Supply Supply Chain Chain Management :
(Management î ne ne Mana Ma nage geme ment nt de la Cha Chaî Ch aîne Logistique Globale ) SEFIANI NAOUFAL
S CSCM M ou Ch aî aînn e logist log ist i qu que? e? 10 mn
Par gr oupes de 2
Fair airee un sché chém m a sur sur un unee page
Plan de cours: • Intr Introd oduc ucti tion on à la Su Supp pply ly Ch Chai ainn : hi hist stor oriq ique ue & vo voca cabu bula laiire • Ob Obje ject ctif ifss du du Sup Suppl plyy Ch Chai ainn man manag ageeme ment nt et log logis isti tiqu quee • Composante et activité de la SCM • Interface amont: – Maîtriser son marché amont – In Inttég égre rerr ces ces fo four urni niss sseu eurs rs • La chaîne interne: – Théorèmes fond fondam ameentau auxx – Pi Pilo lota tage ge de ma manu nufa fact ctur urin ingg – Ge Gest stio ionn de de la la dist distri ribu buti tion on ph phys ysiq ique ue
Plan de cours « suite » • L’interface aval – Ges Gestio tionn par partagé tagéee des appr approvi ovisio sionne nnemen mentt – Service à délai court – Mesu surre d’efficacité de la SC – Clé Cléss de de réu réuss ssit itee de de dém démar arch chee SC SC
Historique
L’évolution du management de la logistique: Les caractéristiques des trois périodes du marché
Avant 75
75 - 90 Année 90
Demande > offre
Demande = offre
Demande < offre
Quanti ntité à prod roduire déterminée
Prévisible avec erreur acceptable
Incertaine Vitesse de réponse
long
Qualité et flexibilité moyen
limité national
diversifié continental
personnalisé mondial
Relation entre producteur et client
Le producteur est roi
Le client est roi
Philosophie de management
- Prod Produc uctio tionn de de mass massee - Zéro défaut - zéro te temps - Zéro stocks d’inoccupation
Coopération forte entre donneur d’ordre et fournisseur -zéro temps de réponse -ingénierie simultanée chaîne logistique
Rapport offre / demande Connaissance de la
demande Priorité du producteur quantité Cycle de vie du produit Choix du client Domaine du marché
Court
L’évolution du management de la logistique • L’é L’évolu voluti tioon du marché sur sur la lo logis gistiq tique fait ressortir trois grandes périodes appelées période : ¾ Logi Lo gist stiq iquue sépa séparé réee Logistique ¾ Logistique intégrée ¾ Logistique coopérée
Période de logistique séparée C’est C’est la pério période de où la demande était supérieure à l’offre.. Les clients avaient donc peu d’influence l’offre sur les producteurs. Le souci principal du producteur était la production. production. Les produits étant attendus par les clients, le producteur n’avait pas de motif pour raccourcir ses délais de livraison livraison,, améliorer améliorer la qualité qualité ou aller au devant devant des des nouveaux besoins. Chaque service (conception, production, distribution, etc.) de l’entreprise travaillait indépendamment des autres
Période de logistique séparée « suite » Pour augmenter le profit, le responsable de chaque sous partie de la chaîne logistique (approvisionnement, production, distribution) essayait de diminuer les coûts de son service, sans s’occuper des répercussions de ses décisions sur l’ensemble des activités de l’entreprise. On avait donc une suite d’optimisations locales,, et non une recherche locales d’optimisation globale.
Période de logistique intégré Dans cette période, l’apparition de nombreuses entreprises pour un même segment de marché, accroît l’offre et exacerbe la concurrence et la compétition entre elles. Pour garder les clients, il faut augmenter augmenter la qualit qualitéé des produi produits ts (présen (présence ce de la philos philosoph ophie ie T.Q.M. T.Q.M.),), arrive arriverr à produir produiree en petites séries, séries, mais avec une grande diversité, diversité, tout en gardant des coûts compétitifs. Un des moyens pour diminuer le coût global des produits était de diminuer les coûts de stockage (une des raisons de la philosophie du J.A.T.. )
Période de logistique intégré Tous les services (conception, production, distribution, etc.) doivent collaborer et échanger des données techniques. Pour diminuer les coûts logistiques (afin de satisfaire le client), les responsables des services logistiques essayaient de profiter de cet environnement d’intégration des données pour diminuer au maximum les coûts logistiques
Période de logistique intégré On avait donc une optimisation globale dans le cadre de l'entreprise et non une suite d’optimisations locales.
Période de logistique coopérée Nous Nous entron entronss dans dans la pério période de où où la capac capacité ité globale de production (l'offre potentielle) est est supé supéri rieu eure re à la dema demand nde, e, d’où d’où une une compétition plus forte qu’avant. De leur côté, les clients adoptent des comportements de consommation difficiles à prévoi prévoir. r. En conséq conséquen uence, ce, l’inc l’incert ertitu itude de sur la demande est une caractéristique importante du marché.
Période de logistique coopérée Selon Selon Cleave Cleavess 1996. 1996. Pour Pour rester rester sur le mar march chéé il fa faut ut que que:: 1/ L’entreprise trouve de nouveaux marchés. 2/ La quali qualité té des produi produits ts soit soit plus plus élevé élevéee qu’avant. 3/ Le coût des produits soit plus faible qu’avant. 4/ Le temps de réponse aux évolutions du marc marché hé soit soit de de plus plus en plus plus cou court rt
Période de logistique coopérée A cause de la forte compétition et de la diminution du cycle de vie des produits, les entreprises doivent produire en fa faib ible le quan anti tité té et lilivr vrer er dans un délai généralement inférieur au cycle de fabrication. fabrication. En fait les deux zéros, «zéro défaut »et «zéro stock », sont suivis par un autr au tree obj objec ecti tiff : « zéro zéro temp tempss de réponse » [Persson 1995].
Période de logistique coopérée Comment les entreprises peuvent-elles parvenir à satisfaire ces quatre obligations?? obligations
Période de logistique coopérée 1/ Se créer des alliances: même entre des entreprises concurrentes. L’une des raisons pour lesquelles "Benz" et "Chrysler" ont récemment fait alliance est de pouvoir utiliser mutuellement leurs réseaux de distribution
Période de logistique coopérée 2 / Augmenter la qualité: IL faut notamment augmenter la quali qu alité té des des mati matièr ères es pre premi mièr ères es et et des produits semi-finis. La coopération entre le producteur et ses fournisseurs
Période de logistique coopérée 3/ La coopération entre un fournisseur et son client 4/ Délocalisation: Pour diminuer leurs coûts, les entreprises recherchent des pays où le coût coût de la main main-d -d’œ ’œuv uvre re,, des des énergies, des matières premières ou des taxes est plus faible
Période de logistique coopérée 5/ Vitesse de réponse: Pour augmenter la vitesse de réponse au marché, il y a deux phénomènes importants dans les années 90: 1) L’ingénierie simultanée 2) Une coopération forte entre les entreprises qui sont dans une même chaîne logistique
Période de logistique coopérée Cette coopération forte est nécessaire. En effet, si une partie de cette chaîne n’assure pas correctement sa fonction, le produit final ne peut pas être disponible à l’heure. En fait, aujourd’hui la
concurrence n’est pas entre les producteurs, elle est entre les chaînes logistiques
Évolution du concept de chaîne logistique 19 6 0
Prévision Approvisionnement
Gestion des des achats achats Planification lanification de la producttion Gestion de dess stocks stocks Entreposage Manutention Emballege Gestion de dess stocks stocks de produits produits finis Distribution Gestion des des commande commandess Transport Service rvic e à la clie cli entèle
1980
2000
Gestion des des matière matièress
Logistique
Distribution physique
Chaîne logistique
Intro troduction à la SCM
Vocabulaire: Production & Chaîne logistique • La production: La production est une transformation de resso ressour urce cess appa appart rtena enant nt à un systèm systèmee produ product ctif if et et condu conduisa isant nt à la création de bien ou de service Vision locale et fonctionnelle
oca u a re: Production & Chaîne logistique La chaîn chaînee logist logistiqu iquee ( Supply Supply Chai Chain): n): Dans cette approche la satisfaction du consommateur est le résultat de la performance d’un enchaînement de processus, allant des fournisseurs aux clients dépassant la frontière juridique de l’entreprise Vision globale
Vocabulaire • La gestion de la chaîne logistique : Est la coordination de l’ensemble des actions de tous les acteurs de la chaîne logistique en vue d’éliminer les activités qui n’ajoutent aucune valeur ajoutée.
Vocabulaire • Qu’est ce qu’un Réseau d’Entreprises: Ens nseembl mblee d’ d’eent ntrepri reprises ses relié reli ées ent entre re el l es directe di recteme ment nt ou o u indi in directe recteme ment nt via v ia des des relati relations ons dite di tess Inter Inter – Entr ntreepri prise sess ( Écha Échange ngess info i nforme rmellllees, Coo oopérati pération on,, Partenari tenariaat, Éch Échaang ngee de donnée don nées, s, Alliance All iances, s, relations relations sci scieence ncess et/ou indus i ndustri triee, Partrteenari nariaat avec secte sect eur pu publ blii c, etc etc… …)
Vocabulaire . Qu’est
ce qu’une Entreprise étendue ? Une or orga gani nisa satt i on d’ d ’ ent ntrepri reprise sess en en partrteena pa naririaat, ent ntre re l a sou souss tra t raii ta tanc ncee et l es re r ela latitions ons ve vertrtii ca call es pour po ur mie mi eux coor co ordo donne nnerr l es ch chaaîne ness de val val eur
Vocabulaire:
Qu’est ce qu’un Réseau de Supply Chain ? Ense nsemble mble de Suppl upplyy Cha hain in dé défifinie niess pour p our de dess produitss fini produit f inis, s, dont un ou plusie plus ieurs urs acte acteurs urs parti pa rticipe cipent nt à une ou plusie pl usieurs urs cha chaîîne ness simultanément
Objectifs SCM
Objectifs SCM • Livr Livrer er le prod produi uitt à l’ut l’utililis isat ateu eurr dans dans les les cond condit itio ions ns optimales fixées par le commerce • Pi Pilo lote terr les les fl flux ux:: Amo Amont nt,, Ava Avall et et Int Inter erne ne • Asse Asseoi oirr une une meil meille leur urss coo coord rdin inat atio ionn ent entre re l’of l’offr free et et la demande • Coo Coordon rdonné né entr entree les les unit unités és int interne ernes, s, ext externe erness et et entre les partenaires de la chaîne logistique • S’ap S’appro provi visi sion onne nerr dans dans des des cond condit itio ions ns opti optima male less • Com Communica cattion et et in information
Entreprise : contexte actuel • Entr Entrep epri rise sess du du XXI XXIèè sièc siècle le tent tenten entt de de tro trouv uver er leur leur viab viabililit itéé dans dans des marchés dominés par une offre surabondante et une hyper concurrence: • Fair Fairee plus plus varié variés, s, les les clie clients nts aimen aimentt un prod produit uit "un "uniqu ique" e" et et aiment en changer, • Fair Fairee en en petit petites es séri séries, es, en cons conséqu équenc encee de de la la ligne ligne précédente, • Fair Fairee plus plus vite, vite, car car les clie clients nts n'adm n'admett ettent ent plu pluss d'atte d'attendr ndre, e, • Fair Fairee peu peu cher, cher, car le le clien clientt est est vigil vigilant ant sur le prix prix • Fa Fair iree san sanss déf défau aut, t, ca carr le le cli clien entt a été été lo long ngue ueme ment nt éd éduq uqué ué à la qualité, • App Apport orter er du du conse conseilil et et du serv service, ice, car le le client client a fini fini par se prendre pour le roi qu'on lui disait qu'il était… et parce que les concurrents font tout cela
Gérer la complexité
Exigences de profitabilité, rentabilité des actifs,…
Exigences de services différenciés délais courts, …
Comment les entreprises les plus performantes parvienne parviennent nt elles à accroître accroître leurs leurs services services tout tout en améliorant leurs résultats ? ...
Comparaison internationale des performances des industries automobiles
Japa USA Euro n p
Lead Lead time time deve develo loppe ppeme ment nt (m
hours)
1,7
3,1
2, 9
Lead time de developpement (months) 46 60 57 New parts used in the car 82% 62% 72% Lead Lead time time for for prod produc ucti tion on 4 5 12
stabilisation
Average tools exchange 8 114 124 machine (minuts) Num of machines by workers 7,4 2,5 2,7 Num of defective parts by car 0,24 0,33 0,62
Globalisation des marchés • Depuis Depuis 50 ans, ans, le commerce commerce mond mondial ial est est en forte forte expans expansion ion suite suite à la libéralisation progressive des économies: – 60 mill illiards de $ en 1974 – 5100 mi millia liards de $ en 19 1997 Une prévision de 10 000 milliards de $ en 2007. • La crois croissan sance ce du comme commerce rce mond mondial ial a été été 4 fois fois plus importa importante nte que que celle de la production production pendant pendant la période période de 1995 1995 à 2000. • Le développement des échanges mondiaux tire la croissance mondiale et conduit les différe différents nts pays pays à améliorer améliorer la spécialisation spécialisation et l’effi l’efficacité cacité de leur économie. • Hors les services, les échanges de produits manufacturés représentent les ¾ des échan échanges ges mond mondiaux iaux de marcha marchandi ndises. ses. La part part rela relativ tivee des produits primaires, agricoles et minéraux, ne représentent plus que 25%.
Globalisation des marchés Le tiers du commerce mondial concerne les échanges entre des filiales commerciales ou des filiales de production. production. Pour les filiales de production, il s’agit principalement de composants et de compléments de gamme. Le rapatriement des produits fabriqués dans les filiales ateliers, déloca délocalis lisées ées dans dans les pays pays à bas salair salaires, es, existe existe aussi, mais reste minoritaire. Le développement du commerce mondial a entraîné la forte expansion du transport international. international. Ce dernier augmente désormais deux fois plus vite que le commerce mondial.
L’Europe: premier marché mondial Amériq Amérique ue du Nord
Europe de l'Ouest
Europe de l'est 210
327
100 123
520
30
Moyen Moyen Orient Orient
Afrique
7 430
95
Amériq Amérique ue du Sud Sud
37 7
Commerce mondial 2000, en milliards $
Asie
Bi-polarisation du commerce mondial: intra-zone et inter-zones ALENA
UNION EUROPEENNE
Suède
Finlande
Danemark Royaum Royaume e Uni Benelux Canada Irlande France
United-States Mexique
Allemagne Autriche Grèce
Portugal Espagne Italie
Inde
Brésil Oman Yémen
Sri Lanka
Singapour
Kenya
Paraguay
SADC MERCOSUR
ASEAN
Malaisie
Uruguay Argentine
Tanzanie Madagascar Maurice Mozambique Afrique du Sud
Indonésie Australie
INDIAN OCEAN RIM
Extension de chaque zone de libre-échange
Les principaux ports mondiaux Ports Hong Kong Singapour Shaingai Shenzen Busan Kaohisung Los Angeles Rotterdam Hambourg Anvers Dubai Port Klang Long Beach Quindao New York Tanjung Pélépas Tokyo Brême Laem Chabang Gioia Tauro
Totalen milliers EVP 2003 20 450 18 410 11 280 10 649 10 366 8 840 7 719 7 107 6 138 5 446 5 152 4 800 4 660 4 240 4 040 3 487 3 200 3 190 3 180 3 149
IMPORTANT !!!!!! Quelle es est la définit ion de la Logis Lo gistt ique, de la Supply Supply Chain, de qui doivent dépendre les Achats, ou bien l’Administration des Ventes, le transport doit il être en en compt compt e propre p ropre ou ou bien bie n confié confié à un prest prest ataire ataire,, même ques quest ion pour po ur la distribution, les stocks de produits finis, la préparation des commandes, faut-il un Res esponsa ponsable ble Logist Logist ique, de qui doit -il dépendre, quelles sont ses fon ction s, doit-il avoir des collaborateurs et avoir un rôle hiérarchique ou bien fonctionnel, doit -il êtr e mem bre du Comit é de Dire Direcct ion, devo devons ns nous prendre SAP, …..?????? •
Que de quest quest ions à se poser, poser, auxquelles il n’exist e pas de réponses réponses uniques et et st éréoty pées pées !!!
•
Chaque ent ent repr ise est est dif férent e et doit conce oncevoir voir son sys systt ème logist logist ique .
•
Néanm Néanm oins, for t heureusement , des des pri ncipes uni ques peuvent êt re déclinés et appliqués
Quelle es est la nat ur e du pr oblème oblèm e à r é soudr oud r e ? • Le clie client nt ne sait sait pas pas ce ce qu’i qu’ill veut veut,, ni com combi bien en ilil en veut veut,, ni quand il le veut. • Mais Mais quan quand d ilil a pris pris sa déci décisi sion on,, ilil le le veu veutt
t o ut de suit e • Nous sommes dans l ’ère du TOUT, TOUT DE SUITE
L’ENVIRNNEMENT EXTERIEUR • Mondialisation • Qualité • Attentes clients
Qualité : dé définition AFNOR • « Aptitude d’un pr produit ou d’un service à satisfaire un besoin par un utilisateur et ce au moin moindr dree coû coût » Mais !!! La qualité qualité d’un produi produitt est un élément élément essentiel essentiel à sa commercialisation. Mais aujourd’hui, cette démarche ne suffit pas il faut lui ajouter la dimension dimension logist logistique. ique. La qualit qualitéé totale totale est est la rés résul ulttant ante de de la la qua quallité ité du pro produit duit aj ajoouté uté à la qual qu alit itéé logi logist stiq ique ue..
Production et SCM?
ATTENTES CLIENTS Caractéristiques qui apportent de la valeur au client: ¾ Prix ¾ Qualité ¾ Délais Délais de de livrai livraison son ( rapidi rapidité té fiabili fiabilité… té…)) ¾ Flexibilité ¾ Service après vente ¾ Image de marque
S C M : héritage et évolution Le co concept de de Su Supply Chain es est : – Un hér hérit itag agee et et une une évol évolut utio ionn des des pratiques logistiques, industrielles et managériales; – Appr Approc oche he tra trans nsve vers rsal alee par les les flu flux, x, héritées de la chaîne de valeur de Porter et des enseignements du Toyotisme
S C M : Définition La Supply Chain est une organisation destin é ée e à livrer :
– – – – – –
le produit attendu en quantité désirée au niveau de qualité attendu au bon endroit en temps et à l’heure en res respec pecta tant nt les les exi exige genc nces es et/ et/ou ou enga engage geme ments nts de service, – et tout tout cela cela au moin moindr dree coû coûtt glo globa ball
S C M : Définition “réseau global intégrant les flux
d’informations, de marchandises et financiers, allant de la matière première au clien clientt final, final, util utilisé isé pour pour déliv délivrer rer des produits et services “ Matières Premières
Fournisseurs
Production
Distribution
Consommateur
Client
Approvisionnement et gestion des stocks
Compétence Établir une stratégie de gestion des approvisionnements approvisionnem ents et des stocks
Compétence
Cours
Gestion des approvisionnements approvisionn ements et des stocks
Production
Faire une étude sur les frais d’exploitation des services de logistique
Cours Gestion de la production
Compétence
Entreposage et Distribution
Assurer l'expédition des marchandises Assurer la réception des marchandises Assurer l'entreposage des marchandises
Cours Distribution
Gestion des inventaires et des entrepôts
Flux d’information Manufacturier
Fournisseurs Fournisseurs 2e niveau 1er niveau
Marketing
Approvisionnementt Approvisionnemen Production e u q i t s i g o l e n î a h c a l e d n o i t s e g e d s u s s e c o r P
Client
Logistique
Flux des matières Finance R&D
Gestio Gestionn des comam comamnde ndess des clie clients nts Gestio Gestionn du serv service ice à la clie clientè ntèle le Gestio Gestionn de la deman demande de et des prév prévisi isions ons Gestion Gestion de la distrib distributio utionn Planificat Planification ion de la production production Gestion Gestion des approvisio approvisionnemen nnements ts Comercialis Comercialisation ation et développe développement ment de produits produits Gestio Gestionn des retour retourss
Client final -
S C M : Définition « suite » Quatre piliers supportant la SCM: 1 / une organisation en processus et en flux, flux, 2 / orientée vers la satisfaction du client, client, 3 / coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pour atteindre le niveau de performance attendu au moindre co û ût t global, global,
4 / et dont la performance est constamment mesur é ée e .
S C M : processus & flux La notion du processus et flux sont capitales.
Processus = performance globale & relation partenariale càd toutes les parties parties jouent en commun commun pour pour le plus grand bénéfice commun et chaque maillon de la supply chaîne accepte de dégrader sa performance si cela contribue contribue à améliorer améliorer la la performance performance globale (réduire (réduire les stocks et encours par exemple). Flux :
Dans la Supply Chain, les flux flux sont sont de trois natures: natures: • 1. le les fl flux d’informations ; • 2. les flux physiques ; • 3. les flux financiers.
Trois maillons de base de la SCM Manager, Planifier, Coordonner informations Approvisionner
Transformer
Distribuer
Flux physiques Flux financiers
SCM Supply
¾Approvisionner
Chain
¾Chaîne
de Maillons
¾Fournir ¾Distribuer
Management
¾Gérer ¾Contrôler
¾Partage
de l’effort et des Performances
¾Continuité
¾Piloter
SCM Supply : En Anglais, le verbe to Supply désigne aussi bien le fait d’approvisionner (de livrer) quelqu’un que de s’approvisionner (se procurer).Ce double sens est particulièrement bienvenu pour désigner le conc concep eptt de Su Supp pply ly Chai Chainn
SCM Chain: L'image forte portée par la chaîne est celle des différents maillons, interagissant dans un ensemble. Chaque maillon peut avoir temporairement un comportement individuel distinct des autres, mais la finali finalité té de la chaî chaîne ne finir finiraa par impo imposer ser à tous ses maillons un comportement coordonné.
SCM Management: La somme des optimisations locales aboutit rare rareme ment nt à l'op l'opti timu mum m glob global al,, d'o d'oùù le beso besoin in d'une coordination d'ensemble, transversale, qui pourra arbitrer les choix et niveaux de contribution individuels pour une meilleure performance globale.
e management e logistique Fourn. Fourn. Distrib. Usine Fourn.
Fourn. Usine
Client Distrib.
Fourn.
Supply Chain Management
Chaîne logistique sans production : de la complexité !!
Fournisseurs de produit s x
Clients
ACHATS Fournisseurs de produit s y
Stock Gr ossist ossist e i
Pd V
Clients
Stock Gr ossist ossist e j
Fournisseur de produit s z
Pd V
Clients Pd V
LOG Stock Dis Distr ibuteur m
Clients Pd V
St ock de z
Stock Dis Distr ibuteur n Pd V
Clients
Le Supply Chain Management (Management de la Chaîne Logistique) Chaîne de valeur
s r u e s s i n r u o F
Agents
Agents
s t n e i l
C
Exploitation ...
Fabrication
Distribution
Les Co Les Cont ntra rain inte tess ex exis iste tent nt su sur r tous les nœuds et liens
LA LO LOGI STI QUE : ( Dé Déff ini t ion du Larou Larou sse)
Relat la t if à l'art l'art du rais raisonn onnee ment et du ca ca lcul. lcul. Qui a t rait a ux m ét hodes hodes et a ux m oyens oyens d'organis d'orga nisaa t ion
D EFI NI TI ON : La logistique est le processus qui anticipe les désirs et volontés des clients, qui permet de se procurer le capital, les matières, le personnel, les technologies et l’information nécessaires pour réaliser ces désirs et volontés, et qui permet enfin : d’optimiser et d’utiliser les réseaux de distribution de biens matériels, d’information et de services, afin de satisfaire complètement et rapidement la commande ou l’ordre placé par le client au coût le plus juste
« La logistique est le processus processus de planification, planification, d’exécution d’exécution et de de contrôle efficient efficient des flux de biens, biens, de servic services es et de l’informa l’information tion qui y est associée, associée, à parti partirr de l’acquisition des matières premières jusqu’à jusqu’à leur point de consommation consommation final et et du service après vente. » Définition de Jean François Pelletier
La technicienne ou le technicien en logistique doit ordonnancer les activités logistiques de façon optimale pour satisfaire les besoins de la clientèle.
La logistique est un système du management La théorie du management est basée sur des systèmes : analyse systémique des situations La performance d’un système dépend des équilibres entre ses différends composants Le manag management ement de ces ces système systèmess a recou recours rs à des arbitrages sous contrôles générateur de compétitivité
La logistique arbitre de l’utilisation des ressources Une entreprise transforme des ressources 9
Technologies
9
Capitaux
9
Les Hommes
Interdépendances Plus ou moins disponibles
Le management intervient dès lors qu’il y a recherche d’optimisation entre les différentes ressources.
La logistique logistique va apporter apporter une rationalisa rationalisation tion des décisions décisions à traver travers s les messages de l’environnement et organiser l’action de management : La planification
Exercice pratique et global dans l’entreprise Actionnaire
Direction Générale
Investissements Achats
Investissements
Cellule d’arbitrage Logistique
Vente
Production
Marketing Environnement
Produits
Environnement Culturel Concurrentiel Religieux
Physique Politique Juridique
Marché Client
Consommateurs
Arbitrage dans la chaîne logistique Coûts de production
Taille de lot
Coûts des stocks
Coûts de transport
Fréquence de livraison
Coûts des stocks et servic ser vice e à la clientè clientèle le
Coûts de transport
Quanti Qua ntité té Min Minima imale le de transpor transportt
Servic Ser vice e à la clien clientèle tèle
Coûts de production
Étendue de la gamme de produits
Servic Ser vice e à la clien clientèle tèle
Coûts de transport et des stocks
Niveau Nivea u de serv service ice à la client clientèle èle
Satisfaction de la clientèle
La logistique en évolution permanente dans l’entreprise →
→
→
La logis logistiq tique ue est une une réalit réalitéé phy physiq sique ue y Suite d’opérations élémentaires La logistique est un système d’organisation y Approvisionnement, production, y distribution, SAV La logistique est un outil de compétitivité y Pri Prise se en en charg chargee de la supp supply ly cha chain in
Des activités logistiques fractionnées Marketing
Production
Service à la clientèle Prévision des ventes Réseau de distribution Retour des produits
Planification Achat/com Ach at/command mandee Localisation Gestion des stocks Réception Impartition
Finance Validation des factures Paiement des comptes payables payables
Approvisionnement App rovisionnement
Tech. Information
Recherche de fournisseurs Définition des spécifications Rédaction de contrats Suivi avec les fournisseurs Évaluation des fournisseurs Techniques d'approvisionnement
Développement des systèmes Formation aux usagers Interfaces
La fonction logistique Logistique amont
Logistique interne Fonction Logistique Logistique aval
La fonction logistique Logistique amont. • Coordonner les achats • Organiser les approvisionnements. Logistique interne. • Coordonner les flux entrants • Ordonnancer la fabrication. • Lancer la fabrication • Suivre l’exécution la fabrication • Organiser le stockage. Logistique avale. • Organiser la distribution physique des marchandises.
AMONT
(A) à par partir tir des pré prévis vision ions s com commer mercia ciale le amont : Établir les programme directeur de fabrication en ayant le soucis permanent du service client et celui de l’équilibre charge capacité par section. (B) log logist istiqu ique e com commer mercia ciale le : Élabore le programme directeur en fonction des impératifs de livraison (planifie les ordres). (C)) appro (C approvi visi sion onne neme ment nts s: Gère le plan d’approvisionnement par traitement des calcul des besoins besoi ns dans le cadre cadre budgétaire budgétaire fixé fixé par le directeu directeurr général général en liaison avec fonction industrialisation. (D) mag magasi asin n matiè matières res pre premiè mières res : Supervise le fonctionnement des magasin matières premières. Il est respo responsabl nsablee du respe respect ct qualité qualité MP. Il optimise le niveau de stock.
INTERNE (D) magasin matières premières : Assure un flux flux continu continu et et régulier régulier vis vis à vis de la production Assure Ass ure la la quali qualité té des mati matière èress délivr délivrées ées à la prod product uction ion Minimise les attentes aux niveau de la production (E) ordo ordonna nnance ncemen mentt lancem lancement ent & suivi suivi : Réalise le plan de charge et veille en permanence sur le rappo rap port rt charg charge/c e/capa apacit citéé sur l’e l’ense nsemb mble le des des sectio sections ns . Suit l’avancement des ordres de fabrications. Travaille en étroite liaison avec le responsable de production pour l’intégration des paramètres de production dans l’ensemble des sections. (F)) maga (F magasi sin n prod produi uitt fini fini : Supervise le fonctionnement du magasin produit fini. Optimise le niveau de stock.
AVAL (F) maga (F) magasi sin n pro produ duit it fin finii : Assure un bon flux entre les services en amont. Assure une bonne gestion des retours atelier et leurs récupérations (G) les expéditions et transports. Assure un bon service client Gère les retours clients.
La démarche d’évolution logistique
1. Se fix fixer er un unee str straté atégi giee d’e d’exc xcell ellen ence ce industrielle 2. En déd déduir uiree les les princ principe ipess de ges gestio tionn (tens (tension ion des flux flux,, qualité qualité tota totale, le,pla planifi nificat cation. ion..) .) 3. Défin Définir ir les les méth méthod odes es app appro ropr prié iées es (MR (MRP3 P3,, Kan ban, OPT..) 4. Défin Définir ir le less out outils ils ap appr prop oprié riéss (SM (SMED ED,, SPC…)
Chaque maillon de votre chaîne logistique doit comporter : - Coûts - Délais - Stocks -…
Amont
Interne
Sinon : perte de cohérence, de contrôle, dysfonctionnement, dysfonctionnem ent, baisse de performance
Aval
Client
Cycle d ’amélioration du se servi rvi ce au client
Mesure de la conformité
1
Commande parfaite
2
Service at at t endu
Mesure de la collaboration
Fournisseur
Service voulu Mesure de la performance interne 10 %
Serv ice perçu
Service réalisé
3
4 Mesure de la satisfaction client
EC MP
PF Production
Fournisseurs
Clients
Appros
Distribution
Définir le périmètre logistique : une conception pilotée étendue
Si vous vou s es estt im ez qu’il exis existt e des des f r eins au déploiement déploiem ent d’un proj pr oj et de Suppl Suppl y Chain Chain ou de Logis Logistt iqu iquee dans vot r e ent repr repris isee quels sont -i -ils ls ? 0
5
10
Absenc A bsenc e de compétences internes
15
23 18
Manque de ressourc es
Existence d'autres projets pr ojets prioritaires
17
Activ A ctivité/spéc ité/spécific ificité ité entreprise entrepris e
13
Un système d'information insuffisant
13
Rapport coût/gai c oût/gains ns attendus attendus trop élevés
10
Structure/taille entreprise
10
20
25
Au cours cour s des 12 dern ier ierss m ois, avez-- vou avez vouss eu les in inccident s sui uivant vant s sur vos st st oc ockk s ? 0%
Ecart d'inventaires trop important
Rupture upt ure importante importante de s stocks
Mauvai Mauvaise se adéq uation d es stocks avec les commandes
Sur-stocks/valeur du stock trop importante
OU I
N ON
N SP
20%
20
40%
60%
80%
77.5
31
100
2.5
69
38
0
59.5
49.5
46.5
2.5
4
• Quels sont les indicateurs
d e p i l o t a g e à i m p l é me mente nterr ?? • N e pas pas oubli oubliee r que la for m e es est t out
a us usssi im port a nt e que le f ond.
Objectifs • Suivre de manière rigoureuse et précise le • • • • •
f onct onc t ionnem e nt de la chaîne haîne logis lo gistt ique Gérer les KPI , ( k e y perf pe rf orm a nce nc e indica indic a t ors) ors) Faire des de s KPI un out il de m anagem ana gement ent Sélectionner des indicateurs pertinents en f onct onc t ion des cont r aint e s, et des de s obj e ct if s Définir et mettre en place des actions co rrec rre ct ive iv e s à part part ir de d e l’a l’ a naly nalysse d e s indic indi cate at e urs ur s r e t enus, I m pliquer plique r les le s bons int erloc rl ocut ut eurs ur s dans da ns leur le ur const onst ruc ru ct ion com co m m e dans dans leur le ur diffu dif fussion.
7 indic indi ca t e ur s ca pit a ux service ice com com pl plet et – Taux de serv – omman de co mplèt mplèt e en en quantit quantit é (0% ) – Commande ET en date dat e (0 j our) our )
logist iqu iques es – Coût s logist ADV V+ Tran spor t s + Posses ossesssion d es st ocks + Magasinage Magasinage – AD et préparat préparat ion de comm comm andes andes (exemple)
dess prévis prévisions ions – Qualit é de – M-3, Famil Famil les (exem ple)
7 ind i ndii ca t e urs ca p it a ux « suit ui t e » iabilit ilit é de dess inve invent nt a ires – Fiab léranc ncee A = 0,5% 0,5% , B = 2% , C = 4% du – To léra
budget budge t ( exemple) ouvert ert ur e des st oc ockk s – Couv
– En j ours du budget ( e xem ple)
espect pect du P D P – Res x% ) E ET T d a t e ( + / - y j ou o u r s) s) – Qu a n t i t é ( + / - x% espec pectt de l'engagem ent au client – Res qua nt it é ( 0% ) ET e n – Ligne de comm a nde e n quant dat dat e (0 j our) ou r)
• Comment chercher les
outils et méthodes d’amélioration de la performance ?
La démarche LOGISTIQUE
La dém dé m a r che logi st iqu e 5 m ot s clés pour dé déff ini inirr une dém dé m arc arche he globale :
• • • • •
RECENCER ANALYSER HI ERAR ARC CHI SER OPTI MI SER REMETTRE EN CAUSE
• RECENSER
Recenser Analyser Hiérarchiser Optimiser Remet t re en caus causee
•… • Les spéc pécifif icit és liliée éess au au pr produi odui t • Les spéc pécifif icit és liliée éess aux aux m archés • L'e 'environneme nvironnement nt régle réglem m ent a ire et norm atif • Les élé élém m ent s d'u d'une ne polit iqu iquee pr produit oduit • Les é lément s d'une polit ique de qualit é e t de se rv rvice ice • Les carac aractt érist éristiques iques du m ode de com comm m ercia ercialisa lisatt ion • Le f onct onctionn ionnement ement des organi organissat ations ions •…
Recenser Analyser Hiérarchiser Optimiser Remet t re en caus causee
• ANALYSER •… ovission ionnem nement ent • Le schéma d'appr ovi • Le sc schém hémaa de cir culat ion des flflux ux amont , int erne et et ava avall
des produit s des • Le flux d'inform a t ion schéma de product prod uct ion • Le schéma • La maît maît ri risse de la cir cir culat ion des f lux isques es liliés és au m ar arché ché • Les r isqu •…
Recenser Analyser Hiérarchiser Optimiser Remet t re en caus causee
ARC CHI SER • HI ERAR •… • Pr endr e • Pr endre • Pr endre • Pr endr e • Pr endre •…
eenn compt com pt e les bes besoin oinss en com en compt pt e les obj ec ectt if s en com compt pt e les m oyens en compt en com pt e les r es esssour ce cess en com compt pt e les les apport s
• OPTI MI SER
Recenser Analyser Hiérarchiser Optimiser Remet t re en caus causee
•… ganiser er le st st oc ockage kage et les approvi approvissionn ionnement ement s • Or ganis • Or ganis ganiser er la produc produ ct ion • Organis rganiseer la dist dist ri ribut but ion et la livr ais aison on • Gérer t ous les f lu luxx • Am éliorer le nivea niv eauu de serv service ice • Cont rôler e t gé gérer rer les dys dysfonct fonct ionnement s •…
Recenser Analyser Hiérarchiser Optimiser Remet t r e en en caus causee
REM M ETTRE EN CAU AUS SE • RE • Re dé définir finir , met me t t re à j our, l'off l'o ff re init ia iale le et et se s donné donnéees • Repe epense nserr le sc schém héma, a, la polit iqu ique, e, la st st rat égie logist logist iqu iquee • Pour ourssuiv uivre re le pr ogrès
Pourquoi REMETTRE EN CAUSE •
Le cl clie ient nt n’ n’es estt plu pluss une une mo moye yenn nne e sta stati tist stiq ique ue et ve veut ut se vo voir ir cons co nsid idéré éré co comm mme e une une entit entité é in indi divid vidue uelle lle..
•
Les ch Les chan ange geme ment ntss dan danss ou ou de dess pr prod odui uits ts so sont nt de pl plus us en plus rapides.
•
La co conc ncur urre renc nce e est est de pl plus us en pl plus us vi vive ve et de pl plus us en pl plus us rapide.
•
L’évolu L’é luttio ion n de des or organisations est ma maintenant liliée à ce cellle des sys systèm tèmes es d ’inf ’inform ormati ation. on.
omm m e nt ide ident nt ififie ierr • Com
les in induct duct e ur s de coû oûtt s, les r es esssou ourr ces n éc éces esssair es et l es a vant a ges a t t e nd ndus us ?
Le s axe ax e s d’amélior d’am élior at ion poss possibles ib les -
Réduct ion des d es st ocks Réduct duct ion des de s coût s de tr ansport ansport Amélioration mélioration de d e la qualit qualit é de la livrais livra ison on Amélioration mélioration de d e la produc prod uctt ivité Améli mé lioo ratio rationn de d e la circ ir cula ul a tion tio n de des d ’ info in forma rmatio tionn
flux flu x
- Améli mé lioo ratio rationn de d e la q uali ualité té des des ind in d ica ica teur te urss d e pilotage
16 14
Transports
12 Entreposage
10 8
Stocks
6 Administration
4 2
TOTAL
0 1987
1993
1998
2003
2005
Analys naly se des des coût s logist log ist iques iq ues en % des des vent vent e s
LES LES COÛTS COÛTS LOGI LOGI STI QUES QUES DI RE REC CTS ET I NDI RE REC CTS, TS, A RE REDUI DUI RE : Les coût Les coût s de t rait ement des comm ande andess transport rangement contr ôle qua qualit lit é - réc réceept ion de d e s commande ommandess t raiteme raitement nt informatique informatique.. personnel lancement. de pert e de m at ièr ières es en cour cour s de process process. de pert pert e de condit ionnement s. de t rans ransfert fert int er at at eliers liers,, int er site sit es. de m anut ent ention ion et et d'ent repos reposage age.. de maint ena enance nce de l'out il de producti on. de matières consommables et de pièces de rechange. • de coût s de ret our liés à une livraison livraison non conforme. • … • • • • • • • • • • • • • •
Gains pot ent iels : • • • • • • • •
Perf erform orm anc ancee de livr ais aison on : Réduct ion des st ocks : Délai Dé lai de li vr vrais aison on : Pr éc écision ision des pr évi évisions sions : Pro rodu ducct iv ivité ité : Coût s logi st iqu iques es : Taux de serv service ice : Capacit és :
25 45 40 50 15 40 25 15
% % % % % % % %
Les enjeux de la fonction logistique
Les enjeux de la fonction logistique
• La performance et la pérennité de l’entreprise dépendent de la maîtrise du processus logistique. • En effe effet, t, le resp respon onsa sabl blee log logis isti tiqu quee se se doit de répondre aux objectifs suivants :
es en eux de la fonction logistique : • Alle Allerr dan danss le le sen senss de de la la cro crois issa sanc ncee de de l’e l’ent ntrep repri rise se (plus (plus de renta rentabili bilité té et de flexi flexibil bilité ité).). • Amél Amélio iore rerr la la pro produ duct ctiv ivit itéé : la la log logis isti tiqque per perme mett de de supprimer ou de réduire les goulets d’étranglement. • L’ex L’exte tern rnal alis isat atio ionn de l’en l’entr trep epris risee (ent (entre repri prise se confia confiant nt ses acti activit vités és second secondair aires es à des entreprises externes spécialistes pour être plus performante performante dans son activité activité principale) principale) en ce qui concerne le transport et le stockage des matières premières
Les enjeux de la fonction logistique : • L’inn L’innov ovat atio ionn logi logist stiq ique ue amél amélio iora rant nt les les fl flux ux de produits et le système de distribution de l’entreprise. • La dive divers rsif ific icat atio ionn de de l’e l’ent ntrep repris risee en en élar élargi giss ssan antt ses activités et ses gammes de produits. • Les Les déc décis isio ions ns de loca locati tion on et d’ag d’agen ence ceme ment nt de l’entreprise par des choix géographiques de manutention des unités de production et de stockage qui auront pour effet de réduire les coûts de transport et de distribution.
es en eux de la fonction logistique : : • Amé Améliorer rer la la maî maîttrise de des co coûts : gr grâc âcee à une meilleure maîtrise maîtrise des flux, à la normalisatio normalisationn des procédures. procédures. La logistique capitalise l’effet d’expérience. • Amé Améliorer la la ré réac acttivit vité de l'l'entr ntreprise rise,, c' c'est à dire sa flex fl exib ibililit itéé et son adapt adaptab abililit itéé à l'en l'envi viro ronn nnem emen ent. t. • Éclai airrer le les ch choix st strat ratégiques : à part partiir de de sa sa ma maîtris rise logistique l'entreprise peut développer ou diversifier ses activités, choisir ses partenaires, définir sa politique d’impartition
Opt im isat isat ion de l’organisat l’organis ation ion et des savoirs faire L ’o ’opt pt imum glob global al e st m e ille illeur ur que Σ des opt im um s loca locaux ux
r s u s e s i r n u F o
o n i t c u d r o P
o n i t u b i r t i s D
t s n i e l C
UNE TE TETE TE BI EN FAI TE Le direct direct eur logist logist ique serait -il l’homm e ou la femm e idéal( idéal( e) ? On a t enté de le pens penser, er, à en croire croire les nomb nomb reuses reuses qualit és att endues endues de celui celui qui endoss endosse la fonct ion. I l doit avoir un t rès bon sens sens de la comm comm unicat unicat ion pour t ravailler ravailler en r ésea éseauu avec dif férent s services en int erne, et et pour avoir un bon cont act act comm ercial, dans le suivi suivi de la client èle. ¾
¾On
lui demande f acult acult és d’analyse d’analyse et de synt hèse. hèse.
¾Son ¾La
aisanc aisancee à manier les chiff chiff res et l’out il inf orm atique est est évident évident e.
lang ue de Shak Shakes espeare, peare, voir e d’aut res, n’a quasim ent pas de sec secrr et s pour pou r
lui. ¾I l
ne doit doit pas s’en ’en t enir une fois pour t out es à un t ype de management ( autor it aire, persuas persuasifif ou r ass assurant ) , mais j ouer sur sur t out e la palet palet t e en en foncti on des sit uat ions. ¾I l ¾I l
doit faire preuve p reuve d’une grande réac réact ivité et d’une fort e disponibilité. disponibilité.
lui faut savoir gérer le st s t ress ress (le sien, sien, et celui de son son équipe) pour t ravailler ravailler sans t rop de t ension ension sur les flux t endus.
De plus, I l se se doit doit d’êt d’êt re « linguiste, tant il doit savoir avoir parler parler à l’organisation, l’organisation, s’a s’as ssurer ai s que t out le monde parle le même langage et et ut ilise les m êmes sigles » m ai également également « un m anager anager qu i m aît aît ri se son son or ganisat ganisat ion , pilot e ses ses équipes, équipes, exerce des des responsa responsabili bili t és fon ction nelles ou hiérar chiques » . « …imaginat if. I l est est ingénieur infor mat ique, un peu alchim alchim ist ist e car car il sait sait créer réer de la valeur valeur et l’expliquer l’expliquer à tous, y compr compr is aux act act ionnaires » , « il doit doit êtr e Par ail leur s, c’es c’est un « capable capable d’int égrer les prévisions prévisions dans la planif icat icat ion » . Par j u r i st e et con co n n a ît p ar f ai t em en t l a l ég i sl at i o n d e son so n p r o p r e b u sin si n ess es s » . « Le responsa responsable ble de la Suppl Suppl y Chain Chain est est m ult icult ur el et compr end rapidem ent l’ensembl l’ensembl e des cult ur es » .
Toute la difficulté, c’est de trouver un(e) candidat(e) réunissant l’ensemble de ces qualités qui, logiquement ne découlent pas l’une de l’autre…
• Au delà delà de l’orga l’organis nisati ation on par elle-m elle-même ême qui pourra être en partie différente d’une entr entrep epri rise se à l’a l’autre utre,, • Le plus important sera son mode fonctionnement, y compris avec des tiers, donc éventuellement des prestataires
• Enc ncore ore un pe peuu de d e gymnas gym nastt ique m at atinale inale !
Les 3 principales missions du responsable logistique • Avant: S’assurer des approvisionnements en matières premières. Définir le type de transport transport et le trajet à emprunter. emprunter. Choisir le mode de stockage en localisant les différents entrepôts existants et en les sélectionnant en fonction de leurs efficacités dans la gestion des stocks. • Pendant: Alimenter les postes de travail (manutention). S’assurer du bon fonctionnement de l’outil de production (maintenance). Gérer les encours de production. Établir les modes de transports interne et externe à l’usine des matières premières. Après Stocker les produits finis. Distribuer les produits finis en gérant leurs conditionnements et leurs expéditions.
TENACITE
AGILITE TEMPS
TRANSPARENCE
Less 3 « T » de l’ Le l’ef effic ficac acit itéé de l’o l’org rgan anis isat atio ion n log logis isti tiqu quee
Les per Les perso sonne nness en en « I » ne com compre prenn nnen entt que que le leur ur pr propr opree fonction Les pers Les personn onnes es en en « T » co comp mpre renne nnent nt le pr proc oces esss don dontt ils ils fo font nt partie, leurs forces et faiblesses, et savent se reposer sur les autres
Le 4ème « T » , la 4ème dimension
Le « C » co com mpo port rteeme ment nt : l’l’es esse sen nti tieel pou pourr le le succès de l’organisation COLLABORATION
c3 COOPERATION
COORDINATION
Les métiers de la SCM
RESPONSABLE COMMERCIAL LOGISTIQUE logistique de distribution (entreposage, transport), de logistique de production (emballage, co-packing)
¾
Systèmes d'information et de nouvelles technologies
¾
Services logistiques spécifiques.
¾
Relations Relations commerciales commerciales avec avec des clients clients déjà existants existants et des clients potentiels. ¾
Mettre en place les systèmes logistiques, les systèmes d'information et les compétences nécessaires pour satisfaire les exigences des clients. ¾
S S LOGISTIQUE INTERNATIONALE Réorganiser les réseaux logistiques internationaux afin de satisfaire le meilleur service client. ¾
Développer des stratégies d'implantation industrielle et de distri distributi bution on à l'inter l'internat nation ional. al. ¾
Travailler en étroite collaboration avec les usines, les centres de distribution, les clients, le marketing et les achats afin de créer des chaînes logistique internationales et rentables.
¾
Développer des stratégies de distribution et piloter les prestataires logistiques internationaux. ¾
RESPONSABLE LOGISTIQUE APPROS Gérer l'approvisionnement en entrée des matières premières et des composants. ¾
Gérer les niveaux de stocks en entrée, la rotation et les coûts. ¾
Assurer la coordination avec le service achat, la fabrication et les fournisseurs afin d'obtenir des livraisons fiables et rentables des matières premières. ¾
Mettre en place les systèmes de gestion et les technologies de l'information permettant la synchronisation des flux avec la production dans un environnement "juste à temps". ¾
RESPONSABLE LOGISTIQUE PRODUCTION Responsabl Responsablee du service service au client à travers travers les les activités de prise de commande, de la planification de la production et de l'expédition des produits. ¾
Définir et coordonner de nouvelles stratégies d'organisation des flux de production. ¾
Assurer la coordination avec les achats en vue de la planification de la production. ¾
Prévoir Prévoir les approvisionn approvisionnement ementss futurs futurs destinés destinés à la production, en termes de personnel et de matières premières. ¾
RESPONSABLE LOGISTIQUE SERVICE CLIENT Définir des nouvelles stratégies de service au client.
¾
Planifier et diriger les activités des équipes chargées de l'administration des ventes afin de satisfaire les exigences des clients. ¾
Gérer les activité activitéss visant à assurer le le bon enregistrem enregistrement ent des commandes, le bon suivi des expéditions et le respect des délais de livraison aux clients. ¾
Établir et surveiller les standards des performances du service clientèle. ¾
Gérer des campagnes promotionnelles, le retour des marchandises et les programmes de service au client.
¾
Développer des procédures pour l'identification des problèmes des clients et leurs résolutions rapides.
¾
RESPONSABLE LOGISTIQUE DISTRIBUTION Superviser les activités de distribution, entreposage, transport, ¾
les prévisions, le planning, le service client.
Négocier et coordonner les relations avec les prestataires logistiques et les autres éléments de la chaîne logistique (les fournisseurs et les clients en matière de services).
¾
Gérer les différentes différentes étapes étapes de la prise de commande commande à la livraison. ¾
Assurer l'amélioration permanente des processus et l'excell l'excellent entee qualité qualité des service services. s. ¾
Gérer les équipes chargées de la logistique et de la distribution.
¾
CONSULTANT LOGISTIQUE / SUPPLY CHAIN Développer et gérer toute une série de projets comprenant, entre autres: l'optimisation de la chaîne logistique globale, la sélection et la mise en place de systèmes d'information, l'approvisionnement stratégique et la conception du réseau logistique. ¾
Aider les client clientss à développer développer les outils outils,, les processus et les connaissances logistiques nécess nécessair aires es pour pour créer créer de la vale valeur, ur, à être être compét compétiti itiff et augmen augmenter ter la renta rentabil bilité ité à l'échelle mondiale. ¾
INGENIEUR LOGISTIQUE / LOGISTICIEN Développer des projets de réorganisation des flux physiques et d'informations sur la chaîne logistique globale (fournisseurs, usines, plates-formes de distribution, clients). ¾
Concevoir les processus, les technologies d'information, l'organisation physique afin de soutenir une gestion efficace et rentable en production et distribution. ¾
Travailler en étroite collaboration avec les clients, les fournisseurs et les autres éléments de la chaîne logistique en vue du développement de solutions innovantes. ¾
ACHETEUR Assurer la sélection des fournisseurs en fonction des demandes des clients internes Assurerr le meille meilleur ur rappor rapportt quali qualité té / ¾Assure prix / service ¾Mettre en place des solutions de gestions intégrées entre les différents acteurs internes et externes . ¾
LA LOGISTIQUE INTÉGRALE • Une défi défini niti tion on ha habi bitu tuel elle le du conc concept ept de logi logist stiq ique ue intégrale est celle donnée par le Councel of Logistic Management en 1986, qui précise: • "Le processus de planification, d’implantation et de
contrôle efficace du flux effectif des coûts d’entrepôt et d’emmagasinage des matériaux, inventaires en cours et produits terminés, ainsi que l’information relative depuis le point d’origine jusqu’au point de consommation, consommation, avec pour objectif objectif de satisfaire les besoins du client"
Le contrôle du lead time • Le Lead time est une expression générique qui s’utilise beaucoup beaucoup en logistique logistique pour analyser analyser la la rapidité rapidité du flux des matériaux. On peut la définir comme le temps qui passe entre le début et la fin d’un "processus opérationnel" – approvisionnement, emmagasinage, fabrication, distribution -. En nuançant un peu plus la définition, on pourrait dire que c’est le temps temps qui passe passe entre entre le moment moment où on reconnaît reconnaît le besoin de de mettre en marche marche une opération déterminée et le moment où elle se termine. Par exemple, le lead time d’approvisionnement de matériel serait le temps total investit entre le moment où on reconnaît le besoin d’acheter le produit et le moment où celui-ci est physiquement dans l’entrepôt et disponible pour son utilisation
Le contrôle du lead time • Quand nous nous référons au lead time d’emmagasinage, le terme se réfère au temps moyen qu’un produit reste dans l’entrepôt ; en prenant en compte que la rotation d’un produit se fait normalement avec le système FIFO, le temps en question pourra se calculer en transformant le stock en jours de production ou de vente (couverture). Ceci se réalise en appliquant les formules suivantes: • Pour les produits finis (stocks commerciaux): • JOURS DE STOCKS = (INV. MOYEN/VENTE ANNUELLE) X 365 • Pour les matériaux et composants (stocks pour la fabrication): • JOURS DE STOCKS = (INV. MOYEN./PRODUC. ANNUELLE) X 365
La chaîne de valeur ajoutée • Le fl flux ux des des mat matér ériau iauxx tou toutt au au long long de l’axe l’axe du produi produit, t, de son point point d’orig d’origine ine à son point point d’arri d’arrivée vée,, donne donne lieu lieu à une série d’opérations qui peuvent être considérées, du point de vue du client, comme une valeur ajoutée au produit, ou simplement impliquer un coût. • Exem Exempl plee de de val valeu eurr ajo ajout utée ée:: dan danss un un pro proce cess ssus us de fabrication, ou de montage, il est évident que le produit fini a plus de valeur que l’ensemble des éléments qui le compose. Exemple de “non-valeur ajoutée”: les opérations d’emmagasinage, de préparation de commandes ou de transport en général se caractérisent par leurs coûts élevés. Cependant, d’un point de vue commercial, ils n’ajoutent pas de valeur.
La chaîne de valeur ajoutée • Le flux flux des maté matéria riaux ux tout tout au long long de l’ax l’axee du produi produit, t, de son poin pointt d’origi d’origine ne à son point point d’arr d’arrivée ivée,, donne donne lieu lieu à une série série d’opér d’opératio ations ns qui peuvent être considérées, du point de vue du client, comme une valeur ajoutée au produit, ou simplement impliquer un coût. • Exemp Exemple le de valeu valeurr ajo ajout utée: ée: dans dans un proces processu suss de de fab fabric ricat ation ion,, ou ou de de montage, il est évident que le produit fini a plus de valeur que l’ensemble des éléments qui le compose. Exemple de “non-valeur ajoutée”: les opérations d’emmagasinage, de préparation de commandes ou de transport en général se caractérisent par leurs coûts élevés. Cependant, d’un point de vue commercial, ils n’ajoutent pas de valeur. • Les Les Jap Japon onai ais, s, dans dans le ca cadr dree ter termi mino nolo logi giqu quee du just-in-time, nomment ce type d’opération gaspillage. Ils ont établi comme objectif logistique la réduction au maximum de toutes ces opérations non productives.
La chaîne de valeur ajoutée • On obse observ rvee que que,, dan danss l’ef l’effo fort rt de rédu réduir iree les coûts en maintenant ou en augmentant le degr degréé de serv servic ice, e, les principales techniques qui s’appliquent en logistique ont pour dénominateur commun la réduction de deux facteurs fondamentaux: le facteur temps (lead time) et le facteur espace (volume).
La chaîne de valeur ajoutée • Ains Ainsii don donc, c, qu quan andd à prop propos os de la gest gestio ionn des des stoc stocks ks on parl parlee de de niveaux normatifs de stocks, de systèmes intégrés de renouvellement (quick-response),de just in time, etc., on se rend compte qu’en conclusion, ce qu'on obtient sont des niveaux minimums de stock (haute rotation), une réduction drastique du lead-time, ce qui affecte l’espace (m3 d’entrepôt) et les coûts de l’infrastructure qui les supporte. • Les techn techniq iques ues d’org d’organ anisa isati tion on et de rat ratio iona nalilisat satio ionn des des ent entrep repôt ôtss tenden tendentt à réduire réduire l’esp l’espace ace et et à augment augmenter er les les temps temps de réponses réponses.. On peut dire la même chose chose à propos des des techniques techniques de normalisation de l’emballage, des systèmes de contention des produits (les palettes, contenairs), etc. • La loc local alis isat atio ionn des des entr entrep epôt ôts, s, la la gest gestio ionn auto automa mati tiqu quee des des commandes, l’optimisation de la répartition etc., ont pour principal objectif la réduction du lead-time.
La chaîne de valeur ajoutée • En conc conclu lusi sion on,, qua quand nd la logi logist stiq ique ue nous nous dit dit
:... :...ra rapi pidi dité té ma maxi ximu mum m du fl flux ux des des matériaux avec les moindres coûts opérationnels..., la seule chose que nous pouvons faire est réduire le lead-time et
augmenter la rotation des stocks. Cela nous permettra d’améliorer le service, de réduire les espaces et le coût de l’infrastructure.
L’IMPORTANCE DES COÛTS LOGISTIQUES • La log logis isti tiqu quee est est un syst systèm èmee qui qui regr regrou oupe pe une une sér série ie d’activités inter indépendantes, qui peuvent varier d’une entre entrepri prise se à l’au l’autre tre,, mais mais qui en en génér général al incl inclue uent nt : • Emmagasinage • Communication et Administration • Emballage • Gestion du Personnel • Inventaire • Manipulation des matériaux • Transport
L’IMPORTANCE DES COÛTS LOGISTIQUES • En prin princi cipe pe,, le le but but cons consis iste te à mini minimi mise serr le le coû coûtt tot total al de toutes ces activités activités.. Ce point point de vue a représenté représenté un grand pas en avant, avant, et plus plus tard cet objectif objectif a été redéfinit redéfinit comme l’amélioration du taux de retour sur investis investissem sement ent ou la rentabil rentabilité ité de l’inves l’investis tissem sement ent réalisé. Ce n’est pas toujours compatible avec la réduction des coûts. • Si l’obj l’objec ecti tiff princi principal pal des entre entrepri prises ses est est le le reto retour ur sur l’investissement réalisé, il est nécessaire de faire une évaluation détaillée de l’influence des systèmes logistiques sur les rentrées, les coûts et les investissements.
L’IMPORTANCE DES COÛTS LOGISTIQUES • Le concep conceptt de de log logist istiq ique ue inté intégr grale ale est total totaleme ement nt cohér cohérent ent avec avec le le concept financi financier er de rentabilité rentabilité du capital. capital. D’un point point de vue vue financier, financier, une une affaire affaire se mesure mesure à travers le R.O.I. –Retour de l’Investissement-. C’est la relation entre le bénéfice obtenu et le capital employé, comme indicateur du temps dont nous avons besoin pour récupérer l’investissement –dans ce cas, investissement en stocks-. Cette formule peut s’exprimer de la façon suivante: • BÉNÉFICE VENTES • R.O.I. = X • VENTES STOCKS • MARGE DES BÉNÉFlCES ROTATlON DES STOCKS • Coût minimum Rapidité du flux • Opérationnel de matériel
L’IMPORTANCE DES COÛTS LOGISTIQUES • Ce qui signifie que le R.O.I. peut être augm au gmen enté té en éle éleva vant nt la la marg margee de bénéfices, la rotation de stocks ou les deux deux à la fois. fois. Comm Commee on peut peut l’ob l’obser server ver,, la logistique a une incidence sur les deux paramètres, en réduisant les coûts opérationnels et en augmentant la rapidité de flux de produits, on augmente la rotation.
L’IMPORTANCE DES COÛTS LOGISTIQUES • L’i L’impo mportan rtancce des des coûts ûts logi logist stiq ique uess a été un des des fac facte teur urss qui qui a con contr trib ibué ué à l’ap l’appa pari riti tion on de la gestion logistique. Les coûts logistiques peuvent être réunis en quatre catégories: • Transport • Emmagasinage • Inventaire • Administratifs
COÛT DE TRANSPORT • Il dépe dépend nd fond fondam amen enta tale leme ment nt du type type et de la quan qu anti tité té des des bien bienss à tran transp spor orte ter, r, de de la méth méthod odee de transport transport et des des distance distancess à parcourir. parcourir. Il Il est évident que ces dernières dépendent du nombre des entrepôts et de leur emplacement. Au fur et à mesure que le nombre des entrepôts augmente, les coûts de transport primaire ou de longue distance augmentent aussi, alors que les coûts de transport secondaire ou de livraison diminuent.
COÛTS DE L’EMMAGASINAGE • Ils incluent trois coûts: • Coûts de la main d’œuvre: d’œuvre: Ils dépendent essentiellement du volume et de la nature du flux des produits, ainsi que des méthodes d’emmagasinage et de manipulation utilisées. • Coûts d’espace: Ils comprennent les loyers et les amortissements, l’éclairage, la maintenance etc. Se sont des coûts fixes, qui ne dépendent pas du niveau d’activité. • Coûts des équipements: Ils varient en fonction du niveau de sophistication des équipements. Plus ils seront sophistiqués, plus grand sera l’investissement initial, bien que les coûts d’opération puissent être sensiblement inférieurs.
Coûts d’inventaire • On appelle inventaire les opérations de comptage des stocks en entrepôt, qui se réalisent périodiquement pour contrôler que les stocks en question (nombre d’unités) correspondent avec les stocks comptables comptables inventori inventoriés és dans dans le système de contrôle. contrôle. On le fait afin de connaître le volume économique Stocks. Il constitue l’actif circulant circulant dans dans la comptabil comptabilité ité de l’entreprise l’entreprise.. • L’ob L’obje ject ctif if prin princi cipa pall de l’i l’inv nven enta tair iree est est de gar garan anti tirr la fia fiabi bililité té des des données comptable comptables, s, en mettant mettant à jour les erreurs erreurs produites produites et en recherchant leurs causes, afin d’éviter, moyennant les corrections opportunes, que ces erreurs se répètent dans le futur. • Il est est pra prati tiqu quem emen entt imp impos ossi sibl blee de de gar garan anti tirr une une fiab fiabililit itéé à 100 % de de l’inventaire. Bien que l’absence d’erreurs soit inévitable (il y a tellement de causes possibles qu’il s’en produit toujours), cela ne doit pas empêcher empêcher que l’amélior l’amélioration ation de de la fiabilité fiabilité reste un objectif du système de Contrôle des Inventaires.
Coûts d’inventaire • Il faut tenir en compte que: • Le plus grand nombre d’erreur se rencontre avec les articles qui ont le plus grand nombre de mouvements (entrées/sorties) d’entrepôt. En effet, la cause la plus commune des erreurs est la mauvaise manipulation des documents (bons) qui protègent les allées et venues de ces articles. Ces documents servent de base d’information au système de Contrôle des Inventaires. • En cons conséq éque uenc nce, e, l’i l’inv nven entai taire re dev devra ra porte porterr une une atten attentio tionn spé spécia ciale le au auxx articles qui auront subit le plus de mouvement dans l’entrepôt. • Dans Dans les les ca cass où où l’inv l’inven enta taire ire serait serait diff diffici icile le,, ou ou le le com compt ptage age des des art articl icles es en stocks stocks impossi impossible ble à réaliser réaliser à cause cause de leur leur nombre nombre élevé élevé,, on fera seulement celui des articles de clase A . Ceci permettra de garantir une fiabilité fiabilité du volume économique économique de l’inventaire l’inventaire avec un pourcentage pourcentage le plus plus élevé élevé poss possib ible le.. • INCIDENCE SUR LES COÛTS D’INVENTAIRE • Ils Ils dép dépen ende dent nt de la qu quant antit itéé des des sto stock ckss main mainte tenu nus, s, du fa fait it qu qu’e ’ellllee dét déterm ermin inee le coût du capital immobilisé. Il faut également prendre en compte les coûts d’obsolescence, de vols et de détérioration du stock.
COÛTS ADMINISTRATIFS • Ils Ils couv couvre rent nt tout tout le cha hamp mp des des communications et de l’information dans le système logistique. Dans cette catégorie, on trouve les coûts de transmission, de réception et de traitements des commandes, de planification et de contrôle d’inventaire et de la gestion de l’information. Plus le système logistique est complet, plus élevés sont les coûts administratifs.
Réflexion sur les tendances à venir • Nous Nous devo devons ns pren prendr dree note note que que tou toute tess les les phil philos osop ophie hiess actu actuel elle less qui qui se réfèrent réfèrent à la mise mise en marche, marche, à l’anal l’analyse yse et aux aux contrôle contrôless des coûts coûts logistiques ont fait que les Départements de Logistique comm commenc encent ent à être être considérés comme des CENTRES DE BÉNÉFICES (Profits Center ).). • Grâce Grâce à cela, cela, on a pu pu obt obten enir ir des des int introd roduc ucti tions ons inter interne ness de de typ typee ana analy lytiq tique ue (comme si la facturation se faisait aux autres départements reliés à celui de logistique) pour tous les services qu’ils rendent. • Bien Bien que que l’idé l’idéee qu’i qu’ill faill faillee ajout ajouter er un béné bénéfi fice ce ind indus ustr triel iel n’exi n’existe ste pas, pas, ceci ceci se fait avec pour objectif de rationaliser, et en même temps d’améliorer, la productivité productivité et l’efficac l’efficacité ité de chaque chaque mouvemen mouvement, t, service, service, opération, opération, etc. etc. ... ... On réussit donc une meilleure optimisation de l’ensemble de l’entreprise, en connaissant en même temps le coût réel du service de chacun de ses composants et de ses opérations.
Gestion intégrale d’approvisionnement • L’obj objectif ctif des des Ac Achats n’n’est pas de de minimiser le coût d’acquisition du matériel , mais de minimiser le coût intégral d’approvisionnement . On entend par ce dernier concept le coût des matériaux matériaux au moment où ils sont sont livrés livrés aux “clients“ clients“ des Ac Achats (Production ), ), en vue de leur future utilisation. • Ce coût intégral se décompose par les concepts suivants: • Coût de commande. • Coût d’acquisition. • Coût de transport. • Coût de stock. • Economie de financement. • C’est C’est la somme somme des des coûts coûts qui se produise produisent, nt, à partir partir du moment moment où on dé décid cide e de passe passerr une comman commande de jusqu’ jusqu’àà ce qu’ell qu’elle e soit soit livré livrée e à l’us l’usag ager er fina finall .
Gestion intégrale d’approvisionnement • Coût d’acquisition C’est le coût coût facturé facturé par le fournisseur. fournisseur. • Coût de transport C’est le le coût à la charge charge de l’entrepris l’entreprisee acheteuse, acheteuse, et qui qui se produit produit à partir du moment moment où le fournisseur fournisseur expédie expédie le matériel jusqu’à ce qu’il soit reçu par l’entreprise. Des Concepts comme Transport, Tarif Douanier, etc., en font partie. • Coût de stock C’est le coût qui dérive du stock des matériaux de l’entreprise. l’entreprise. Il Il a deux deux cotés: cotés: les coûts coûts d’ «emmagasinage » et les les coû coûts ts de «capital investit» ou de rentabil rentabilité. ité. Ils correspondent correspondent à deux types types de stocks . • Stock de manœuvre Qui est celui que produit un excès ponctuel d’approvisionn d’approvisionnement ement sur la demande demande continue des matériaux, matériaux, provoqué provoqué par la séquence des commandes des Achats. • Stock de sécurité Qui est est celui qui qui couvre couvre autant l’insécu l’insécurité rité de la demande demande que l’insécurité l’insécurité des livraisons livraisons du fournisse fournisseur. ur. • Economie de financement Elle consiste dans l’économie en coût de capital investit, investit, par un un paiement paiement retardé retardé au fournisseur. fournisseur.
LE PROCESSUS DE DISTRIBUTION • Le proc proces essu suss de de Dis Distr trib ibut utio ionn com compr pren endd toutes les activités d’Emmagasinage, de Manipulation et de Transport de produits finis (Transport de longue distance et Distribution physique ). ). • L’ob L’obje jett de de ce ce pro proce cess ssus us est est d’a d’arr rriv iver er au client client «qua «quand nd et et comme comment» nt» il le veut, veut, et au au moindre coût de distribution.
LE PROCESSUS DE DISTRIBUTION • Le pro proce cess ssus us de de Dist Distri ribu buti tion on se se diff différ éren enci ciee des des deux deux aut autre ress processus car car il n’a aucune responsab responsabilité ilité sur les stocks. stocks. Il en acquiert deux caractéristiques: • Le Processus de Distribution acquiert un fort aspect commercial, dans le sens d’obtenir la satisfaction du client. C’est à dire que, du point de vue de n’importe quel responsable d’un processus de distribution, le but est de rechercher des livraisons concertées et personnalisées selon les conditions du client. • A l’in l’inver verse se de de l’en l’entr trepr epris isee trad tradit ition ionne nelllle, e, qui reche recherch rchait ait un coût coût minimum avec une qualité acceptable, acceptable, pour le Processus Processus de Distribu Distributio tionn la qualit qualitéé de la livrai livraison son est est une priori priorité té par rappor rapportt l’objecti ctiff du proces processus sus de au coût. En d’autres termes, l’obje distribu distribution tion n’est n’est pas pas de minimis minimiser er le coût coût à une qualit qualité é acceptable, mais d’obtenir au moindre coût le niveau des spécificités requises requises par le client et/ou le marché.
GESTION DU FLUX DE L’INFORMATION • Com Comme nous l’a l’avons déjà indiqué, les
systèmes logistiques incluent deux types de flux: le flux physique des produits et le flux de l’information. L’information
soutient les opérations physiques de deux manières: • En déclenchant le début des actions. • En contrôlant le flux physique des produits. produits.
GESTION DU FLUX DE L’INFORMATION • Si on veut veut disp dispos oser er d’un d’un syst systèm èmee log logis isti tiqu quee ori orien enté té au client et qui respecte ses objectifs, il est nécessaire que les processus physiques fonctionnent en parallèle avec un système d’information. Ce système d’information expédie vers l’extérieur des informations récentes pour que tout le processus logistique garde un fonctionnement harmonieux. L’information actualisée proportionnée par ce système sert de base à la réponse réponse du système système physique physique et, quand quand c’est nécessaire, aux actions correctrices.
GESTION DU FLUX DE L’INFORMATION • Il faut disti stingue guer entre donnée et •
information: Les données sont des faits individuels, des
évènements discrets auxquels manque l’intégration ou l’ordination nécessaire pour les convertir en information. • L’information est le résultat de l’organisation des données.
SYSTÈMES D’INFORMATION LOGÍSTIQUES • Les rôles des systèmes d’information en logistique sont : • Agir Agir comm commee méc mécan anis isme mess déc décle lenc nche heur urs, s, en géné généra rant nt des des instructions et des documents pour le début des autres activités. Le traitement de la commande initiera les activités de contrôle de crédit, de montage de la commande et de planification des charges. • Pla Plani nifi fier er le proces processus sus logist logistiq ique ue en fa fais isan antt des des prévi prévisi sion onss de de demande et en proportionnant l’information pour la planification des installations. • Réal Réalis iser er le le suiv suivii et le con contr trôl ôlee de l’ac l’acti tion on.. On four fourni nitt à la dire direct ctio ionn l’information relative au comportement réel par rapport aux normes, comme par exemple les objectifs de service au client. • Coord Coordon onne nerr les les fon fonct ctio ions ns de dis distr tribu ibuti tion on et son son inte interf rfac acee avec avec les les autres services, tels que financiers, de production et de ventes. • Reli Relier er le syst systèm èmee de de l’e l’ent ntre repr pris isee ave avecc les les syst systèm èmes es des des fournisseurs, des clients et des transporteurs.
Exemple : système d’information en logistique.
L’ÉCHANGE ÉLECTRONIQUE DE DONNÉES - E.D.I. • Actu Actuel elle leme ment nt,, les les déve dévelo lopp ppem emen ents ts les les plu pluss importants ont lieu dans le domaine des commun communica icatio tions. ns. À traver traverss l’éch l’échang angee électronique de données (EDI), l’information et les transactions générées g énérées par un ordinateur peuvent être transmises à d’autr d’autres es ordina ordinateu teurs, rs, et dans dans les les conditions de pouvoir être reçues et traités par ceux-ci.
L’ CHANGE LE LECTRONIQUE DE DONNÉES - E.D.I. • Les Les pre premi mier erss ava avant ntag ages es obte obtenu nuss son sontt les les économies de tarifs postaux et le temps de contrôle des factures reçues, ainsi que l’élimination des erreurs. Cependant, les avantages les plus caractéristiques sont ceux qui dérivent de la réduction du temps du cycle commande-livraison, grâc grâcee à la tran transm smis issi sion on instantanée de l’information. Des temps de livraison plus courts permettent de réduire le niveau des stocks, et donc de réaliser des économies financières associées aux stocks
L’ CHANGE LE LECTRONIQUE DE DONNÉES - E.D.I. • Les Les flux flux d’in d’info form rmat atio ionn de ce typ typee perm permet ette tent nt le le rapprochement des relations entre l’entreprise et ses clients, ou fournisseurs, ce qui facilite la coopération pour de futurs plans. De plus, ces flux d’information peuvent servir de base pour le succès de l’utilisation du Just in Time. • Il semb semble le évid éviden entt qu que, dans dans les les ann année éess à venir enir,, la la communication sera un facteur clef dans beaucoup d’autres développements. L’échange électronique de données est seulement l’un d’eux
MÉTHODE DE PRÉVISIONS (FORECAST) • Les techniques de prévision (forecast) sont largement utilisées en logistique, ainsi que des critères et des formes spécifiques d’application qu’il convient de nuancer. • En termes larges, forecast signifie tout système de prévision dans un future proche, (de par sa nature, il est incertain et aléatoire). De façon plus stricte, on parle du forecast des ventes pour se référer référer à un systè système me de prévision prévision de de la demande, demande, indépendamment du mécanisme qu'on a employé pour la calculer.
MÉTHODE DE PRÉVISIONS (FORECAST) • Les divers diverses es méthod méthodes es exis exista tant ntes es pour pour la la prév prévis ision ion de la deman demande de ou des vente ventess se regroup regroupent ent en deux deux types types : • Méthodes subjectives. • Méthodes objectives. • Les méthodes subjectives se basent sur l’expérience personnelle et la connaissanc connaissancee du marché, marché, et sur un jugement jugement à priori du comportement de la demande. Bien sur, ces méthodes sont les plus populaires dans l’entreprise, et elles se caractérisent par le suivi d’un processus processus qui va du particulier particulier au général. général. C’est C’est à dire qu’on fait un pronostic pronostic de la vente à un niveau niveau produit produit / zone zone géographique, géographique, ensuite ensuite on addition additionne ne à un niveau niveau de famille famille de produit, pour arriver arriver à un chiffre chiffre global global des ventes ventes de tous tous les produits de l’entreprise.
MÉTHODE DE PRÉVISIONS (FORECAST) • Les métho méthodes des obje objectiv ctives es où d’extr d’extrapol apolati ation on ne se basent pas sur ce qui est dit, mais mais sur ce qui a été fait, et comme leur nom l’indique, elles sont le résultat d’une projection mathématique, corrigée par les données historiques des ventes. • Evidem Evidemme ment nt,, le le cara caract ctère ère dynam dynamiq ique ue de la la log logis isti tique que nous nous oblig obligee à utiliser ces méthodes, une fois correctement introduites dans les équipements informatiques appropriés. • Le prin princi cipa pall pro probl blèm èmee qui qui se pose pose à l’en l’entr trep epri rise se est est le reje rejett généralisé généralisé par les directeurs directeurs des des ventes d’accepter d’accepter les les chiffres chiffres proposés. Il mettent en général en avant que: • « Nos Nos ven vente tess son sontt tro tropp alé aléat atoi oire ress et et irr irrég égul uliè ière ress pour pour pouv pouvoi oirr êtr êtree extr extrap apol olée éess » machine e ne ne pou pourra rra jamais jamais rempla remplacer cer notre notre expéri expérienc encee » • « La machin
AJUSTAGE DE LA DEMANDE DU MARCHÉ AU PROGRAMME UNIFORME • En cré créan antt une une con conne nect ctio ionn ent entre re la dem deman ande de du marché marché et notr notree prog program ramme, me, il est est essentiel de réduire le caractère aléatoire des demandes des clients. Pour obtenir cette connection, nous devons disposer de la flexib flexibili ilité té nécess nécessair airee pour pour répond répondre re aux aux conditions changeantes du marché.
AJUSTAGE DE LA DEMANDE DU MARCHÉ AU PROGRAMME UNIFORME
• L’id L’idée ée cl clef ef est est de de pen pense serr en en ter terme me de périodes de temps successives de demande uniforme, qui soient courtes et qui requiè requièren rentt la moindr moindree quanti quantité té possibl possiblee de lead-time de planification avant l’exécution. • Il fau fautt faire faire la dist distin inct ctio ionn entr entree les les troi troiss environnements de production que nous pouvons rencontrer.
AJUSTAGE DE LA DEMANDE DU MARCHÉ AU PROGRAMME UNIFORME • • • • •
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Make-to-Stock
L’inv inventair aire du produ oduit fin final sert sert de tamp ampon entre le les fluctuation ions aléatoires de la demande et les processus de production. La pl planifi ificati ation et l’exé exécution ion de la pr production ion doiv oivent prendre en en compte les considérations suivantes: Les stocks de cycle doivent être définis en terme de couverture (par exemple, le nombre de jours de provision de la consommation), avec une période de temps qui corresponde aux cycles de planification de production. Renouvellement de la demande: Une extension de l’idée de couverture temporelle temporelle : le renouvellement renouvellement des ventes ventes détermine détermine une production production égale à la quantité quantité vendue pendant pendant la dernière période, période, plus plus les les ajustages ajustages d’inventaire considérés nécessaires. En ayant des livraisons fréquentes, on élimine pratiquement le stock de cycle et il ne reste reste que le stock stock de sécurité sécurité dans l’inventaire l’inventaire de de distribution.
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Make-to-Order
Dans un un en environnement ma make-to-order, le le dé développement d’ d’un programme uniforme pour permettre la fabrication synchronisée est plus compromis que dans le cas antérieur. Une compagnie doit analyser ses produits et ses demandes pour gérer les aspects aspects « synchron synchronisab isables les ». Nous Nous devons devons considé considérer rer les les points points suivants: Dessin du client: client: Normalement, nous travaillerons avec des produits dessinés aux mesures du client. Quand le produit monté est unique, c’est difficile d’appliquer la synchronisation. Pour réussir une simplification des processus de fabrication, nous devons standardiser les processus et les composants achetés. À partir de ce moment, nous pourrons appliquer beaucoup des principes du JIT pour améliorer les opérations, en nous concentrant sur l’élimination du gaspillage. Gestion des retards: retards: Dans beaucoup de cas, les commandes retardées représentent des renouvellements des inventaires de nos clients. Cela résulterait très avantageux que les clients passent les commandes de renouvellement en petits temps de cycle qui soient compatibles avec nos cycles de production.
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Assemble-to-Order
Quand le le produit final est fait à partir de des co configurations du du client, à partir de sous-monta sous-montages ges standards, standards, il y aura suffisamment d’activités répétitives pour permettre un degré degré de synchroni synchronisati sation on signific significatif atif.. Nous devons considérer les points suivants: Déplacer le tampon: tampon: Nous devons mettre le tampon au point à partir duquel duquel la la demande de nos produits produits fonctionne fonctionne sous sous commande des clients. Équilibrer les retards et les lead-times des clients: Il est nécessaire d’accumuler un retard suffisamment important. Le conflit qu'on essaie d’équilibrer ce trouve entre le volume des retards et le lead-time des clients. Il faut développer une approximat approximation ion qui qui permette permette une uniformit uniformitéé raisonnable raisonnable du programme de production et maintenir les lead-times des clients aussi courts que possible.