Balanced Scorecard y Costeo Basado en Actividades Yessica Escobar Control de gestión Instituto IACC 10/12/2018
Desarrollo
ITEM I: Características y objetivos de Balanced Scorecard y Costeo basado en actividades.
La señora Rosa dueña de su propia panadería, le consulta acerca de balanced scorecard y costeo basado en actividades, esto porque usted lleva su contabilidad mensual. Ella menciona que le surgió la interrogante a partir de que su hijo, estudiante de auditoría le comentó que estas herramientas de gestión podían ser muy útiles para el local, pero que no las manejaba del todo. Ante esta situación, se pide: Elabore un informe que contenga las características y objetivos de las herramientas de control de gestión Balanced Scorecard y Costeo basado en actividades, considere para ello que la señora Rosa, es una persona que desconoce los tecnicismos contables y por ello, se requiere que el informe sea entendible para una persona, con poca preparación contable y de gestión.
Desarrollo
Estimada Sra Rosa: Junto con saludar y a través del presente informe paso a explicarle contenga las características y objetivos de las herramientas de Control de Gestión Balanced Scorecard y Costeo basado en actividades
En primer lugar, le explicare que es un Balanced Scorecard y quienes fueron sus creadores
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de mando integral, fue creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, quienes evidenciaron que las empresas, con solo los indicadores que entregaba la contabilidad financiera, no podían alcanzar el éxito, ya que la contabilidad es el registro de hechos pasados, por lo tanto, estos indicadores no podían prever el futuro ni menos tener un alcance global respecto a todo lo que constituye una organización además de solo las finanzas.
El Balanced Scorecard O Cuadro de mando integral ESTA ENFOCADO EN
Clientes
Finanzas
Procesos internos
Formación y crecimiento
OBJETIVO Y VENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD
El objetivo del BSC, según Kaplan y Norton (1996), es convertir a la estrategia de una empresa en acción y resultados, esto a través de la conexión de los objetivos de cada perspectiva (finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento). VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE BALANCED SCORECARD
VENTAJAS
DESVENTAJAS
• Alineación de los empleados hacia la
visión de la empresa. • Comunicación efectiva del
cumplimiento de los objetivos. • Redefinición de la estrategia en base a
resultados. • Traducción de la visión y de la
estrategia en acción. • Orientación hacia la creación de valor. • Integración de la información de las
diversas áreas de negocio. • Mejora de la capacidad de análisis y
de la toma de decisiones.
• Objetivos estratégicos de muy alto
nivel, difíciles de medir. • Poca importancia al ejecutar los
proyectos estratégicos debido a que no son urgentes. • Mala interpretación de la estrategia en
los niveles bajos de la organización.
ESTRUCTURA
El Balanced Scorecard se compone de cuatro perspectivas de acción y objetivos, estando plenamente alineados con el centro donde se encuentra la visión y estrategia de la empresa.
DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA
Perspectiva finanzas
Referente a los rendimientos sobre inversiones, valor añadido económico y la forma en que se consiguen los recursos.
Perspectiva clientes
Referente a la satisfacción y retención de los clientes y la cuota de mercado que la empresa posea.
Perspectiva procesos internos
Referente a calidad, tiempos de respuesta y de producción, coste e introducción de nuevos productos
Perspectiva formación y crecimiento
Referente a los recursos humanos su satisfacción y motivación, los trabajadores son los encargados de dar valor agregado a las empresas.
En el BSC cada perspectiva se desglosa de la siguiente forma:
. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
Corresponde a un modelo elaborado para medir los costos y el desempeño de una empresa. Consiste en la identificación de los costos indirectos a través de la localización de todas las actividades, los que son asignados a los productos mediante cost-drivers. Para mayor entendimiento es necesario conocer algunos conceptos claves que emanan de la definición:
Recursos: son elementos económicos utilizados en la realización de actividades. Estos pueden ser
energía eléctrica, materiales, remuneraciones, comisiones, etc. Objetos de costo: es
la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios, clientes, proyectos, contratos, áreas geográficas, etc. (Lizana, 2002) Actividades: conjunto de tareas relacionadas, de las cuales se obtiene un output (salida). Algunos
ejemplos de actividades son: negociar precios, recepcionar materiales, empaquetar un producto terminado, facturar, diseñar un nuevo producto, etc. Proceso:
conjunto de actividades encadenadas que interactúan entre sí para la consecución de un objetivo. Algunos ejemplos de procesos son: compras, fabricación, ventas, finanzas, etc Cost-drivers: es un factor o criterio para asignar costos. Corresponde a fórmulas que determinarán
el porcentaje de costo que debe asignarse desde los recursos a las actividades, o desde las actividades a los objetos de costos.
OBJETIVOS DEL MODELO DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
Controlar y gestionar los costos.
Obtener costos por líneas de producción.
Asignar los costos indirectos a los productos y servicios.
Análisis de la rentabilidad.
Obtener precisión en el cálculo de los costos
VENTAJAS DEL MODELO
DESVENTAJAS DEL MODELO
Constituye un modelo que entrega bases comprensibles para el cálculo y gestión de costos. • A través de los cost-drivers, se logra una distribución más
equitativa de los costos, en comparación con el sistema de costeo directo y absorción. • Aprender a pensar en nuevos tér minos (actividades,
recursos, objetos de costos, drivers). • Se optimizan actividades dentro de la cadena de valor de las empresas con un enfoque de procesos en vez de áreas funcionales. • Enseña al personal de las empresas a utilizar la información
del modelo mejorando el uso de los recursos y la rentabilidad. • Facilita el control de
los costos indirectos de fabricación.
• Permite realizar proyecciones financieras. • Mide el desempeño de tr abajadores y departamentos .
• Dificultad para elegir los cost-drivers, se
debe tener mucha experiencia. • Consume gran parte de los recursos en las
fases de diseño e implementación. • El sistema es muy costoso de
implementar, tanto en recursos como en tiempo. • Requiere mucha capacitación y esfuerzo
para lograr una adecuada implementación
Sra. Rosa espero que la información sea de ayuda y pueda implementarla en su panadería, no debe olvidar que el Balanced Scorecard y el modelo de costos basados en actividades, constituyen dos instrumentos modernos que ayudan a gestionar de manera eficiente las organizaciones, a través de sistémicos procesos llevados a cabo; el primero, enfocado a la estrategia de la empresa en todos sus ámbitos y, el segundo, proporcionando un sistema que permite establecer con exactitud los costos de los productos. Si bien ambos instrumentos tienen un alto nivel de complejidad en su implementación, su uso en las empresas ayudará a mejorar el nivel de los procesos en forma integral.
Atentamente, Yesica Escobar Ingeniero en Administración de Empresas
Fuente: Guía IACC, semana 6, Control de Gestión.
ITEM II: Balanced Scorecard Considerando la empresa donde usted trabaja, o la empresa que le gustaría formar en un futuro, elabore un Balanced Scorecard considerando sus cuatro perspectivas. Recuerde considerar objetivos medibles y además utilizar para su elaboración, los cuadros presentados en los contenidos de la semana 6 Ejemplo:
En el Hospital de Curanilahue, se pidió un Balance Scordcard del Servicio de Pabellón para verificar las tablas de cirugías y mantenciones preventivas A y mantenciones correctivas B de equipamiento e instrumental, de equipos críticos los costos indirectos son determinados sobre la base de mano directa, que para el año 2018 ascienden a $4.000.000. OBJETIVOS:
Aumentar la satisfacción delos usuarios
Aumentar tabla pabellón
Aumentar tablas de cirugías particular
Mejorar el equipamiento e instrumental de pabellón
PERSPECTIVA CLIENTES OBJETIVOS AUMENTAR LA SATISFACCION DELOS USUARIOS
AUMENTAR TABLA PABELLON
MEDIDAS
METAS
DESEMPEÑO
EVALUACIONES EVALUACIÓN DE POST ATENCION DE LOS USUARIOS SATISFACCION DE UN MINIMO DE 60%
EVALUACION FINAL DEL 70%
AUMENTO DE 10% EN EVALUACIONES
INCREMENTO EN EVALUACIONES DEL 12%
AUMENTOS DE EVALUACIONES
PERSPECTIVA FINANZAS OBJETIVOS AUMENTAR TABLAS DECIRUGIAS PARTICULAR
MEDIDAS
CRECIMIENTO DE INGRESOS
REALIZAR OPERATIVOS CON DINEROS DEL GOBIERNO, REDUCIENDO LOS COSTOS DEL HOSPITAL
METAS
INGRESOS POR $ 100.000.000
REDUCCION DE UN 30%
DESEMPEÑO
INCRESOS POR $120.000.000
REDUCCION DE UN 29%
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS MEJORAR EL EQUIPAMIENTO E INSTRUMENTAL DE PABELLON
DISMINUCION DE TIEMPOS EN PRODUCCION DE FICHAS CLINICAS
MEDIDAS MANTENCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS CADA VEZ QUE SEAN NECESARIAS
PROGRAMAS INTERNOS DE TRABAJO
METAS
50 CIRUGIAS
DISMINUCION A 1 DIA
DESEMPEÑO
40 CIRUGIAS
DISMINUCION A 1 DIA
PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO OBJETIVOS
MEDIDAS
CAPACITACION PERSONAL
FORMACION INTERNA Y EXTERNA
INDICE DE ROTACION DE PERSONAL
DISMINUCION DE ROTACION DE PERSONAL
METAS
400 HORAS MENSUALES DISMINUCION DE UN 50%
DESEMPEÑO 250 HORAS MENSUALES DISMINUCION DE UN 15%
ITEM III: Costeo basado en actividades
La empresa MILANESA, fabricadora de artículos de hogar, requiere implementar el sistema de costeo basado en actividades a sus procesos. Para ello le pide a usted, como contador de la empresa, que con los datos entregados determine el costo unitario de los productos comedor y sofá. Los costos indirectos son determinados sobre la base de mano de obra directa, que para el año 2015 ascendieron a $3.500.000.
Con los datos a continuación entregados, complete la tabla 2 y desarrolle el caso para entregar el coste unitario de cada producto según el sistema de costeo basado en actividades COSTO DE LOS PRODUCTOS DETALLE
MATERIAL DIRECTO
COMEDOR
SOFA
$2.500
$1.500
$170
$300
7
5
70 UNIDADES
30 UNIDADES
COSTO MANO DE OBRA DIRECTA (UNITARIO) HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA (POR PRODUCTO
VOLUMEN ESPERADO
COSTOS POR ATIVIDAD ACTIVIDAD
GENERADOR
COSTO
UNIDADES
UNIDADES
UNIDADE
TASA COSTO
DE COSTOS
INDIRECTO
DE
DE
S DE
INDIRECTO
DE
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDA
ACTIVIDAD
PRODUCTO
PRODUCTO
D
XX
YY
TOTALES
CORTE
CANTIDAD
MADERA
DE
CORTES
$550.000
3.000
600
3.600
$153 por corte
$500.000
300
300
600
$833 por hora
$450.000
800
450
1.250
$360 por hora
$2.000.000
900
2.500
3.400
$588 por hora
MADERA ARMADO
HORAS
DE
ESTRUCTURA
ARMADO
LIJADO
HORAS
DE
LIJADO TAPIZADO
HORAS
DE
TAPIZADO COSTO INDIRECTO
$3.500.000
TOTAL
TASA COSTO INDIRECTO
ACTIVIDAD
TASA COSTO
UNIDADES DE
COSTO
UNIDADES DE
COSTO
INDIRECTO
ACTIVIDAD
ASIGNADO
ACTIVIDAD
ASIGNADO
PRODUCTO XX
PRODUCTO XX
PRODUCTO YY
PRODUCTO YY
CORTE MADERA
$153
3.000
459.000
600
91.800
ARMADO
$833
300
249.900
300
249.900
LIJADO
$360
800
288.000
450
162.000
TAPIZADO
$588
900
529.200
2.500
1.470.000
ESTRUCTURA
COSTO INDIRECTO TOTAL
1.526.100
1526.100/70= 21.801 1973.700/30= 65.790
1.973.700
DETALLE
MATERIAL DIRECTO
COMEDOR
SOFA
$2.500
$1.500
$170
$300
COSTO INDIRECTO
$21.801
$65.790
COSTO TOTAL POR PRODUCTO
$24.471
$67.590
COSTO MANO DE OBRA DIRECTA (UNITARIO)
Podríamos decir que:
El costo unitario para para el comedor es de $ 24.471 El costo unitario para para el sofá es de $ 67.590
Bibliografía
La información para realizar esta tarea la obtuve de la siguiente página:
Guía IAAC, semana 6, Balanced Scorecard y Costeo Basado en Actividades
