Tarea 5 de Gestion Humana

Universidad Abierta Para adultos Materia: Gestión humana 1

 Actividad:  Ac tividad: Tarea 5 Presentado por: Luis David rosario

13-5912

Facilitador: Romer concepción

Tarea 5 de gestión humana Dos conceptos de evaluación del desempeño, qué es, por qué se hace, cuándo se hace, para qué se hace, a quién beneficia, tipos de evaluaciones del desempeño y su importancia para las organizaciones

!eg"n #yars $ %ue &'(()*,  la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es

un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. +ara hiavenato &'((5*,  es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el

cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. -arper $ .ynch &'((/*,  plantean que es una técnica o procedimiento que pretende

apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales. Evaluación de desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. !a mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar" +or qué se hace • • • • • • • • • •

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uándo se hace

!as evaluaciones de desempeño están diseñadas para evaluar el rendimiento general y medir el progreso en objetivos especficos. 0i están bien estructuradas, ofrecen la oportunidad de reconocer el trabajo de la plantilla, 6acer frente a las áreas que necesitan una mejora, e identificar el desarrollo profesional y la formación que ayudará al crecimiento profesional de la plantilla. !os gerentes eficientes tratan el rendimiento de la plantilla a lo largo del año, proporcionando un reconocimiento positivo y la enseñanza necesaria as como retroalimentación para 6acer frente a las áreas o asuntos problemáticos. !a revisión formal del rendimiento debera contener muy pocas sorpresas. !a revisión debera servir como punto de referencia para mirar atrás al evaluar y mirar 6acia delante para anticipar. !as discusiones sobre el rendimiento son de gran importancia para los empleados y a menudo están conectadas con las negociaciones para un aumento de sueldo. !os gerentes pueden ma7imizar la efectividad de sus revisiones estableciendo un escenario que promueva la comunicación abierta8 *rograme la reunión con muc6o tiempo. 0i está programando diversas reuniones intente asignar algunos das seguidos donde pueda finalizar todas las revisiones de manera consecutiva y sin interrupciones. Elija un escenario privado, libre de teléfonos, ordenadores y compañeros. *odra elegir  alg9n lugar fuera del entorno de trabajo como una sala de reuniones alquilada o incluso un restaurante.  )signe una cantidad adecuada de tiempo para que la discusión no sea acelerada. *repare la reunión con antelación, revise los objetivos que se acordaron en la 9ltima reunión con los miembros de la plantilla y anote algunos puntos especficos que deben discutir. *ida al empleado que venga preparado para llevar a cabo la evaluación de sus importantes logros as como de las áreas que necesitan apoyo o mejora.

+ara qué se hace

Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados :lo que las personas son, 6acen y logran;. Es 9til para determinar la e7istencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado
0 quién beneficia 1ntre los beneficios espec2ficos que proporciona la evaluación del desempeño tenemos a los siguientes3

+ara le 4efatura3

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base las variables y los factores escogidos, por medio de un sistema valido, confiable y objetivo. #dentifica y detecta las necesidades de capacitación de su personal. !e permite proponer medidas y disposición para mejorar el rendimiento del personal. *ermite la comunicación con los subalternos para 6acer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño. +ara los subordinados3

%onocer los aspectos del comportamiento y del desempeño que la empresa valora más en los trabajadores. %onocer cuáles son las e7pectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades. %onocer las medidas correctivas del jefe con el fin de mejorar su desempeño. *ermite la autoevaluación y autocritica para su autodesarrollo y autocontrol. +ara la empresa3

Evaluar su potencial 6umano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado. *uede identificar los empleados que necesitan y
!a evaluación del desempeño no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o 6erramienta para mejorar los resultados de los recursos 6umanos de la empresa. *ara alcanzar ese objetivo básico, mejorar los resultados de los recursos 6umanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos ob4etivos intermedios3 • •

!a vinculación de la persona al cargo. Entrenamiento.

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*romociones. #ncentivos por el buen desempeño. 'ejoramiento de las relaciones 6umanas entre el superior y los subordinados.  )uto perfeccionamiento del empleado. #nformaciones básicas para la investigación de &ecursos 5umanos. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. +portunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa. &etroalimentación con la información del propio individuo evaluado. +tras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

67+8%T0960 .a 1valuación del Desempeño resulta "til para 8 •

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-alidar y redefinir las actividades de la empresa :tal como la selección y capacitación;. rindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

8#:1T6;8! 1ntre los ob4etivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran3 •

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'antener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado =negativo=.  )provec6ar los resultados como insumos de otros modelos de recursos 6umanos que se desarrollan en la empresa. *ermitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral. #ncorporar el tratamiento de los recursos 6umanos como una parte básica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente. Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

+%696+68! .a evaluación del desempeño debe estar fundamentada de principios básicos que orienten su desarrollo 1stos son3 •

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en

una

serie

!a evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa. !os estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo. Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

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El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores. El papel de juez del supervisor>evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

0in embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de e7plotación, indiferencia o infrautilización? conflictos, por resultados malentendidos, c6oque de intereses o pocas muestras de aprecio? errores en la utilización de las técnicas y 6erramientas? problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros. Tipos de evaluaciones del desempeño %etroalimentación de <)= grados

n método de evaluación de desempeño com9n es la retroalimentación de @AB grados. En este escenario, quien conduce la evaluación, como el supervisor de recursos 6umanos, entrevista al supervisor de un empleado, compañeros y cualquier reporte directo. Esta técnica permite que el evaluador obtenga un perfil completo del empleado.  )demás de valorar el desempeño en el trabajo del empleado y establecer las 6abilidades técnicas, recibe una retroalimentación profunda sobre el comportamiento del trabajador. 'edir áreas de subjetividad, tal como 6abilidades de liderazgo y personalidad, le permite al empleador manejar el desarrollo de un empleado. 7ane4o por ob4etivos

El manejo por objetivos :'+, por sus siglas en inglés; es otro método moderno de evaluación del desempeño. Esta técnica fue promovida por primera vez en la década de CB por el teórico de manejo *eter DrucFer. El '+ requiere que un supervisor y un empleado estén de acuerdo sobre los objetivos especficos y obtenibles con una fec6a lmite establecida. *or ejemplo, un supervisor de ventas puede requerir incrementar sus ganancias un GH dentro de tres meses. na vez que la meta está establecida, la responsabilidad recae sobre el supervisor de ventas para dirigirse 6acia el objetivo. %on esta técnica, el é7ito o la falla son fácilmente unidos. 1scala de calificación

n tipo alternativo de evaluación del desempeño es la escala de calificación. Esta metodologa requiere que el empleado desarrolle un sistema de calificación a profundidad similar a la forma en que los estudiantes son evaluados en la escuela. Esta escala, se utiliza entonces para evaluar el é7ito del empleado dentro de una variedad de áreas, tales como establecimiento de 6abilidades técnicas, trabajo en equipo y 6abilidades de comunicación. E7iste regularmente una calificación mnima que puede obtener el empleado para que la evaluación del desempeño sea considerada un é7ito. )quellos que no cumplen con esa calificación son frecuentemente colocados en un plan de mejora de desempeño. Este método es visto por algunos teóricos de manejo como una forma equitativa de medir el desempeño individual.

n mapa conceptual con los métodos de evaluación del desempeño con un e4emplo de cada uno 7étodos de evaluación del desempeño

!os métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, 6asta cierto punto, ser medido. 0u desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. 0in embargo, =cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos 6acia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario

7étodos tradicionales de la evaluación del desempeño

$o puede decirse que 6aya una evolución 6istórica que nos permita afirmar que las técnicas actuales sean mejores que las de 6ace algunas décadas, más bien lo que ocurre es que las relaciones laborales se 6an ido transformando como lo 6an 6ec6o las organizaciones y sus entornos sociales. En términos generales, la aparición y aplicación de técnicas nuevas de evaluación del desempeño responde a las siguientes causas8 !as transformaciones de la estructura productiva. $o son iguales, a estos efectos, las empresas manufactureras, en las que el rendimiento puede medirse de manera puramente cuantitativa, que las de servicios, donde la calidad cuenta más. !as transformaciones en las relaciones laborales. !os trabajadores de 6oy no responden a los mismos estmulos que los del pasado, ni sus derec6os son los mismos. !a adaptación a nuevas fórmulas empresariales y organizacionales. El desarrollo de las empresas de consultora, interesadas en desarrollar productos nuevos para diferenciarse de la competencia. 7étodo de escalas gráficas

En el método de escalas gráficas de calificación, cada caractersticas por evaluar se representa mediante una escala en que el evaluador indica 6asta qué grado el empleado posee tal caracterstica. 7odelo de evaluación por selección forzada

Este método puede en realidad aplicarse siempre que 6aya escalas normalizadas de evaluación, es decir, prácticamente siempre. %onsiste en asignar proporciones obligatorias a cada valor de una escala. 0i, por ejemplo, nuestra escala de valoración o evaluación tiene tres posiciones, ueno, $ormal e #nsatisfactorio, el evaluador solo podrá valorar como =ueno= a un GBH de sus empleados, tendrá que valorar al IBH como =$ormal= y al CBH restante como =#nsatisfactorio=. )unque parezca injusto, las distribuciones forzadas que se utilizan en la práctica :no la muy simple que se acaba de poner como ejemplo; se basan en los

resultados prácticos de cientos de procesos y en trabajos de laboratorio. (ienen la virtud de obligar al evaluador a discriminar, algo muy positivo si tenemos en cuenta que los evaluadores tienden en general a acumular las puntuaciones en las zonas escalares centrales para evitar problemas. 7étodo de formas narrativas

Este método consiste en evaluar el desempeño, el cual requiere que el evaluador escriba un ensayo que describa el comportamiento del trabajador. 0e describe de manera especfica que acciones deberan:o no deberan; e76ibirse en el puesto. *or lo general su má7ima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentación del desarrollo. 7étodo de los incidentes cr2ticos

 Este método ocurre cuando la conducta de un empleado origina un é7ito o fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. *or ejemplo un empleado se percató que una computadora iba a quedar prendida y el empleado que la dejó prendida se olvidó de apagarla, por consiguiente el agente de seguridad, se le comunico y tomo las medidas necesarias y corrigió el problema. 7étodo de revisión de conductas

%onsiderado el método más antiguo, el evaluador revise las afirmaciones con una lista que considera caractersticas del desempeño o de conductas del empleado. Ejemplo8 ejecutivos de negocios de pymes, cuyas afirmaciones son8

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E7plica con claridad los productos crediticios que ofrece la entidad financiera. %ompara los productos crediticios de otras entidades financieras. (iende a ser un empleado estable.  )tiende con rapidez a las necesidades del cliente. 0olicita los requisitos para un préstamo de la manera más adecuada.

7étodos modernos de la evaluación del desempeño

En los métodos modernos de la evaluación del desempeño se inicia y se termina con los objetivos, entre los principales métodos modernos se tiene la evaluación participativa por  objetivos E**+ y la evaluación @AB.

n informe donde se e>plique la evaluación por ob4etivos, sus etapas y las venta4as de un plan de capacitación

!a evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. !a mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. !as evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. %ontando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o e7ceden lo esperado y a los que no lo 6acen. )simismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. #ncluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado  )demás de mejorar el desempeño, muc6as compañas utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. n buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos 6umanos. !as personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafos e7ternos no 6an sido considerados en todas sus facetas. na organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

+reparación de las evaluaciones del desempeño

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción e7acta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. !os sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. *or  directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica 9nicamente elementos de importancia vital para obtener é7ito en el puesto. 0i la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. 0e entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. n sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.

n sistema estandarizado para toda la organización es muy 9til, porque permite prácticas iguales y comparables. En determinados pases de alto nivel de industrialización, se 6a llegado incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo. ;enta4as de la evaluación del desempeño • •

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'ejora el desempeño, mediante la retroalimentación. *olticas de compensación8 puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir  aumentos. Decisiones de ubicación8 las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto. $ecesidades de capacitación y desarrollo8 el desempeño insuficiente puede indicar  la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovec6ado. *laneación y desarrollo de la carrera profesional8 gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. #mprecisión de la información8 el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos 6umanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. Errores en el diseño del puesto8 el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Desafos e7ternos8 en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores e7ternos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

apacitación de los evaluadores3

#ndependientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el ob jetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. )lgunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y polticas en vigor. 'uc6as compañas revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de conceder los aumentos semestrales. +tras practican una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fec6a del aniversario del ingreso del empleado a la organización.