algunos productos deberán estar un tiempo en la tienda antes de que se realice alguna venta. En un territorio bien establecido, es fácil tener representantes a comisión; pero, ¿para qué pagar comisiones elevadas por pedidos de clientes asiduos? Otro problema más es que los representantes eficientes que no reciben nada durante periodos prolongados pueden abandonar el trabajo.

SALARIO DIRECTO En este plan, la persona recibe un pago fijo semanal o mensual, sin importar su desempeño. Las recompensas provienen de los incrementos en el salario. Este tipo de plan se utiliza a menudo cuando la persona vende productos con ciclos de venta muy prolongados, o productos con precios muy elevados. La ventaja de un acuerdo de salario directo es que resulta fácil controlar los gastos de venta. El vendedor recibe la cantidad anotada en su cheque de nómina y nada más. La desventaja es que el vendedor no está motivado a hacer un esfuerzo especial por lograr las ventas. ANTICIPO A CUENTA DE LA COMISIÓN Este plan es similar al acuerdo de la comisión directa, excepto que la compañía anticipa al vendedor cierta cantidad a cuenta de comisiones futuras. Si el vendedor no alcanza a cubrir la cantidad del anticipo, tendrá una deuda con la empresa.

La ventaja de un anticipo es que ofrece al vendedor seguridad, puesto que puede disponer del dinero hasta lograr buenas ventas.

La desventaja es que el vendedor puede acumular una deuda enorme con la compañía que las ventas futuras no podrán cubrir. Si el vendedor sabe que el pozo es demasiado profundo para salir, será un poderoso factor que desmotiva. Los anticipos a cuenta de comisiones pueden desmoralizar y desmotivar a la fuerza de ventas. SALARIO MÁS COMISIÓN En este plan, el vendedor recibe un salario que no depende de las ventas futuras, más una comisión por las ventas. En general, el porcentaje de comisión en los planes de salario más comisión es menor que en los planes de comisión directa.

La ventaja del plan de salario más comisión es que ofrecen al vendedor una seguridad mediante el salario. Además, motivan a los vendedores a sobresalir debido a la comisión que ofrecen. La desventaja de este tipo de plan es que algunos vendedores quizá se sientan satisfechos con su salario y no se vean motivados para buscar un ingreso adicional mediante las comisiones. SALARIO MÁS BONO (GRATIFICACIÓN ESPECIAL) En un acuerdo de salario más bono la compañía paga al vendedor un salario fijo más un bono si logra cierto volumen de ventas. Por lo regular, la cantidad meta cambia cada año. La ventaja de un plan de salario más bono es que resulta fácil controlar los gastos de ventas. Los bonos no se pagan a menos de que se alcancen ciertos objetivos de ventas. Los objetivos pueden cambiar en cada periodo, motivando a los vendedores a esforzarse al máximo.

La desventaja de este tipo de plan es que la gerencia se ve tentada a establecer objetivos demasiado altos. Cuando los vendedores se dan cuenta de que las metas son inalcanzables, se siente desmoralizada. SALARIO MÁS COMISIÓN MÁS ANTICIPO Este tipo de plan se utiliza para alentar a los vendedores veteranos a unirse a una compañía nueva. Ambas partes saben que el ingreso del vendedor no aumentará hasta los niveles anteriores hasta que tenga la oportunidad de establecerse. Tal vez la compañía tenga un límite para los salarios iniciales. La solución es un anticipo a cuenta de comisiones además del salario, de modo que el vendedor no experimente una pérdida en sus ingresos al empezar a trabajar en un nuevo proyecto. (Este tipo de acuerdo está limitado a un periodo específico.)

La ventaja de este tipo de plan es que ofrece a la compañía la oportunidad de atraer talentos experimentados que pueden lograr un impacto en las ventas.

La desventaja es que coloca a una o dos personas en un nivel especial dentro de la empresa y aquellos que no reciben este anticipo pueden resentirlo. Además, presiona al vendedor a tener un buen desempeño a corto plazo. OTROS TIPOS DE PLANES DE COMPENSACIÓN Algunas compañías ofrecen variaciones de estos planes. También se maneja con frecuencia el plan de salario más comisiones más bonos. Los salarios temporales durante unos cuantos meses mientras el vendedor conoce la línea de productos es una técnica que adoptan muchas empresas. Después de cierto tiempo, el vendedor empieza a trabajar de acuerdo con un plan de comisión directa o anticipo a cuenta de comisión. Las garantías también son populares. De acuerdo con este plan, se garantiza al vendedor un ingreso determinado, sin importar su desempeño.

COMPENSACIÓN DEL GERENTE DE VENTAS La compensación del gerente de ventas se basa en un salario más una comisión por el total de ventas realizadas por los vendedores que se reportan con él. Esta comisión es un porcentaje mucho menor que la comisión para el vendedor, pero, puesto que se basa en las ventas totales que se producen por distrito o región, la cantidad neta puede ser mucho más elevada. Si la compañía tiene un plan de bonos para los vendedores, casi siempre existirá un plan similar para los gerentes de distrito o regionales. Estos bonos dependen de que el distrito o región alcance determinadas cifras en volumen de ventas. Otros planes de bonos dependen de que el distrito o región alcance ciertos niveles de utilidad. Estos planes basados en las utilidades se vuelven cada vez más populares conforme las empresas designan más responsabilidades a la gerencia en zona.

EL GERENTE QUE TIENE UN TERRITORIO En muchos casos, a un gerente de ventas de sucursal o distrito tiene la responsabilidad de manejar un territorio dentro de su área. El gerente recibe una compensación de comisión total por cualquier venta del territorio asignado más una comisión por las ventas de los representantes que supervisa. El problema de este plan es que la tasa de comisiones del gerente por ventas personales será más alta que las comisiones por sus vendedores, y existirá una tentación natural por parte del gerente a concentrarse en las ventas del territorio que él maneja. LA CLAVE PARA ELEGIR UN PLAN DE COMPENSACIÓN DE VENTAS PARA SU EMPRESA ¿Cuál es el plan más adecuado para su compañía? Eso deberán decidirlo usted y los demás gerentes en su empresa. No hay un plan mejor. Es preciso que diseñe uno que se adapte a su empresa, su línea de productos, su industria y su fuerza de ventas. La clave para un plan exitoso es concentrarse en la producción de ventas y utilidades para la compañía y no en lo que ganan los vendedores.

EL MAYOR ERROR QUE COMETEN LOS GERENTES AL ELABORAR PLANES DE COMPENSACIÓN Algunos gerentes se preocupan tanto por la ganancia de los vendedores en relación con otros empleados de la empresa que crean planes que limitan en lugar de estimular. Restringen las ganancias, reducen las comisiones después de lograr cierto volumen o bien reducen las comisiones por líneas populares pero que producen utilidades. Estos instrumentos que limitan el ingreso van en contra del concepto de compensación con base en los incentivos. RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE COMPENSACIÓN En resumen, haga que el plan sea sencillo y justo. Recompense a aquellos que logren más, y no se preocupe demasiado si un vendedor con suerte tiene un año increíble. Haga esto y no sólo conservará a los buenos vendedores, sino que un ejército de representantes de ventas llamará a su puerta.

No espere que un plan de compensación tome el lugar de un buen gerente. Los vendedores necesitan de una guía, sin importar cuánto los motive un plan. CUENTAS DE CASA: POR QUÉ CASI NUNCA SON BUENA IDEA ¿Qué es puede ser peor que insultar a un vendedor? Decirle que convertirá al mejor cliente de su territorio en una cuenta de casa. Una cuenta de este tipo es aquella por la que la compañía no paga comisiones por los productos vendidos. Se trata por lo regular de clientes que compran en gran volumen y tienen necesidades o precios especiales que no dan lugar al pago de comisiones. El contacto se maneja a través de un miembro de la gerencia de campo o directamente de la oficina. Los vendedores las odian porque consideran que les prohíben aprovechar una buena oportunidad. También les desagradan a algunos gerentes de zona. En ocasiones, el volumen de ventas de esos clientes se excluye de los totales de distrito o regionales.

Las cuentas de casa son muy desmoralizantes para la fuerza ventas, de manera que deben evitarse en lo posible. Lo mejor es no tener ninguna. CINCO RAZONES POR LAS QUE ES NECESARIA UNA CUENTA DE CASA A veces, una cuenta de casa es un mal necesario. Aquí explicamos algunas de las razones por las que se requieren:

1. El cliente produce tantas ventas que exige, y merece, recibir el servicio por parte del nivel ejecutivo de la compañía. Se sentiría relegado si lo atendiera un vendedor de línea. 2. En relación con este cliente, es preciso tomar decisiones que vayan más allá del control de un vendedor.

3. El producto que se vende a este cliente es especial y está fuera de la línea de productos regular. Los miembros de la fuerza de ventas no están familiarizados con éste. 4. Hay una relación especial entre las compañías, misma que da como resultado el negocio. Quizá trabajan juntas en varios proyectos. 5. El precio que se da a este cliente se calcula de manera tan limitada que no pueden ofrecerse comisiones.

UNA MALA RAZÓN PARA ESTABLECER UNA CUENTA DE CASA Una de las razones por las que no debe establecerse una cuenta de casa es porque el cliente representa para la compañía tantas ventas que, en opinión de la gerencia, el vendedor gana demasiado. Asimismo, tenga cuidado de no quitar una cuenta al vendedor que contactó al cliente desde un principio. Este tipo de acción es muy injusta. Si los cambios son absolutamente necesarios, ofrezca al vendedor algún tipo de compensación por la pérdida. POR QUÉ DEBEN ANALIZARSE CON REGULARIDAD LAS CUENTAS DE CASA En ocasiones, una vez establecidas las cuentas de casa se conservan de esta forma para siempre. En muchos casos, las razones por las que originalmente se designó a un cliente como cuenta de casa desaparecieron hace mucho tiempo. Es por esto que todas las cuentas de casa deben estudiarse de manera periódica, tal vez cada seis meses. Observe los cambios en la condición o actividad de la cuenta que indiquen que el cliente deberá darse a un vendedor. La mayoría de los clientes reciben un mejor servicio por parte de un representante local. Las ventas a larga distancia no funcionan durante periodos prolongados.

RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DE CAMPO CON LAS CUENTAS DE CASA Si hay una cuenta de casa en el área de responsabilidad de un gerente de campo, es preciso que éste realice cierta labor con el cliente aun cuando la oficina lo maneje. Siempre habrá algún trabajo delicado que realizar con los clientes importantes, y no puede esperar que los vendedores lo realicen puesto que no habrá ninguna compensación. El gerente de zona no deberá poner objeciones, ni limitar su tiempo. Desde el punto de vista del gerente, ésta es una razón suficiente para tratar de regularizar la condición de la cuenta. CÓMO COMPENSAR A UN VENDEDOR POR UNA CUENTA DE CASA Lo menos que puede hacer el gerente por un vendedor que tenga una cuenta de casa en su territorio es realizar un ajuste si los requisitos de la cuota se basan en las características demográficas del área. Como es obvio, la eliminación de un cliente importante reduce el potencial del territorio. Ofrezca una compensación por el cambio reduciendo la cuota que se requiere para obtener bonos,

etcétera. Mejor aún, haga que el vendedor participe de ser posible en la cuenta. Quizá el gerente convenza a la oficina de que autorice una comisión especial por el trabajo delicado que requiere la cuenta. Tal vez se permita al vendedor tratar de vender productos que la cuenta de casa no compre en la actualidad. Cualquier acción que demuestre un esfuerzo hacia el logro de la justicia aumentará la moral de manera considerable. El personal sabrá que la gerencia pone todo de su parte por ser equitativa.

RAZONES PARA LOS CONCURSOS DE VENTAS Los concursos de ventas se utilizan para aumentar las ventas y las utilidades durante un periodo específico. Los concursos pueden comprender toda la línea de productos para estimular las ventas durante un periodo en el que por lo regular éstas son bajas; o bien, emplearse como incentivos para vender más un producto que representa grandes utilidades. En ocasiones se recurre a los concursos a fin de captar la atención del personal cuando se introduce un nuevo producto. Los concursos pueden organizarse para toda la empresa o emplearse para estimular la actividad de una sucursal local. Pueden durar tres meses o una semana y los premios pueden ser cualquier cosa desde un viaje o mercancía, hasta dinero. Aumentan la moral porque los vendedores sienten que tienen la oportunidad de ganar una cantidad adicional. Los premios representan un reconocimiento concreto del desempeño de los vendedores. Además, los concursos estimulan la competencia interna.

12 REGLAS A SEGUIR EN LA ORGANIZACIÓN DE CONCURSOS DE VENTAS Al organizar un concurso, recuerde que el objetivo primordial es motivar a los vendedores para que inviertan gran cantidad de energía durante un breve periodo o centren su atención en productos específicos. Con estos objetivos en mente, es preciso seguir algunas reglas al diseñar un concurso de ventas en su compañía:

1. El concurso debe durar poco tiempo. Un concurso que se extienda durante todo un año se convierte en un plan de comisión más. 2. Haga que el concurso sea lo más sencillo posible. Si el concurso cuenta con diez páginas de reglas, deséchelas y vuelva a empezar. 3. Haga que sea muy posible ganar. Logre que cuando los vendedores lean sobre el concurso deseen salir corriendo y empezar a vender. 4. Mantenga el concurso en secreto hasta que lo anuncie de manera oficial. De lo contrario, los vendedores querrán guardar pedidos que califiquen para el concurso. 5. Haga que los arreglos para los ganadores de los concursos no duren más de una semana. Los concursos de todo o nada dan lugar a muchas desilusiones. Los logros especiales de cada vendedor deberán premiarse de alguna forma.

6. Ofrezca premios que los vendedores deseen de verdad. Nunca organice un concurso en el que el ganador del primer lugar reciba una fotografía autografiada del presidente de la compañía. 7. Durante el proceso del concurso, comunique con frecuencia los resultados. Esto estimula la competencia interna que debe ser un proceso natural de todo concurso. 8. No divida los premios. La moral que genera un concurso adecuado puede destruirse si hay una equivocación al premiar. Si tiene duda, falle a favor del vendedor. 9. No considere los premios ganados como parte del ingreso del vendedor. Los premios de los concursos son adicionales, una prestación laboral. 10. Haga que las premiaciones sean públicas. La presentación de los premios en una cena o comida especial eleva la moral y estimula la participación en el próximo concurso.

11. No organice el mismo concurso cada año. El personal se aburrirá, y también la gerencia. Además, los resultados serán tediosos. 12. Otorgue reconocimientos por los concursos de ventas, como placas que los vendedores puedan exhibir sobre el escritorio o en la pared de su oficina.

PREMIOS EN LOS CONCURSOS DE VENTAS ¿De dónde provienen las ideas para los premios en los concursos de ventas? Lo más sencillo es dar dinero. Los premios en efectivo siempre se reciben con agrado. El dinero es una buena opción para los concursos a corto plazo, como aquellos en que el personal conocerá quién vende mayor cantidad de una categoría de productos durante una semana. PREMIOS DE MERCANCÍAS Y VIAJES La mercancía y los viajes son premios populares para los concursos a largo plazo. Los concursantes ganan puntos con base en el desempeño que tienen durante el periodo del concurso. Éstos pueden emplearse para "comprar" productos de catálogos de tiendas de promociones de ventas que se especializan en premios de incentivos. Hay varias compañías promocionales que cuentan con gran número de catálogos de mercancía atractiva. Asimismo es posible ordenar viajes a estas empresas y a agencias de viajes que se especializan en giras de promoción de ventas. Los vendedores de estas compañías le ayudarán a diseñar un concurso que realizarán el trabajo que desee. Recuerde que estas compañías promocionales obtienen utilidades de la mercancía que ofrecen, y parte del dinero del premio se destinará a los costos de la administración del programa.

CINCO CONSEJOS SOBRE CÓMO OBTENER EL MAYOR BENEFICIO DEL DINERO QUE SE DESTINA A LA PROMOCIÓN DE VENTAS ¿Cuál es la mejor forma de obtener el mayor provecho del dinero que invierte en los concursos de ventas?

1.

Haga que los concursos sean lo más cortos posible.

2. Prefiera los premios en efectivo siempre que sea posible, de manera que 100 por ciento del dinero del premio se otorgue a los ganadores y no a las compañías promocionales. 3. Otorgue a los ganadores de los concursos amplio reconocimiento junto con premios que demuestren que se aprecia su esfuerzo. Conservarán la placa mucho tiempo después de haber gastado el dinero. 4. No organice concursos con mucha frecuencia para que los miembros del personal no se cansen. 5. Por último, haga que los concursos sean divertidos. No ejerza sobre los vendedores la misma presión que ejerce cuando los motiva a que cubran la cuota.

TRES FORMAS DE MANTENER EL MISMO NIVEL DE VENTAS DESPUÉS DE QUE TERMINA EL CONCURSO ¿Qué debe hacer el gerente cuando termina el concurso? ¿Cómo se asegura de que no habrá una reducción de esfuerzo entre los miembros del personal? ¿Cómo puede mantener el entusiasmo? 1. Una forma consiste en guardar algo interesante para revelarlo después de que finalice el concurso. Podría ser un precio de promoción especial para los clientes de la compañía. Haga que la oferta sean tan buena que los vendedores se sientan ansiosos por llevar la buena nueva. 2. El término de un concurso puede aprovecharse para anunciar un producto nuevo o un mejoramiento de productos. La emoción de algo novedoso logra que la fuerza de ventas vuelva a sentirse estimulada.

3. Los vendedores que realizaron un esfuerzo adicional durante el periodo del concurso obtuvieron nuevos prospectos con quienes no pudieron cerrar la venta a tiempo a fin de calificar para los premios. Éste es el momento para concentrarse en esas ventas, llevar los pedidos a la oficina y extender la energía e intensidad generadas por el concurso mucho más allá de la fecha del término de éste. Si dirige a los vendedores en forma apropiada, el periodo posterior al concurso producirá incluso más ventas que el concurso mismo.

POR QUÉ LOS GERENTES COMETEN EL ERROR DE QUERER HACERLO TODO SOLOS Muchos gerentes cometen el error de querer hacerlo todo solos. Pasan más tiempo en la calle que detrás de un escritorio dirigiendo a los vendedores. Se sienten más cómodos frente a los clientes porque conocen mejor las ventas directas. Delegar responsabilidades es menos agradable para ellos. En ocasiones, los gerentes de zona reservan para ellos las mejores cuentas y tratan de manejar solos todos los problemas de su área. El resultado es que se dividen hasta perder el sentido de la unidad o el propósito con sus operaciones. Conservan las cuentas más grandes no porque obtengan mayor comisión por estos clientes, aunque en ocasiones ésta es una razón que contribuye, sino porque no confían en los miembros de su equipo para que atiendan a estos clientes. Tratan de resolver solos los problemas del área porque desconfían de la información que reciben. Es preciso que solucionen situaciones difíciles porque no hay una dirección clara que el equipo pueda seguir.

MOTIVACIÓN DEL GERENTE PARA REALIZAR SU TRABAJO ¿Cómo cambiar este comportamiento? ¿Cómo motivar al gerente para que reduzca el tiempo que invierte en las ventas directas e incremente el que dedica a sus labores gerenciales? La respuesta es que el gerente debe estar motivado para llevar a cabo su trabajo al igual que los vendedores lo están para vender. Aquellos que llevan varios años en las ventas saben que el principal factor de motivación para los vendedores es el dinero. Es preciso motivar a los gerentes mediante planes de compensación que velen por sus intereses. EL ERROR QUE COMETEN MUCHAS COMPAÑÍAS AL OTORGAR UN ASCENSO A LA GERENCIA Muchas empresas hacen que sus vendedores paguen un precio por formar parte de la gerencia. Por ejemplo, retiran a un vendedor de un territorio que produce un ingreso de 50,000 dólares al año y lo convierten en el gerente de una sucursal menor que le ofrece 40,000 dólares al año. Así, el vendedor paga 10,000 por el título en la tarjeta de presentación. Desde luego, al vendedor se le dice que hay una oportunidad maravillosa de hacer crecer esa sucursal y que la verdadera recompensa la tendrá más adelante. Pero, ¿cuál es la lección que aprende? Que las ventas directas dejan más dinero que la gerencia. Con esta clase de "enseñanza", ¿no es natural que el gerente pase más tiempo frente a los clientes y dedique menos a dirigir a sus vendedores?

LAS CUATRO REGLAS BÁSICAS QUE MOTIVAN A LOS GERENTES A REALIZAR SU TRABAJO La motivación de las utilidades no desaparece cuando el vendedor se convierte en gerente de ventas. No olvide este punto; saque ventaja de él. A continuación presentamos cuatro reglas básicas que le ayudarán a aprovecharlo:

1. Nunca ponga a un nuevo gerente en una situación en la que espere ganar menos de lo que obtenía como representante en un territorio. Establezca diferencias mediante un incremento en el salario o en las comisiones. 2. Elimine cualquier incentivo que pueda tener un gerente al manejar directamente una cuenta. Haga que todas las comisiones para el gerente provengan de los resultados que obtengan sus representantes de ventas. 3. Recalque más, mediante los bonos, el logro de los objetivos a largo plazo de la compañía. Esto obligará al gerente a planear a largo plazo. 4. Recompense al gerente por el desempeño sobresaliente del área. Esto hará que los gerentes de campo de la empresa empiecen a pensar de la misma manera que la alta gerencia.

RESUMEN DEL CAPÍTULO SOBRE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE COMPENSACIÓN DE VENTAS En resumen, el diseño de un plan de compensación adecuado para el grupo de ventas no es fácil. Los objetivos básicos son lograr más ventas y mayor utilidad. Estas metas pueden lograrse mediante un plan que recompense los logros y no penalice los logros sobresalientes (véase la ilustración 6-1). Los vehículos reales para el plan de compensación (salario, comisión, anticipo, bonos, etcétera.) son secundarios en el intento de la empresa por pagar en forma justa los logros de la fuerza de ventas. PRESENTACIÓN 6-1 HOJA DE CALIFICACIONES PARA LAS COMPENSACIONES 1) Plan de Compensación

2) Ventajas 3) Desventajas 4) Comisión directa 5) Si no hay resultados, no hay pago. Muy buen incentivo. Se conocen los costos de las ventas. No hay costos anticipados. Los costos disminuyen cuando bajan las ventas. 6) Menor control. Los costos de ventas pueden ser más elevados. Es difícil atraer a buenos elementos. A menudo, el personal renuncia cuando pasa un tiempo prolongado sin remuneración. La tasa de fracaso en las ventas es más alta. Resulta difícil la planeación para productos con ciclos de venta prolongados. 7) Salario directo

8) A menudo, los costos de ventas son más bajos. Es adecuado para artículos con ciclos de venta muy prolongados. Resulta apropiado cuando se requiere una capacitación extensa sobre el producto. Fácil de administrar.

9) No hay incentivo. Los vendedores se sienten cómodos. El ingreso no se basa en los resultados. Costos inmediatos para la compañía. 10) Anticipo a cuenta de comisión 11) El pago se basa en los resultados. Los vendedores "giran en torno al dinero". Incentivo elevado. Se conocen los costos de ventas. 12) Con frecuencia, los vendedores deben cantidades que no podrán pagar. Contribuye a una rotación de personal elevada. 13) Salario más comisiones 14) Plan de compensación adecuado para el compromiso. Los vendedores no están bajo presión. Ofrece incentivos. 15) Los costos de ventas varían. Algunos vendedores se conforman con el salario. Costos inmediatos para la empresa. El incentivo no es suficiente. 16) Salario más comisiones más bonos 17) Ofrece buenos incentivos. Es posible regular el ingreso. 18) Costos de ventas inciertos. Los vendedores llegan a considerar que los bonos forman parte del ingreso regular.

CAPÍTULO 7 CÓMO CONTROLAR LOS GASTOS DE VENTAS

ACTITUDES TÍPICAS DE LOS GERENTES DE VENTAS HACIA LOS GASTOS Un gerente de ventas típico nunca se confundirá con un contador público. Los números, libros mayores y extensos cálculos por computadora no forman parte de su trabajo. La creación de presupuestos operativos y la supervisión de los gastos son actividades que casi nunca ocupan un lugar prioritario en las listas de deberes de los gerentes. Prefieren pasar el tiempo pensando y trabajando en la forma de obtener pedidos y permitir que otras personas se ocupen del costo que representa el logro de esos pedidos. Cuando el almirante Farragut enfrentó un bloqueo de los Confederados, dijo: "Al diablo los torpedos." "Al diablo los gastos" es la actitud de muchos gerentes cuando tratan de lograr una venta.

POR QUÉ LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO NO ES UNA TAREA AGRADABLE De modo que el trabajo en los presupuestos no es una tarea agradable para la mayoría de los gerentes de ventas. Tomar en cuenta los gastos no va con la diversión y emoción de realizar ventas. El problema se agrava con la creencia que comparten muchos gerentes y vendedores de que si pudieran gastar unos cuantos pesos más en la búsqueda de nuevos clientes, lograrían los pedidos suficientes para justificar cualquier gasto. POR QUÉ ES NECESARIO LLEVAR UN CONTROL DE LOS GASTOS Llevar un control de los gastos es necesario, y, en el fondo, muchos gerentes lo saben. Una de las primeras cosas que entiende un gerente de ventas (porque el mensaje proviene de los superiores) es que no es suficiente lograr pedidos, sino que éstos deben representar alguna utilidad. Esto significa, primero que nada, que los bienes o servicios deben venderse con el margen de utilidades correcto. En segundo lugar, el costo por la adquisición de esos pedidos debe calcularse con detenimiento. El

cálculo de los costos de ventas da lugar a los presupuestos operativos, y éstos requieren un control para no sobrepasarlos.

SEIS PUNTOS CONTENIDOS EN UN PRESUPUESTO OPERATIVO DE VENTAS En un área de ventas, e incluso en algunas operaciones regionales, es fácil calcular el presupuesto. Se trata simplemente de una proyección de la cantidad de dinero que se invertirá en la operación durante el próximo periodo fiscal. Éstos son los gastos típicos:

1.

Salarios que se pagan al personal interno y externo.

2. Comisiones, bonos, premios y otros pagos proyectados para que los vendedores promuevan el producto. 3.

Alquiler y otros gastos de oficina.

4.

Gastos de publicidad local.

5.

Cuentas de teléfono.

6. Gastos de viaje y representación, en caso de que se reembolsen, y todos los demás costos asociados con el logro de pedidos en el área.

Esta lista es muy sencilla y directa si se compara con un presupuesto operativo de ventas en el nivel de la alta gerencia. CÓMO SE PREPARAN Y CALCULAN LOS PRESUPUESTOS: HOJA DE TRABAJO TÍPICA Los presupuestos se preparan para todo un año fiscal, pero se calculan cada mes a fin de facilitar el control y la comparación de los gastos reales con las proyecciones. La Presentación 7-1 es una hoja de trabajo de presupuesto preparada para gerentes de ventas de sucursal y regionales. IMPORTANCIA DE LA PROYECCIÓN PRECISA DE LOS COSTOS Muchos gerentes de ventas presentan dos reacciones típicas al elaborar su primer presupuesto. La primera es: "Todo este papeleo es una molestia". Al comprender que el trabajo debe llevarse a cabo, se preguntan: "¿Cómo puedo saber lo que gastaré en esta operación dentro de 10 o 12 meses?"

Es una buena pregunta. ¿Cómo prevén el futuro los gerentes? Agreguemos una pregunta más: ¿Por qué es tan importante esta información? POR QUÉ LAS PROYECCIONES DE LOS GASTOS AYUDAN A LA ALTA GERENCIA

Contestemos primero la segunda pregunta. Los presupuestos, que son proyecciones de gastos, son necesarios porque ayudan a la oficina a determinar cuánto dinero se necesitará para realizar la operación y cuánta utilidad puede esperarse si se cumplen las expectativas de ventas. Se trata de un sistema de controles que indica a la oficina que los gastos son razonables en relación con las ventas. También ayudan a los gerentes de campo a dirigir. Por ejemplo, si las proyecciones de ventas no se logran en un distrito o región, quizá los objetivos de utilidades puedan alcanzarse reduciendo los gastos. Recuerde que el objetivo principal de la gerencia es producir determinadas utilidades en su área, de cualquier forma posible. En muchas compañías, el gerente será un gran héroe que logra los objetivos de utilidades, lo mismo si reduce los gastos que si sobrepasa las cuotas de ventas. El manejo de presupuestos ayuda a la gerencia de diversas formas. Si las proyecciones de utilidades exceden las expectativas, los gastos pueden destinarse a otras actividades. Invertir más dinero en la operación podría incrementar aún más las ventas.

LA FUNCIÓN DEL GERENTE DE VENTAS COMO CONTROLADOR Y POR QUÉ ES IMPORTANTE A la mayoría de los gerentes de ventas no les agrada considerarse controladores o supervisores de gastos, pero esta función forma parte de sus responsabilidades. Controlan a su personal al determinar dónde y cómo invierte su tiempo. Asimismo, controlan la cantidad de dinero de la empresa que se invierte en su área. A menudo, el ascenso de los gerentes de campo a niveles gerenciales más altos depende de la forma como ejercen este control. Cuanto más alto sea el nivel gerencial, más importante será la capacidad para controlar, para calcular las ventas y las proyecciones de gastos, y de llevar a cabo ambas labores con precisión. Esta capacidad adquiere mayor importancia que las habilidades de ventas que llevaron al gerente a ocupar su puesto. Es más importante que cualquier otro atributo de ventas tradicional.

LA OFICINA DE ZONA, DE DISTRITO O REGIONAL COMO CENTRO DE UTILIDADES Muchas compañías establecen las oficinas de ventas de campo como centros de utilidades separados. El gerente se encarga no sólo de la producción de un volumen de ventas determinado dentro del área asignada, sino también de la producción de una utilidad neta. Sus bonos estarán relacionados con las ganancias. Esto significa ejercer un estricto control sobre los gastos y asegurarse de que los precios de los pedidos representen utilidades. Es sorprendente cómo los gerentes que trabajan de acuerdo con un plan de este tipo cuestionan los gastos y es menos probable que aprueben una reducción de precios sólo para obtener un pedido. CUANDO LA OFICINA ES LA QUE ELABORA EL PRESUPUESTO OPERATIVO DE CAMPO

En algunas compañías grandes la oficina realiza el trabajo para las zonas, distritos y regiones. Los presupuestos se envían al gerente de campo o territorio dentro de un sobre sellado. Su única labor

consiste en supervisar el dinero para asegurarse de que no se sobrepasen las cifras que establece la oficina. El papel del gerente es el de un árbitro. Si un vendedor gasta demasiado viajes, el gerente le llama la atención y lo limita. CÓMO ELABORAR UN PRESUPUESTO OPERATIVO DE CAMPO O ZONA En otras compañías, el gerente debe elaborar un presupuesto operativo completo. Éste incluirá todos los costos de la operación en el distrito o región. A continuación presentamos la mayor parte de los puntos que es preciso tomar en cuenta al elaborar un presupuesto de campo típico:

·

Alquiler de la oficina

·

Salarios del personal de ventas, capacitación y oficina

·

Comisiones y bonos por las ventas

·

Gastos de teléfono

·

Artículos de oficina

·

Gastos de viaje, en caso de que se reembolsen

·

Gastos de publicidad local

·

Mano de obra temporal

·

Exposiciones locales

·

Compras de equipo para oficina

·

Gastos de reclutamiento

·

Gastos de imprenta locales

·

Gastos de incentivos

·

Gastos de capacitación

·

Premios para incentivos

La mayor parte de las cifras necesarias para elaborar este presupuesto se obtienen de la compañía o de fuentes locales. Los vendedores externos, como los proveedores de artículos para oficina, proporcionan información adicional sobre los costos. Al elaborar un presupuesto, incluya cualquier incremento proyectado en los costos o la actividad. Por ejemplo, cuando contrate a un vendedor adicional no sólo incluya su salario, sino los gastos en los que incurrirá al trabajar en el territorio. Agregue un porcentaje por la inflación. Si se proyectan

mayor actividad y más ventas, refleje estas expectativas en el presupuesto. Mayor actividad significa más llamadas por teléfono, gastos de viaje más elevados, más correspondencia, gastos de oficina más altos, más papeleo y más personal para manejar el incremento en el volumen. EL MEJOR PRESUPUESTO QUE UN GERENTE PUEDE ELABORAR El mejor tipo de presupuesto, aquel que dará a un gerente de ventas calificaciones más altas por parte de la alta gerencia, es el que logra que el trabajo se realice al menor costo. Lo que desean es un presupuesto claro y limitado, y este tipo de presupuestos requiere de mucho trabajo. Se elabora no sólo copiando las cifras del año anterior y agregando algo más porque se trata de otro año.

OCHO PREGUNTAS A FORMULAR CUANDO SE INICIA LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO Al elaborar un presupuesto, no dé nada por hecho. Analice con detenimiento todos los gastos del año anterior y hágase las preguntas siguientes:

1.

¿Se justificaron todos los gastos?

2.

¿Pudo haberse realizado el trabajo con menos dinero?

3.

¿Es probable realizar este año un mejor trabajo con el mismo dinero o menos?

4.

¿Son necesarios todos los gastos de viaje y de representación?

5.

¿Alguno de los vendedores gasta el dinero de la compañía en actividades no productivas?

6. ¿Es absolutamente necesario el nivel actual de cobertura de ventas? ¿Podrían combinarse dos territorios en uno solo sin afectar el volumen de ventas? 7. ¿Son necesarios todos los empleados de oficina que se incluyen en la nómina? ¿Podría la compañía ahorrar dinero con empleados temporales o mediante una redistribución del trabajo? 8. ¿Podría reducirse la cuenta del teléfono tomando una extensión de la oficina o utilizando un servicio de larga distancia diferente?

Si se esfuerza en forma consciente por reducir los gastos operativos, encontrará que hay muchas maneras de hacerlo. El simple hecho de controlar hará que un gerente de ventas se haga notar frente a la alta gerencia. POR QUÉ EL PERSONAL DE VENTAS DEBE ELABORAR SU PROPIO PRESUPUESTO El gerente exitoso lleva a cabo la planeación mientras los demás realizan el trabajo. Esta filosofía se aplica también a la elaboración de presupuestos y el control de gastos. Al igual que es necesario que

el gerente elabore un presupuesto para el área bajo su responsabilidad, éste debe pedir a los vendedores que preparen un presupuesto para su territorio. Esto representa un problema para muchas compañías que no permiten a sus vendedores determinar sus gastos. Pero, ¿qué hay de malo en preguntar a los representantes de ventas cuánto dinero necesitarán para cubrir las cuotas establecidas y cómo lo gastarán?

PROPORCIONE A SU EQUIPO LOS LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Por lo general, los vendedores desean participar en la elaboración del presupuesto. Sin embargo, no se les ha pedido que proyecten los gastos, de manera que la experiencia será nueva para ellos. Tal vez necesiten algunos lineamientos, límites y cierta ayuda para hacer el trabajo. El gerente invertirá mucho tiempo en cada persona revisando los registros de gastos anteriores, haciendo sugerencias, eliminando los gastos excesivos. En la mayor parte de los casos, el gerente podría llevar a cabo el trabajo sin tantos problemas. Pero cuando un vendedor elabora el presupuesto de gastos del territorio, cuando participa en el proceso, se esforzará más por mantenerse dentro de sus propios límites. UN GASTO QUE SIEMPRE ESTÁ BAJO EL CONTROL DIRECTO DEL GERENTE

Muchos gastos de área, distrito o regionales se establecen más allá del control del gerente, por lo menos a corto plazo. Estos gastos incluyen el alquiler de la oficina, que quizá se negoció a largo plazo; los salarios; los artículos para la oficina, etcétera. Un aspecto que un gerente puede controlar son los gastos de viaje. CÓMO CONTROLAR LOS GASTOS DE VIAJE MÉTODO SEGURO PARA CONTROLAR LOS GASTOS DE VIAJE La forma más segura de controlar los gastos de ventas relacionados con los viajes es no pagarlos. Muchas empresas, sobre todo aquellas cuyos vendedores realizan sólo viajes locales, no reembolsan estos gastos. Estas compañías consideran que las comisiones son suficientemente altas para que los vendedores exitosos cubran el costo por el manejo de su territorio. Algunas de estas compañías reconocen que hay diferencias inevitables en los costos operativos de los territorios y ofrecen un incremento en las comisiones por los territorios "rurales".

Un sistema de gastos no reembolsables funciona en algunas industrias, como bienes raíces y seguros, en las que es tradicional. No obstante, cada vez más vendedores exigen que se les compensen los viáticos y los gastos de ventas legítimos. Es difícil reclutar vendedores eficientes si no se cuenta con algún tipo de reembolso de gastos. CONTROL DE LOS GASTOS POR MEDIO DE PAGOS FIJOS

Otra forma segura de limitar los gastos es pagar a los vendedores cantidades fijas, un pago fijo mensual por viáticos en el territorio. Con este sistema, no hay sorpresas; el gerente conoce con exactitud los costos. Tampoco es necesario llevar un control porque no importa si toda la cantidad se gasta en un día. Los pagos fijos por gastos son populares en los negocios pequeños porque es muy fácil regularlos. El problema con este tipo de pagos es que la uniformidad no siempre es justa. Es probable que una persona reciba demasiado, mientras que otra no obtiene lo suficiente. El vendedor activo que recorre el territorio todo el día, aumenta el kilometraje de su automóvil, invita a los clientes a almuerzos de negocios, acumula gastos de estacionamiento y llama por teléfono a los clientes cada minuto que tiene libre será penalizado, en tanto que el vendedor menos activo se ve recompensado con una cantidad adicional al final del mes.

PAGO DE GASTOS EN FORMA DISCRETA Un tercer sistema consiste en pagar algunos gastos, pero no todos. Con este tipo de sistema, quizá se paguen los gastos de automóvil y gasolina, pero no las tarifas de estacionamiento, los gastos de representación ni las llamadas telefónicas. La alternativa es pagar los gastos de automóvil solamente. La cantidad que se paga por cada milla en Estados Unidos durante el trabajo se basa en los cálculos gubernamentales sobre el costo de manejar un vehículo. La ventaja del sistema de pagos parciales de los gastos es, una vez más, el control. La compañía sabe muy bien lo que pagará. Otra ventaja es que el sistema ofrece cierta flexibilidad. Si el vendedor tuvo que trasladarse grandes distancias durante el mes, está seguro de que se reembolsarán sus gastos. La desventaja es que no todos los gastos se reembolsan. Es probable que los vendedores se muestren renuentes a incurrir en ciertos gastos legítimos, quizá para producir pedidos, porque saben que no se los pagarán. Otra desventaja es que los vendedores pueden inflar el kilometraje del automóvil o los gastos de gasolina para cubrir los gastos de otras áreas.

REEMBOLSO TOTAL DE LOS GASTOS El cuarto sistema consiste en el reembolso total de todos los gastos legítimos de ventas. Las compañías cuyos vendedores deben viajar con frecuencia utilizan este sistema, puesto que el personal invierte grandes cantidades en viajes por avión, hoteles, alimentos, etc. Es difícil que un vendedor eficiente se sienta atraído por un empleo que representa viajes frecuentes, a menos de que se le reembolsen los gastos. El reembolso no se considera un "lujo", sino una necesidad. Como es obvio, a los vendedores les agrada este cuarto sistema. Saben que se les compensará cualquier cantidad legítima que inviertan. Pero a las compañías no les gusta mucho. El sistema de reembolso total de gastos puede dar lugar a excesos, engaños y fraude. Esto sucede sobre todo si la empresa da a sus vendedores tarjetas de crédito. El único control posible se presenta sólo después de que se hizo el gasto.

POR QUÉ ES PRECISO CONTROLAR LOS SISTEMAS DE REEMBOLSO La compañía que quiere reembolsar a su fuerza de ventas todos los gastos de viaje y representación debe controlar la cantidad de dinero invertida, manteniendo los gastos dentro del límite del presupuesto operativo. Ninguna empresa está dispuesta a pagar una "comida de ventas" costosa, que en realidad fue una cena familiar. Esto significa que las cuentas de gastos deben revisarse y verificarse. El primer paso en el control es designar a cada miembro del equipo de ventas un presupuesto operativo. Sus presupuestos forman parte del presupuesto operativo general del gerente. Como sugerimos antes, es preciso consultar con cada vendedor para determinar la cantidad de dinero exacta que se necesita para realizar el trabajo. Debe existir cierta flexibilidad en este proceso. Los miembros del personal deben estar seguros de que reciben los recursos suficientes para tener éxito.

EL INFORME DE GASTOS COMO INSTRUMENTO DE CONTROL Después de asignar los presupuestos, el principal instrumento de control es el informe de gastos. En cualquier papelería encontrará diversos tipos de informes. Todos están diseñados para informar con detalle la cantidad de dinero invertida en los negocios de la empresa. DOS MUESTRAS DE INFORME DE GASTOS En las páginas siguientes mostramos dos muestras de informes (presentaciones 7-2 y 7-3). El tipo de informe que conviene más a una empresa depende de la clase de gastos de ventas en que se incurra. CÓMO MANEJAR AL VENDEDOR QUE SIEMPRE SE RETRASA EN LA PRESENTACIÓN DE INFORMES DE GASTOS Muchos vendedores se retrasan semanas e incluso meses en la presentación de los informes de gastos. Así, quizá después de un recordatorio por parte del gerente, llegan cientos de informes de gastos. La mayor parte de estos informes no incluyen las notas adecuadas ni otros métodos de verificación. (No hay nada que muestre con mayor claridad la aversión natural que sienten los vendedores por el papeleo. Odian hacer este tipo de trabajo aun cuando su propio dinero esté en juego.)

El gerente necesita los informes de gastos en forma oportuna a fin de llevar un control. Los datos sobre los gastos deben ser recientes para resultar útiles. A nadie le agrada recibir de momento cientos de informes de gastos. Una cuenta de gastos muy elevada, aunque cubra varias semanas, da la impresión de que el gerente permitió que el personal de ventas gastara en exceso. Una forma fácil de asegurar la presentación oportuna de los informes de gastos es establecer una fecha límite para su entrega. Informe a su personal que no se pagarán los gastos que se hayan

realizado con varias semanas de anticipación. El mensaje es: ¡Entregue la información a tiempo o usted pagará los gastos! Es un mensaje fuerte que casi siempre funciona. DIEZ CONCEPTOS REPRESENTACIÓN

TÍPICOS

EN

UN

INFORME

DE

GASTOS

DE

VIAJE

Y

El informe de gastos de viaje y representación típico cubre los conceptos siguientes:

1. Kilometraje del automóvil en una tasa fija por kilómetro, o gastos de automóvil más gasolina. (Si se utiliza un vehículo de la compañía, los gastos normales son de gasolina, aceite y mantenimiento.) 2.

Viajes por avión

3.

Transportes terrestres en las ciudades que se visitan, limosina, autobús, taxi, etc.

4.

Gastos de alimentación fuera de la ciudad

5.

Tarifas de estacionamiento

6.

Gastos de representación con clientes y prospectos

7.

Arrendamiento de automóvil en las ciudades visitadas

8.

Gastos de teléfono

9.

Manejo de equipaje, propinas y similares

10.

Gastos varios

La columna de gastos varios es la que varía en mayor medida en cada empresa. Algunas compañías permiten que sus vendedores incluyan en sus informes de gastos semanales: papelería, impresión de tarjetas de presentación, envíos locales y porte de correos. Otras insisten en que este tipo de artículos se pidan en la oficina. CINCO PASOS ESPECÍFICOS HACIA EL CONTROL DE GASTOS Hay algunos controles estándar que muchas compañías tienen sobre los gastos. Algunos de éstos son: 1. Todos los arreglos para viajar por avión deben realizarse mediante el agente de viajes asignado por la empresa. Con la amplia variedad de tarifas aéreas disponibles, el agente de viajes adecuado puede ahorrarle cientos de dólares por viaje. Trabajar con un agente de viajes asegura a la compañía que el vendedor no reserve un viaje en una clase más elevada de la permitida.

2. Es posible utilizar sólo ciertas cadenas hoteleras cuando sea necesario pasar el noche fuera de la ciudad. Si la compañía negocia tarifas empresariales con estas cadenas, los gastos se reducen. Otro método consiste en limitar los costos de hotel a una cantidad determinada, digamos 55 dólares por noche. 3. Pueden utilizarse sólo ciertas arrendadoras de automóviles. Una vez más, las tarifas empresariales pueden negociarse con estas compañías. Quizá sólo sea posible alquilar determinadas categorías de automóviles. 4. Los gastos de alimentos se limitan a determinadas cantidades. 5. Los gastos de representación deben aprobarse con anticipación. Esto evita que uno o dos miembros del equipo de ventas se excedan en estos gastos.

CONTROL DE GASTOS MEDIANTE EL AJUSTE Otro método popular de control de gastos consiste en establecer un límite a todos los gastos de viaje creando una tasa de ajuste tanto para alimentos como para hotel. Esto ofrece al vendedor la opción de gastar menos en hospedaje y más en comidas, o viceversa, según lo prefiera. Es probable que elija limitarse en ambos y guardar algunos pesos. CÓMO CONTROLAR LOS GASTOS POR EXCEPCIÓN Cuando los informes de gastos se presentan para inspección, ¿qué tanta atención debe prestarles el gerente? No hay un sistema estándar, cada gerente de ventas tiene un método propio. Un sistema común es "por excepción", que es muy sencillo. Si los gastos del vendedor se encuentran dentro de los límites del presupuesto y éste cumple con la cuota establecida, sólo se realiza una inspección sencilla de las cuentas de gastos semanales. Siempre y cuando la cantidad total gastada se encuentre dentro de los límites aceptables, no se revisará cada concepto del informe.

El sistema por excepción es adecuado porque el vendedor nunca se ve avergonzado o criticado por gastar demasiado en un área en particular. Se confía y respeta el juicio del vendedor. El gerente de ventas puede invertir menos tiempo en el control de las cuentas de gastos porque le interesa vigilar sólo los informes de gastos "excepcionales", aquellos que sobrepasan los límites del presupuesto. Algunos gerentes emplean el sistema por excepción, pero simulan no hacerlo. Inspeccionan con detenimiento sólo unas cuentas de gastos, en búsqueda de discrepancias menores. En realidad, cuanto menos errores encuentren, mejor. Al detectar una equivocación, regresan todo el informe de gastos con instrucciones de volver a hacerlo. El vendedor a quien se le regresa un informe supondrá que todos los informes presentados se inspeccionan con detenimiento, y será más cuidadoso en el futuro.

DIEZ SEÑALES QUE INDICAN UNA CUENTA DE GASTOS FALSA Aun así, la idea de no revisar y evaluar cada concepto en un informe de gastos molesta a muchos gerentes de ventas. Les preocupa que sus vendedores presenten gastos que no se hicieron en beneficio de la empresa. En otras palabras, les preocupa que haya cuentas de gastos falsas. Hay ciertos indicios que ayudan a identificar una cuenta de gastos falsa. Algunos de éstos son:

1. Los informes de gastos siempre presentan sumas incorrectas a favor del vendedor. (Esto, por sí solo, no es negativo. Muchos informes de gastos de ventas presentan totales erróneos.) 2. Casi nunca se anexan las notas a los informes de gastos. Todos perdemos una nota de vez en cuando; pero si el gerente detecta que una persona nunca presenta las notas, deberá vigilarla. 3. El informe de gastos indica que se invita a comer al mismo cliente cada semana. (¿Quién dijo que los tramposos son originales?) 4.

Todas las semanas, se presentan gastos de representación en el mismo restaurante.

5.

Las notas de los desayunos suman más que las comidas.

6.

Las anotaciones de kilometraje son uniformes cada viaje.

7. Los itinerarios de viaje fuera de la ciudad terminan en viernes en alguna exótica ciudad de descanso. 8.

No se tomó en cuenta al agente de viajes de la empresa "por falta de tiempo".

9.

Las notas que se presentan no corresponden a las fechas del viaje.

10. Los gastos que no pueden comprobarse, como parquímetros y llamadas telefónicas locales, suman una porción excesiva de los gastos.

CÓMO VERIFICAR LOS CONCEPTOS DE GASTOS INDIVIDUALES Si un gerente sospecha que un vendedor presenta cuentas falsas, hay varias formas de verificar los gastos. La primera regla consiste en insistir en la presentación de notas de todos los conceptos. Si no hay nota, no se reembolsa. El gerente que desee mayor claridad en las cuentas, aceptará sólo notas de tarjetas de crédito. Es fácil obtener notas escritas a mano; es un proceso sencillo comprar una libreta de notas y escribir cualquier cantidad que el vendedor considere que la compañía aceptará. Es más difícil falsificar notas de tarjetas de crédito, puesto que se utiliza una impresora. La mayor parte de las notas de tarjetas de crédito contienen el nombre y domicilio del

establecimiento, así como la fecha de la venta, y esto hace que sea mucho más fácil verificar el gasto.

Es fácil verificar las comidas que dan lugar a alguna sospecha, siempre y cuando el gerente tenga cuidado. Sólo llame al cliente que supuestamente invitó el vendedor y hable de uno o dos temas que se hayan tratado durante la invitación. Si no existió tal comida, el cliente no sabrá de qué habla el gerente. Como por casualidad, el gerente deberá preguntar a sus vendedores sobre los temas que se trataron durante cualquier comida de negocios. Ésta es una forma adecuada de evitar los informes de gastos de representación falsos. Los vendedores no querrán tener el problema, ni correr el peligro, de crear antecedentes negativos. REVISIÓN DE LAS CUENTAS DE GASTOS POR KILOMETRAJE Una manera de verificar los gastos por kilometraje es revisar los kilómetros en cada visita y comparar las cifras con la cantidad que expresa el vendedor en su informe. Si cada semana hay discrepancias consistentes, es probable que el vendedor esté engañando.

VERIFICACIÓN DE LOS ITINERARIOS DE VIAJE También es fácil verificar los itinerarios de viaje. Asegúrese de que todas las personas que viajan dejen en la oficina el itinerario completo, incluyendo vuelos, hoteles en los que se alojarán y clientes que planean visitar. Al terminar el viaje, compare el itinerario con el informe de ventas de clientes y prospectos visitados. Otra forma de hacer que un vendedor sea "honesto" es llamarlo por teléfono al hotel o dejar mensajes con los clientes de que se comunique a la oficina tan pronto como llegue. REVISIÓN DE LAS CANTIDADES GASTADAS Es más difícil verificar las cantidades invertidas en comidas y gastos de representación. Una vez más, las notas de tarjetas de crédito son útiles, pero distan mucho de ser pruebas reales. El establecimiento de límites le asegura que sólo puede gastarse cierta cantidad de dinero, pero no es una garantía de que estas cantidades se inviertan en beneficio de la compañía. No hay mejor garantía que una fuerza de ventas en quien pueda confiar. Si sus vendedores cumplen con su trabajo y sus gastos se encuentran dentro de los límites, evite invertir mucho tiempo en revisar cada concepto. Si confía en su personal, la mayoría de ellos agradecerá esa confianza con honestidad e integridad.

CÓMO MANEJAR EL INFORME DE GASTOS FALSO Si un gerente descubre que uno de sus vendedores presenta un informe de gastos falso, quizá una cuenta de gastos por una comida de negocios que en realidad fue una cena con su pareja, ¿qué debe hacer al respecto?

La reacción depende de la situación y condición del vendedor. Desde luego, nunca debe tolerar el fraude. Es diferente cuando se trata sólo de unos cuantos pesos que se cobran por una comida. Si el vendedor no ha cubierto la cuota en forma consistente y usted se ha sentido tentado a reemplazarlo, tal vez este descubrimiento sea lo único que necesita para despedirlo. La falta de capacidad para las ventas combinada con engaños es razón suficiente para sacar a alguien de su equipo.

Si la persona que presentó el informe falso tiene buen récord de ventas y al gerente le gustaría conservarlo en su equipo, puede seguir una estrategia diferente. Aun así, no debe ignorar la situación. Pida al vendedor que se reúna con usted. Durante la junta, el gerente deberá contener cualquier despliegue de indignación y evitar palabras ofensivas como "ladrón", "deshonesto", "falso", etc. El propósito de la junta es salvar a un vendedor que produce, no ofender. Empiece por dar al vendedor las evidencias del informe de gastos falso. Evite emitir juicios; de hecho, ayude al vendedor a salir adelante. Pregúntele si considera que la compañía le "debe" una cena. La respuesta puede sorprenderlo; quizá la persona en verdad crea que merece una recompensa por un trabajo que hizo y no se reconoció. Si éste es el caso, o algo similar, es preciso ser magnánimo. Deje que el transgresor quede advertido y asegúrese de que sabe que todas las cuentas de gastos se analizarán con detenimiento desde ese momento en adelante, pero no tome otras medidas. Los gerentes que manejan bien esta situación pueden crear empleados leales y dignos de confianza.

QUÉ HACER CON LA PERSONA QUE MÁS GASTA EN LA EMPRESA En todo equipo de ventas hay alguien que siempre sobrepasa el presupuesto. No importa cuál sea el sistema de control o las medidas de seguridad que se tomen, esta persona siempre se las arregla para gastar demasiado dinero de la compañía. Como dice este vendedor, los gastos son vitales para la existencia de la empresa. En ocasiones, quien gasta demasiado es un vendedor profesional que produce resultados constantes. El gerente desea que los pedidos sigan llegando, pero también quiere que exista un límite en los gastos. ¿Cuál es la mejor forma de manejar esta situación? Una forma consiste en establecer un límite para la persona: "Le pagaré determinada cantidad por sus gastos legítimos y nada más." De alguna manera, esta estrategia no funciona con quienes gastan demasiado. Un día después de que se impone el límite, buscan al gerente para que autorice una comida con 32 personas en un restaurante elegante. Y presentan un buen argumento sobre la razón por la que es preciso ofrecer la fiesta. Un compromiso para la persona que gasta demasiado significa afectar a toda la orquesta en favor de un cuarteto de cuerdas.

EL PLAN DE BONOS PARA CONTROLAR GASTOS: ESCALAS DE MUESTRA Una mejor solución consiste en otorgar a quien gasta demasiado un bono con base en el dinero que no se gasta. Primero, elabore un presupuesto razonable basado en la información sobre las necesidades del territorio. Después, otorgue un bono en escala que permita que el vendedor cobre dinero cada vez que ahorre a la compañía cierta cantidad.

Aquí presentamos cómo funciona la escala de bonos anual: 1) Bono 2) Dentro del presupuesto 3) Gastó sólo 90% del presupuesto 4) Gastó sólo 80% del presupuesto De ahora en adelante, cuando este vendedor piense en gastos de representación, parte del dinero que gaste provendrá de su bolsillo. Los totales de gastos empezarán a reducir. CUATRO SEÑALES DE ADVERTENCIA QUE INDICAN QUE LOS GASTOS ESTÁN FUERA DE CONTROL

En ocasiones, las restricciones de los gastos salen del control de los gerentes de ventas. Hay cuatro señales de advertencia que les indican cuando esto sucede. Éstas son:

1. Los informes de gastos provenientes de la zona o ruta aumentan cada semana. 2. Las juntas sobre gastos tienen sólo un efecto temporal. Quizá se reducen una semana más o menos, pero después aumentan más que nunca. 3. Los vendedores argumentan que todos los gastos se justifican y no pueden eliminarse. 4. La relación entre gastos y ventas llega a proporciones no aceptables.

SEIS PASOS PARA VOLVER A TOMAR EL CONTROL DEL PRESUPUESTO ¿Qué puede hacer el gerente acerca de los gastos fuera de control? Las juntas no son la respuesta; ésta estrategia ya se intentó. Las acciones que funcionan son: 1. Establezca una regla especial para todos los gastos innecesarios, como los de representación. El gerente deberá autorizar con anticipación cualquier gasto de este tipo, incluso la nota de una taza de café. 2. Proporcione a cada vendedor información sobre la relación actual entre gastos y ventas dentro de su territorio. Ofrezca una opción: la cuota se incrementará a fin de llevar la relación a límites aceptables o la persona reducirá los gastos. Siga con esta acción, si es necesario. Las personas cuyas cuotas aumenten no tendrán un desempeño muy adecuado, y si los bonos se basan en la cuota, tarde o temprano limitarán sus gastos.

3. Lea con detenimiento todos los informes de gastos. Verifique cada concepto. Rechace aquellos informes que no estén bien preparados ni respaldados por comprobantes. 4. Asegúrese de que todas las compras de artículos para oficina y otros productos lleguen a la compañía. 5. Aliente a los miembros de su equipo a que planeen con anticipación, de manera que visiten más clientes y prospectos en la forma más económica posible. 6. Sea el ejemplo. Los gerentes no deben pedir a su personal que reduzcan los gastos si ellos mismos gastan sin medida. CONTROL DE GASTOS: UNA CLAVE PARA EL ASCENSO El tema de los límites del presupuesto y la restricción de gastos no es agradable para la mayoría de los gerentes de ventas; pero se trata del deber de un gerente, al igual que los informes de llamadas para los vendedores. No hay forma de que los gerentes eviten este trabajo, así es que les conviene tratar de realizarla lo mejor posible. El progreso que tiene un gerente dentro de la empresa se basa en parte en su capacidad para establecer objetivos y alcanzarlos. Un presupuesto es un objetivo de gastos; la reducción de costos es la forma en que se logra esta meta.

RESUMEN DEL CAPÍTULO Los planes de compensación para los vendedores deben diseñarse de manera que ofrezcan una recompensa por los logros. El método de compensación varía de acuerdo con la industria, el tipo de producto vendido y los objetivos de la gerencia de la compañía. No hay un plan adecuado para todas las empresas. Los planes que establecen límites en las ganancias dan lugar a problemas de moral. Los presupuestos operativos y la restricción de gastos son las tareas administrativas menos populares entre los gerentes, pero son parte necesaria e importante del trabajo. Los gerentes que demuestran una capacidad para controlar los gastos y operar recibiendo utilidades se toman en cuenta para los ascensos, incluso más que sus colegas que producen grandes volúmenes de ventas.

PRESENTACIÓN 7-1

PRESUPUESTO DE GASTOS DE SUCURSAL 1) Mes 2) Alquiler

3) Salarios 4) Comis. y bonos 5) Gastos de viaje 6) Public.

7) Otros empleados 8) Exposiciones

9) Equipo oficina 10) Gastos reclutamiento 11) Imprenta 12) Promociones ventas 13) Capacit. 14) Teléfono 15) Calefac. luz 16) Totales 17) Enero 18) Febrero 19) Marzo 20) Abril 21) Mayo

22) Junio 23) Julio 24) Agosto 25) Septiembre 26) Octubre 27) Noviembre 29) Diciembre

29)

Totales

30)

PRESENTACIÓN 7-2 INFORME DE GASTOS 1) Nombre 2) Semana que finaliza el 3) DÍA 4) Ciudad y estado 5) Hospedaje 6) Transportes 7) Avión, tren, etc. 8) Limosina, alquiler de automóvil, etc. 9) Gastos de automóvil - Especifique 10) Alimentos - Especifique las comidas de negocios a continuación 11) Desayuno 12) Comida 13) Cena

14) Taxis, parquímetros, casetas, etc. 15) Gastos de representación - Especifique a continuación 16) Gastos varios - Especifique a continuación 17) Total diario 18) DOMINGO 19) LUNES 20) MARTES 21) MIÉRCOLES 22) JUEVES 23) VIERNES 24) SÁBADO 25) Totales

26) Gastos totales pagados por empleado 27) Comidas de representación y negocios 28) Fecha 29) Nombre de la(s) personas(s) invitada(s), compañía, puesto 30) Hora y lugar 31) Naturaleza y propósito de la invitación 32) Cantidad 33) % o $ que representa para la empresa 34) Especifique a continuación los gastos cargados directamente a la compañía 35) Deducir de mi anticipo 36) Enviar a mi domicilio 37) Enviar a la sucursal 38) COMENTARIOS:

39) Gastos de automóvil y varios 40) Fecha 41) Conceptos 42) Cantidad 43) Gastos cargados directamente a la compañía (tarifas aéreas, renta de automóvil, etc.)

44) Fecha 45) Conceptos 46) Cantidad 47) Firma

48)

Autorizó

PRESENTACIÓN 7-3 INFORME DE GASTOS SEMANALES 1) (NOMBRE) APELLIDO, PRIMER NOMBRE, SEGUNDO NOMBRE 2) AGENTE NO. 3) SEMANA QUE FINALIZA EL 4) MES 5) DÍA 6) AÑO 7) NOMBRE DE DEPARTAMENTO 8) Departamento No. 9) EXTENSIÓN TEL. 10) FECHA 11) FECHA EN QUE SE RECIBIÓ

12) RUTA CUBIERTA 13) DE 14) A 15) A 16) Fecha en que se pagó 17) CHEQUE NO. 18) KILOMETRAJE EN NEGOCIOS 19) CATEGORÍA DE GASTOS 20) TOTAL

21) KILOMETRAJE AUTOMÓVIL 22) ESTACIONAMIENTO Y CASETAS

23) ALQUILER AUTO 24) TAXI Y TRANSPORTES 25) BOLETOS AVIÓN 26) ALIMENTOS 27) DESAYUNO 28) COMIDA 29) CENA 30) CLAVE 31) GTOS. REPRESENTACIÓN SE EXPLICAN ADELANTE

32) HOSPEDAJE 33) LAVANDERÍA Y VALET 34) TELÉFONO 35) CLAVE 36) OTROS QUE SE EXPLICAN MÁS ADELANTE 37) GASTO TOTAL 38) PROPÓSITO DEL VIAJE DE NEGOCIOS 39) MARCAR EL CUADRO SI NO UTILIZÓ EL (LOS) BOLETO(S) DE AVIÓN INCLUIDO(S) 40) ESTADO DE CUENTA 41) MENOS CANTIDAD DEL ANTICIPO EN EFECTIVO, FECHA: 42) MENOS LOS BOLETOS DE AVIÓN DEL RENGLÓN 5 PAGADOS POR LA COMPAÑÍA Y UTILIZADOS

43) CANTIDAD NETA REEMBOLSABLE (DEUDA DE LA EMPRESA) 44) DEBE EL EMPLEADO 45) REGRESADO A LA CÍA. 46) EFECTIVO 47) GTOS. REPRESENTACIÓN 48) OTROS GASTOS 49) COD. 50) Explicación de los gastos de representación y otros - Incluir los nombres de los invitados y el propósito 51) COMPAÑÍA 52) TIPO

53) SALDO CUENTA PRINCIPAL

54) INGRESOS/GASTOS 55) SUBTIPO

56) CUENTA NATURAL

57) CENTRO UTILIDADES COSTO 58) CÓDIGO DE PROYECTO 59) CANTIDAD 60) FIRMA DEL EMPLEADO 61) FECHA 62) FIRMA DE AUTORIZACIÓN 63) FECHA 64) REVISADA POR 65) FECHA 66) NÚMERO DEL VENDEDOR

CAPÍTULO 8 LA PROYECCIÓN DE VENTAS PARA EL AÑO PRÓXIMO

QUÉ ES LA PROYECCIÓN DE VENTAS Saque la bola de cristal del armario porque llegó el momento de preparar la proyección de ventas. ¿Qué es una proyección de ventas? Es un pronóstico del volumen de ventas que se espera durante un periodo específico. Casi todas las compañías piden a sus gerentes de campo que proyecten las ventas anticipadas de todo un año. También se requieren proyecciones mensuales y trimestrales. Las proyecciones a plazo más largo se manejan en la alta gerencia de la oficina. POR QUÉ SON VITALES LAS PROYECCIONES Las proyecciones pueden hacerse en términos de dinero o de unidades; en muchas ocasiones, ambos tipos son útiles para la empresa. La proyección de ventas es vital para la toma de decisiones. Sin ésta, la compañía no sabe qué cantidad de productos fabricar, qué clase productos debe producir y cuántas personas debe emplear en esta producción. Esta información, a su vez, determina cuánta materia prima y qué cantidad de suministros la empresa necesita comprar para fabricar los productos, el programa de producción, el inventario de artículos terminados, la mejor combinación de productos, así como la cantidad de publicidad y de vendedores que se necesitan para venderlos. Sin la proyección de ventas, los productos de la empresa nunca llegarán al mercado.

EL PROBLEMA DE PROYECTAR CON UN AÑO DE ANTICIPACIÓN Pero, ¿de qué manera un gerente puede proyectar con un año de anticipación la cantidad de productos que se venderá? Nunca es fácil, ni siquiera para los expertos. Predecir el futuro siempre será un arte y una ciencia. Hay muchas variables: el territorio cambia, la línea de productos cambia, la base de clientes varía, el personal cambia, los gerentes cambian, todo el mundo se transforma. ¿De qué manera un gerente puede realizar una proyección razonablemente exacta?

LOS TRES MÉTODOS CLÁSICOS DE PROYECCIÓN Hay tres métodos clásicos de proyección. Éstos son el método cualitativo, el análisis y el control temporal en serie y el modelo casual. Ahora que sabe cómo se llaman, olvídelos porque son demasiado complicados para nuestro propósito. Utilizaremos versiones simplificadas de algunas de las técnicas de estos métodos, pero lo haremos en una forma que los estadistas que llevan a cabo la proyección clásica no reconocerían. No se preocupe por ello, lo importante no es el método de proyección, sino lo que se proyecta. El beneficio de la proyección se basa en hacerlo correctamente.

LA FORMA MÁS FÁCIL DE PROYECTAR El sistema más fácil y comprobado que debe seguir el gerente de ventas de campo consiste en proyectar lo que la compañía proyecta. Si el personal de la oficina proyecta un incremento del 20 por ciento en las ventas de toda la compañía, eso mismo se proyecta para el área bajo la responsabilidad del gerente. Nunca se pondrá en duda la proyección del gerente, si va de acuerdo con la idea que tiene la alta gerencia sobre lo que se espera en el futuro. Pronostique lo que ellos pronostican y nunca se equivocará. ¿Le parece demasiado cínico? En muchas empresas, los gerentes no tienen más opción que seguir las proyecciones de la oficina. Su única opción es distribuir las cifras que se les dan para los integrantes de su equipo de ventas. Se les pide que realicen una proyección, pero las cifras ya están grabadas en piedra y los que están en la cima las proporcionan.

Este sistema funciona hasta con los más altos directores de ventas que originan las proyecciones. La pelotita la suele pasar director de la compañía o un director de división. CÓMO UTILIZAR EL HISTORIAL COMO BASE PARA UNA PROYECCIÓN DE VENTAS Los datos históricos constituyen un punto de inicio adecuado a partir del cual puede elaborar una proyección precisa. A continuación le explicamos cómo empezar: Deje a un lado aquello que es difícil determinar; más tarde regresará a estos puntos. Primero, obtenga una base sólida para la proyección, respaldada por hechos. ¿Dónde puede obtener estos hechos? Observe el pasado. ¿Qué revela la historia? ¿Cuál fue la producción de ventas que tuvo el distrito, la región o la empresa el año anterior? ¿Y el anterior? ¿Y el anterior? ¿Comprende? Cuando tenga que elaborar la proyección del año siguiente, recurra a los archivos y tome las cifras del año anterior. De hecho, tome las cifras de ventas de los cinco años anteriores, si están disponibles. ¿Qué debe hacer con estas cifras? Deberá emplearlas para llevar a cabo observaciones históricas de ventas. El uso de los datos históricos es una técnica de proyección clásica. El sistema es muy sencillo.

Anote las cifras de ventas que logró el distrito, mes con mes, durante cada uno de los cinco años anteriores. La presentación siguiente le ayudará a tener una perspectiva de las cifras (Presentación 8-1). El resultado es un panorama histórico adecuado de la actividad de ventas del distrito. LOS BENEFICIOS DE UNA TABLA HISTÓRICA Este tipo de tabla le ayudará de varias formas. Primero, ofrece una idea clara del crecimiento, o falta de éste, que ha experimentado a través de los años el área específica bajo la responsabilidad del gerente. Esta información del pasado le ayudará a proyectar el futuro. Si las ventas han crecido en un índice continuo de 10 por ciento al año, será conveniente proyectar un índice de crecimiento similar para el año próximo. Si el crecimiento ha sido geométrico, con incrementos de 5, 10, 20, 40 y 80 por ciento durante un periodo de cinco años, proyectar un aumento del 80 por ciento para este año podría resultar muy conservador. (Pero recuerde que los índices de crecimiento geométrico se reducen de manera inevitable. Asegúrese que, durante este año, no empezará a descender el cohete.)

El segundo beneficio de la tabla de cinco años es que le ayuda a detectar y proyectar las variaciones de temporada en el negocio. ¿indican las cifras que las ventas de la compañía sufren una reducción durante ciertos periodos del año? La tabla histórica de cinco años ofrece una prueba contundente. El gerente parecerá un genio si las tablas le ayudan a proyectar un incremento durante todo el año, pero una ligera disminución durante el trimestre del verano. USO DE DATOS VARIABLES PARA MEJORAR UNA PROYECCIÓN DE VENTAS: UNA LISTA DE SEIS VARIABLES COMUNES La elaboración de una presentación con la actividad del año anterior constituye la base de una proyección de ventas, pero es sólo el principio. Las compañías no necesitan gerentes que sólo sean capaces de realizar proyecciones directas con base en datos históricos únicamente. Cualquiera que tenga una regla y un lápiz puede llevar a cabo este tipo de proyección. En la actualidad, el gerente debe calcular las variables. A continuación presentamos algunas de las variables más comunes que afectan una proyección de ventas:

1. ¿Cuáles son las condiciones del mercado en la región? ¿El lugar crece o se estanca? ¿Las compañías se expanden o cambian? 2. ¿Cuál es el factor competitivo? ¿La competencia anunció un nuevo producto atractivo que quitará clientes a la compañía? ¿Sus políticas de precios eliminan a su empresa? ¿Están muy activos en esta región? 3.

¿Pierde atractivo la línea de productos? ¿Son competitivos los precios?

4. ¿Cuál es el estado del equipo de ventas? ¿Se trata de un grupo de vendedores con experiencia o de novatos?

5. ¿Cuál es el estado de ánimo general? ¿Causan optimismo los negocios? ¿Es buena la moral del equipo de ventas?

6. ¿En qué condiciones se encuentra la industria? ¿Crece a ritmo acelerado? ¿Se encuentra estancada?

CUÁLES SON LOS DATOS QUE NO DEBEN INCLUIRSE EN UNA PROYECCIÓN DE VENTAS Algunos gerentes incluyen una suposición de las condiciones económicas, pero una vez más, resulta muy complicado. La persona que realiza la proyección pierde tiempo al hacer suposiciones con base en supuestos. Se convierte en una versión científica de la lectura del café. Apéguese a una evaluación de las condiciones del mercado. EL PAPEL DEL ARTE EN LA PROYECCIÓN Ningún gerente sabe las respuestas a todas las preguntas relacionadas con las condiciones del mercado, pero es posible tener una idea de la mayor parte de éstas. El arte de la proyección consiste en determinar el papel que tendrán estos factores en las ventas del año próximo. En este momento, es importante el juicio del gerente. Es probable que un nuevo producto atractivo represente un incremento del 4 por ciento en las ventas. Un territorio que quede desocupado durante unos cuantos meses puede representar una reducción de varios puntos. Asegúrese de evaluar todos los factores. Un incremento en el precio puede significar menos ventas, pero un volumen más alto en dinero para cada pedido. Utilice la hoja de trabajo que se presenta en la Presentación 8-2 para calcular las cifras.

CÓMO APROVECHAR A LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE VENTAS PARA QUE LE AYUDEN A ELABORAR PROYECCIONES ACERTADAS El gerente no debe encerrarse en su oficina y crear una barricada hasta terminar la proyección. Para ayudarse, es preciso que utilice los recursos de todo el equipo de ventas. Tanto las personas que trabajan en el territorio como el gerente de ventas que se reporta con la persona que lleva a cabo la proyección son responsables de la presentación de las cifras que ese gerente prometió a la oficina. Por lo tanto, tiene sentido pedir su participación y contribución al calcularlas. Recurra a su personal para que le proporcione información adicional sobre las condiciones del mercado, las circunstancias en los territorios individuales y la confirmación de las condiciones del negocio.

POR QUÉ LA FUERZA DE VENTAS DE ZONA ES LA MEJOR FUENTE DE INFORMACIÓN PARA PROYECCIONES ACERTADAS

Algunos profesionales en proyección de ventas, y sobre todo aquellos que trabajan en la oficina, dudan de la capacidad del vendedor promedio para realizar proyecciones acertadas. Así, los expertos tienen reservas acerca de los novatos que no han pasado por los rituales apropiados. Los gerentes de zona o ruta y los vendedores en los territorios son las fuentes más confiables para informar sobre las variables y confirmar las proyecciones realizadas mediante los historiales. Tienen una idea sobre el mercado. La proyección de ventas de zona puede ser la más acertada si se proporcionan al personal los lineamientos adecuados. Esto es particularmente cierto para las proyecciones a corto plazo. Los vendedores de campo están en mejor posición que nadie más en la compañía para juzgar el panorama inmediato de las ventas en sus territorios. Si la oficina indica al gerente lo que debe esperar durante los próximos 30 días y la fuerza de ventas opina lo contrario, confíe en esta última.

USO DE LAS CUENTAS NACIONALES COMO BARÓMETRO PARA LA PROYECCIÓN Las cuentas nacionales importantes constituyen otra fuente de información importante para la realización de proyecciones acertadas. Los planes de compra de los clientes principales son indicadores valiosos de las condiciones económicas y del mercado. Asimismo, indican el éxito o el fracaso de líneas de productos específicas. Cuando las cuentas importantes anuncian que dejarán de comprar un producto en particular, es probable que el resto del mercado las sigan. CÓMO ENSEÑAR A LOS VENDEDORES A ELABORAR UNA PROYECCIÓN: UNA TABLA DE PROYECCIÓN Cuando pida al personal de ventas una proyección, empiece por dar instrucciones precisas. Proporciónele el material para trabajar, como la tabla siguiente (Presentación 8-3). Esta tabla pide al vendedor que proyecte, cliente por cliente, qué productos se venderán y el valor total estimado de los pedidos que hagan estos clientes. Nótese que la tabla cuenta con espacios para nuevos clientes identificados y sin identificar. Ningún vendedor sabe con anticipación de dónde provendrán las ventas nuevas.

POR QUÉ LAS TABLAS PARA LA PROYECCIÓN DE ZONA MIDEN ALGO MÁS QUE EL POTENCIAL DEL NEGOCIO Esta tabla proporcionará al gerente una buena cantidad de información valiosa sobre la percepción de la fuerza de ventas acerca de lo que sucede en la zona o ruta. En primer lugar, indica al gerente el cálculo de cada persona de las ventas totales para el año próximo. Asimismo, ofrece un panorama importante de la actitud del vendedor. Los productos que creen se venderán es otra categoría significativa. Si todos los vendedores reducen las ventas y la cantidad estimada para un producto en particular, quizá sea el primer aviso de un problema potencial. Considere la posibilidad de que algo no esté bien con ese producto. La reducción de los estimados de ventas a clientes importantes también es una advertencia de posibles problemas que el gerente deberá analizar con los vendedores que manejan esos clientes.

CÓMO EVITAR PROYECCIONES DEMASIADO OPTIMISTAS Es importante poner de relieve ante los vendedores que no desea proyecciones demasiado optimistas. A todos los gerentes les agrada el optimismo, pero no el entusiasmo sin fundamentos que puede representar un desastre para quien realiza la proyección. Pida a los vendedores que lleven a cabo proyecciones conservadoras. CÓMO EVITAR LAS PROYECCIONES PESIMISTAS Las proyecciones no deben ser demasiado conservadoras. Si se les permite, algunos vendedores no proyectarán venta alguna. ¿De qué manera el gerente puede evitar las proyecciones demasiado precavidas? Nunca relacione la cuota, los bonos o las comisiones del vendedor con la proyección que se le pide. Todos los vendedores harán proyecciones conservadoras a fin de obtener de la compañía un objetivo de ventas fácil de lograr.

COMPARACIÓN DE LOS DATOS EN LAS PROYECCIONES Siempre debe conservar las proyecciones que realiza la fuerza de ventas. Puede acumular un registro histórico de sus tendencias en las proyecciones. Cuando reciba el material de los gerentes de ventas y los representantes en los territorios, compare sus cifras con la proyección histórica. A continuación presentamos una ilustración de este tipo de comparación (véase la Presentación 8-4). Compare ambos grupos de números con las metas que estableció la compañía. Si los tres grupos de números coinciden, o son similares, la proyección está terminada. Podrá enviarla a la alta gerencia con la seguridad de que se trata del mejor estimado posible y que otras personas comparten esta opinión.

QUÉ HACER CUANDO LAS PROYECCIONES NO COINCIDEN Los estimados que realizan varios niveles en una compañía rara vez coinciden. La mayor parte de los vendedores en los territorios realizan proyecciones demasiado conservadoras, pronosticando menos ventas que el año anterior incluso en mercados que crecen. Algunos serán demasiado optimistas, mencionando a los prospectos como clientes seguros. La capacidad de distinguir entre estas variaciones de juicio se basa en gran medida en el conocimiento que tiene el gerente de la personalidad de la fuerza de ventas. (Después de algunos años, el gerente contará con el historial de proyecciones anteriores para identificar las tendencias en la proyección de su personal.) AJUSTE DE LAS PROYECCIONES

El gerente deberá ajustar las proyecciones de los territorios con base en el conocimiento anterior de la fuerza de ventas. ¿De qué manera las cifras coinciden con la proyección histórica después del

ajuste? Si las cifras son similares, no se apresure a enviar la proyección a la oficina. Hable con los vendedores cuyas cifras ajustó; infórmeles sobre la reevaluación. Pregúnteles si consideran que las cifras ajustadas se encuentran dentro de lo posible. El gerente no deberá utilizar su poder para obtener respuestas afirmativas. Lo que se busca es la verdad y no el compromiso de esforzarse. Si los vendedores están de acuerdo con el análisis, la proyección está terminada. Si no, queda mucho por hacer.

FLEXIBILIDAD EN LAS JUNTAS DE PROYECCIÓN Las juntas entre los gerentes y los vendedores para analizar las proyecciones son similares a otras situaciones entre comprador y vendedor. El "vendedor" es el gerente de ventas, que trata de difundir la idea de que la nueva proyección es pan comido. El "comprador" es el vendedor que presenta todas las objeciones acerca del trabajo. En estas circunstancias, el gerente de ventas no debe insistir tanto en la venta que pase por alto las objeciones del vendedor. Es importante escuchar y comprender las razones por las que el vendedor considera que el trabajo es imposible. Asimismo, es importante realizar ajustes si no puede responder a los argumentos de la fuerza de ventas. Si una cuenta que representa 20 por ciento de las ventas del territorio cambió o se perdió, no tiene caso "convencer" al vendedor de que podrá alcanzar los objetivos consiguiendo varios clientes pequeños si los pedidos promedio de éstos representan sólo un incremento del 10 por ciento al año.

USO DE LAS RELACIONES PARA REALIZAR PROYECCIONES DE VENTAS: EL MÉTODO DELPHI Otra técnica más para recopilar información para realizar proyecciones acertadas consiste en trabajar informalmente con otros gerentes de ventas. ¿Qué piensan de las condiciones del mercado? ¿Proyectan grandes incrementos en el negocio? Su optimismo, o falta de éste, ayudará al gerente en su proyección. A este sistema de preguntas se le conoce como el método Delphi y es una técnica de proyección que se ha probado a través del tiempo. El nombre se remonta a la antigua Grecia, donde las personas que buscaban respuestas a preguntas muy difíciles consultaban al oráculo de Delphi. Como ve, la proyección siempre ha sido difícil.

El gerente que emplea este sistema no desea hacer una encuesta entre los competidores de la compañía, puesto que quizá no sean sinceros. El mejor sistema consiste en establecer una red de colegas y amigos en industrias aliadas, pero no competidoras, que intercambien información. EL FACTOR MÁS CRÍTICO EN LA PROYECCIÓN

Después de tomar en cuenta todos los factores, se elaborará la proyección final. Se inició con una base histórica, se ajustó para todas las variables que podrían afectar las ventas, se ajustó para los planes de compra de las cuentas importantes y se ajustó de acuerdo con la información por parte de los colegas. Deberá coincidir con las proyecciones ajustadas de la fuerza de ventas y las cifras que sabe la oficina desea alcanzar. Si se elabora en forma correcta, será una proyección que podrá compararse con cualquiera que produzcan los genios de la estadística en sus supercomputadoras. Envíela a la oficina.

Hay un aspecto más que el gerente debe cuidar; se trata del factor más crítico en la proyección. El gerente debe lograr que la proyección se haga realidad. El gerente que pueda lograrlo año tras año será considerado un genio de las proyecciones. DIEZ ACCIONES A TOMAR DURANTE UNA REDUCCIÓN EN LAS VENTAS Con frecuencia, los cambios estructurales en una industria u otros factores pueden ser la causa de una reducción severa en las ventas. Quizá la competencia introduzca un nuevo producto que revolucione la industria y tome por sorpresa a su compañía. Tal vez toda la industria esté en recesión, cerrando plantas y dejando desempleadas a miles de personas. Quizá la sucursal o la región ha enfrentado una rotación de personal poco común. Cualquiera que sea la razón, las ventas en el área bajo su responsabilidad experimentan una temporada negativa prolongada. La cuota no sólo es inalcanzable, sino impensable. A continuación presentamos diez acciones correctivas a tomar durante una reducción en las ventas.

1. Encuentre la raíz del problema. No es posible tomar una acción para corregir una situación, sino hasta tener una clara comprensión de aquello que la provocó. 2. No deje de buscar a los clientes o prospectos aunque no estén de humor o no puedan comprar. Lo tendrán presente cuando cambien las condiciones. 3. Piense en lo que hace. ¿Es adecuado para esta nueva situación? Quizá las antiguas soluciones ya no funcionen. Cuando cambian las condiciones, usted también debe cambiar. 4. Mantenga el ánimo en alto. Concéntrese en cualquier idea positiva. Evite las sesiones pesimistas porque son autodestructivas. 5. Luche con más ahínco por las ventas restantes. Haga saber al mercado que su compañía se encontrará entre los sobrevivientes.

6. Ayude a sus clientes a enfrentar estos tiempos difíciles. ¿Necesitan de plazos mayores para pagar? ¿Requieren de soluciones menos costosas a sus problemas? Apreciarán y recordarán cualquier cosa que haga por ellos.

7. Evite el pánico. No es momento de atemorizar a la fuerza de ventas, reducir los precios más abajo de los niveles de utilidad ni realizar cambios en las ventas al mayoreo que no haya considerado con detenimiento. 8. Aumente la eficiencia. Las cosas se mueven con lentitud, de modo que es el momento de trabajar en procedimientos internos, control de calidad y capacitación para el personal. 9. Investigue las ventas a otras industrias y a través de canales adicionales. Sin embargo, no abandone la base de clientes a quienes sirve su empresa.

10. Reestructure las cuotas con base en la nueva realidad. Trabajar para lograr objetivos que la organización sabe son inalcanzables es muy negativo para la moral. La asignación de cuotas nuevas con base en la realidad elevará el espíritu de todos.

QUÉ HACER CUANDO UNA PROYECCIÓN NO ES ACERTADA En algún momento durante la carrera de todos los gerentes, sin importar cuánto tiempo inviertan en la proyección ni cuánto se esfuercen por alcanzarla, los resultados de ésta no serán aquellos que se proyectaron. Si toda la compañía falló por un margen parecido, el gerente no tiene problema alguno. Quizá haya quejas por parte de la alta gerencia, pero el gerente no estará en problemas (excepto, desde luego, que toda la compañía esté en problemas porque nadie alcance sus proyecciones.) El problema serio para los gerentes de ventas se presenta cuando las operaciones fracasan y todos los demás logran sus objetivos. Un gerente que enfrenta este problema a los seis meses del año fiscal deberá pedir a la alta gerencia su autorización para realizar una corrección a mitad de año.

POR QUÉ EN OCASIONES SON NECESARIAS LAS CORRECCIONES A MITAD DE AÑO Una corrección a mitad de año es un ajuste a la proyección de ventas que se realiza a mediados del periodo fiscal. Se emplean cuando los objetivos establecidos a principio del año son inalcanzables. Resultan útiles para la compañía porque permiten que la alta gerencia tenga un panorama realista de lo que en realidad se logrará. Pueden ajustar el presupuesto, el programa de producción, los objetivos de utilidades, etcétera. Las correcciones también son importantes para el personal de ventas. La moral baja mucho cuando los vendedores se dan cuenta de que no podrán cubrir sus cuotas. Si creen perder los bonos, algunos integrantes del equipo no se esforzarán más. Sin importar cuál sea la razón, culparán a la compañía por establecer cuotas demasiado elevadas. Una corrección a mitad de año borra todo lo anterior y crea un nuevo punto de inicio. En ocasiones, a aquellos que logren los nuevos objetivos, se les ofrece un bono reducido. Esta corrección ofrece a los vendedores objetivos realistas que buscar cuando se demuestra que aquellos antes establecidos son inalcanzables.

CÓMO CONVENCER A LA ALTA GERENCIA DE QUE ES NECESARIA UNA CORRECCIÓN A MITAD DEL AÑO La labor de ventas más difícil para el gerente es aquella de convencer a la alta gerencia de la necesidad de una corrección. Puede hacerlo especificando las circunstancias. (Circunstancias que fueron imposibles de predecir al realizar la proyección, como el cambio de muchos clientes importantes a otras áreas.) Los argumentos deberán ser poderosos, lógicos y, sobre todo, irrefutables. Quizá haya muchas quejas, pero la alta gerencia se interesa en los resultados reales de cada área. No tiene caso seguir confiando en una proyección que ha demostrado ser inalcanzable. CÓMO REALIZAR UNA PROYECCIÓN A MITAD DE AÑO Cuando la alta gerencia apruebe la corrección, tenga preparada la proyección nueva. Pida a los integrantes del equipo de ventas que le ayuden con ésta; obtenga las cifras con base en sus cálculos para los seis meses siguientes. Se trata de una proyección a corto plazo, y la información del equipo de ventas será más precisa que de ninguna otra fuente. Maneje los números con base en el conocimiento de la proyección que haga cada vendedor. Asegúrese de tomar en cuenta las condiciones que provocaron que las primeras cifras fallaran. Regrese a la oficina las cifras revisadas.

UN CONSEJO IMPORTANTE SOBRE LAS CORRECCIONES A MITAD DE AÑO La alta gerencia aceptará con mayor facilidad las revisiones si el gerente proyecta que algunas de las pérdidas que se presentaron en los primeros seis meses se recuperarán durante el periodo siguiente. No proponemos que el gerente presente una revisión demasiado optimista para que se acepte con mayor facilidad. Sea lo más preciso posible. El logro se obtuvo cuando el gerente reconoció que la proyección era inalcanzable. El cumplimiento de las cifras revisadas es vital para la carrera del gerente de ventas. La percepción que tiene la alta gerencia del desempeño es tan importante como el desempeño real. Cubrir la cuota es la clave para lograr una "buena" percepción. Si la proyección no puede lograrse, trate de cambiarla por una que sí pueda alcanzarse.

QUÉ PUEDEN HACER LOS GERENTES CUANDO ESTABLECIMIENTO DE SUS OBJETIVOS DE VENTAS

NO

PARTICIPAN

EN

EL

En muchos casos, los gerentes de ventas no tienen participación alguna en las proyecciones o en el establecimiento de las cuotas regionales o de distrito. La oficina es quien establece las cifras y la única participación que tienen es en la división de la cuota total del distrito y su distribución entre los integrantes del equipo. Quizá se organice una junta nacional en la que el director pida a todos expresen la seguridad de que las cifras del año próximo puedan alcanzarse. Pobre de aquel que exprese una opinión negativa en una de estas juntas de inspiración. Los gerentes de zona o ruta que se encuentran en este tipo de situación la aceptan y tratan de hacer su trabajo lo mejor posible. No hay nada de malo en esta actitud, y quizá sea la mejor forma de salir

adelante en una compañía. Sin embargo, no afecta que los gerentes realicen sus propias proyecciones. Por una parte, esto les dará práctica en el arte de modo que podrán manejar el trabajo cuando sean los que establecen objetivos. Y por otra, tendrán una panorama de la forma de pensar de la alta gerencia. Si el historial del distrito o la región se compara con la cuota asignada durante los años anteriores, el gerente tendrá una idea del patrón de crecimiento que la alta gerencia desea lograr.

CÓMO PRESENTAR ALGUNA OBJECIÓN ANTE UNA PROYECCIÓN DE VENTAS NO RAZONABLE El gerente que elabora en privado la proyección de ventas recopila información que puede utilizarse para presentar una objeción si las cifras que asigna la compañía son demasiado altas. Es probable que a la gerencia no le guste escuchar que se cometió un error, pero es mejor decirlo antes de que empiece el año que esperar y tratar de disculpar un desempeño mediocre, después de que se presente, con base en una cuota poco realista. Lo primero que deben hacer los gerentes cuando sus proyecciones no coinciden con la cuota es verificar y volver a verificar sus cifras. Las personas responsables de la asignación de cuotas tienen mucha práctica en la elaboración de proyecciones. Es probable que tengan razón. Si las cifras no concuerdan, consulte las proyecciones del equipo de ventas. ¿Qué tipo de trabajo creen poder hacer? (Obtenga información del equipo de ventas, pero nunca los mencione cuando haya un desacuerdo con la oficina.)

Los gerentes que realizan estas revisiones y verificaciones y aún así consideran que el trabajo no puede llevarse a cabo deberán ponerse en contacto con sus superiores. No es una acción que deba tomarse a la ligera. Ni siquiera considere acercarse al siguiente nivel gerencial si hay variaciones mínimas entre la cuota asignada y el proyección propia. Hay un sabio dicho en los negocios que afirma: No enfrentes con problemas al jefe, sólo con soluciones. Si no puede cubrirse la cuota, el gerente deberá saber con exactitud qué es posible; es decir, tener preparada la proyección alternativa justificando cómo y por qué se alcanzarán esas cifras. Esta justificación puede incluir una perspectiva histórica de las ventas en el distrito, más los estimados de la fuerza de ventas sobre la producción del próximo año en sus territorios.

QUÉ HACER CUANDO NO SE HACE CASO A LAS OBJECIONES SOBRE LA CUOTA ASIGNADA En ocasiones, la razón no funciona, sobre todo si el gerente trabaja en una compañía que no busca la información del campo al establecer los objetivos. La alta gerencia que realiza las proyecciones quizá no está en posición de retractarse de éstas antes de que comience el año. Sin embargo, sí permite que el gerente haga observaciones sobre la asignación de cuotas para este año. El gerente

no ganará popularidad al presentar la protesta, pero tampoco se verá sometido a tanta presión cuando no se cumplan las proyecciones. Tal vez sea más fácil obtener una corrección a mitad de año. CÓMO NEGOCIAR LOS OBJETIVOS CON LA ALTA GERENCIA

En algunas compañías, los objetivos para el año próximo pueden negociarse. La oficina pide una proyección a sus gerentes de zona o ruta, maneja los números y envía de regreso las cuotas asignadas para el año siguiente. Invariablemente, las cifras requieren más ventas que las proyecciones de los gerentes. Estas cuotas de la oficina no son definitivas, pero sí son significativas. Pueden cambiarse, pero sólo si el gerente presenta argumentos convincentes y reales. Las proyecciones del gerente, más aquellas del equipo de ventas, ofrecen las bases para estos argumentos. No se rinda ante pequeñas variaciones. En casi todas las empresas, la clave para ascender es crear la reputación de persona capaz. El gerente que dice a sus superiores no poder realizar un trabajo no creará ese tipo de reputación. Los gerentes deben demostrar una disposición a la flexibilidad. Sin embargo, el gerente que está seguro de que la cuota es inalcanzable debe expresarlo. Si los argumentos y cifras son convincentes, es posible que obtenga una reducción de la cuota.

QUÉ HACER CUANDO EL PERSONAL DE VENTAS AFIRMA NO PODER LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL AÑO PRÓXIMO Esta circunstancia es opuesta a la que se analizó en los párrafos anteriores. ¿Qué hacer cuando el personal de ventas dice al gerente que la proyección no es razonable? Quizá el gerente piense que las cifras son difíciles pero alcanzables. Es probable que un superior las haya establecido. ¿Qué hacer cuando uno de los vendedores expresa al gerente que las cifras para el año próximo son imposibles de lograr? No saque a este vendedor de la oficina. El gerente querrá tener la opción de hacer el mismo comentario a la alta gerencia. Escuche los argumentos de la persona. ¿Por qué no es razonable la cuota? ¿Por qué no puede cubrirse? Es probable que el vendedor no cuente con una presentación organizada. Quizá tenga referencias de clientes importantes que se perdieron, un territorio cambiante o fuerte competencia, pero pocos aspectos específicos.

RESPUESTA A LAS OBJECIONES ANTE LAS CUOTAS ASIGNADAS Al responder a una objeción acerca de una cuota individual, ofrezca al vendedor un panorama de la cuota asignada a toda el área. La cuota por la que se queja el vendedor es sólo una pequeña parte del total. Haga saber a la persona que su condición no es única y pídale que elabore una proyección para su territorio. Si las cifras que da la compañía no son alcanzables, ¿cuáles son viables? Solicite

una lista completa de ventas esperadas por parte de clientes de cartera además de los pedidos anticipados de clientes nuevos. Esta acción hará que la persona analice el territorio y planee el año. Es probable que la preparación de esta información tome al vendedor varios días e incluso una semana. Mientras tanto, investigue el territorio. Cuando el vendedor presente la información requerida, el gerente estará preparado con una relación de cuenta por cuenta. Si, por ejemplo, la proyección del vendedor muestra un incremento del 8 por ciento en las ventas nuevas, el gerente podrá demostrar que este territorio ha producido un aumento consistente del 12 por ciento en clientes nuevos.

QUÉ HACER CUANDO UN VENDEDOR DEMUESTRA QUE LA CUOTA ASIGNADA ES DEMASIADO ALTA Durante el análisis de la cuota, esté preparado para la posibilidad de que el vendedor esté en lo cierto en su evaluación de que la cuota es demasiado elevada. Si el gerente no puede demostrar a la persona de dónde provendrán las ventas, deberá estar dispuesto a analizar un ajuste y esperará la misma aceptación por parte de sus superiores. El ajuste no necesariamente es una cuota reducida. Quizá el gerente pueda ofrecer al vendedor una parte de un territorio vacante o crédito por una cuenta de la casa. Demostrar flexibilidad aumenta la moral en gran medida. El personal reconocerá la disposición del gerente a escuchar sus argumentos. PALABRAS FINALES SOBRE PROYECCIONES Y ASIGNACIÓN DE CUOTAS

La proyección es una de las artes oscuras, es en parte ciencia, en parte intuición educada, experiencia, aptitud para escuchar y trabajo arduo. Ninguna proyección es correcta en todo momento; lo que puede ser negativo porque la asignación de cuotas se basa en las proyecciones. Relacione todos los hechos disponibles, escuche la opinión de todos los vendedores, elija la mejor cifra y trabaje arduamente para lograr que se vuelva realidad.

PRESENTACIÓN 8-1 VENTAS POR MES, CINCO AÑOS ANTERIORES* 1) 1982 1983 1984 1985 1986 Porcentaje de ventas anuales** 2) PRODUCTOS/SUMINISTROS 3) PRODUCTOS/SUMINISTROS 4) PRODUCTOS/SUMINISTROS

5) PRODUCTOS/SUMINISTROS 6) PRODUCTOS/SUMINISTROS 7) ENERO 8) FEBRERO 9) MARZO 10) ABRIL 11) MAYO 12) JUNIO 13) JULIO 14) AGOSTO 15) SEPTIEMBRE 16) OCTUBRE 17) NOVIEMBRE 18) DICIEMBRE 19) TOTALES 20) *No se incluyen las ventas por modelo porque los modelos pueden haber cambiado en los cinco años. 21) **La columna del porcentaje de ventas anuales ayuda a la persona que realiza la proyección a predecir las variaciones de temporada, puesto que muestra la contribución de cada mes a la cifra del total de ventas anuales. PRESENTACIÓN 8-2 HOJA DE TRABAJO PARA PROYECCIÓN DE VENTAS 1) Cifras de ventas del año anterior

2) (Más) 3) Margen porcentual para el incremento en los precios 4) (Más) 5) Margen para nuevos productos

6) (Más) 7) Margen para nuevos negocios anticipados 8) (Más) 9) Margen para un vendedor adicional 10) (Más) 11) Margen para una cuenta importante que se contrate a medio año 12) (Más) 13) Margen para un contrato estatal firmado a final de año 14) (Más o menos) 15) Planes de compra conocidos para clientes importantes 16) (Menos) 17) Margen para un territorio vacante anticipado durante dos meses 18) (Menos) 19) Margen para nuevos modelos de los competidores

20) (Menos) 21) Margen para la proyección del economista sobre una baja en el negocio 22) (Menos) 23) Margen para la pérdida de un cliente importante 24) Proyección para este año

25)

Total

PRESENTACIÓN 8-3 PROYECCIÓN ANUAL DE PRODUCTOS VENDIDOS POR CLIENTE 1) CLIENTE DE CARTERA

2) PRODUCTOS VENDIDOS 3) MES EN QUE SE HACE EL PEDIDO 4) VOLUMEN EN $ 5) CLIENTES NUEVOS 6) PRODUCTOS VENDIDOS 7) MES EN QUE SE HACE EL PEDIDO 8) VOLUMEN EN $ 9) VENDEDOR 10) VOLUMEN TOTAL EN $ PARA CLIENTES NUEVOS 11) TERRITORIO # 12) VOLUMEN TOTAL EN $ PARA CLIENTES DE CARTERA 13)

TOTAL GLOBAL

14) PRESENTACIÓN 8-4 HOJA DE TRABAJO PARA LA COMPARACIÓN DE PROYECCIONES DE VENTAS PROYECCIÓN HISTÓRICA (AJUSTADA)________________ PROYECCIÓN DEL VENDEDOR________________ PROYECCIÓN DE LA COMPAÑÍA__________ CAPÍTULO 9 CÓMO ABRIR OFICINAS DE SUCURSAL, DE DISTRITO Y REGIONALES

ARGUMENTO EN CONTRA DE UNA OFICINA PARA LOS REPRESENTANTES DE VENTAS Muchos gerentes piensan que una oficina de ventas cómoda es una desventaja, un imán que atrae a los vendedores para no trabajar directamente con los clientes. ¿Por qué tener una oficina confortable para los representantes de ventas? Se supone que deben estar en sus zonas o rutas visitando a los clientes. De manera que, ¿para qué necesitan oficina? ¿No es probable que una oficina distraiga a los vendedores de su principal responsabilidad? ¿Para qué necesita una oficina una organización de ventas en áreas remotas a la casa matriz? ¿Por qué los vendedores no trabajan lejos de la empresa?

SIETE RAZONES POR LAS QUE ES NECESARIA UNA OFICINA Hay varias razones por las que es necesaria una oficina. A continuación presentamos algunas:

1. Cuando el gerente desea tener un control más estrecho de su personal. Es probable que el gerente que tenga un personal joven y poco experimentado considere necesarios la supervisión y el manejo diarios. 2. Cuando hay una operación administrativa que se maneja a nivel de sucursal, como el procesamiento de pedidos. 3.

Cuando la operación de servicio de la compañía se realiza fuera de ésta.

4.

Cuando se mantiene y envía en forma local un inventario de productos o repuestos.

5.

Cuando el gerente desea establecer sistema de ventas por televisión local.

6. Cuando es necesaria una oficina para respaldar los servicios como redacción de propuestas y cotizaciones, servicios secretariales, copiadoras, atención a llamadas telefónicas, etcétera. 7. Cuando la compañía creció hasta el punto de que es necesaria una oficina de prestigio a manera de identidad empresarial.

Estas razones, y otras, requieren el establecimiento de sucursales. El problema que enfrentan las compañías en crecimiento es el momento adecuado en que deben establecer sucursales y dónde deberán ubicarse; y, a menudo, se pide a los gerentes de ventas de ruta que lo solucionen. INSTALACIONES COMPARTIDAS: UNA NUEVA ESTRATEGIA POPULAR PARA EL PROBLEMA DE LA OFICINA DE VENTAS Hay una solución intermedia entre trabajar fuera de la empresa y alquilar una oficina. Muchas compañías ocupan oficinas compartidas para sus representantes de ventas. Esta estrategia ha ganado popularidad en los últimos años. La forma como funcionan las oficinas compartidas es que una compañía o un individuo contrata un espacio de oficinas muy amplio en un lugar céntrico o en un suburbio cercano. Después, divide este espacio en oficinas muy pequeñas, en las que haya un escritorio, una silla, un archivero y una lámpara, de modo de no dejar lugar para hacer piruetas. Este tipo de oficina es perfecto para los vendedores que no pasan mucho tiempo en ella pero que necesitan un lugar donde refugiarse.

QUÉ OFRECEN LAS INSTALACIONES COMPARTIDAS Estas instalaciones con frecuencia ofrecen apoyo de oficina estándar, como servicios secretariales, copiadora, atención a llamadas telefónicas, correspondencia, etcétera. Los índices son altos si

tomamos en cuenta el espacio limitado, pero se trata de una buena solución porque es menos costosa que alquilar una oficina completa y contratar los servicios adicionales. Es una buena elección entre no tener oficina y contar con instalaciones de un arrendamiento costoso. La atención a llamadas telefónicas es adecuada, puesto que hay contacto entre la recepcionista y el vendedor y la primera podrá informar algo más que: "No sé a qué hora regresará." CUÁNDO LAS INSTALACIONES COMPARTIDAS CONSTITUYEN LA MEJOR SOLUCIÓN PARA EL PROBLEMA DE LA OFICINA DE VENTAS Las instalaciones compartidas son la mejor solución cuando se necesitan una oficina central y algunos servicios de apoyo para uno o dos vendedores en la localidad.

DIEZ SEÑALES QUE INDICAN AL GERENTE EL MOMENTO EXACTO EN QUE ES NECESARIA UNA SUCURSAL Cuando se presenta una de las condiciones siguientes, o una combinación de éstas, es el momento de considerar la posibilidad de establecer una sucursal:

1.

Cuando hay varios vendedores que trabajan fuera de la misma área geográfica.

2.

Cuando un gerente de sucursal o de distrito trabaja fuera de un mismo lugar.

3. Cuando la compañía necesita una oficina local para almacenar inventarios o partes de repuesto, o dónde proporcionar servicios. 4.

Cuando la compañía desea mantener una fuerte presencia en la comunidad.

5.

Cuando hay la necesidad de ayuda secretarial y de oficina permanente.

6. Cuando el personal externo de apoyo, como los representantes de mercadotecnia, trabajan en forma local. 7.

Cuando el personal de ventas requiere supervisión estrecha y motivación constante.

8. Cuando la compañía necesita un lugar para llevar a cabo demostraciones a clientes y capacitación. 9.

Cuando es necesaria un edificio local para reclutar y capacitar a nuevos empleados.

10. Cuando la compañía requiere de un punto de comunicación local, un centro de comando, una oficina de supervisión.

Si se presenta una o más de estas condiciones, considere la posibilidad de establecer una sucursal. DIEZ PREGUNTAS QUE AYUDAN AL GERENTE A DECIDIR LA UBICACIÓN UNA SUCURSAL La decisión de establecer una sucursal da lugar a tantas preguntas como respuestas. Algunos de los aspectos que el gerente debe considerar incluyen:

1.

¿Dónde estará ubicada la sucursal? ¿En qué ciudad y en qué parte de esa ciudad?

2.

¿Cuántos empleados tendrá la oficina?

3. ¿Quién estará a cargo de la oficina? (No trate de establecer una sucursal sin tener a una persona adecuada para que se haga cargo de ella. Esto lo llevará al caos.) 4. ¿Cuáles son todas las funciones de la oficina? ¿Se trata sólo de un lugar para que los vendedores realicen el papeleo? ¿Será una instalación para exposiciones y demostraciones? ¿Un centro de servicio? ¿Un lugar de capacitación? ¿Un punto de envío? ¿Una instalación administrativa? 5. ¿Qué superficie se necesita para cubrir todas las funciones que se requieren? ¿El espacio calculado permite el crecimiento planeado? 6. ¿Cuál es el presupuesto para la oficina? No inicie la búsqueda de una oficina hasta que la compañía proporcione los lineamientos sobre cuánto puede gastar.

7. ¿Es necesario un lugar prestigiado para impresionar a los clientes, o resulta adecuado cualquier lugar? 8. ¿El lugar es accesible para la fuerza de trabajo y hay transportes apropiados disponibles? ¿Es probable que el personal se retrase debido a que es difícil llegar a la oficina? 9. ¿Hay estacionamientos disponibles? La mayoría de los vendedores se transporta en automóvil, y si no pueden estacionarlos cerca o tienen que invertir mucho en estacionamiento, el gerente tendrá una fuerza de ventas descontenta. 10. ¿Es un lugar céntrico en relación con el área de trabajo? El oficina deberá estar cerca de los clientes y prospectos.

OBTENCIÓN DE AYUDA PARA ADQUIRIR EL ESPACIO PARA LA OFICINA DE VENTAS El gerente tendrá muchas cosas que hacer y deberá buscar ayuda para realizarlas. La mayor parte de las compañías grandes cuentan con la ayuda de un departamento de bienes raíces. Los gerentes que trabajan para empresas pequeñas están solos. Ya sea que se trate de una compañía grande o

pequeña, es probable que se solicite la ayuda del gerente para buscar oficinas. No lo haga solo. Los primero que debe conseguir al buscar una oficina adecuada es un agente de bienes raíces comerciales conocido. AYUDA POR PARTE DE UN AGENTE DE BIENES RAÍCES COMERCIALES Un agente de bienes raíces comerciales pueden realizar el trabajo de búsqueda mientras el gerente se encuentra promoviendo la compañía. Póngase de acuerdo con el agente; explíquele cuál es el presupuesto que tiene para la oficina y qué espacio necesita. Si las metas no son realistas, un buen agente se lo dirá. Quizá la búsqueda debe limitarse a una parte de la ciudad o tal vez la sucursal deberá contar con menos espacio.

CÓMO CALCULAR LOS COSTOS DE UNA OFICINA Cuando inspeccione los locales con un agente, éste le dará los costos por metro cuadrado. Para calcular el monto del alquiler mensual, multiplique el costo por metro cuadrado por la cantidad de metros. Por ejemplo, si el espacio disponible tiene mil metros cuadrados a 70 centavos de dólar el metro, el alquiler mensual será de 700 dólares. Mil metros cuadrados a 5 dólares el metro representarían un alquiler mensual de 5,000 dólares. Es sencillo. COSTOS ADICIONALES DE LA OFICINA Se espera que la compañía cubra todos los gastos por mejoras al local alquilado. Esto significa que si se quiere dividir la oficina, realizar instalaciones eléctricas en determinadas habitaciones o colocar paneles en los muros, la compañía los pagará.

CONCESIONES DEL ARRENDADOR Se supone que así funcionan las cosas, pero los arrendadores y agentes de bienes raíces están tan deseosos de cerrar contratos como nosotros, y a menudo dan concesiones para obtener buenos inquilinos. Una de las que se ofrecen con mayor frecuencia es que el arrendador pagará todas las mejoras al local, o parte de éstas. Quizá el arrendatario consiga un descuento en el precio de alquiler, que tal vez se convierta en algunos meses sin pagar el alquiler porque el arrendador no querrá que el resto de sus inquilinos sepan que bajó el precio del alquiler. CÓMO NEGOCIAR UN BUEN PRECIO DE ALQUILER La habilidad para negociar se relaciona directamente con la cantidad de espacio disponible para oficinas en la ciudad y el espacio que el arrendatario desea alquilar. ¿La mitad de las oficinas en la ciudad están vacantes? Cuente con obtener concesiones si la compañía es un inquilino con prestigio. ¿La compañía busca más espacio del que tiene un estadio? Los agentes de bienes raíces tocarán a su puerta ofreciendo locales. Sin embargo, si la empresa busca dos oficinas privadas con una diminuta área de recepción, no hay mucha oportunidad de negociar. Una concesión adecuada que puede

negociarse en un edificio nuevo donde la empresa sea el inquilino principal es poner al edificio el nombre de la compañía.

ASPECTOS LEGALES DEL CONTRATO DE ARRENDAMIENTO PARA LA OFICINA COMERCIAL Cuando se encuentre un lugar apropiado para la empresa y se obtenga la mejor negociación, es el momento de firmar el contrato. Estos contratos no son muy distintos a las formas de arrendamiento de un departamento. De acuerdo con la mayor parte, el arrendatario debe pagar cualquier cantidad y el arrendador está libre de cualquier responsabilidad. Por esta razón, el abogado del arrendador es quien redacta el contrato y un abogado de la empresa puede revisarlo. En casi todos los casos, éste sugerirá algunos cambios menores y cobrará una cuota. (Si la negociación es lenta, el abogado insistirá en que este contrato es el documento más sorprendente que ha visto y ofrecerá defender los intereses de la compañía incluso frente a la Corte Mundial.)

El departamento legal de la empresa maneja las negociaciones de arrendamiento en muchas compañías grandes. Las empresas pequeñas que desean alquilar espacios relativamente reducidos tienen que aceptar el contrato estándar del arrendador. Es preciso recordar que resulta importante estar seguro de que cualquier concesión que haga el arrendador deberá incluirse en el contrato. Véase la Presentación 9-1 para un ejemplo de contrato de arrendamiento estándar. LA MECÁNICA PARA DIRIGIR UNA OFICINA DE VENTAS DE CAMPO Las compañías suelen pedir a los gerentes de campo que se hagan cargo de las operaciones de las sucursales, aunque algunas designan esta tarea a un gerente de oficina. No importa cómo maneje este aspecto la compañía, el director de ventas de la sucursal tiene amplia participación en las operaciones cotidianas. Muchos gerentes que preferirían estar trabajando para incrementar las ventas de los productos de la empresa se sorprenden con la cantidad de tiempo que requiere el manejo de las operaciones.

SIETE COSAS QUE DEBE HACER ANTES DE ABRIR UNA NUEVA OFICINA DE VENTAS Hay muchas cosas que deberá hacer antes de abrir una oficina, y éstas incluyen: 1. Instalar un sistema telefónico. En un ambiente de ventas, es necesario que haya un teléfono sobre el escritorio de cada vendedor, un conmutador general, la posibilidad de hacer llamadas de larga distancia, líneas suficientes para que los clientes no las encuentren ocupadas, la capacidad de pasar llamadas a otras personas, la posibilidad de "retener" llamadas, la posibilidad de enlazar computadoras y fax, etcétera. ¿La compañía desea establecer una red entre las máquinas de la oficina? ¿Se realizará el sistema de ventas por televisión en la oficina? Quizá la empresa desee estar en línea con las oficinas de los clientes de modo que éstos puedan hacer pedidos directamente en el sistema. Antes era sencillo obtener todos estos servicios de una misma compañía. En la actualidad,

hay muchos proveedores diferentes de sistemas telefónicos. Las compañías privadas pueden vender cualquier cosa desde el conmutador hasta los teléfonos para líneas alquiladas. La competencia significa que todos estos productos están disponibles de una variedad de fuentes. Competencia quiere decir también que algunas compañías en esta industria nueva tienen un desempeño adecuado y otras no. Realice las compras de equipo y servicios de comunicación con detenimiento.

2. Diseño de la distribución física de la oficina. ¿Dónde se sentará cada quien y por qué? ¿Quién tendrá una oficina privada? ¿Dónde estarán las secretarias y la recepcionista? ¿Dónde se colocarán los archiveros, y cuántos se necesitan? ¿Dónde se ubicará la sala de demostraciones, la sala de conferencias? ¿Necesitan privacidad los vendedores? (J. P. Morgan, el financiero, pensaba que todos los escritorios deberían estar abiertos para que la gente viera que el negocio se manejaba a la vista sin secretos. Pero Morgan no tenía que soportar a una docena de vendedores que hablaban por teléfono al mismo tiempo.) Si la gerencia no quiere que las personas tengan privacidad, al menos deberá colocar algunas divisiones acústicas. ¿Amortiguarán el ruido los espacios entre escritorios?

También son importantes las consideraciones sobre las divisiones de departamentos. ¿Dónde estará el Departamento de Servicios? ¿Dónde se encontrará el Inventario de Partes? ¿Dónde se guardarán los artículos para oficina? Si estas decisiones se toman con anticipación, la mudanza a otra oficina será más tranquila. Planear es mejor con una forma de distribución para la oficina (Presentación 92). Indique en esta forma dónde estará cada cosa. 3. Compra del equipo de oficina necesario. ¿Cuántas computadoras necesitará la oficina? La copiadora se ha convertido en una necesidad para toda oficina; la capacidad depende de su uso. ¿Se utilizará La copiadora para elaborar propuestas y presentaciones a clientes o sólo para copias de cartas y memorándums? ¿Se necesita el fax? ¿La sucursal estará en línea con la oficina matriz?

4. Tome en cuenta las personalidades que habrá en la oficina. ¿El ego de quién se sentirá ofendido si no le asignan una oficina privada? ¿Qué vendedores no deben estar cerca unos de otros? ¿Qué secretaria debe tener un escritorio y una ubicación mejores debido a su nivel? 5. Elección de la decoración que tendrá la oficina. ¿Será un local prestigiado que visitarán clientes y prospectos? Si es así, se necesitarán mejores instalaciones, lugares más atractivos y muebles más costosos. Podría emplear a un decorador de interiores para este proyecto. Si la oficina será sólo la sede para el personal de ventas, serán suficientes instalaciones más austeras. Si se supone que los vendedores estarán fuera de la oficina la mayor parte del tiempo, el lugar no deberá ser demasiado cómodo.

6. Establecer los requerimientos de energía. ¿Qué tipo de corriente eléctrica necesita la oficina? ¿Cuántos contactos? ¿Dónde deberán estar esos contactos? (En la sala de demostraciones se

necesitarán muchos.) ¿La oficina contará con equipo electrónico avanzado que requiere una fuente de energía sin interrupciones? ¿Es necesario instalar reguladores de voltaje? 7. Espacio para las instalaciones de envío. Aun cuando no vayan a enviarse los productos desde esta oficina, deberá reservar una área para el envío de cartas y paquetes pequeños. Los requerimientos mínimos incluyen un metro y una báscula postales, espacio para envoltura, directorio de zonas postales, etcétera. Si los productos van a enviarse desde esta oficina, será necesario equipo para envoltura y envío. En este caso, el gerente debe tomar en cuenta las instalaciones de embarque y almacenamiento.

LA MUDANZA A UNA NUEVA OFICINA DE VENTAS No espere que la mudanza sea fácil; pasará más o menos una semana sin que el negocio pueda manejarse como de costumbre. No importa lo bien que planee la mudanza, los archivos se desordenarán, el sistema telefónico no funcionará de manera adecuada, la situación de la corriente eléctrica no será mejor, el espacio destinado a una función específica no será apropiado, surgirá una discusión por un espacio cerca de una ventana. Resulta buena idea mantener a todos los vendedores en el campo durante el periodo de confusión. Si están cerca sólo contribuirán a ésta. SUPERVISIÓN DE LOS DETALLES

Una vez que la oficina esté instalada, el gerente será el encargado de vigilar que funcione con tranquilidad. Esto significa supervisar que la correspondencia se envíe a tiempo, asegurarse de que el personal de oficina esté contento y sea productivo, hablar con el arrendador porque no se proporcionó a la compañía suficiente espacio de estacionamiento, autorizar compras locales de artículos para oficina, verificar la cuenta telefónica, etcétera. Desde luego, todas estas tareas serán adicionales a la responsabilidad principal de cubrir la cuota. RESUMEN DEL CAPÍTULO La inauguración de una nueva sucursal es un prueba de capacidad gerencial y de organización. Planee con detenimiento. La alta gerencia observará cómo lleva a cabo estar labor.

PRESENTACIÓN 9-1 ARRENDAMIENTO

(CONTRATO GENERAL) 1. PARTES:

El arrendamiento se lleva a cabo el ______ de _______________ de 19____, por y entre ____________________ (al que en adelante se designará como "el Arrendador", y _____________________ (al que en adelante se designará como "el Arrendatario"). 2. PREDIO: Por medio de este contrato, el Arrendador alquila al Arrendatario y el Arrendatario alquila del Arrendador, en los términos y condiciones establecidos, la propiedad y el edificio, así como otras mejoras, localizados en la ciudad de _________________, estado de ______________, que se conoce como ________(inserte aquí el domicilio)_____________ y se describe como __________(inserte aquí la descripción legal)_______________ (que de aquí en adelante se designará como "el Predio").

3. DURACIÓN: La duración de este Arrendamiento será de _____________________ __________________________ y terminando el ______________________.

iniciando

el

4. ALQUILER: El Arrendatario pagará al Arrendador como alquiler del Predio la cantidad de ___________________________________ ($ ____________) mensual, por anticipado el primer día de cada mes durante la duración establecido en este contrato. El monto del alquiler deberá pagarse sin aviso ni solicitud y sin ninguna deducción, compensación o descuento en moneda legal al Arrendador en el domicilio antes citado o a aquellas personas o en aquellos lugares que el Arrendador informe al Arrendatario por escrito. 5. IMPUESTOS: (a) Impuestos por concepto de Propiedad de Bienes Raíces.

El Arrendador pagará todos los impuestos de bienes raíces, así como las evaluaciones generales realizadas al Predio durante el término de este contrato. (b) Impuestos por Propiedad Personal. El Arrendatario pagará sin demora todos los impuestos por las instalaciones comerciales, muebles, equipo y otras propiedades personales del Arrendatario que contenga el Predio. 6. SERVICIOS: El Arrendatario deberá realizar todos los arreglos y pagar los servicios de agua, gas, calefacción, luz, corriente eléctrica, teléfono, etcétera. proporcionados al Predio, así como todos los impuestos derivados de todos los cargos por conexiones.

7. ALTERACIONES Y ADICIONES: El Arrendatario no deberá, sin el consentimiento previo y por escrito del Arrendador, realizar ninguna alteración, mejora o adición a o en el Predio.

8. LIBERACIÓN DE RESPONSABILIDADES: El Arrendatario deberá indemnizar o liberar de toda responsabilidad al Arrendador de y en contra de cualquier demanda que surja por el uso u ocupación que da el Arrendador al Predio, o mediante su negocio o cualquier actividad, trabajo u objetos permitidos por el Arrendador en o acerca del Predio, incluyendo todos los daños, costos, pagos a abogados, gastos y deudas en que se incurra en defensa de cualquier demanda, acción o procedimiento que surja. A excepción de la mala voluntad o negligencia del Arrendador, el Arrendatario asume todo riesgo de daño a la propiedad o a una persona en el Predio. 9. ASIGNACIÓN O SUBARRENDAMIENTO: El Arrendatario no deberá transferir o subarrendar, en forma voluntaria o por conducto de asignación legal, transferencia, subarrendamiento o hipoteca, parte o todo el Predio mencionado en este Contrato sin el consentimiento previo y por escrito del Arrendador, cuyo consentimiento no deberá negar sin razón.

10. RESCISIÓN: Las partes acuerdan que si se debe alguna mensualidad y no se paga, o si el Arrendatario no cumple con cualquier requerimiento o condición de este Contrato, el Arrendador, previo aviso requerido por la ley, podrá volver a alquilar el Predio y sacar cualquier propiedad o a cualquier persona que se encuentre en éste de la forma en que la ley lo permite. El Arrendador podrá, a su consideración, conservar vigente este Contrato y recuperar la mensualidad y otros pagos que se deban o, como alternativa, rescindir este Contrato. Además, el Arrendador podrá recuperar toda la propiedad alquilada y cualquier otro daño, así como ejercer cualquier otro derecho o queja que el Arrendador tenga contra el Arrendatario debido a este incumplimiento establecido por la ley. 11. ENTREGA:

El último día del término de este Contrato, el Arrendatario deberá entregar el Predio al Arrendador en buenas condiciones, limpio, con el desgaste normal y sin daños causados por incendios y otros elementos. 12. PERMANENCIA: Si el Arrendatario, con el consentimiento del Arrendador, permanece en posesión del Predio después de la expiración del término de este Contrato, se considerará que esa posesión por parte del

Arrendatario estará sujeta a un pago mensual por la cantidad del último pago más todos los demás cargos establecidos en este documento, y bajo todas las condiciones de este Contrato aplicables a ese pago mensual. 13. SUCESORES Y BENEFICIARIOS: Todas las cláusulas de este Contrato que deberá seguir el Arrendatario serán tanto un convenio como una condición. Los términos, condiciones y convenios de este Contrato se aplicarán y beneficiarán a cada una de las partes aquí establecidas, sus herederos, representantes personales, sucesores y beneficiarios.

14. NOTAS: Cualquier solicitud, anuncio o declaración bajo este Contrato, deberá realizarse por escrito y entregarse ya sea personalmente o mediante el correo certificado o registrado de Estados Unidos, con porte pagado y dirigido a los domicilios que se indican a continuación: AL ARRENDADOR A: AL ARRENDATARIO A: Dicho aviso deberá recibirse cuarenta y ocho (48) horas después de enviarse por correo, si se envía como lo establece este párrafo. 15. RENUNCIA: Ninguna renuncia por parte del Arrendador o cualquier condición establecida en este documento deberá considerarse como una renuncia a alguna condición del mismo ni de cualquier violación subsecuente por parte del Arrendatario de la misma o cualquier otra.

16. TIEMPO: El tiempo es el que se establece en este Contrato. Las partes que aquí se mencionan llevan a cabo este Contrato en la fecha antes mencionada. ARRENDADOR: POR: POR: ARRENDATARIO: POR:

POR:

PRESENTACIÓN 9-2 BEROL RAPIDESIGN PLAN DE OFICINA ESCALA: 1/4" = 1' 1) CORREDOR 2) ESCRITORIO 3) ESCRITORIO 4) ESPACIO ENTRE ESCRITORIOS 5) SILLÓN EJECUTIVO 6) DOBLE PEDESTAL 7) DISTANCIA ENTRE ESCRITORIOS 8) LEGAL 9) CARTA 10) ARCHIVEROS DE ACERO 11) ARCHIVEROS DE SEGURIDAD 12) CAJÓN ABIERTO 13) PASAJE 14) RADIADORES Y VENTANAS 15) ESCRITORIO

16) PEDESTAL SENCILLO 17) ASIGNACIÓN DE ESCRITORIOS 18) ARCHIVERO 19) APARADORES, MAPAS Y PLANOS

20) ARCHIVOS DE TARJETAS 21) PUERTAS 22) COLUMNAS 23) ARCO 24) BRAZO 25) SILLAS 26) DISTANCIA ENTRE ESCRITORIOS 27) POSTURA 28) COSTADO 29) GABINETE DE ALMACENAMIENTO 30) DIVISIONES

CAPÍTULO 10 LA TECNOLOGÍA EN LAS COMUNICACIONES Y EL GERENTE DE VENTAS

DINÁMICA CAMBIANTE DE LA FUERZA DE VENTAS DE CAMPO Primero, una nota aclaratoria: el mundo no pasa por una revolución en la computación; lo que sucede es una revolución en las comunicaciones. Desde luego, las computadoras son un ingrediente vital, pero constituyen el medio por el cual tiene lugar la revolución en las comunicaciones. Lo importante son los miles de formas en que se transfieren la información y las ideas. La revolución voltea todo de cabeza, y todos nos vemos afectados, incluyendo a los gerentes de ventas y vendedores. La manera en que nos afecta es el tema de este capítulo. La tecnología en las comunicaciones cambia la dinámica de la fuerza de ventas de campo de modo fundamental. Transforma la misma estructura de los negocios. Los gerentes de ventas no pueden ignorar estos adelantos porque afectan su manera de funcionar en el futuro. "Nos encontramos frente al suceso tecnológico que representa mayores cambios desde el descubrimiento del fuego", dice John Barlow, fundador de la Electronic Frontier Foundation.

Es preciso que los gerentes de ventas comprendan y empleen esta tecnología revolucionaria si quieren seguir de cerca de sus colegas y si sus compañías quieren seguir de cerca a sus competidores. ¿Por qué son tan importantes estos avances? La comunicación es un instrumento esencial de todo vendedor. Los vendedores siempre han sido canales, su trabajo consiste en llegar a los prospectos e informarles sobre los productos y servicios de la empresa. Indican a la compañía qué necesita el prospecto, de modo que pueda convertirse en un cliente. Llevan a cabo gran cantidad de funciones de servicio: verificación de las condiciones de los pedidos, corrección de problemas, sugerencias sobre las aplicaciones de los productos. Es vital que los vendedores aprendan y comprendan todo aquello que mejora la comunicación. COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA 101

Algunos de los adelantos básicos en la tecnología de las comunicaciones durante los últimos años que han dado lugar a cambios importantes incluyen:

1. Información "en línea". A través de una computadora laptop, un vendedor que se encuentra en la oficina de un cliente puede enlazarse con la computadora de la oficina y conocer el inventario de cualquier producto. ("Sólo tenemos dos unidades, Joe. Si las quieres, será mejor que me pases el pedido hoy mismo".) Esa misma laptop puede dar entrada al pedido, marcar su precio, realizar un seguimiento y señalar el método de envío que se prefiere. Todas las funciones administrativas, cifras de ventas, información de mercadotecnia, informes diarios, programas de vendedores y los gerentes están disponibles en línea.

2. Transmisión de faxes. Esta tecnología recibe críticas de los seguidores de la tecnología en línea debido a que es muy básica, pero la sencillez del fax es la que lo hace muy popular. Coloque los documentos en el alimentador, marque el número telefónico y oprima la tecla "send" (enviar). Los vendedores que trabajan en un territorio pueden enviar pedidos desde su hotel al final del día mediante un fax portátil. Muchos hoteles cuentan con máquinas de fax, y algunos ofrecen habitaciones especiales equipadas con fax. Muy bien, no es estar en línea, pero es mejor que el correo e incluso que los servicios de mensajería. También es mejor que los pedidos por teléfono porque la información se transmite por escrito. No se pierde nada en la traducción. Asimismo, los gerentes pueden utilizar la transmisión por fax para actualizar a los vendedores sobre cambios en los precios, ofertas especiales, avisos de concursos, juntas de ventas programadas y otros negocios de la compañía.

3. Mensajeros electrónicos. ¿Alguna vez ha perdido un pedido importante debido a que no lo encontraron cuando el prospecto tenía que tomar una decisión? ("Debiste haber respondido a mi llamada, Janet. Esta mañana, pedí a Consolidated mil piezas.) Los vendedores de ruta no tienen tiempo o la oportunidad de llamar a la oficina cada media hora para recibir los mensajes. Los mensajeros electrónicos les avisan sobre las oportunidades y emergencias. Eliminan el problema del vendedor que no está al alcance. La desventaja es que si el aparato se enciende durante una junta importante puede ser molesto. 4. Teléfonos celulares. En 1986, existían quinientos mil teléfonos celulares en operación. En la actualidad hay alrededor de 28 millones. Cualquier vendedor o gerente que trabaje en un área metropolitana extensa y haya pasado horas valiosas para las ventas atrapado en un congestionamiento de tránsito sabe por qué. Los teléfonos celulares en los automóviles permiten que parte de ese tiempo "muerto" se emplee para concertar citas, hablar con determinados clientes y llamar a la oficina. Las tarifas mensuales por el servicio son muy altas (por lo que los teléfonos en sí son económicos), pero los costos del servicio se reducen en forma gradual.

5. Buzón telefónico. El buzón telefónico es una idea mala y pasada de moda. Se trata de un retroceso en las comunicaciones, más que un avance hacia el futuro. Los sistemas son pequeños buzones electrónicos que permiten que las personas que llaman dejen mensajes sin la intervención de una operadora. Los buzones electrónicos han tenido gran aceptación entre las compañía que

buscan reducir la cantidad de empleados en la nómina (operadoras y secretarias), mientras mantienen el mismo nivel de servicio. Quizá se reduce el número de empleados, pero también el nivel de servicio. Cualquiera que haya escuchado una serie de mensajes grabados que le piden que seleccione de un menú de opciones que parecen poco apropiadas sabe de qué hablamos. Lo que sucede es que la compañía que cuenta con un buzón telefónico considera que su tiempo es más valioso que el de la persona que llama. Para los vendedores que tratan de llegar a quienes toman las decisiones, el buzón telefónico se ha convertido en una enorme barrera, peor que la secretaria más celosa de su deber.

6. Correo electrónico. ¿Desea comunicar un mensaje importante a un colega que no está disponible? Déjelo en su buzón electrónico. El mensaje aparecerá en la pantalla de la computadora del receptor y éste podrá responder por el mismo medio. En la actualidad, este procedimiento es más bien interno, pero cada vez más compañías se conectan entre sí a través del correo electrónico. Algunas empresas enlazaron a sus clientes más importantes con sus sistemas de correo electrónico internos, permitiendo que el personal administrativo de esas compañías se conecte en forma directa. 7. Teleconferencia. ¿Tiene una junta con clientes importantes del otro lado del país? ¿Es importante ver su rostro durante las negociaciones? Repiense esa la llamada telefónica para las reservaciones de avión. Los gastos de viaje se hacen más pesados cada año, y los viajes a lugares muy distantes sólo para visitar a uno o dos clientes ya no funcionan. (Hay muy poco trabajo que pueda hacerse en un estrecho asiento de avión.)

La respuesta para muchas empresas es la alternativa llamada teleconferencia, juntas entre dos partes, cada una en su ciudad natal, durante las cuales las imágenes de ambos lados se proyectan en grandes pantallas de televisión, mientras la conversación tiene lugar. Aunque no es lo mismo estar presentes, la teleconferencia es un adelanto importante de las llamadas por teléfono porque las personas pueden ver sus reacciones. Muchas empresas grandes han establecido centros de teleconferencias en sus oficinas, y algunos hoteles cuentan con este tipo de centros. También se han establecido franquicias de impresión rápida, que tratan de posicionarse como centros de apoyo a oficinas. La teleconferencia también puede utilizarse para los negocios internos de la compañía, como juntas de ventas. Esto ahorra el gasto que representa que la fuerza de ventas vaya a la oficina. (Otro invento son los "teléfonos con imágenes", que permiten que dos individuos se vean durante una conversación por teléfono. Sin embargo, enviar mensajes a través de una línea telefónica limita la capacidad para el manejo de datos. En la mayor parte de los sistemas, las imágenes no son claras.)

8. En línea entre el cliente y el proveedor. En la actualidad, muchas compañías se encuentran enlazadas mediante una computadora con sus proveedores clave. Estos clientes pueden pasar pedidos en línea, verificar el inventario, realizar un seguimiento del pedido, obtener datos de envío

y entrar en otras áreas de la computadora donde tienen permitido el acceso. Esto da lugar a una relación mucho más estrecha entre cliente y proveedor. POR QUÉ LA COMUNICACIÓN EN LÍNEA ENTRE CLIENTE Y PROVEEDOR SIGNIFICA MENOS CONTROL POR PARTE DEL VENDEDOR Se equivocan aquellas personas que creen que los adelantos en la tecnología de las comunicaciones son simples instrumentos que ayudan a los vendedores a hacer mejor su trabajo. Cambiarán para siempre la relación entre el representante de ventas, el cliente y el proveedor. A continuación explicamos cómo:

La comunicación en línea permite relaciones más estrechas entre los clientes y sus proveedores clave. Sin la intervención de algún vendedor, el comprador que necesita un producto puede pasar el pedido directamente a un proveedor clave. El departamento de ingeniería del cliente puede contactar al gerente de producto del proveedor mediante el correo electrónico entre compañías para verificar las características del producto o preguntar sobre una nueva aplicación. Sigue siendo responsabilidad del vendedor la introducir nuevos productos, informar al cliente sobre nuevas aplicaciones y asegurar la satisfacción de éste, pero la necesidad de una llamada "de servicio" disminuye. El papel del vendedor como intermediario es menos vital. Estos adelantos significan que los vendedores tendrán menos control personal sobre sus cuentas, sobre todo cuando éstas son importantes y están "conectadas". El representante de ventas no podrá controlar el flujo de información hacia el cliente. Los contactos entre el cliente y el proveedor se realizarán a diversos niveles. Esto se traduce en menos vendedores con un "seguimiento" de clientes que pueden transmitirse como un tesoro portátil de una compañía a otra. Si el vendedor sale de una organización, es probable que el cliente que ha recibido un servicio adecuado siga con ésta.

¿EL FIN DE LA JUNTA DE VENTAS SEMANAL? Éste es un cambio fundamental que parece insignificante pero tiene un gran impacto en la relación entre el gerente de ventas y su equipo. Ya no es necesario que los vendedores se reúnan en una oficina para las juntas diarias, semanales ni mensuales. Parece increíble, ¿no cree? La junta de ventas ha sido un instrumento estándar de la gerencia desde que un vendedor egipcio de lotes en un cementerio convenció al faraón de que el Valle de los Reyes sería un lugar magnífico para una tumba. Sin embargo, con los adelantos en la tecnología de las comunicaciones, reunir al grupo para recibir instrucciones es sólo otro rito arcaico que ha perdido gran parte de su validez.

Sin las juntas, ¿cómo sabrá el gerente qué sucede en su zona? ¿Cómo determinará, de primera mano, quién trabaja con ahínco y quién come rosetas de maíz en el cine? (Algunos gerentes

organizan juntas breves todas las mañanas sólo para asegurarse de que su equipo se despierte, se vista y esté preparado para salir a la calle.) ¿Cómo estará al día el equipo? La tecnología de las comunicaciones se ocupa de estos aspectos. La comunicación bilateral entre el gerente y los vendedores puede establecerse a través del correo de voz, correo electrónico, máquinas de fax, computadoras laptop, cuadernos electrónicos, mensajeros electrónicos, teléfonos celulares y otros aparatos. El gerente puede supervisar el progreso de los vendedores, o la falta de éste, mediante programas de rastreo por computadora que revelan lo que sucede en un territorio con mayor precisión que cualquier diálogo de cinco minutos durante una junta. (Hablaremos más sobre estos programas en otro capítulo.) La información sobre ventas y mercadotecnia está disponible en línea. Cuando se desea establecer la interacción con el grupo, las teleconferencias constituyen un sustituto aceptable y menos costoso para enlazar a todos los vendedores con la oficina.

El contacto frente a frente siempre será parte de la gerencia de ventas. La tecnología no es un sustituto de las relaciones que se establecen a partir del contacto personal, pero ya no es necesaria la junta de información semanal o diaria. ¿DEBEN ASISTIR LOS VENDEDORES A LA OFICINA? En el capítulo anterior estudiamos las circunstancias en las que es necesaria una sucursal. Cada vez más gerentes se preguntan si es necesario que el personal externo acuda a la oficina. Para muchas compañías, la respuesta es un rotundo no. Hay una tendencia nacional hacia evitar el traslado de personas, y en ninguna parte de una organización tiene mayor sentido que en los vendedores de campo. Proporcionar espacio, aun cuando sea un pequeño escritorio y un teléfono, a los vendedores que deben pasar la mayor parte del tiempo en el campo es costoso. Muchas empresas piden a los vendedores de campo que tengan una oficina en casa, reduciendo así el espacio en la sucursal, oficina regional o central.

TRES VENTAJAS DE QUE LOS VENDEDORES EXTERNOS TRABAJEN FUERA DE LA OFICINA 1. Más visitas de ventas. En lugar de asistir a la oficina, los vendedores pueden estar en su territorio preparados para trabajar al principio de cada día. Con la nueva tecnología de las comunicaciones, no hay ninguna razón para que vayan a la oficina, excepto para "reportarse", es decir, para comprobar que están despiertos, vestidos y preparados para trabajar. Si es necesario hacer esto, el gerente no confía en su equipo. 2. Necesidad de menos espacio en la oficina. ¿Para qué tener escritorios destinados a personas que los usan sólo parte del tiempo? Además, se requiere menos espacio para almacenamiento. Los materiales de ventas pueden guardarse en la casa del personal. De hecho, algunas sucursales podrían eliminarse por completo.

3. Menos sesiones difíciles. Una de las características comunes de las juntas de ventas son las inevitables sesiones en las que los vendedores se quejan de los precios de la empresa, envíos, calidad, cuotas inalcanzables, mercado hostil y casi de cualquier cosa bajo el sol. Estas sesiones pueden bajar la moral porque se concentran en lo arduo del trabajo. Sin tantas juntas de ventas, habrá menos oportunidades de que los vendedores se reúnan para reforzar los aspectos negativos. TRES DESVENTAJAS DE QUE LOS VENDEDORES EXTERNOS TRABAJEN FUERA DE LA OFICINA El hecho de que los vendedores trabajen fuera de la oficina ofrece algunas desventajas, y el gerente debe hacer conciencia de éstas y tomarlas en cuenta al formar su equipo de ventas.

1. Menos control. Para los gerentes que consideran vital el control, constituye un problema no reunirse con frecuencia con los vendedores. Estos gerentes no pueden interrogar al vendedor sobre lo que está programado para el día. (Este tipo de información está disponible en diversos programas de computación.) No pueden estar seguros de que el vendedor se despierta, se viste y prepara para trabajar. 2. Pérdida de camaradería. Ésta es una grave desventaja que los gerentes de ventas deben enfrentar. Es difícil crear un espíritu de equipo si los integrantes no se ven nunca. Los objetivos de equipo no significan nada. Resulta casi imposible establecer rivalidades amigables y competencias. 3. Aislamiento. Los vendedores que duran mucho tiempo atendiendo a los clientes de su ruta o zona y no conocen al personal de oficina ni a sus compañeros se sienten poco relacionados y solos. Entre los vendedores surge el sentimiento de que no forman parte de la empresa y que en realidad no saben qué sucede en la compañía. El gerente de ventas puede solucionar este problema programando juntas de capacitación trimestrales, realizando actualizaciones frecuentes, enviando notas personalizadas, conversando por teléfono con el personal, alentando a los compañeros a que platiquen sobre los problemas comunes, programando visitas de ventas con el personal que trabaja fuera, llevando a cabo teleconferencias y siendo sincero y abierto durante las conversaciones.

SIETE ASPECTOS A CONSIDERAR AL AMUEBLAR UNA OFICINA EN CASA Si tomó la decisión de enviar a todos los vendedores fuera de la sucursal u oficina regional y ahora son agentes libres, ¿qué equipo y muebles necesitarán para establecer una oficina en una habitación de su casa? No hay una lista que se ajuste a todas las situaciones, pero hay opciones estándar: 1. Un escritorio. No es necesario que sea un escritorio muy elegante; cualquier superficie amplia y plana para escribir, como una mesa vieja, será adecuada. 2. Un archivero. Si el vendedor debe guardar archivos, folletos y registros sobre clientes y prospectos, necesita un lugar donde colocar todo esto y encontrarlo con facilidad. Para la decoración útil y económica de una oficina en casa, pueden utilizarse dos archiveros con dos gavetas como base para escribir, creando un escritorio económico y útil.

3. Una máquina de fax con teléfono integrado. Ahora que los vendedores no están en la oficina, el gerente necesitará un aparato de comunicación económico para mantenerlos informados. La forma más fácil y barata es la transmisión vía fax, la respuesta a la alta tecnología. El vendedor encontrará útil la máquina de fax para enviar cotizaciones por escrito y cartas de seguimiento. Las máquinas de fax para propósitos múltiples sirven también como copiadoras de baja velocidad, de modo que el documento puede copiarse y archivarse. Su sencillez es atractiva; el tiempo que se requiere para aprender a manejarla es de 15 segundos. 4. Una contestadora o servicio de respuesta a llamadas telefónicas. Es de esperarse que el vendedor pase la mayor parte del tiempo fuera. Si la oficina de la compañía no tomara ni pasara los recados, la mejor opción es una contestadora o un servicio de respuesta a llamadas telefónicas. Dependiendo de la urgencia de responder las llamadas, quizá se prefiera un mensajero electrónico. (Algunas máquinas de fax vienen con contestadoras integradas. La ventaja de un aparato de este tipo es que no ocupa mucho espacio.)

5. Procesadores de texto. Los procesadores de texto son adecuados para los vendedores que manejan computadoras y necesitan enviar a prospectos y clientes cartas, propuestas o cotizaciones ocasionales. Tienen una tecnología más avanzada que las máquinas de escribir y son más fáciles de utilizar que las computadoras. Además, son relativamente económicos. 6. Computadoras de escritorio. La necesidad de una computadora de escritorio en la oficina de un vendedor depende de la situación. Para los representantes independientes que manejan negocios propios, una computadora de escritorio es muy útil porque puede utilizarse para varias aplicaciones: cuentas por cobrar y por pagar, control de gastos, control de inventario, etcétera. Para el vendedor de una compañía que trabaja en una oficina en su casa, la necesidad de una computadora de este tipo no es tan obvia. La mayoría de los representantes de ventas no trabajan mucho con números, aplicación que la computadora lleva a cabo mejor. Las propuestas y cotizaciones pueden manejarse con mayor facilidad y a un costo menor mediante procesadores de texto.

7. Computadoras laptop. Las laptop son más útiles, sobre todo para los representantes de ventas que siempre están en el campo. La duda que tiene cualquier gerente de ventas al decidir si una laptop es conveniente para los vendedores de la compañía es ¿la compañía cuenta con el software para respaldar las aplicaciones que el gerente desea automatizar? En otro capítulo abordamos con detalle el tema de la automatización para la fuerza de ventas. 8. Cuadernos electrónicos. Algunas personas consideran que los cuadernos electrónicos son sólo agendas exóticas y digitalizadas. Se trata de una opción electrónica para el cuaderno tradicional, las listas de pendientes, el libro de citas, las agendas y el despertador. Algunos cuentan con fax. Si prefiere que el domicilio de un cliente se despliegue en una pantalla LCD en lugar de buscarlo en una libreta de direcciones, estos cuadernos son para usted. Otras personas los consideran aparatos extraños. Este tipo de computadoras todavía son sujeto de investigación en el mercado.

9. Servicios de oficina. En los últimos años, han surgido diversos negocios dedicados específicamente al servicio del mercado de oficinas pequeñas o en casa. Los vendedores que trabajan fuera de casa deben mantenerse en contacto con uno de estos centros. Ofrecen servicios de copiadora, apartados postales, envío y paquetería, transmisión de fax, impresión de propuestas y presentaciones, etcétera. Algunos rentan computadoras, procesadores de texto y máquinas de escribir por horas. LOS COSTOS "SUAVES" DEL EQUIPO Asegúrese de evaluar los costos "suaves" que representa el aprovisionamiento de una oficina en casa con una computadora de escritorio, laptop u otro aparato electrónico. Un costo suave es el tiempo que se requiere para mantener en funcionamiento las cosas, el tiempo que hace que los vendedores se queden en casa en lugar de salir a trabajar en el campo. Desde luego, los gerentes no quieren que sus vendedores se queden en casa "navegando en la red" durante las horas de venta, en lugar de visitar a clientes y prospectos. Aun así, cada vez más compañías requieren que sus representantes tengan computadora.

LA CONSIDERACIÓN MÁS IMPORTANTE AL SELECCIONAR EL EQUIPO PARA LOS REPRESENTANTES QUE TRABAJARÁN FUERA DE CASA Al seleccionar el equipo y software para los representantes de campo que trabajarán fuera de casa, tenga en mente un aspecto importante: la intención de todo el hardware y sistemas de apoyo relacionados es dejarles más tiempo libre para las ventas, no convertirlos en empleados de oficina. ESTABLECIMIENTO DE UNA BASE DE DATOS "Base de datos" es un término popular en ventas y mercadotecnia. Sin ningún misterio, significa información, registros o listas de algún tipo almacenados de manera que es fácil encontrarlos para utilizarlos y manejarlos una y otra vez. Por ejemplo, la lista de casas que un agente de bienes raíces tiene a la venta podría considerarse una base de datos.

La razón por la que se han vuelto tan populares es que, mediante la computadora, la información de una base de datos puede manipularse y utilizarse de varias formas. ¿Desea tener una lista de clientes que nunca hacen un pedido a menos de que la compañía tenga una oferta especial? Una base de datos por computadora se la proporciona en un instante. La base de datos es útil para identificar a los prospectos con alto potencial, establecer los mercados meta correctos y crear estrategias de ventas y mercadotecnia efectivas. QUÉ SUCEDE EN UNA BASE DE DATOS

Para los gerentes de ventas, los tipos de bases de datos más populares son exactamente los que usted cree: listas o perfiles de prospectos y clientes. A fin de que sea útil para un gerente de ventas, una base de datos de clientes debe contener como mínimo la información siguiente:

1. Nombre, domicilio y número telefónico del cliente. 2. Número de cuenta que la compañía asignó a ese cliente. 3. Designación de la industria. 4. Tamaño de la compañía. 5. Registro de compras*. 6. Crédito establecido e historial de crédito*. 7. Vendedor asignado al cliente*. 8. Registro de visitas realizadas por el vendedor a ese cliente*. 9. Nombres de contactos importantes dentro de la organización del cliente*.

* Este tipo de información no es estática; es decir, la base de datos necesita actualizarse constantemente.

¿Le parece similar a los requisitos básicos de cualquier registro de clientes, incluyendo la anticuada tarjeta bibliográfica en un archivo giratorio? ¡Claro que lo es! Sólo que ahora tiene un nombre más moderno. Quizá además se necesiten otros datos básicos, dependiendo de lo que deseen los gerentes de la compañía que mantienen la base de datos. SIETE LUGARES DONDE OBTENER UNA BASE DE DATOS, EN CASO DE QUE NO LA TENGA Si todos a su alrededor tienen una base de datos de clientes o prospectos menos usted, hay varias fuentes de donde obtenerla (comprarla). El precio puede variar desde 1 dólar hasta 3 dólares por nombre. En la actualidad, hay varias listas disponibles en disco suave o CD-ROM. Las fuentes tradicionales incluyen:

1. Empresas de correo directo. Las empresas de correo directo, que también manejan correspondencia para sus clientes, ofrecen bases de datos más extensas. Estas compañías proporcionan listas en todas las categorías, desde directores escolares hasta presidentes de

mueblerías. Cobran por miles de nombres. Las listas pueden comprarse en etiquetas de correo para utilizarse una sola vez o en disco suave y CD-ROM para emplearse varias veces. 2. Revistas. ¿Su empresa inventó una pistola automática revolucionaria que dispara cuatrocientas rondas sin tener que volver a cargarla? Los lectores de una revista como Guns and Ammo serían los prospectos lógicos para comprarla. Obtener una lista de base de datos de una revista especializada es una forma excelente de dirigir su producto a un mercado específico. (La estrategia del "rifle".)

3. Periódicos. Los suscriptores de periódicos son prospectos para una variedad de productos. Los periódicos venden su lista de suscriptores y a menudo imprimen otras que pueden comprarse al costo de la publicación. 4. Asociaciones. Las asociaciones comerciales con frecuencia venden las listas de bases de datos de sus integrantes. ¿Tiene el producto perfecto para las tiendas de artículos para oficina? Llame a NOPA (National Office Products Association) y explíqueles que quiere comprar la lista de sus integrantes. 5. Agencias gubernamentales. Algunas agencias del gobierno venden listas a industrias privadas. Por ejemplo, es posible comprar listas de propietarios de automóviles nuevos a algunas oficinas de licencias para automovilistas.

6. Empresas de computación. Algunas compañías de computación están en el negocio de digitalizar listas y ofrecerlas en CD-ROM. Es posible comprar bases de datos clasificadas por códigos postales, directorios de páginas amarillas y otras categorías. 7. Internet. La red de comunicación mundial es una magnífica fuente de bases de datos. Trataremos el tema de Internet más adelante. SEIS FORMAS DE CREAR UNA BASE DE DATOS PROPIA ¿No tiene una base de datos y no desea comprar una? Elabore una de la nada. La información que necesita para elaborar una lista adecuada a sus requerimientos está disponible en la empresa. A continuación le decimos dónde buscar:

1. Libretas de direcciones y archivos de los vendedores de la compañía. Los representantes de la compañía conocen a los clientes y prospectos de sus territorios. Elabore una forma con la información que necesita para su base de datos y pida a los vendedores que llenen una por cada cliente. Insista en que lo hagan. Realice un seguimiento porque algunos representantes no llevarán a cabo la tarea si no insiste. 2. Registros de facturas y crédito de la empresa. En estos registros, se encuentra una base de datos en bruto, incluyendo patrones de compra.

3. Bibliotecas y directorios. Las bibliotecas cuentan con todo tipo de directorios industriales que incluyen toda clase de empresas y agencias gubernamentales. La información está a la disposición de cualquier persona que invierta tiempo para extraerla. Mejor aún, compre los directorios apropiados, muchos de los cuales se encuentran en disco suave o CD-ROM, y ahórrese el trabajo de transcribirlos.

4. Periódicos y revistas. Las secciones de negocios de los periódicos locales a menudo presentan listas de las empresas con mayor y más rápido crecimiento. Revistas como Fortune cuentan con publicaciones anuales que mencionan a las empresas sobresalientes en diversas categorías. Desde luego, las revistas también tienen la venta la lista de sus suscriptores. 5. Asociaciones comerciales locales. En junta de la asociación a la que asista se proporcionará una lista de todos los asistentes. 6. Anuncios en la sección amarilla del directorio telefónico. ¿Su compañía fabrica una suela de zapatos que dura para siempre? La sección amarilla del directorio local incluye a todos los zapateros (sus prospectos lógicos) de la ciudad.

CUATRO SUGERENCIAS PARA LAS VENTAS A TRAVÉS DE UNA MÁQUINA DE FAX Muchos de los mensajes que llegan por medio de fax son anuncios para vender algo. Para muchas personas, este tipo de publicidad es molesta y constituye una interrupción en su negocio. Para otras, se trata de una forma efectiva y económica de vender. Hacer ofertas a través del fax es menos costoso que por teléfono. Al vender mediante el fax:

1.

Conozca al receptor. ¿Es probable que la oferta le interese?

2.

Haga una oferta atractiva. Para atraer su interés, haga que la oferta sea emocionante.

3. Ponga a prueba la oferta. Envíe muestras a prospectos seleccionados antes de realizar un envío masivo por fax. 4. Envíe la oferta en momentos en que las tarifas telefónicas sean menos costosas. Por lo regular, deberán enviarse en la noche después de las horas normales de oficina. Muchas máquinas de fax pueden activarse automáticamente para enviar mensajes a muchos receptores tiempo después de que todos salieron de la oficina.

INTERNET

Le proporcionaremos un panorama general de Internet; pero no se preocupe, no será una descripción técnica. No describiremos ni recomendaremos ningún tipo de hardware. No habrá párrafos que comiencen o terminen con códigos misteriosos como: "http/www.snowjob/". Primero, daremos una definición: Internet, que se estableció en 1969 como un sistema de comunicación militar, es una red de comunicación internacional que conecta a individuos, compañías, agencias gubernamentales e instituciones educativas mediante las computadoras personales. En otras palabras, las personas o compañías que tienen computadoras en la "Red" pueden intercambiar información.

Nadie entiende por completo cómo afectará el futuro este fenómeno, pero ya tiene efectos en el presente. Los niños de una escuela en Muncie, Indiana, pueden intercambiar lecciones con estudiantes de Londres, Inglaterra. Los empleados de dos compañías diferentes pueden intercambiar datos en línea. Las empresas pueden ofrecer a la venta sus productos mediante "catálogos" electrónicos. Los cálculos de cuántos individuos están enlazados en la Red varían desde 15 millones hasta 40 millones. La lista aumenta cada día, y la tasa de crecimiento es acelerada. (En 1994, los consumidores estadounidenses gastaron más dinero en computadoras que en televisores.) Los entusiastas están convencidos de que el enorme cuerpo de clientes potenciales en la Red ofrece ventas y oportunidades de mercadotecnia sin precedentes. En teoría, una compañía puede ofrecer a la venta un producto que conocerán hasta 40 millones de "navegantes". Se han establecido más de 370 "centros comerciales" en la Red. El año pasado, alrededor de dos y medio millones de estadounidenses compraron algo mediante Internet.

Otras personas consideran que las cifras y el escenario son demasiado optimistas. Afirman que la Red sigue siendo un refugio para los fanáticos de las computadoras. Es cierto que el acceso a la Red es un proceso tedioso. En lugar de "navegar", bucear en aguas profundas sería una descripción más apropiada para aquellos que no tienen mucha experiencia. No todos tenemos la paciencia necesaria para los retrasos, desconexiones, errores, etcétera. Incluso el gurú de las computadoras, Bill Gates, reconoce que "Internet no está lista para presentarse en un horario estelar"*.

* Un asesor en computadoras que aconseja a aquellos que deseen tener un lugar en un centro comercial electrónico sugirió que el vendedor debe lograr que sea "un desafío intelectual". Cualquier vehículo con esos requerimientos es inadecuado para los mercados masivos.

Hay asimismo un índice de cancelaciones muy alto. Muchos usuarios de computadoras aceptan con facilidad ofertas gratuitas mediante servicios en línea como Prodigy, CompuServe y otros, pero cancelan de inmediato cuando termina el periodo de prueba y se les pide que paguen.

Otra realidad es que la cantidad total de usuarios de la Red se divide en grupos con intereses especiales. El simple hecho de presentarse en ésta no da a la compañía acceso a todos los usuarios. En el mejor de los casos, la mercadotecnia en Internet constituye una mercadotecnia de nichos fundamental. ACCESO A INTERNET El primer paso para obtener el acceso a Internet es seleccionar un proveedor del servicio. Se trata de un campo que cuenta con gran cantidad de proveedores locales y nacionales, como America Online, Prodigy y CompuServe. La mayoría de estos proveedores cobran una tarifa reducida por instalación y una cuota mensual. Otros cobran por horas de uso. Un consejo: gatee antes de caminar, y camine antes de correr. Conozca bien lo que hace. El apoyo puede ser costoso, y algunos proveedores de acceso a Internet esperan cierto grado de competencia (conocimiento de las computadoras) por parte de sus usuarios.

ANUNCIOS EN INTERNET En los correos electrónicos aparecen todo tipo de anuncios de toda clase de productos, desde píldoras para bajar de peso hasta tractores. La razón es que resulta fácil y económico llegar a millones de usuarios en línea con sólo oprimir una tecla. Compañías como E-mail America venden a detallistas direcciones de correo electrónico. (Al momento de esta publicación, el costo de 5 millones de direcciones es de 99 dólares.) Enviar un mensaje publicitario a 100,000 de esos usuarios cuesta menos de 5.00 dólares. ¡Una gran ventaja sobre los costos del correo directo! Desde luego, muchos usuarios del correo electrónico consideran molestos estos mensajes publicitarios. Todavía no hay datos sobre qué tan efectivos son.

TABLEROS DE AVISOS ELECTRÓNICOS Hay alrededor de 60,000 tableros de avisos o boletines electrónicos en Internet. Con base en un texto (sólo palabras), proporcionan información a un grupo reducido de suscriptores. La mayor parte de los tableros de avisos cubren una ciudad o localidad en particular, y es posible accesarlos mediante un solo número telefónico. Ganan dinero al vender espacios publicitarios en sus "tableros". La membresía no es costosa; por lo general, cuesta menos de $100 al año. Hasta el momento, el contenido de muchos tableros es de mala calidad, pero ofrecen una oportunidad para la mercadotecnia de nichos. WORLD WIDE WEB

Se ha formado una red comercial llamada World Wide Web. Se trata de un sistema de almacenamiento de información que enlaza recursos internacionales y consiste en un conjunto de lugares gráficos (palabras e imágenes) distribuidos en todo Internet. En esta área, las ventas no se

consideran negativas. Web es la región de medios múltiples de Internet. Se conoce como "el camino a través del espacio cibernético" y se ha convertido en la red de trabajo comercial o de negocios de Internet. Con aproximadamente dos millones de usuarios regulares a fines de 1994, Web ha adquirido popularidad, sobre todo porque es muy fácil utilizarla y ofrece colores y gráficos. Otra ventaja es que no cuesta mucho pertenecer a ésta; es posible rentar un espacio hasta por $50.00 al mes.

Sin embargo, no suponga que estos cambios serán sus únicos costos. El diseño de la "página" electrónica para estimular el interés de los prospectos requiere de la ayuda de un experto. Por regla general, cuanto menor sea el atractivo que requiera, el precio será más bajo. Todo tipo de negocios "establecen una tienda" en Web al crear lo que, en esencia, es un anuncio para la sección amarilla electrónica. Estos anuncios pueden incluir mucha más información de la que sería práctica en un anuncio impreso. Por ejemplo, la descripción de un producto puede ir acompañada por una fotografía a color, un conjunto de especificaciones, aplicaciones sugeridas, precios e incluso una forma de pedido. Es importante utilizar el anuncio correcto. Captar la atención de los prospectos sigue siendo la clave del éxito en cualquier forma de mercadotecnia.

LA DIFERENCIA ENTRE WEB Y LOS BOLETINES INFORMATIVOS Los boletines informativos permiten mayor interacción porque, en esencia, el usuario entra a una computadora remota. Es probable que, con el tiempo, Web tenga más lugares que estrellas en la Vía Láctea, pero es más lenta porque los gráficos pueden cargarse en la computadora del usuario. CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS Ahora que la World Wide Web es una realidad, ¿por qué no distribuir electrónicamente toda una línea de productos? Los navegantes de la computadora pueden rastrear las páginas, obtener información completa sobre los productos, verificar los precios para asegurarse de que son competitivos y hacer sus pedidos en línea. De acuerdo con un estudio reciente realizado por Arthur D. Little, 75 por ciento de los usuarios de computadoras comprarían productos de catálogos electrónicos si los precios fueran similares o más bajos que aquellos de los catálogos impresos. Asimismo, reducirían sus compras en fuentes convencionales. Este último dato hace que muchos proveedores investiguen el comercio electrónico.

Para el proveedor, el proceso evita el envío de dos millones de catálogos que quizá sean obsoletos para cuando lleguen. Si es necesario, los precios pueden actualizarse todos los días para reflejar los costos actuales o adaptarse a las situaciones competitivas. CÓMO INICIAR LA MERCADOTECNIA EN INTERNET: OCHO PUNTOS QUE ES PRECISO CONOCER

Si la idea de la mercadotecnia electrónica le parece atractiva, aquí presentamos algunos pasos básicos: 1. Explore las opciones. Suscríbase por lo menos a un servicio básico para adquirir experiencia. Navegue durante un tiempo para conocer el lugar. Algunos usuarios de Internet rechazan a los usuarios nuevos. 2. Establezca objetivos. Elabore un plan modesto y un presupuesto.

3. Conozca el lugar donde está. En muchos lugares de Internet, las ventas agresivas se consideran de mala educación. Destine ese tipo de esfuerzos a la World Wide Web. 4. Tenga expectativas limitadas. No todos los productos son adecuados para esta forma de mercadotecnia. No se deje llevar por las estadísticas citadas sobre la cantidad de usuarios de la Red. No todos son prospectos, y no puede llegar a todos. 5. No cambie su puesto actual de gerente de ventas por el de programador de Web. Le tomaría una eternidad y los resultados no serían muy positivos. Consiga la ayuda de un experto. 6. Esté consciente de que no hay secretos en la Red. Cualquier acción positiva que tome, será imitada de inmediato.

7. Entienda que nadie tiene toda la experiencia. Se trata de un juego nuevo, y las reglas se establecen mientras se juega. 8. Sea precavido. Por ejemplo, asegúrese de que le pagarán lo que venda. Internet permite cierto grado de anonimato y los salteadores de caminos abundan en la Supercarretera de la Información. LA SUPERCARRETERA DE LA INFORMACIÓN En teoría, la Supercarretera de la Información representa un adelanto para Internet al conectar varias redes de computadoras y, con el tiempo, televisores y teléfonos. La revolución en la información llega con rapidez a todos los hogares. Algunos creen que la mayor utilidad potencial provendrá de la televisión interactiva más que de las computadoras. Es más fácil utilizar un televisor y todos tenemos uno.

SISTEMAS DE COMPRAS DESDE EL HOGAR Los sistemas de compras desde el hogar ofrecen productos a la venta a través de programas de televisión por cable. Alguna vez, se consideró que este medio constituía una forma revolucionaria de vender productos. Surgieron historias sobre volúmenes increíbles de ventas mediante este canal. Los gerentes de ventas y mercadotecnia se apresuraron a incluir los productos de su compañía en

esta corriente. Lo que sucedió en realidad es una lección para aquellos que pronostican un futuro tan optimista para Internet. Resultó ser una forma costosa de vender un producto, y el tipo de productos que podían venderse a través de la televisión fue limitado. Los sistemas de compras siguen activos, pero ya no se consideran salvadores del gerente de mercadotecnia. Sintonice cualquier sistema de compras: los productos que ofrece inevitablemente son artículos con un margen elevado cuyo precio es difícil de comparar, como joyería y artículos de colección. Las liquidaciones de fábrica, que los vendedores compran a precios reducidos, también son muy populares.

Los gerentes de ventas y mercadotecnia deben considerar este canal una posible plataforma para la mercancía obsoleta, mas no un vehículo para establecer ventas continuas. En ocasiones, las ventas en Internet se consideran negativas, del tipo de ventas que se realiza cuando le presentan a una persona en una fiesta y de inmediato empieza a hablarle de los beneficios que ofrece una póliza de seguros de vida. No obstante, cada vez más usuarios de Internet experimentan el impulso de tratar de vender algo a la persona que se encuentra en el otro extremo. RESUMEN DEL CAPÍTULO La revolución del "espacio cibernético" (ciberespacio) está sobre nosotros. Cambiará para siempre todos los aspectos del negocio, incluyendo las ventas y la gerencia de ventas. Transformará de manera permanente la relación entre la compañía, el cliente y el vendedor encargado de la cuenta. De hecho, estas áreas se encontrarán entre aquellas que reciban un impacto más severo.

La revolución se acerca, pero no con la velocidad que pronostican algunos entusiastas. Asimismo, los resultados no serán exactamente los que proyectan los expertos, puesto que las revoluciones siempre traen consigo consecuencias inesperadas. Aun así, quizá sea mejor que suba al autobús mientras camina despacio, porque vamos hacia "allá" le guste o no la ruta.

CAPÍTULO 11 PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN DE VENTAS

EL VALOR DE LA CAPACITACIÓN DE VENTAS La capacitación en ventas es como la maternidad; es difícil encontrar a alguien que tenga algo que decir en su contra. La razón es muy sencilla: para que los vendedores tengan éxito, deberán estar familiarizados con todos los aspectos de su trabajo. Se habla mucho de vendedores "natos", pero son más un mito que una realidad. Pocos nacen con la capacidad para vender; en los patrones de ADN no hay genes que transmitan las técnicas para cerrar una venta. El conocimiento de los productos no constituye un instinto, como aquel que lleva de regreso a las golondrinas a Capistrano cada primavera. Las aptitudes para las ventas deben aprenderse, y que el cielo proteja a las compañías que dejan que sus vendedores aprendan en la práctica.

RESPONSABILIDAD DEL GERENTE HACIA LA CAPACITACIÓN DE VENTAS Para los gerentes, la capacitación de los integrantes de su equipo constituye una parte integral de su trabajo. Su éxito en el futuro depende de la forma en que manejen esta responsabilidad. Cuanto mejor capacitado esté el personal, venderá mejor. Cuanto más venda, mejor será la imagen del gerente. De modo que, parte importante de todo trabajo gerencial es ser maestro. Es probable que los gerentes incluso tengan que enseñar algo que ni siquiera ellos sabían. DIEZ RAZONES POR LAS QUE ES NECESARIA LA CAPACITACIÓN CONTINUA EN VENTAS El concepto de capacitación continua en ventas no es revolucionario. Casi todas las empresas orientadas hacia las ventas consideran que es necesario un programa continuo de capacitación. A continuación mencionamos algunas de las razones que tienen para creerlo:

1. Los costos de las visitas directas de ventas parecen ser más altos en cada estudio sobre el tema. Los costos elevados hacen que sea imperativo no desperdiciar estas visitas. ¿Cómo puede estar seguro el gerente de que los integrantes de su equipo obtienen el mayor provecho de cada visita? Ofrézcales el beneficio de un programa de capacitación en ventas. 2. La competencia es más dura cada año. Las compañías luchan por cada centímetro del negocio. Quienes lo obtengan serán aquellos cuyos vendedores estén mejor capacitados, conozcan mejor sus líneas de productos que a su pareja y sepan cómo servir al cliente.

3. El fracaso es un lujo muy costoso. Cuando un vendedor fracasa, es preciso capacitar a uno nuevo para que ocupe su lugar. El reclutamiento consume tiempo, un territorio queda sin cubrir durante un tiempo prolongado, se desatiende a los clientes y el negocio se pierde.

4. Un vendedor que no tiene una capacitación adecuada se refleja en toda la compañía. Nada es más tedioso para un gerente de ventas que corregir los errores cometidos por alguien que no supo cómo hacer el trabajo. Los clientes y prospectos del territorio ya no respetan a la organización. Una vez que los clientes empiezan a preguntarse entre sí: "¿Has notado la calidad de sus vendedores?", la reputación de la compañía se ve afectada. 5. Un programa de capacitación es la mejor forma de transmitir al personal de ventas las actitudes y prioridades de la empresa. En otras palabras, un programa de capacitación es el mejor lugar para instruir a los vendedores sobre el tipo de comportamiento que se espera de ellos. 6. Las debilidades personales, los malos hábitos laborales y otras áreas problemáticas se revelan durante la capacitación. El gerente estará en mejor posición para determinar quién necesita ayuda después de que termine la clase.

7. Un buen programa de capacitación es un motivador importante. El vendedor que recibe una capacitación adecuada siente confianza en cualquier situación de ventas. 8. Los productos actuales son más complejos y técnicos. Los clientes compran a vendedores que les muestran la forma en que sus productos solucionan los problemas. No es posible detectar una necesidad y satisfacerla sin una capacitación adecuada. 9. Los clientes esperan profesionalismo por parte de sus vendedores. Una fuerza de ventas capacitada y atenta es señal de este profesionalismo. 10. Sin la capacitación, los vendedores se estancan o se inquietan demasiado. La mejor forma de asegurar una fuerza de ventas activa es mediante un programa de capacitación de actualización continua.

De esta lista podemos deducir que la capacitación de ventas es absolutamente necesaria. Todo gerente de ventas debe tener un programa de capacitación para crear un personal profesional que cumpla con su trabajo. ¿Qué acciones debe tomar el gerente? POR QUÉ LOS GERENTES DEBEN EMPEZAR LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN CON ELLOS MISMOS La primera persona que debe recibir capacitación es aquella que la necesita más y obtendrá mayores beneficios de ésta. ¡Esa persona es usted! No es posible que enseñe a otros, a menos de que conozca las cosas. Más que conocer, debe comprender. La diferencia consiste en saber qué es correcto y

saber por qué es correcto. (Por esta razón, las compañías casi siempre prefieren que los vendedores sean quienes ocupen el puesto de gerentes. Sólo quien a sido vendedor comprende los problemas de los vendedores de campo porque él mismo los han enfrentado.)

De modo que su primer tarea como gerente consiste en adquirir conocimientos, y tiene bases adecuadas porque sabe mucho por su experiencia. No por nada lo eligieron como gerente. Pero quizá existan áreas negativas, capacidades olvidadas en su pasado. Tal vez era un buen vendedor que nunca aprendió a cerrar una venta en forma adecuada, pero tuvo un buen desempeño debido al gran volumen de prospectos que podía generar. Ese sistema le funcionó como vendedor porque sólo estaba encargado de su propia producción. Como gerente, no puede darse el lujo de descuidar ninguna de las aptitudes para las ventas. Es preciso que aprenda a cerrar ventas en forma efectiva para poder transmitir estos conocimientos a cada miembro de su equipo. PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN FORMALES Los gerentes que trabajan en compañías grandes son afortunados. La mayor parte de estas empresas cuentan con algún programa de capacitación formal en ventas. Es probable que envíen al gerente a escuelas de ventas, escuelas para supervisores, escuelas para la administración del tiempo, etcétera. Las compañías grandes llevan a cabo sesiones programas de capacitación sobre sus productos y cuentan con instructores de tiempo completo.

QUÉ ESPERAR DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN FORMAL Los gerentes de empresas que cuentan con programas de capacitación formales deben sacar el mayor provecho de estas oportunidades, conocer la línea de productos mejor que nadie en la compañía, aprender la teoría que respalda las diversas técnicas de ventas y, lo que es más importante, observar cómo se lleva a cabo la instrucción. Las aptitudes para la enseñanza son vitales para otra tarea del gerente, que consiste en comunicar lo aprendido al personal de ventas. QUÉ ENSEÑAN LOS GERENTES DURANTE LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN DE VENTAS Y DÓNDE LO IMPARTEN EL SALÓN DE CLASES La capacitación de ventas casi siempre tiene lugar en uno de dos lugares. El primero es el salón de clases; que constituye el aspecto formal de la capacitación de ventas. La distribución de estos salones es similar a aquella de los salones de bachillerato y universidad. Están llenos de pizarrones, diapositivas, tablas, películas, instructores, pruebas y, por desgracia, algunos estudiantes aburridos. Un estudiante aburrido no es quien mejor asimila la información, de modo que la primera regla en la enseñanza de ventas es hacer que las sesiones sean activas e interesantes.

CÓMO PRESENTAR EL MATERIAL PARA LA CAPACITACIÓN DE VENTAS

El gerente logra que un curso de capacitación sea activo al permitir que el material que se presenta lo absorba. Sí, que lo absorba. Esta capacitación es vital para el ingreso y éxito de las personas que la toman, así como para el éxito del gerente. El material se hace interesante al variar la presentación, impartiendo una parte de la lección en forma oral, realizando análisis, mediante instrucción audiovisual, capacitación activa, algunos casos para estudio, competencia de equipos, representación de papeles, exámenes breves, pruebas escritas; en resumen, un poco de todo.

LAS TÉCNICAS DE ENSEÑANZA MENOS EXITOSAS De todas las técnicas que mencionamos, aquella que tiene menos éxito es la instrucción oral directa y sin interrupciones. Los estudiantes no responden en forma adecuada a las cátedras porque comprenden sólo dos de sus cinco sentidos: el oído y la vista. El catedrático también se enfrenta al escepticismo natural de los vendedores. Cuanto más habla el instructor sin ser interrumpido, los estudiantes creen que sabe menos. El uso de tablas, películas, diapositivas y otros apoyos audiovisuales sólo mejora un poco la situación, pues el instructor sólo requiere que los alumnos apliquen dos de sus sentidos.

CÓMO LOGRAR QUE LOS ESTUDIANTES PARTICIPEN EN EL CURSO El instructor que desea que los alumnos se interesen los hace participar en la presentación. La forma más sencilla y menos intimidante es mediante el análisis de grupo. Invítelos a que hagan preguntas, pida comentarios, sugiera problemas sin dar las soluciones. El instructor debe estar seguro de que la interacción no es sólo entre el profesor y el grupo, sino también entre los integrantes de éste último. El instructor tiene el papel de mediador, guiando la conversación para llegar al punto adecuado. El profesor no debe ridiculizar las respuestas incorrectas; el grupo sabrá cuando algo es erróneo. Al final del análisis, haga un resumen de las conclusiones o permita que el grupo lo realice. Es más probable que los alumnos recuerden el material que se aprende de esta manera que la cátedra, sin importar la capacidad del catedrático.

EMPLEO DE CASOS PARA ESTUDIO COMO INSTRUMENTO DE ENSEÑANZA El uso de casos ejemplares es el método preferido en la Escuela de Administración de Harvard. En realidad, este sistema de estudios puede aplicarse más en mercadotecnia que en la capacitación de ventas, pero puede ser útil porque los casos ejemplares identifican problemas específicos. Puesto que la situación es real, el estudiante puede comparar su respuesta con la verdadera solución. APLICACIÓN DEL ESPÍRITU COMPETITIVO PARA LOGRAR QUE EL TRABAJO EN EL SALÓN DE CLASES SEA DESAFIANTE Dividir a los alumnos en equipos y plantear un problema para que lo resuelvan puede hacer que la sesión de capacitación sea divertida. El espíritu competitivo natural de los vendedores hace que todos quieran "ganar". Una forma de mantener ocupado al grupo por las noches es dar a cada

equipo un problema justo antes de que termine la clase y pedir la solución a primera hora por la mañana.

REPRESENTACIÓN ENSEÑANZA

DE

PAPELES

COMO

INSTRUMENTO

SOBRESTIMADO

DE

La representación de papeles parece ser una técnica de capacitación de ventas natural. La idea es simular situaciones que es probable que ocurran en el campo. Es fácil y útil pedir a un miembro del grupo que se comporte como la secretaria "guardián" y a otro alumno que trate de convencerla de permitirle ver a la persona que toma las decisiones. Sin embargo, la situación es artificial. La persona que representa el papel no es una secretaria y quizá no dé respuestas reales. Es probable que la persona elegida para desafiar a la secretaria se sienta presionada a tener determinado desempeño frente a sus colegas. SEIS TEMAS QUE DEBEN INCLUIRSE EN UNA CLASE BÁSICA DE CAPACITACIÓN DE VENTAS

El mejor lugar para iniciar la capacitación de un nuevo vendedor es en el salón de clases. A menos de que la empresa cuente con instructores entre su personal, el gerente es la persona que debe impartir la clase puesto que la capacitación de campo es una de sus responsabilidades primordiales. Éste es el curso "básico": 1. Aptitudes para las ventas. (¿Qué más?) Enseñe los detalles de cómo encontrar prospectos, cómo llevar a cabo una encuesta, cómo realizar una presentación, cómo manejar las objeciones, cómo redactar propuestas, cómo cerrar las ventas y cómo conservar al cliente. 2. Conocimiento del producto. El vendedor debe saber qué lleva en su portafolios, qué hace y por qué es útil; cuál es el precio, cuántos competidores venden un producto similar, por qué el suyo es mejor, etcétera.

3. Manejo del territorio. El alumno deberá aprender la mejor forma de manejar su territorio, cómo planear las visitas, cómo administrar el tiempo, etcétera. 4. Historia de la compañía. Explique al alumno algo sobre la empresa, el lugar que ocupa en la industria, cómo llegó hasta ahí y hacia dónde se dirige. Siempre es bueno saber quién es quién en la organización. 5. Detalles reales. ¿Cómo procesar un pedido? ¿Cuál es el plan de comisiones y cuándo se paga? ¿Qué clase de literatura está disponible? ¿Cuál es la política de gastos? ¿A quién recurrir para resolver un problema? ¿Qué tipo de informes se requieren? Dar al alumno este tipo de información durante la sesión de capacitación ahorra al gerente mucho trabajo posterior.

6. Mensaje de motivación. El instructor cuenta con la atención del auditorio, ¿por qué no emplear un poco de tiempo para inspirar? Los recién llegados encuentran muchas dificultades para trabajar con los clientes. Déles algo que les ayude a enfrentar los momentos difíciles; cree una actitud positiva en el personal de ventas. DURACIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN EL SALÓN DE CLASES La capacitación en el salón de clases debe ser breve. Es difícil conservar la atención en un nivel elevado durante más de dos o tres días. PROGRAMACIÓN DE SESIONES DE CAPACITACIÓN MÚLTIPLES En muchas circunstancias, será necesaria más de una sesión de capacitación. Una solución consiste en programar sesiones de capacitación múltiples con varias semanas o meses de diferencia. Esta estrategia mantiene elevado el nivel de atención en cada sesión. Además de dar al alumno la oportunidad de aplicar con rapidez lo que aprendió. Otro beneficio es que los vendedores no se mantienen alejados de sus territorios durante mucho tiempo.

POR QUÉ NUNCA ES SUFICIENTE LA CAPACITACIÓN EN EL SALÓN DE CLASES La capacitación formal nunca es suficiente. No es posible terminar la educación de los vendedores mediante las sesiones en el salón de clases, no importa cuán intensivas sean. Al dejar los libros a un lado, el siguiente paso es la capacitación en el campo, donde los "graduados" pueden aplicar el conocimiento adquirido en situaciones reales. De hecho, la capacitación en el salón de clases y en el campo son las dos caras de una misma moneda. Deberán estar coordinadas para asegurar el máximo progreso y crecimiento de la fuerza de ventas. CAPACITACIÓN EN EL CAPO DE ACCIÓN: CINCO RAZONES POR LAS QUE LOS GERENTES NO DEBEN JUNTAR A LOS NUEVOS VENDEDORES CON LOS VETERANOS

Para algunas compañías, la capacitación en el capo de acción significa enviar a los vendedores nuevos a trabajar algunos días o semanas con un representante experimentado. El alumno observa y absorbe cada truco mientras el veterano realiza su acto. Algunas empresas llaman a esto capacitación, pero es probable que represente más daños que beneficios. A continuación presentamos algunas razones:

1. Quizá el veterano con experiencia no sea un buen maestro. Nadie le ha enseñado cómo capacitar. No hay forma de medir el conocimiento real que el alumno obtendrá durante esta "experiencia".

2. Es probable que el veterano tenga algunos malos hábitos de trabajo que no es deseable que el vendedor joven absorba. Quizá el veterano presente algún defecto que no quiere que una mente joven adopte. 3. La observación es una buena técnica de aprendizaje, pero el alumno no aprende ninguna teoría sobre la razón por la que el veterano hace lo necesario para obtener el pedido. 4.

Si el veterano pasara por algunos días malos, el alumno podría sentirse desanimado.

5. El veterano no recibe ningún pago por la capacitación, y es probable que se resienta ante la petición. La cobertura de ventas en el territorio del vendedor con experiencia podría verse afectada durante el tiempo que pasen juntos.

De manera que pedir a un alumno que trabaje con un vendedor experimentado durante unos días no es capacitación y podría representar un desastre. ¿QUIÉN TIENE LA RESPONSABILIDAD PRINCIPAL DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAPO DE ACCIÓN? ¿Cómo deberá ponerse en práctica la capacitación en el capo de acción? ¿Recuerda lo que dijimos antes? El gerente es el principal recurso de capacitación en una operación de ventas. El gerente trabaja con los elementos nuevos para educarlos y desarrollar sus capacidades. TRES COSAS QUE NO DEBE HACER COMO INSTRUCTOR EN EL CAPO DE ACCIÓN Antes de establecer lo que debe hacer un instructor en el campo de acción, analizaremos aquello que no debe hacer.

Primero, la capacitación en el campo de acción no significa permitir que el nuevo vendedor siga al gerente observando cómo trabaja. El alumno aprenderá algunas cosas mediante la observación, pero no las suficientes para funcionar solo. Aprenderá con la práctica. El gerente ayuda en el proceso de aprendizaje obligando a la persona a planear, antes y después de una visita de ventas, y corrigiendo sus errores de manera positiva. Segundo, la capacitación en el campo de acción no está limitada a los integrantes del personal que tienen problemas o carecen de experiencia. Las mejoras en la técnica de ventas de un vendedor experimentado pueden ser mucho más valiosas para la compañía que el problema que se corrige con una persona marginal.

Tercero, el vendedor con el que el gerente pasa el día observará sus hábitos de trabajo, así como su técnica de ventas. Si el gerente empieza tarde el día, pasa la mañana en una cafetería o bebe durante el almuerzo, es probable que el alumno piense que es el camino hacia el éxito. El gerente que

trabaja en el campo con un miembro de su equipo de ventas deberá ser un buen ejemplo, trabajando con ahínco. FORMA APROPIADA DE LLEVAR A CABO LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPO DE ACCIÓN El primer paso de capacitación que debe dar el gerente es indicar el momento en que trabajará con el alumno. No es buena idea presentarse en el territorio del vendedor sin previo aviso o dar una sorpresa el mismo día en que el gerente desea trabajar con el vendedor. Avise al alumno con anticipación. Parte de la evaluación del gerente consiste en determinar la forma en que el vendedor puede planear un día productivo. Establecer el programa con anticipación ofrece al gerente la oportunidad de revisar los informes de visitas del vendedor, así como el territorio que visitarán.

EL INSTRUCTOR COMO ENTRENADOR En realidad, el instructor es un entrenador. La mejor técnica para entrenar es guiar al alumno para que haga el trabajo por sí mismo. VISITAS EN PAREJA Uno de los métodos de capacitación más populares es que el gerente realice con el alumno visitas en pareja. Estas visitas se dividen en tres tipos: 1. Visitas en que el gerente de ventas asume el papel principal y el alumno actúa como observador. 2. Visitas en las que el alumno asume el papel principal y el gerente actúa como observador. 3. Visitas en las que el gerente y el alumno interactúan con el prospecto o el cliente. Cuando el gerente asume el papel principal en una visita, se convierte en una experiencia de aprendizaje para el alumno que observa. (Las lecciones pueden "reforzarse" mediante una sesión de preguntas y respuestas al terminar la visita.)

Cuando el alumno asume el papel principal, el gerente se encuentra en posición de evaluar el desempeño del vendedor y determinar qué es preciso mejorar. Cuando ambos comparten la responsabilidad, el gerente indica al alumno que su participación en la visita es equitativa. Es importante que el gerente conserve esta igualdad en todo momento y no asuma el papel principal. Resulta buena idea intercambiar papeles durante una sesión de capacitación en el campo de acción, con el gerente llevando el papel principal en una visita y el alumno en la siguiente. POR QUÉ EL "RESCATE" NO ES BUENA IDEA

Una acción que afecta el proceso de capacitación es que el gerente interrumpa y se haga cargo de una situación de ventas porque el alumno no tenga un buen desempeño. Ningún gerente quiere dejar escapar una oportunidad de ventas, pero recuerde que el propósito principal de la capacitación en el campo es lograr que el vendedor sea autosuficiente. Eso no ocurrirá si el gerente lo rescatara de cualquier situación embarazosa. Interrumpa en forma ocasional para lograr que la visita sea positiva, pero una vez que el gerente se hace cargo de la situación de ventas, es difícil que el alumno vuelva a tomar la iniciativa. Ante el prospecto, se restó importancia al vendedor, y es probable que el cliente dirija las preguntas y comentarios al "jefe".

USO DE PREGUNTAS COMO INSTRUMENTO DE CAPACITACIÓN: DIEZ PREGUNTAS QUE AYUDAN A UN ALUMNO A PLANEAR UNA VISITA DE VENTAS Uno de los mejores métodos para capacitar es mediante las preguntas. Todas las preguntas deberán estar diseñadas para hacer que el alumno piense en la visita y el proceso de ventas. Aquí presentamos algunas preguntas típicas que hacer a un nuevo representante antes de una visita de ventas:

1. ¿Cuáles son sus objetivos en esta visita? Desde su punto de vista, ¿qué haría que esta visita fuera un éxito? 2. ¿Investigó al prospecto? ¿Qué tan grande es esta compañía? ¿Quién se hace cargo de las decisiones de compra de nuestra línea de productos? 3.

¿Tiene alguna idea de los productos que desea recomendar aquí en forma específica?

4.

¿A quién le compra este prospecto en la actualidad?

5. ¿Cuál es su plan en caso de que el prospecto no nos reciba? ¿Hay alguien más en la empresa que pudiera ser valioso visitar? 6.

¿Qué objeciones es probable que presenten?

7.

¿Qué clase de preguntas hará?

8.

¿Qué material piensa dejar, en caso de que haya alguno?

9.

¿Tenemos clientes con negocios similares al del prospecto? ¿Qué productos nos compran?

10.

¿Cómo piensa cerrar la venta?

Todas estas preguntas obligan al vendedor a planear la visita, o al menos todas aquellas que realice con usted. Están diseñadas para que el alumno se convierta en un vendedor experimentado que planea cada visita antes de realizarla. CÓMO MANEJAR UNA VISITA DE VENTAS CON UN ALUMNO: TRES COSAS QUE RECORDAR 1. Durante la visita, trate de dejar que el alumno lleve la batuta. El gerente debe pensar que su posición es similar a aquella de un observador en una embarcación. El observador puede ser el oficial, pero el capitán de la embarcación está a cargo de ese viaje en particular. 2. Aunque el gerente no quiera sacrificar ningún pedido potencial o cliente, el objetivo primordial es capacitar al vendedor para que sea autosuficiente.

3. Permanezca como espectador, sin estorbar. El gerente debe pedir que se le presente sólo por su nombre, o como un "colega". Si el prospecto sabe que es el gerente, es probable que no atienda al vendedor y dirija los comentarios y preguntas al gerente. Quizá el prospecto trate de cambiar la agenda, dejando a un lado al vendedor. LISTA DE VERIFICACIÓN CON 14 PUNTOS PARA QUE EL GERENTE EVALÚE LA VISITA DE VENTAS DEL ALUMNO El objetivo principal del gerente durante la visita es observar cómo maneja la situación el alumno. Hay una lista de verificación estándar que se adapta a la mayor parte de las situaciones de ventas:

1.

¿El alumno estaba preparado?

2.

¿El alumno tenía algún conocimiento sobre las operaciones del prospecto?

3.

¿El alumno parecía cómodo durante la introducción y la presentación?

4.

¿El alumno captó la atención y el interés del prospecto?

5.

¿El alumno realizó una presentación adecuada y efectiva?

6.

¿El alumno escuchó más de lo que habló?

7.

¿El alumno explicó los beneficios?

8.

¿El alumno se ganó el respeto del comprador?

9.

¿El alumno respondió ante las objeciones?

10.

¿El alumno reconoció cualquier señal de compra?

11.

¿El alumno se concentró en los productos adecuados?

12.

¿El alumno trató de cerrar la venta en el momento oportuno?

13.

¿El alumno dejó al prospecto al material indicado?

14.

¿El alumno prometió al prospecto un curso de acción posterior?

Véase la lista de verificación de capacitación (Presentación 11-1).

AL TERMINAR LA VISITA Desde luego, el gerente no se sienta en la oficina del prospecto con un cuaderno de apuntes, marcando las respuestas a estas preguntas. Es preciso que tome notas mentalmente que compartirá con el alumno al terminar la visita. Llega el momento de la sesión de críticas después de la visita. Estas sesiones son delicadas; no importa con cuánta diplomacia se hagan las observaciones, siguen siendo una crítica del desempeño del alumno. OCHO PREGUNTAS QUE AYUDAN AL ALUMNO A TRAZAR UNA ESTRATEGIA PARA LAS VISITAS Antes de hacer estas observaciones, formule al alumno más preguntas de sondeo, obligándolo a planear una estrategia que atraiga al prospecto. Algunas preguntas para planear una estrategia deben incluir:

1.

Evalúe la visita. ¿Qué le pareció?

2. ¿La persona visitada es quien toma las decisiones? ¿Se mostró abierto? ¿Cree que los demás departamentos pueden participar? 3. ¿Cuál es su próxima acción con este prospecto? ¿Llevará a cabo un estudio? ¿Le dará una demostración? ¿Escribirá una propuesta? ¿Tratará de cerrar la venta? 4. Nuestro competidor parece tener una posición sólida con este cliente. ¿Detectó algún punto débil que pueda aprovechar? 5. Evalúe la compañía. ¿Parece una empresa activa o pasiva? ¿Su equipo de oficina y procedimientos parecen estar al día? ¿Cuáles son sus actitudes hacia el personal? 6.

¿Valdría la pena invertir más tiempo con este prospecto?

7.

¿Qué tipo de apoyo por parte de la empresa cree que necesitará para obtener un pedido?

8.

¿Cuál es el factor más importante para obtener un pedido de este prospecto?

Todas estas preguntas hacen que un alumno piense en la visita que realizó y considere los pasos siguientes. Si el gerente logra que el vendedor lleve a cabo este análisis sobre cada visita, la capacitación fue un éxito. CÓMO MANEJAR LA SESIÓN DE EVALUACIÓN: USO DE LA TÉCNICA DE OBSERVACIÓN-PREGUNTA Ha llegado el momento de evaluar la visita. Esta es la sesión que debe tener lugar inmediatamente después de alentar al alumno a planear el próximo paso con el prospecto. Se realiza después de la sesión de planeación porque la crítica puede afectar el ego. El análisis es acerca de la forma en que el alumno llevó a cabo la visita y los aspectos que puede mejorar. Estos comentarios, aunque críticos, tienen como objetivo ayudar al alumno a mejorar sus técnicas de visita. Algunos ejemplos de este tipo de técnicas de observación/pregunta son los siguientes:

1. El agente de compras reaccionó en forma negativa cuando trató de cerrar la venta. ¿Cree que debió haber esperado hasta responder todas las objeciones presentadas? 2. No tenía el folleto que el comprador deseaba ver con mayor interés. ¿Revisa el material de presentación antes de cada visita? 3. Omitió un beneficio importante del producto durante su presentación. ¿Comprende en realidad cómo ayuda a este cliente en particular? 4. Pasó por alto la ayuda del comprador. ¿Está seguro de que esta persona no participará en la decisión de compra? 5. Mencionó una entrega en dos semanas para un producto que requiere un mes. ¿Está familiarizado con sus tiempos de entrega? Desde luego, estos comentarios constituyen una crítica. El gerente hace observaciones sobre los aspectos negativos de la presentación, y la pregunta subsecuente se formula para reducir el impacto de los comentarios sobre el alumno. El gerente lo disminuye aún más al demostrar que el error no es grave o admitir que ha enfrentado problemas similares.

POR QUÉ ES IMPORTANTE NO SER DEMASIADO CRÍTICO Es importante no emitir muchas críticas al mismo tiempo. En primer lugar, resulta muy desmoralizador para un vendedor nuevo escuchar que todo lo que hizo podría mejorar. En segundo lugar, el vendedor absorberá sólo cierta cantidad de información en una sola sesión de capacitación. Al evaluar una visita, trate de enfocarse sólo en las áreas más importantes en las que el vendedor necesita trabajar.

CINCO FORMAS DE PROPONER LAS ACCIONES NECESARIAS PARA QUE EL ALUMNO MEJORE Al final de una sesión de capacitación en el campo, el gerente podrá notar ciertas debilidades en las aptitudes de ventas del alumno. Es mejor terminar con una nota positiva, de manera que es importante abordar estos aspectos de la forma correcta. Empiece por recalcar todos los aspectos positivos que se lograron durante el periodo. Sea generoso al felicitar al vendedor (siendo sincero). Haga la prueba con frases como:

"Hoy noté una mejoría en sus capacidades para el análisis. En la última visita que hicimos, abordó en forma correcta el problema del prospecto." "Su demostración sobre el Modelo 5000 Hermisphere fue de primera. Es probable que le pida que la realice durante nuestra próxima sesión de capacitación en el salón de clases." Estos comentarios positivos pueden ser el preludio para presentar la lista de aspectos en los que el alumno debe trabajar. Al mencionarla, ofrezca las razones por las que son importantes estas áreas de capacidad. Por ejemplo: "El primer prospecto al que visitamos hoy no está en posición de comprar nada. Es preciso que trabaje más en la evaluación de los prospectos. Ningún vendedor cuenta con el tiempo suficiente; por eso es importante invertir cada minuto con aquellos prospectos que necesitan el producto, tienen la autoridad para comprarlo y los fondos para pagarlo."

Continúe con un ofrecimiento de ayuda. "Preparé una lista de preguntas de evaluación. Utilícelas en cada visita preliminar. Se sorprenderá al ver cuán eficiente se vuelve. Cuando revisemos la semana próxima, seguramente tendrá algunas situaciones de éxito que relatarme." La táctica para analizar las áreas débiles con los alumnos es la siguiente: 1. Empiece por felicitar al alumno por sus logros. 2. Lleve a cabo un análisis sincero de las áreas problemáticas. 3. Mencione las razones por las que es importante mejorar en esas áreas. 4. Haga sugerencias sobre cómo mejorar y ofrezca ayuda. 5. Realice un seguimiento del progreso. CUATRO SUGERENCIAS SOBRE EL FORTALECIMIENTO DE LOS BUENOS HÁBITOS

Corregir los problemas es importante; y para un buen programa de capacitación es vital destacar y felicitar al vendedor por las cosas que hizo bien. Ya sea que se aprendan o sean instintivos, los

hábitos de venta positivos constituyen las bases necesarias para crear a un vendedor completo y autosuficiente. Todos tendemos a repetir aquello que hicimos con éxito en el pasado. Desde el punto de vista del vendedor, la felicitación del gerente equivale a tener éxito. A continuación presentamos algunas formas de expresar una felicitación: 1. "Sus conocimientos sobre la aplicación de este producto son muy amplios. La explicación que dio dejó muy en claro los beneficios para el prospecto. En verdad se mostró interesado. Al parecer, dejó establecido a un prospecto. Hágame saber lo que suceda con él."

2. "Me di cuenta de que detuvo la demostración y fue directamente al cierre en el momento en que reconoció una señal de compra. Hizo exactamente lo correcto. Me da gusto saber que está alerta." 3. "¡Éste fue un día muy bueno! Pudimos hacer muchas visitas porque su programa estaba muy bien organizado. Estoy impresionado con sus hábitos de trabajo." 4. "Tuvimos que platicar con ocho personas de Chaos, Inc. antes de saber el nombre de la persona que toma las decisiones, pero siempre perseveró. Conserve esa perseverancia, le traerá beneficios". LAS SEIS ETAPAS EN LOS CICLOS DE VENTA Y COMPRA La cantidad promedio de tiempo entre el descubrimiento del prospecto y la obtención del pedido se conoce como ciclo de venta. Algunos productos se venden durante la primera visita o ya no se venden (el "cierre de ventas de una visita"). Para otros, el periodo promedio de incubación antes de conseguir un pedido puede variar de una semana hasta varios años.

Es importante que los vendedores nuevos comprendan el ciclo de venta de la línea de productos de la compañía. Si no conocen esta importante información, quizá se sientan desalentados o, en el mejor de los casos, realicen proyecciones poco precisas. Los ciclos de venta se identifican de las formas siguientes:

1. Los prospectos enfrentan un problema para el cual el producto de su empresa ofrece una solución, pero no saben que lo tienen. 2.

El vendedor encuentra el prospecto y descubre el problema.

3. El vendedor ofrece la solución. Este paso se divide en: a. Presentaciones orales b. Demostraciones y testimonios c. Acuerdo verbal sobre el valor de la solución d. Propuestas por escrito

4.

El prospecto revisa las consideraciones de presupuesto.

5. El prospecto investiga soluciones diferentes. (Esto puede parecer injusto, pero es la vida real. La mayoría de los prospectos verificarán con otros vendedores para saber si hay una solución mejor o a menor costo.) 6.

El prospecto toma una decisión.

Los vendedores que se quejan continuamente de los precios poco competitivos de la compañía es probable que se retrasen en el ciclo de compra. Algún competidor llegó primero y descubrió la necesidad del prospecto. Su solución se ajusta a lo que hacen mejor; sus vendedores sólo ofrecen una alternativa con un costo más bajo. FORMAS DE REDUCIR LA PRESIÓN DURANTE UNA SESIÓN DE CAPACITACIÓN EN EL CAMPO DE ACCIÓN Hay varios aspectos que es preciso recordar durante cualquier sesión de capacitación en el campo. El primero es que la persona que está aprendiendo se encuentra bajo presión. Estará consciente de que se somete a una evaluación. El gerente debe hacer todo lo posible para reducir esa presión. Durante el día, es preciso que el gerente tome el papel principal en una o dos visitas; así, el alumno podrá verlo en acción. Pueden mostrarse algunas de las técnicas de las que hemos hablado y dar al alumno unos minutos para analizarlas con detalle. Otro procedimiento adecuado consiste en ser generoso al felicitarlo. Cuando el alumno haga algo correcto, dígaselo; parte de su labor es crear confianza.

CÓMO FINALIZAR UNA SESIÓN DE CAPACITACIÓN EN EL CAMPO DE ACCIÓN Al final del día, revise la actividad y resuma los logros. Analice lo que es preciso hacer para llevar un seguimiento de cada prospecto. Mencione los aspectos en los que el alumno debe trabajar y ponga de relieve todos los sucesos positivos del día. Por último, informe al alumno que ésta es sólo una de una serie de sesiones programadas de capacitación en el campo de acción. Un día con un vendedor, no importa cuán fructífero haya sido, carecerá de valor a menos de que se haga un seguimiento. Para que la capacitación sea efectiva, es preciso que se trata de un proceso continuo, que dure mientras el gerente sea el encargado del área.

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA VENDEDORES VETERANOS Una de las tareas más difíciles de un gerente es la capacitación de un vendedor veterano. ¿Cómo puede el gerente volver a educar al vendedor veterano que ha visto todo y "ha olvidado más de lo que el gerente sabe"? Muchos vendedores experimentados no se prestan a la instrucción. La consideran un insulto, un cuestionamiento a sus habilidades y experiencia. No obstante, quizá

necesiten la capacitación tanto como el novato que pasa su primer día en el trabajo. ¿Cómo logra el gerente que los veteranos acepten la capacitación que tanto necesitan? REGLAS PARA VOLVER A CAPACITAR A LOS VENDEDORES EXPERIMENTADOS El primera regla consiste en no capacitar por el simple hecho de hacerlo. Si el gerente tiene la fortuna de contar con un supervendedor en su equipo que constantemente supera a todos los demás, no deberá obligarlo a someterse a un programa de capacitación no deseado sólo porque el manual de la compañía establece que todos lo hagan. No pretenda que esta persona deseche métodos poco ortodoxos porque no corresponden a las teorías populares sobre la forma de realizar una venta. Acepte la idea de que hay algunos vendedores que descubrieron una fórmula secreta para las ventas que funciona sólo para ellos. No es transferible, y agregar o eliminar un elemento puede afectar toda la fórmula. Disfrute con los pedidos y deje en paz a la superestrella hasta que tenga evidencias contundentes de que la fórmula ya no funciona.

CÓMO VOLVER A CAPACITAR AL VENDEDOR VETERANO QUE SE QUEDÓ ESTANCADO Además de las superestrellas, hay muchos vendedores veteranos que sí necesitan una capacitación adicional. Sus hábitos de trabajo se han vuelto negativos o sus conocimientos sobre la línea de productos no están actualizados. En muchos casos, los veteranos necesitan que se recargue su batería emocional. ¿Cómo logra el gerente estos objetivos de capacitación sin afectar el ego de los vendedores experimentados? TRES FORMAS DE CAPACITACIÓN QUE LOS VETERANOS ACEPTARÁN La capacitación en el salón de clases es la forma que el vendedor veterano acepta con mayor facilidad. Si las lecciones se programan en forma regular, el veterano no se siente ofendido cuando se le pide que asista porque todos tienen que ir. Las sesiones de capacitación sobre nuevos productos también tienen aceptación. Después de todo, ni siquiera los vendedores veteranos saben mucho sobre un artículo nuevo en la línea de productos. Su orgullo no se verá afectado. Las nuevas políticas de la compañía constituyen otra forma de "educar" a los veteranos. En todos estos casos, trate siempre de incluir algunas lecciones sobre técnicas de ventas como parte del programa de estudios, presentando al veterano el material necesario.

CAPACITACIÓN EN EL CAMPO DE ACCIÓN PARA EL VENDEDOR EXPERIMENTADO Las sesiones de capacitación en el campo de acción son las más difíciles de aceptar por vendedores veteranos. Después de todo, ¿no conocen todos los trucos del juego? ¡La capacitación adicional no le enseñará nada nuevo! Si el vendedor veterano ha tenido un desempeño positivo para la empresa, corresponde al gerente proteger el ego de esa persona. El objetivo es aumentar las capacidades, no destruir la confianza.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN PARA LOS VETERANOS: DIÁLOGOS QUE NO AFECTAN EL EGO Una forma de sugerir una sesión de capacitación a un veterano es con un grupo de objetivos muy claros. Por ejemplo:

"Charley, siempre ha cubierto entre 90 y 100 por ciento de la cuota. Está bien, pero sé que puede hacerlo mejor. Con su talento y dedicación, este año podría lograr más del 100 por ciento. Creo que con un poco de ayuda podría alcanzar cifras impresionantes. Trabajemos juntos durante un tiempo." Otra forma consiste en mencionar un problema que preocupa al gerente. Por ejemplo: "Jane, su índice de cierres de ventas se ha reducido durante los últimos meses. Quizá no invierta el tiempo suficiente en la evaluación de sus prospectos. Tal vez sea algo más, pero debemos descubrirlo. Trabajemos juntos dos días de la próxima semana. Es probable que yo pueda ver algo que usted no percibe." Otra manera más es el halago. Aquí le presentamos cómo funciona:

"Ed, tiene el territorio mejor organizado del distrito. ¿Le importa si trabajo con usted la semana próxima y tomo algunas notas? Algunos vendedores podrían beneficiarse con su ejemplo." (Pobre de usted si esto no es verdad.) EMPLEO DE UN ALUMNO DE VENTAS PARA VOLVER A CAPACITAR A UN VETERANO Una variación de este último método puede emplearse para revivir a un veterano cansado. Asígnele un aprendiz, informándole primero que es importante que el novato aprenda del mejor. Pida al veterano que establezca un programa de capacitación para el aprendiz. Desde luego, esto podría dar lugar a un problema si el alumno no ha recibido la capacitación adecuada. El gerente debe evitarlo supervisando la operación. Pida revisar el programa de capacitación creado por el veterano. Mediante observaciones y preguntas haga que éste verifique el programa hasta terminarlo. El veterano se verá obligado a revisar las técnicas de ventas básicas que lo hicieron tener éxito durante tantos años. Al controlar al veterano, el gerente capacita dos personas a la vez.

EL REGRESO A LO BÁSICO: EL MEJOR INSTRUMENTO DE CAPACITACIÓN PARA VETERANOS Y NOVATOS Cuando no pueda lograr que un vendedor veterano regrese al buen camino, no hay nada mejor que una revisión de las técnicas de ventas básicas. Los principios de ventas que funcionan para el novato pueden utilizarse para revivir al veterano. El gerente deberá tratar al veterano como aprendiz. ¿Cuántas visitas realiza al día? ¿Qué tan amplio es su conocimiento del producto? ¿Las presentaciones son profesionales? ¿Las demostraciones son de primera clase? ¿Está actualizado en

las técnicas de cierre de ventas? Reforzar las aptitudes básicas puede lograr que el gerente salve a un veterano estancado. LA CONDICIÓN DE LA CAPACITACIÓN DE VENTAS EN MUCHAS COMPAÑÍAS PEQUEÑAS

Con frecuencia, las compañías pequeñas contratan sólo representantes de ventas con experiencia porque piensan que no pueden invertir dinero en capacitación. Además, desean que sus vendedores tengan una producción inmediata, una "recuperación instantánea de su dinero". El resultado es que la fuerza de ventas típica en las compañías pequeñas que no creen en la capacitación es errónea, y cada vendedor emplea distintos métodos y técnicas. Incluso las propuestas y cotizaciones por escrito pueden ser diferentes, puesto que cada vendedor decide la mejor forma de lograr un prospecto. Los vendedores eficientes que pasan por un periodo negativo casi nunca se salvan, no se corrigen las técnicas de ventas inadecuadas y el desempeño sube y baja como la marea.

DE QUÉ MANERA UNA COMPAÑÍA PEQUEÑA PUEDE ESTABLECER Y DIRIGIR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EFECTIVO SEMINARIOS Hay muchas acciones que una compañía pequeña puede tomar para capacitar a sus vendedores. Si la compañía es demasiado pequeña para apoyar un programa de capacitación formal interno, puede lograr que sus vendedores asistan a seminarios. Aquellos que ofrecen las empresas como American Management Association están dirigidos por profesionales con muchos años de experiencia en ventas y mercadotecnia. La mayor parte están bien organizados y proporcionan gran cantidad de información y práctica de las técnicas en sesiones breves. Cubren tal variedad de temas orientados hacia las ventas, que la mayor parte de las empresas encuentran un seminario que dé respuesta a una necesidad en particular. Los seminarios pueden ser costosos y sus precios varían desde 500 hasta 2,500 dólares, pero vale la pena comparar este precio con el tiempo y esfuerzo requeridos para crear un programa propio. Algunos de estos seminarios tienen lugar durante fines de semana, de modo que no se pierde tiempo que podría ser valioso en el campo.

LOS EVANGELISTAS DE LAS VENTAS Una advertencia: investigue a fondo el material del curso antes de seleccionar un seminario. Hay gran cantidad de evangelistas de las ventas que ofrecen mensajes de inspiración casi religiosos sobre la felicidad que brinda vender mejor a cualquier persona dispuesta a pagarles. Motivan a las personas, aumentan su entusiasmo al máximo; pero éste desaparece con rapidez. CÓMO SABER SI UN SEMINARIO ES ADECUADO

Si el objetivo de la gerencia es obtener capacitación en las técnicas de ventas básicas o avanzadas, o aprender estas técnicas, recurra a un grupo como la American Management Association. Conozca el contenido del seminario, lea el material del curso, pregunte a otras empresas que hayan asistido, obtenga una evaluación del valor del seminario, envíe a una persona antes de mandar a todo el grupo.

SUSCRIPCIÓN A PERIÓDICOS Y BOLETINES DE VENTAS Las compañías pequeñas también pueden suscribirse a periódicos y boletines de ventas, como el que publica Dartnell Corporation. Estos boletines mensuales casi siempre constan de cuatro páginas. Ofrecen consejos y sugerencias prácticas sobre ventas y recuerdan al vendedor que debe aplicar una estrategia profesional. EMPLEO DE INSTALACIONES EDUCATIVAS LOCALES COMO INSTRUMENTO DE CAPACITACIÓN Las universidades y vocacionales locales son recursos de capacitación adicionales a los que puede recurrir una compañía pequeña. La mayor parte ofrecen cursos nocturnos de ventas y mercadotecnia. Pagar la educación de los vendedores que desean tomar estos cursos es una manera costosa de capacitar a un personal temporal.

La biblioteca local ofrece estantes llenos de libros sobre ventas y capacitación de ventas. El gerente de una compañía pequeña puede desempeñar el papel de instructor y asignar el mismo material de lectura a cada vendedor del equipo. Analice el material los sábados, y la compañía pondrá en práctica una sesión de capacitación económica. EL GERENTE DE VENTAS COMO EDUCADOR Por último, el gerente de ventas de una compañía es el mejor recurso para la capacitación continua en el campo. Al trabajar con el personal de ventas, puede convertir cada visita en una lección, mediante el uso de preguntas, observaciones y más preguntas para crear un personal profesional. Al hablar por teléfono con un miembro de su equipo sobre los problemas de ventas, el gerente puede guiarlo hacia la solución correcta, en lugar de limitarse a dar una respuesta. Desde luego, esto toma más tiempo, pero es probable que la persona no vuelva a llamar para consultar sobre el mismo problema.

DOS COSAS QUE NUNCA DEBE HACER EN LA CAPACITACIÓN DE VENTAS Hay dos cosas que nunca deben hacerse en la capacitación de ventas. La primera es no ofrecer al vendedor demasiada capacitación y la segunda es que la capacitación en ventas no debe terminar nunca.

TABLA 11-1 LISTA DE EVALUACIÓN PARA LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPO DE ACCIÓN 1) CUENTA 2) FECHA 3) ¿PROSPECTO NUEVO? 4) HORA 5) DURACIÓN DE LA VISITA 6) PERSONA A QUIEN SE VISITÓ 7) Preparación anticipada 8) Adecuada 9) Suficiente 10) Insuficiente 11) Conocimiento del cliente 12) Adecuado 13) Suficiente

14) Insuficiente 15) Técnica de introducción 16) Adecuada 17) Suficiente 18) Insuficiente 19) Logro del interés del prospecto 20) Adecuado 21) Suficiente 22) Insuficiente

23) Habilidad para la presentación 24) Adecuada 25) Suficiente 26) Insuficiente 27) Explicación de los beneficios 28) Adecuada 29) Suficiente 30) Insuficiente 31) Armonía con el prospecto 32) Adecuada 33) Suficiente 34) Insuficiente 35) Respuesta a las objeciones 36) Adecuada 37) Suficiente 38) Insuficiente 39) Enfoque hacia el producto 40) Adecuado 41) Suficiente 42) Insuficiente 43) Reconocimiento de la señal de compra

44) Adecuado 45) Suficiente 46) Insuficiente 47) Habilidad para cerrar la venta

48) Adecuada 49) Suficiente 50) Insuficiente 51) Ofrecimiento del material adecuado 52) Adecuado 53) Suficiente 54) Insuficiente 55) Plan de acción para el futuro 56) Adecuado 57) Suficiente 58) Insuficiente 59) Comentarios

CAPÍTULO 12 CÓMO MOTIVAR AL PERSONAL DE VENTAS

QUÉ SIGNIFICA LA MOTIVACIÓN "Motivar" es una palabra que pronuncian los gerentes de ventas casi todos los días. Hay algunos que no hablan de otra cosa; utilizan el término como palabra clave secreta y misteriosa que esperan que cambie al vendedor ordinario en el Supermán de las ventas. ¿Qué significa "motivar" y por qué es un tema tan popular entre los gerentes de ventas? Peter Drucker decía: "No sabemos nada de la motivación. Lo único que hacemos es escribir libros sobre ella." Hay muchas teorías sobre el tema, desde la simplista que afirma que "todos nos sentimos motivados por el placer y la avaricia", hasta la compleja pirámide de la motivación de Maslow (Presentación 12-1).

Noah Webster afirma en su diccionario que motivar significa hacer o decir algo que provoque que una persona actúe. En otras palabras, cuando alguien está motivado, su cuerpo entra en acción. ALGUNAS DUDAS SOBRE LA NECESIDAD DE MOTIVACIÓN ¿Cómo logra el gerente que los integrantes de su equipo de ventas se entusiasmen? ¿Cómo se vigorizan para entrar en acción? ¿Cómo se motivan? Más importante aún, ¿por qué necesitan estar motivados? ¿Se supone que un plan de compensaciones con ingresos basado parcial o totalmente en el desempeño podría encargarse del problema? ¿Qué los impulsará si no es el dinero? COMPENSACIÓN Y TEMOR COMO MOTIVADORES

Sí, el plan de compensación es un motivador. Si las compensaciones que ofrece la compañía son similares a las de la mayor parte de las empresas, cuanto más trabaje el personal, más alto será su pago. Entonces, ¿por qué la dirección es tan difícil? ¿Por qué el gerente no puede limitarse a decir al grupo qué hacer y saber que lo realizarán? Cualquier vendedor conoce el viejo chiste que dice del gerente que organizó un concurso de ventas en el que el ganador conservaría su trabajo. ¿Por qué el gerente no puede convertir esto en una regla? Tenga un buen desempeño o será despedido. ¿La

promesa del dinero combinada con la amenaza de despido parece ser un programa de motivación adecuado? Los gerentes saben que no, porque las cosas no funcionan de esta manera. POR QUÉ MOTIVAR A LAS PERSONAS ES UN PROBLEMA DIFÍCIL

Motivar a los vendedores es uno de los problemas más preocupantes y complicados que enfrenta un gerente. Resulta molesto porque muchos gerentes consideran que el plan de compensación, que por lo regular ofrece una recompensa de acuerdo con los logros, debería ser un motivador suficiente. Si el vendedor no está dispuesto a luchar por ganar unos pesos más, parece que nada más lo hará esforzarse. Pero el dinero es sólo parte de la respuesta. (Es gran parte de la respuesta, aunque muchos digan otra cosa.) La compensación es la base de nuestra sociedad económica. (Es importante para todos, y casi ningún gerente desea tener un vendedor que no quiera ganar más.) APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN BASADAS EN LA NATURALEZA HUMANA

Cuando piense en formas de motivar al personal de ventas, empiece por un supuesto. Éste es que los vendedores trabajan en su ruta. Quizá no trabajan de manera correcta, pero depende del gerente corregir eso. Si hay personas en nómina que el gerente sospecha que se pasan la tarde en el cine, no deberá hacerles caso. No forman parte de este análisis. La teoría motivacional no funciona con una persona que ni siquiera hace el intento. El gerente debe empezar con aquellos que se interesen en hacer el trabajo. Su problema no es hacer que la gente se mueva, sino hacer que lo haga en la dirección correcta, con mayor rapidez y con la mirada fija en un objetivo claramente definido. EL TRABAJO DEL GERENTE COMO MOTIVADOR El trabajo del gerente como motivador consiste en dirigirse a las personas que son sinceras, canalizar sus esfuerzos, hacer que trabajen más y de manera más inteligente y produzcan con mayor consistencia. El objetivo es ayudar a la compañía a obtener más utilidades y mejorar el desempeño. Los motivos del gerente son egoístas, tenga en cuenta ese punto. No trate de vender el programa sobre la base de que es totalmente en beneficio del personal de ventas, aunque la motivación tiene un efecto positivo en la persona que se motiva. Casi siempre significa un ingreso más alto para ella, mejores oportunidades de ascenso y una sensación de autorrealización. Los gerentes no deben sentir que manipulan a los demás cuando los motivan para presentar su mejor desempeño.

18 COSAS, ADEMÁS DEL DINERO, QUE MOTIVAN A LAS PERSONAS A TENER UN MEJOR DESEMPEÑO Además de la compensación, ¿qué motiva a las personas a tener un mejor desempeño? Éstos son algunos de los motivadores comunes que los gerentes utilizan con sus vendedores.

1. Presión de los compañeros. Los mejores elementos de cualquier equipo de ventas son competidores reales. Su ingreso es un indicador importante de su éxito. Asimismo, es significativa la forma en que su ingreso se relaciona con el ingreso de otros integrantes del equipo de ventas. Sienten que ese ingreso relativo es una medida real de su desempeño. Los mejores vendedores desean competir de cualquier forma posible. ¿El objetivo es que haya más visitas a la semana? Coloque una tabla en la pared de su oficina mencionando la cantidad de visitas realizadas por cada miembro del equipo. Tome otras acciones para poner de relieve la competencia interna. Siempre exhiba los registros mensuales de desempeño de ventas en un lugar visible. Ningún miembro del equipo deseará ocupar el último lugar. Organice concursos locales; los premios no tienen que ser grandes. Haga todo lo posible por estimular la rivalidad natural (pero amistosa) que hay entre los vendedores eficientes.

2. Reconocimiento. Uno de los factores motivacionales más importantes para un vendedor es el reconocimiento por un trabajo eficiente. No es suficiente pedir al vendedor que se presente en su oficina y darle un apretón de manos. (Recuerde la presión de los compañeros.) Haga saber al vendedor eficiente que aprecia su esfuerzo, y demuéstrelo frente a los demás. Si la compañía cuenta con un boletín informativo, publique los esfuerzos de ventas. Permita que el mejor vendedor asista a una junta de la compañía. Es necesario reconocer al vendedor los logros superiores. 3. Crédito. Es preciso que los vendedores sepan que reciben el crédito en la oficina por todo lo positivo que ocurre en su territorio. Algunos gerentes de ventas nuevos están tan ansiosos por la forma en que la alta gerencia considera su desempeño, que en ocasiones realzan su participación en la obtención de clientes y pedidos importantes restando importancia al vendedor. Éste es un gran error. Nada desmotiva más a los vendedores que sentir que el jefe les roba el crédito.

4. Premios. Incluso una placa barata que se otorgue al vendedor durante una ceremonia de presentación frente al resto del personal lo motivará. Si el vendedor no coloca la placa en la pared de su oficina, seguramente será porque la tiene en el estudio de su casa. Otorgue distintivos que identifiquen a quienes tienen un alto desempeño; los portarán con orgullo. 5. Concursos. Los mejores concursos son aquellos en los que se otorgan premios de los que participa la pareja, como un viaje para dos personas. Esto hará que el vendedor sea un ganador desde el punto de vista de su pareja. 6. Confianza. Los vendedores trabajarán más para los gerentes en quienes confían. ¿El gerente cumple su palabra? Cuando hace una promesa ¿la cumple? ¿El gerente confía en los vendedores con alto desempeño lo suficiente para dejarlos solos y permitir que hagan el trabajo a su manera? Haga saber a los vendedores que confía en ellos y trabajarán más.

7. Potencial para ganancias ilimitadas. ¿Por qué mencionamos esta categoría en lugar de las compensaciones? Debido a que los límites en las ganancias son grandes desmotivadores. Los

vendedores deberán sentir que recibirán cada centavo que ganen por las comisiones. Nada desmoraliza más a un vendedor que saber que la compañía le permitirá ganar cierta cantidad y nada más. La gerencia les estará diciendo que les paga sólo por determinados logros. Si es necesario regular el ingreso, hágalo mediante la asignación de cuotas y bonos. Si el plan de comisiones está relacionado con la ganancia bruta, ¿qué importa si un vendedor gana más que el gerente, o incluso que el presidente de la compañía? Quizá su contribución a la empresa fue mayor durante el año.

8. Oportunidad de ascenso. A todos nos gusta saber que hay la posibilidad de un mejor trabajo, de un futuro brillante. Es por esto que el ascenso es muy importante. Haga saber al personal que quien tiene un buen desempeño recibe una recompensa por su esfuerzo. (Es por esta razón que las compañías maduras que ofrecen pocas oportunidades de ascenso deben pagar más para conservar al personal eficiente. El resto del equipo se sentirá inquieto y abandonará el trabajo a menos de que pueda mejorar sus compensaciones de otra forma.) 9. Estabilidad. ¿La compañía pasa de una crisis a otra? ¿La gerencia va y viene sin parar? ¿Los precios y políticas cambian cada vez que hay luna llena? Si es así, tendrá problemas para conservar al personal eficiente y aún más para motivar a quienes se queden. Esa historia de que "es preciso olvidar lo que hacíamos antes, porque comenzaremos de nuevo" funciona sólo unas cuantas veces.

10. Buenos productos. Una línea de productos confiable que ofrece a los clientes un valor justo es uno de los mejores motivadores. Una línea de productos atractiva es más emocionante que el sexo. Por otra parte, a los vendedores les gustan los retos; pero no les agrada que los clientes les digan que la línea de productos es basura, sus precios son exagerados o nunca se entregan a tiempo. Quieren invertir el tiempo en vender, no en buscar miles de pretextos. 11. Trato decente y justo. ¿Están los vendedores demasiado presionados? ¿Los pone en evidencia cuando no cubren la cuota del mes? ¿Los humilla frente a los demás? ¿Tiene la gerencia favoritos a quienes asigna los mejores clientes? ¿Cree la gerencia que la mejor forma de obtener un alto desempeño es mediante la intimidación? Se trata de una técnica de motivación errónea; los vendedores se sentirán motivados a salir de la compañía y buscar otro empleo.

12. Afecto. ¡Sorpresa! Las personas trabajan más y mejor si se sienten estimadas. Trate de crear autoestima en los vendedores demostrándoles su afecto. 13. Objetivos realistas. ¿Es posible alcanzar las cuotas, o sólo un porcentaje basado en los supuestos de la gerencia? ¿Los integrantes del personal participan en la asignación de sus cuotas? ¿El gerente está dispuesto a realizar algún ajuste si se comprueba que las cuotas son demasiado elevadas? Si no es posible lograr las cuotas, ¿qué caso tiene que los vendedores se esfuercen por alcanzarlas? 14. Participación. Permita que los vendedores opinen sobre los objetivos y cómo lograrlos.

15. Responsabilidad en la toma de decisiones. Un poderoso motivador es demostrar confianza en la gente permitiéndoles participar en las negociaciones con los prospectos. Si es preciso que recurran a la gerencia para otorgar un descuento insignificante a un cliente importante, sabrán que no respete sus conocimientos y juicios. Proporcione lineamientos, pero permita que participen en las negociaciones.

16. Capacitación. La mejor forma de demostrar a los vendedores que planea mejores cosas para ellos ofreciendo programas regulares de capacitación para mejorar las habilidades de ventas, el conocimiento del producto, la administración del tiempo, etcétera.

17. Variedad. Hacer lo mismo año tras año provoca aburrimiento, sobre todo si el único cambio es una cuota cada vez más elevada. Trate de dar a los veteranos asignaciones nuevas de vez en cuando para evitar que se aburran. 18. Logro. La síntesis de todos los factores de motivación es el logro. Éste da satisfacciones, el conocimiento de que se realiza bien un trabajo. Para dar a los vendedores la oportunidad del logro, primero debe establecer objetivos posibles de alcanzar.

LA ACTITUD DEL GERENTE COMO MOTIVADOR Estos factores no se presentan en un orden de importancia particular porque no hay ninguno. Lo que motiva a una persona, quizá no signifique nada para otra. Sin importar la técnica o serie de técnicas que emplee, no hay mejor motivador que saber que el gerente obrará en interés de todos. Si los vendedores creen que el gerente quiere lo mejor para ellos, el trabajo de motivación será sencillo. CONCURSOS DE VENTAS: UNA SOLUCIÓN RÁPIDA PARA LAS VENTAS ESTANCADAS Una de las formas más rápidas para motivar al personal de ventas es mediante un concurso de ventas. Desde el punto de vista de los vendedores, un concurso les ofrece la oportunidad de ganar algo adicional, que puede ser desde dinero en efectivo hasta un viaje a las islas Fiji. Desde la perspectiva del gerente, el concurso ayuda a concentrar la atención del personal en un producto en particular o aumentar el ímpetu durante un periodo específico.

PERIODOS DE LOS CONCURSOS Los concursos deberán realizarse durante periodos relativamente breves. Los concursos a largo plazo tienden a hacer perder el sentido de urgencia que desea crear. Un concurso que dura todo el año laboral no es un concurso, sólo es parte del plan general de compensaciones. OBJETIVOS DEL CONCURSO

Lo primero que necesita para un concurso es un objetivo. ¿Qué desea la gerencia que logre el concurso? ¿El objetivo es tratar de enfocar la atención del personal en un producto nuevo de la línea? ¿Se trata de un esfuerzo por aumentar la actividad de ventas en una temporada del año en la que se estancan? Tal vez la gerencia quiera que los vendedores se concentren en unos cuantos artículos de los que vende la compañía. Un concurso de ventas puede ser la respuesta a cualquiera de estos problemas. CONCURSOS DE VENTAS SENCILLOS

Uno de los concursos de ventas más sencillos de organizar y administrar es el concurso de ventas a corto plazo para la oficina local. Digamos que la gerencia desea probar que una mayor cantidad de demostraciones da lugar a más ventas. Se anuncia un concurso que ofrece 200 dólares en efectivo a la persona que realice mayor número de demostraciones durante los próximos cinco días. Las reglas del concurso establecen que no importan las ventas, sino las demostraciones. Todos los días se coloca en un lugar visible un registro de las demostraciones realizadas por cada elemento del equipo de ventas. En la junta de ventas del lunes siguiente, se lleva a cabo una breve ceremonia en la que se otorgan los 200 dólares al ganador y se felicita a todos los integrantes que superaron la cantidad normal de demostraciones porque seguramente de ellas resultarán más ventas. Si el personal es muy numeroso, se aconseja otorgar premios para los vendedores que queden en primer, segundo y tercer lugares, debido a que, para mediados de semana, una o dos personas llevarán tal ventaja que aquellos que vayan en último lugar se sentirán desalentados y dejarán de esforzarse.

EL TIPO DE CONCURSO DE VENTAS MÁS COMÚN Los concursos que se organizan con mayor frecuencia son aquellos que se concentran en el volumen total de ventas o el porcentaje de ventas en comparación con la cuota. Los concursos que se basan en porcentajes de la cuota son más equitativos porque los territorios no son iguales en volumen, potencial o madurez. Los ganadores de estos concursos son aquellos que logren los mejores récords de ventas. A menudo, se establecen objetivos previos y ganan aquellos que excedan cierta cantidad de dinero o porcentajes de cuota. Los concursos de este tipo pueden durar un mes, un trimestre y hasta seis meses. Una vez más, si el concurso es más largo se pierde el interés de los participantes, a excepción de quienes vayan a la cabeza. Un concurso que dure seis meses es difícil. Sin embargo, algunos gerentes prefieren los concursos a largo plazo porque los premios pueden ser más atractivos y variar desde viajes y televisores hasta dinero en efectivo.

PREMIOS EN MERCANCÍA Algunas compañías otorgan puntos que pueden cambiarse por mercancía de empresas especializadas en artículos para promoción de ventas. La ventaja de un sistema de puntos es que

permite otorgar premios en varios niveles diferentes. Aquellos que no se acerquen a los primeros lugares seguirán esforzándose por obtener premios menores. La compañía de promoción se hace cargo del problema de otorgar el premio real. La desventaja es que esta empresa también debe obtener una ganancia. Gran parte del dinero destinado a los premios no es para los vendedores, sino para los administradores del concurso. PUBLICACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL CONCURSO La publicación frecuente de la situación del concurso es muy importante para reconocer a aquellos que logran sus objetivos y motivar mayores esfuerzos por parte de quienes no los alcanzan. Si los vendedores están distribuidos en una extensa región, deberá enviar a cada miembro del equipo un boletín del concurso con la situación semanal de los participantes. Los concursos a largo plazo tienen un efecto positivo en los vendedores que están cerca de lograr sus objetivos hacia el final del concurso. Se esforzarán todo lo posible por llegar a la meta.

CONCURSOS ENFOCADOS HACIA LA UTILIDAD Un tercer tipo de concurso no se concentra en las ventas totales ni en la cuota, sino en la utilidad total. Este concurso es útil si los vendedores cuentan con un margen de precios para los productos y si cada producto tiene un margen diferente. Después de todo, lo importante no es cuántos pedidos obtiene cada miembro del equipo, sino la utilidad que representa cada pedido. Un concurso orientado hacia las utilidades es una forma adecuada de impartir esta valiosa lección. Puede ser un poco más difícil organizar este concurso porque es necesario realizar un cálculo de las utilidades y presentarlo a cada vendedor. Este tipo de concurso no es apropiado para una compañía que no desea que sus vendedores conozcan los márgenes de utilidades. CONCURSOS DE EQUIPOS DE VENTAS En un cuarto tipo de concurso de ventas compiten dos equipos entre sí para ver quién produce mayor cantidad de ventas durante un periodo específico. Esta clase de concurso da lugar a un espíritu más competitivo porque se trata de una competencia mano a mano sin obstáculos. Aun cuando los premios no sean muy elevados, a menudo las personas se esfuerzan más en estos concursos. La desventaja es que esperan que sus colegas fracasen, y quizá la gerencia no quiere fomentar este tipo de actitud.

CÓMO OBTENER LA MAYOR VENTAJA MONETARIA DE UN CONCURSO La forma de sacar el mayor provecho en cualquier tipo de concurso es hacer que sea lo más justo posible, que cada miembro del equipo de ventas tenga igual oportunidad de ganar, de modo que no se sientan desalentados quienes empiecen con lentitud. Es importante que el entusiasmo no se desvanezca a mitad del concurso; por eso son útiles los niveles de premios. La publicidad es importante al principio y durante el concurso. El propósito es fomentar la competencia interna. El anuncio anticipado o los rumores de un concurso próximo constituyen un desastre. Los vendedores

obtendrán pedidos que cumplan con los requisitos del concurso y los presentarán después de que inicie éste. Los concursos deben ser divertidos; es importante no molestar ni presionar a quienes no tienen un buen desempeño, de lo contrario los integrantes del personal temerán el próximo concurso. Por último, la repetición da lugar al aburrimiento. Los concursos tienen mayor impacto cuando no se organizan con demasiada frecuencia.

CÓMO MANTENER EL NIVEL DE VENTAS DESPUÉS DE TERMINADO EL CONCURSO Uno de los problemas de los concursos es que provocan una depresión posterior a ellos. Todos se esforzaron al máximo mientras duró el concurso. Los ganadores recibieron sus premios y los perdedores se quejan por la suerte que tienen algunos. El personal de ventas trabajó con toda su energía y se siente exhausto. ¿De qué manera mantiene la gerencia elevados el espíritu y la actividad de ventas? Una forma es mediante la supervisión estrecha de la actividad durante el periodo del concurso. Si el equipo de ventas realizó un esfuerzo intenso durante el concurso, es inevitable que habrá gran cantidad de prospectos con quienes no pudo cerrar una venta en el lapso requerido. Estos prospectos que no cerraron una venta, pero que siguen interesados, constituyen una plataforma maravillosa para el periodo que sigue al concurso.

Revise estos prospectos con cada vendedor. Conozca las razones por las que no cerraron la venta. Quizá el momento no era adecuado, tal vez pueda hacer una concesión o consideración promocional que logre que estos prospectos se conviertan en clientes. Participe más en el esfuerzo de ventas inmediato a un concurso. Ofrezca visitar a esos prospectos con los vendedores. Asegúrese de que no los ignoren sólo porque ya terminó el concurso. Lo que la gerencia debe hacer es asegurarse de que no se desperdicien los esfuerzos adicionales por parte del personal de ventas durante el periodo del concurso. Si se realiza un seguimiento de todas las posibles ventas y se trabaja en los prospectos con la mayor energía posible, el periodo posterior al concurso puede producir más ventas que el concurso mismo. Una promoción de ventas inmediatamente después del concurso es otra forma de mantener elevado el espíritu del personal. Es el momento de ofrecer un premio especial por los pedidos o mercancía gratuita por los envíos de una cantidad determinada.

CÓMO UTILIZAR MOTIVACIONAL

LA

PROMESA

DE

UN

ASCENSO

COMO

INSTRUMENTO

La promesa de un ascenso siempre ha sido buen motivador para el personal de ventas. La mayoría de los vendedores se imaginan como gerentes en potencia. Trabajarán más si creen que tienen posibilidades de ascenso en la compañía. Por esta razón, las compañías que tienen un crecimiento rápido, abren oficinas y ascienden a los vendedores a gerentes de campo y de personal conservan

con mayor facilidad a sus vendedores que las empresas maduras cuyos ascensos dependen de que un gerente esté próximo a jubilarse. EVALUACIÓN DE LAS POSIBILIDADES DE ASCENSO Uno de los primeros pasos que debe tomar un gerente es evaluar las posibilidades en la gerencia para los vendedores que le reportan. La forma más sencilla consiste en analizar su trayectoria. ¿Cómo obtuvieron el ascenso? ¿Hay la misma posibilidad para otros? ¿Cuánto tuvieron que esperar, y qué tuvieron que lograr? ¿El ascenso fue en circunstancias comunes o extraordinarias? A continuación, analice la estructura y política de la empresa. ¿Cuántas personas obtienen un ascenso cada año? ¿Cuál es el perfil típico de un nuevo gerente?

El gerente analiza estos aspectos a fin de aconsejar a los integrantes del personal que ambicionan llegar a ese puesto. Infórmeles qué deben hacer para obtener un ascenso; hágales saber qué características busca. Si el gerente forma parte del proceso de recomendación, infórmeles sobre las características que considera importantes. Sea sincero sobre las posibilidades. Si no hay mucho movimiento en la compañía, dígaselos. Los vendedores no son tontos, de todos modos lo observarán por sí mismos. CUANDO UN BUEN VENDEDOR NO TIENE POSIBILIDADES DE ASCENDER A GERENTE Si el gerente se encuentra con alguien que no tiene posibilidades de ser gerente, deberá haber cierta franqueza en cuanto a las características que le faltan. Asimismo, los aspirantes a gerentes deberán conocer las desventajas del ascenso. Si el gerente de una pequeña sucursal no gana tanto como un buen vendedor, hágaselo saber a quien desea el ascenso. Le ahorrará desilusiones posteriores.

RETRASO DE UN ASCENSO Nunca retrase un ascenso sólo porque sea difícil reemplazar a la persona. De hecho, una de las formas que tiene el gerente para ascender en una empresa es mediante la reputación de apoyar a nuevos gerentes. QUÉ HACER CUANDO HAY DOS CANDIDATOS ADECUADOS PARA LA GERENCIA El gerente que cuenta con dos candidatos adecuados para un ascenso tiene suerte. Apóyelos por igual. Permanezca al margen, excepto para indicar a ambos lo que necesitan. Permítales que luchen. La competencia interna puede producir excelentes resultados de ventas para toda la operación. QUÉ HACER CUANDO HAY POCAS OPORTUNIDADES DE ASCENSO Si no hay probables puestos gerenciales en un futuro cercano, quizá pueda crear puestos semigerenciales, como integrantes influyentes del equipo de ventas que supervisen a los aprendices y vendedores menos experimentados. Estos vendedores influyentes pueden recibir una comisión por las ventas que realicen los vendedores que les reportan. Estos les dará algo más de experiencia para

el momento en que estén disponibles puestos gerenciales en una sucursal, además de proporcionar al gerente la oportunidad de una supervisión más estrecha para el personal con menos experiencia. La disponibilidad de estos puestos de vendedor influyentes será un motivador para todo el personal de ventas.

POR QUÉ NO ES CORRECTO DAR FALSAS ESPERANZAS ACERCA DE LAS OPORTUNIDADES DE ASCENSO La posibilidad de un puesto gerencial es un poderoso motivador. Algunas compañías manejan este deseo, convirtiendo a todos sus vendedores en "aprendices de gerentes", o colocando la oportunidad de un ascenso como una zanahoria frente al burro. No practique este engaño, sino que es preciso que emplee este motivador de manera más ética. Hable con los integrantes de su equipo sobre las oportunidades de ocupar un puesto gerencial en la compañía y lo que necesitan para lograrlo. Es la mejor manera de evitar la desilusión y la tristeza, además de guiar vendedores en la dirección correcta.

DE QUÉ MANERA LOS GERENTES PUEDEN MOTIVARSE A SÍ MISMOS Muchos gerentes inician sus actividades con mucha energía, brillando durante un tiempo sólo para apagarse más adelante. Llegan hasta un punto nada más. ¿Cómo pueden prevenir que esto suceda cuando están tan ocupados trabajando con su personal, manteniendo elevados sus niveles de energía, asegurándose de que mejoran y moviéndose en la dirección correcta? ¿Cómo se motivan los gerentes a sí mismos? ¿Cómo mantienen la dirección hacia la tierra prometida? ¿Cómo evitan los cambios radicales en su desempeño? ¿Cómo mantienen una consistencia en su desempeño que los lleve a subir un escalón más? La mayoría se supone que tienen un jefe que se encarga de esta tarea, pero en muchos casos se encuentra a kilómetros de distancia.

La verdad es que cada gerente debe estar automotivado hasta cierto punto. Es otra de sus responsabilidades como la presentación oportuna de la proyección de ventas. A continuación le decimos cómo llevarla a cabo. EL PRIMER PASO EN LA AUTOMOTIVACIÓN El primer paso es sencillo: los gerentes deben empezar a hacer aquello que les dicen a sus vendedores que hagan. Es preciso que establezcan sus propios objetivos. Por lo que a ellos respecta, ¿cuál es la tierra prometida? ¿Ese próximo ascenso es quizá de gerente de sucursal a regional? ¿Se trata de una meta de ingreso? El dinero nunca es un mal objetivo. Quizá haya establecido algunos objetivos de ventas para el área que superan las cuotas de la compañía. Tal vez tengan la meta de convertir su área en un centro de utilidades más elevadas.

SELECCIÓN DE DISTINTOS TIPOS DE OBJETIVOS Muchos gerentes tienden a seleccionar sólo objetivos a largo plazo y quieren obtener únicamente anotaciones. Es preciso establecer algunas metas intermedias para poder medir el progreso con mayor facilidad. Es probable que aquellos que no establecen estos objetivos intermedios se sientan desalentados debido a la lejanía de sus metas. MOTIVACIÓN MEDIANTE EL MEJORAMIENTO DEL PERSONAL Es preciso que los gerentes se emocionen con el progreso de las personas que les reportan. Observar cómo se ponen en práctica las ideas y el crecimiento de las personas puede ser un motivador poderoso. Los gerentes deben aprender a sentirse orgullosos de la evolución y madurez de los integrantes de su equipo.

MOTIVACIÓN A TRAVÉS DE LA COMPETENCIA Los gerentes deberán estar motivados por los factores competitivos, tanto externos como internos. Desde luego, esperan tener un mejor desempeño que sus competidores. Después de todo, son vendedores de corazón. También deberán sentirse ansiosos por alcanzar el desempeño de otros gerentes de la compañía. El deseo de ser eficiente en comparación con otros puede ser un fuerte motivador. MOTIVACIÓN MEDIANTE LA INFLUENCIA Los gerentes se sienten motivados por la influencia que ejercen en la alta gerencia. Ésta busca el consejo de aquellos a quienes respeta. Los gerentes a quienes pide su ayuda participan en las operaciones de la empresa. La confianza que deposite en un gerente puede ser halagadora y motivante; sugiere la oportunidad de ascender aún más.

RESUMEN SOBRE AUTOMOTIVACIÓN En su propia motivación, los gerentes deben utilizar todos los instrumentos que emplean para motivar a sus vendedores. No hay ningún secreto, sólo denominadores comunes que funcionan en ambas direcciones.

PRESENTACIÓN 12-1 PIRÁMIDE DE MASLOW 1) Pirámide de Maslow 2) Actualización de sí mismo 3) Autorrealización

4) Estima 5) Ego 6) Necesidades sociales 7) Aceptación por parte de iguales 8) Necesidades de seguridad 9) Seguridad 10) Necesidades psicológicas básicas 11) Bebida Comida Sexo

CAPÍTULO 13 CÓMO DIRIGIR UNA JUNTA DE VENTAS

EL INGREDIENTE ESENCIAL EN TODA JUNTA DE VENTAS Los gerentes que llegan a la conclusión de que tienen algo muy importante que comunicar han aprobado la primera prueba para una junta de ventas exitosa. Tienen un propósito. Si la afirmación parece obvia, recuerde todas las juntas a las que asistió y no tenían razón de ser, excepto escuchar al gerente quejarse durante horas por el desempeño inadecuado de todos. El primer requisito para una junta de ventas es tener una excelente razón para organizarla. LAS SIETE RAZONES COMUNES PARA ORGANIZAR UNA JUNTA DE VENTAS Algunas de las razones más comunes para llevar a cabo una junta de ventas son: 1. Para informar. ¿Qué sucede en la compañía estos días? ¿Qué pasa en la zona? La junta de ventas es un lugar muy adecuado para intercambiar información. Los avisos sobre nuevos productos pueden ser emocionantes cuando se hacen con oportunidad durante una junta de ventas.

2. Para planear. ¿Cómo conseguirá la empresa más ventas, más clientes? ¿Cómo realizaremos más ventas con los clientes existentes? ¿Cómo vamos a promover esos nuevos productos que están a punto de salir al mercado?

3. Para inspirar. Muchas juntas de ventas son como eventos evangélicos, que comunican el evangelio a los creyentes. 4. Para educar. Platicar al personal de ventas sobre los nuevos productos, llevar a cabo una sesión acerca de las técnicas de ventas o realizar una capacitación, son razones populares para las juntas de ventas. 5. Para premiar. Algunas juntas de ventas están reservadas para quienes tienen mejor desempeño. Son días festivos disfrazados de juntas por razones fiscales.

6. Para evaluar. Algunos miembros de la alta gerencia ven al personal de ventas sólo una o dos veces al año. La junta de ventas es una oportunidad para platicar con las personas sobre algo más que cifras. 7. Para crear camaradería. A menudo la junta nacional de ventas es el único momento del año en que el personal de ventas se reúne en un mismo lugar. CONOCIMIENTO DEL COSTO REAL DE UNA JUNTA DE VENTAS Las juntas son costosas y consumen tiempo. Con frecuencia, es preciso rentar un lugar y hacer arreglos para un viaje. Es preciso alimentar y cuidar al equipo de ventas. Sin embargo, éstos no son los únicos costos en que incurre la compañía. Las juntas de ventas requieren que el personal salga del campo y desperdicie valiosas horas de trabajo. Aprenda a calcular el gasto de viaje más el costo del tiempo de ventas perdido.

CÓMO DETERMINAR LA CLASE DE JUNTA QUE DESEA ORGANIZAR Los gerentes deben decidir con exactitud qué clase de junta desean llevar a cabo. ¿La asistencia será más numerosa que en una sesión del Congreso, con el gerente detrás del podio, dando un panorama directo al equipo que permanecerá en silencio? ¿Será un análisis de grupo con la participación de todos? ¿Será una ceremonia de entrega de premios para honrar a quienes tienen el mejor desempeño, o el objetivo de esta junta es presentar una nueva línea de productos? POR QUÉ LA CLASE DE JUNTA DETERMINA SU ESTRUCTURA ¿Por qué son tan importantes los detalles de una junta? Porque el tipo de junta que planea determina el estilo de la sesión, los arreglos necesarios, quién asistirá, el lugar, el tono de la junta, el tamaño de la sala, la distribución física de la sala e incluso el orden de los asientos.

LA PEQUEÑA JUNTA EN LA OFICINA Muchos gerentes llevan a cabo juntas muy reducidas en la oficina. Ésta es la junta menos costosa porque la compañía no tiene que alquilar un lugar. La junta informal en la oficina es parte de la

rutina laboral normal. A menudo se realiza para analizar un problema en particular. En ocasiones, se trata de una sesión de planeación programada en forma regular. Esta junta no sigue una agenda y los temas se analizan conforme surgen. Se establecen objetivos a corto plazo, se intercambia información y se resuelven problemas. Una junta como ésta es necesaria y consume poco tiempo de ventas. IMPLICACIONES NEGATIVAS DE UNA JUNTA EN LA OFICINA No obstante, algunos gerentes creen que una junta en la oficina no tiene el impacto suficiente, y los miembros del personal se distraen con el flujo normal del negocio. Todos hemos estado en una junta en la oficina que se ve interrumpida por llamadas telefónicas "urgentes". Durante los recesos, todos los vendedores se apresuran a verificar si tienen algún mensaje telefónico e incluso tratan de localizar a algunos clientes importantes. Casi todas las juntas en la oficina empiezan con retraso porque es difícil reunir a todos los vendedores.

VENTAJAS DE REALIZAR LAS JUNTAS FUERA DE LA OFICINA Para evitar las distracciones y acentuar la importancia del mensaje que van a comunicar, algunos gerentes prefieren realizar todas las juntas, incluso las ordinarias, en hoteles locales. Casi todos los hoteles ofrecen salas de juntas e instalaciones apropiadas, como proyectores de diapositivas y películas, pizarrones, atriles, etcétera. Asimismo, ofrecen servicio de almuerzo y refrigerios durante los descansos. La ventaja de organizar una junta fuera de la oficina es que todos los vendedores están reunidos y no pueden correr a su escritorio en cada descanso. Es más fácil ajustarse a los horarios. Muchos gerentes consideran que estas ventajas valen el costo de rentar una sala de juntas.

ORGANIZACIÓN DE UNA JUNTA MÁS EXTENSA Las juntas más extensas, o aquellas en particular importantes, se llevan a cabo en hoteles o centros vacacionales. Debido al ambiente relajado que ofrecen, a menudo se elige un centro vacacional cuando las ceremonias de premiación son la razón principal de una junta. Pasar unos días en un centro vacacional es parte del premio. Casi siempre se permite que las parejas acompañen a los vendedores, y el tono de estas juntas es relajado e informal. En ocasiones, los lanzamientos de productos se llevan a cabo en estos centros porque la gerencia trata de dar la impresión de que se aproximan tiempos mejores. SEIS VENTAJAS DE PLANEAR CON ANTICIPACIÓN UNA JUNTA

Programar las juntas más extensas con tanta anticipación como sea posible ofrece varios beneficios, que son:

1.

Cuanto más tiempo haya disponible, mejor se preparará la junta.

2.

Los problemas logísticos y de espacio pueden resolverse con anticipación.

3. Las tarifas aéreas para aquellos que tienen que viajar para asistir a la junta son menos costosas si las reservaciones se hacen con bastante anticipación. 4. Es posible determinar el grado de participación que se espera de otros departamentos de la empresa. 5. Si se les avisa con anticipación, los representantes de ventas tendrán tiempo para trabajar lo suficiente en su territorio, de modo que se pierda la menor cantidad de ventas posible. También tendrán tiempo para considerar cualquier problema que deseen analizar con los gerentes durante las juntas privadas.

6. Será más fácil hacer los arreglos para contar con oradores invitados. SELECCIÓN DEL LUGAR EN QUE SE REALIZARÁ UNA JUNTA DE VENTAS Si van a asistir vendedores de otras partes del país, quizá el gerente prefiera un lugar céntrico para la junta a fin de reducir al mínimo el tiempo y los gastos de viaje. Cuando gran cantidad de vendedores están concentrados en una sola área, hay una razón importante para llevar a cabo la junta en un lugar cercano. ARREGLOS PARA EL VIAJE Después de seleccionar el lugar, lo primero que los gerentes deben tomar en cuenta es cómo se trasladarán los asistentes. Si la compañía cuenta con un departamento interno de viajes, permita que éste solucione el problema. Algunas empresas permiten que los representantes hagan sus propios arreglos para el viaje. Esto podría representar una cantidad de dinero adicional, ya que muchos de ellos no elegirán el transporte menos costoso.

En la actualidad hay tantas tarifas disponibles que un buen agente de viajes puede ser muy valioso en la elección de las diversas opciones y la selección de las tarifas más bajas. Estos agentes saben cuáles son las tarifas más bajas y las compañías más confiables. Organice las cosas de manera que todos lleguen al hotel la noche anterior al inicio de la junta. Esto garantiza la asistencia, sin que nadie se demore. ALOJAMIENTO EN EL HOTEL Si la junta es suficientemente extensa o importante para llevarse a cabo en un hotel, resulta buena idea alojar a los asistentes en el mismo lugar. De esta forma, no tendrán problemas para llegar a tiempo a las sesiones. Si gran cantidad de personas se alojarán en el hotel, es probable que la gerencia consiga utilizar la sala de juntas sin costo adicional.

Para asegurarse de que todos saben a dónde tienen que ir y cuándo deben llegar, pida al hotel que anuncie en un tablero los horarios de las juntas, incluyendo las salas. Algunas cadenas de hoteles cuentan con tecnología electrónica y los horarios de las juntas se transmiten mediante los canales de televisión internos. BREVE LISTA DE LOS REQUERIMIENTOS DE UNA JUNTA Ésta es una breve lista de los requerimientos de una junta:

1.

Un lugar.

2.

Un hotel que ofrezca salas de juntas, alojamiento y cubra los requisitos de alimentación.

3.

Un agente de viajes que haga las reservaciones de hotel, así como los arreglos del viaje.

INSPECCIÓN DEL LUGAR DONDE SE REALIZARÁ LA JUNTA Resulta buena idea hacer una visita de inspección a varios lugares potenciales para la junta antes de la elección final. Negocie las tarifas y otras consideraciones con el gerente de convenciones del hotel. Como cualquier otro, el negocio de los hoteles es competitivo. Por lo general se sienten ansiosos por lograr el negocio y puede arreglar algún descuento. TAMAÑO DE LA SALA DE JUNTAS El tamaño de la sala de juntas depende de la cantidad de personas que asistan a la junta. Emplee el servicio de banquetes o convenciones del hotel para que lo aconsejen sobre el tamaño de la sala. Por su experiencia, saben cuán grande debe ser la sala para sentar a las personas cómodamente. PROGRAMACIÓN

¿Qué tipo de junta planea? Para una ceremonia de premiación, programe las luces. Las personas suben al estrado a recibir un premio, no a sudar. Una sesión de capacitación o planeación puede tener un programa completo con juntas de trabajo durante el día y la noche. CÓMO DISTRIBUIR LOS LUGARES El orador determina la distribución de los lugares. La mejor distribución para un análisis de grupo es una mesa redonda. Los asientos formando una "U" o una "V" son mejores para los análisis de grupo más numerosos. En cada una de estas distribuciones, cada miembro del grupo podrá ver de frente a los participantes. (Es bueno ver a quién le grita en caso de una discusión acalorada.) Para otros tipos de juntas, son adecuados otras distribuciones. Un sistema de asientos como en la escuela funciona mejor para una sesión de capacitación (véase la Presentación 13-1). Si el auditorio es

numeroso y el objetivo primordial de la junta es transmitir información en una dirección, del gerente al personal (conocida como una junta de "cascada", de arriba hacia abajo), es preferible una distribución en hileras, con el orador en un estrado, de modo que el público vea hacia arriba mientras escucha el mensaje de inspiración.

SISTEMAS DE SONIDO Y OTROS INSTRUMENTOS PARA LA JUNTA Si la sala es amplia, un sistema de sonido es esencial. Cualquier hotel cuenta con equipo de este tipo. Todos los instrumentos que espera que el hotel proporcione, deberán pedirse con anticipación; no espere hasta el momento de su llegada para decir que necesita un proyector de diapositivas o que requiere una sala con diez enchufes eléctricos cerca de cada mesa. Quizá el hotel no pueda proporcionarle estos instrumentos si no avisa con anticipación. DIEZ PREGUNTAS A FORMULARSE AL ELABORAR LA AGENDA DE UNA JUNTA Una agenda es una lista de temas que la gerencia desea analizar. Puede ser tan extensa como el gerente quiera, y puede incluir cualquier tema. Después de todo, el gerente es quien organiza la junta. Sin embargo, hay varias preguntas que la gerencia debe formularse al seleccionar los temas de la agenda. Éstas son:

1. ¿El tema es actual? Nada aburre más al público que un material repetitivo. Si el tema se ha tratado varias veces en juntas anteriores, deje que descanse esta vez. 2. ¿El tema es relevante para todos los asistentes? Si hay temas a analizar que incumben a unos cuantos individuos del grupo, abórdelos en juntas privadas o divida la junta en grupos más pequeños. 3. ¿El tema es importante? No emplee una junta extensa para analizar temas triviales. Esto no aburre al público, lo congela. 4. ¿La presentación es activa? Si la compañía inicia un nuevo programa, resulta vital estimular el entusiasmo del personal de ventas. No olvide las aptitudes básicas para las ventas sólo porque los vendedores son veteranos. UNA AGENDA TÍPICA

A continuación presentamos una agenda típica para una junta de ventas (Presentación 13-2). Una vez que establezca la agenda, imprima copias suficientes para todos los asistentes. Si lo solicita, el hotel distribuirá estas copias cuando se registren los asistentes o las colocará en la sala donde se realizará la junta. La ventaja de pedir al hotel que distribuya la agenda con anticipación es que los asistentes podrán estudiarla después de registrarse. La desventaja es que podríamos apostar fuertes cantidades de dinero a que varios de ellos no llevarán la copia a la sala de juntas.

CINCO RAZONES POR LAS QUE ES IMPORTANTE PRESENTAR DISTINTOS ORADORES EN UNA JUNTA La agenda de muestra menciona varios oradores diferentes e indica que la mayor parte de las sesiones vespertinas se dividen en análisis de grupo con una sesión plenaria después de la cena.

La participación de distintos oradores es preferible por varias razones:

1.

Es más fácil para el gerente cuando otras personas toman el micrófono de vez en cuando.

2. Ésta puede llamarse la lección de Clint Eastwood: en sus películas, no habla mucho, pero cuando lo hace es mejor que quienes le rodean lo escuchen si quieren conservar la salud. Los gerentes que permanecen menos tiempo en el escenario y dicen menos, hacen que lo que dicen parezca selecto, más importante y valioso por ser escaso. 3. El gerente no tendrá que preparar e investigar sobre todos los temas de la agenda. Otros le ayudarán con el trabajo. 4. Los otros departamentos de la compañía tendrán oportunidad de dirigirse a los vendedores. Permitir que se expresen otros departamentos da la oportunidad al personal de ventas de que los interroguen.

5. Los miembros del equipo de ventas tienen la oportunidad de hablar frente a un público numeroso. Ésta es una práctica excelente para los gerentes en potencia que forman parte del equipo.

DIVISIÓN DE UNA JUNTA DE VENTAS EN SESIONES ESPECIALIZADAS En la agenda muestra, la tarde se divide en análisis de grupo porque resulta tedioso para los vendedores sentarse y escuchar a los oradores durante todo el día. Grupos pequeños pueden abordar diversos temas y presentar los resultados ante un grupo más numeroso durante la sesión nocturna. Las sesiones de capacitación también ayudan a dividir el día. Si se va a presentar equipo nuevo, la sesión vespertina es una buena ocasión para ofrecer capacitación a los vendedores. Se sentirán agradecidos por la oportunidad de estar activos. SESIONES NOCTURNAS EN LAS JUNTAS DE VENTAS Los gerentes recibirán quejas por cualquier sesión nocturna. No las programe si se trata de una junta de premiación. Pero si es una junta importante con temas vitales en la agenda, no se preocupe por las quejas. Los gerentes no deben temer informar a sus vendedores que se trata de un asunto serio. Una de las mejores formas de demostrar la seriedad de una junta es programando un día de trabajo intenso. Emplee el programa de la junta como ejemplo de la determinación de la empresa, de su

dedicación a la excelencia y el éxito. Después de todo, la junta consume tiempo valioso en el campo de trabajo. Si trabajar durante la noche reducirá un día en la junta, será un día más en que el personal estará donde debe estar, visitando clientes. Las juntas son importantes, pero no espere que los pedidos llamen a su puerta mientras está en ellas.

PROGRAMACIÓN DE LOS DESCANSOS EN LAS JUNTAS Programe descansos por las mañanas y tardes, un descanso para comer y otro para cenar. Haga que sean suficientemente extensos para que los asistentes tengan tiempo de hacer algunas llamadas por teléfono. (Un grupo de teléfonos en el vestíbulo es algo que debe tomar en cuenta al seleccionar un hotel.) Esto es en especial importante cuando organiza juntas que durarán varios días. Los vendedores tendrán tiempo para verificar sus mensajes telefónicos, realizar algunas llamadas y tal vez hacer algunas negociaciones. Sin embargo, vuelva a iniciar las sesiones a tiempo. No permita que los asistentes se demoren. JUNTAS PRIVADAS Deje tiempo suficiente durante el descanso para cenar a fin de realizar breves juntas privadas. Éstas pueden ser valiosas cuando se realizan con miembros del equipo de ventas que trabajan en áreas distantes o con representantes de la compañía de otros departamentos a quienes no ve con frecuencia. También son valiosas cuando analiza temas relevantes sólo para uno o dos miembros del personal. También puede recurrir a juntas privadas durante el desayuno o el almuerzo, con propósitos de evaluación de miembros nuevos en el equipo de ventas o algún vendedor con problemas.

SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS El servicio de alimentos y bebidas debe coordinarse con el personal de banquetes del hotel. El horario es muy importante. Los refrigerios deberán estar ahí, listos para consumirse, cuando empiecen los descansos de la junta. Si la comida se retrasa, la junta no volverá a iniciarse a tiempo. Si es posible, el mejor lugar para tomar los refrigerios es fuera de la sala de juntas. El servicio de alimentos que se proporciona dentro de la sala puede constituir una distracción. Por lo regular, el hotel sirve el almuerzo y la cena en comedores separados. Esto permite que el material de trabajo se deje en la sala de juntas durante los descansos. Solicite al hotel que proporcione café, té, jugo y panecillos media hora antes del inicio de las sesiones matutinas. Aquellos que se levanten tarde y no tengan tiempo para desayunar podrán tener algo en el estómago.

No es suficiente hacer estos arreglos con el personal de banquetes del hotel; es preciso verificarlos en el momento de registrarse; asimismo, confirme que el equipo que pidió para las salas de juntas esté preparado. EMPLEO DE LOS SERVICIOS DE BANQUETES Y CONVENCIONES DEL HOTEL

Pregunte por la persona a quien debe recurrir en caso de que algo salga mal. (Es mejor suponer que algo saldrá mal.) Si la comida no está lista a tiempo, debe haber alguien a quien recurrir. Un miembro del personal de convenciones puede ayudarle en caso de que algo salga mal en la sala de juntas o con el equipo. Además, tenga a la mano instrumentos adicionales en caso de que el equipo del hotel no funcione. Por ejemplo, un atril con un rotafolios puede salvar una presentación si el proyector se descompone.

ALGUNOS DETALLES QUE PUEDEN REPRESENTAR EL ÉXITO DE UNA JUNTA Recuerde prestar atención a los pequeños detalles. Pueden establecer la diferencia entre una junta exitosa y un fracaso. Por ejemplo, si la junta que planea es extensa o en ella participan varios departamentos de la compañía, utilice gafetes con los nombres para identificar a los asistentes. Pedir a los participantes que se pongan de pie y se presenten al principio de una junta toma unos cuantos minutos y ayuda a identificarlos. Deberá poner a la disposición de los asistentes cuadernos para tomar apuntes. Tampoco es mala idea contar con un secretario que se haga cargo de las minutas y envíe un resumen de los detalles de la junta a todos los asistentes. Durante el almuerzo y la cena distribuya los lugares de modo que las personas se sienten en distintas mesas durante cada uno, conociendo tantos colegas como sea posible.

Fumar se ha convertido en tema importante, y es preciso reservar lugares separados para fumadores y no fumadores; de este modo, no tendrá problemas por el humo. Por lo menos, divida la sala en áreas de fumar y no fumar. Mejor aún, permita que se fume sólo en el pasillo fuera de la sala de juntas, durante los descansos. CÓMO DIRIGIR UNA JUNTA Después de tomar en cuenta los detalles, la agenda está preparada y la concurrencia espera con interés que el orador hable. ¿Qué sucede a continuación? Es obvio, la plática comienza. Muchas personas sienten mariposas en el estómago durante su primera presentación frente a un público numeroso. ¿Cómo recibirá a concurrencia su mensaje? Franklin Delano Roosevelt dio un consejo a todos los oradores: "Sea sincero, sea breve y siéntese." Agregaremos algo más: esté preparado y sea usted mismo.

A todos nos atemoriza estar al frente, y tenemos razones para ello. En algunas compañías una carrera en ascenso depende de la habilidad de un ejecutivo para hablar frente a un grupo. Las personas que reportan a un gerente y los colegas de ese gerente observan su actuación. En estas condiciones, un discurso puede parecer la agonía. TRECE CONSEJOS PARA HABLAR EN PÚBLICO

Una de las mejores formas de evitar el temor antes de hablar frente a un público de colegas y superiores es estar preparado.

1.

Conozca lo que va a decir y practique hasta que se tranquilice.

2.

Investigue el material.

3.

Adorne la plática con anécdotas y ejemplos.

4. Haga una pausa y respire profundamente antes de empezar. No es necesario empezar a transmitir el mensaje desde el momento en que pisa el escenario. 5.

No lea su discurso, pues no hay nada peor que eso. Sólo platíquelo.

6. Es casi imposible hablar demasiado fuerte; sólo permita que reciban el impacto de su mensaje. 7.

Trate de mirar diversos rostros entre el público. Establezca contacto visual.

8.

No olvide sentarse al terminar.

9. La convicción es un aliado muy poderoso. Si está convencido de que su mensaje es importante, transmitirá esa sinceridad.

10. No trate de forzar un estilo poco natural que no refleje su personalidad. El público se dará cuenta de que está tenso. Por ejemplo, casi todos creemos que el buen humor relaja al público, pero si los chistes no forman parte de su estilo natural, no trate de decirlos sólo porque se encuentra ante la concurrencia. 11. Emplee un lenguaje que el público entienda. Está ahí para comunicar, no para demostrar su dominio del vocabulario. 12. Sea breve y vaya directo al punto. Un discurso prolongado y disperso logra que el público pierda la atención. Si su discurso es así, cuando realmente tenga algo importante que comunicar el público ya no lo escuchará. 13. Si pone en práctica los primeros doce consejos y aún así se siente nervioso cada vez que pisa un escenario, adquiera experiencia. Únase a un grupo en el que le enseñen a hablar en público y practique los discursos frente a gerentes que tienen temores similares.

POR QUÉ LAS JUNTAS NO SIGUEN EL PROGRAMA ¿Por qué las juntas de ventas nunca siguen el programa? Hay dos razones principales. La primera es que los oradores no miden el tiempo necesario para sus discursos y a menudo sobrepasan el tiempo

disponible. La segunda es que los vendedores adoran el sonido de su voz y se tomarán tanto tiempo durante los periodos de análisis y preguntas y respuestas como les permita el moderador. El resultado es que en la mayor parte de las juntas de ventas se dedica demasiado tiempo a los primeros temas de la agenda y casi no se presta atención a los últimos. En caso de que se aborden, estos temas se resumen porque todos tienen prisa por tomar un avión o regresar a la oficina, o bien el hotel necesita la sala para otra junta.

CUATRO TRUCOS PARA REALIZAR LA JUNTA DE ACUERDO CON LO PROGRAMADO ¿Cómo logra el gerente que la junta se realice de acuerdo con el programa, destinando tiempo suficiente a cada tema, pero sin hablar demasiado sobre uno solo? 1. Informe a los oradores que los límites de tiempo son serios. Con anticipación a la junta, informe al orador cuánto tiempo tiene para hablar sobre el tema. Pídale que programe su discurso antes de darlo, y que le haga saber si necesita más tiempo. Esto hará que el orador sepa que intenta ajustarse al programa. 2. Asigne un moderador sensato que haga que la junta se realice en forma organizada. Los gerentes no deben hacerse cargo de este trabajo a menos de que tengan experiencia en éste. Es una tarea que debe asignar a un miembro de la alta gerencia, si éste lo acepta. La autoridad de esta persona ayudará a la buena organización de la junta.

3. No permita divagaciones. Siempre hay un vendedor en el grupo dispuesto a ocupar el valioso tiempo de los demás en el análisis de un tema oscuro relevante sólo para él. No permita que esto suceda en la junta. Nunca es agradable humillar a una persona en público, pero puede indicarle con sutileza que ya terminó la plática sobre ese punto. Ofrézcase a analizar el asunto en privado. Si la persona continúa, sin ninguna disposición a abandonar el punto hasta agotar a todos, llame a esa persona durante el descanso y hágale saber que interrumpe la junta. Pídale que sea más considerado con el tiempo de sus colegas. 4. Al elaborar el programa, deje un pequeño margen. Destine 35 minutos a un tema que puede cubrirse en media hora. Estos minutos adicionales se ocuparán en asuntos que surjan en el momento.

LA TELECONFERENCIA Muchas compañías mantienen a sus vendedores fuera de la oficina y se comunican con ellos vía fax, correo de voz, computadoras laptop, etcétera. En el Capítulo 10 abordamos este tema con mayor detalle. La fuerza de ventas con oficinas en casa representa un problema en relación con las juntas. Se llevan a cabo juntas nacionales y sesiones de capacitación, y el gerente de ventas sostiene reuniones

individuales con los miembros del equipo de ventas, pero las juntas locales durante las cuales el equipo intercambia ideas e información (además de mentiras) son inconvenientes o poco prácticas. Su pérdida es lamentable porque el gerente puede conocer la forma de pensar de los vendedores acerca de ciertos temas. Es probable que un vendedor no sea tan directo durante una reunión individual con el gerente como en una junta colectiva. Este tipo de juntas dan lugar a la camaradería y al espíritu de equipo, dos importantes características intangibles que han desaparecido en muchas fuerzas de ventas.

Los gerentes que no pueden reunirse con su personal de ventas con la frecuencia que desearían deben hacer la prueba con las teleconferencias. Éstas son situaciones en las que cada miembro del equipo de ventas entra en contacto con el gerente a través del teléfono. Las conferencias no son un sustituto de la junta de ventas tradicional, pero son mejor que nada. CINCO CASOS EN LOS QUE LAS TELECONFERENCIAS SON APROPIADAS Las teleconferencias son en particular útiles en las circunstancias siguientes:

1. Cuando es preciso comunicar con rapidez información importante sobre las ventas, como un cambio considerable en los precios. Una teleconferencia es mejor que un fax o el correo de voz porque el gerente puede interactuar con el personal de ventas sobre la mejor forma de avisar a los clientes y prospectos acerca de los nuevos precios. 2. Cuando hay un problema por resolver y el gerente desea consultarlo con cada miembro del equipo de ventas. 3.

Cuando es necesario corregir la información equivocada sobre la compañía.

4. Cuando el gerente se interesa en la obtención de inteligencia de campo actualizada. ("¿Qué impacto tiene el nuevo modelo de nuestro competidor?") 5.

Cuando las políticas de la empresa cambian.

TRECE CONSEJOS PARA LOGRAR QUE UNA TELECONFERENCIA TENGA ÉXITO Los consejos siguientes son útiles para sacar el mayor provecho de una teleconferencia: 1. Establezca una hora y fecha específicas. Envíe un aviso para confirmar el horario. 2. Tenga una agenda específica. A menudo, las agendas para solucionar problemas obtienen mejores respuestas. (¿Cómo debemos responder ante este nuevo competidor que reduce sus precios?) Envíe copias de la agenda junto con el aviso.

3. Informe a todos que durante la conferencia se requiere de su completa atención. Se espera que tengan el teléfono en áreas donde no se les interrumpa. 4. Informe a todos que se espera que participen en forma activa durante la conferencia. Nadie podrá permanecer en silencio.

5. Pida a la compañía telefónica local que se encargue de la conexión. 6. Tenga a la mano un lápiz y un cuaderno; seguramente querrá tomar notas. Si es posible, grabe la conferencia. Quizá no recuerde todo lo que se dijo. Asegúrese de que los miembros del equipo sepan que la plática se está grabando. 7. Verifique para estar seguro de que todos se encuentran en la línea. Empiece con un panorama general del tema principal de la conferencia. 8. Actúe como árbitro cuando varios vendedores hablen al mismo tiempo. Decida quién hablará primero y quién después. Interrumpa a aquellos que adoran el sonido de su voz. 9. Asegúrese de que todos sean escuchados. Dirígase a aquellos que permanecen en silencio. ("Diane, ¿qué piensas del curso de acción que sugiere Joe?")

10. Resuma oralmente las observaciones importantes. Asegúrese de que todos comprenden lo que se dice. 12. Comprométase a tomar algunas acciones, aunque sólo sea un resumen de lo dicho. El personal desea sentir que la conferencia tiene un efecto positivo. Obtenga compromisos a cambio. 13. Envíe a todos los participantes un resumen escrito de la conferencia. ALGUNOS PENSAMIENTOS FINALES SOBRE LAS JUNTAS DE VENTAS La junta transcurrió con tranquilidad, se comunicó información valiosa, casi está por terminar y todo va a tiempo. ¿Qué hacer ahora? Primero que nada, reconozca las sugerencias que se hicieron en la junta. Realice un seguimiento de los aspectos que valen la pena. Uno de los propósitos de una junta es captar la atención hacia las ideas nuevas. Otorgue el crédito apropiado a la persona que hizo la sugerencia. A continuación, ofrezca un resumen oral de los resultados de la junta. ¿Recuerda que antes le sugerimos que una persona se hiciera cargo de las minutas? Pida a esta persona que proporcione a todos los asistentes un resumen por escrito. Por último, vaya a su oficina y analice la junta. ¿Qué funcionó y qué no? ¿Qué podría mejorarse? ¿Qué deberá evitarse en la próxima junta? Los gerentes que sigan estos pasos organizarán juntas tan populares que tendrán que llevarlas a cabo en el Coliseo Romano.

PRESENTACIÓN 13-1

1) ORADOR 2) DISTRIBUCIÓN DE LOS LUGARES EN "U" 3) ORADOR 4) DISTRIBUCIÓN DE LOS LUGARES COMO EN UN SALÓN DE CLASES 5) ORADOR 6) DISTRIBUCIÓN DE LOS LUGARES EN "V" 7)

MODERADOR

8)

DISTRIBUCIÓN DE LOS LUGARES PARA ANÁLISIS DE GRUPO

PRESENTACIÓN 13-2 MUESTRA DE AGENDA PARA UNA JUNTA DE VENTAS 7:30-8:00 a.m. Café y panecillos 8:00-8:15 Bienvenida por Bill Brown, Gerente de Ventas Regional 8:15-9:00 Revisión del desempeño durante el trimestre anterior, R. Webster, Gerente de Sucursal 9:00-10:00 Objetivos para este trimestre, Bill Brown, Gerente de Ventas Regional 10:00-10:15 Descanso para tomar café 10:15-11:00 Revisión de la actividad competitiva, Mary Lacey, Vendedora 11:00-12:00 Introducción de un nuevo producto, Jack Dunston, Vendedor Senior 12:00-1:00 Almuerzo 1:00-1:30 Cambios en la política de crédito, William Blake, Gerente de Crédito 1:30-2:00 Revisión del procesamiento de pedidos, Lana Kinsey, Jefe de Procesamiento de Pedidos 2:00-3:00 Arrendamiento, Sandra Lindly, Representante de Arrendamiento. 3:00-3:15 Descanso vespertino. 3:15-6:00 Capacitación activa, nuevo producto "Alpha". Todos participan bajo la dirección de Al Simmons, Director de Capacitación 6:00-7:00 Cena 7:00-9:00 Nuevo plan de compensación, Bill Brown, Gerente de Ventas Regional

CAPÍTULO 14 CÓMO ORGANIZAR EXPOSICIONES Y CONVENCIONES

BREVE HISTORIA DE LAS EXPOSICIONES Las exposiciones constituyen una de las formas más antiguas de comercializar un producto. Se iniciaron hace por lo menos quinientos años durante la Edad Media, cuando los mercaderes se reunían en las plazas de las ciudades para vender sus productos. En el siglo XV, las exposiciones en Alemania eran tan extensas que atraían compradores de Europa entera. El antiguo método de exponer y vender todavía funciona. En la actualidad, hay más de mil exposiciones internacionales y cientos de exposiciones en Estados Unidos. CÓMO SOBRESALIR EN UNA EXPOSICIÓN

Las compañías invierten grandes cantidades de dinero en las exposiciones. Para muchas empresas se trata del gasto de mercadotecnia más elevado. Es importante recibir una recompensa apropiada por el dinero invertido; y ésta se presenta en forma de las oportunidades de ventas.

POR QUÉ DEBEN PREPARARSE LOS GERENTES PARA EL MANEJO DE LAS EXPOSICIONES A casi todos los gerentes de ventas se les pide que manejen una exposición en algún momento de su carrera. El éxito o fracaso de esa exposición afectará sus posibilidades de ascenso en el futuro. La exposición es un escenario en el que las aptitudes gerenciales, o la falta de éstas, salen a relucir durante el año, y esto puede afectar las posibilidades del gerente para un ascenso en el futuro. OCHO COSTOS TÍPICOS RELACIONADOS CON LAS EXPOSICIONES Las exposiciones pueden ser confusas. Hay tantos detalles que debe recordar, tantos aspectos que coordinar y un extenso grupo de gastos que aprobar. A primera vista, todas las personas relacionadas con una exposición obtienen alguna ventaja. Éstos son algunos de los costos que puede calcular:

1. Espacio del puesto. Un puesto o stand de buen tamaño en una ubicación de primera dentro de una exposición importante puede costar millones a la empresa. El costo del espacio en las exposiciones regionales es mucho más bajo y las exposiciones locales tienen costos mínimos. 2. El costo del puesto. El diseño de puestos atractivos para los visitantes se ha convertido en una industria importante. Algunos de estos puestos están más adornados que el Taj Mahal. (Y cuesta más construirlos.) Calcule que la compañía gastará otros millones en un puesto atractivo. Es poco probable que un solo puesto sea suficiente para los diversos tipos de exposiciones. Muchas compañías cuentan con puestos grandes y espectaculares para las exposiciones nacionales y otros más pequeños para las regionales. Hay también exposiciones locales en las que se utilizan exhibidores de mesa, pues no se permiten puestos (stands). En estas exposiciones, los expositores muestran sus productos sobre mesas que ofrece el promotor de la exposición.

3. Almacenamiento, transporte e instalación del puesto. ¿Dónde se guardará el puesto entre cada exposición? Tiene que almacenarse en algún lado y la compañía deberá pagar una cuota. Cuando llega el momento de una exposición, los puestos se envían a todas partes del país, y tampoco resulta muy económico. Cuando el puesto llega a la exposición, es preciso que unos profesionales lo instalen. Una compañía puede utilizar algunos empleados para instalarlo, pero la alfombra, la instalación eléctrica, las luces, el teléfono, el trabajo de carpintería adicional, el movimiento de material desde el lugar de descarga hasta dónde estará el puesto a cargo del personal de las instalaciones de la convención. Sus tarifas no son muy bajas; pero resulta absurdo que una empresa trate de hacer el trabajo por sí misma.

Para las exposiciones en las que se utilizan mesas, la compañía paga el alquiler de éstas, los manteles, las cortinas en la parte posterior del puesto, el letrero que identifica a la compañía, etcétera. 4. Transporte e instalación del equipo. ¿Qué productos se exhibirán en la exposición? El gerente deberá realizar los arreglos para el transporte e instalación de la línea de productos de la empresa. Es posible utilizar empleados de la compañía para la instalación del equipo, pero cualquier conexión eléctrica que se necesite será instalada por parte del personal de las instalaciones de la convención. Siempre hay un cargo por cada servicio. 5. Las personas que estarán en el puesto. La compañía llevará vendedores, demostradores del equipo y quizá personal técnico de otras partes del país para ayudar en el manejo del puesto. Su salario, gastos de viaje, gastos de alojamiento y alimentación mientras se encuentran en la ciudad donde se lleva a cabo la convención forman parte del costo de la exposición. Otro costo, que es más difícil medir, es la pérdida de producción debida a que los vendedores estarán fuera de su territorio durante la exposición.

6. Publicidad, regalos y folletos de ventas. Para que una exposición tenga éxito, los prospectos y clientes deberán ser conscientes de la participación de la empresa. La ubicación del puesto deberá ser en un lugar muy transitado. La compañía deberá recurrir a cierta publicidad para anunciar estos detalles. Por lo general, el correo directo funciona en estos casos. Asegúrese de que los vendedores dediquen un tiempo a informar a los clientes, y que la compañía atraerá a una multitud. Los regalos, como plumas, bolsas, distintivos, etcétera. pueden utilizarse para atraer gente hacia el puesto. Deberá existir gran cantidad de literatura de ventas, y será preciso alentar a los prospectos para que la tomen. 7. Atracciones especiales. Algunas empresas utilizan hermosas modelos, magos, mimos, actores profesionales, celebridades, premios y trucos de todo tipo para captar la atención hacia sus puestos. Estas atracciones pueden ser costosas, pero también pueden cumplir con el cometido de atraer personas hacia el puesto.

8. Diversiones. Muchas compañías cuentan con suites para alojar a sus clientes importantes. Otras ofrecen fiestas en salones de hoteles de primera clase, con música en vivo, buena comida y bebidas gratuitas. Algunas ofrecen desayunos a sus clientes y prospectos, y otras ofrecen cenas. Estas fiestas pueden costar mucho dinero. A menudo, resulta muy divertido que un vendedor invite a sus clientes importantes a cenar o tomar una copa, o ambas, durante la exposición. Algunas empresas preparan recepciones o visitas guiadas en la ciudad donde se lleva a cabo la convención. POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS PARTICIPAN EN LAS EXPOSICIONES: LA GANANCIA POR EL DINERO INVERTIDO

Con todos estos gastos directos, y otros menos directos, ¿por qué las compañías participan en exposiciones? ¿Qué pueden esperar los gerentes de los gastos en los que incurren? No hay otra razón: para realizar ventas. El propósito de las exposiciones es generar posibles ventas, y que éstas resulten en ventas reales. Tenga este objetivo en mente cuando organice una exposición. En Europa, algunas empresas generan la mitad de su volumen anual de ventas mediante exposiciones. En Estados Unidos, algunos gerentes esperan una ganancia de diez a uno por cada dólar que invierten en una exposición.

SIETE RAZONES MÁS POR LAS QUE LAS COMPAÑÍAS PARTICIPAN EN EXPOSICIONES Hay otras razones menos tangibles por las que las empresas participan en exposiciones. A continuación mencionamos algunas:

1. Porque la competencia participará en la exposición. Las exhibiciones en los puestos de los competidores ofrecen a la compañía un panorama de otras líneas de productos y estructuras de precios. 2. Porque si no están presentes, pueden provocar que la industria hable de la compañía. Quizá se dé a entender que la empresa enfrenta algunas dificultades. 3. Para llevar a cabo una investigación de mercados. ¿Qué mejor oportunidad para descubrir las nuevas ideas que circulan en la industria? 4. Para reclutar nuevos agentes de ventas. Todos los profesionales que conocen la industria estarán ahí. 5. Para conocer la reacción de la industria ante un nuevo producto. Los clientes y prospectos de la compañía estarán ahí. ¿Qué mejor oportunidad? Es posible mostrar a estos clientes un nuevo producto que se encuentre en proceso.

6.

Porque los clientes esperan que la compañía esté presente.

7. Porque la compañía desea apoyar a la asociación comercial de la industria, que tiene una participación financiera en la exposición.

Estas razones parecen muy variadas, pero todas tienen un objetivo: la compañía se encuentra en la exposición para vender. LA ECONOMÍA DE LAS EXPOSICIONES

A pesar del costo de las exposiciones, el costo por contacto en una exposición es muy reducido. Todos sabemos que el costo por hacer visitas directas a clientes y prospectos ha aumentado en forma considerasble durante los últimos años. Los costos varían según la industria, pero pueden ser hasta de varios cientos de dólares por visita directa de un representante de ventas. La industria de la computación calcula que cuesta 452.60 dólares realizar una visita directa de ventas. La industria de productos de petróleo y carbón calcula que los costos de las ventas directas son de 100 dólares.* En una exposición concurrida, el costo por contacto puede ser hasta de 10 dólares. Es una gran diferencia.

* Sales and Marketing Management, 11/86.

LA CLAVE PARA UNA EXPOSICIÓN EXITOSA El costo en espiral de una exposición significa que es de vital importancia aprovechar la oportunidad que ofrece para generar prospectos y realizar ventas. La clave para una exposición exitosa es la organización. Ninguna planeación puede ser demasiado anticipada; ni siquiera debemos dar por hecho que sabemos lo que ocurrirá una exposición con mesas. Ventas elevadas se conciben en exposiciones pequeñas. LOS 22 PASOS DE PLANEACIÓN NECESARIOS PARA LOGRAR QUE LA PARTICIPACIÓN EN UNA EXPOSICIÓN SEA UN ÉXITO A continuación presentamos algunos de los pasos de planeación necesarios para una exposición exitosa, sin importar de qué ramo se trate: 1. Empiece a planear la exposición con bastante anticipación. No espere a que todo se arregle automáticamente durante las últimas semanas. Recurra al personal del promotor de la convención para que le ayude con los detalles.

2. Piense con detenimiento qué utilizará para lograr que los asistentes se detengan ante su puesto. La mayor parte de las compañías emplean una combinación de anuncios previos a la exposición y la promoción mediante sus representantes directos. Envíe anticipadamente a los prospectos detalles sobre la exposición. Indíqueles qué presentará; utilice periódicos del ramo y el correo directo para promoverse. Invite a unos clientes especiales para que visiten el puesto y recojan un regalo. Las llamadas telefónicas unos cuantos días antes de la exposición no son mala idea. Asegúrese de que los invitados especiales reciban sus boletos. 3. Si se trata de una exposición en combinación con la junta de una asociación, recuerde que los asistentes pasarán gran parte del tiempo en las funciones de la asociación. Consiga una copia del programa de éstas y planee los eventos de la compañía de manera que no se interfieran mutuamente. Si no es posible evitar que coincidan, organice los eventos de la empresa durante las sesiones menos populares.

4. Elabore una lista de todo lo necesario durante la exposición. ¿Ya se hicieron los arreglos para el envío del equipo para las demostraciones? ¿El puesto y otros exhibidores? ¿Los materiales impresos de ventas? ¿Los regalos? ¿Se puso en contacto con el administrador de la exposición para coordinar los detalles de la instalación? ¿Cuenta con personal suficiente? ¿Solicitó al servicio eléctrico de la exposición las conexiones eléctricas suficientes? ¿Cuenta con plantas y flores para adornar el puesto? ¿Las personas encargadas del puesto llegarán con anticipación para arreglarlo en forma apropiada? 5. Recuerde verificar todo el equipo y los productos antes de la exposición. No hay nada tan negativo para el proceso de ventas como tener al personal de servicio trabajando con el equipo de demostración una vez que la exposición abra sus puertas al público. Tenga disponibles técnicos de servicio en caso de una descompostura del equipo durante la exposición. Si esto sucede, interrumpa las exhibiciones y repare el equipo antes de que la exposición cierre ese día.

6. Establezca los objetivos de la exposición. ¿Cuál es la meta de esta exposición? ¿La clave son los pedidos? ¿Cuál deberá ser el valor monetario? ¿Desea encontrar prospectos? ¿Cuántos? Establecer este tipo de objetivos ayuda a determinar el éxito de la exposición y permite que los gerentes comparen una exposición con otra. 7. Algunas compañías ofrecen seminarios durante las exposiciones. Esta técnica es efectiva si el producto o servicio es técnico o requiere de la instrucción del cliente. Asegúrese de que los clientes sepan cuándo se llevarán a cabo estos seminarios y de que asista a éstos suficiente personal de la compañía para apoyar el esfuerzo educativo. Los seminarios pueden ser una desventaja si los prospectos suponen que el producto es demasiado complicado.

8. Elija con detenimiento a las personas que estarán en el puesto. Su asistencia debe basarse en la capacidad y aptitudes que mejor se adapten al ambiente de la exposición, no a la cercanía de la ciudad en que se realiza la exposición. La empresa invirtió gran cantidad de dinero en la exposición; tratar de ahorrarse unos cuantos centavos en tarifas aéreas no es práctico. (Más adelante estudiaremos con mayor detalle la capacitación que se requiere para una exposición.) 9. Si la compañía emplea "atracciones", como magos, artistas humorísticos, actores, etcétera., asegúrese de que este personal temporal sepa a quién deben recurrir los prospectos que tengan dudas sobre los productos o la compañía. (Es un error tratar de que estos empleados temporales proporcionen información detallada sobre los productos o precios.)

10. Asegúrese de tener disponibles invitaciones impresas para los eventos específicos. Cuando sea necesario, divida los grupos numerosos. Quizá algunos asistentes estén invitados a una fiesta que

ofrece la empresa y otros a una visita guiada por la ciudad. Las invitaciones sirven también como recordatorios de dónde y cuándo se realizarán los eventos. 11. Asigne a un gerente del puesto que se haga cargo del horario de trabajo de las personas que se encuentran en éste. Esto mantiene la disciplina en el puesto y evita que todos tomen un descanso al mismo tiempo. Un puesto que está sobrepoblado con empleados de la compañía provoca que los asistentes pasen de largo. El gerente del puesto será responsable del material impreso de ventas y las condiciones de operación del equipo de demostración.

12. Emplee a una recepcionista que pueda dirigir a los prospectos hacia los distintos vendedores. Ella estará a cargo de las posibles ventas. En la actualidad, muchas exposiciones proporcionan a los asistentes gafetes de identificación grabados que incluyen información sobre los prospectos. 13. Si la compañía quiere que los clientes y prospectos importantes visiten la exposición con la alta gerencia, establezca horarios específicos para estas reuniones. No debe hacer esperar ni a los clientes ni a los miembros de la alta gerencia. 14. Si hay un teléfono en el puesto, no permita que los vendedores lo utilicen para mensajes de ventas ordinarios ni para realizar ventas en su territorio. En casi todas las salas de exhibiciones hay varios teléfonos públicos disponibles.

15. Si se ofrecen regalos como plumas, bolsas para las compras, etcétera., tenga a la mano suficientes para toda la exposición. Resulta penoso quedarse sin éstos. 16. Las ofertas especiales por la exposición, como mejores precios, términos más favorables, descuentos por determinada cantidad, etcétera., son formas adecuadas de obtener pedidos durante la exposición. Las ofertas especiales motivan a los clientes a detenerse en el puesto que la compañía tenga en cada exposición a fin de conocer los detalles de los ofrecimientos del año. 17. ¡Los premios que se sortean entre quienes llenan una tarjeta con sus datos son contraproducentes! Muchas compañías utilizan estos sorteos para generar ventas. Exhiben algún producto en el puesto que regalarán al final de la exposición a algún asistente con suerte que haya llenado una tarjeta con su nombre y la afiliación de su empresa. Todos los que pasen por el puesto llenan las formas, incluyendo a los vendedores de la competencia. Esta clase de listas no ofrecen calidad, sólo cantidad. En lugar de obtener los nombres de prospectos que se interesan en los productos de la compañía, consiguen nombres de personas que quieren algo a cambio de nada. Además, por lo regular, los promotores de la exposición cuentan con una lista completa de los asistentes.

18. Envíe invitaciones impresas para cualquier fiesta o recepción que tenga planeada. Las invitaciones deben incluir la hora y el lugar del evento. A menudo, los asistentes a exposiciones

reciben miles de invitaciones a diversas funciones; la invitación impresa es una forma adecuada de recordar a los clientes sobre la fiesta de la compañía. 19. Si la compañía tiene un producto que todavía no está listo para su lanzamiento que la gerencia desee mostrar a un grupo selecto de clientes y prospectos para conocer su reacción, no tenga este producto en el puesto donde los competidores también lo verán. Muéstrelo en privado en una suite o en la habitación de un alto funcionario.

20. La ubicación del puesto es muy importante para atraer al público. Los promotores de la exposición dan preferencia en los lugares a las compañías que han participado en ésta por más tiempo y que firmen primero el contrato para la del año próximo. Si sabe que su empresa participará, no espere más; firme el contrato del año siguiente con anticipación. La compañía se beneficiará con una mejor ubicación. 21. Una de las ventajas de las exposiciones es la oportunidad que ofrecen de saber qué hace la competencia. Asegúrese de asignar a un empleado de la compañía la tarea de visitar el puesto de todos los competidores y recopilar información. ¡No juegue a ser James Bond! Los gerentes siempre deben identificarse, así como dar la afiliación de su compañía, antes de pedir información. Si un competidor coopera con usted, invítelo a su puesto y sea gentil.

22. Al terminar la exposición, organice una sesión informativa. ¿Qué funcionó de manera adecuada? ¿Qué podríamos haber hecho mejor? ¿Qué mejoras necesitamos para la próxima exposición? PREPARACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS PARA LAS EXPOSICIONES El comportamiento del personal de ventas que participa en las exposiciones es el principal factor que determina el éxito o el fracaso de éstas. La mejor forma de asegurar una "buena" exposición es organizar una junta de ventas poco antes de su inicio. Deberán asistir todos los vendedores que estarán a cargo del puesto, y el gerente de éste deberá conducirla. A continuación mencionamos algunos de los temas a cubrir. LOS 11 "DATOS ESENCIALES" PARA EL PERSONAL DE VENTAS QUE TRABAJARÁ EN EL PUESTO DURANTE UNA EXPOSICIÓN

1. Deberá proporcionar el programa de la exposición y los programas de los individuos que estarán a cargo. Ofrezca copias impresas de las horas en que cada quien trabajará. Si hay algo peor que un puesto mal atendido es aquel en el que los empleados de ventas se tropiezan unos con otros. (Las exposiciones son cansadas sesiones en las que es preciso estar de pie. Son mejores las "rondas" de dos horas.)

2. Apariencia adecuada del personal. Si los empleados que están en el puesto visten chaqueta deportiva o uniformes idénticos, resolverá este problema. Si los uniformes no son prácticos, considere el tipo de ropa apropiada para la exposición y establezca un código de vestir. 3. Información sobre el plan. Con exactitud, ¿qué trata de lograr la compañía en esa exposición? Explique el procedimiento para registrar los prospectos y ventas. Considere la posibilidad de ofrecer un bono para la persona que logre los mejores prospectos. Mantenga informados a los vendedores sobre los totales diarios a fin de estimular el interés en el concurso. Asimismo, puede ofrecer un bono o premio al grupo que consiga mayor cantidad de prospectos o ventas. Esto da lugar a un espíritu de competencia en equipo.

4. Detalles sobre los productos que se exhibirán. Hable sobre cada producto que se presentará. Asegúrese de que los vendedores estén familiarizados con los beneficios y características de cada uno. Repase las técnicas de demostración. Este procedimiento es en especial importante con los productos nuevos. También deberá revisar la literatura de ventas. ¿Qué tipo de paquete se ofrecerá a los visitantes? ¿Contiene la clase de información que buscan los prospectos? 5. Datos específicos sobre los precios. ¿Todos están familiarizados con los precios que se ofrecerán en la exposición? ¿Todos conocen las ofertas especiales para la exposición? ¿Los descuentos? ¿La compañía venderá el equipo para la demostración a un precio más bajo, de modo que no habrá necesidad de empacarlo y traerlo de regreso a la empresa? Facilite al personal que estará en el puesto las respuestas rápidas y correctas a los prospectos proporcionándoles una hoja con la información sobre los precios.

6. Una clave sobre la asistencia esperada. ¿Qué tipo de prospectos se espera que visiten el puesto? Ofrezca un perfil de los visitantes. ¿Se espera que los clientes importantes reciban un trato especial? ¿Hay algún prospecto clave que requiere una demostración especial? 7. Repaso de las técnicas de demostración. Las demostraciones deben planearse de modo que capten la atención de las personas que están en el puesto y facilitar la venta a éstas. Sin embargo, las demostraciones que tienen lugar durante las exposiciones deben ser más breves y concisas debido a los detalles distractores. Durante la junta previa a la exposición, asegúrese de que todos modifiquen sus demostraciones para adecuarlas al este ambiente. Es necesaria la capacitación práctica a fin de estar seguro de que los vendedores serán lo más profesionales posible. Si no todos están familiarizados con el equipo que estará en el puesto, asigne "especialistas" para los modelos particulares.

8. Advertencia sobre el comportamiento poco educado. Hay varias cosas que no se deben hacer en una exposición. Repase todas éstas con el personal de ventas. Es falta de educación que las personas que estén en el puesto ignoren a los visitantes, utilizar el teléfono en éste para asuntos privados, comer en el puesto o platicar entre sí mientras los visitantes esperan.

9. La política de la empresa sobre qué decir a la competencia. Los competidores rondarán el puesto en busca de la misma clase de información que el personal de la compañía buscará de ellos. Los empleados que estén en el puesto deberán ser corteses, dispuestos a compartir la literatura de ventas y analizar abiertamente la información publicada, como la lista de precios sugeridos para el equipo, etcétera.

NO deberán revelar datos como precios de distribuidor, costos, términos, programas de entrega, artículos sobre pedido, nuevos productos que no han sido lanzados al mercado, clientes, prospectos, etcétera. 10. El programa para utilizar el salón de eventos y para las funciones de la compañía. Los vendedores deben saber cuándo estará abierto el salón de eventos, cuándo y dónde se llevará a cabo la fiesta de la empresa y a quién deben invitar. Si se organizan juntas con la alta gerencia de la compañía, es preciso que sepan a qué hora estarán disponibles los gerentes. 11. Cuándo deberán estar disponibles para desmontar el puesto. Al terminar la exposición surge la tarea de desmontar el puesto y empacar todo para regresar. Asegúrese de que el personal comprende sus responsabilidades en esta área. De lo contrario, habrá quien salga de la ciudad con rapidez y el gerente del puesto tendrá que realizar todo el trabajo.

POSIBLES VENTAS: EL "PRODUCTO" DE UNA EXPOSICIÓN El "producto" de una exposición son las posibles ventas que surgen. Por eso resulta vital una tarjeta de ventas posibles. Es obvio cuál es la información necesaria. ¿Quién visitó el puesto y cuáles fueron las áreas que le interesaron? En la emoción de una exposición, los vendedores olvidan obtener suficiente información de un prospecto, a menos de que cuente con una tarjeta que le ayude a formular todas las preguntas correctas. En las exposiciones donde se utilizan gafetes grabados o impresos casi siempre se proporcionan formas para posibles ventas, pero una tarjeta con diseño especial cubra con precisión las necesidades de su empresa. El tipo correcto de forma puede utilizarse también para el seguimiento. LOS DIEZ PUNTOS ESENCIALES A CUBRIR EN UNA TARJETA ESPECIAL PARA UNA EXPOSICIÓN

Aquí mencionamos algunos de los aspectos a considerar cuando diseñe una tarjeta de exposición para su compañía:

1.

El nombre de la exposición en la que se emplean estas tarjetas.

2. El nombre del contacto del prospecto a cliente, puesto que ocupa y nombre de la compañía, incluyendo la división en la que trabaja. (Asimismo, es conveniente anotar los nombres de otras personas que trabajen en esa empresa y participen en la toma de decisiones.) 3.

La fecha de la visita del contacto del prospecto.

4.

El producto o productos que interesaron a la persona.

5.

La(s) posible(s) aplicación(es) de estos productos.

6. El grado de interés del prospecto (muy interesado, interesado, promedio, poco interesado, curioso o "recopilador de información"). 7. Tiempo para tomar una decisión. ¿En definitiva, el prospecto comprará a alguien este tipo de producto? ¿Cuándo?

8. Seguimiento necesario. ¿Qué se requiere a continuación? ¿Una demostración? ¿Una visita personal? ¿Una propuesta? ¿Una cotización? ¿Una visita a las instalaciones del usuario? ¿Una llamada telefónica? ¿Material impreso? ¿Qué tan urgente es esta acción? 9. El nombre de la persona que atendió a la persona. Éste es importante si se va a realizar una evaluación del personal que trabajó en la exposición. También es vital si hay un concurso para la mayor cantidad de prospectos o clientes que resulten de la exposición. (Además, el gerente podrá preguntar al vendedor si no puede leer lo que escribió en la forma de prospecto.) 10. Comentarios. No importa cuán bien diseñada esté una forma, siempre existirá algún dato que necesite una explicación más amplia.

MUESTRA DE FORMA DE PROSPECTO A continuación presentamos una muestra de forma de prospecto que cumple con estos criterios (Presentación 14-1). Desde luego, la mejor forma de prospecto es aquella que está diseñada para cubrir las necesidades específicas de la compañía del gerente. IMPORTANCIA DE UNA REVISIÓN INMEDIATA DE LAS TARJETAS ESPECIALES Ahora que tiene todos estos valiosos prospectos registrados en formas diseñadas de acuerdo con sus necesidades, ¿qué debe hacer con ellas? Un procedimiento adecuado consiste en revisarlas de inmediato. Algunos ejecutivos llevan a cabo esta revisión cada noche, cuando cierra la exposición. Eligen aquellas que parecen más urgentes y requieren un seguimiento inmediato. Puesto que las revisan pronto, están en posición de presentar sus dudas al vendedor que llenó la forma mientras la exposición continúa.

DISTRIBUCIÓN DE LOS PROSPECTOS OBTENIDOS DURANTE UNA EXPOSICIÓN El siguiente paso consiste en distribuir las copias de los prospectos entre los vendedores apropiados. Si se trata de una exposición nacional, la oficina se encarga de esta tarea. El gerente de área se encarga de la distribución de prospectos que se obtienen en una exposición local. MUESTRA DE CARTA DE SEGUIMIENTO PARA LAS EXPOSICIONES Es importante escribir a los prospectos y agradecerles su visita al puesto de la compañía. Es preciso incluir tanto una carta de presentación como la literatura pertinente. A continuación damos un ejemplo de una carta de presentación (Presentación 14-2). Esta correspondencia debe enviarse tan pronto como sea posible. Una carta de agradecimiento que se envía varios meses después de que terminó la exposición demuestra, en el mejor de los casos, que la compañía está desorganizada y, en el peor, que no se interesa lo suficiente en el negocio del prospecto.

ESTRATEGIA POSTERIOR A LA EXPOSICIÓN Una sección de la forma de prospecto puede utilizarse para anotar la literatura y otros materiales que se enviaron o entregaron a los prospectos. Si el cliente sólo pidió literatura, incluya una tarjeta de respuesta que permita al prospecto solicitar un contacto personal. Mejor aún, llame por teléfono al prospecto y pregúntele si necesita más información. Si llama por teléfono al prospecto, el vendedor debe anotar el tema de la plática y la fecha en que se hizo la llamada. Observe que la forma de prospecto cuenta con una área donde es posible anotar estos datos. Cuando se realiza un seguimiento del prospecto mediante una llamada telefónica, la gerencia deberá recibir copias de la forma de prospecto. Esto la ayudará a estar al tanto del esfuerzo de ventas que se hace con este prospecto. Si el progreso no es muy rápido, o el trabajo no es suficiente, el gerente deberá realizar el seguimiento personalmente.

BENEFICIOS DE LA EXPOSICIÓN La forma de prospecto cuenta con una sección para los resultados. Se trata del recuadro de los beneficios en el que se anota si se realizó la venta y por qué cantidad. Esta sección es importante, puesto que indica al gerente si la exposición tuvo algún beneficio para la compañía. Con este tipo de informe, los gerentes pueden comparar los resultados de una exposición con los de otra. Si el presupuesto para las exposiciones es limitado, habrá información suficiente para determinar a qué exposiciones asistir y cuáles evitar. RESUMEN SOBRE LAS EXPOSICIONES

Resulta costoso asistir a las exposiciones, pero es probable encontrar gran cantidad de prospectos y clientes en un periodo relativamente corto. El costo por prospecto encontrado hace que las exposiciones sean efectivas. La clave para una exposición exitosa es la organización antes de ésta, una idea clara de lo que la compañía desea lograr en la exposición y un seguimiento intenso al terminar ésta.

Si un gerente demuestra tener capacidad de organización para dirigir con eficiencia una exposición ganará puntos para el próximo ascenso. Las exposiciones ofrecen dos oportunidades: ayudar a aumentar las ventas de inmediato y ayudar a los gerentes a subir un escalón más en su carrera.

PRESENTACIÓN 14-1 FORMA ESPECIAL PARA EXPOSICIONES 1) Exposición de Equipo para Oficina 1997 2) Nombre 3) Puesto 4) Fecha 5) Nombre de la compañía 6) División 7) Producto que le interesó 8) Aplicación 9) Grado de interés: 10) Alto 11) Bueno 12) Suficiente 13) Bajo 14) Tiempo para una decisión 15) Seguimiento

16) Comentarios

17)

Vendedor

PRESENTACIÓN 14-2 MUESTRA DE CARTA DE SEGUIMIENTO PARA EXPOSICIONES Estimado visitante: Gracias por visitarnos en nuestro stand de la Exposición de Equipo para Oficina. Agradecemos su interés en nuestra nueva línea de abridores automáticos de cartas. El modelo Regal que a usted le interesó abre 10,000 sobres por hora, tamaño carta o tamaño oficio. El modelo Emperor funciona a una velocidad aún mayor. Los dos modelos tienen el mejor récord de tiempo de funcionamiento entre aparatos del mismo tipo. Adjunto a la presente anexo folletos alusivos. Estamos en la mejor capacidad de realizar una demostración con el material que usted nos proporcione. Por principio de cuentas, me gustaría realizar una investigación de sus operaciones, con el fin de recomendarle el modelo más adecuado para su empresa. Le llamaré por teléfono el lunes próximo para concertar una cita sobre la mencionada investigación.

CAPÍTULO 15 CÓMO MANEJAR A LOS VENDEDORES QUE NO TIENEN UN DESEMPEÑO ADECUADO

ES FÁCIL MEDIR EL DESEMPEÑO EN LAS VENTAS Una de las ventajas (y maleficios) de trabajar en ventas es que es muy fácil medir el desempeño. Los vendedores dependen de las cifras. Las cifras de ventas mensuales indican al gerente el desempeño de cada vendedor. Para los gerentes de personal administrativo no es tan fácil. Es más difícil determinar cuántas hojas de papel utilizó un empleado de oficina durante el mismo periodo. Así, resulta fácil identificar al vendedor que no tiene un desempeño adecuado. El porcentaje de ventas durante el año en comparación con la cuota parece proporcionar todos los datos. (En realidad no lo hace, pero nos ocuparemos de eso más adelante.) DIEZ SEÑALES DE UN DESEMPEÑO INEFICIENTE

Muchos gerentes desearían poder detectar el desempeño inadecuado con mayor anticipación, antes de que las cifras lleguen a la parte inferior de la página, antes de que el territorio esté en problemas, antes de perder clientes y antes de que se destruyan las oportunidades de que la región alcance la cuota. Esto es difícil porque los buenos vendedores pueden presentar repentinamente un desempeño inadecuado. ¿Hay alguna señal de advertencia que el gerente pueda detectar? Por fortuna, hay algunas. Aquí presentamos algunas de las más obvias. 1. El vendedor se queja constantemente de que no es posible alcanzar la cuota en su territorio. Los gerentes deberán estar alertas cuando escuchen ese estribillo una y otra vez, pues reciben información adecuada y confiable. Se trata de lo que conocemos como una "profecía que se cumple por sí misma". Si una persona no cree que las metas puedan alcanzarse, no las alcanzará. No se preocupe demasiado por el vendedor que se queja constantemente de que es difícil lograr la cuota. No tiene nada de malo preocuparse por los objetivos. De hecho, casi es una obligación del vendedor quejarse por la cuota.

2. El vendedor no cree que funcione ningún plan de ventas. No importa que el gerente compruebe en forma detallada que es posible alcanzar las cifras, esta persona no se convence. Para este elemento, la labor parece imposible. 3. La persona no cumple con sus asignaciones. El gerente pide al vendedor que haga cuatro visitas al día, y el vendedor realiza tres. El gerente pide una lista de los diez mejores prospectos del territorio para el lunes por la mañana, y el vendedor entrega una lista con ocho prospectos... el martes.

4. El vendedor falta mucho al trabajo. Una plaga de enfermedades menores surge en el territorio de este vendedor y él se contagia de todas. Se presentan resfriados, dolores de cabeza, problemas en la espalda e hasta visitas al médico por un lóbulo dislocado. Además, el vendedor se lastima más que un mariscal de campo de la NFL. Surgen males en la espalda, dislocaciones del cuello, costillas magulladas, quizá contusiones en el vello nasal. El verdadero problema es que a este vendedor ya no le agrada su trabajo y cualquier excusa es buena para faltar a éste.

5. El vendedor está lleno de excusas. Todo lo que sale mal es culpa de otros. ¿Por qué no se cubrió la cuota? Los competidores tienen mejor equipo y precios más bajos. ¿Por qué el mes pasado no fue bueno? Las condiciones del mercado eran desastrosas. ¿Por qué no se cerró la venta con ese prospecto importante? Los compradores no compran nada porque el presupuesto está vacío. ¿Qué sucederá el mes próximo? Okefenokee Swamp tiene más potencial en la industria que el existente en el territorio de este vendedor.

6. El vendedor hace las cosas mal. El gerente se entera de que la competencia obtuvo un contrato a un precio especial. Una revisión rápida revela que el precio no era poco común. El vendedor informa al gerente que un prospecto quiere mil piezas de un producto y tomará una decisión dentro de una semana. Una visita demuestra que el prospecto hizo un pedido preliminar por cien piezas y, por el momento, no sabe si comprará algo más. El vendedor no miente, quizá sólo perdió la concentración. En cierta forma, sería preferible que mintiera. El vendedor no se preocupa suficiente por su trabajo para revisar los hechos.

7. El vendedor elude al gerente, evita ir a la oficina y hasta rehúye ver a otros colegas. Siempre tiene prisa por salir de la oficina, sobre todo si el gerente desea hablar con él sobre su desempeño. Llega tarde a las juntas, es el primero en salir cuando terminan y casi nunca está disponible cuando se le necesita. A menudo, el gerente debe seguirle la pista para hablar con él, llamando a los clientes, a su casa y otros lugares. Esta persona evita una confrontación. No quiere escuchar nada de lo que el gerente tiene que decir porque espera que se trate de un aviso de despido. 8. El vendedor no siente gusto por su trabajo, no tiene entusiasmo, energías ni ideas, no es emprendedor. Incluso se las arregla para apagar el entusiasmo de los demás. 9. El vendedor está de acuerdo con cualquier idea o plan del gerente, aun cuando sea obvio que no hay una aceptación mental de éstos. Esto debe irritar al gerente; al decir que sí sin estar de acuerdo, el empleado subestima a su superior inmediato.

10. El vendedor habla abiertamente sobre otros ofrecimientos de trabajo. La persona quiere que el gerente sepa que el mundo de los negocios reclama sus servicios. QUÉ HACER CON UN VENDEDOR INEFICIENTE CLÁSICO

Cualquier gerente que tenga un vendedor que pertenezca a la mayor parte de estas categorías deberá prescindir de sus servicios con rapidez. Se trata de un vendedor ineficiente clásico y deberá salir de la compañía. EL VENDEDOR INEFICIENTE CLÁSICO ES RARO; EL VENDEDOR QUE NO PRESENTA UN DESEMPEÑO ADECUADO NO LO ES Por desgracia, las circunstancias casi nunca no son tan claras para definir a un vendedor ineficiente clásico. Lo más probable es que un gerente se encuentre con ciertos integrantes de su equipo que presentan uno o dos de estos síntomas. Algunos de ellos no sólo pueden salvarse, sino convertirse en superestrellas.

CÓMO EMPEZAR A CAMBIAR EL DESEMPEÑO INADECUADO ¿De qué manera los gerentes pueden transformar a un vendedor con desempeño inadecuado en una superestrella? Empiezan por dejar de quejarse por el desempeño ineficiente y hacen algo por corregirlo. LAS CUATRO RESPONSABILIDADES PRIMORDIALES DE TODOS LOS GERENTES EN RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO DE LOS INTEGRANTES DE SU EQUIPO Los gerentes tienen cuatro responsabilidades primordiales en relación con el desempeño de su personal. Éstas son:

1. Establecer las normas por las que se mide al personal. (¿Cómo sabrán qué clase de trabajo realizan si el gerente no les indica qué clase de trabajo espera?) 2.

Medir la calidad y cantidad de los resultados que obtienen los integrantes del equipo.

3.

Comunicar los resultados a los vendedores para que sepan cuál es su desempeño.

4.

Mostrar a los vendedores cómo pueden mejorar su desempeño.

POR QUÉ LOS GERENTES NO PUEDEN QUEJARSE POR EL DESEMPEÑO INADECUADO Si un gerente trabaja con personas que hacen un esfuerzo y aplican todos sus conocimientos, pero los resultados no son satisfactorios, no debe quejarse. Quizá los estándares no son muy elevados. Tal vez el gerente no explicó con claridad al personal lo que esperaba. Es probable que lo haya explicado, pero el personal no lo comprendió. En este caso, el gerente no estableció con claridad lo que podía lograrse. El gerente no realizó un trabajo de ventas interno adecuado. Como habría dicho Shakespeare de haber sido gerente de ventas: "La falla, querido Bruto, no se encuentra en nuestras estrellas, sino en nosotros mismos." Que significa que los gerentes que obtienen resultados negativos sólo pueden culparse ellos mismos.

LA PRIMERA REGLA PARA MANEJAR A LOS VENDEDORES CON DESEMPEÑO INADECUADO La primera regla para que los gerentes manejen a los vendedores con desempeño inadecuado es analizar sus programas, su forma de asignar objetivos y tareas. No es suficiente establecer cuotas al principio del año fiscal, tampoco lo es la intimidación cuando no se cubren las cuotas. (La intimidación no es otra cosa que un ruido de fondo que evita que las personas realicen su trabajo en forma eficiente.) ESTABLECIMIENTO DE EXPECTATIVAS MÁS ALTAS: LA SOLUCIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO Los gerentes pueden mejorar el desempeño de sus vendedores teniendo para ellos expectativas más elevadas, confiando en ellos, dándoles responsabilidades. (Un vendedor a quien no le permite manejar una cuenta importante en su territorio nunca se sentirá capaz de cubrir este tipo de cuentas.) Al elevar los niveles de expectativas para los integrantes del equipo, el espíritu se eleva y establecen objetivos más altos para sí mismos. Los gerentes deben obligar a su personal para que crezca. La confianza que tiene en sus vendedores debe ser genuina. Es preciso que asigne a sus empleados tareas más desafiantes, deben saber que su personal puede hacer más y ayudarlo a aprovechar sus recursos.

AUMENTO DEL POTENCIAL Muy pocas personas trabajan a todo su potencial. Hay la creencia de que la mayoría de las personas trabaja a menos del 50 por ciento de su capacidad. Piense cómo se vería el registro de ventas si la producción de cada persona se elevara al 75 por ciento de su capacidad. ¡Las cifras de ventas serían altísimas! CÓMO LOGRAR MAYOR PRODUCCIÓN DE LOS VENDEDORES ¿De qué manera los gerentes pueden lograr un aumento en la producción de los integrantes de su equipo? Muchos gerentes se concentran en lograr que los vendedores con peor desempeño alcancen los estándares aceptables. No se preocupan por lograr que sus empleados trabajen al 75 por ciento de su capacidad; se sorprenderían si lograran que algunas personas alcanzaran el 50 por ciento.

Los gerentes que piensan de esta manera tienen un problema de actitud, no los vendedores que sólo se conforman con alcanzar las cifras de ventas mensuales que presenta la computadora. Las personas alcanzan el nivel laboral que se espera de ellas. Si espera poco, recibirá poco. CÓMO MOTIVAR A LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO A FIN DE QUE ESTABLEZCAN ESTÁNDARES MÁS ELEVADOS PARA SÍ MISMOS

Expresar confianza en los vendedores es la forma más segura de crearla. Crea en lo que diga. Apoye sus esfuerzos mediante capacitación, instrumentos de ventas, mejores condiciones laborales, motivación, respeto por sus capacidades. Las expectativas deben ser altas, pero posibles de alcanzar. No pida a un alpinista sin experiencia que escale el monte Everest. Sin embargo, puede dirigirlo hacia montañas menos empinadas. Cuando una persona alcanza sus objetivos, se siente motivada a repetir el patrón. La confianza puede incubarse como los microbios en un cultivo de laboratorio. Cuanto más éxito alcance, mayor será la confianza.

Especifique sus expectativas. Decir que busca un incremento de 30 por ciento en las ventas del próximo trimestre puede parecer específico, pero no lo es. El vendedor cree que hace el mejor trabajo posible. A menos de que el gerente ofrezca lineamientos claros sobre la forma en que se logrará el incremento del 30 por ciento, sólo dará cifras al aire. MUESTRA DE UN DIÁLOGO CON UN VENDEDOR SOBRE EL ASPECTO DEL DESEMPEÑO La siguiente es una muestra del diálogo que el gerente puede tener con un vendedor acerca del desempeño:

Gerente: "Frank, su índice de cierres de ventas es excelente, pero me desilusiona su volumen de ventas. ¿Cómo puede explicar esto?" Frank: "No lo sé." Gerente: "¿Podría ser la cantidad de presentaciones que realiza? Me doy cuenta de que tiene un promedio de cuatro presentaciones a la semana solamente." Frank: "Es difícil conseguir más presentaciones. En esta época del año, todos están de vacaciones." Gerente: "Estoy de acuerdo en que es difícil, pero no imposible. ¿Qué sucedería si se propone realizar más de una presentación a la semana? ¿Cree que podría lograr ese objetivo?" Frank: "Sería difícil. Tendría que empezar a trabajar más temprano y hacer algunas llamadas por la noche."

Gerente: "Me parece un buen plan. Es justo lo que yo sugeriría. ¿Cree poder hacerlo?" Frank: "Creo que sí."

Gerente: "Entonces, establezcamos ese objetivo para el próximo trimestre. Consiga esas cinco presentaciones a la semana y, con su habilidad para cerrar las ventas, sus cifras mejorarán un 25 por ciento. Venga a mi oficina el próximo lunes y presénteme un informe de su progreso".

QUÉ DEMUESTRA EL DIÁLOGO En este diálogo, el gerente empezó por felicitar al vendedor por algo que hizo bien, realizar presentaciones. Trató de mejorar el desempeño de la persona con base en esta habilidad. Observe que el gerente no estableció objetivos arbitrarios, obtuvo el consentimiento del vendedor acerca de que es posible alcanzar las metas. Además, redujo la presión sobre el vendedor al hacer que las presentaciones, no las ventas, fueran el punto central. El gerente estableció una fecha próxima para verificar el progreso del programa que acordaron en forma mutua. Si el vendedor no alcanza el objetivo, el gerente puede tomar acciones adicionales. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PROGRESIVOS: UN PROGRAMA DE NUEVE ETAPAS El establecimiento de objetivos progresivos es una técnica adecuada a seguir con un vendedor nuevo. Si el producto de la compañía tiene un ciclo de ventas prolongado, es difícil seguir el progreso de los nuevos elementos. En algunos casos, podría pasar un año o más antes de que el gerente tenga una idea sobre si el nuevo vendedor es eficiente o no. Una forma de juzgar el desempeño es mediante los niveles de compromiso progresivos. Estos niveles de compromiso o fechas meta para la acción pueden ser los siguientes:

1.

Comuníquese con las personas que toman las decisiones en la compañía objetivo.

2.

Realice la presentación inicial.

3. Lleve a cabo un estudio del método que emplea el prospecto para negociar. Descubra áreas en las que su compañía pueda mejorar las operaciones del prospecto. 4.

Llegue a un acuerdo con el prospecto sobre los objetivos a lograr.

5.

Demuestre al prospecto la solución propuesta.

6. Invite al prospecto a una visita guiada en las instalaciones de clientes para los que la compañía solucionó problemas similares. 7. Obtenga el consentimiento del cliente de que la compañía ofrece soluciones a ciertos problemas. 8.

Haga una propuesta.

9.

Cierre la venta.

Éste es un programa genérico y sencillo, pero muestra el principio del compromiso progresivo. En una situación real, el programa podría incluir el doble de etapas, con la necesidad de un acuerdo en diversos niveles y departamentos dentro de la compañía del prospecto. Puede calificar el desempeño del vendedor con base en su capacidad para lograr estos niveles intermedios de compromiso por parte del comprador. INVERSIÓN DE TIEMPO EN EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DONDE PRODUZCA RESULTADOS ÓPTIMOS Al evaluar el desempeño es importante recordar que cada miembro del equipo de ventas se conduce de manera diferente. Algunos tendrán grandes logros, la mayoría tendrá un desempeño promedio y unos cuantos serán ineficientes. Si tiene la suerte de contar con vendedores que presentan grandes logros, déles mucha libertad y deje que trabajen solos, a excepción de muchos apretones de mano que demuestren que aprecia su trabajo.

Algunos vendedores nunca se sentirán motivados a esforzarse más; el tiempo que invierta en ellos es perdido. El mejor gerente del mundo no podrá salvar al empleado que no quiera trabajar. Es preciso reemplazar a estas personas tan pronto como las reconozca. Los resultados de ventas pueden mejorar invirtiendo tiempo y prestando atención al grupo intermedio, los vendedores que tienen un desempeño promedio. Concéntrese en ellos sus esfuerzos. Esta área producirá las mejores ganancias por su inversión. Haga aquello que hacen todos los gerentes eficientes: capacite a la gente en forma adecuada. Apóyelos. Predique con el ejemplo. Aconséjelos. Motívelos. Ayúdeles a planear. Establezca estándares para ellos que sean elevados, pero posibles de lograr. Revise sus resultados. Prémielos por sus logros.

UN PROGRAMA DE CINCO ETAPAS QUE MEJORARÁ EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL UN 25 POR CIENTO ¿Cuál es la mejor forma de lograr que el personal tenga un desempeño arriba del nivel promedio de 50 por ciento y alcance el 75 por ciento que hará que las cifras del área se vean tan bien? Hay un programa de cinco etapas que es sencillo, pero funciona: 1. Dé a los integrantes de su equipo incentivos importantes. (No hay nada malo con el dinero, pero hay muchos otros recursos como el reconocimiento, los premios, la oportunidad de ascenso, etcétera.) 2. Establezca estándares elevados y presente desafíos interesantes. 3. Crea en ellos.

4. Trate a todos por igual. 5. Sea un gerente efectivo. (No hay nada tan deprimente y que reduzca tanto las energías como trabajar para un gerente que no sabe cómo hacer el trabajo.)

EXTINCIÓN Tratar con un vendedor que ha tenido un desempeño adecuado, e incluso superior, pero cuyas cifras se han reducido en forma considerable es un problema que muchos gerentes encuentran difícil de solucionar. Algunos lo llaman "extinción", designación que es inadecuada, como la mayor parte de éstas. POR QUÉ BAJA EL DESEMPEÑO Una baja en el desempeño puede ser provocada por diversas circunstancias. Estos factores podrían ser uno o más de los siguientes: 1. Problemas personales. 2. Falta de motivación. 3. Fatiga (la falta de emoción es una de las causas principales de la fatiga). 4. Envidia que se siente por alguien en la compañía. 5. Molestia por no haber sido tomado en cuenta para un ascenso.

6. Un nuevo panorama filosófico. 7. Muchas otras razones. CÓMO ENFRENTAR A LOS VENDEDORES CON DESEMPEÑO INADECUADO Muchos gerentes se niegan a enfrentar al vendedor profesional que se encuentra estancado. Recuerdan que hizo contribuciones sustanciales en el pasado, y tienen la esperanza de que, de alguna manera, las cosas vuelvan a ser como antes. Estos gerentes no cumplen con sus responsabilidades, no sólo con su región y su compañía, sino con el vendedor que tiene dificultades. Lo que casi siempre sucede es que los gerentes dan a estos vendedores mucha libertad hasta que las cifras de este distrito o región se ven afectadas y entonces dejan que el vendedor se vaya. ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS PROBABLES DEL DESEMPEÑO INADECUADO

El gerente que debe resolver el problema de un veterano que reduce su desempeño puede eliminar algunas causas probables. Por ejemplo, el gerente no necesita preocuparse por la capacidad del

vendedor; pues ésta ha sido demostrada en el pasado. Por lo general, también es posible eliminar el conocimiento que tiene sobre los productos o la industria. (Aunque, en algunos casos, el conocimiento que un vendedor tiene sobre el producto puede volverse obsoleto.) Las causas se encuentran en otra parte. PISANDO TERRENO PELIGROSO: INTROMISIÓN EN LA VIDA PRIVADA DE UN EMPLEADO PARA DETERMINAR LAS CAUSAS DEL DESEMPEÑO INADECUADO Los gerentes no tienen ningún derecho de entrometerse en la vida privada de las personas que trabajan para ellos, pero sí tienen el derecho y la obligación de preguntarle si algún aspecto de su vida ha cambiado de manera tan radical que el desempeño se ve afectado. Por ejemplo, un divorcio puede absorber el pensamiento y la energía de una persona de tal forma que no tiene tiempo para trabajar.

Si un vendedor reconoce que un problema personal afecta su desempeño en el trabajo, resulta muy tentador para el gerente actuar como padre o tratar de ofrecer una ayuda psicológica carente de bases profesionales. Evite esta tentación. La mayoría de los gerentes no están calificados para ofrecer este tipo de ayuda y consejo. Sea su amigo, al igual que un gerente eficiente, y sugiera a la persona que busque ayuda psicológica profesional. (Sólo puede ser una sugerencia, el gerente no podrá exigir nada.) Si el seguro médico de la compañía cubre este tipo de ayuda, aconseje a la persona que lo aproveche. Haga todo lo posible por tratar de salvar al vendedor que alguna vez fue productivo y pasa por tiempos difíciles.

ALGUNAS RAZONES MENOS OBVIAS PARA LA EXTINCIÓN A menudo, las razones por las que un vendedor veterano deja de tener un desempeño adecuado son menos evidentes. No hay ninguna evidencia, excepto las cifras mensuales, y éstas son patéticas. Los veteranos se estancan por muchas razones. Quizá la persona está cansada de hacer lo mismo durante muchos años. El cansancio es más mental que físico. Los vendedores podrían cansarse de hablar sobre el mismo producto a los mismos prospectos, de las carreras de último momento para cubrir la cuota, de resolver todos los problemas que hay en cualquier territorio. ALGUNAS SOLUCIONES RÁPIDAS PARA LA EXTINCIÓN

Una forma de solucionar este problema es ofrecer al vendedor una asignación nueva y emocionante. Quizá se trate de un nuevo territorio. El cambio de territorio ha revivido a muchos vendedores "cansados". Tal vez sea conveniente pedir al vendedor que acepte la responsabilidad de introducir en el distrito un producto nuevo. Esto puede volver emocionante la carrera de un vendedor experimentado que se siente aburrido. Quizá pueda pedir al vendedor que capacite a los principiantes. En el proceso de ayudar a otros a dominar los aspectos básicos, el vendedor veterano vuelve a aprender aquellos métodos que dieron lugar al éxito del que disfrutó durante muchos años.

DE REGRESO A LO BÁSICO: UNA SOLUCIÓN DE SEIS ETAPAS PARA LA EXTINCIÓN

Si no es posible realizar este tipo de cambios, la mejor táctica consiste en tratar al vendedor como principiante o aprendiz. Dé a la persona la misma clase de supervisión estrecha que daría a un vendedor novato. Muchos gerentes se muestran renuentes a hacerlo, o quizá sientan pena, aunque pueden salvar una carrera en el proceso. ¿Qué deben hacer? Tome el manual de capacitación para principiantes.

1. Supervise las actividades en forma estrecha. Investigue dónde se encuentra el vendedor a cada momento del día. 2.

Establezca cuotas para la cantidad de visitas, demostraciones, propuestas, etcétera.

3. Interrogue a la persona sobre el informe de ventas. ¿Qué sucedió durante una visita en particular? ¿Cuál es el paso siguiente? ¿Qué ayuda necesita? 4. Acompañe a la persona en las visitas importantes. En ocasiones, adopte el papel principal. Evalúe las visitas. 5.

Establezca objetivos de ventas semanales y mensuales.

6. Verifique las demostraciones y propuestas del vendedor para asegurarse de que cumplen con los estándares de la compañía.

¿Por qué tratar a un veterano como si fuera novato? Porque siempre es buena idea regresar a las técnicas básicas; y lo es todavía más cuando el vendedor profesional tiene un desempeño inadecuado. El simple hecho de invertir horas en el territorio, presentarse ante la cantidad correcta de prospectos y realizar el número adecuado de presentaciones tendrá un efecto positivo en el negocio. En las ligas mayores, cuando el promedio de un bateador empieza a bajar, los entrenadores estudian la postura de bateo, el movimiento, el balance; en resumen, hacen que el jugador regrese a las técnicas básicas. LA CURA PARA LA APATÍA EN LAS VENTAS Nunca descarte la apatía como causa de un problema en las ventas. La mejor cura para la apatía en las ventas es la actividad, una muestra de confianza por parte del gerente y un flujo de pedidos. Nada logra mejor esto que regresar a las técnicas básicas. El éxito puede revivir el espíritu competitivo que el veterano demostró en el pasado.

QUÉ ACCIONES DEBE EVITAR CUANDO ENFRENTE UN DESEMPEÑO INADECUADO ¿Hay algo que no deba hacer cuando enfrente un desempeño inadecuado? Sí. Evite las amenazas y ultimátums. "Aumente sus cifras el mes próximo, o lo despediré", puede ser una frase sensacional, pero no es un motivador efectivo. Casi todos los vendedores están conscientes de la importancia de cubrir la cuota. Saben que participan en un juego de números. Lo primero que hacen casi todos los vendedores ante la amenaza de perder el empleo es irse a casa y desempolvar su curriculum. Aceptémoslo, la aptitud para las ventas es transferible. Si el trabajo en su empresa no parece seguro, es fácil que el veterano encuentre empleo en otro lado.

QUÉ HACER CUANDO LOS RESULTADOS SEAN DESILUSIONANTES ¿Cómo debe comportarse el gerente cuando se sienta desilusionado con las cifras de ventas de un vendedor? Es preciso que comunique su desilusión y después proponga algunas soluciones para el problema. Por ejemplo: "Estoy desilusionado con sus resultados durante el trimestre pasado, Mary, porque sé que puede hacerlo mejor. Platiquemos sobre algunas formas de aumentar sus cifras." A este gerente no le agradan las cifras de ventas, pero no amenaza a la representante de ventas. Demuestra que quiere trabajar con ella para alcanzar los objetivos deseados. Es probable que la representante que trabaja para este gerente vigilará que se cumplan los objetivos. No siempre está viendo hacia arriba para tratar de alcanzar la espada que pende sobre su cabeza.

CUÁNDO ES NECESARIO EL DESPIDO Hay ocasiones en las que no funciona nada de lo que hace el gerente. El principiante que parecía tan capaz no es adecuado para vender, o el veterano no puede solucionar ciertos problemas personales que le evitan tener un buen desempeño. El gerente debe hacer algo para cambiar la situación, puesto que el desempeño inadecuado en este territorio afecta los resultados en toda la región o distrito. Es preciso hacer un cambio. EL ASPECTO LEGAL DEL DESPIDO Hace algunos años, las compañías podían despedir a una persona y contratar a alguien más para reemplazarla. Eran los años de inocencia cuando la gente creía en las hadas, los duendes y el fantasma de la Navidad. En la actualidad, vivimos en una sociedad litigante con más abogados que microbios por centímetro cuadrado de espacio habitable. Cualquier empleado al que despidan sin haber una causa específica es probable que demande a la empresa por despido injustificado. Si en Estados Unidos la persona pertenece a una minoría, puede alegar discriminación. (Las mujeres, a pesar de su superioridad numérica, se consideran una minoría.)

PONER A PRUEBA A UN EMPLEADO Todo esto significa que es preciso registrar el desempeño inadecuado por parte del personal. Además, el proceso de despido se prolonga. Al principio del capítulo dijimos que no es buena idea advertir a quienes tienen un desempeño eficiente. Lo es cuando hay alguna esperanza para la persona y la compañía desea conservarla. Si el gerente no espera una mejoría y desea hacer un cambio, deberá advertir al empleado, de preferencia por escrito (Presentación 15-1). En esta advertencia, establezca cuál ha sido el desempeño durante el periodo en cuestión y exactamente qué desempeño espera para los próximos meses. En efecto, se pone a prueba al vendedor. Uno de los resultados de esta advertencia es hacer que la persona renuncie o por lo menos empiece a buscar otro empleo. (Si un vendedor deja el trabajo por su propia voluntad, se evita los problemas legales.) Si la persona se aferra al empleo, negándose a dejarlo, pero el desempeño no mejora, la compañía tendrá una posición más sólida en caso de que exista una acción legal. Tiene registradas las razones por las que se despidió al empleado.

CÓMO MANEJAR EL DESPIDO DE UN EMPLEADO Si termina el periodo de prueba y el desempeño no mejora, convoque a una junta de despido. Se trata de una tarea difícil, y la repetición no hace que se facilite. Evite cualquier tipo de recriminaciones. Limítese a mencionar el hecho de que el desempeño de la persona no alcanza los niveles establecidos. Despida a la persona de inmediato, no permita que elementos negativos permanezcan en la oficina. Desde luego, ofrezca el pago de liquidación que establezca la ley. Pida que el vendedor regrese todo el material, como el equipo para demostraciones, y extienda un recibo por éste. No trate de darle consejos. Una frase como: "No creo que su trabajo ideal sean las ventas", suena presuntuosa.

MUESTRA DE CARTA DE DESPIDO Dé a la persona una carta de despido. A continuación presentamos una muestra de este tipo de carta utilizada en Estados Unidos (Presentación 15-2). Estos párrafos no sustituyen la consulta con un abogado ni el departamento de personal al enfrentar este tipo de situaciones. Busque consejo legal sobre los procedimientos de despido aplicables en su estado. RESUMEN DEL CAPÍTULO En resumen, los gerentes son responsables del desempeño de los integrantes del personal que les reportan. Pueden tener un efecto positivo en su desempeño si cree en ellos y tiene altas expectativas.

Los gerentes deben estimular y motivar a los integrantes de su equipo estableciendo objetivos desafiantes. Es preciso que los gerentes pasen gran parte del tiempo con los integrantes de su equipo que obtengan mayores beneficios de la atención. Éstos son los vendedores promedio, que quizá trabajen a sólo 50 por ciento de su potencial.

No despida a un vendedor veterano que tal vez pase por una situación difícil, hasta analizar el problema. La extinción no existe; sólo la fatiga y el aburrimiento, y es posible corregir estos males. Trabaje con ahínco para que un vendedor, que alguna vez tuvo un desempeño superior, regrese al buen camino. Esto pagará mejores dividendos que capacitar a un vendedor nuevo. Emplee la motivación y los premios en lugar de la intimidación y las amenazas para motivar a las personas a que tengan un mejor desempeño. Esta táctica es mucho más efectiva. Sobre todo, los gerentes deben cumplir con sus tareas gerenciales si quieren rodearse de un grupo de vendedores con alto desempeño. La calidad del desempeño es como el agua de la montaña. Gotea desde la cumbre, aumentando su velocidad conforme se mueve colina abajo.

PRESENTACIÓN 15-1 ASESORÍA PROGRESIVA O DISCIPLINA PROGRESIVA 1) DE: 2) Nombre: 3) Puesto: 4) Fecha: 5) Departamento: 6) PARA: 7) Empleado: 8) Puesto: 9) 1. Realicé las observaciones siguientes del comportamiento/desempeño de este empleado. 10) 2. Le informé sobre los estándares más altos que se esperan de él en el futuro, para (fecha)

11) 3. Estos estándares son importantes debido al impacto siguiente en el ambiente laboral: 12) 4. Informé al empleado sobre las consecuencias siguientes si no cumple con los estándares antes mencionados: 13) 5. Estos aspectos se revisarán dentro de ______ días. 14) SUPERVISOR 15) FECHA 16) Leí y recibí una copia de la declaración anterior.

17) Sí/No deseo presentar comentarios escritos sobre el asunto. 18) EMPLEADO 19) FECHA 20) JEFE DE DEPARTAMENTO 21) FECHA 22) Ruta: Supervisor 23) Jefe de departamento 24) Archivo de personal PRESENTACIÓN 15-2 AVISO DE DESPIDO 1) NOMBRE DEL EMPLEADO 2) Apellido paterno 3) Apellido materno 4) Nombre(s) 5) DOMICILIO ACTUAL 6) Calle 7) Ciudad 8) Estado 9) Código postal

10) NÚMERO DEL SEGURO SOCIAL 11) ÚLTIMA FECHA EN QUE TRABAJÓ EL EMPLEADO 12) EXPLICACIÓN CON PALABRAS DEL SUPERVISOR DE LA RAZÓN POR LA QUE EL EMPLEADO DEJA EL PUESTO

13) ¿SE PAGÓ AL EMPLEADO ALGUNA COMPENSACIÓN ADICIONAL? 14) SI ES ASÍ, CANTIDAD DE LA COMPENSACIÓN 16) TIPO DE TERMINACIÓN DEL TRABAJO: 17) VOLUNTARIA 18) NUEVO EMPLEO 19) RAZONES MÉDICAS 20) OTRO 21) INVOLUNTARIA 22) DESPIDO 23) JUBILACIÓN 24) INCAPACIDAD PARA TENER UN DESEMPEÑO ADECUADO 25) OTRO 26) LISTA DE VERIFICACIÓN: 27) ANTICIPO PARA VIAJES 28) MUESTRAS 29) TARJETA DE CRÉDITO TELEFÓNICA 30) AUTOMÓVIL DE LA COMPAÑÍA 31) PRIMA VACACIONAL 32) (CANTIDAD____) 33) PRÉSTAMOS 34) TARJETA DE CRÉDITO PARA VIAJAR EN AVIÓN

35) OTRAS TARJETAS DE CRÉDITO 36) PRODUCTOS COMPRADOS 37) ÚLTIMO CHEQUE PREPARADO 38) (CANTIDAD____) 39) Entiendo que mi empleo en _______________ termina por mi voluntad, y en consideración a cualquier pago de liquidación o beneficios del seguro de salud que no necesariamente tengo que recibir, estoy de acuerdo en renunciar a toda acción civil que surja de la terminación de mi empleo. 40) FIRMA DEL EMPLEADO 41) FIRMA DEL SUPERVISOR 42) FIRMA DEL GERENTE ADMINISTRATIVO 43) EMPLEADO NO DISPONIBLE PARA FIRMAR, COPIA ENVIADA EL 44) Fecha

CAPÍTULO 16 CÓMO VENDER A TRAVÉS DE CONCESIONARIOS, DISTRIBUIDORES Y FABRICANTES

TRES SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DIFERENTES Los fabricantes emplean varios métodos diferentes para hacer llegar sus productos al mercado. Buscan siempre la forma con el costo más efectivo para distribuir su mercancía. En la actualidad, los concesionarios, distribuidores y representantes del fabricante reciben más atención que nunca porque la venta directa a los consumidores finales se ha vuelto muy costosa. POR QUÉ SON IMPORTANTES LOS CANALES DE MERCADOTECNIA INDIRECTOS Es difícil proyectar los costos exactos de mercadotecnia. Una de las ventajas de emplear sistemas indirectos como concesionarios, distribuidores y representantes del fabricante es que los costos de mercadotecnia son fijos puesto que el fabricante paga a estos agentes un porcentaje determinado por vender el producto. VENTAJAS DE LA MERCADOTECNIA DIRECTA Durante años, la mayor parte de las compañías fabricantes dependieron de la fuerza de ventas que recibía un salario y comisiones y que llegaba directamente a clientes y prospectos, vendiendo los productos de la empresa. Como es obvio, este método ofrece mayor control sobre el mercado. Si los vendedores están en nómina o son representantes de tiempo completo que trabajan a comisión, es posible indicarles qué hacer y cuándo hacerlo. Cien por ciento del tiempo de la fuerza de ventas se invierte en la representación de la compañía.

DESVENTAJAS DE LA MERCADOTECNIA DIRECTA

La mercadotecnia directa es el sistema de distribución más costoso. Las nóminas son más altas, los gastos por las visitas directas se incrementan cada año y las prestaciones adicionales para los empleados aumentan, en promedio, otro 30 por ciento a los gastos totales. TENDENCIAS EN LA MERCADOTECNIA Los costos de ventas son tan altos que muchas compañías prescinden de la fuerza de ventas directa y utilizan intermediarios, es decir, concesionarios, distribuidores y representantes del fabricante, para llevar sus productos y servicios al mercado. VENTAJAS DEL USO DE CANALES DE MERCADOTECNIA INDIRECTOS La ventaja de emplear cualquiera de estos sistemas, o una combinación de ellos, es que resulta más fácil controlar los costos. El fabricante sabe con exactitud cuál es el costo de venta del producto. Todavía se conserva una fuerza de ventas, pero es mucho menor porque ahora los vendedores visitan sólo las compañías que tienen contacto con los usuarios finales.

A menudo, los concesionarios cubren los requisitos de servicio, instalación, capacitación y mantenimiento de un fabricante, ahorrándole estos gastos. (Los distribuidores y representantes del fabricante casi nunca tienen ninguna responsabilidad relacionada con el servicio.) DESVENTAJAS DE LOS CANALES DE MERCADOTECNIA INDIRECTOS El uso de un sistema de distribución indirecto ofrece algunas desventajas. La más importante es la pérdida de control sobre el mercado. El fabricante no puede hacer que ninguno de estos negocios independientes invierta una cantidad específica de tiempo en su producto. Es posible imponer cuotas y amenazar con la pérdida de la línea si las ventas no alcanzan un nivel determinado, pero no es lo mismo que contar con una fuerza de ventas directa. Otra desventaja es la pérdida de contacto con el consumidor final. Puesto que otros realizan las ventas, el fabricante no sabe con precisión quién compra su producto y, en ocasiones, pierde de vista la forma en que éste se utiliza. Aun así, el deseo de controlar los costos de ventas hace que muchos fabricantes empleen uno o más de estos canales de ventas indirectos. En el caso de los concesionarios y distribuidores, se convierten en clientes del fabricante.

CÓMO OPERAN LOS CONCESIONARIOS ¿Qué es un concesionario y cómo opera? Los concesionarios son comerciantes independientes que casi siempre operan dentro de un área geográfica local y se especializan en un ramo. Pueden ser negocios grandes que operan en varios estados con volúmenes de ventas que alcanzan millones de unidades, o tal vez ser negocios familiares que sirven a una comunidad pequeña. Se espera que el concesionario cuente con un inventario del producto del fabricante. Compra el producto al mayoreo, agrega un margen de utilidad al costo y vende la mercancía al usuario final. A menudo, es responsabilidad del concesionario el servicio, mantenimiento y cualquier capacitación que el producto requiera.

CÓMO VENDEN LOS CONCESIONARIOS El concesionario contará con una fuerza de ventas externa para vender el producto o emplear la publicidad para atraer a los clientes a las salas de exhibición. Algunos concesionarios emplean ambos métodos. El método que se prefiera depende del producto y la tradición de venta. Los automóviles se venden a través de concesionarios que, casi siempre, venden en salas de exhibición. Los concesionarios de equipo para oficinas venden mediante una fuerza de ventas externa.

LA EXCLUSIVIDAD DEL PRODUCTO Y LOS CONCESIONARIOS Algunos concesionarios manejan exclusivamente los productos de un fabricante, en tanto que otros manejan líneas competitivas. A su vez, los fabricantes ofrecen a los concesionarios la exclusiva de un área geográfica, mientras que otros contratan tantos concesionarios como sea posible. Los concesionarios prefieren los productos en exclusiva, y los fabricantes dan preferencia a los concesionarios que manejan una sola línea. Los intereses de ambos se cubren mediante la asignación de cuotas de ventas y el ofrecimiento del producto en exclusiva dentro de un área específica, siempre y cuando se logren esos objetivos de ventas. OBJETIVOS AL VENDER PRODUCTOS A TRAVÉS DE UN CONCESIONARIO El gerente que atiende a los concesionarios de un fabricante tiene dos tareas de ventas específicas. La primera consiste en abastecer al concesionario con tanto inventario como el límite de crédito lo permita, de modo que éste no cuente con dinero, espacio ni tiempo para considerar las líneas de la competencia. La segunda tarea es asegurarse de que el concesionario llega a tantos prospectos para el producto como sea posible, a través de la publicidad o de las actividades de sus vendedores externos. La idea es mantener en movimiento el inventario en la sala de exhibición del concesionario y frente al consumidor final. Se trata de la teoría de la puerta giratoria: cuanto más rápido gire la puerta, mejor es el trabajo que realiza el gerente.

UN GRAN PROBLEMA DE LAS VENTAS A TRAVÉS DE CONCESIONARIOS Uno de los problemas de las ventas mediante concesionarios es que muchos son negociantes pequeños con líneas de crédito limitadas. Obtener un buen pedido por parte de un concesionario es una cosa, y otra muy distinta es convencer al departamento de crédito de que lo acepte. APOYO DE VENTAS QUE SE REQUIERE PARA UN SISTEMA DE CONCESIONARIOS En muchas industrias, los concesionarios que son propietarios de un negocio se iniciaron como técnicos de servicio o son empresarios con poca experiencia en el negocio. Están familiarizados con los requisitos de mantenimiento de un producto, pero no tienen experiencia en las técnicas de ventas. A menudo, necesitan del apoyo y asesoría por parte del gerente del fabricante sobre cómo hacer llegar el producto al mercado. El gerente se convierte en asesor de ventas del concesionario, ayudándolo con la publicidad, la capacitación de sus vendedores, trabajando en la promoción, arreglando la sala de exhibición, etcétera. Estas tareas son importantes si el gerente quiere que el

inventario que tiene el concesionario esté en movimiento constante, de manera que se vendan más productos.

DIEZ CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN CONCESIONARIO El elemento esencial en la venta de mercancía a través de concesionarios es el establecimiento de un sistema de concesionarios adecuado desde un principio. ¿Qué es un "buen" concesionario? Éstas son algunas de las características básicas que debe tener:

1. Un buen concesionario es aquel que se encuentra bien establecido en la comunidad local, que conoce las industrias a las que se vende el producto de la compañía y que cuenta con una cartera de clientes establecida. 2. Un buen concesionario es aquel que cuenta con líneas de crédito adecuadas. Si el departamento de crédito no acepta el contrato, la venta no se ha realizado. 3. Un buen concesionario es aquel que puede dar servicio al producto después de venderlo. La reputación de la empresa estará en juego si el producto no recibe un mantenimiento adecuado. 4. Un buen concesionario es aquel que cuenta con una fuerza de ventas externa apropiada o una sala de exhibición agradable que atraiga a los prospectos. Será mejor si el concesionario tiene ambos recursos. 5. Un buen concesionario es aquel que entiende cómo vender el producto y está dispuesto a dedicarle tiempo y personal. 6. Un buen concesionario es aquel que es buen negociante, que establece precios para producir una utilidad, que saca ventaja de las promociones especiales, emplea los recursos publicitarios que ofrece la compañía, que no antagoniza a otros concesionarios de la compañía con prácticas engañosas y que estará ahí en los años venideros.

7. Un buen concesionario es aquel que no maneja todos los productos de la competencia. En algunas industrias, los concesionarios manejan siempre dos o tres líneas competitivas, pero una gran cantidad de éstas significa una atención dividida, menos espacio en la sala o el inventario para su producto, menor disponibilidad de crédito para su producto y falta de compromiso de convertir su producto en un éxito. 8. Un buen concesionario es aquel que respeta a los demás concesionarios en la misma industria. 9. Un buen concesionario es aquel que tiene una actitud positiva hacia la compañía y sus productos, que se considera parte de la "familia" de la empresa, ofrece sugerencias sobre el mejoramiento del producto y que no abandonará a la empresa por un incidente o malentendido.

10. Un buen concesionario es aquel que trata de satisfacer a los clientes a quienes les vende. Puede contar con él para producir ventas repetidas.

DÓNDE ENCONTRAR BUENOS CONCESIONARIOS ¿Dónde se encuentran los buenos concesionarios? No es difícil localizarlos porque la mayoría cuenta con una reputación en su ramo y, por definición, son muy conocidos en las áreas donde trabajan. Además, casi todos los concesionarios pertenecen a asociaciones nacionales que están dispuestas a proporcionar una lista de sus integrantes. Por ejemplo, la mayoría de los concesionarios que venden equipo para oficinas son integrantes de la National Office Machine Dealers Association (NOMDA). Aquellos que venden artículos para oficina pertenecen a la National Office Products Association (NOPA). Una forma de conocer concesionarios potenciales es establecer un puesto en las convenciones nacionales de asociaciones. Muchos vendedores cuentan con un espacio en estos eventos. Son lugares adecuados para saber qué ofrece la competencia, así como exhibir los productos de la compañía. Además de las exposiciones nacionales, muchas asociaciones organizan exposiciones locales o regionales; en las que es menos costoso participar, pero el panorama es más limitado.

CÓMO RECLUTAR BUENOS CONCESIONARIOS Reclutar buenos concesionarios es difícil. Es relativamente fácil contratar operaciones marginales, pero los concesionarios con un récord de éxitos continuos son como minas de oro y están muy solicitados; todos desean contratarlos. Si los concesionarios se encuentran bien establecidos y se sienten satisfechos con las líneas de producto que manejan, ¿por qué querrían hacer negocio con otra compañía desconocida? Son negociantes capaces y saben que una línea nueva requiere un esfuerzo adicional, y podrían emplear este esfuerzo en los productos que manejan actualmente y tienen éxito. Además, la relación entre el fabricante y el concesionario es como un matrimonio: no importa cuántas promesas haga en un principio, el concesionario siempre se preguntará qué clase de pareja será.

ATRACTIVO IRRESISTIBLE PARA LOS CONCESIONARIOS El mayor atractivo para los concesionarios es el ofrecimiento de una línea de productos con fuerte ventaja competitiva. Cuando las compañías automovilísticas japonesas decidieron fabricar automóviles lujosos, no tuvieron problemas para contratar concesionarios, a pesar de las exigencias. El concesionario de automóviles que quisiera manejar el Legend fabricado por Honda, el Infiniti de Nissan o el Lexus de Toyota tenía que establecer una agencia separada con una sala de exhibición especial, anuncios y una fuerza de ventas dedicada a éstos. ¿Por qué los concesionarios de automóviles, que ya manejaban varias líneas diferentes, accedieron ante estas costosas exigencias?

Reconocieron que los automóviles japoneses de lujo eran mucho menos costosos que los modelos europeos y representaban una oportunidad de obtener utilidades excepcionales.

UN MARGEN DE CONCESIONARIOS

UTILIDADES

ELEVADO

NUNCA

ATEMORIZA

A

LOS

La segunda ventaja necesaria para atraer a los concesionarios fuertes es un margen de utilidades adecuado sobre los productos que venderán. Los concesionarios saben que tienen un costo de ventas. Deberá haber un margen suficiente que los permita contratar una fuerza de ventas, mantener una sala de exhibición, dar servicio al equipo, etcétera. Los márgenes varían de acuerdo con la industria. Los gerentes que desean reclutar concesionarios deberán tener la certeza de que sus márgenes de ganancia son competitivos con los estándares de la industria. Los concesionarios que cuentan con una fuerza de ventas externa exigen márgenes más altos que aquellos que emplean la publicidad para atraer prospectos a las salas de exhibición, debido a que su costo de ventas es más elevado.

ACTITUDES DE LOS CONCESIONARIOS HACIA LA REDUCCIÓN DE PRECIOS A los concesionarios no les agradan las reducciones de precios porque se reflejan en los márgenes de utilidades. Por esta razón, es poco probable que un concesionario acepte un producto si éste se vende a través de mayoristas u otros tipos de distribuidores masivos de mercancía. Debido a los bajos gastos generales y el volumen de ventas, estos distribuidores venden los productos a costos mucho más bajos que la mayoría de los concesionarios. Tampoco es bien recibida una reducción excesiva de los precios por parte de otros concesionarios. Unos cuantos concesionarios, e incluso uno solo que reduzca los precios de cada venta puede afectar el mercado. Los demás concesionarios, aquellos que son más estables y están en el mercado año tras año, se retirarán y dedicarán su tiempo a otros productos que ofrezcan utilidades.

ESTABLECIMIENTO DE LOS PRECIOS DE VENTA Los fabricantes no pueden establecer el precio de venta que los concesionarios cobran por el producto. El fabricante puede hacer recomendaciones (precio de venta sugerido) e instruir a los concesionarios acerca de la utilidad que necesitan para permanecer en el negocio. Lo más sensato que el fabricante puede hacer es ser muy selectivo en cuanto al tipo de concesionario que recluta. PRODUCTO Y UTILIDAD: LAS VERDADERAS CLAVES PARA UN SISTEMA DE CONCESIONARIOS ADECUADO Los productos superiores y los márgenes de utilidad excelentes compensarán cualquier falla. Si el público reclama el producto, es fácil encontrar concesionarios que deseen venderlo, sin importar el trato que reciban.

PROGRAMA DE DIEZ PUNTOS DISEÑADO PARA ATRAER A LOS CONCESIONARIOS Y ESTABLECER UN SISTEMA DE CONCESIONARIOS ADECUADO

Si la compañía cuenta con un producto promedio, con muchos competidores, es preciso emplear otras estrategias para atraer buenos concesionarios. ¿Cuáles son estas estrategias? 1. Servicio. Los concesionarios desean que los productos se entreguen con rapidez porque de lo contrario perderían las ventas. Buscan que el departamento de pedidos los atienda en forma adecuada, los vendedores que los visitan tengan amplios conocimientos y se realice un seguimiento razonable cuando se extravía un pedido. 2. Apoyo. Desean contar con material impreso atractivo, apoyos de capacitación adecuados, recursos publicitarios, ayuda para el lanzamiento de nuevos productos, sugerencias sobre cómo instalar exhibidores de productos en la sala de exhibición, ideas de promoción de ventas, ayuda con la venta real a usuarios finales y mucha cooperación.

3. Un departamento de crédito comprensivo. La mayoría de los concesionarios son negociantes pequeños que viven en la cuerda floja. Si alcanzan el límite de crédito, entenderán si la compañía ya no les envía más productos. Pero no permiten que el personal de crédito retenga pedidos de refacciones para presionar al concesionario a fin de que cubra su saldo. Quizá la compañía consiga que le pague la factura, pero perderá ese concesionario. 4. Un interés sincero en el negocio del concesionario. La compañía debe buscar que los concesionarios obtengan ganancias razonables, es más, que se hagan ricos. No llene al concesionario con inventarios excesivos, no le venda productos obsoletos sin decirle que son liquidaciones ni proponga prácticas que le hagan perder dinero.

5. Un producto confiable. A los concesionarios les encantan los productos que no requieren mucho mantenimiento. Dar servicio dos o tres veces a un producto dentro del periodo de garantía absorbe todas las utilidades de una venta. 6. Una organización de concesionarios ordenada. Una de las mejores formas de atraer nuevos concesionarios es ser selectivo acerca del tipo de concesionarios contratados. Cuando un concesionario se compromete con una empresa, no quiere encontrarse otros que vendan los mismos productos en cada esquina. Tampoco desea que lo relacionen con una organización cuyos concesionarios tienen la reputación de reducir los precios o tomar acciones absurdas. 7. Exclusividad. Una de las formas más sencillas de atraer a un concesionario es ofrecerle el derecho de venta exclusivo en un área geográfica específica. Tenga cuidado con esta oferta. Asegúrese de que el concesionario que selecciona para representar a la compañía prestará los servicios que el área merece.

8. Honestidad. No les mienta a los concesionarios. No retenga sus créditos, no los llene de mercancías y después baje el precio al mayoreo, no los engañe. 9. Lealtad. No abandone a un buen concesionario sólo porque tenga la oportunidad de contratar a otro más grande en la acera de enfrente. Los concesionarios en una industria se comunican entre sí. Saben qué fabricante tiene la reputación de apoyar a sus concesionarios. 10. Justicia. Trate a todos los concesionarios por igual, sin importar su tamaño. Los fabricantes que ofrecen todo esto, sin importar cuál es su producto, se darán cuenta de que los concesionarios llegan a su puerta, ansiosos por firmar contrato con ellos. MUESTRA DE UN CONTRATO CON CONCESIONARIOS El concesionario y el fabricante firman un contrato que establece las responsabilidades y obligaciones de ambas partes. Este tipo de contrato es apropiado porque indica a cada parte qué debe esperar de la otra. En la Presentación 16-1 mostramos un ejemplo de contrato con un concesionario.

En muchos casos, la asociación de concesionarios en la industria cuenta con un contrato estandarizado que recomienda a sus integrantes. Si es así, la compañía se ahorra el gasto legal de contratar abogados para la redacción de un acuerdo. Por lo general, los concesionarios más importantes de las industrias no firman un contrato si no lo aprueba su asociación. CÓMO OPERAN LOS DISTRIBUIDORES Los distribuidores constituyen otro vehículo de mercadotecnia, y estos vehículos varían desde aviones hasta coches para niños. ¿Quiénes son los distribuidores y en que se diferencian de los concesionarios? En un aspecto, los distribuidores casi siempre son empresas más grandes que los concesionarios. A menudo, los distribuidores compran al fabricante por volumen y les venden a los concesionarios en cantidades pequeñas. En estos casos, un distribuidor es un revendedor que le vende a otro. Los distribuidores no requieren los mismos márgenes de utilidades que los concesionarios porque no invierten tanto tiempo en la venta. Lo que sí requieren es volumen.

EL PAPEL CAMBIANTE DE LOS DISTRIBUIDORES En los últimos años, la palabra "distribuidor" se ha ampliado para incluir cualquier sistema de venta de productos, servicio e información. Por ejemplo, una cadena televisiva importante distribuye programas de entretenimiento a sus afiliadas. En muchas industrias, los distribuidores se han convertido en detallistas gigantes. Sus operaciones cambiaron la mercancía de consumo y tuvieron un impacto en la relación tradicional entre fabricantes y revendedores. En el capítulo siguiente cubrimos este tema con mayor detalle.

POR QUÉ LOS FABRICANTES NECESITAN DISTRIBUIDORES ¿Por qué los fabricantes necesitan distribuidores si pueden vender directamente a los concesionarios? Los distribuidores ofrecen muchos servicios valiosos. Una de sus principales contribuciones es el manejo de los pedidos menores que pueden ser una molestia o no representar ninguna ganancia para el fabricante. Otro servicio que prestan es ofrecer crédito a los negocios pequeños que el fabricante no considera dignos de éste. Pueden procesar pedidos con mayor rapidez que el fabricante porque el servicio rápido es la principal política de su negocio.

CÓMO VENDEN LOS DISTRIBUIDORES Por lo general, los distribuidores no venden para crear necesidades; sino que trabajan para explotar aquellas necesidades ya existentes. En ocasiones, se emplean vendedores externos, pero muchos distribuidores trabajan sin ellos. Utilizan catálogos, vendedores por teléfono, precios especiales, entregas rápidas y servicio para llegar a los clientes que expresan un interés en el producto del fabricante. CÓMO ATRAER A UN BUEN DISTRIBUIDOR: CUATRO REQUISITOS El primer requisito para atraer a un buen distribuidor es tener un producto reconocido que la gente quiera comprar. Sin un producto así, olvídese de conseguir un distribuidor de primera clase. Recuerde que no son misioneros del negocio. No plantan semillas, sino que cosechan aquello que ya se sembró.

La aceptación de un nuevo producto representa una inversión considerable para un distribuidor porque compra en grandes cantidades. No les gusta arriesgarse con productos desconocidos. El segundo requisito es un descuento por cantidad que le permita acumular algunos puntos porcentuales al comprar por volumen y vender en pequeñas cantidades. Si quieren ser competitivos, deben comprar al precio más bajo que pueda ofrecerles. El tercer requisito es limitar la cantidad de distribuidores del producto. En tanto que habría docenas de concesionarios en un área metropolitana extensa, es suficiente un distribuidor por región. Recuerde que el distribuidor debe mantener un volumen para tener éxito. El cuarto requisito es un buen descuento por pronto pago o pago en efectivo. Los distribuidores que tienen una situación financiera adecuada tratan de sacar ventaja de sus descuentos por pronto pago o pago en efectivo y con frecuencia los consideran su margen de utilidad en los negocios importantes.

¿EN VERDAD SON ÚTILES LOS DISTRIBUIDORES?

Una compañía que ofrece estos cuatro requisitos atraen a los distribuidores. La pregunta es: ¿en verdad son necesarios para vender el producto? Son los "intermediarios" tradicionales que, en la actualidad, todos tratan de eliminar. ¿Aún son útiles? Bueno, los intermediarios pueden ocuparse del centro, ayudando a la compañía a llegar desde el principio hasta el final. Los distribuidores son útiles para llegar a segmentos del mercado que no sería provechoso que la compañía manejara directamente. Compran en grandes cantidades y tratan de utilizar la energía que tienen los clientes importantes. Siempre exigen mejores precios, mejores descuentos, mejores promociones, etcétera. Si se les utiliza en forma correcta, pueden ser valiosos instrumentos de ventas.

CÓMO OPERAN LOS REPRESENTANTES DEL FABRICANTE Un representante del fabricante es una persona a la que se contrata para vender los productos de la compañía a comisión. Ésta parece ser la definición de un vendedor a comisión, ¿cuál es la diferencia? El representante del fabricante es una persona o empresa por completo independiente y que puede representar a muchas compañías. Un representante puede manejar 15 o 20 líneas. PERFIL DE UN REPRESENTANTE DEL FABRICANTE No existe un perfil determinado para el representante promedio porque no hay un representante así. Algunos son empresas de una persona que utiliza una habitación en su casa a manera de oficina. Otros cuentan con suites lujosas en edificios de prestigio, cuentan con numerosos empleados de ventas y representan a varias docenas de líneas. Algunos tienen una orientación hacia la ingeniería y ofrecen apoyo técnico a sus clientes. Otros no podrían identificar el mango de un destornillador. Algunos son mejores para conseguir pedidos, otros no pueden lograrlos.

CÓMO SE LES PAGA A LOS REPRESENTANTES DEL FABRICANTE Hay algunas similitudes en la forma en que operan los representantes. Por regla general, los representantes del fabricante son responsables de todos sus gastos de ventas. Se les paga estrictamente con base en los resultados. A menudo, reciben el pago hasta que el cliente paga la factura, de modo que la compañía que emplea a un representante nunca pierde dinero. Los representantes casi nunca compran productos para armar un inventario. Obtienen pedidos a favor de la compañía y los presentan para su envío y facturación. Si es necesario equipo para demostración, por lo regular ellos lo pagan. Si la relación es adecuada, se les permite regresar el equipo de demostración y recibir un reembolso. Casi nunca dan servicio al equipo. VENTAJAS DE EMPLEAR UN REPRESENTANTE DEL FABRICANTE

Puesto que el fabricante tiene poco presupuesto para gastos de ventas, los representantes constituyen una de las formas menos costosas de crear un sistema de ventas. También son una ruta

rápida hacia el mercado porque es probable que un buen representante se encuentre establecido en un área geográfica específica. Tienen contacto con clientes locales que pueden explotar para producir resultados rápidos. DESVENTAJAS DE EMPLEAR UN REPRESENTANTE DEL FABRICANTE ¿Por qué no todos emplean representantes? Parecen ser la solución ideal para controlar los costos de ventas. Por desgracia, el empleo de representantes del fabricante es una de las maneras más frustrantes de incrementar las ventas. Algunos gerentes creen que si organiza un sistema de representantes y uno de cada cinco representantes lleva a cabo un trabajo razonablemente bueno para la compañía, tendrán suerte. ¿Esto significa que los representantes del fabricante son vendedores ineficientes? No, algunos son excelentes y harían un trabajo para la compañía que sólo sería posible con un equipo de representantes directos muy hábiles. Algunos sí, otros no. El resultado es que la cobertura de ventas no será uniforme; increíble en algunas áreas, casi inexistente en otras.

Uno de los grandes problemas al emplear representantes del fabricante es que su tiempo y atención se divide entre el número de vendedores y productos que representan. El material impreso de ventas en el portafolios de un representante común es más pesado que una locomotora que funciona con diesel. Su discurso de ventas normal tiende a ser: "¿Qué necesita hoy?" y no: "Tengo algo que querrá comprar." Casi nunca tienen tiempo ni inclinación por las ventas creativas. Quizá no cuenten con tiempo suficiente para conocer a fondo los productos que representan. En ocasiones, es difícil controlar a los representantes porque son vendedores independientes. No es posible pedirles que inviertan determinada cantidad de tiempo en la línea de la compañía, ni que se dirijan a un prospecto en particular. Algunos son cínicos y creen que si realizan un buen trabajo en el área la compañía la manejará directamente. (Cuentan con pruebas históricas que apoyan este temor. Muchas compañías asignan un territorio a los representantes cuando es preciso realizar una labor de misioneros y después, una vez establecido, lo convierten en una sucursal de ventas directas.)

COMBINACIÓN DE REPRESENTANTES CON VENDEDORES DIRECTOS Aun así, los representantes del fabricante son una forma costosa de entrar a un mercado. Aquellos que tienen contactos en la industria pueden generar ventas con mayor rapidez que aquella con la que contrataría vendedores directos. Algunas empresas recurren a los vendedores directos en las grandes áreas metropolitanas y a los representantes en ciudades y pueblos más pequeños. CINCO FORMAS DE ENCONTRAR BUENOS REPRESENTANTES DEL FABRICANTE Es posible encontrar representantes del fabricante capaces de vender un producto específico de las formas siguientes:

1. Anunciarse en los periódicos locales en la sección de empleos de ventas. 2. Preguntar a los agentes de compras de las grandes compañías locales. 3. Preguntar a gerentes de ventas que trabajen en compañías con productos aliados.

4. Buscar en la sección amarilla del directorio los nombres de las compañías que venden productos a la industria meta. 5. Colocar anuncios en boletines informativos buscando representantes del fabricante. RESUMEN DEL CAPÍTULO Los tres sistemas de distribución directa (concesionarios, distribuidores y representantes del fabricante) pueden ser efectivos para controlar los costos de ventas mientras se logra que el producto de la compañía llegue al mercado. Constituyen instrumentos de ventas, como la publicidad, los folletos, las campañas por correo directo, etcétera. Al igual que todos los instrumentos, su efectividad depende de la forma en que se utilizan. No son mutuamente exclusivos. Muchas compañías emplean una combinación de concesionarios, distribuidores y representantes del fabricante. La forma en que un gerente utiliza este tipo de organizaciones, y si las utiliza, depende de los objetivos de la compañía, cuánto dinero está destinado a la mercadotecnia y cuánto control de los mercados de usuarios finales debe tener la empresa.

PRESENTACIÓN 16-1 CONTRATO ENTRE UN CONCESIONARIO Y ABLE CORPORATION ESTE CONTRATO FIRMADO EL DÍA ____ DE _________ DE 19____, entre ABLE CORPORATION y ___________, una persona física, _____________, una sociedad, y ________________, una corporación ____ (estado de incorporación)__________ 1) Domicilio 2) Ciudad/Estado 3) Código postal 4) Teléfono (incluyendo la clave del área) ("Concesionario") 1. Able asigna al Concesionario como concesionario autorizado no exclusivo para la venta, arrendamiento y servicio de las máquinas Able mencionadas en el(los) programa(s) incluidos en el presente documento y, por tanto, de accesorios, partes y refacciones (los "Productos") a los usuarios finales en el área que se indica en el(los) programa(s) del presente documento, identificada por límites geográficos (el "Territorio") comenzando en la fecha en que Able lleva a cabo este contrato.

Puesto que el otorgamiento no es exclusivo, Able podrá contratar otros concesionarios. La concesión que este Contrato establece seguirá en efecto hasta que Able o el Concesionario la den por terminada de acuerdo con los términos de este Acuerdo. Able tendrá el derecho de eliminar cualquiera de los Productos de su línea de productos en cualquier momento previo aviso por escrito con treinta (30) días de anticipación. Able y el Concesionario están de acuerdo en actuar de manera justa y equitativa entre ellos y con los usuarios finales de los Productos.

CAPÍTULO 17 EL CAMBIO DE CANALES DE VENTAS Y EL FENÓMENO DE LA DISTRIBUCIÓN EN GRAN ESCALA

DEFINICIÓN DE CANAL DE VENTAS Empecemos con una definición: un canal de ventas no es otra cosa que un sistema de distribuidores a través del cual se venden los productos o servicios. Si un fabricante de computadoras ofrece sus productos a los consumidores finales a través de catálogos por correo directo, éste es el canal o vehículo de distribución que elige. (Dell Computer, una empresa de computadoras que recibe pedidos por correo, hizo exactamente eso. La inició un estudiante de la University of Texas en 1984 con 1,000 dólares, durante el primer años sus ganancias fueron de 6 millones de dólares. En 1993, la compañía reportó ventas por 2 mil millones de dólares.)

Los proveedores eligen los canales que constituyan un mejor vehículo (la venta de mayor cantidad de productos con los márgenes más altos) para sus productos o servicios con base en dos factores:

1.

El tipo de productos que tratan de vender.

2. El perfil del canal: a. A quién llega b. Cómo distribuye el producto c. Su mercado d. Sus políticas de precios

No todos los canales son adecuados para todos los productos. Por ejemplo, una empresa de ventas por televisión no sería un canal apropiado para vender abrigos de armiño rusos. POR QUÉ SON IMPORTANTES LOS CANALES DE VENTAS El tema de los canales de distribución parecería más apropiado para un libro de mercadotecnia más que de ventas; entonces, ¿por qué lo incluimos aquí? Una razón es que la penetración en un canal y el convencimiento de aquellos que lo conforman para que manejen el producto o servicio de la compañía es una función de ventas. La mercadotecnia crea las estrategias, pero las ventas las ponen en práctica. La otra razón es lo cambiante de todo; es decir, la constitución de muchos canales de ventas cambia con rapidez. Los gerentes de ventas que no están alertas a los posibles cambios en su canal favorito se dan cuenta de que pierden el método principal para vender los productos o servicios de la compañía.

USO DE CANALES MÚLTIPLES PARA DISTRIBUIR LOS PRODUCTOS La distribución ofrece varias opciones. Ningún proveedor se limita a un método de distribución en particular, excepto por ignorancia o apatía. Muchos ofrecen sus productos a través de varios canales simultáneamente. Por ejemplo, un fabricante de ropa puede ofrecer una línea de productos a través de tiendas detallistas de alto nivel y otra, menos costosa, por medio de tiendas de descuento. Es preciso que haya una distinción entre los productos que se ofrecen a través de canales múltiples. En muchos casos, el proveedor realiza sólo cambios menores a los productos que ofrece en cada canal para dar a ambos la apariencia de exclusividad. Distintos nombres de marca, etiquetas, diseños, opciones, empaques, etcétera. ocultan el hecho de que los productos son iguales en esencia. Un Lexus ES300 es en realidad un Toyota Camry con una parrilla diferente y algunos detalles de lujo.

DIEZ CANALES DE VENTA TÍPICOS Cada canal de venta está relacionado con prospectos y clientes diferentes, aunque sus "componentes" a menudo se superponen. Cada canal exige distintos requisitos de sus proveedores. Algunos de los canales más típicos para vender productos y servicios incluyen: 1. Concesionarios. El concesionario compra un producto al fabricante y lo revende al usuario final. La forma en que los concesionarios venden y cómo venderles se estudio en el capítulo anterior. 2. Distribuidores. Los distribuidores compran los productos a los fabricantes y los revenden a concesionarios y detallistas. Cuentan además con un inventario, y recuperan el "valor agregado" en los pedidos. En el capítulo anterior estudiamos a los distribuidores tradicionales. Este capítulo se ocupa de una nueva clase de distribuidor.

3. Pedidos por correo. Se trata de un antiguo sistema de distribución que por fortuna sigue vigente. La disminución de los catálogos de mercancía general que se ordena por correo está equilibrada por el surgimiento de productos por correo directo atractivos para el mercado de nichos. Algunos productos avanzados, como las computadoras, se venden a través de este canal. 4. Detallistas tradicionales. Este canal incluye tiendas de departamentos, cadenas nacionales y otros tipos de tiendas dirigidas a los clientes detallistas. Su valor agregado incluye la cantidad de establecimientos donde los clientes pueden comprar productos, los exhibidores atractivos de mercancía de primera, el servicio personal, políticas liberales de devolución, etcétera.

5. Comerciantes en gran escala. Los llamados comerciantes en gran escala son una clase de detallistas diferente. Incluyen las bodegas, los clubes de precios, los grandes almacenes de descuento, etcétera. Su atractivo es el precio, y ofrecen productos con un descuento del precio sugerido con un mínimo de servicios. A menudo, el ambiente es austero para sugerir una estrategia "sin cargos adicionales". Su atractivo para los proveedores es la capacidad de vender grandes cantidades de productos y servicios. Su poder de compra es tan alto, que estos comerciantes se convierten en gigantes en comparación con los proveedores. Nos ocuparemos de ellos más adelante. 6. Representantes del fabricante y agentes independientes. Éstos son vendedores y no empleados directos de la compañía, que trabajan a comisión para vender un producto o servicio. El capítulo anterior incluye información sobre los representantes del fabricante.

7. Fuerza de ventas asalariada y a comisión que está en contacto directo con prospectos y clientes finales. Éste es el canal más popular y es probable que siga siéndolo porque ofrece a las compañías mayor control sobre los resultados. 8. Sistemas de compras en el hogar e Internet. Aunque son muy diferentes a los demás, mencionamos juntos estos dos canales de ventas "electrónicos" porque todavía no conocemos su

potencial. Ambos ofrecen la oportunidad de llegar a una cantidad increíble de prospectos en poco tiempo. (Hay 40 millones de usuarios internacionales de Internet, y la lista aumenta día con día.) Ambos han sido tema de muchas hipótesis y presentan limitaciones severas. La mercadotecnia a través de Internet y los sistemas de compras en el hogar se estudia en el Capítulo 10.

9. Ventas por televisión. Se trata de otro antiguo canal de distribución, pero cuya reputación se encuentra afectada porque a menudo se le relaciona con oficinas de corretaje que engañan a los clientes. No obstante, conforme aumenta el costo de las visitas de ventas directas, muchas compañías utilizan la televisión como una forma menos costosa de contactar clientes y prospectos. 10. Vendedores de paquetes. Este tipo de vendedores compran productos y servicios a varios proveedores diferentes y aumentan su valor al unirlos para revenderlos al usuario final. En ocasiones, los proveedores ignoran este canal. SEIS REGLAS BÁSICAS PARA VENDER PRODUCTOS A TRAVÉS DE CUALQUIER CANAL Cada canal de ventas puede atraer prospectos y clientes similares, pero cada uno llega a ellos de distinta manera. Sus estrategias son diferentes, y cada uno tiene diversas exigencias para sus proveedores. (No es lo mismo vender en una tienda de departamentos federal que en Wal-Mart.)

Es preciso ajustar las campañas de ventas para que se adapten a los requisitos específicos de un canal de ventas, pero existen algunas reglas básicas que se aplican a todos. Éstas son: 1. Sea capaz de hablar su lenguaje. Comprenda cómo funciona el otro canal, así como los requisitos básicos de los distribuidores que operan en éste. Por ejemplo, si su compañía quiere vender a través de una compañía de correo directo, es mejor que el empaque del producto que les ofrezca soporte los golpes que recibirá en el proceso de entrega. Por otra parte, un comerciante en gran escala quizá requiera que el paquete en sí sea una pieza publicitaria que ilustre el producto en forma atractiva, de modo que pueda utilizarlo para ofrecerlo en exhibidores dentro de la tienda.

2. Esté consciente de las expectativas de márgenes de utilidades de ese canal. Por ejemplo, los detallistas de un nivel superior requieren en promedio un margen de utilidad con un 3 por ciento adicional en comparación con otros tipos de detallistas debido al costo relativamente alto de vender en centros comerciales, sus políticas liberales de devolución, etcétera. Algunas compañías fabrican modelos específicos y sugieren precios para cubrir las exigencias en cuanto a los márgenes de utilidad por parte de sus distribuidores. 3. Comprenda las limitaciones que impone el canal. Si desea que una cadena de tiendas de departamentos de nivel superior maneje el producto de la compañía, no podrá ofrecer el mismo modelo a los comerciantes en gran escala. La tienda departamental no podrá competir en el precio.

Algunas compañías resuelven esta limitación ofreciendo un modelo a las tiendas departamentales de nivel superior y otro, con algunos cambios, a los almacenes de descuento.

4. Establezca precios que cubran los requisitos del revendedor en cuanto al margen. Sólo podrán ser sugerencias, y el distribuidor no se apegará a éstas si el producto no se vende en forma adecuada, pero los precios sugeridos son necesarios para mantener la estabilidad en un mercado. 5. Conozca y ofrezca el nivel de apoyo que solicita el canal. ¿Será necesario que su compañía cuente con líneas telefónicas gratuitas para ofrecer al comprador información sobre el uso del equipo que adquirió? ¿Será necesario ofrecer una garantía de reparación? 6. Cree una demanda del producto o servicio de la compañía que el canal pueda utilizar para estimular las ventas. Crear una demanda significa comprometerse con programas publicitarios, campañas de relaciones públicas, etcétera. Cada canal desea que su trabajo de ventas sea lo más sencillo posible. Si el proveedor realizó una "preventa" del producto, hay más posibilidades de que el distribuidor quiera manejarlo.

CAMBIO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN Nada dura para siempre, incluyendo sus canales de ventas favoritos. Es mejor que los gerentes de ventas y mercadotecnia que se sienten a gusto con los canales existentes par a venta de sus productos y servicios tomen conciencia de un fenómeno reciente. Tiene lugar un cambio en el reemplazo de los canales de distribución con otros, que es tan dramático y significativo como aquel cuando el Hombre de Cro-Magnon reemplazó al de Neanderthal. Por ejemplo, los concesionarios tradicionales de equipo para oficinas y los proveedores independientes desaparecen con rapidez conforme los reemplazan las supertiendas como Office Depot, Staples y Office Max. Un pequeño concesionario independiente no puede igualar el poder de compra de un comerciante nacional. Los precios del concesionario deben ser más altos, y los antiguos clientes acudirán a otro lugar.

Lo mismo sucede en otras áreas de las ventas al detalle. Las bodegas, clubes de precios, almacenes de descuento y los llamados comerciantes en gran escala reemplazan a los canales de ventas más tradicionales. La llegada a la ciudad de una tienda Wal-Mart casi siempre afecta a la población de comerciantes locales. Los negocios familiares no son los únicos afectados. Wal-Mart también supera a los distribuidores regionales. Para las compañías pequeñas y medianas es cada vez más difícil competir contra estos gigantes de la distribución y sobrevivir. Las ventas al detalle no es la única área afectada; se presenta una "realineación de canales" similar en la banca, la industria farmacéutica, del entretenimiento e incluso del transporte.

EL IMPACTO QUE TIENE LA REALINEACIÓN DE CANALES EN LOS PROVEEDORES

¿Por qué es importante este cambio? Es muy preocupante para los antiguos concesionarios de equipo para oficinas que se ven obligados a salir del negocio. Es una lástima, pero en nuestro difícil mercado competitivo los ineficientes y obsoletos quedan rezagados, y nunca podrán regresar al juego. Ésta es la naturaleza del negocio. El cambio en los canales también es importante para los proveedores. Éstas son las razones: Para seguir con nuestro ejemplo, los fabricantes de máquinas para oficina que dependían sobre todo de los antiguos concesionarios de equipo para oficina a fin de vender su producto, se dieron cuenta de que su volumen de ventas se reducía constantemente conforme desaparecía su canal favorito. Los concesionarios no podían competir contra los almacenes de descuento, lo que significaba que sus proveedores no podían competir contra aquellos fabricantes relacionados con Staples, Office Depot, etcétera., el nuevo sistema de comerciantes en gran escala.

Los fabricantes que distribuyen sus productos a través de los antiguos canales ahora empiezan a "ajustarse" a un volumen de ventas más bajo limitando sus presupuestos, tratando quizá de sacar provecho durante otro año de un modelo obsoleto que deberían reemplazar, reduciendo los gastos publicitarios, etcétera, acciones que sólo hacen que sus revendedores sean menos competitivos y su fracaso se acelere. Ésta es la lección: si el proveedor no hace ajustes ante la nueva realidad en la distribución, se verá atrapado en un terreno de arena movediza que engulle a los socorristas junto con las víctimas originales. ONCE SEÑALES DE ADVERTENCIA PARA DETERMINAR SI SUS CANALES DE VENTAS ESTÁN EN PROBLEMAS

¿Puede dormir tranquilo con la seguridad de que sus canales de ventas están a salvo? En un futuro, ¿podrán apoyar el flujo de productos que desea vender en el mercado? Si no está seguro de ello, aquí le presentamos 11 señales de advertencia que indican que un canal tiene problemas:

1. Sus clientes (revendedores) se quejan de la nueva competencia. Hay una tienda nueva del tamaño de tres canchas de futbol en su misma calle que los está "matando". Como prueba, le muestran precios publicitarios que no pueden cubrir. 2. Hay un periodo más prolongado entre los pedidos que hacen sus revendedores. Por ejemplo, en lugar de hacer un pedido cada mes, lo hacen cada seis semanas o cada tercer mes. No hay ventas con intermediarios. 3. Los revendedores le piden la oportunidad de devolver la mercancía que no pueden vender debido a la nueva competencia.

4. Los revendedores piden reducciones en los precios o rebajas en los productos que ya compraron a fin de que sean más competitivos para su venta. (Esto se conoce como "balance de inventario". Es un arreglo rápido, mas no una solución para un problema mayor.)

5. Los revendedores ya no hacen pedidos para tener un inventario, sino que sólo compran productos que ya vendieron previamente. No se interesan en los descuentos por cantidad, las promociones, las compras por docena, ni cualquier trato que requiera que compren productos para almacenar. 6. Cada vez mayor número de revendedores solicitan una extensión en los términos de pago. Aun así, algunos se retrasan en los pagos y unos cuantos no pagan sus deudas. 7. Varios revendedores le preguntan si conoce a alguien que quisiera comprar su negocio. En caso de que no conozca a nadie, le preguntan si hay oportunidades en su empresa. 8. Hay poca asistencia a la exposición o convención nacional. Los revendedores que por lo regular apoyan a la exposición no pueden cubrir los gastos del viaje. Algunos de los expositores también están ausentes. El último día de la exposición, podrían lanzar una bola de boliche por el corredor sin temor a lastimar a un revendedor.

9.

Varios revendedores prominentes que han sido compañías fuertes cierran sus puertas.

10. Los revendedores hablan de la posibilidad de aceptar otras líneas, participar en otras áreas del negocio o cambiar su negocio a otra parte. En realidad, buscan un lugar donde la competencia no sea tan fuerte. (Un sueño irrealizable; esos lugares ya no existen. Con las comunicaciones modernas, los proveedores eficientes "pueden llegar a todos".) 11. Algunos revendedores compran unos cuantos artículos para su reventa al distribuidor del cual se quejan. (Éste es en verdad el beso de Judas, porque ilustra en forma patética qué tan poco competitivo se ha vuelto el canal.)

Si alguno de las señales anteriores le parece familiar, es mejor que empiece a investigar nuevos canales. Podría perder el actual. CUATRO RAZONES POR LAS QUE FALLAN LOS CANALES DE VENTAS ¿Por qué algunos canales fallan mientras otros se vuelven más prósperos cada año? Éstas son algunas de las razones principales: 1. El canal se encuentra estancado en una forma de hacer negocios que se ha vuelto poco competitiva. Las cadenas de tiendas de departamentos se expandieron con rapidez en los centros comerciales durante las décadas de los sesenta, setenta y principios de los ochenta. Se encuentran atrapadas en estas instalaciones cuya renta y mantenimiento son muy elevados, con arrendamientos

a largo plazo que incluyen el pago de un porcentaje de las ventas a los operadores del centro comercial. El costo de su negocio es muy elevado. No pueden competir contra los almacenes de descuento que compraron o alquilaron un espacio en centros comerciales pequeños.

Investigue en cualquier tienda de departamentos importante. Ya no ofrecen el mismo tipo de mercancía que manejaban hace algunos años. Muchos productos han desaparecido. El departamento de electrónica ya no existe; los muebles son cada vez menos y otros departamentos están abandonados. 2. Los revendedores individuales en el canal son demasiado pequeños. Un tamaño pequeño es adecuado en los mercados de creación reciente, donde son importantes la versatilidad y la flexibilidad. En los mercados maduros, es mejor ser grande debido al poder de compra de los distribuidores gigantes, a la fuerza de la publicidad, etcétera. 3. El valor agregado de los revendedores ya no es tan valioso desde el punto de vista del usuario final. Los concesionarios de equipo para oficina dependían del servicio personal; es decir, del ofrecimiento de demostraciones, instrucciones de operación, entrega a domicilio, reparación, etcétera, para justificar los precios más altos. El mercado prefiere un precio más bajo.

4. El canal es complaciente. Un nuevo sistema de distribución competitivo llega y nadie se da cuenta hasta que captura el mercado. LA NUEVA FUERZA DE LOS DISTRIBUIDORES Por mucho tiempo, los proveedores dirigieron el negocio. Indicaban a los distribuidores qué podían vender y a qué precio. Si el revendedor se salía de la línea, el flujo de productos se secaba con mayor rapidez que un desierto. La pérdida de un revendedor no significaba nada para el proveedor, pues podía reemplazarlo con facilidad. Los revendedores ponían especial cuidado en hacer lo que les indicaban. Todo ha cambiado. Los distribuidores de bienes y servicios obtienen una ventaja sobre los productores. El poder de compra y venta de estos nuevos sistemas de distribución es una nueva e importante fuerza de mercadotecnia. Controlan el mercado, y los proveedores tienen más oportunidades. La zanahoria que sostienen frente a los fabricantes es el volumen de ventas y la sencillez en la mercadotecnia. Realice unas cuantas visitas de ventas, y cubrirá la cuota del año. ¿Por qué vender a través de miles de revendedores si puede obtener el mismo volumen de ventas, o incluso uno más alto, al vender su producto mediante varias cadenas gigantes? (Antes de responder, recuerde el consejo sobre poner todos los huevos en una sola canasta.)

CÓMO OPERAN LOS GIGANTES DE LA DISTRIBUCIÓN

La distribución es el sistema completo de hacer llegar productos o servicios a los clientes. Se trata de un servicio valioso y necesario. Nuestros sistemas hacen posible la gran diversidad de productos para los consumidores. (Una de las partes más dolorosas de la conversión de la Unión Soviética al capitalismo es que no tienen redes de distribución a través de las cuales fluyan los bienes y servicios. La falta de estos canales complica la labor de cualquiera que desee hacer negocio en el país.) Hay una reciente filosofía gerencial que afirma que "lo más pequeño es mejor", pero no se aplica a la distribución. Las compañías que controlan los canales de distribución de mercancías, servicios e información se hacen cada vez más extensos y dinámicos. Esto sucede porque las tecnologías de la comunicación y la computación permiten que los distribuidores gigantes manejen con eficiencia extensas redes nacionales.

Su fuerza financiera y de mercadotecnia les proporciona una ventaja de negociación significativa sobre sus proveedores. Por ejemplo, Office Depot vende una de cada ocho máquinas de fax que se compran en Estados Unidos. Todos los fabricantes de máquinas de fax quieren formar parte de este sistema. Cuando un fabricante quiere hacer que un producto llegue al mercado, debe hacerlo a través de uno de estos distribuidores gigantes. No hay opciones razonables. Esto significa que el distribuidor puede establecer términos difíciles. En algunos casos, ni siquiera aceptan la propiedad de los productos que distribuyen, dejando a los fabricantes la responsabilidad financiera. El distribuidor ofrece los servicios tradicionales relacionados con la venta de un producto, incluyendo publicidad, exhibición, mercadotecnia, envío, facturación, demostración de productos, inventario, servicio posterior a la venta y reparación.

"El valor agregado cambia del punto de producción al punto de venta", dice Dwight Gertz, vicepresidente de Mercer Management Consulting. En otras palabras, el dinero (ganancia) ahora se queda con el distribuidor. Es el proveedor (fabricante) de bienes el afectado. NICHOS DE DISTRIBUCIÓN Los distribuidores se adueñan de los nichos del mercado y eliminan a sus competidores. Home Depot y Home Base tomaron su parte de la industria ferretera independiente. Se posesionan de una industria que produce 127 mil millones de dólares al año. Será mejor que las tiendas independientes se localicen en una ciudad demasiado pequeña para atraer a estos gigantes. Las ferreterías no son los únicos negocios pequeños que tienen problemas. Los grandes bancos regionales presentan una tendencia hacia las fusiones, sobre todo para fortalecer la distribución de sus servicios financieros. En unos cuantos años desaparecerá el banco independiente y será reemplazado por bancos regionales con servicios financieros que ofrecen gran diversidad de servicios que un banco independiente no puede igualar.

Si usted es un proveedor cuyo canal de ventas actual es una ferretería local, un banquero independiente o una docena de industrias, será mejor que busque opciones para vender los productos de su compañía. CÓMO VENDER A LOS NUEVOS DISTRIBUIDORES NACIONALES: UN PROGRAMA DE DIEZ PUNTOS Primero, una advertencia: con frecuencia, los distribuidores gigantes se comen vivos a los proveedores pequeños y medianos. Lo considerarán un refrigerio. Esto sucede porque estos distribuidores pueden absorber gran parte de la capacidad de producción del proveedor y éste se convierte casi en un prisionero que debe cumplir las exigencias del distribuidor (que desde luego son mayores en cada negociación). Las ganancias se reducen un poco cada año.

Además, los comerciantes en gran escala son para muchas compañías pequeñas y medianas una plataforma hacia la mercadotecnia por volumen. No es necesario que el proveedor establezca una organización nacional de ventas. Estos comerciantes en gran escala pueden vender todos los productos que el proveedor fabrica. Hay muchos casos de negocios pequeños que se expanden debido a su relación con un distribuidor gigante. Si aun así considera que este canal vale la pena, aquí le explicamos cómo obtenerlo:

1. No emplee un agente independiente ni un representante del fabricante para establecer contacto con un comerciante en gran escala. Llegue directamente al distribuidor. La mayoría de ellos ni siquiera harían una cita con un representante independiente porque quieren la comisión que por lo regular reciben los representantes derivada del precio del producto. 2. Tenga un programa completo y esté preparado para presentarlo. No es suficiente ofrecer un discurso de ventas inspirado sobre el producto y los precios. El distribuidor querrá saber todo sobre las políticas de su empresa: Publicidad nacional Publicidad cooperativa Apoyo de ventas Rebajas Devoluciones Capacitación Garantía (por cuanto tiempo, qué tan amplia y dónde se hace válida) Exclusividad Servicio fuera de la garantía Líneas de ayuda Además, querrán saber sobre la capacidad de producción, los empaques, exhibidores dentro de las tiendas, almacenamiento, envío, etcétera.

3. Presente una oferta que contenga el precio más bajo posible y espere que esa cifra sea el punto de inicio para las negociaciones. Espere juegos mentales. Muchos de estos distribuidores tienen a sus compradores y agentes de compras en lugares poco elegantes para simbolizar la austeridad con la que trabajan. 4. Esté preparado para defender sus precios. Es probable que el distribuidor quiera tener acceso a sus costos. 5. Esté preparado para cambiar la forma en que maneja su empresa. Quizá el distribuidor solicite mejoras en su producción, control de calidad, niveles de inventario, etcétera. 6. Si llegan a un acuerdo, esté preparado para sacar sus productos con rapidez en caso de que no funcionen. Es espacio en los anaqueles es sagrado para un comerciante en gran escala, y no puede darse el lujo de desperdiciarlo en un producto que no se vende con rapidez.

7. Espere que el distribuidor exija reducciones en los precios o rebajas en los productos que ya le vendió si éstos no se venden con rapidez. Esto es peligroso si su compañía trata de vender los productos a través de varios canales de ventas. 8. Espere que los distribuidores le exijan poder devolver los productos que no se vendieron, sin importar los términos de la venta original. 9.

Espere operar con márgenes de utilidad más bajos que los que planeó en un principio.

Si estos puntos le parecen negativos, también podrá esperar vender más productos que nunca si logra un buen arreglo con este canal. ¿LOS NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN CUENTAN CON BASES SÓLIDAS? El surgimiento de nuevos canales de ventas que reemplazan a los antiguos sistemas de distribución no significa que su triunfo sea eterno. Algunos fracasarán. Esto es lo que sucede en forma inevitable cuando unos cuantos distribuidores dominan un canal:

1. La alta gerencia desea obtener más utilidades de cada venta. Aumentan el margen de ganancia, haciendo que sus productos sean menos competitivos. 2.

Se vuelven más exigentes con sus proveedores, dando lugar a que éstos busquen opciones.

3. En un esfuerzo por incrementar el volumen de ventas a fin de mantener el crecimiento, empiezan a expandirse en áreas marginales, reduciendo una vez más las utilidades. 4.

Ellos, a su vez, se vuelven complacientes.

5. A pesar de la tecnología avanzada en las comunicaciones, se les dificulta manejar sus "imperios".

REACCIÓN EN CONTRA DE LOS COMERCIANTES EN GRAN ESCALA ¿Hay un centro comercial para fabricantes cerca de la ciudad, quizá en una región alejada, a 25 o 30 kilómetros de un camino importante, en el que los fabricantes manejen sus propias tiendas de descuento? Estas tiendas se extienden por todo el país, y constituyen una respuesta directa a la nueva mercadotecnia de los comerciantes en gran escala. Los fabricantes no son tontos; reconocen el gran poder de los distribuidores gigantes. No les agrada que el futuro de su compañía se encuentre en manos de estos comerciantes. Lo que muchos hacen es empezar a vender sus propios productos a través de tiendas de su propiedad. Estas tiendas venden mercancía fuera de temporada o de segunda a precios más bajos. Los centros deben localizarse en un área remota donde no compitan con el distribuidor. En realidad, se han convertido en una amenaza para los fabricantes, un canal para vender los productos cuya relación con los comerciantes en gran escala no es muy buena. Representan el esfuerzo de los proveedores por recuperar el control del proceso de ventas. Espere verlos con mayor frecuencia y encontrarlos aún más cercanos al centro de acción.

RESUMEN DEL CAPÍTULO Un canal de ventas es un sistema de distribución a través del cual se venden productos y servicios. La constitución de muchos canales de ventas sufre un cambio sin precedentes. Algunos canales desaparecen; otros venden productos a paso acelerado. El cambio más importante es el poder cada vez mayor de los distribuidores sobre los fabricantes. Quienes venden el producto son más importantes que aquellos que lo fabrican. Los gerentes de ventas que no están alertas a los posibles cambios en sus sistemas de distribución quizá descubran que perdieron un método para vender los bienes o servicios de la compañía.

CAPÍTULO 18 CÓMO EMPLEAR LA PUBLICIDAD EN FORMA EFECTIVA

PUBLICIDAD LOCAL Muchas compañías, al reconocer que hay diferencias geográficas entre las regiones, otorgan a los gerentes de ventas de área control sobre cierta cantidad del presupuesto publicitario que deben invertir de manera local. Por lo regular, esta publicidad no es del "tipo institucional"; es decir, promoción de la imagen de la empresa, sino que se trata del tipo de publicidad diseñada para producir ventas en forma directa, o al menos despertar la curiosidad, a corto plazo. EL MUNDO DE LA PUBLICIDAD LOCAL La publicidad que el gerente de campo enfrenta no es del tipo "atractivo", que da lugar a una producción alta, llena de rubias esbeltas y directores de arte medio locos. La publicidad local es el anuncio de un cuarto de página en el periódico, el anuncio de 30 segundos en la radio o la campaña de correo directo dirigida a los negocios de un área.

PUBLICIDAD QUE SATISFACE LA DEMANDA Hay una perspectiva que afirma que la publicidad puede moldear los deseos de los consumidores. Estas personas creen que la publicidad puede crear la demanda. Otros piensan que los consumidores controlan su comportamiento, que son muy selectivos, tomando lo que les agrada e ignorando el resto. Los publicistas locales quizá acepten la segunda teoría. Incluso si es posible crear la demanda, la mayor parte de los presupuestos locales no son suficientemente altos para intentarlo. Trate de alcanzar la demanda, que por lo general podría lograrse de otra manera. El famoso publicista Fairfax Cone afirmó: "La publicidad es aquello que hace cuando no puede recurrir a nadie." LA PRIMERA CONSIDERACIÓN DE LA GERENCIA ACERCA DE LA PUBLICIDAD

Lo primero que los gerentes deben considerar sobre la publicidad es qué esperan sacar de ésta. La respuesta más simple es que la mayoría quieren utilizar la publicidad para vender más productos o servicios. Es simple, pero no muy fácil. Si se desea que un programa publicitario tenga éxito, es preciso establecer objetivos específicos. SEIS PREGUNTAS QUE LOS GERENTES DEBEN FORMULAR ANTES DE CREAR UN PROGRAMA PUBLICITARIO Antes de crear un programa publicitario, el gerente debe comprender el producto, la situación que enfrenta y los otros instrumentos de mercadotecnia que la compañía tiene a su disposición. Es preciso hacer las preguntas siguientes:

1.

¿A qué tipo de compañías o grupos de consumidores está dirigida esta publicidad?

2.

¿Qué clase de anuncios deben presentarse y qué información deben incluir?

3.

¿Qué medios se utilizarán? ¿Periódicos? ¿Radio? ¿Televisión? ¿Correo directo? ¿Revistas?

4.

¿Qué tipo de presupuesto está disponible para el trabajo?

5. ¿Cómo se relacionan los anuncios locales con el programa publicitario nacional de la compañía? 6.

¿Qué criterios deben emplearse para medir el éxito o fracaso de la publicidad?

Las respuestas a estas preguntas ayudan al gerente a elaborar el programa publicitario. LA PREGUNTA MÁS IMPORTANTE DEL PRESUPUESTO PUBLICITARIO La primera pregunta que debe responder es la del presupuesto. ¿Cuánto dinero tiene el gerente para gastar? En los niveles superiores de la empresa, preparar el presupuesto publicitario es un proceso complicado. La alta gerencia trabaja mucho para crear anuncios óptimos para el presupuesto, sin garantizar un gasto muy alto ni muy bajo. Emplean fórmulas complicadas, tablas, diagramas, modelos por computadora, mostrando el índice de utilidad por cada dólar invertido en publicidad. En el campo, la preparación del presupuesto para anuncios puede ser menos gravosa. En algunas compañías, los presupuestos publicitarios se dan a los gerentes en sobres sellados. Pueden invertir determinada cantidad en publicidad local y no más. Caso cerrado.

TRES FORMAS DE CALCULAR UN PRESUPUESTO PUBLICITARIO Cuando a los gerentes se les pide que presenten sus presupuestos publicitarios, es probable que las cifras se basen en una de tres justificaciones diferentes. Éstas son:

1.

Un porcentaje de las ventas anteriores

2.

Un porcentaje de las ventas anticipadas

3.

Un porcentaje de una combinación de las ventas anteriores y anticipadas

CÓMO FUNCIONAN LOS CÁLCULOS Así es como funcionan estos sistemas. Si las ventas del año anterior fueron de 1 millón de dólares y la compañía permitirá que el gerente gaste 3 por ciento de las ventas del año anterior en publicidad local, el presupuesto es de 30,000 dólares. Los presupuestos que se basan en las ventas anticipadas, o una combinación, se calculan de la misma manera.

EL PROBLEMA DE UTILIZAR UN PORCENTAJE DE LAS VENTAS PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO PUBLICITARIO Un problema del uso de las ventas anticipadas para calcular el presupuesto publicitario es que si el gerente no cubre las proyecciones del primer semestre, es probable que la cantidad para la publicidad se reduzca a mediados de año. Esto podría representar un problema mayor para el gerente al tratar de alcanzar la cuota durante el segundo semestre puesto que los fondos promocionales serán retirados.

CUÁNDO EL EMPLEO DE UN PORCENTAJE DE LAS VENTAS ANTICIPADAS PARA LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO FUNCIONA EN BENEFICIO DEL GERENTE Una ventaja del uso de las ventas anticipadas como justificación para un presupuesto publicitario es que cuando el gerente proyecta un incremento en las ventas, estará disponible mayor cantidad de dinero para la publicidad. Se contará con más publicidad para convertir en realidad la proyección de ventas. OTROS TIPOS DE CÁLCULOS PARA PRESUPUESTOS PUBLICITARIOS Hay otros tipos de presupuestos, como aquellos con base en cero, en los cuales todos los programas parten de cero cada año. En estos presupuestos, los cálculos de este año no tienen relación alguna con los resultados del año anterior. Es poco probable que los gerentes de campo participen en la preparación de este tipo de presupuesto.

CÓMO ELABORAR UN PRESUPUESTO PUBLICITARIO QUE LA ALTA GERENCIA NO RECHACE Hay tres claves básicas para crear un presupuesto publicitario que la alta gerencia apruebe. Éstas son:

1.

Calcule la cantidad exacta que necesita.

2.

Demuestre cómo calculó esa cifra.

3.

Cuente con un plan específico sobre cómo se gastará el dinero.

Incluya tantos detalles como sea posible. Emplee cálculos de mes por mes. MUESTRA DE UN PRESUPUESTO PUBLICITARIO La Presentación 18-1 es una muestra de presupuesto de sucursal que es probable que la oficina acepte.

Observe que este presupuesto emplea las ventas del año anterior para calcular la cifra total de la publicidad local. Note, asimismo, que la única cifra constante es aquella de la publicidad en la Sección Amarilla. El tamaño y costo del anuncio en la Sección Amarilla se contrata por todo un año. El plan muestra cuánto se gastará, mes por mes, y qué medios se utilizarán. La concentración de gastos se presenta en los meses que han probado ser las "temporadas de compra". DÓNDE ES MEJOR INVERTIR EL DINERO PARA LA PUBLICIDAD: MEDIOS PUBLICITARIOS

Una vez que se aprueba el presupuesto, ¿cómo se invierte? Hay varios vehículos publicitarios y todos recibirán con agrado el dinero de la compañía. Desde luego, el objetivo primordial es emplear la publicidad donde represente mayores beneficios; es decir, donde tenga más probabilidades de incrementar el negocio. La pregunta es: ¿cómo sabe el gerente con anticipación cuál será una compra publicitaria inteligente? Hagamos una revisión de las diferentes opciones de medios. PERIÓDICOS Y REVISTAS A excepción quizá de las señales de humo, los periódicos llegaron primero. Constituyen un medio antiguo y confiable. Hay periódicos diarios, dominicales, semanales, gratuitos, nacionales como el Wall Street Journal, y de interés especial. Algunas son publicaciones de prestigio y otras de mala calidad. Todos los periódicos aceptan publicidad y están llenos de anuncios. ¿La gente lee esos anuncios? De acuerdo con McGraw-Hill, sólo 16 por ciento de los lectores de periódicos leen un anuncio de página completa. Puesto que la televisión capta gran parte de nuestra atención, cada día hay menos lectores de periódicos. Entonces, ¿por qué considerar la publicidad en un periódico?

VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD EN PERIÓDICOS Los anunciantes eligen los periódicos porque los compradores los consultan cuando se encuentran en el mercado para comprar algún producto. Por ejemplo, los compradores de abarrotes acostumbran buscar determinados días en el periódico local para saber qué tiendas ofrecen alguna barata. Alguien que desea comprar una casa buscará en la sección dominical de bienes raíces. En otras palabras, el periódico es una guía de compras. Los detallistas, que son los usuarios principales de la publicidad en periódicos, los utilizan porque pueden elegir un diario cuya circulación sea similar a su área de mercadotecnia. Los periódicos ofrecen flexibilidad de territorios. Son los únicos medios masivos que emplean algunos detallistas. Si el producto de la compañía está manejado por detallistas y llega a los usuarios finales, los periódicos constituyen un medio adecuado.

DESVENTAJAS DE LA PUBLICIDAD EN PERIÓDICOS

¿Qué aspecto negativo ofrece la publicidad en periódicos? Los periódicos tienen una vida breve; están vigentes durante 24 horas. En realidad, la mayor parte reciben atención durante 20 o 30 minutos, y no es una atención total. El material se revisa, más que leerse. Un anuncio compite no sólo con otros anuncios, sino con el material sustantivo que contiene el periódico para atraer a los lectores. Secciones enteras del periódico se pasan por alto sin abrirse nunca. EL COSTO DE LA PUBLICIDAD EN PERIÓDICOS El costo de su anuncio depende de la circulación del periódico, el tamaño del anuncio y cuándo y dónde se publica. La mayor parte de los diarios establecen sus tarifas por líneas. Se factura de acuerdo con la columna (14 líneas), pero el costo se calcula en líneas. Cuantos más líneas compre, obtiene una tarifa más baja. Las tarifas menos costosas están disponibles al tener contacto con el periódico. Por esta razón resulta muy importante planear y elaborar un presupuesto. Es probable obtener un mejor trato con el periódico local cuando les garantiza más negocios para el año próximo.

Las tarifas por línea no son lo único a tomar en cuenta en el costo de la publicidad en periódicos. Lo importante es a cuántos lectores llegará por el dinero que le cobran. Esta cifra se da como un costo por millar. Un anuncio cuesta más en la edición dominical que entre semana. Las secciones publicitarias especiales y las secciones vecinas tienen distintas estructuras de precios. UBICACIÓN DE UN ANUNCIO EN UN PERIÓDICO El lugar donde se encuentre el anuncio en el periódico depende de lo que se vende. Un anuncio de zapatos para correr será más atractivo en la sección deportiva. Un anuncio de ropa para dama funcionará mejor en la sección de modas. Hay muchos trucos para la ubicación. Los anuncios de computadoras personales funcionarán bien tanto en la sección de negocios como en la deportiva. ¿Por qué en la sección deportiva? Porque la mayor parte de los compradores de computadoras personales son hombres, y éstos son los lectores principales de las noticias deportivas.

DISEÑO DE UN ANUNCIO EN UN PERIÓDICO Los gerentes que no saben cómo diseñar un anuncio deberán dejar el trabajo a los profesionales. Si la compañía es grande, contará con un departamento de publicidad o una agencia publicitaria independiente que ayude al gerente de área. El departamento de publicidad tendrá muestras de anuncios, aprobados para que la compañía los utilice a nivel nacional. También puede proporcionar esquemas, trabajo de arte, logotipos, etcétera. Si este material no está disponible, emplee los recursos del periódico que publicará el anuncio. Cuentan con profesionales que pueden diseñar un anuncio atractivo. Los periódicos desean hacer un buen trabajo porque si el anuncio no funciona, el gerente no volverá a utilizar el diario. CINCO CONSEJOS PARA EL DISEÑO QUE AYUDAN A QUE UN ANUNCIO EN UN PERIÓDICO PAREZCA PROFESIONAL

Aquellos gerentes que desean diseñar sus propios anuncios deben tomar en cuenta los consejos siguientes para dar al anuncio una apariencia profesional:

1. No trate de amontonar todo en el anuncio. Transmita el mensaje con ideas. El espacio en blanco es muy atractivo. La gente se siente atraída a leer lo que dicen unas cuantas palabras. 2. Considere el uso de un borde para cualquier anuncio que ocupe menos de una página. Cuanto más pequeño sea el anuncio, más grueso será el borde. 3.

Emplee tipografía grande. El mensaje es importante, transmítalo con fuerza.

4. Considere una impresión inversa; es decir, emplear un fondo negro y letras blancas. Esta técnica se ve bien en los anuncios pequeños, para los grandes es adecuada la impresión inversa parcial. Si invierte la impresión de todo un anuncio grande, éste se verá desordenado.

5.

No divida el anuncio en dos mitades iguales; reduce el impacto.

REPETICIÓN: LA CLAVE PARA EL ÉXITO DE UNA CAMPAÑA PUBLICITARIA EN PERIÓDICOS No importa qué tan bien redactado esté el anuncio ni cuán buena sea la distribución, no se sorprenda si no funciona bien desde la primera publicación. Un anuncio que se publica una vez puede ser efectivo para un detallista conocido que anuncia una venta muy especial. Pero es probable que el detallista haya creado una reputación después de años de comercializar con la comunidad. La mayor parte de los anuncios requieren la repetición para ser efectivos. Es mejor que aquellos gerentes que publican un anuncio de dos columnas de ancho una sola vez en una edición semanal para ver "cómo funciona" se ahorren el dinero de la compañía. A menos de que la oferta sea espectacular, el anuncio no será efectivo. Por esta razón, la planeación es muy importante para la publicidad en periódicos. Trabaje en conjunto con el vendedor de espacios publicitarios a fin de crear un programa completo de anuncios para todo el año.

VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD EN REVISTAS Los lectores de revistas por lo regular tienen un ingreso más alto que los de periódicos. Las revistas constituyen un vehículo apropiado para artículos de un nivel más elevado. Otra ventaja es que la calidad de impresión es superior a la de los periódicos. Muchas revistas se hacen con papel satinado e impresión a cuatro colores, lo que ayuda a exhibir mejor un producto. Una tercera ventaja es que muchas revistas se distribuyen a nivel nacional y, aunque hay algunos periódicos nacionales, como el Wall Street Journal y U.S.A. Today, la mayor parte son publicaciones locales.

Desde hace poco tiempo, las revistas especializadas han captado el interés de los anunciantes. Se dirigen a mercados específicos mejor que cualquier otro medio. ¿Qué mejor lugar para anunciar equipo para esquiar que en una revista dedicada a este deporte?

DESVENTAJAS DE LA PUBLICIDAD EN REVISTAS La publicidad en revistas requiere más tiempo de ventas, más preparación anticipada y, por lo regular, un presupuesto más amplio. Las publicaciones nacionales e incluso las revistas especializadas son adecuadas para la "creación de una imagen", pero casi nunca constituyen la mejor opción para crear ventas a corto plazo. PREPARACIÓN DE UN ANUNCIO PARA UNA REVISTA La publicidad en revistas requiere que los anuncios tengan altos valores de producción para captar la atención. Un anunciante no considera un anuncio en una revista a menos de que esté preparado por profesionales. No cuente con la revista para que le ayude en la producción. Si planea una campaña publicitaria en revistas, recurra al departamento de publicidad de la compañía o a una agencia profesional.

COSTOS DE LA PUBLICIDAD EN REVISTAS Las revistas emplean dos criterios para sus tarifas publicitarias. El primero es el tamaño de su lista de suscriptores. Cuanto más larga sea la lista, más alto será el costo de la publicidad en esa revista. El segundo criterio es el tipo de lectores que pertenecen a esa lista. Los anunciantes deberán pagar una tarifa de primera si la revista llega a gran cantidad de lectores pertenecientes a ciertos grupos económicos o patrones de estilos de vida a los que el anunciante desea llegar. PUBLICIDAD EN LA SECCIÓN AMARILLA La publicidad en el directorio telefónico clasificado de la localidad es casi siempre responsabilidad del gerente de campo en el área. Es probable que la sede decida el tipo de anuncio que se publicará, pero el gerente local participará en la decisión sobre el tamaño del anuncio y en cuántos lugares diferentes del directorio aparecerá el nombre de la compañía.

La Sección Amarilla es casi obligada para algunas industrias. Si la compañía no se encuentra en ésta, los clientes se preguntarán por qué. La mercancía y los servicios difíciles de vender obtienen los mejores resultados de la publicidad en la Sección Amarilla. Los intangibles no funcionan muy bien. QUÉ DEBE LOGRAR UN ANUNCIO EN LA SECCIÓN AMARILLA

Los lectores de la Sección Amarilla siempre son compradores. Ya decidieron que desean comprar algo; la decisión que quieren tomar no es si comprarán, sino a quién le comprarán. En estas circunstancias, el propósito del anuncio no es vender conceptos ni promover la imagen de la compañía; el propósito es eliminar a la competencia. (No se lo compre a ese vendedor, sino a mí.) Éste es el lugar para sacar el arma y matar dos pájaros de un tiro.

CUATRO TIPOS DE ANUNCIOS EN LA SECCIÓN AMARILLA Hay cuatro tipos de anuncios que se compran en la Sección Amarilla del directorio. Éstos son:

1. El listado básico. Casi siempre el anuncio es gratuito; se empieza a pagar cuando el nombre se encuentra en negritas o la compañía quiere aparecer en más de una categoría. 2.

Anuncios que van de media a dos pulgadas de alto y una columna de ancho.

3.

Anuncios de exhibición que van de un cuarto de columna a un cuarto de página.

4. Listados de marcas. Éstos reúnen a los concesionarios de una marca. Un ejemplo podrían ser todos los concesionarios de grabadoras de cintas Sony. Una opción de la lista de marcas es por categorías, que incluye, por ejemplo, todos los restaurantes de comida italiana en el área.

COMPRA DE ANUNCIOS EN LA SECCIÓN AMARILLA Los vendedores de espacio en la Sección Amarilla tienen la reputación de hablar rápido y vender mucho. El anuncio más grande que venden ocupa un cuarto de página, pero tratan de vender espacios en diversas categorías y en directorios "foráneos" (fuera de la zona). Algunas de estas listas adicionales benefician a la compañía y otros no. Invierta el dinero destinado a la publicidad en la Sección Amarilla en las zonas donde la empresa tenga más negocios. Desde la aparición de AT&T, las secciones amarillas se han reproducido como conejos. Algunos de estos nuevos directorios constituyen una compra adecuada y otros se distribuyen sólo entre unos cuantos negocios locales. Asegúrese de que el directorio que utiliza la compañía tenga amplia distribución entre los prospectos potenciales de su producto o servicio. Sea un comprador prudente.

SIETE CONSEJOS AL DISEÑAR UN ANUNCIO PARA LA SECCIÓN AMARILLA Se trata de un medio que requiere audacia. A continuación presentamos algunos lineamientos:

1. Resuma la propuesta en unas cuantas palabras. No dispone de mucho tiempo para captar la atención del lector, de modo que relate con rapidez la historia de la compañía.

2.

Emplee tipografía grande, es la mejor forma de captar la atención del lector.

3.

No trate de decir demasiado. Describa el producto con sus mejores características.

4.

Recalque el número telefónico. Después de todo, éste es el objetivo principal del medio.

5.

Emplee marcos, mientras más gruesos mejor.

6.

Olvídese de las fotografías; no se reproducen bien sobre el papel amarillo.

7. No trate de ser demasiado audaz ni demasiado sutil; explique en forma sencilla el objetivo de la compañía.

QUÉ HACER CUANDO SUENA EL TELÉFONO El paso más importante con la publicidad en la Sección Amarilla es capacitar a los empleados que atienden las llamadas a fin de que respondan en forma correcta las preguntas por teléfono que generarán los anuncios. La mayoría de las personas llamarán a la empresa por primera vez, asegúrese de que reciban un trato cortés, amigable y profesional. RADIO: DE VUELTA A LA VIDA Aquellos que predijeron la muerte de la radio hace algunos años estaban muy equivocados. La radio está creciendo y se convierte en lo que se conoce como medio "portátil". La gente lleva los radios a todas partes y los escuchan mientras trabajan y se divierten. Casi todos las personas que se dirigen al trabajo o regresan de éste escuchan el radio de su automóvil.

POR QUÉ A LOS ANUNCIANTES LES GUSTA LA RADIO Las estaciones pueden "dar forma" y definir sus auditorio por el tipo de programación que ofrecen y el tipo de locutores que emplean. La estación que transmite música de rock tendrá un público diferente al de aquella que presenta programas de entrevistas y comentarios. Al igual que sucede con las revistas especializadas, los anunciantes pueden definir sus mercados. CINCO DECISIONES QUE DEBE TOMAR AL COMPRAR TIEMPO EN LA RADIO El comprador de tiempo en la radio tiene amplia variedad de opciones. Las compras para las estaciones o los programas para patrocinadores casi siempre son responsabilidad del departamento de publicidad de la compañía bajo la jefatura del director de Mercadotecnia. Los gerentes locales y de área participan en la compra de anuncios, que es una posición entre los programas. Esto aún deja al gerente numerosas decisiones que tomar. Algunas de éstas son:

1. ¿Qué estación utilizará? Esto depende del tipo de público al que la compañía quiere llegar. El formato de la estación define a su público.

2. ¿A qué hora del día saldrá al aire el anuncio? Más radios están encendidos durante dos periodos específicos: durante las primeras horas de la mañana entre 6 a.m. y 10 a.m., y las últimas horas de la tarde entre 4 p.m. y 7 p.m. ¿Por qué el público es tan numeroso durante estos periodos? Son las horas en que la gente va en el automóvil hacia el trabajo y de regreso de éste. 3. ¿Los anuncios saldrán en una estación de AM o FM? Si el producto está dirigido a un público joven, la última opción es la mejor.

4. ¿Qué días de la semana saldrá el anuncio? El día, así como la hora y el tipo de programación, definen al auditorio. 5. ¿Cuánto puede pagar la compañía? Los costos de la publicidad por radio, en realidad de todo tipo de publicidad, se basan en el público al que llega. FUERZA DE LA RADIO La fuerza de la radio radica en su capacidad de transmitir un mensaje con frecuencia. No cuesta mucho repetir un mensaje una y otra vez. La radio también es efectiva para llegar a grupos específicos, siempre y cuando las categorías sean amplias. Por ejemplo, está comprobado que los jóvenes y los obreros son dos grupos que escuchan la radio con frecuencia.

La característica más importante de la radio para el gerente de ventas de campo es que se ha convertido en un medio local. Las estaciones presentan noticias locales, hablan sobre los equipos deportivos de la localidad y emplean locutores locales. La estación de radio se ha convertido en parte integral de la comunidad local. El uso de la publicidad por radio ayuda a la compañía a formar parte de la comunidad. DESVENTAJAS DE LA RADIO Una de las desventajas de la radio es que una vez que se transmite el mensaje publicitario, se pierde en el ozono. Un lector puede leer por segunda vez un anuncio en el periódico; pero no sucede lo mismo con la radio. El mensaje se desintegra. Otro problema con este medio es el gran volumen de comerciales que transmite. El mensaje de la empresa puede perderse entre la cantidad de anuncios que se transmiten durante los periodos de mayor circulación.

CÓMO UTILIZAR LA RADIO La radio no es adecuada para los mensajes complicados. Haga que el anuncio de radio sea sencillo. Ésta también es la razón por la que el anunciante debe tratar de comunicar una idea a la vez. Emplee la repetición para lograr que el mensaje se aprenda. Idee un tema sencillo y repítalo una y otra vez. La radio puede ser la mejor compra publicitaria en el sentido de que transmite con mayor impacto. Se trata de un medio masivo con cierto grado de selectividad del público. Si la compañía

proporciona el presupuesto necesario, es conveniente incluir la radio en los planes de publicidad local. COMPRA DE TIEMPO EN LA RADIO Al comprar tiempo en la radio lo más importante que debe comprender es que las tarifas son negociables. El vendedor de tiempo en la radio le mostrará una lista de tarifas, pero éstas no son fijas. Puede llegar a un trato. Considere que la lista de tarifas contiene las cantidades más elevadas que se espera que la compañía pague, y un punto desde donde poder reducirlas. Durante las horas de mayor auditorio, quizá no haya margen suficiente para negociar un precio especial. Cuanto mayor sea el compromiso que la compañía está preparada a hacer, tendrá mayor margen para negociar. Busque el mejor trato y haga saber a los vendedores de tiempo en la radio que negociará las tarifas.

DIEZ CONSEJOS PARA REDACTAR GUIONES PARA RADIO Si la compañía tiene un departamento publicitario interno o cuenta con una agencia externa, quizá existan guiones preparados que pueden utilizarse para las campañas publicitarias por radio. Si no es así, considere el uso de los recursos de la estación local. Sus redactores pueden ayudarlo con el mensaje, pero si prefiere prepararlo usted solo, aquí le presentamos algunas reglas a seguir:

1.

Haga que el mensaje sea sencillo. Emplee enunciados cortos y directos.

2. No trate de ser gracioso a menos de que tenga un sentido del humor genuino. No hay nada peor que intentar ser gracioso y fracasar. 3. Emplee anunciantes profesionales para transmitir el mensaje. No utilice el dinero de la compañía para debutar como locutor, y mantenga alejada a la familia. El propósito de la publicidad es vender, no alimentar su ego. 4. La clave para un anuncio exitoso es la repetición. Repita el nombre del producto, el precio, el número telefónico, el nombre de la empresa. Nunca es demasiado. Si no cuenta con dinero suficiente para repetir el anuncio varias veces, la radio no es el vehículo adecuado para la compañía.

5. No confunda al público con demasiada información. No hable sobre muchos productos en un solo anuncio. Si menciona el precio, que sea uno solo. 6.

Evite superlativos como "maravilloso", "mejor", "calidad", "fantástico", etcétera.

7. Evite palabras que se parezcan a otras. Recuerde que el mensaje desaparecerá en el ozono, de modo que no deje al público preguntándose qué dijeron en realidad. 8.

Sea sincero. Nada vende mejor que decir la verdad.

9. No trate de transmitir demasiada información en un solo anuncio. Todos hemos escuchado alguna vez comerciales en los que el locutor habla demasiado rápido. ¿Qué porcentaje del mensaje recuerda? 10.

No haga comparaciones con un competidor. ¿Por qué regalarle tiempo al aire?

VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD POR TELEVISIÓN La principal ventaja de la televisión es que llega a un público muy numeroso. La televisión nacional es el lugar adecuado para anunciar productos que utilizan grandes sectores de la población. Éste es el medio ideal para las pastas dentales, los enjuagues bucales y las galletas que se distribuyen a nivel nacional. Otra ventaja de la televisión es que ofrece al vendedor la oportunidad de mostrar el producto. El crear los guiones es posible recurrir a la dramatización. Puede mostrar no sólo a personas que usan el producto, sino que lo adoran. La televisión da al producto una especie de legitimidad; algunas personas creen que si un producto aparece en televisión debe ser bueno.

DESVENTAJAS DE LA PUBLICIDAD POR TELEVISIÓN El gasto de la publicidad por televisión es tan alto que el producto debe atraer a muchos clientes para que el costo valga la pena. Incluso los programas de televisión locales en mercados importantes pueden llegar a cientos de miles de televidentes. La habilidad de seleccionar el tipo de público no es tan marcada como con la radio. Se trata de un medio con cobertura más amplia. La presentación continua de anuncios por televisión ha hecho que los televidentes estén en su contra. Los costos de producción son otro factor. Los comerciales que se presentan en la televisión nacional cuestan tanto como algunas películas de hace unos años. Incluso el anuncio durante el programa de terror que pasa a las 2:00 a.m. puede costar más de lo que la compañía puede pagar si se desea que se transmita con la frecuencia suficiente para ser efectivo.

ALTERNATIVAS DE LA PUBLICIDAD POR TELEVISIÓN Los canales locales por cable tienen costos publicitarios más bajos. Estos canales llegan a gran cantidad de televidentes en áreas geográficas definidas. Algunos proporcionan cobertura nacional. Los "clubes de compras" de la televisión han probado tener mucho éxito, dando grandes ganancias a algunos promotores y vendiendo el producto de diversos fabricantes. La televisión por cable es una opción adecuada, siempre y cuando el producto que ofrece la compañía cuente con un atractivo adecuado para este medio. VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD POR CORREO DIRECTO El correo directo es una de las formas más efectivas de dirigirse a un grupo específico de prospectos. Es posible comprar listas de correos de médicos, abogados o jefes indios. Puede elegir el tipo de industrias que son prospectos para los productos de la compañía e incluso identificar los

nombres de individuos dentro de esas empresas que son adecuados para las campañas por correo directo. La correspondencia puede dirigirse a distintas partes del país, grupos étnicos, corrientes políticas, etcétera. Se trata de la forma de publicidad más personal porque el mensaje puede diseñarse de acuerdo con el tipo de individuo que lo recibe. Se ajusta muy bien tanto a un programa publicitario local como a una campaña nacional.

DESVENTAJAS DE LA PUBLICIDAD POR CORREO DIRECTO El correo directo es costoso, y el volumen elevado de correspondencia que reciben los compradores todos los días afecta su efectividad. Muchas piezas publicitarias se relegan al "archivo". Los gerentes que desean sacar el mayor provecho del dinero que invierten en publicidad por correo directo deben tener cuidado de cómo la utilizan. CINCO SITUACIONES EN LAS QUE EL CORREO DIRECTO ES EFECTIVO Éstas son las ocasiones en que el correo directo es efectivo:

1. Cuando la compañía quiere transmitir un mensaje a un área de mercadotecnia específica o clase de prospecto. Es posible dirigir el correo directo mejor que cualquier otro medio. 2. Cuando la compañía quiere vender algo directamente a los usuarios finales sin la participación de una tercera persona. 3. Cuando la compañía desea crear un ambiente amigable para la visita de seguimiento de un vendedor. 4.

Cuando la empresa o un gerente de área quiere limitar una oferta a un área en especial.

5. Cuando el mensaje que desea transmitir es complejo o requiere algunos detalles. Las explicaciones detalladas son posibles en las campañas por correo directo.

CÓMO LLEVAR A CABO UNA CAMPAÑA POR CORREO DIRECTO: OBTENCIÓN DE LA LISTA DE CORREO Lo primero que necesita para una campaña por correo directo exitosa es una lista de correo actualizada. Estas listas provienen de compilaciones de clientes, prospectos y sospechosos que la compañía realiza. También es posible comprar las listas a los corredores de listas de correos. La Sección Amarilla del directorio telefónico contiene los nombres de compañías que ofrecen a la venta listas de correos. La mayor parte de éstas son corredoras, que compran las listas a otras fuentes. Las listas son relativamente económicas; puede comprar una lista con mil nombres por 60 dólares más o menos. Se compran por área, tipo de compañía, puesto y por una combinación de los tres datos. Vienen en hojas impresas, etiquetas adhesivas o discos suaves.

Por lo general, las listas se venden para utilizarse una sola vez. ¿De qué manera sabe la compañía que vende la lista si ésta se utiliza por segunda ocasión? Incluyen nombres de compañías falsas, de modo que algunas copias de la correspondencia llegan a la empresa que vende la lista. La compañía que intenta enviar una lista sin autorización, recibe una factura por un segundo uso y, quizá, una demanda legal. Muchos corredores de listas ofrecen un servicio completo, rotulan, colocan las estampillas y envían la correspondencia. A menudo, este servicio resulta más económico y rápido que hacer el trabajo personalmente. LAS TRES PARTES DE UN PAQUETE POR CORREO DIRECTO Una vez que se adquiere una lista adecuada, es preciso preparar el paquete a enviar. Estos paquetes consisten en tres partes, que son:

1.

La carta de ofrecimiento.

2.

La descripción o fotografía del producto ofrecido.

3.

La respuesta (la acción que quiere que tome el destinatario).

Es difícil decir qué parte del paquete es más importante, pero quizá sea la carta de ofrecimiento. SIETE CONSEJOS PARA REDACTAR UN PAQUETE DE CORREO DIRECTO Éstos son algunos lineamientos para redactar un paquete de correo directo:

1. El ofrecimiento es muy importante. ¿Qué trato le ofrece la compañía al lector? Redacte la propuesta en el primer párrafo, cuando mucho en el segundo, y haga que la oferta sea irresistible. 2. Haga que los párrafos sean breves. Un paquete de correo directo nunca debe confundirse con una novela rusa. 3. Haga que el texto sea amigable y personal. Es probable que una carta formal desanime al lector. 4. No se preocupe por la extensión. Si necesita cinco páginas para contar la historia de la empresa, utilícelas. 5. Agregue una posdata. Incluso las personas que no terminan la carta leen la posdata. Personalice la carta.

6.

Diríjala a un individuo específico en la compañía meta.

7. Compruebe cualquier afirmación con testimonios, estudios de terceras partes, informes independientes, etcétera.

EL VALOR DEL FOLLETO DEL PRODUCTO Cuando la carta de ofrecimiento es satisfactoria, es necesario crear una presentación atractiva del producto que la compañía trata de vender. Si la empresa cuenta con un folleto de alta calidad, bien; si no recurra a un especialista en diseño gráfico para que elabore uno. No escatime en éste. Emplee el mejor material para crear la mejor presentación posible. LA FORMA DE RESPUESTA DE CORREO DIRECTO La carta de ofrecimiento y la presentación del producto están diseñadas para motivar al lector a hacer algo. Facilítele las cosas para que lo haga. Aquí es donde entra en acción la tercera parte del paquete de correo directo. Si la idea del envío es estimular al lector a hacer un pedido, incluya una forma de pedido que sea fácil llenar. Si el propósito es despertar la curiosidad del lector para que pida una demostración del producto, incluya una carta de respuesta que pueda llenarse con marcas. Haga todo lo posible por obtener la respuesta deseada.

DOS FORMAS DE INCREMENTAR LA RESPUESTA POR CORREO DIRECTO En muchos casos, una respuesta "adecuada" a un envío es de 1 o 2 por ciento. Esto significa que de 98 a 99 por ciento de las cartas se desperdiciaron. Hay dos formas de aumentar este porcentaje:

1. Realice envíos de prueba antes de iniciar un programa de envíos. Experimente con distintas listas, diversas cartas de ofrecimiento y folletos diferentes, hasta que encuentre una fórmula que funcione. Después, haga el envío masivo. 2. Realice un seguimiento de los envíos por correo directo con llamadas telefónicas, hablando en éstas de lo mismo que se habló en la correspondencia.

REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DEL CORREO DIRECTO Es posible reducir los costos utilizando envíos de tercera clase. Antes de seguir adelante con este tipo de envíos, investigue la clasificación y otros requerimientos del servicio postal local. PUBLICIDAD COOPERATIVA: QUÉ ES

La publicidad cooperativa es un programa mediante el cual los fabricantes pagan parte de los costos publicitarios de los concesionarios o distribuidores locales. Las cantidades se relacionan casi siempre con el valor monetario de los productos que el concesionario compra para revender. Por ejemplo, si el fabricante ofrece 3 por ciento de cooperación monetaria y el concesionario compra 100,000 dólares en mercancía, acumula 3,000 dólares de cooperación. Pero, en ocasiones, esta ayuda es condicionada; a menudo el concesionario debe proporcionar un fondo equivalente, y hay restricciones sobre dónde, cuándo y cómo utilizar la publicidad.

VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD COOPERATIVA La gran ventaja de la publicidad cooperativa es que permite que el fabricante estire el presupuesto. El concesionario local debe aportar una pequeña cantidad. Los anunciantes locales obtienen mejores tarifas en los periódicos y pueden comprar el espacio publicitario a un precio más atractivo. DESVENTAJA DE LA PUBLICIDAD COOPERATIVA La desventaja de la publicidad cooperativa es que no existe un control y la calidad de los anuncios de deteriora. La imagen de la compañía puede verse afectada como resultado de ello. Una solución al problema de la calidad es ofrecer a los concesionarios locales una copia de los anuncios, incluyendo un espacio para el nombre, domicilio, número telefónico y precio del concesionario.

INTERNET Y WORLD WIDE WEB Dos nuevos medios publicitarios con grandes posibilidades son Internet y su sección comercial, World Wide Web. Estos medios se estudian en el Capítulo 10. RESUMEN DEL CAPÍTULO Manejar un presupuesto publicitario y sacar el mayor provecho de éste es una forma excelente de que el gerente de campo aprenda cómo funciona la publicidad. Es una introducción a la mercadotecnia, y para el gerente de alto nivel es una habilidad vital. Hay muchos vehículos publicitarios de donde elegir. No hay una opción óptima. El dinero para la publicidad que se invierte en forma adecuada tiene un impacto importante en las ventas de la compañía. Hacer elecciones publicitarias equivocadas es desperdiciar el dinero. PRESENTACIÓN 18-1 PRESUPUESTO PUBLICITARIO (dólares)

1) VENTAS DE LA SUCURSAL DURANTE EL AÑO ANTERIOR

$1,600,000

2) PORCENTAJE DISPONIBLE PARA PUBLICIDAD LOCAL

3%

3) PRESUPUESTO PUBLICITARIO PARA ESTE AÑO 4) Presupuesto mensual 5) Mes 6) Medios masivos 7) Cantidad 8) Total 9) Enero 10) Sección Amarilla 11) Periódico

$ 250

$ 1250

12) Correo directo

$ 500

$2000 13) Febrero 14) Sección Amarilla 15) Periódico 16)

$ 250

$2250

Correo directo $ 500

$2,000 17) Marzo 18) Sección Amarilla 19) Periódico

20)

$ 250

$2250

Radio $2250

$5,000 21) Abril 22) Sección Amarilla

$ 250

$ 48,000

23) Periódico

$2250

24) Radio

$2250

25)

Correo directo $1000

6,000 26) Mayo 27) Sección Amarilla 28) Periódico

29)

$ 250

$2250

Radio $2500

$5,000 30) Junio 31) Sección Amarilla

$ 250

32)

$1750

Periódico

$2,000 33) Julio

$ 500

34) Sección Amarilla 35) Periódico

36)

$2,000

$ 250

$1250

Correo directo $ 500

37) PRESENTACIÓN 18-1 (continuación) 38) Mes 39) Medios masivos 40) Cantidad 41) Total 42) Agosto 43) Sección Amarilla 44) Periódico

45)

$ 250

$1250

Correo directo $ 500

$2,000 46) Septiembre 47) Sección Amarilla 48) Periódico

49)

$ 250

$2250

Radio $2500

$5,000 50) Octubre 51) Sección Amarilla 52) Periódico

$2250

53) Radio

$2500

54)

$ 250

Correo directo $2000

$8,000 55) Noviembre 56) Sección Amarilla 57) Periódico

$2250

58) Radio

$3500

59)

$ 250

Correo directo $2000

$7,000 60) Diciembre 61) Sección Amarilla

$ 250

62)

Periódico

$1750

Gran Total

$48,000

$2,000 63)

CAPÍTULO 19 BENEFICIOS QUE OFRECE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

UN "REGALO" DE LA TECNOLOGÍA

La automatización de la fuerza de ventas (SFA; sales force automation) es un tema delicado. En el momento de escribir esta obra, se trata de una industria que representa miles de millones de dólares con una tasa de crecimiento anual del 30 por ciento. Compañ¡as grandes, pequeñas y muchas medianas han adoptado esta tecnología. (Una de las razones es que la automatización en la fuerza de ventas se adapta al popular concepto de la "restructuración", es decir, la modernización de las corporaciones para competir en el próximo milenio.)

Algunos usuarios se sorpreden con lo que esta automatización ha logrado en sus organizaciones. La consideran un regalo de la tecnología. Otros han visto el colmillo del caballo regalado y encontraron caries. Este segundo grupo afirma que los sistemas instalados cuestan mucho dinero, vuelven obsoletos los existentes y requieren de semanas de capacitación adicional sin producir ningún beneficio sobresaliente.

QUÉ NO ES LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Entonces, ¿qué es este nuevo y controvertido "instrumento gerencial"? En primer lugar, la buena noticia para los gerentes de ventas y mercadotecnia es: su función está segura. El proceso de ventas en sí no está automatizado. La realización de una venta todavía requiere de búsqueda de prospectos, descubrimiento de la necesidad, demostración, presentación de una propuesta y solicitud del pedido. Todas son interacciones humanas. Los chips de silicón no califican para ellas.

EXPLICACIÓN DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Prescindiendo del lenguaje técnico, la automatización de la fuerza de ventas es básicamente un software de computación que ayuda a las compañías a obtener mayor productividad de su fuerza de ventas. ¿Cómo? Proporcionando a la fuerza de ventas de campo, los gerentes y los clientes de la empresa mejor información y con mayor oportunidad. La palabra clave es información. Los datos, que nunca antes se habían obtenido con métodos manuales: sobre territorios, clientes, prospectos, negocios potenciales, desempeño y más, están disponibles a través del poder que tienen las computadoras personales para realizar cálculos. El proceso de ventas puede vigilarse, medirse, coordinarse y manejarse con mayor facilidad. De acuerdo con esta hipótesis, la automatización de la fuerza de ventas ofrece el beneficio del aquí y el ahora. Todos en la organización cuentan con información actualizada. La condición es que las compañías deben hacer la tarea antes de instalar los sistemas.

UNA LISTA DE 16 PROGRAMAS DE AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS POPULARES Con exactitud, ¿qué funciones de ventas pueden automatizarse? Éstos son algunos de los programas de software automatizados disponibles: 1. Seguimiento y manejo de ventas. Es posible registrar cualquier contacto que establezca un miembro de la empresa con un cliente o prospecto. 2. Distribución de territorios. Diseño de territorios distribuidos para un tiempo de traslado óptimo por parte de los representantes de ventas.

3. Informes y proyección de ventas. Registro del potencial de ventas a corto plazo con los porcentajes de probabilidad y momento del cierre. 4. Configuración del sistema y los productos. Integración de la configuración de productos de la compañía en relación con los requerimientos y aplicaciones del prospecto.

5. Envío de la literatura. Envío automático de folletos, cotizaciones y publicaciones a clientes, prospectos y personal de ventas. 6. Preparación de propuestas. Preparación automática mediante el sistema de propuestas, cotizaciones y otras ofertas uniformes. 7. Equipos de presentación. Utilizando computadoras laptop, reproductoras de CD, proyectores, etc., como instrumentos en las presentaciones de productos a prospectos y clientes. 8. Asignación de tareas. Utilizando instalaciones centrales de comunicación para "descargar" las tareas en las computadoras laptop de los representantes de campo. 9. Informes de gastos. Los representantes envían informes de gastos desde sus laptops. 10. Análisis del desempeño de los representantes. Los informes electrónicos de visitas y los resultados de ventas facilitan la evaluación del desempeño de los representantes.

11. Inteligencia competitiva, precios y estrategias. Los informes electrónicos de ventas incluyen datos sobre la actividad de la competencia. Los informes sobre pedidos perdidos constituyen un seguimiento de las estrategias de precios de la competencia. 12. Contabilidad de pedidos y condición del crédito. La situación de los pedidos y la situación real del crédito de los clientes pueden manejarse en línea. 13. Disponibilidad del inventario. La condición del inventario de cualquier producto está disponible en línea, así como los programas de producción y envío. 14. Especificaciones de productos. Información completa sobre cualquier producto está disponible en las "enciclopedias de mercadotecnia" electrónicas.

15. Seguimiento de las quejas por parte de los clientes. Es posible dar seguimiento a las quejas de los clientes hasta su solución. 16. Correspondencia estándar con los clientes. El sistema genera cartas de quejas para los miembros del personal de ventas. Cada una de las aplicaciones descritas ofrece al gerente de ventas una opción diferente, pero los programas no son entidades separadas. Interactúan e "intercambian" información entre sí. La

información que se proporciona para satisfacer una función se utilizará para apoyar otra. Por ejemplo, los informes de ventas generan datos para el seguimiento de los prospectos.

APLICACIÓN TÍPICA DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LAS VENTAS ¿Todavía queda confuso lo que logra la automatización de la fuerza de ventas? Revisemos un sistema automatizado relativamente sencillo. En el sistema modelo, una compañía tiene representantes de ventas equipados con computadoras laptop y un grupo de telemercadeo que opera en las instalaciones centrales. Así es como funciona el sistema:

1. La compañía emplea el personal interno de telemercadeo para generar prospectos de ventas. 2. Los prospectos se envían electrónicamente a un centro corporativo de comunicaciones. 3. El centro de comunicaciones envía los prospectos a las computadoras laptop de los representantes de ventas en el campo. Se espera que éstos actúen para lograr los prospectos. 4. Los resultados que se logran con los prospectos se envían de regreso a la gerencia a través de las laptops de los representantes. La gerencia tiene la oportunidad de asegurarse de que todos los prospectos se manejen en forma adecuada. Éste es un programa sencillo de seguimiento y manejo de prospectos. Una vez que se instala, puede constituir la base para un sistema más avanzado. Por ejemplo:

1. Los representantes tienen en sus laptops "libros de precios electrónicos". Éstos incluyen especificaciones y diversas configuraciones. Cualquier cambio en los precios se realiza en forma electrónica mediante el centro de comunicaciones de la corporación y se envía a las laptops de los representantes según se requiere. Todos los libros de precios están actualizados, y se eliminan los precios "obsoletos".* * Un avance del libro de precios electrónico es la enciclopedia de mercadotecnia en CD-ROM. Se trata de la representación electrónica de todos los productos de la compañía, incluyendo un panorama general, especificaciones, aplicaciones, video clips con una breve demostración de los productos, testimonios de usuarios satisfechos, etc. Estas enciclopedias se utilizan para presentar los productos.

2. Las computadoras laptop de los representantes de ventas incluyen software que les ayuda a preparar las cuotas y propuestas a partir de "patrones" que se sabe son efectivos.

3. Los informes de visitas de los representantes detallan la cantidad de ventas que resultan de los prospectos. Esta información se envía electrónicamente de las computadoras de los representantes a la oficina corporativa. 4. Los informes electrónicos de visitas también describen con detalle los pedidos que se reciben de clientes y otros prospectos. 5. Se proporcionan proyecciones, cuotas sobresalientes, propuestas y otra información sobre contactos. 6. Los informes generados por la información que se recibe de los representantes de ventas permiten que la gerencia de ventas evalúe la calidad de los prospectos, la eficiencia de los representantes de ventas individuales para manejar sus territorios y cerrar ventas, la precisión de las proyecciones, etc.

En el sistema anterior, la información que se deriva de una operación se emplea para apoyar otras aplicaciones. El resultado son datos más oportunos tanto para los gerentes como para los representantes de ventas.

OCHO VENTAJAS DE UNA APLICACIÓN T+PICA DE LA AUTOMATIZACIÓN DE VENTAS El sistema de automatización de la fuerza de ventas que describimos ofrece a la compañía varias ventajas, que incluyen: 1. Prospectos que se entregan al campo mientras están vigentes. 2. La gerencia puede asegurarse de que los prospectos se manejan en forma oportuna. 3. La gerencia puede determinar si el programa de generación de prospectos da resultado. 4. La gerencia puede determinar la efectividad del personal de ventas.

5. Los errores en los precios se reducen porque el libro de precios de todos los vendedores está siempre actualizado. 6. Las cotizaciones y propuestas son uniformes. 7. Los gerentes reciben información actual sobre la actividad en el campo. 8. Los mismos datos relacionados con los prospectos y clientes están disponibles para todas las partes interesadas. Solicite el archivo de un cliente y aparece la misma pantalla en todas las computadoras. Si la compañía tiene representantes de ventas internos y externos que se mantienen en contacto con los clientes, ambos grupos leen la misma página.

CINCO BENEFICIOS DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LAS VENTAS ¿Se dio cuenta de algo? Todas las anteriores son listas de características. Todo vendedor sabe que la verdadera clave para hacer una venta no es repetir las características, sino mencionar los beneficios. Un sistema de automatización de ventas bien planeado produce los beneficios siguientes:

1. Aumenta el crecimiento de las ganancias. (Si la fuerza de ventas puede llegar a los prospectos con mayor rapidez, hará más ventas.) 2. Disminuye el costo por realizar una venta. 3. Aumenta la satisfacción del cliente. (La compañía reacciona con más rapidez a sus necesidades.) 4. Se crea mayor "intimidad" entre una organización y sus clientes. 5. La información se distribuye con mayor uniformidad en toda la organización.

EQUILIBRIO DE LOS TERRITORIOS Ésta es otra aplicación popular que nos ayuda a explicar lo que hace que muchos gerentes acepten la automatización de la fuerza de ventas. Se trata del equilibrio de los territorios. El establecimiento o distribución de los territorios es una de esas tareas que hacen que los gerentes casi pierdan la razón. Casi todos quieren ser justos con los miembros de su equipo de ventas. Su objetivo principal al establecer o distribuir territorios es crear límites que den a cada vendedor una oportunidad igual de negocios potenciales. Por esta razón, en muchas compañías, un vendedor tiene un territorio que consiste en doce cuadras de Manhattan y otro, con una cuota similar, cubre diez estados del occidente.

Parecería relativamente sencillo segmentar los territorios con base en las ventas reales, los negocios potenciales o una combinación de ambos, pero lo difícil son los detalles. Las consideraciones geográficas y administrativas se vuelven una molestia. Por ejemplo, es más fácil terminar un territorio en una división estatal o de un condado, o bien definir una región por una frontera natural como el río Mississipi. Los problemas surgen cuando los gerentes de ventas tratan de calcular también la eficiencia de las visitas. Los territorios compactos son siempre buena idea porque los representantes de ventas pueden pasar más tiempo con los prospectos y menos tiempo en el traslado. Quizá sea más eficaz que un representante de ventas con base en Portland, Oregon, visite a un cliente en Vancouver, Washington, justo atravesando la línea, que para un representante con base en Seattle viajar 170 millas para realizar una visita.

Cuando se agrega el requerimiento de la eficiencia en las visitas, los límites de los territorios cambian en forma inevitable. Esto a su vez da lugar a desequilibrios en el potencial de negocio. Un representante obtiene la mitad de Fortune 500, mientras el prospecto más grande de otro es una tienda del Ejército de Salvación. Cada "arreglo" o equilibrio que se intenta tiene consecuencias difíciles de predecir con anticipación. El gerente que sólo tiene unos cuantos mapas, una lista de clientes y una guía de negocios a menudo siente la necesidad de abandonar el proyecto y hacer algo productivo, como salir y realizar algunas visitas. La eficiencia de las visitas se convierte en una complicación al establecer los territorios. Utilice los programas de software llamados "Territory Optimization Technology" (Tecnología para la Optimización de Territorios). Estos programas emplean los datos y parámetros de la compañía para equilibrar los territorios de cualquier forma que la empresa desee. Esto es lo que ofrecen:

1. Toman en cuenta el negocio total en un territorio, el potencial y el costo de cubrir ese territorio con base en el tiempo de traslado estimado entre visitas. 2. Permiten que los gerentes de ventas "intercambien" la igualdad en el volumen monetario por una mejor proximidad geográfica. Se crean territorios que requieren que los vendedores pasen menos tiempo en trasladarse entre cada visita. 3. Cuando se realizan algunos cambios, digamos que una docena de códigos postales se vuelven a asignar de un vendedor a otros, los programas informan al gerente sobre las consecuencias. Qué volumen de ventas gana un vendedor y cuál es la pérdida aparente del otro. 4. El sistema imprime los "mapas" de los territorios. 5. Los programas diseñan territorios que son más compactos, permitiendo mayor eficiencia de las visitas.

6. Se proporciona información sobre cada unidad de ventas dentro de los territorios recién creados. 7. Los programas sugieren dónde debe localizarse el "centro" del territorio. Esto es en especial útil en los territorios que abarcan varios estados. Cuando se requiere de un representante nuevo, el gerente de ventas sabe dónde ubicarlo (lo que indica al gerente dónde reclutarlo). 8. Se crean automáticamente guías de territorios para cada vendedor. 9. La distribución adicional es relativamente fácil si los territorios creados no funcionan o se agregan nuevos factores. Este tipo de información, además de los datos adicionales disponibles, le permite al gerente de ventas llevar a cabo el mejor equilibrio de los territorios. Los resultados son informes mejores y más rápidos, como:

·

Informes de asignación

·

Informes resumidos

·

Informes sobre pérdidas/ganancias

UNA POSIBLE FALLA EN LA OPTIMIZACIÓN DE TERRITORIOS La optimización de territorios parece increíble. Sin embargo, los gerentes que utilizan computadoras para diseñar territorios "óptimos" deben tener en mente un detalle: el factor humano. Las cifras nunca indican todo el problema. Un gerente quizá tenga entre su personal a un vendedor que ha pasado años sacando provecho de un cliente lucrativo. No es justo quitarle ese cliente sólo porque el vendedor debe viajar durante 40 minutos para llegar a él. Si hace esto a menudo "optimizará" los territorios, pero reducirá la moral al mínimo. El punto es que siempre existen relaciones especiales entre clientes y vendedores y consideraciones especiales que debe tomar en cuenta al establecer los territorios. Para las computadoras, estos factores son irrelevantes. Para los gerentes, son vitales.

POR QUÉ ES POSIBLE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Aunque teóricamente es posible que los gerentes hagan en forma manual aquello que realizan los programas de automatización de la fuerza de ventas, ninguno que quiera dejar su escritorio y salir al campo tiene el tiempo suficiente. Existen tres factores tecnológicos que respaldan la proliferación del software para la automatización de las ventas, que son: 1. El avance en la tecnología de cómputo que dan a las computadoras grandes capacidades para trabajar con cifras. 2. El avance en los sistemas de comunicación. 3. La disponibilidad, y el costo relativamente bajo, de las computadoras laptop. Los programas de automatización de ventas, como el que describimos para la optimización de territorios, requieren de gran capacidad para el procesamiento. Los nuevos sistemas de comunicación facilitan el enlace de la fuerza de ventas de campo y los clientes con la oficina. Las computadoras laptop son dispositivos de cómputo portátiles. Se han convertido en los enlaces de comunicación, los puestos militares, a través de los que se recibe la información y se transmiten los pedidos.

CÓMO NO DEBEN INSTALARSE LOS SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN DE VENTAS

¿Los beneficios de la automatización de la fuerza de ventas le parecen adecuados? Una advertencia antes de seguir adelante: aquellas compañías que empiezan por comprar laptops para su fuerza de ventas en el campo y, después, recurren a una empresa de software para la automatización de ésta a fin de que instale algunos programas adecuados están destinadas al fracaso. No verán resultados claros porque no tienen una idea precisa de los resultados que desean obtener. Sin la capacitación apropiada, la fuerza de ventas no utilizará las laptops. La compañía quedará estancada con dispositivos costosos.

LOS PRIMEROS DIEZ PASOS HACIA LA INSTALACIÓN DE UN SISTEMA DE AUTOMATIZACIÓN DE VENTAS

La forma de iniciar un proyecto de automatización de la fuerza de ventas es decidiendo qué información desea obtener la compañía del sistema. Trabaje en retrospectiva. Los resultados que requiere determinan los datos. El hardware viene después. Haga la tarea. Los factores para el éxito incluyen: 1. Compromiso por parte de la alta gerencia. Lo mencionamos en primer lugar porque si la alta gerencia no respalda el proyecto, es preciso detenerlo. Será mejor que el gerente invierta su tiempo en realizar algunas visitas de ventas más. 2. Un sentido de urgencia. Establezca un programa que sea corto y hágalo realidad. 3. Trabaje con un vendedor de software para automatización de ventas que tenga buenos antecedentes. Mejor aún, busque a un vendedor que comprenda su industria.

4. Ventas y mercadotecnia deben compartir la misma "visión" del proyecto. La división garantiza el caos. 5. Conserve el control del proyecto en ventas y mercadotecnia. Desde luego que deben participar el procesamiento de datos y/o MIS, pero si tienen el control, el sistema funcionará de acuerdo con su conveniencia. 6. Asigne a una persona que sea responsable del proyecto. Sin un líder fuerte, el proyecto fracasará. 7. Evalúe la preparación que tienen los empleados de la compañía para poner en práctica el sistema. (¿Los empleados de la empresa pueden utilizar laptops? ¿Pueden manejar un teclado QWERTY?) 8. Es preciso poner a prueba el sistema antes de iniciar una aplicación nacional. El momento oportuno para hacerlo es antes de que participe toda la fuerza de ventas.

9. Eduque, eduque, eduque. La mayoría de los expertos cree que 30 por ciento del presupuesto total para la automatización de la fuerza de ventas debe invertirse en capacitación. 10. Establezca objetivos y un método para medir el éxito.

LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Y EL CLIENTE Durante los últimos años, muchas compañías se han concentrado en la reducción de los costos, que es el objetivo principal del ajuste. En los próximos años, esta concentración cambiará hacia las utilidades mediante el aumento de las ganancias. (Más dinero que entra y menos dinero que sale.) Una clave para mejorar las utilidades es el manejo de la evaluación de los clientes. Se trata de una frase elegante para indicar que es preciso obtener y conservar más clientes.

La mayoría de los negocios pierden entre 15 y 35 por ciento de sus clientes existentes cada año. (Se trata de una forma corporativa de hemofilia.) Cualquier compañía que desee incrementar las ventas del año anterior primero debe recuperarse por la pérdida de esos clientes. No es una gran revelación indicar que las ventas repetidas son las más benéficas. De acuerdo con el Harvard Business Review, reducir la pérdida de clientes un 5 por ciento aumenta las utilidades de un 25 a un 80 por ciento. De manera que los métodos para conservar a los clientes se han convertido en centro de atención de muchas organizaciones. Entonces, ¿cuál es la novedad? Cada compañía trata de obtener clientes nuevos, y una vez que los tiene, trata de complacerlos. ¿De qué manera la automatización de ventas ayuda a mantener satisfechos a los clientes? La respuesta se encuentra en la razón por la que los clientes abandonan a sus proveedores. ¿Qué los hace dejarlos? No se debe a que sean volubles. La mayoría de ellos los abandona porque perciben una indiferencia; sienten que no son apreciados. (Menos del 9 por ciento deja a sus proveedores porque se sientan insatisfechos con el precio que ofrece.)

Todo gerente de ventas ha experimentado alguna de las formas en que se manifiesta la indiferencia hacia un cliente: · El vendedor se dedica a buscar nuevos negocios y no presta suficiente atención a los clientes existentes.

· Cuando el cliente llama para hacer una pregunta, el empleado que está en el otro extremo del teléfono no reconoce su nombre. · Dos empleados de la empresa relatan al cliente dos historias diferentes en relación con un envío o la situación del inventario. ·

Parece imposible corregir un error en los precios.

· El departamento de crédito adopta la actitud de que cada nuevo pedido del cliente es un intento de robo a mano armada.

Para los gerentes de ventas que las cosas no suceden así en su compañía, haga la prueba con un "comprador misterioso". Es decir, pida a alguien que pretenda ser un prospecto y haga un pedido a la compañía. Conozca cómo se sienten sus clientes. Este ejercicio ayuda a los gerentes a determinar qué tan fácil o difícil es tratar con su organización. Verán cómo funciona la mecánica, qué tantos conocimientos tiene el personal y si los procedimientos administrativos ayudan u obstaculizan el proceso de ventas. ¿Alguna de las situaciones anteriores le parece familiar? Lo que la automatización de las ventas puede hacer para corregirlas es asegurarse de que todos aquellos que entren en contacto con un cliente tengan la misma información sobre él.

· El empleado de apoyo técnico que reciba una llamada telefónica acerca de un problema puede recurrir al archivo de ese cliente que aparece en la pantalla de una computadora y saber qué compró ese cliente, cuándo lo adquirió y la aplicación que le da.

· Tanto el departamento de crédito como el de ventas tendrán acceso a los archivos de cuentas por cobrar para ayudar a determinar los límites de crédito.

· El gerente de ventas podrá verificar los informes electrónicos de visitas a fin de asegurarse de que el cliente recibe la atención adecuada. · Los pequeños problemas podrán detectarse antes de que se conviertan en problemas mayores.

· El empleado que procesa los pedidos del cliente podrá contar con un registro electrónico de los precios que se dan a éste.

· El vendedor podrá verificar el registro de pedidos del cliente para saber si es posible una compra a corto plazo.

· El cliente se sentirá más cómodo al contactar al proveedor porque todos parecen estar familiarizados con él. Los clientes que se sienten a gusto son clientes durante mucho tiempo. Las organizaciones y los individuos desean hacer negocios con aquellos con quienes es fácil hacerlos.

REVISIÓN DE LOS SEIS BENEFICIOS QUE OFRECE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Un sistema adecuado de automatización de la fuerza de ventas ofrece los beneficios siguientes: 1. Los vendedores invierten más tiempo en los prospectos y clientes. Esto se logra mediante la optimización de los territorios, que significa menos tiempo para trasladarse entre cada visita, mejor organización, reducción de los requerimientos de papeleo, etc. (Si es posible incrementar la cantidad de visitas al día por cada representante, aumentarán las ventas. Todo gerente de ventas comprende esta ecuación.) 2. Mejores registros de clientes y prospectos. Los sistemas de automatización de ventas pueden llevar un seguimiento de la cantidad de visitas hechas a cada cliente, así como de los informes de servicio. Es posible registrar lo que compra el cliente y cuándo realiza la compra, e incluso pronosticar las fechas probables de pedidos futuros. Toda esta información hace que el vendedor esté mejor preparado para la visita.

3. Mejor servicio al cliente. El vendedor bien informado está en posición de ofrecer un mejor servicio. Desde luego, esto da lugar a clientes satisfechos. 4. Gerentes de ventas mejor informados. El gerente que cuenta con un sistema de automatización de ventas puede realizar con mayor facilidad un seguimiento de las actividades de cada representante de ventas, determinar el tiempo que se invierte en los clientes existentes en comparación con los nuevos, medir la productividad de ese representante y determinar en qué necesita ayuda. 5. Acceso de toda la compañía a la información sobre el cliente. Es más fácil revisar los registros de clientes en cada nivel gerencial. 6. Integración de las funciones de ventas y mercadotecnia. La información que crean los paquetes de automatización de ventas es exactamente la que mercadotecnia desea conocer.

SEIS DESVENTAJAS DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Con estas importantes ventajas, ¿por qué no todas las compañías se apresuran a instalar sistemas de automatización de ventas? Muchas ya lo hicieron; basta con observar el crecimiento de la industria. Sin embargo, existen algunas desventajas que deben tomar en cuenta aquellos que investigan estos sistemas.

1. Costo. Todos los participantes en el sistema deben tener una computadora laptop, lo que significa por lo menos $2,000 por representante. También se requiere de una red de comunicaciones avanzada, y el software tampoco es barato. La mayor parte de estos costos son muy elevados. Los estudios de la industria sugieren que 50 por ciento del costo de un sistema de automatización de ventas se presenta durante el primer año.

2. Expectativas poco razonables. Cuando surgieron los sistemas de automatización de ventas, se prometió que mejorarían el volumen de ventas de un 10 a un 30 por ciento. En la mayor parte de las compañías, no se experimentaron estos beneficios. 3. Los gerentes de ventas llegan a depender tanto de los programas de automatización de ventas que permiten que se conviertan en sustitutos del juicio personal. La tecnología no sirve si trata de sustituir con ella la comunicación frente a frente. 4. Capacitación requerida. Un personal de ventas poco capacitado que quizá incluya algunos seguidores de la computación no comprenderá con facilidad el uso de las computadoras. Espere muchas llamadas de auxilio, sin importar el cuidado y capacitación que haya durante la puesta en práctica.

5. Falta de entusiasmo por parte de la alta gerencia. A menos de que el sistema de automatización de ventas sea parte de un paquete más amplio de información corporativa, es probable que la alta gerencia no demuestre entusiasmo por respaldarlo. Sin su apoyo, algunas personas no lo aceptarán. 6. Posibles problemas en la puesta en práctica. Cualquier sistema nuevo enfrenta oposición. Si el equipo de ventas no está convencido con el programa, la oposición puede ser exagerada.

¿ES POSIBLE EXPRESAR CON CIFRAS LOS BENEFICIOS QUE OFRECE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS? Todas las ventajas que ofrece la automatización de ventas parecen maravillosas, pero ¿es posible cuantificarlas? Eso es lo que quieren saber los miembros de la alta gerencia. ¿Cuánto costará y qué resultados ofrecerá? ¿Un sistema de automatización mejorará las ventas? Si es así, ¿a qué grado?

Es probable que las ventajas de una información mejor y más oportuna se traduzcan a un volumen de ventas más alto con márgenes de utilidad más amplios. Sin embargo, la mejora quizá no sea suficiente. A principios de la década de los noventa, muchas compañías que instalaron sistemas de automatización de ventas tenían expectativas de fuertes incrementos en el volumen de ventas.

Además, el software disponible en ese momento no proporcionaba el tipo de información que requiere la alta gerencia, como datos sobre los clientes, la competencia y el mercado. Esto lleva a una verdad general sobre cualquier clase de automatización de la información: la automatización por sí sola no ahorra dinero. Ésta es una herejía para unos y una verdad para otros. La instalación de un sistema de automatización de las ventas quizá no dé como resultado costos más bajos para la operación de ventas, y tal vez sea difícil comprobar un aumento en el volumen de ventas.

Lo que la mayor parte de los sistemas de automatización hacen es poner a la disposición de más personas mayor cantidad de información en una base más oportuna. Se trata de un instrumento; depende del gerente utilizarlo para lograr que la operación sea más eficiente.

15 PASOS NECESARIOS PARA PONER EN AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

PRÁCTICA

UN

SISTEMA

DE

1. Establecimiento claro de los objetivos. No se preocupe por ningún otro paso hasta solucionar éste. El primer paso para establecer los objetivos consiste en adquirir una comprensión de las operaciones actuales de la compañía. ¿Cómo puede saber hacia dónde se dirige a menos de que sepa dónde está? 2. Personal de ventas con conocimientos. Es preciso que el personal pueda manejar computadoras de escritorio o laptop, de preferencia éstas últimas. Eso no significa aquellos vendedores que no sepan manejar una computadoras no puedan recibir capacitación. Sin embargo, ésta toma tiempo. Quizá sea difícil proporcionar al mismo tiempo tanto habilidades para la computación como capacitación a fin de utilizar el software para la automatización de la fuerza de ventas.

3. Compromiso por parte de la gerencia. Los altos ejecutivos de la compañía deben respaldar la instalación del sistema. 4. Una definición clara de lo que otros departamentos de la empresa esperan del sistema. Obtenga un consenso de los objetivos. Existe un antiguo dicho en el procesamiento de datos que afirma que "los resultados determinan los datos". Determinar lo que la compañía espera del sistema establece los datos de entrada. 5. Presupuesto de la empresa. Calcule lo que el sistema vale para la compañía. 6. Establecimiento de prioridades. Quizá no sea práctico ni inteligente obtener todo aquello que se encuentra en la lista de deseos del gerente de ventas. Los gerentes deben decidir qué funciones del sistema de automatización de ventas son las más importantes para ellos. Analice esto con otras personas de la compañía. (No se sorprenda si existen grandes diferencias de opinión dentro de la compañía en relación con cuáles son las prioridades.)

7. Una investigación a fondo de los paquetes de software para la automatización de las ventas. Conozca qué hay. Aun cuando la situación de su compañía requiera de una adaptación total, saber qué está disponible estimula las ideas en cuanto a las necesidades de la empresa. Busque un vendedor de software para la automatización de ventas con buenos antecedentes de servicio a la industria de su compañía. Tal vez crea que su empresa es única, pero existen problemas comunes que comparte con otras compañías relacionadas. Si es posible, trabaje con expertos que comprendan los problemas de la industria. 8. Consulta con los representantes de ventas de campo. Realice muchas consultas. ¿Qué esperan obtener de un sistema de automatización de ventas? ¿Qué los hace sentirse entusiasmados? ¿Qué están preparados a enfrentar en términos de requerimientos adicionales de entrada de datos? Es buena idea contar con la presencia de varios representantes de campo en las juntas para establecer las prioridades.

9. Una persona que esté a cargo. Otorgue a un empleado de la compañía amplia autoridad para decidir sobre los parámetros del sistema, así como la responsabilidad de instalarlo. Busque una persona que domine las ventas internas. 10. Un programa realista para la puesta en práctica. Agregue los factores de último momento. Si depende de éste, habrá confusión; pero si lo toma como una guía todo será más fácil. 11. Sistemas duales que se mantengan en su lugar durante el periodo de implementación. Por si se requiere, tenga un sistema de apoyo para las fallas inevitables. 12. Actitud abierta hacia la crítica. Espere que haya oposición. La automatización de las ventas es revolucionaria y no a todos les agradará, pero algunas de las quejas tendrán fundamentos.

13. Un sistema de base instalado función por función. Si en un principio las funciones son demasiadas, creará confusión. La gente no utiliza aquello que le causa confusión. 14. Un programa de capactiación, la etapa más importante en el programa de implementación. Dé la capacitación en varias sesiones breves. Permita que los miembros del equipo de ventas absorban un aspecto del sistema antes de presentarles otro. 15. La paciencia de Job. La necesitará.

ÚLTIMA ADVERTENCIA SOBRE LA AUTOMATIZACIÓN DE LAS VENTAS Los gerentes inteligentes se dan cuenta de que es necesario que los vendedores inviertan su tiempo con los clientes y prospectos. No presionan a su personal con deberes y procedimientos que no contribuyen a las ventas. Al instalar un sistema de automatización de ventas, asegúrese de que los

vendedores de campo no tengan demasiadas tareas administrativas que reduzcan el tiempo productivo. No pida información que no sea absolutamente vital. (La información es útil sólo si se utiliza.) No permita que los administradores, el procesamiento de datos y los MIS establezcan los parámetros del sistema. De lo contrario, sus vendedores se convertirán en empleados de oficina.

RESUMEN DEL CAPÍTULO La automatización de ventas consiste en una serie de programas de software que prorporcionan a los gerentes información mejor y más oportuna, a través de computadoras, sobre la condición de los clientes, los prospectos, el equipo de ventas, la competencia y muchos datos más. Ofrece grandes beneficios a las compañías que establecen objetivos realistas. Para que tenga éxito, un sistema de automatización de la fuerza de ventas requiere de una planeación cuidadosa y mucha capacitación. En el pasado, se hacían afirmaciones extravagantes acerca de la automatización de la fuerza de ventas, afirmaciones que no se basaban en la experiencia. Un sistema de automatización de la fuerza de ventas quizá no dé como resultado un incremento inmediato del 30 por ciento en el volumen de ventas. Ofrecerá al gerente un panorama más claro de lo que sucede en el campo.

TELESALES MANAGEMENT EN ACCIÓN CON TELETRAK Telesales Management en acción con TeleTrak 1) La entrada de datos sobre una visita o campaña activa la secuencia de TeleTrak 2) Sede con base de datos de clientes en el centro de Telesales 3) Centros internos y externos de visitas de Telesales ·

Responder y/o iniciar visitas

·

Creación de guiones para las visitas

·

Acceso a los guiones para las visitas

·

Calificar y actualizar la información sobre clientes/prospectos

·

Redacción del contrato y las cartas de respuesta

·

Cumplimiento del programa de literatura

·

Emisión de cuotas y pedidos de ventas

·

Actualizar proyecciones

4) Manejo de Telesales

·

Recopilar proyecciones e informes

·

Manejar listas de visitas

·

Administrar campañas

·

Manejar descuentos del libro de precios, autorizaciones, actualizaciones

·

Analizar pérdidas y ganancias, desempeño del equipo y productos competitivos

5) Ventas de campo mediante SalesTrak con laptops ·

Descargar nuevos prospectos calificados

·

Cargar actividad

·

Actualizar proyección

6) (Cortesía de Aurum Software, Santa Clara, CA)

ILUSTRACIÓN 19-2 ANTES DE LA OPTIMIZACIÓN DE OPTALIGN 1) Horas de trabajo por territorio 2) Territorio 3) Horas de trabajo al año 4) Distrito 4 por territorio

DESPUÉS DE LA OPTIMIZACIÓN DE OPTALIGN 5) Horas de trabajo por territorio 6) Horas de trabajo al año 7) Solución

8) Medida del equilibrio 9) Tiempo de traslado 10) (Cortesía de Metron, Inc., Reston, VA; el mapa original distingue los territorios por colores)

CAPÍTULO 20 GERENTE HACIA EL FUTURO

LA PREGUNTA QUE PERMANECE CON LOS GERENTES DURANTE TODA SU CARRERA Hay una pregunta que surge en cada gerente en el momento de aceptar su primer puesto en la gerencia de ventas. Ésta es: ¿a dónde iré después? La duda es comprensible puesto que a muchos se les pide que hagan un sacrificio financiero a cambio por ostentar el título en sus tarjetas de presentación. Otros se dan cuenta de que el poco dinero adicional que ganan como gerentes novatos no valen la carga de trabajo extra y el aumento en las responsabilidades. Estos gerentes esperan el futuro, deseando que haya una recompensa. La alta gerencia de la compañía comprende y aprueba esta ambición. A menudo consideran que el trabajo como gerente de campo principiante es una prueba, un proceso de selección natural que haría que Darwin se sintiera orgulloso.

La duda en el paso siguiente no es sólo para los gerentes junior. Es una que deben tener presente los gerentes a lo largo de toda su carrera. El primer requerimiento es la adaptación de ser un buen vendedor a ser un buen gerente. En niveles superiores la clave para el ascenso se encuentra en el dominio de las técnicas cruciales de la gerencia de ventas. ONCE CRITERIOS QUE DETERMINAN SI UN GERENTE ESTÁ PREPARADO PARA OTRO ASCENSO ¿En qué momento la alta gerencia considera que un gerente está preparado para un segundo ascenso y para un tercer paso hacia arriba? Es probable que la mayoría de los gerentes se consideren candidatos para otro ascenso en cualquier momento. Saben que están preparados. ¿Cuáles son los criterios que aplica la alta gerencia para determinar aquello que es evidente para el gerente? Éstos son algunos de los aspectos que la mayoría de los gerentes toman en cuenta, sin importar de qué industria se trate.

1. Las ventas son, y siempre lo serán, un juego de números. El primer requisito es que el gerente cumpla en forma adecuada con sus asignaciones actuales. Las cifras para el distrito o región se cubren o sobrepasan. Es mejor aún si el gerente supera a muchos de sus compañeros que ocupan puestos similares o iguales en la compañía. 2. Los gastos de ventas del área de la que es responsable se encuentran dentro del presupuesto o muy cerca de éste. Éste es un buen indicativo de la capacidad del gerente. 3. Los informes y proyecciones de ventas se presentan a tiempo y son precisos. La alta gerencia toma en cuenta a cualquier persona que presente cifras exactas. Quienes realizan proyecciones acertadas no dan sorpresas desagradables.

4. La combinación de productos que se vende en el área es en gran medida lo que la compañía quiere vender. Lo mismo sucede con la combinación de clientes. El gerente no depende de uno o dos productos ni en unos cuantos clientes importantes para alcanzar las cifras del área. (¿Quiere saber por qué? Porque las áreas que dependen en gran medida de unos cuantos productos o clientes son muy inestables. Si pierden un cliente importante o uno de los productos más solicitados pasa de moda, toda el área se ve afectada.) 5. Los márgenes de utilidades de las ventas del área cumplen con los requerimientos de la empresa. El área no vende demasiados productos con descuento. (Si las ganancias permanecen iguales durante un periodo de recesión en el mercado, la alta gerencia verá con respeto al gerente del área.)

6. El gerente establece una situación bastante estable del personal de ventas en el área. Los empleados que se reportan con el gerente respetan su capacidad. No hay una puerta giratoria en el distrito, con personas que entran y salen de la compañía.

7. El área no experimenta pérdidas por deudas extraordinarias. Hay una amplia cartera de clientes que pagan sus cuentas a tiempo. 8. Al gerente se le considera una persona confiable. Puede contarse con él cuando se le necesita. Cubrirá asignaciones adicionales cuando así se requiera. 9. El gerente es positivo y entusiasta. En realidad cree que es posible hacer el trabajo. 10. El gerente expresa una opinión sincera. Cuando hay un problema, el gerente lo expone en forma abierta, pero también ofrece soluciones.

11. El gerente tiene ideas y sugerencias para el futuro. Contribuye con ideas sobre la línea de productos, posibles mejoras, la forma en que la compañía vende, maneras de vencer a la competencia, etcétera. EN ESPERA DE LA OPORTUNIDAD CORRECTA Los gerentes que poseen la mayor parte de las características anteriores, son candidatos para un ascenso. (Es probable que logren que un gerente que tenga cualidades se convierta en presidente de la compañía.) Esto no significa que el gerente obtenga el ascenso, pero sí que tiene cualidades para otro puesto. En la versión corporativa del juego de las sillas, nadie puede ocupar el asiento siguiente, a menos de que esté vacante. EL PROBLEMA DE HACER UN TRABAJO DEMASIADO BUENO

Hay otro obstáculo en el camino hacia ese ascenso. Es la misma lista que hace que el gerente sea candidato para seguir en su puesto. ¡Esta persona realiza un trabajo maravilloso en su puesto actual! La compañía se pregunta cómo podrá encontrar a alguien que reemplace a esta persona tan eficiente. Quizá les preocupa tanto que deciden conservar al gerente en el puesto donde se desempeña tan bien. La eficiencia en el trabajo puede hacer que un gerente permanezca en éste mucho tiempo. LA IMPORTANCIA DE PREPARAR A UN SUCESOR ¿Qué hace con el problema de ser vital en el puesto un gerente que está calificado para un ascenso? Se asegura de que haya alguien calificado para ocupar su lugar. ¿Cómo lo logra, sobre todo si no hay opciones obvias disponibles? Es preciso capacitar a una persona para que ocupe el lugar del gerente. Esta idea molesta a algunos gerentes, a quienes no les agrada tener un rival en potencia. Consideran que la persona es una amenaza. No se cierre tanto. La seguridad de un gerente no se basa en la ausencia de rivales sino en su nivel de desempeño. (Hellen Keller afirmó que "la seguridad es una superstición", y tenía razón.)

Uno de los aspectos que diferenciará a un gerente de otros gerentes ambiciosos que buscan también ese ascenso es la previsión y la habilidad para capacitar a su sucesor. CUÁNDO EMPEZAR A CAPACITAR A UN SUCESOR La capacitación de un reemplazo potencial se inicia en el momento en que el gerente llega a su puesto. Es un error retrasarla hasta que el gerente se siente impaciente de un cambio hacia algo mejor. Tal vez sea demasiado tarde. Desde un principio, evalúe a los integrantes de su equipo como gerentes potenciales. ¿Podrían tener un buen desempeño ocupando el puesto de gerentes? CÓMO EVALUAR A LOS INTEGRANTES DEL PERSONAL COMO CANDIDATOS POTENCIALES PARA UN ASCENSO ¿Qué características debe buscar un gerente para que le indiquen si los integrantes del personal tienen capacidad para un ascenso? La aptitud para las ventas no es suficiente, aunque es el criterio que se emplea con mayor frecuencia. Muchos vendedores eficientes nunca podrían llegar a ser buenos gerentes. ¿La misma lista de atributos que hacen que un gerente sea un candidato adecuado para un segundo ascenso podría utilizarse como guía general para conocer el potencial que tiene para la gerencia? Sí, hasta cierto punto. Pero muchos de los puntos de esta lista se relacionan con el desempeño en el papel de un gerente. No es posible emplear los mismos criterios para alguien que nunca ha ocupado ese puesto.

OCHO CARACTERÍSTICAS QUE IDENTIFICAN AL GERENTE EN POTENCIA Las características que es preciso observar con detenimiento son aquellas que sabemos por experiencia que demuestran la capacidad de una persona para el liderazgo. ¿Cuáles son estas características?

1.

Una persona bien organizada.

2.

Una persona que cuenta con buenos antecedentes de ventas.

3.

Una persona entusiasta.

4.

Una persona ambiciosa.

5.

Una persona que conozca la línea de productos.

6. Una persona que goce del respeto de los demás en la oficina (en contraposición a que sólo sea agradable). 7.

Una persona digna de confianza.

8. Una persona que en verdad desea ocupar el puesto de gerente. (La ambición es una cualidad muy importante. La persona que más desea el puesto trabajará más para conservarlo.)

CÓMO PREPARAR A UNA PERSONA PARA LA GERENCIA Exactamente, ¿cómo se "prepara" a una persona para que sea gerente? Empiece por darle responsabilidades en dosis pequeñas. Un gerente puede pedir a la persona que se ocupe de los detalles relacionados con una junta de ventas. Esto incluye buscar el lugar, reservar la sala, enviar los avisos y quizá trabajar en la agenda, incluyendo la exposición de varios temas. Otra responsabilidad que podría dar a esta persona sería llevar el papel principal en cualquier ofrecimiento de los nuevos productos de la compañía. El candidato a la gerencia podría ser el elegido para ser el primero en la oficina que aprenda a manejar el nuevo producto, la mejor forma de demostrarlo y las aplicaciones que ayudarán en su venta. Después, transmitirá la información a los otros integrantes del personal.

Una tercera responsabilidad podría ser pedir a la persona que trabaje con otro vendedor que no tenga un buen desempeño. Una idea similar consiste en convertir a la persona en un instructor de ventas para los novatos del equipo. Otra estrategia podría ser dar a la persona la responsabilidad de tomar decisiones menores durante la ausencia del gerente. ASEGÚRESE DE QUE EL CANDIDATO A LA GERENCIA ESTÁ DISPUESTO A SERLO Al otorgar estas responsabilidades, es preciso que el gerente determine cómo las acepta la persona. Si el individuo las cumple y pide más, hay un gerente en potencia en el personal. Si acepta la responsabilidad con inseguridad, quejas o, peor aún, la maneja en forma inadecuada, será mejor que el gerente busque otra persona. CÓMO PREPARAR POCO A POCO A UN CANDIDATO PARA LA GERENCIA

Al asignar tareas extraordinarias, no acumule en una persona demasiadas responsabilidades de modo que el personal de ventas y los ingresos sufran las consecuencias. Esto dará lugar a resentimientos y aislamiento. La mejor situación es aquella en que el gerente puede compensar a la persona por su esfuerzo adicional. Esta compensación podría ser una comisión por las ventas que haga un aprendiz, algunas comisiones de un territorio vacante, un cliente importante, un presupuesto de gastos más amplio, un mejor automóvil para trabajar, etcétera. CÓMO EVITAR LA APARIENCIA DE FAVORITISMOS Algo que los gerentes deben evitar es dar la apariencia de tener favoritismos. Haga que la persona que está preparando trabaje mucho por cada recompensa que reciba. De hecho, esta persona se esforzará más que cualquier otro miembro del equipo, a excepción del gerente. Al darle más responsabilidades, nunca pida al candidato que se convierta en otro jefe, dando instrucciones al

personal en ausencia del gerente, a menos de que lo nombre asistente de la gerencia. El personal no aceptará con facilidad las indicaciones de un compañero.

CÓMO APROVECHAR LA COMPETENCIA PARA UN PUESTO EN LA GERENCIA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO GENERAL Una de las mejores situaciones que un gerente enfrenta es tener varios gerentes potenciales entre su personal. Permita que la competitividad natural salga a flote y observe cómo trabajan para alcanzar el puesto. Al menos esta situación es positiva mientras continúa la competencia. Una vez que haga una elección, el gerente perderá a aquellos que no seleccione. De hecho, evite hacer una elección a menos de que sea absolutamente necesario. Prepare a los candidatos como posibles sucesores hasta que las circunstancias lo obliguen a elegir. Esto es lo que hace todo el tiempo la alta gerencia para estimular la competencia entre los gerentes de ventas de área. Funciona, ¿o no?

"PUBLICIDAD" DEL CANDIDATO A LA GERENCIA La labor de preparación del gerente no dará ningún beneficio a menos de que la alta gerencia sepa que hay un candidato a la gerencia entre el personal, y lo sabrá por el gerente que busca el ascenso. Esta labor educativa se logra mediante la forma de evaluación del empleado si la compañía la utiliza. Un método más efectivo y a corto plazo es premiar las habilidades de la persona siempre que tenga la oportunidad. "Ed tiene su territorio muy organizado. Siempre puedo contar con él para hacer un buen trabajo" es una forma poco sutil de transmitir el mensaje. Es posible ser más directo y decir: "Ed está preparado para tener más responsabilidades. Ha alcanzado sus metas". El mismo mensaje puede transmitirse con un memorándum.

Procure que el jefe conozca al candidato la próxima vez que esté en la ciudad. Pida al empleado que recoja al jefe en el aeropuerto, realice una visita importante con él o le explique los antecedentes de un proyecto de ventas importante. Designar a una persona como líder de un proyecto es una forma adecuada de captar la atención hacia ella. LOS CANDIDATOS A LA GERENCIA SE REFLEJAN EN QUIENES LOS APOYAN Desde luego, sólo serán seleccionados aquellos candidatos que podrían llegar a ser buenos gerentes. No utilice la "preparación" con el objeto de que alguien aparente ser un líder. Incluso si el gerente que hizo la recomendación hace lo correcto, su reputación se verá afectada por elegir a un perdedor. Si los gerentes que desean un ascenso no cuentan con candidatos adecuados para reemplazarlos, no deben tratar de crear uno de la nada.

En primer lugar, es probable que la táctica no funcione. La persona seleccionada quizá no pase en forma satisfactoria la inspección de la alta gerencia, y el gerente que la recomienda tendrá la

reputación de carecer de juicio. Otro problema es que podría evitar el ascenso de otra persona con cualidades reales. CÓMO PULIR LAS APTITUDES DE LOS CANDIDATOS PARA LA GERENCIA Parte del proceso de preparación es la instrucción de la persona seleccionada en las habilidades gerenciales. Si hay asperezas, cuide que se pulan. Dé importancia al liderazgo. Trabaje con los detalles gerenciales que todo gerente debe dominar. Analice el valor de la motivación. Convenza a la persona de la importancia del papeleo, si ignora estas tareas. Sea su confidente, su maestro; algo más importante, informe a la persona que el jefe está de su lado.

CONFIANZA EN UN CANDIDATO A LA GERENCIA ¿La persona debe saber qué sucede, que hay grandes expectativas para el futuro? El gerente debe informar al candidato sin hacer promesas específicas de lo que puede suceder. A menos de que pueda garantizar un ascenso, no lo ofrezca. Sin embargo, todos los gerentes emplean las posibilidades como motivadores para un mejor desempeño. El gerente debe aprovechar la posibilidad de un ascenso como un motivador para obtener este desempeño mientras prepara su camino hacia el siguiente nivel gerencial. ACEPTACIÓN DEL CAMBIO No hay duda de que la tendencia hacia la reestructuración corporativa ejerce cierta presión sobre los gerentes de ventas en todos los niveles. El desempeño será siempre la clave con la que se mide a la mayoría de los gerentes de ventas. Sin embargo, hay otros factores que contribuyen al éxito individual, o el posible reemplazo. De éstos, ninguno es más importante que una actitud abierta e inquisitiva. La alta gerencia puede reconstruir la función de ventas, volver a definir los niveles de autoridad, establecer nuevas normas o pedir al gerente que haga el doble del trabajo con la mitad del personal. Los gerentes de hoy en día no sólo deben ser flexibles ante estas innovaciones, sino que deben aceptar el cambio. Nada es más importante para lograr el éxito.

QUÉ MÁS NECESITAN SABER LOS GERENTES PARA LLEGAR A LA ALTA GERENCIA Cuando todo funciona en forma adecuada, cuando el desempeño del área alcanza niveles mejores que los esperados, cuando los informes del área llegan antes a la oficina, cuando la planeación es de primera, cuando el gerente goza de respeto, cuando domina todos los requisitos para la gerencia, cuando la alta gerencia reconoce estas habilidades, cuando una persona está capacitada para reemplazarlo, cuando superó a todos los compañeros, el gerente está preparado para el ascenso. Y este tipo de gerente lo logrará. No será tan difícil dominar el segundo nivel gerencial. Las aptitudes que necesite de ahora en adelante serán las mismas que aprendió pero refinadas. Quizá se intensifiquen más, y en cada nivel las asignaciones serán superiores, pero ahora el gerente sabe todo lo necesario para llegar a la cumbre. ¡Buena suerte y siga subiendo!

CAPÍTULO 21 CÓMO SOBREVIVIR A LA PRIMERA ASIGNACIÓN GERENCIAL

POR QUÉ LOS VENDEDORES ASCIENDEN A GERENTES La mayoría de los vendedores ascienden a puestos gerenciales porque saben vender. El logro constante de las cuotas no necesariamente otorga a una persona aptitudes gerenciales, pero es el mejor criterio disponible. A diferencia de algunos otros puestos gerenciales, los gerentes de ventas deben contar con cierta experiencia práctica en el campo antes de estar preparados para dirigir a otros vendedores. LA TARIFA DE ENTRADA A LA GERENCIA Más de una compañía pide una "tarifa de entrada" a la gerencia. A menudo, un gerente de ventas no gana tanto dinero como un vendedor exitoso que maneja un territorio lucrativo. Esto parece injusto, pero es real. El vendedor exitoso cumple con los estándares de desempeño de la compañía. El nuevo gerente de ventas todavía no prueba tener este nivel de desempeño.

CUATRO SIMILITUDES ENTRE MANEJAR UN TERRITORIO Y SER GERENTE DE ÁREA Muchas de las habilidades que los vendedores adquieren al manejar con éxito un territorio son útiles cuando se convierten en gerentes. Algunas de éstas son: 1. Manejo adecuado del tiempo. Los vendedores eficaces pueden administrar bien su tiempo. Esta habilidad es aún más importante para un gerente. El gerente enfrenta más exigencias, debe tomar más decisiones, hay más detalles que requieren su atención. La administración adecuada del tiempo es el camino hacia el puesto de director de ventas. 2. Amplio conocimiento de los productos. El vendedor que cubre las cuotas conoce la línea de productos a la perfección. Este conocimiento también es vital para el gerente de ventas. El vendedor aprovecha el conocimiento de los productos para convertir los prospectos en clientes. El gerente enseña a la fuerza de ventas a hacer lo mismo.

3. Excelentes habilidades para la comunicación. El vendedor exitoso posee buenas habilidades interpersonales. Se comunican en forma adecuada y comprenden lo que los demás tratan de decir. Para un gerente, esta habilidad es un requerimiento básico. El gerente se comunica con tres niveles: con los miembros del personal, con clientes importantes y con miembros de la alta gerencia dentro de la compañía. 4. Buena capacidad para la organización. Un vendedor exitoso sabe dónde se encuentran todos los prospectos importantes en un territorio. Siempre tienen la literatura adecuada en su portafolios. Sus registros son exactos. Presentan sus informes a tiempo. Algunos vendedores pueden sobrevivir sin la capacidad adecuada para la organización; el gerente no puede. Es parte vital de su trabajo. LAS DIEZ RESPONSABILIDADES MÁS IMPORTANTES DE UN GERENTE DE VENTAS

¿Qué responsabilidades puede esperar el gerente de ventas principiante? A continuación presentamos una lista de las más comunes, sin importar de qué industria se trata. 1. Cuidar que se cubran las cuotas del área. El vendedor tiene la responsabilidad de cubrir la cuota asignada a un territorio. Los gerentes de ventas deben vigilar varios territorios, y es importante que todos alcancen los objetivos. Los gerentes son como malabaristas que mantienen muchas pelotas en el aire; si una cae, su actuación es un fracaso. 2. Seleccionar, capacitar, dirigir, supervisar y motivar al personal de ventas. Ésta es la tarea que requiere de mayor capacidad y atención por parte del gerente. Sin importar en qué industria trabaje, el gerente siempre está en contacto con la gente. 3. Mantener informada a la alta gerencia de la situación de las ventas en el área. Esto significa preparar una serie interminable de informes: resúmenes de ventas semanales, cifras del desempeño mensual, proyecciones, informes de gastos, actividades de la competencia, niveles de inventario.

4. Responder a las exigencias de la gerencia. Si se requiere una acción especial en el área, el gerente de campo es responsable de llevarla a cabo. Ésta es la persona que resuelve los problemas locales. 5. Manejar un presupuesto local. El gerente se encarga de supervisar los gastos de viaje del personal y quizá también los gastos de la oficina. 6. Aumentar la moral de los empleados. Una responsabilidad no menos importante del gerente es mantener en alto el espíritu de los miembros del personal y cuidar que sean un grupo que se esfuerza y cree que es posible realizar el trabajo. 7. Explicar y defender las políticas de la empresa ante los miembros del personal. El gerente local interpreta las acciones de la compañía ante los empleados de ventas.

8. Representar a la compañía ante la comunidad de negocios. El gerente de ventas de campo es el embajador de la compañía ante la comunidad local. La actitud de esta comunidad hacia la empresa depende en gran medida de la forma en que el gerente de ventas conduce el negocio. Además, debe interpretar las condiciones del negocio ante la compañía. 9. Reemplazar a los vendedores que no tienen un desempeño adecuado. Por desgracia, uno de los deberes del gerente de campo consiste en reemplazar a los miembros del personal que no pueden realizar el trabajo que se requiere. 10. Atender a las autoridades que están de visita. Cuando la alta gerencia visita la oficina, el gerente debe estar al pendiente de que se cumplan las exigencias de su programa. UNA DOCENA DE PUNTOS NEGATIVOS: 12 ERRORES COMUNES QUE COMETEN LOS GERENTES NOVATOS

La mayoría de los vendedores ascienden a la gerencia porque son buenos para vender. Esto no necesariamente los convierte en gerentes eficientes. Los errores más comunes del gerente novato son los siguientes: 1. No delegan. Quieren hacer todo por sí mismos y no están dispuestos a confiar a los miembros de su equipo de ventas tareas y clientes importantes. 2. Tratan de ser "uno de los chicos". El nuevo gerente de ventas tiene responsabilidades diferentes y una autoridad nueva. No es posible conservar la misma relación con los miembros del equipo de ventas. 3. Tienen favoritos. Tienen viejos amigos o compañeros que obtienen todas las asignaciones importantes. Desde luego, los demás lo consideran injusto. 4. Se hacen cargo de todas las situaciones de ventas. En las visitas con vendedores, el nuevo gerente los "opaca". No sólo el cliente pierde el respeto hacia el vendedor, sino que el empleado no aprende nada.

5. Dan órdenes en lugar de motivar. Muchos gerentes de ventas novatos creen que la autoridad se ejerce siendo estrictos y sin dar ninguna explicación. 6. Se disculpan por la compañía. Cuando la alta gerencia da una indicación, algunos gerentes de ventas demuestran a los vendedores, con palabras y acciones, que no están de acuerdo con ésta. No se dan cuenta de que ahora forman parte de la gerencia. 7. Reservan para ellos mismos los clientes y territorios importantes. Trabajar así es absurdo. Los gerentes de ventas que se comportan de esta manera no se ganan la confianza de los vendedores que se reportan con ellos.

8. Aceptan todo el crédito. Si sucede algo positivo en la sucursal o el distrito, este tipo de gerentes de ventas informarán a la alta gerencia que se debe por completo a sus esfuerzos. Los miembros del equipo no tienen nada que ver con los éxitos.

9. No saben escuchar. Si un vendedor tiene problemas para cerrar una venta o con una situación en el territorio, no sirve de nada que se lo diga al gerente de ventas, pues éste no prestará atención. 10. Pretenden ser más listos que sus vendedores. Todas sus conversaciones empiezan con una frase como "Debió haber dicho al prospecto que..." o "¿Por qué dijo eso?" Este tipo de gerentes de ventas no enseñan nada al utilizar estas tácticas, se limitan a criticar. 11. Retrasan el momento de informar a la alta gerencia sobre los problemas serios. Para el momento en que la alta gerencia se da cuenta, una fogata se convirtió en un incendio forestal y el nuevo gerente enfrenta graves problemas.

12. Su estilo gerencial no es uniforme. Un momento son críticos y exigentes y al siguiente se muestran joviales y bromean con el personal. Los vendedores nunca saben qué faceta mostrará el gerente. OTRAS RESPONSABILIDADES DEL GERENTE En algunas compañías, un gerente de ventas local es responsable del personal administrativo y de servicio que trabaja en la oficina de ventas local. Quizá también tenga la responsabilidad del espacio donde se localiza la oficina. Esto significa negociar la renta, ver que se instalen las líneas telefónicas, comprar máquinas y equipo para la oficina, distribuir el espacio en el estacionamiento y realizar gran cantidad de tareas administrativas. Es probable que el gerente de ventas local también sea el encargado de ayudar al departamento de crédito a cobrar a los clientes morosos.

EL FENÓMENO DE ASCENDER EN EL MISMO LUGAR En muchas ocasiones, un ascenso a la gerencia requiere que la persona se encargue de la oficina en la que solía trabajar como vendedor de campo. Un día es un miembro más del equipo que se ríe y bromea con sus compañeros, y al siguiente, está a cargo de toda la operación. Este fenómeno ocurrirá con mayor frecuencia conforme aumenten los costos para reubicar a las personas. CINCO VENTAJAS DE RECIBIR UN ASCENSO EN EL MISMO LUGAR El nuevo gerente cuya primera asignación es su antigua oficina tiene algunas ventajas definitivas, que son: 1. El territorio les es familiar. No hay necesidad de que tome una lección de geografía mientras domina las aptitudes gerenciales. No tiene que buscar un lugar donde vivir. No tiene problemas para

hacer nuevos amigos, inscribir a los niños en una escuela nueva ni encontrar un dentista en la localidad. Es mucho más sencillo concentrarse en su trabajo.

2. Es probable que el nuevo gerente conozca las fortalezas y debilidades de todos los empleados de la oficina. Sabe a quién puede dejar solo para que realice el trabajo y quién requiere de mayor atención. 3. El nuevo gerente conoce las condiciones del mercado local. La persona que asciende en el mismo lugar conoce a los clientes y prospectos en el área, comprende la economía local, está familiarizado con la competencia, las áreas de crecimiento y el estilo de negocios que se adapta a la comunidad. 4. El nuevo gerente está consciente de cualquier problema específico que enfrenta la operación local. Sabe qué funciona y qué arreglos son necesarios. No existen las sorpresas que a menudo enfrenta un jefe que viene de otra oficina. 5. Es más fácil para los gerentes que ascienden en la misma oficina iniciar sus operaciones porque lo hacen en un ambiente que les es familiar.

TRES DESVENTAJAS DE RECIBIR UN ASCENSO EN EL MISMO LUGAR Ascender en la misma oficina también tiene algunas desventajas. Las más importantes son:

1. Los empleados de la oficina recuerdan al gerente cuando era un vendedor común. Quizá tengan dificultades para aceptarlo en su nuevo papel. 2. Tal vez existan celos y resentimientos por parte de uno o dos miembros del equipo que piensan que merecían el ascenso más que la persona que lo obtuvo. 3. Algunos antiguos colegas tratarán de llevar con el nuevo gerente la misma relación que sostenían antes del ascenso.

Los viejos amigos quizá esperen un mejor trato. Los demás se muestran insubordinados. CÓMO MANEJAR UN ASCENSO EN LA MISMA OFICINA: CINCO ACCIONES A TOMAR Los gerentes que reciben un ascenso en la misma oficina pueden esperar desafíos a su autoridad de la misma forma en que los niños ponen a prueba la autoridad de sus padres. A menudo, este desafío es la primera prueba a la que se somete el gerente. Hay varias acciones a tomar para manejar esta situación. Éstas son: 1. Convocar a sus antiguos compañeros a juntas privadas en la oficina. Decirles que su ayuda es necesaria para un buen comienzo.

2. Pida sugerencias sobre cómo alcanzar los objetivos del área. Se sentirán halagados y quizá tengan algunas ideas que mejoren el desempeño del área.

3. Analice la situación en cada territorio. Pregunte qué apoyo se necesita para cubrir las cuotas del área. Escuche las quejas. Solucione los problemas que así lo requieran. 4. Ofrezca convertir el área en un territorio propicio para el surgimiento de gerentes futuros. Indique a los miembros del personal las cualidades que identifican a los gerentes en potencia. Éstas incluyen madurez, liderazgo, ingenio y cooperación. 5. Cumpla todas sus promesas. CINCO COSAS QUE NO DEBE HACER CUANDO RECIBA UN ASCENSO EN LA MISMA OFICINA Algunas acciones específicas deben evitarse al ascender en el mismo lugar. Éstas son las cosas que no funcionan:

1. No muestre favoritismo hacia sus antiguos compañeros. Informe a los miembros del personal que no habrá asignaciones especiales ni consentidos con base en relaciones pasadas. Premie a quienes lo merecen. 2. No trate de ser "uno de los chicos". Muchos gerentes nuevos han probado esta estrategia y no funcionó. Esto no significa que el nuevo gerente tenga que mantenerse apartado ni ser frío, pero no es posible comportarse de la misma manera que antes y obtener el respeto que un líder debe tener para ser efectivo. 3. No inicie su labor como gerente cambiando todo a su alrededor. Aun cuando algunos cambios sean necesarios, tendrá mucho tiempo para poner su sello personal en cada operación. 4. No empiece como jefe militar, dando órdenes, amenazando con despedir a los empleados y exigiendo una obediencia incondicional. Ésta no es la forma de ejercer una autoridad real.

5. No empiece con despidos masivos. Perderá algunos elementos valiosos. Para el momento en que los reemplazos estén capacitados, el nuevo gerente podrá olvidarse de tener un buen comienzo. La oficina se preguntará si el gerente perdió el control.

CAPACITACIÓN DEL NUEVO GERENTE Las compañías grandes cuentan con programas de capacitación propios para los gerentes de ventas. Las empresas más pequeñas permiten a sus gerentes asistir a escuelas y seminarios gerenciales.

También están disponibles cursos por correspondencia y clases en escuelas nocturnas. Desde luego, la mayoría de los gerentes principiantes reciben la asesoría y consejo de la alta gerencia de la compañía. Esta capacitación y guía son vitales para el éxito continuo del nuevo gerente. Depende de cada gerente cuidar de su educación. ONCE CONSEJOS PARA MANEJAR A LA GENTE La parte humana de las responsabilidades del nuevo gerente puede ser difícil de cumplir. A continuación presentamos algunos consejos para comunicarse con los empleados:

1. Practique la creación de diálogos, no de monólogos. Respete aquellas opiniones que difieran de la suya. 2. Es mejor reaccionar con cautela que con exageración. Las situaciones se vuelven más difíciles cuando las personas reaccionan con igual intensidad. 3. Ensaye el momento de una conversación difícil con un empleado. Practique diciendo exactamente lo que debe comunicar. 4. Al platicar con los miembros del personal, recuerde aplicar la estrategia de "viví la misma experiencia". Ésta ayuda a establecer la comunicación con los empleados. Pruebe con frases como: "Sé cómo se siente". "Una vez me sentí así". "Descubrí que..."

5.

Cuando hable con sus empleados, no los trate en forma condescendiente ni despreciativa.

6. Sea firme. Exprese su punto de vista o dé indicaciones de manera firme pero sin ser agresivo. 7.

Sea preciso. Cuando sea necesario realizar una tarea, dígalo sin rodeos.

8.

Halague a sus empleados. Premie a quienes lo merecen.

9.

Sea sincero. No ofrezca un premio a quien no lo merece.

10. Comunique los reglamentos y programas de la compañía con una actitud positiva. Los gerentes nunca deben anunciar sus políticas nuevas de manera que sugieran desacuerdo. 11. No discuta. Aunque es importante escuchar el punto de vista de los empleados, una junta con el personal no es una ocasión para poner a prueba sus habilidades verbales.

SEIS CONSEJOS PARA TRABAJAR CON LA ALTA GERENCIA

El nuevo gerente de ventas se encuentra en observación. Los ojos que lo miran a través de un microscopio son los de la alta gerencia de la empresa, que se pregunta si ascendió a la persona correcta. Hay acciones que el nuevo gerente puede tomar para que la alta gerencia se sienta más confiada. Éstas son:

1. Informe con frecuencia. Nada es más inquietante para la alta gerencia que el silencio. Le agrada saber qué sucede en todo momento. Asegúrese de presentar a tiempo todos los informes requeridos. 2.

Sea sincero. Si hay algún problema, no lo oculte.

3. Cuente con recursos. Aunque es preciso informar sobre los problemas, el gerente debe sugerir soluciones. 4.

Sea franco. Si hay una política de la gerencia que no le parece adecuada, dígalo.

5. Sea condescendiente. Si la alta gerencia insiste en una política a pesar de las objeciones, haga todo lo posible para que ésta funcione. 6. Sea exitoso. Las otras cinco reglas no son tan importantes como ésta. El gerente que logra los objetivos de la empresa en el área año tras año es quien recibe los ascensos.

PALABRAS FINALES PARA EL NUEVO GERENTE Durante las dos primeras semanas en su nuevo puesto, el gerente se preguntará si el título vale el esfuerzo adicional. Hay tantas exigencias para el gerente. Los superiores desean saber qué sucede en el área de la que es responsable. Los miembros del personal piden ayuda para resolver los problemas. Los clientes, conscientes de la nueva condición del gerente, esperan obtener favores especiales. Los nuevos requerimientos de papeleo son agotadores. Incluso los ingresos del nuevo gerente pueden deteriorarse. El nuevo gerente pronto se da cuenta de que la autoridad tiene algunas frustraciones. Dar instrucciones no es tan fácil como parecía cuando otro gerente manejaba el territorio. Hay una diferencia entre pedir que se haga algo y hacerlo. Pero la gerencia de ventas ofrece algunas recompensas. Éstas no son sólo financieras, aunque este tipo de recompensas pueden ser sustanciales una vez que el gerente avanza. Hay una recompensa al nutrir a los miembros del personal y verlos crecer. Hay una recompensa en poder ayudar a la compañía a lograr sus objetivos, e incluso en establecer las metas a alcanzar. Hay una recompensa en hacerse respetar, controlar, moldear y dar forma a la dirección de una empresa.

Estas recompensas quizá parezcan muy lejanas para el gerente que apenas comienza, pero están ahí y es posible alcanzarlas. ¡Buena suerte y siga adelante!

CAPÍTULO 22 CÓMO CONVERTIR A LA ÉTICA Y LA INTEGRIDAD EN INSTRUMENTOS DE VENTAS VALIOSOS

Aquello que es correcto es lo que nos hace sentir bien después de hacerlo. Ernest Hemingway POR QUÉ ES NECESARIO UN CÓDIGO ÉTICO DE CONDUCTA El arte de vender tiene que ver con establecer la confianza, y ésta se establece al comportarse en forma ética.*

*Algo de lo que me arrepiento en relación con la primera edición de esta obra es la omisión de material sobre ética. En la presente edición corrijo ese descuido. Nada es más importante en nuestra

profesión, ni más crítico para nuestro éxito individual, que una conducta ética. Por esta razón, dejé al último este capítulo.

La ecuación es muy sencilla: ¿desea mejorar el desempeño en las ventas? ¿Elevar las normas éticas de la compañía? Sobrestimamos a los vendedores que tienen el "don de hablar demasiado". Es más importante si el prospecto cree en lo que se presenta. La persuasión comienza con la credibilidad. CÓMO CREAR CONFIANZA El primer paso para crear la confianza es ser digno de ésta. Merezca la confianza y la obtendrá. El primer paso del proceso de creación de la confianza consiste en establecer un código de conducta ético. El establecimiento de las normas éticas de la compañía es responsabilidad de la alta gerencia. Los líderes de una empresa establecen la moral. Se trata de un proceso paulatino. Depende de los gerentes de ventas de sucursal, de distrito, regionales y nacionales asegurarse de que todos los empleados, tanto veteranos como principiantes, comprendan el código de ética de la empresa. Asimismo, deben cumplirlo. Un código de ética que los gerentes ignoran siempre que lo consideran inconveniente pronto será ignorado por todos los empleados de la compañía.

NORMAS ÉTICAS QUE LOS GERENTES DEBEN ESTABLECER PARA SÍ MISMOS: UN PROGRAMA DE 14 PUNTOS Los gerentes de ventas deben saber que su personal de ventas se beneficia en mayor medida con su ejemplo que con cátedras o avisos escritos. En otras palabras, si el gerente tiene altas normas éticas personales, también las tendrán los miembros del equipo de ventas. Limitarse a hablar sobre el servicio no funciona. Si desea un comportamiento ético, compórtese de la misma manera. Asimismo, levanta mucho la moral trabajar para un gerente ético porque cada miembro del equipo de ventas sabe que recibirá un trato justo. A continuación presentamos un sencillo código de conducta para el gerente de ventas:

1. Tenga la convicción de que el mejor camino hacia el éxito es la honestidad y la ética. En realidad es el camino más fácil hacia el éxito. "Venda" esta convicción a los miembros de su equipo de ventas. 2. Sea franco con todos los miembros del equipo de ventas. Una atmósfera de sigilo hace que el personal sospeche que oculta algo. (Si tiene secretos para sus empleados, ellos los tendrán para usted.) 3.

Respete aquello que le confían. No es ético repetir la información que se le confía.

4. No menosprecie a la alta gerencia frente al equipo de ventas. Usted es un miembro de la alta gerencia.

5. No menosprecie a ningún miembro del equipo de ventas frente a la alta gerencia. Si tiene un problema con el personal, la alta gerencia espera que lo solucione sin quejarse.

6. Dé a los miembros del equipo de ventas el crédito por sus logros. Nunca acepte el crédito por el trabajo o las ideas de un subordinado. 7.

Nunca mienta o exagere frente a un prospecto o cliente.

8.

Nunca pida a un subordinado que mienta o exagere algo frente a un prospecto o cliente.

9.

Nunca analice el desempeño de un empleado con otro del mismo nivel.

10. Si un vendedor exagera algo ante un prospecto o cliente mientras se encuentran juntos en una visita, corrija de inmediato el "malentendido". Corríjalo una vez más con el vendedor una vez que salga de la oficina del prospecto y evalúe la visita. 11. Evite los prejuicios personales al evaluar el desempeño y preparar los informes. Base su calificación sólo en el desempeño y la contribución del empleado.

12. No asigne a un vendedor clientes negativos ni territorios difíciles sólo porque este empleado no le agrada. 13. No dé a sus favoritos asignaciones especiales sólo porque lo halagan. De hecho, tenga cuidado con quienes lo halagan demasiado. Con frecuencia, tienen un desempeño mediocre. 14. Interprete de la manera más tolerante posible las reglas de los concursos y para obtener bonos, de modo que los vendedores reconozcan que haya una oportunidad justa de recibir una recompensa por sus esfuerzos.

La adopción de estas normas tendrá un efecto casi mágico en el equipo de ventas. Sus vendedores se sentirán más seguros, trabajarán más para usted y le presentarán menos problemas para resolver. En realidad, tendrá más tiempo para dirigir a sus empleados.

CÓMO CAPACITAR A LOS VENDEDORES PARA QUE ACTÚEN EN FORMA ÉTICA No espere que los nuevos vendedores estén conscientes de las normas éticas de la compañía. Es preciso enseñarles esas normas, y un análisis de la conducta ética que lleven a cabo los miembros del equipo de ventas debe ser parte del proceso de aprendizaje de cada empleado nuevo. El tema debe ocupar un lugar preponderante en la agenda de capacitación a fin de asegurarse de que los nuevos empleados lo tomen en serio. Presente el código por escrito para que no haya confusión sobre las normas de la compañía.

Cualquier capacitación es un proceso continuo. Es preciso recordar a los vendedores veteranos las normas éticas de la empresa en las juntas de ventas, las sesiones de capacitación sobre el producto y durante las visitas que realicen con los gerentes de ventas. Los gerentes deben "predicar con el ejemplo", poniendo en práctica un comportamiento ético en sus negociaciones con los prospectos, clientes y miembros de su equipo. ONCE BENEFICIOS DE UN CÓDIGO DE ÉTICA ¿Cuáles son los beneficios específicos de una conducta ética? (Un buen discurso de ventas siempre pone de relieve los beneficios.) Esto es lo que un código de ética hace por cualquier programa de ventas:

1. Mejora la reputación de la compañía. Los prospectos recurren a la compañía porque han escuchado que es confiable. 2. Crea lealtad en el cliente. Los clientes saben que no serán engañados al tratar con la empresa. 3. Eleva la moral entre los empleados. Las personas prefieren trabajar en una compañía que goza de buena reputación. Los vendedores saben que no tendrán que comprometer sus propias normas éticas. 4.

Crea una actitud de logro positiva entre los empleados.

5. Facilita el trabajo de ventas porque los prospectos empiezan a creer en lo que el vendedor les dice. ("Oye, representa a las Industrias Confiables. Ellos nunca ocultan la verdad.") 6. Hay menos problemas con los clientes y menos dificultades que resolver. Puede invertir más tiempo en las ventas.

7. La integridad se convierte en un "valor agregado" de la línea de productos. Los clientes están dispuestos a pagar más. 8. Hay más ventas repetidas. Los clientes desean volver a recurrir a la compañía porque saben qué esperar. 9. Cuando se comete un error o cuando la compañía tiene problemas para cumplir con lo prometido, es más probable que los clientes sean pacientes. Dan a la compañía la oportunidad de arreglar lo que está mal. 10. Cuando un cliente busca algo nuevo, es más probable que den preferencia a un proveedor ético. Saben que obtendrán una apreciación honesta sobre si la compañía puede cubrir ese nuevo requerimiento.

11. La integridad vence a la competencia. Los clientes satisfechos no desean recurrir a nadie más. Saben que quizá podrían obtener un precio más bajo, pero no están seguros de recibir un trato justo.

Es una larga lista de beneficios y es posible convencer tanto a la gerencia como al equipo de ventas de las ventajas de adoptar un código de ética. EL CÓDIGO PERSONAL DE CONDUCTA EN LOS NEGOCIOS PARA UN GERENTE DE VENTAS No es suficiente que los gerentes de ventas o los vendedores se apeguen al código de conducta de la empresa: también deben establecer normas éticas propias. No, no se trata de un sermón sobre moral. Las normas éticas facilitan las ventas. Establézcalas por razones personales. Por conducta en los negocios, queremos decir las prácticas que se presentan en todo el proceso de ventas, incluyendo todos los pasos desde el primer contacto con el prospecto hasta el momento en que el cliente expresa su satisfacción con el producto o servicio.

DOCE REGLAS ÉTICAS QUE PUEDEN APLICARSE A CUALQUIER VENDEDOR EN CUALQUIER COMPAÑÍA 1. Está bien lavar y pulir un automóvil antes de ofrecerlo a la venta, pero no es correcto borrar el kilometraje. En otras palabras, presente el producto de la mejor forma posible, pero no engañe sobre usted mismo, la compañía o el producto. 2. Haga todo aquello que prometa hacer. Esto incluye los detalles como llamar por teléfono cuando prometió que lo haría, estar donde dijo que estaría. No haga promesas con facilidad, pero cumpla las que haga. (Nada crea confianza con mayor rapidez que este tipo de conducta.) 3. Si es necesario, niéguese a aceptar un pedido. Si el uso que un prospecto dará a un producto o servicio no es adecuado, informe a éste desde un principio. No es una herejía. Por lo regular, el prospecto se da cuenta por sí mismo antes de cerrar la venta y ambas partes se ahorrarán mucho tiempo. Es peor que un cliente compre un producto equivocado para la aplicación. El vendedor desperdicia horas valiosas tratando de corregir la situación. El gerente de ventas realiza visitas de corrección. El cliente queda con un mal sabor de boca y a menudo se pierde para siempre.

4.. Cree un sentido de responsabilidad personal hacia sus clientes. Al comprar un producto a su compañía con base en sus afirmaciones, demuestran confianza en usted. Recompense esta confianza convirtiendo en realidad esas afirmaciones. 5. Informe de inmediato a los clientes cuando se presenten problemas fuera de su control. ¿La línea de producción se descompuso, haciendo que la planta se retrase en el programa? Si los programas

de envío se verán afectados, informe al cliente con oportunidad. Tenga en mente el consejo de Henry Kissinger: "Aquello que deberá revelarse más adelante, debe darse a conocer de inmediato." Es más probable que los clientes sean pacientes si se comunica con ellos.

6. De vez en cuando invite a almorzar o a tomar una taza de café a un cliente, pero guarde para usted cada centavo de la comisión. Nunca ofrezca compartir una comisión ni Es más probable que los clientes sean pacientes si se comunica con ellos. 6. De vez en cuando invite a almorzar o a tomar una taza de café a un cliente, pero guarde para usted cada centavo de la comisión. Nunca ofrezca compartir una comisión ni engañe a una persona encargada de tomar las decisiones sólo por obtener un pedido. Esto no tiene nada que ver con el arte de las ventas y se conoce como soborno. 7. No menosprecie a la competencia, pues es contraproducente. Durante las presentaciones, concéntrese en los aspectos positivos de su compañía y línea de productos. Tiene muy poco tiempo disponible para hablar con los prospectos como para despediciarlo hablando de alguien más.

8. Represéntese primero a usted, incluso antes que a la compañía para la que trabaja. Esto es consistente con una práctica de ventas adecuada porque el prospecto les compra al representante y a la empresa. Esta actitud resuelve cualquier dilema moral en caso de que la compañía pida a un gerente local o vendedor que participe en un comportamiento poco ético "por el bien de la compañía". (El comportamiento ético nunca sirve para los intereses a largo plazo de una empresa.) 9. No trabaje en compañías a las que no respeta, ni las represente. Le pedirán que haga cosas que usted sabe no son correctas, y terminará faltándose el respeto usted mismo. 10. Proporcione a la gerencia la información tanto positiva como negativa en forma oportuna. Los gerentes de ventas no deben presentar proyecciones optimistas cuando saben que las ventas serán un desastre durante el mes; los vendedores deben informar con oportunidad cuando se pierde un cliente importante. La alta gerencia odia las sorpresas.

11. Inspire respeto entre sus colegas. Trate con justicia a otros gerentes y vendedores. No los engañe; nunca trate de tomar los clientes de otros vendedores. Tiene suficiente con el trabajo en el territorio que le asignó la compañía. 12. No olvide las normas éticas sólo porque esté cerca el fin de mes y la cuota todavía no se cubre. Si es incorrecto hacerlo el primer día del mes, sigue siéndolo el día veinticinco. OCHO BENEFICIOS DE VENTAS ESPECÍFICOS QUE OFRECE UN CÓDIGO DE ÉTICA ¿Parece difícil poner en práctica el código anterior? ¿Es poco práctico? Piense en los beneficios que ofrece. Éstas son algunas ventajas específicas:

1.

Más ventas, y más ventas el año próximo, y más ventas para el año que le sigue.

2.

Uso más efectivo del tiempo de ventas.

3.

Más amigos, así como más negocios duraderos y relaciones personales más estrechas.

4.

Menos noches de insomnio, porque habrá menos problemas que le preocupen.

5. Menos cambios de trabajo. Algunos gerentes y vendedores cambian continuamente de compañía para escapar de los problemas que causaron. 6. Mejores oportunidades de ascenso. La alta gerencia se da cuenta de que las cosas van mejor en el área bajo su responsabilidad. 7.

Reputación personal impecable.

8. Disminución de la búsqueda de prospectos. Los clientes buscan a los vendedores y proveedores que actúan con ética.

LA SINCERIDAD COMO INSTRUMENTO PARA EL GERENTE DE VENTAS El Webster's Dictionary define el término "sinceridad" como "apertura de corazón, franqueza, honestidad al expresarse". ¡Parece algo peligroso! ¿Qué lugar ocupa la franqueza en un buen discurso de ventas? Si les dice la verdad, ¡es probable que no compren! En realidad, la sinceridad es un excelente instrumento de ventas. Se trata de una mercancía tan rara que los prospectos y clientes se verán desarmados ante ella. Una afirmación como: "Sé que considera la posibilidad de aprobar la compra de nuestra computadora Inter-Galáctica Modelo ZZZ, pero para su aplicación, nuestro Modelo AAA, que es más económico, podría hacer el trabajo a un costo mucho más bajo" inspirará un respeto por el vendedor que la hace. ¡Éste es un vendedor que vela por los intereses del cliente! Es probable que incluso el cliente intercambie algunas confidencias. Desaparecen las intenciones ocultas y la actitud de "ganar a cualquier costo". La compañía se beneficia al saber lo que el cliente quiere realmente y lo que puede pagar. El cliente se beneficia al saber lo que su compañía puede ofrecer con eficiencia y cuánto debe cobrar para obtener una ganancia razonable.

De modo que pocas compañías emplean la sinceridad como una estrategia de ventas que puede convertirse en una ventaja competitiva. ("Debe hacer negocios con la Compañía Confiable. Siempre le dirá la verdad.") BENEFICIOS INTERNOS DE LA SINCERIDAD

Otro beneficio que ofrece la sinceridad como política de la compañía es que enseña a los vendedores a ser sinceros con sus gerentes. Esto significa ser sinceros acerca de las proyecciones de ventas, sobre la situación en sus territorios y acerca de la probabilidad de cerrar ventas pendientes. Los gerentes de sucursal, distrito y regionales, a su vez, pueden ofrecer a la alta gerencia proyecciones más confiables. Los problemas se revelan antes, cuando es posible tomar una acción para solucionarlos. Nadie tiene que soportar una carga de secretos.

LA PRUEBA DEL TORNASOL PARA LA SINCERIDAD: CÓMO PRACTICAR LA FRANQUEZA Las mentiras por omisión no parecen ser tan negativas como las deliberadas. Aquello que no se dice no puede considerarse una mentira, ¿o sí? Ningún vendedor exitoso será tan franco para informar a un prospecto que existe un cliente en Cedar Rapids, Iowa, que no está totalmente satisfecho con el producto. De modo que, en ocasiones, es difícil decidir qué decir a un prospecto y qué es preciso callar. Una forma de decidir es hacer las tres preguntas siguientes sobre cada venta pendiente:

1. ¿El prospecto conoce todos los hechos importantes? ¿Existe alguna información crítica sobre esta propuesta que podría hacer que el prospecto cambiara de opinión si se revelara? 2. ¿La gerencia de la compañía conoce todos los hechos acerca de esta venta? ¿Hay algo en esta propuesta que, de revelarse, podría hacer que la compañía cambiará el ofrecimiento? 3. ¿Se hace un esfuerzo consciente, en todos los niveles, por ocultar información acerca de la compañía o del prospecto?

Las respuestas a estas preguntas dejan muy en claro si se requiere de mayor sinceridad en una situación específica. CÓMO ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DESDE EL MOMENTO EN QUE SE PRESENTAN: CÓMO REACCIONAR CUANDO LAS COSAS NO ESTÁN BIEN Algunas compañías, y muchos gerentes de ventas, creen en la política de la "ignorancia sensata". Ignore los problemas y algunos desaparecerán. Es cierto, algunos problemas desaparecen por sí mismos. Otros comienzan con unas cuantas chispas, fáciles de sofocar en un principio, pero con el tiempo se convierten en incendios forestales que requieren de un batallón de bomberos para extinguirlos.

Depende de los gerentes de ventas acostumbrar a los miembros de su personal a prevenir los grandes desastres sofocando las chispas. Esto significa enfrentar los problemas desde el momento en que se presentan. Aquí le decimos cómo hacerlo:

1. Cuando la compañía tenga dificultades para cumplir con lo acordado, informe al cliente de inmediato. (Es correcto esperar un periodo muy breve si se crea un plan de contingencias para solucionar el problema. Quizá prefiera presentar el problema y la solución al mismo tiempo.) Se sorprenderá por lo pacientes que pueden ser los clientes si saben que se presta atención a un problema. 2. Si un buen cliente no está satisfecho con el producto o servicio de la empresa, informe a la gerencia de inmediato. Es una cuestión de sentido común y supervivencia. Haga todo lo posible por salvar una cuenta. Si fracasa, compartirá la responsabilidad por la pérdida.

3. Si la información que proporciona de buena fe a un cliente es incorrecta, corrija el error de inmediato. No oculte los hechos por accidente o ignorancia. SIETE RAZONES POR LAS QUE NO FUNCIONA MENOSPRECIAR A LA COMPETENCIA No debe ser necesario tener la ética de un santo para evitar el ataque a la competencia. Se trata de una estrategia de ventas que no funciona. Expresar una opinión o dos sobre la competencia le da una importancia que quizá no tenían antes de que el vendedor tocara el tema. Éstas son las razones específicas por las que no funciona: 1. Es probable que los prospectos menosprecien aquello que el vendedor dice en relación con la competencia. Simplemente no lo creen. Los vendedores que utilizan esta táctica pierden credibilidad.

2. Los vendedores y gerentes de ventas cuentan con un tiempo limitado para hablar con los prospectos. ¿Qué caso tiene desperdiciar parte de éste hablando sobre los competidores? ¿No sería mejor aprovecharlo para hablar sobre la compañía y sus productos? 3. Es probable que el prospecto que no haya tomado en cuenta una compañía o producto de la competencia decida de repente que vale la pena investigar esa alternativa. 4. A menudo, el conocimiento que se tiene sobre una línea de productos de la competencia o las capacidades del competidor en general es incompleto. Cualquier afirmación falsa que se haga sobre el competidor, aunque el vendedor no esté consciente del error, lo clasifica como mentiroso. Desde ese momento, cualquier cosa que diga el vendedor despertará alguna sospecha. La condición del vendedor como "experto" se ve afectada.

5. En un esfuerzo por sacar a la luz los aspectos negativos de la competencia, el vendedor puede descuidar algunos aspectos positivos de la línea de productos de su empresa. 6. Si un vendedor o gerente de ventas evita hablar de la competencia, su reputación quedará en un nivel superior a la de aquellos que sí lo hacen. Es una forma de obtener la reputación de integridad.

7. Una actitud positiva que debe adoptar hacia la competencia es ignorarla. Concéntrese en descubrir las necesidades del prospecto y la forma en que su compañía puede satisfacerlas. Hágalo así y la competencia no existirá para usted. QUÉ HACER CUANDO EL JEFE ORDENA QUE EL GERENTE DE VENTAS PARTICIPE EN UN COMPORTAMIENTO POCO ÉTICO En ocasiones, la alta gerencia pide a los vendedores o gerentes que hagan algo que consideran poco ético. ¿Qué deben hacer? Una cosa es adoptar una posición de indignación cuando no se arriesga nada y otra muy diferente es negarse a cumplir una orden directa del gerente cuando está en juego el trabajo del vendedor. Aquí presentamos un curso de acción práctico:

1. Mantenga el problema en el nivel gerencial donde se originó. Recurrir a la alta gerencia no funciona. (Es una triste realidad, pero los chismosos no son bienvenidos.) El jefe menos razonable que hace la petición más ilógica aprecia el esfuerzo de mantener el problema en la familia. 2. Razone con el gerente que le hace la petición. Cualquier decisión de proporcionar la información incorrecta a un cliente o prospecto va en contra de los intereses a largo plazo de la empresa. Las relaciones se verán afectadas. Los vendedores y gerentes de ventas deben ser sinceros sobre su negación a participar en cualquier comportamiento poco ético. Es preciso dar razones por las que las acciones poco éticas son contraproducentes. 3. Pida al gerente que le pase por escrito su petición de participar en un comportamiento poco ético. A menudo, esto será suficiente para evitar las acciones negativas. El gerente sufrirá las consecuencias. El resultado negativo afectará al jefe y no a las personas que llevaron a cabo la acción.

4. Si la orden se presenta por escrito, el vendedor deberá pasar por escrito una lista de lo que podría suceder como resultado de esa acción. Ambos documentos estarán en un archivo. El jefe no podrá decir que no estaba informado sobre los resultados posibles. Este paso deberá resolver casi todas las situaciones, a menos de que el gerente sea muy obstinado. 5. Si el jefe insiste en la acción poco ética con un cliente, el vendedor o gerente debe renunciar al cliente. Simplemente cédalo a otra persona, que esté dispuesta a mentir. (Si la situación llega hasta este punto, el vendedor debe empezar la búsqueda de un nuevo trabajo. Trabaja para un jefe sin escrúpulos y quizá para una compañía que también carece de éstos.) MUESTRA DE UNA PRUEBA DE ÉTICA

Las condiciones y situaciones de negocios cambian con tanta rapidez que casi todas las negociaciones enfrentan un desafío ético. Existe una prueba sencilla que los gerentes pueden utilizar para evaluar la ética de cualquier venta, y consiste en lo siguiente:

1. ¿La negociación se ocupa en realidad de los intereses de la compañía? (Por ejemplo, recibir un pedido de un prospecto o cliente cuya capacidad para pagar es dudosa quizá no convenga a la empresa.) 2. ¿La negociación se ocupa en realidad de los intereses del cliente? ¿Si usted tuviera la responsabilidad de tomar las decisiones en la compañía del cliente y conociera todo lo que sabe como vendedor, haría el trato? 3. ¿Se ocultó u omitió, en forma deliberada, alguna información que cambiaría la opinión del prospecto o la compañía en relación con la negociación? 4.

¿Existe algún hecho que se oculte al prospecto o la compañía?

5. ¿Su ansiedad aumentaría si se cierra esta venta? (Si le preocupa lo que pueda suceder a continuación, hay algo que no está bien en la negociación.)

6.

¿Alguna persona, además de un competidor, sufrirá una pérdida debido a esta negociación?

ALGUNAS PALABRAS FINALES SOBRE LA ÉTICA Las normas éticas no deben adoptarse debido a ningún imperativo moral, aunque no es un mal comienzo, sino sólo porque es una práctica de ventas adecuada. El cumplimiento de las normas es positivo para los intereses de la compañía. La adopción de un código de ética facilita el trabajo al gerente de ventas. De hecho, facilita el trabajo de todos los empleados. Las normas éticas no son reglas abstractas que se imprimen en el manual para los empleados de la empresa y después se ignoran. En algunas circunstancias, no existen reglas escritas que se apliquen en una situación. Es por esta razón que citamos a Hemingway al principio de este capítulo. Cuando se encuentre en un dilema sobre la acción ética correcta de debe tomar, realice aquello que le haga sentirse bien después de hacerlo.

Capítulo 1: Cómo manejar una tarea gerencial Capítulo 2: Establecimiento de estándares de desempeño en ventas Capítulo 3: Estructura política y organizacional de su empresa Capítulo 4: Elaboración de un sistema de informes que funcione

Capítulo 5: Contratación de vendedores que sí vendan Capítulo 6: Cómo establecer los planes de compensación Capítulo 7: Cómo controlar los gastos de ventas Capítulo 8: La proyección de ventas para el año próximo Capítulo 9: Cómo abrir oficinas de sucursal, de distrito y regionales Capítulo 10: La tecnología en las comunicaciones y el gerente de ventas Capítulo 11: Programas de capacitación de ventas Capítulo 12: Cómo motivar al personal de ventas Capítulo 13: Cómo dirigir una junta de ventas Capítulo 14: Cómo organizar exposiciones y convenciones Capítulo 15: Cómo manejar a los vendedores que no tienen un desempeño adecuado Capítulo 16: Cómo vender a través de concesionarios, distribuidores y fabricantes Capítulo 17: El cambio de canales de ventas y el fenómeno de la distribución en gran escala Capítulo 18: Cómo emplear la publicidad en forma efectiva Capítulo 19: Beneficios que ofrece la automatización de la fuerza de ventas Capítulo 20: Gerente hacia el futuro Capítulo 21: Cómo sobrevivir a la primera asignación gerencial Capítulo 22: Cómo convertir a la ética y la integridad en instrumentos de ventas valiosos