UKURAN KINERJA Kelompok I : Aditya Adi tya Bacht Bachtia iarr Rifa’i Rifa’i 094121 094121470 47013 13 Ainuni Rusyda 09412147010 Anindita Wulan O 09412147007 Yuniar Widyastuti 08412147012
PENDAHULUAN Sistem ukuran kinerja menggabungkan informasi keuangan dengan informasi nonkeuangan, yang bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi.
KINERJA ORGANISASI Kinerja organisasi terdiri dari: KINERJA KEUANGAN 1. Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuranukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh : a. Pencapaian laba b. Ketersediaan kas, dan sebagainya 2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh : a. Kehadiran pegawai b. Kualitas produk c. Kepadatan telepon (telephone density), dan lain sebagainya
SISTEM UKURAN KINERJA Cita-cita sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Kinerja harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ada beberapa alasan yang mendasari: Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satusatunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Lanjutan..
Pertimbangan Umum membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard dashboard yang yang akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. Balanced Scorecard merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan.
Lanjutan.. 1. 2. 3. 4.
Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini: Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI). Bisnis internal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru. Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi.
Lanjutan..
Pertimbangan Tambahan Ukuran Hasil dan Pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators); yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading indicators); yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi,
Lanjutan.. Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan ukuran keuangan, serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya. Ukuran Internal dan Eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal seperti produksi. Pengukuran Memicu Perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya.
Lanjutan.. Ukuran dalam scorecard scorecard :: ○ ○ ○ ○
○
○
spesifik untuk strategi tertentu, dikaitkan dari atas ke bawah, dikaitkan dengan target tertentu, menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut, dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, dan dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan.
Lanjutan.. Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran “non keuangan” atau juga disebut “faktor kunci keberhasilan”, terdiri dari : a.Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan 1) Pemesanan 2) Pesanan tertunda 3) Pangsa pasar 4) Kepuasan pelanggan 5) Retensi pelanggan 6) Loyalitas pelanggan b.
b. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal 1) Utilisasi kapasitas 2) Pengiriman tepat waktu 3) Perputaran persediaan 4) Kualitas 5) Waktu siklus, rumusnya Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi
Lanjutan.. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu : a. Mendefinisikan strategi kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard scorecard tersendiri tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya. b. Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi organisasi harus mengembangkan ukuran-ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang pentingpenting saja, sehingga manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard dashboard organisasi, organisasi, tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya.
c. Mengintegras Mengintegrasikan ikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen scorecard harus diintegrasikan dengan strukturr formal dan non formal dari organisasi, budaya struktu dan praktek sumber daya manusia. d. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala scorecard scorecard harus harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu, perubahan strategi organisasi, perubahan ukuran Scorecard).
Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah: a) Menginformasika Menginformasikan n kepada manajem manajemen en apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja b) Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini c) Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah d) Memperbaiki pengukuran
KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN MENGIMPLEMENTASIKA N SISTEM PENGUKURAN KINERJA 1.
2.
Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. hasilnya. Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan. Terpaku pada Hasil Keuangan Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.
3.
4.
5.
Ukuran-ukuran tidak diperbarui Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan. Terlalu banyak pengukuran Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan. Kesulitan menerapkan trade-off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off .
Lanjutan.. Praktik-praktik Pengukuran Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek, yaitu: a. Jenis ukuran Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan inovasi. b.Kualitas dari ukuran Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus dikaitkan dikaitkan dengan kompensasi, sehinggadapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk. c.Hubungan ukuran dengan kompensasi Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.
PENGENDALIAN INTERAKTIF Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun peluang. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.
Perbedaan key success factor dengan factor dengan ketidakpastian ketidakpastia n strategis antara lain: Key success factor diturunkan factor diturunkan dari stratesi yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban. Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif: Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan. Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis. Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.
Karakteristik pengendalian interaktif Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius. Perhatian fokus pada output output informasi. informasi. Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan. Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.
