UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS
TEMA Realización de un informe PRESENTADO POR: Rudilandia gonzalez rosa MATRÍCULA: 15-3471
1. Realización de un informe que contemple lo siguiente: a. Un cuadro comparativo de 3 autores con el diseño, análisis, descripción y especificación de puestos, explicando la diferencia que existe entre sus planteamiento. Da ejemplos de cada uno. Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave de éxito. Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos. Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.
Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido
fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial. Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algún principio científico. La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. Con ella aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de interés mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados, a la definición clara de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más. De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick Taylor. La administración científica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración. Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940. Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras. En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. Conceptos y Objetivos.
Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la bibliografía consultada: Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos. El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí (7,32). Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto. Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas Puesto SI; Persona SI
Puesto No; Persona SI
PUESTO CUBIERTO
EXCEDENTE DE PLANTILLA
Puesto SI; Puesto NO
Puesto NO; Persona NO
PUESTO VACANTE
PUESTO POTENCIAL
Gráfico 1. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993) Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido significativamente Como última de las reflexiones apuntadas debemos señalar que la figura del puesto de trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo desempeñados durante el historial profesional de los empleados. Los términos “Análisis de puestos de trabajo”, “Descripción de puestos de trabajo” y “Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación conceptual: Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. Figura 1: Elementos del diseño de los puestos de trabajo Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo: Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo. Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica. Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos que puede desarrollar una persona en una organización. Puesto: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como “una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros” . Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo.
Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del análisis e interpretación de las definiciones encontradas en la literatura consultada. PERETTI (1987), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del mismo PEÑA BAZTAN (1990) lo define como “la fijación del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (…) Dada la importancia, de esta actividad, es preciso aplicar a su realización el máximo interés y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan señalado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idénticos criterios de observación y análisis.” Según LOUART (1994) puesto de trabajo no es más que: “punto de encuentro entre una posición, que es a la vez geográfica, jerárquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formación y remuneración. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionar Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo, señalaremos que NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso; es decir, inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs.
Figura 2. Proceso que ocurre en los puestos de trabajo Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización; además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.). De acuerdo a lo anteriormente comentado, el Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Los autores consultados lo definen como: DESSLER (1994) define el análisis de puestos de trabajo como el “procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo” CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995) señalan que es el “proceso por el cual la dirección investiga sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organización. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo en cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto”
Similar resulta la definición ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993): “proceso de determinar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve”. El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización. En la descripción se detallan: “Que hacen” los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. “Como lo hacen”: Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. “Para qué lo hacen”: Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea. Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito. Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes: Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características altitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo, assesment center, etc. Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados. Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores. Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos
que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos. Otras Finalidades en las que contribuye o participa: Administración de salarios Seguridad e higiene del trabajo Planes de carrera Mejora de la comunicación entre el personal de la organización y otras. Profesiograma De Cargos A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto. Según A. Cuesta Santos “el Profesiograma, cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 3, es el resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo.
Figura 3: Componentes esenciales del ADPT Para J. M. Fourgous citado por M. Fernández Ríos, el Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes: La identificación del puesto: Denominación exacta, lugar de trabajo, número de personas que ejercen el mismo cargo. El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. Las responsabilidades del puesto. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animación, contactos, influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo, naturaleza del esfuerzo físico, riesgos posibles, así como las exigencias mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración, reflexión, coordinación, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto, incluye: Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico. Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto. Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito, este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de jubilación, primas, beneficios, posibilidades de promoción, cambios, desarrollo de carreras.
De acuerdo con el criterio de los autores consultados en la literatura especializada (Sikula, 1989 (33); Cadalso, 1996(4); Harper y Lynch, 1992(18); Cuesta, 1997(9); Hernández, 2001(19)) en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: Nombre del cargo u ocupación Dirección de trabajo. Objetivos Responsabilidades Relaciones con otros puestos Calificación técnica Nivel de escolaridad requerido Habilidades y conocimientos requeridos Cualidades Físicas Sexo Características persono lógicas necesarias. Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento estático en el tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. Sobre este aspecto señala A. Cuesta: “Como tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades, habría que garantizar que los profesiogramas, perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan consecuente con esa tendencia, de manera que no signifique encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en vertiente horizontal como vertical” Para la confección de los profesiogramas de cargos es necesario durante el proceso de investigación brindar la mayor información posible familiarizando al personal implicado con las concepciones modernas de GRH, a fin de obtener la máxima colaboración de todos, fomentar el diálogo y la comunicación, para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados. En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto, no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente. Fernández Ríos (14) sobre el tema, recomienda: Sólo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas. La descripción debe ser sencilla. Palabras ambiguas como: “tal vez”, “puede”, “ocasionalmente”, “pocas veces”, siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse. Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y transparencia. Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario, con corrección y fluidez sintáctica. Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato, evitando duplicaciones y redundancias innecesarias.
Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo, debe mencionarse la denominación formal del mismo. Teniendo en cuenta los estudios realizados es recomendable establecer un procedimiento para el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo y a partir de este elaborar el modelo de profesiograma de cargos, que permita recoger toda la información necesaria acerca de las características y requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo. El procedimiento de Análisis y Descripción de puestos de trabajo utilizado debe brindarle información detallada y abarcadora a la Organización de todos los puestos de trabajo, para su estudio y al grupo de experto que una vez procesada dicha información decidirán los aspectos claves que debe estar en el profesiograma de cargos, teniendo en cuenta la repercusión e importancia de estos en el desenvolvimiento del ocupante del puesto. Esto nos permitirá que cuando se necesite consultar el profesiograma para un proceso de selección, un análisis de las necesidades y/o la evaluación del desempeño, se concentrará la atención en aquellos datos que realmente interesan. Bibliografía Amaro Guzmán, Raymundo: Administración de Personal, Editorial Limusa, México 1987. BARRANCO, Francisco Javier: Planificación estratégica de recursos humanos. Del marketing interno a la planificación. Madrid: Pirámide, 1993. Beer, M. et al. “Dirección de los Recursos Humanos”. México CECSA, 1990. Cadalzo Díaz, Yanela. “Los perfiles de los puestos de trabajo: Base fundamental en la organización de la Gestión de los Recursos Humanos”. Tesis, 1996. CARREL, Michael R.; ELBERT, Norbert F. y HATFIELD, Robert D.: Human Resource Management: Global Strategies for Managing A Diverse Workforce. New Yersey: Prentice Hall, 5ª ed. , 1995. CHERRINGTON, David J. : The management of human resources. Englewood Cliffs, New Yersey: Prentice-Hall, 4ª ed. , 1995 CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos. México: McGraw-Hill, 1988. CHRUDEN, J. Herbert y SHERMAN, Arthur W.: Personnel Management. Cincinatti: SouthEastern. 1963. Cuesta, Armando. “Tecnología de Gestión de Recursos Humanos”. Ediciones FAR, La Habana, 1997. DESSLER, Gary: Human Resource Management. New Yersey: Prentice Hall, 6ª ed. , 1994 Ducceschi, M. “Técnicas modernas de Dirección de Personal”, Ibérico Europea de Ediciones, S.A, Madrid, 1982. FERNANDEZ CAVEDA, Alberto: La Gestión Integrada de los Recursos Humanos. Enfoque directivo general y las condiciones básicas de trabajo en la empresa española actual. Bilbao: AEDIPE, Deusto. 1990. Fernandez Isord,2003 Fernández Ríos, Manuel. “Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo”. Ediciones Díaz de Santos, S.A, Madrid 1995. Finanzas al Día: Normas Generales de Contabilidad. Harper y Lynch. “Manuales de Recursos Humanos”. Madrid. Ed. La Gaceta de los Negocios
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Por último, y como complemento a lo indicado en el documento, te dejamos con la siguiente video-lección (2 videos, 90 minutos), de la Universidad Miguel Hernández de Elche, en la que se trata el tema del análisis y diseño de puestos de trabajo, su concepto y utilidades, sus etapas y métodos, a través de ella podrás profundizar en tu aprendizaje sobre este importante tópico de la gestión de recursos humanos en las empresas.
b. Elaboración de un esquema con las etapas del proceso y los criterios de análisis y descripción de puestos.
Estructura de análisis de puestos El análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de puestos: 1. Requisitos intelectuales: Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos intelectuales que deben tener el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de análisis: Escolaridad indispensable Experiencia indispensable Adaptabilidad del puesto Iniciativa requerida Aptitudes requeridas 2. Requisitos físicos: comprende la cantidad y continuidad de la emergía yd el esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el desempeño adecuado del puesto. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de análisis: Esfuerzo físico requerido Concentración visual Destrezas o habilidades Complexión física requerida 3. Responsabilidades adquiridas: consideran las responsabilidades que además del desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados, de material, de las herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de a la empresa, el dinero, los títulos o documentos, etc. Comprenden por responsabilidades por: Supervisión del personal Material, herramientas o equipo Dinero, títulos o documentos Relaciones internas o externas. Información confidencial. 4. Condiciones de trabajo: comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y el equipo de trabajo para facilitarle su desempeño. Comprende los factores de análisis siguientes: Ambiente de trabajo Riesgos de trabajo a) Accidentes de trabajo b) Enfermedades profesionales 3. Explique las características, ventajas y desventajas de la observación directa Características:
a. La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante observación visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado. b. Mientras que la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación del ocupante es pasiva Ventajas a. Veracidad en los datos obtenidos b. No requiere la paralización del ocupante del puesto c. Método ideal para puestos sencillos y repetitivos d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del u de puestos (¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?) Desventajas: a. Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere de un tiempo prolongado en el análisis de puestos. b. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis. c. Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos. 4. Explique las características, ventajas y desventajas de la entrevista Características: a. La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre los analistas y el ocupante del puesto. b. La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtención de los datos. Ventajas a. Obtención de los datos del c n a través de las personas que mejor lo conocen. b. Posibilidad de discutir y aclarar todas la dudas. c. Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona mayor resultado en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos. d. No tiene contraindicaciones: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel. Desventajas: a. Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensión y o aceptación de sus objetivos. b. Posibilidad de una confusión ente opiniones y hechos. c. Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea. d. Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y paralización del trabajo del ocupante. 5. Explique las características, ventajas y desventajas del cuestionario Características: a. La obtención de datos sobre el puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de puestos
b. Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participación del ocupante es activa (quien lo contesta) Ventajas a. El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido de sus características, además de contar con la participación de vari s niveles. b. Es el método más económico para el análisis de puestos. c. Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestando por ellos y devuelto con la relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos. d. Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, si afectar el tiempo y las actividades delos ejecutivos. Desventajas: a. El cuestionario está contraindicado para puesto de bajo nivel de los cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. b. Exige planeación y realización cuidadosac. Tiende a ser superficial y distorsionada. 6. Explique los posibles métodos mixtos Los métodos mixtos más utilizados son: a. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia. b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos. c. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. d. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior. e. Cuestionario y observación directa, ambos del mismo ocupante. f. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros. 7. Explique las etapas de análisis de puestos Etapa de planeación: Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos exige los siguientes pasos: 1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de análisis. 2. Elaborar el organigrama de puestos para ubicarlos 3. Elaborar el cronograma de trabajo 4. Elegir el o los métodos de análisis a emplear 5. Seleccionar los factores de análisis, lo cual se hace con base en dos criterios conjuntos:
a. Criterio de la generalidad: los factores de análisis debe estar presentes en la totalidad o por los menos en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan comparar las características ideales a los ocupantes. b. Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben varias de acuerdo al puesto. Es decir no pueden ser constantes ni uniformes. 6. Dimensionar los factores de análisis 7. Graduar los factor4es de análisis Etapa de preparación:
c. Investiga en una empresa el modelo de descripción de puestos utilizado y analizar cada una de sus partes y el diseño empleado.
1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que conformarán el equipo de trabajo. 2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etc) 3. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia, supervisores y a todo el personal involucrado en el programa de análisis de puestos) 4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos) La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de preparación. Etapa de preparación: Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en la que se redacta e análisis: 1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato. 2. Selección de datos obtenidos 3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos. 4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. 5. Redacción definitiva del análisis de puestos. 6. Presentación de la redacción definitiva del análisis de puestos, para la aprobación. 8. ¿Cuáles son los objetivos de la descripción y análisis de puestos? 1. Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación del mercado de mano de obra, donde s debe reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del personal. 2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la batería adecuada de exámenes, que es la base para la selección de personal. 3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación, que es la base de la capacitación del personal.
4. Determinar mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puesto dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, que es la base del administración de sueldos y salarios. 5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional. 6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como el empleado en el desempeño de sus funciones. 7. Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en determinados puestos.
II. Presenta tu apreciación del video colgado, en una página, recuerda seguir las indicaciones de redacción recomendadas al inicio de la asignatura.
c. Investiga en una empresa el modelo de descripción de puestos utilizado y analizar cada una de sus partes y el diseño empleado. Integrar es obtener y articular los elementos materiales humanos de la organización y la planeación sentaran como elementos necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. Las personas que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempatarla adecuadamente en otros términos: debe procurarse adaptar las personas a las funciones, y no las funciones a las personas. Es claro que quienes carezcan de los requisitos físicos mínimos, intelectuales, sociales o morales para desempeñar un puesto o función, por sencillo que parezcan, lo realizará mal, de ahí “El personal adecuado para el puesto adecuado”. Dentro de una organización se presenta cada puesto para facilitar el logro de los objetivos de la organización, esto se logra coordinando el contenido de los puestos para llevar a cabo funciones o actividades en particular. El diseño del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar una eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados; debe reflejar consideraciones tecnológicas y humanas. Debe facilitarle el logro de los objetivos de la organización y el desempeño del trabajo para el que se estableció el puesto. Al mismo tiempo el diseño debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que se llevaran a cabo. El diseño de puesto es una combinación de 4 consideraciones básicas: Los objetivos organizacionales para lo que se creó el puesto. Consideraciones de ingeniería industrial, incluyendo forma de hacer que el puesto sea tecnológicamente eficiente. Aspectos de ingeniería humana incluyendo toda la capacidad física y mental de los trabajadores. Cambios en una calidad de la vida del trabajo.
Diseño y Análisis de Puestos Análisis: Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de estudiar de forma independiente cada una de ellas Puesto: El conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran una unidad de trabajo específica e impersonal. Análisis de Puesto: Es un método cuya finalidad es determinar las actividades que se realizan en el mismo los requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer las personas que van a desempeñar con éxito cada puesto. Diseño de Puesto: Se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados. Diseño de Puesto. El diseño del puesto, que surge del análisis del puesto, se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados. El diseño de un puesto debe reflejar consideraciones tecnológicas y humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la organización y el desempeño del trabajo para el que se estableció el puesto. Al mismo tiempo, el diseño debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo. El diseño del puesto es una combinación de 4 combinaciones básicas como se ilustran en la siguiente figura: Análisis Del Puesto A veces se dice que el análisis del puesto es la piedra angular de la ARH, porque la información que reúne es útil para mucha de sus funciones. El análisis de puesto es el proceso que consiste en obtener información acerca de los puestos determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos. El procedimiento conlleva a realizar una investigación sistemática de los puestos, siguiendo un número de pasos establecidos antes del estudio. Cuando está completo el análisis del puesto se elabora un escrito que resume la información obtenida del análisis de 20 o 30 tareas o actividades individuales del puesto. Los gerentes de RH usarán estos datos para desarrollar las descripciones de puestos y especificaciones de puestos. Se puede elaborar las especificaciones del puesto como un documento aparte, o se le puede incluir como un elemento más de la descripción del puesto. En la siguiente figura vemos los elementos del sistema de análisis del puesto y las funciones para las que se utiliza El análisis de puestos tiene diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se señalan a continuación: Necesidad Legal El art. 25 fracc. 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”; el art. 47 fracc. 11 Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado” El art. 134 fracc. 4 marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”* Necesidad Social El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa
en estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés, sentimientos, etc. Y que por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus potencialidades. Por el contrario las labores que desempeña le causan ansiedad, monotonía o simplemente les disgustan, se tendrá un nombre que ha sido rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva.* Necesidades de eficiencia y productividad La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupación constante entre los administradores; es por ello que la especialización, la división del mismo, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente. Sin embargo para llegar a una auténtica división de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo en el ámbito de los puestos que compone una organización.* Recolección de información sobre el puesto. Se puede obtener información sobre los puestos de varias maneras. Los métodos más comunes para estudiar los puestos son: Entrevistas El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del puesto que está revisando. Cuestionarios El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarán estas formas para obtener datos en las áreas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propósito del puesto, la distribución física, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades, Educación, experiencias, exigencias físicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de interés especial en materia de salud y de seguridad. Observación El analista de puestos puede obtener información acerca de los puestos al observar y registrar en una forma estándar las actividades de las personas. Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo después en videocinta. Diarios Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo. Enfoques de Análisis de Puestos. El análisis de los puestos es el fundamento de muchas prácticas de la ARH, y sirven para justificar las descripciones del puesto y otros procedimientos de selección de ARH. “Deberá existir un análisis del puesto que incluya un análisis de las conductas laborales importantes requeridas para un desempeño con éxito... cualquier análisis del puesto puede concentrarse en la conducta en el trabajo y en las labores relacionadas con las mismas”. Se usan varios análisis de puestos diferentes, cada uno con ventajas y desventajas específicas. Dos de los métodos más populares son: Análisis funcional del puesto El método del análisis funcional del puesto utiliza un inventario de los diversos tipos de funciones o actividades laborales que pueden constituir cualquier puesto. Específicamente, existen tres amplias funciones de los trabajadores que forman la base de este sistema: Datos.
Gente. Cosas. Estas tres categorías se encuentran subdivididas para formar una jerarquía de escalas de funciones de los trabajadores. Método del incidente crítico El objetivo del método del incidente crítico es identificar las tareas decisivas del puesto. Las tareas decisivas del puesto son los deberes y responsabilidades importantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo llevan al éxito. Se puede obtener información acerca de las tareas decisivas del puesto a través de entrevistas con los empleados y supervisores o a través de informes por escrito de los empleados. Por lo general, el analista de puestos usará de 5 a 10 afirmaciones de tareas importantes para cada puesto que estudia. El producto final serán declaraciones escritas, claras, completas y de fácil comprensión con las personas no familiarizadas con el puesto. Descripción de puestos. Una descripción del puesto es una descripción escrita de este y los tipos de tarea que incluyen. Como no existe un formato estándar de descripciones de puestos, su apariencia y contenido varían de una empresa a otra. Sin embargo, la mayor parte de las descripciones de puestos contendrá por lo menos tres partes: Título del puesto. Una sección de identificación del puesto. Una sección de deberes del puesto. Las descripciones del puesto pueden enumerar restricciones físicas o mentales específicas relacionadas con el puesto con las que no se puede transigir.
Actividades de la tarea V 1. Elaboración de un informe a partir de considerar: a. Dos conceptos de evaluación del desempeño, qué es, por qué se hace, cuándo se hace, para qué se hace, a quién beneficia, tipos de evaluaciones del desempeño y su importancia para las organizaciones. b. Un mapa conceptual con los métodos de evaluación del desempeño con un ejemplo de cada uno. c. Un informe donde se explique la evaluación por objetivos, sus etapas y las ventajas de un plan de capacitación. 2. Haga un análisis del vídeo, presente su impresión en una página, recuerde seguir los lineamientos para hacer las tareas.
La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medición
sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran). Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza. Se parte de la base que toda persona, en el desarrollo de sus funciones y responsabilidades, debe ser evaluada. Es un error pensar que la evaluación del desempeño es un instrumento de control y coacción. No se trata de evaluar para castigar, sino para mejorar el planteamiento de objetivos y hacer razonable el desempeño profesional de la persona. Importancia de la evaluación de desempeño Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite: Vinculación de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeño. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Estímulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa. Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la retroalimentación que obtiene el empleado en este proceso. Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organización. El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo. En otro punto cuando un empleado es calificado como deficiente, a través de la evaluación puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superación. Objetivos de la evaluación de desempeño Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los siguientes: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto. La evaluación del desempeño sirve para: Gestionar al personal de forma más justa.
Comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal. Cuando seleccionamos a un candidato estamos haciendo una predicción sobre su rendimiento futuro y a través de la evaluación de desempeño podemos comprobar si esta predicción se ha cumplido o no. Definir criterios retributivos según los diferentes rendimientos individuales y el logro de los objetivos. Evaluar la eficacia de los programas de formación. Detectar las necesidades y planificar la formación. La evaluación pone de relieve qué aspectos deben ser mejorados y quiénes deben formarse. Promocionar a las personas a otros puestos. Mejorar la comunicación interna. También nos proporciona datos sobre el clima laboral. Mejorar el ajuste entre la persona y el puesto: adaptación personal al puesto, rediseño del puesto, rotación de puestos. Podemos conocer las capacidades individuales, las motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de forma adecuada. Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, medio y largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad. Beneficios para el jefe Con una buena evaluación, se consigue mejorar el desempeño y el comportamiento de los colaboradores; para ello, se establecen medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de los empleados, fomentando la comunicación en la organización para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cuál es su desempeño. Beneficios para el trabajador Gracias a la evaluación, el trabajador es conocedor de las reglas de juego, es decir, de los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus colaboradores. También consigue dar a conocer cuáles son las expectativas del superior acerca de su desempeño (sus fortalezas y debilidades), así como ser conocedor de las medidas que toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc) y, las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por cuenta propia, etc Beneficios para la organización La organización obtiene una evaluación del potencial humano a corto, medio y largo plazo, así como una identificación de los trabajadores que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, o por el contrario, disponen de condiciones para ascender o ser transferidos. De igual modo, la organización se beneficia de una política de recursos humanos, que ofrece oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), y estimula la productividad y mejora las relaciones humanas en el trabajo Entonces ¿Por qué debe una empresa realizar la evaluación por desempeño? Porque todo planteamiento basado en objetivos debe ser evaluado. Porque toda persona necesita un reconocimiento ante la labor desempeñada. Porque es un instrumento que permite modificar a tiempo la planificación estratégica global. Porque es el punto de partida para dotar de elementos de motivación al personal.
Porque si no evaluamos, corremos el riesgo de disminuir paulatinamente la consecución de objetivos sin enterarnos, lo cual no permitirá reaccionar con la suficiente antelación ante el trabajador y ante la empresa.
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado
Actividades de la tarea VII 1 – Redacción de un informe donde se consideren los siguientes puntos: a. Concepto de valoración y clasificación de puestos.
Un puesto es una descripción de las actividades, deberes y responsabilidades desempeñadas por una persona, englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa. Es decir, contiene: • La función de la persona • Cuál es su importancia • Qué nivel jerárquico ocupa • Define a su superior y a sus subordinados • Muestra la perspectiva horizontal (cargos del mismo nivel) y vertical (departamento o área) dentro de la empresa El diseño del puesto es la organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico como: contenido del cargo, métodos y procesos de trabajo, responsabilidad y autoridad. La descripción y el análisis de puesto son resúmenes escritos e información acerca de los conocimientos y habilidades requeridos para desempeñar adecuadamente un cargo. Muestran además, las especificaciones del cargo. El análisis de puestos debe respetar ciertas etapas para su efectiva culminación, es importante, en primer lugar, examinar el estructura de cada cargo, después se debe definir la información requerida, en tercer lugar, se deben seleccionar los cargos, recolectar los datos, prepara la descripción de cada cargo, y finalmente, preparar y definir sus especificaciones. Los principales objetivos de la descripción y el análisis de cargos son: la ayuda al reclutamiento, a la selección de personal, a la definición salarial, a la clasificación de cargos, sirve además, como criterio de evaluación de desempeño, evaluación de los factores de higiene y seguridad necesarios y como guía para el gerente. b. Realización de un cuadro con los diferentes métodos para la valoración de puestos y enumera los pasos para la ejecución de cada uno.
La valoración se efectúa comparando cada puesto con:
Otros puestos
Escalas de medida
Métodos cuantitativos
no
Sólo dan ordenación y clasificación global de los puestos Se valora el puesto globalmente No se requieren especificaciones Métodos cuantitativos Dan valor relativo y clasificación detallada de los puestos Se valora el puesto analíticamente Se requieren especificaciones
JERARQUIZACIÓN
GRADUACIÓN
COMPARACIÓN
PUNTUACIÓN
DE
DE
FACTORES
FACTORES
Cuadro comparativo de los métodos básicos de valoración de puestos (Fernández-Ríos, 1997)
c. Explicación de la importancia de la compensación por competencias. Para lograr una mayor competitividad, las empresas requieren ser más flexibles, realizando mejoras continuas en calidad, disminución de costos y aprendizaje permanente en general. En los conceptos estudiados anteriormente, de evaluación de cargos, la estructura de pagos interna, la equidad interna, se basaba en esas evaluaciones. Algunos autores señalan que, desde un punto de vista estratégico, las estructuras de pago que retuercen la flexibilidad, el mejoramiento y el aprendizaje se adecuan más con sistemas basados en destrezas y competencias, que aquellos basados en el contenido del trabajo. Las estructuras de pagos o remuneraciones basadas en destrezas y competencias, pagan a los empleados individualmente considerados, en función de lo que ellos han adquirido o demostrado, más que en función del cargo que están desempeñando. Bajo condiciones de evaluación de cargos, a los empleados se les paga en función de la tarea que realizan, sin considerar las destrezas o competencias que tengan. La mayoría de los planes que usan estos conceptos de destrezas y competencias son nuevos y, como tales, abiertos al cambio, la innovación y - por qué no decirlo- a la corrección. Por esto, los conceptos utilizados están sujetos permanentemente a cambios en su naturaleza y alcance. Sin embargo, en lo que es hoy el estado de las artes en este tema, podemos considerar como definiciones útiles para nuestro trabajo las siguientes:
Estructuras basadas en destrezas intentan relacionar las compensaciones con el grado de destrezas, capacidades y conocimiento que tiene un empleado, que es relevante para el trabajo. Se aplica, típicamente, al personal operativo, técnico y de trabajo en oficinas, donde el trabajo puede ser especificado y definido. Las estructuras de pago basadas en competencias intentan relacionar las remuneraciones con las competencias que son relevantes al cargo. Generalmente es usado este concepto en trabajos gerenciales, profesionales y técnicos en los cuales es más difícil de identificar y de definir su logro. REMUNERACION INDIVIDUAL A LOS EMPLEADOS. En definitiva, lo que a cada empleado le interesa saber es: ¿cuál será mi remuneración? Eso lleva a su vez a la empresa a plantearse lo siguiente: ¿deben tener la misma remuneración todas las personas que están en un mismo cargo?, ¿Se premiará con una remuneración más alta a quien tenga mejor desempeño o tenga una mayor antigüedad? Las diferencias en las remuneraciones para un mismo cargo le permiten a la empresa reconocer las diferencias que existen entre los empleados. Con ello, la empresa da indicaciones a los empleados en el sentido de que lo que busca es un mejor desempeño, una más alta productividad y que valora la lealtad, relacionada con la antigüedad del trabajador. En sentido contrario, si la política de la empresa es no reconocer las diferencias individuales, se aplicará una tasa fija. Este método de tasas fijas es muy común, cuando existen sindicatos y las remuneraciones se van regulando por negociación colectiva. Los sindicatos generalmente son muy suspicaces del premio al desempeño. No es que no crean que hay trabajadores con mejor desempeño que otros. De lo que desconfían es de la objetividad de la evaluación del desempeño. Esto lleva a las empresas a considerar tasas fijas o remuneraciones fijas para cada cargo. Escala de Remuneraciones. Bajo un sistema de diferencias individuales en las remuneraciones, la empresa establece clases o grados para rangos de remuneraciones, con definición de máximos, mínimos y puntos medios. La conexión de estos últimos es la que representa la recta o curva de remuneraciones de la empresa. El numero de grados no está predefinido y dependerá de la amplitud de la variación de los puntos en la evaluación de cargos. Dentro de cada clase o grado, a su vez hay diversos puntos a los que el empleado puede ir accediendo en función de desempeño, antigüedad o una mezcla de ambos. d. Analizar la importancia de la política salarial en una empresa. Toda persona que realiza una labor busca ser remunerado económicamente y que esta compensación sea justa. El salario satisface las necesidades básicas de los trabajadores y los integrantes de su familia y también es uno de los principales costos de producción de un empresario, en la mayoría de los casos.
Para mantener el equilibrio es necesario un manejo adecuado. Contar con una política salarial justa constituye un factor clave para administrar tus finanzas. El objetivo principal de contar con un política salarial es ofrecer una remuneración equilibrada y constante a los empleados, y estimular a que realicen mucho mejor su trabajo. La gestión de recursos humanos cuenta a este aspecto como básico para manejar el desarrollo de la carrera de cada uno de los empleados, sin olvidar que esta política determina también los niveles de beneficios que obtendrás. Los salarios mínimos están regulados por el estado, lo que implica que no es tu decisión fijar los montos mínimos que pagarás. Toda política de compensaciones incluye la definición de las siguientes referencias para cada uno de los puestos de trabajos que componen el organigrama de tu empresa: - Salario base. - Horas extras. - Bonos por productividad y antigüedad. - Viáticos, dietas y gastos por transporte. - Compensaciones no monetarias. Para comenzar a definir tu política de compensaciones debes fijar primero las escalas de salario base, siendo este el que se fija por tiempo determinado, normalmente cada mes, o por la realización de algún trabajo especial, cuando se contrata por obra. Es importante también que sepas que la compensación de tus empleados puede ser de índole salarial y otras constituyen ingresos no vinculados con el salario como pueden ser premios por productividad, viáticos etc. Algunas empresas también incluyen dentro de su política de compensación a las pagas extraordinarias o bonos, estos se refieren a los beneficios que se les otorga a los empleados, especialmente en Navidad o al término de un nuevo año de trabajo, y los salarios en especie son remuneraciones no monetarias (normalmente se asigna a los empleados una cuota o descuento en los productos o servicios que ofreces en tu empresa). Toda la información vinculada a tu política de compensación o beneficios es importante registrarla en una tabla o planilla electrónica para poder ver la relación entre cada puesto de trabajo, realizar actualizaciones y monitorear la aplicación de la política implementada. Muy importante es que no olvides la estrecha conexión entre retribución y motivación. Por tanto se hace necesario fomentar un ambiente laboral sano, promoviendo una actitud positiva, participación y colaboración para que cada empleado utilice el total de sus habilidades al máximo
2- Repaso de los contenidos desde la primera semana hasta la séptima para la prueba departamental.
