Tecsup Gestion Del Mantenimiento

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Gestión del Mantenimiento

Índice

Unidad I: CICLO DE GESTIÓN 1.

Administración y Organización ........................................................................ 1 1.1 El proceso técnico ............................................................................... 1 1.2 El proceso administrativo ..................................................................... 3

Unidad II: ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO 1. 2. 3.

4.

Marco General ............................................................................................. 31 Estrategias de mantenimiento....................................................................... 32 2.1 Diseño del mantenimiento ................................................................. 32 El mantenimiento y el RCM ........................................................................... 36 3.1 RCM: las siete preguntas básicas ........................................................ 37 3.2 Funciones y estándares de rendimiento .............................................. 37 3.3 Fallas funcionales .............................................................................. 38 3.4 Modos de fallas................................................................................. 39 3.5 Efectos de fallas................................................................................ 40 3.6 Consecuencias de falla ...................................................................... 40 El TPM ........................................................................................................ 43

Unidad III: TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA DEL EQUIPO 1.

2.

3. 4.

Tareas de mantenimiento ............................................................................. 45 1.1 La inspección de los equipos .............................................................. 47 1.2 Frecuencias de inspección.................................................................. 53 1.3 Listas de verificación ......................................................................... 55 1.4 Inspecciones realizadas por el operador .............................................. 56 Conservación .............................................................................................. 58 2.1 La limpieza de los equipos ................................................................. 58 2.2 La lubricación de los equipos ............................................................. 60 2.3 El ajuste de los equipos .................................................................... 63 Reparación.................................................................................................. 64 3.1 La reparación planificada ................................................................... 64 3.2 Actividades de servicio ...................................................................... 66 El ciclo de vida de los equipos ...................................................................... 67 4.1 La curva de la bañera ........................................................................ 67 4.2 Descripción cuantitativa de la falla ...................................................... 73


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Unidad IV: PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MENTENIMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

En el mantenimiento preventivo (MP) actual se observa .................................. 75 Objetivos de la planificación .......................................................................... 76 Cómo planificar las actividades de MP ............................................................ 76 Principios de la planificación.......................................................................... 77 4.1 La planificación: visión y misión .......................................................... 77 4.2 Coordinación con producción .............................................................. 78 La planificación efectiva ................................................................................ 83 Estudio de métodos y tiempos ...................................................................... 87 6.1 Proceso para establecer la duración total del trabajo ............................ 88 Métodos de estimación ................................................................................. 89 Trabajo de planificación y programación ........................................................ 89 La orden del trabajo ..................................................................................... 90 Planificación de los costos............................................................................. 92 10.1 Los costos de mantenimiento proactivo ............................................... 93 10.2 Los costos del mantenimiento reactivo ................................................ 93 Métodos para establecer los costos de mantenimiento .................................... 95 Requisitos de MPA para sus equipos .............................................................. 98 Métodos para determinar los requisitos de MPA ............................................ 101 El programa de instalación de MP de 10 etapas ............................................ 102 14.1 El sistema efectivo de MP ................................................................. 102 14.2 El sistema de criticidad .................................................................... 104 Organización del mantenimiento ................................................................. 120

Unidad V: INDICADORES Y EL COSTO DEL CICLO DE VIDA 1. 2.

3. 4.

Principales indicadores de mantenimiento .................................................... 123 1.1 Indicadores de gestión..................................................................... 123 1.2 Gestión de mano de obra ................................................................. 129 Parámetros para el control del área de mantenimiento .................................. 130 2.1 El rendimiento................................................................................. 130 2.2 Utilización ....................................................................................... 131 2.3 La productividad o efectividad .......................................................... 131 Ejercicios................................................................................................... 132 Costo de ciclo de vida................................................................................. 136 4.1 Introducción ................................................................................... 136 4.2 Costos de ciclos de vida ................................................................... 137

Unidad VI: CICLO DEL MANTENIMIENTO 1. 2. 3. 4. 5.

¿Por qué el mantenimiento? ........................................................................ 141 Las necesidades de mantenimiento ............................................................. 142 Los objetivos del Fórmula química .............................................................. 143 Impacto del mantenimiento en el beneficio .................................................. 114 4.1 Modelo “ciclo del mantenimiento” ..................................................... 147 El modelo del ciclo de mantenimiento .......................................................... 149 2

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Unidad VII: PROCESOS Y OPERACIONES 1. 2. 3.

Procesos ................................................................................................... 157 1.1 Definición ....................................................................................... 157 Operaciones .............................................................................................. 159 2.1 Definición ....................................................................................... 159 Ejemplo de aplicación ................................................................................ 161

Unidad VIII : MEJORA DE PROCESOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

11.

12. 13. 14.

15.

Despilfarro ................................................................................................ 169 Objetivos .................................................................................................. 170 Eliminar el despilfarro. ............................................................................... 170 Utilizar métodos científicos ......................................................................... 171 Eliminación del transporte .......................................................................... 171 Layout basado en productos ....................................................................... 171 Eliminación de las inspecciones ................................................................... 173 Control de procesos ................................................................................... 173 Técnica Poka Yoke..................................................................................... 174 9.1 Tipos de inspección ......................................................................... 176 Defectos vs errores .................................................................................... 178 10.1 Error .............................................................................................. 178 10.2 Tipos de errores ............................................................................. 178 10.3 Condición propensa al error ............................................................. 179 10.4 Funciones reguladoras poka-yoke ..................................................... 179 10.5 Clasificación de los métodos poka-yoke............................................. 180 10.6 Medidores utilizados en el sistema poka-yoke .................................... 180 Los guru´s de la calidad y el poka-yoke....................................................... 184 11.1 Shigeo shingo ................................................................................. 184 11.2 Juran y gryna ................................................................................. 185 11.3 Nakajo y kume .............................................................................. 186 11.4 Kiyoshi suzaki ................................................................................. 186 11.5 Mohamed zari ................................................................................. 187 Funciones del sistema poka-yoke ................................................................ 188 12.1 Paradigmas existentes ..................................................................... 188 12.2 Poder del sistema a prueba de errores .............................................. 188 Servicio libre de errores ............................................................................. 189 13.1 Algunos ejemplos y aplicaciones ....................................................... 189 Conclusiones ............................................................................................. 192 14.1 Eliminación de las esperas ............................................................... 192 14.2 Los tiempos de preparación ............................................................. 193 14.3 Técnicas Smed y Oted ..................................................................... 194 ¿Qué es el sistema Smed? .......................................................................... 194 15.1 ¿Qué entendemos por cambio de utillaje en una máquina? ................. 195 15.2 ¿Para qué sirve? ............................................................................. 195 15.3 ¿Cómo funciona? ............................................................................ 196 15.4 ¿Cómo se aplica? ............................................................................ 197


16. 17. 18.

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15.5 Ejemplo de aplicación en prensas ..................................................... 200 15.6 Resultados y objetivos ..................................................................... 201 15.7 Efectos del Smed............................................................................. 202 15.8 Cambio más sencillo ........................................................................ 202 15.9 Simplificación del área de trabajo ..................................................... 202 15.10 Productividad y flexibilidad ............................................................... 202 Las paradas no planeadas de máquina......................................................... 203 16.1 El mantenimiento según el TPM ........................................................ 203 Los desbalances......................................................................................... 204 17.1 La sincronización ............................................................................. 204 Fábrica visual ............................................................................................ 205 18.1 Dos percepciones de la realidad........................................................ 209

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UNIDAD I

CICLO DE GESTIÓN

Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Autor: Enrique Dounce Villanueva Cía. Editorial Continental, S.A. DE C.V. MEXICO 1.

ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso, pues los nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a confusiones. Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una manera impersonal: sólo sucede y se explica. El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado específico, por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso a seguir. Aquí la realización es asignada a cargo de un individuo físico o moral. Por lo mencionado anteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir dos procesos básicos, en primer lugar un proceso técnico y enseguida un proceso administrativo. 1.1.

EL PROCESO TÉCNICO Supongamos que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y operar un amplificador de sonido, es lógico que empiece por planear lo que desea hacer, quizá empiece por considerar: el volumen del salón en el que va a estar instalado el amplificador para decidir la potencia necesaria, el tipo de parlantes, la cantidad y ubicación; a continuación diseñará el amplificador necesario. Todo este planeamiento lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas, etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia, representado en planos, informes explicativos, programas y presupuestos. Después de ser aceptado el proyecto, empieza a organizar o estructurar lo planeado: consigue los materiales y los coloca según el plano, conectándolos correctamente. Al terminar esta estructura, el conjunto esta inanimado, pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha suministrado. Así, un condensador tendrá “conciencia” de condensador, lo mismo pasará con cada elemento del circuito.

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En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio del interruptor general que la estructura empiece a ejecutar la labor para la que fue diseñado; esta operación se logra a través del suministro de energía a cada componente, de esa manera, el diodo rectificador tiene “autoridad” para rectificar las corrientes alternas que se le envían; en forma similar funcionará cada una de las partes, obteniéndose con esto que la actuación de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes, hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo planeado. Por último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el técnico observará el comportamiento de ciertos puntos que previamente escogió durante la planificación, haciendo mediciones esporádicas y analizando los resultados. Esta forma de control le permitirá, en caso de que se encuentren defectos en el funcionamiento del aparato, planear la forma mas adecuada para corregirlos, organizar o reestructurar la parte dañada, volverlo a su labor de ejecución y nuevamente controlar su funcionamiento, repitiéndose el ciclo o proceso cuantas veces sea necesario. Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por cuatro partes principales como se muestra en el siguiente cuadro.

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

EJECUCIÓN

Define todos los atributos que considera necesarios que posea el artefacto haciendo planos, informes explicativos, programas, presupuestos, etc.

Estructura lo planeado; el conjunto está inanimado, pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha suministrado.

Cada una de las partes hace su propia labor en coordinación con las restantes, obteniéndose con esto la realización del objetivo según se había planeado.

CONTROL Se observará haciendo mediciones esporádicas analizando y corrigiendo los resultados, repitiéndose el proceso cuantas veces sea necesario.

Tabla 1

Es conveniente hacer notar que dentro de esta máquina, no existen seres humanos que lo integren.

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1.2.


EL PROCESO ADMINISTRATIVO (O CICLO DE LA GESTIÓN) Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administración recibe el encargo de formar y posteriormente administrar un taller que se dedicará al arreglo de transformadores de distribución. Es indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá considerará el volumen de trabajo a ejecutar; preverá la necesidad de una grúa y carretilla para mover los transformadores; calculará la herramienta y aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará el lugar y diseñará el horno para secado; hará otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; determinará el lugar de armado, el registro, control y facturación de cada trabajo, etc. También esta planificación la realiza el especialista en administración con ayuda de técnicos, en las áreas que él crea convenientes, y como en el caso del proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio representado en planos, memorias descriptivas, programas y presupuestos. Una vez aceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la organización o a estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las grúas, instala la oficina, etc. Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es el considerar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno, la facturación, las ventas, etc., pues estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas a cabo, por lo tanto hace las descripciones de puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado a la estructura que debe guardar el taller. Podemos imaginar esta estructura, y a en este momento existente pero inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los hagan funcionar. En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las descripciones de puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la integración de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, incluyéndolo en sus labores y teóricamente en este caso llega más a un estado de organización completa y estática en el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales, tienen “conciencia” del cometido que deben realizar.

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Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas serían en el mejor de los casos como las de una máquina; pero afortunadamente las personas somos algo más, tenemos libre albedrío, sentimientos y criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros. La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus áreas de responsabilidad. Debemos recordar que la energía que pone en movimiento a esta maquinaria mixta compuesta por recursos humanos, físicos y técnicos, es la energía humana, que por la complejidad de sus reacciones será el problema más grande que deberá solucionar el administrador; éste, por lo tanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos que maneja principalmente el humano. Como quinta y última etapa esta el control, aquí el administrador debe corroborar que todo está sucediendo según lo había planeado. En este paso mido los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se había propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario. De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre el proceso técnico y administrativo, es que este último tiene una etapa más: la integración, la cual es necesaria debido a que en una empresa, departamento, oficina, o cualquier organismo similar, el ser humano forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempeñar el papel que le corresponda.

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PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

INTEGRACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

Define todos los atributos que considera necesarios para el taller u oficina que trata de estructurar haciendo planos, memorias descriptivas, programas, presupuestos, etc.

Estructura lo planeado. Al terminar el conjunto está inanimado, y cada parte que lo forma no posee la “conciencia” de lo que tiene que hacer por la falta de recursos humanos que ocupen sus puestos.

Selecciona al personal idóneo lo adiestra y desarrolla instruyéndolo en sus labores. Teóricamente llegamos a un estado de organización completa y estática en la cual todos los elementos, tienen “conciencia” del cometido que deben realizar.

Cada una de las partes hace su propia labor en coordinación con las restantes, obteniéndose con esto la realización del objetivo según se había planeado.

Se observará haciendo mediciones esporádicas analizando y corrigiendo los resultados, repitiéndose el proceso cuantas veces sea necesario.

Tabla 2

Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del hecho de que nuestro entorno está formado por recursos y que estos se pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 1: hombres, maquinas, dinero, productos, materiales y métodos, y todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente.

Hombres

TIEMPO

Maquinas Dinero Productos Materiales Métodos

--- HUMANOS

___ FISICOS

----- TECNICOS

Fig. 1.1 Los recursos de una empresa

Figura 1 Los recursos de una empresa

5

TIEMPO


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Analicemos cada uno de estos recursos: Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado por características biológicas, psíquicas y sociales, y además tiene la facultad de obrar por reflexión y elección; tales atributos hacen posible que el humano sea el único recurso que, además de poder mejorar al resto, puede mejorarse a sí mismo, por lo que se llega a la conclusión de que éste tiene un lugar preponderante en la organización. Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos físicos. Por lo que respecta a los métodos, que tampoco tienen un comportamiento volátil y aunque también existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas establecidas para definir como hacen las cosas, la tecnología tan ansiada; a éstos se les denomina recursos técnicos. Por último, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el mejor de los casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente. En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres tipos:  Humanos  Físicos  Técnicos. Todos ellos están contenidos en otro general que es el tiempo. Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo esta constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el siguiente cuadro: PLANIFICACIÓN     

Objetivos Políticas Procedimientos Programas Presupuestos

ORGANIZACIÓN    

Puestos Hombres Autoridad Responsabilidad

INTEGRACIÓN    

Selección Inducción Adiestramiento Desarrollo

EJECUCIÓN    

Motivación Comunicación Dirección Coordinación

CONTROL    

Medición Comparación Análisis Corrección

Tabla 3

Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso administrativo está dividido en sus elementos, los cuales guardan una disposición secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos. 6

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1.2.1.

PLANIFICACIÓN Existen varias definiciones de planificación, pero en síntesis desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro juicio nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: “La planificación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización”; por lo tanto para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivaran de éste las políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar las labores gerenciales. El siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definir la interpelación de recursos por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los programas. Por ultimo, debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos según lo planeado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la última etapa de proceso administrativo (control), como puntos de comparación para formar nuestros “indicadores de control”. La planificación es la parte más importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es lógico que no se tendrá nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia, no existirá la administración. Toda planificación empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo considerar a continuación las restricciones o limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas a considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los métodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar cronológicamente las diferentes actividades que se desarrollarán. Para efectuar la planificación de una manera lógica, debe procederse como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniería civil, electrónica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y de ahí se “retrocederá” hasta llegar a la primera labor por efectuar.

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Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algún local, se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen de éste, cuál es la temperatura y humedad que deben existir en él, con lo que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de aire acondicionado, así como la disposición de éste, y consecuentemente, se estará en posibilidades de calcular la energía que requiere el equipo para su correcto funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al equipo dicha energía. Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los conductores hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que éstos pueden entregar; es claro que se tendrá algún resultado después de varios intentos, pero seguramente por casualidad se llegará al óptimo. También en la planificación administrativa debe seguirse esta mecánica: primero decidir cuándo y a dónde se quiere llegar; ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones de acción, nuestros recursos (humanos, físicos y técnicos) y, por último, dimensionar las labores en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cuándo podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y, además, ahora podremos presuponer las acciones, costos, tiempo, etc., que deben suceder periódicamente, con el fin de vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos así que la planificación es una toma de decisiones constante que involucra lo siguiente:

Planificación

1 2 3 4 5

OBJETIVOS POLITICAS PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS PRESUPUESTOS

Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus métodos, a fin de tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La tabla 1.4 nos muestra un ejemplo de procedimiento.

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MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS Taller de Oficina de Taller de Taller de PROCESO limpieza y recepción desmontaje bobinado filtrado Hacer prueba inicial y llenar F1 128 informando el estado del transformador. Extraer el aceite, remover tapas, dejar escurrir los devanados y enviar a limpieza Lavar caja y devanados filtrar aceite y enviar el conjunto al taller de bobinado. Revisar devanados, determinar daños, revisar bobina y enviar a secado. Poner el horno a 80°C, hacer prueba periódica con el megger hasta obtener aislamiento OK. Retornar el bobinado Armar el conjunto, realizar prueba eléctrica y enviar al taller de filtrado. Llenar transformador de aceite, realizar pruebas eléctricas y de hermeticidad. Limpiar el conjunto y enviar a la oficina. Hacer factura y enviarla con el transformador al cliente.

Taller de secado

2

3

4

5

6

7

8

Tabla 4 Ejemplo de un procedimiento

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Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda tener la fuente de información necesaria. No es lo mismo cuando los procedimientos existen sólo implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por ideas equivocadas en cada encargado, supervisor, etc., al tratar de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma persona conforme avanza en nuevas experiencias y conocimientos. Los programas son listas o gráficos que muestran claramente la interrelación de los recursos humanos físicos y técnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo y cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A continuación se muestra un ejemplo de programa.

MAQUINA: MEZCLADORA DE PULPA MES: ENERO LABORABLES: ITEM

TAREA

F R EC U EN C I A D IA S

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

DURAC.

D

L

M

M

J

V

S

D

L

M

M

J

V

S

D

L

M

M

J

V

S

D

L

M

M

J

V

S

D

L

M

( mi n)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

5

DIA

1

5

2 LIMP-0002

DIA

1

10

3 LIMP-0003

SEM

5

30

4 LIMP-0004

QUIN

10

40

5 LUB -0012

DIA

1

10

10 10 10 10 10

6 LUB -0025

SEM

5

15

15

7 LUB -0007

MEN

30

30

30

8 AJ - 0004

DIA

1

10

10 10 10 10 10

9 AJ - 0056

SEM

5

5

10 INS-0003

DIA

1

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

11 INS-0013

DIA

1

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

12 INS-0045

SEM

5

8

13 INS-0079

DIA

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

14 INS-0025

DIA

1

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

15 INS-0067

DIA

1

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

16 REP-0012

3MS

90

960

17 REP-0035

6MS

180

1440

18 REP-0056

9MS

270

5

5

5

5

1440

10 10 10 10 10

5

5

5

5

5

10 10 10 10 10

30

30

5

5

5

5

5

5

5

5

15

30

30

30

8

0

0

10 10

5

5

8

0 88 93 68 61 58

0

8

0 83 68 66 53 93

74

Figura 2 Ejemplo de un programa mensual de trabajo

10

15

10 10 10 10 10

5

8

0

10 10

15

10 10 10 10 10

8

76 58 83 53 76

10 10 10 10 10

15

5

8

83 66 68 93 83

40

10 10 10 10 10

5

5

10 10

15

10 10 10 10 10

5

5

10 10 10 10 10

40 10 10 10 10 10

5

10 10 10 10 10

40

DURACION DIARIA: PROM. DIARIO:

5

31

1 LIMP-0001

0

0

83 81

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Los programas son producto de la planificación y serán más valiosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidado y esmero. Es claro que no existen programas invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras más acuciosa sea la planificación, más firmeza y seguridad habrá en el programa, el cual no tendrá que ser revisado con tanta frecuencia y con ello se simplifica mucho las labores de control. Debe tenerse en cuenta que la planificación termina con la programación pues en este momento ya podemos actuar según lo planeado pero sólo nos resta saber que es lo que pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar por ejemplo cuánto y qué tipo de personal necesitamos para atender este proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en fin podemos estimar con mucha certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser críticos. En síntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de la planificación y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la monetaria; así, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de producción, etc. Concepto Ene. Oficinas: Material 900 Mano de Obra 4000 Cargos Varios 900 Sobrecargos 290 Total: 6090 Taller de Desmontaje Material 800 Mano de Obra 5200 Cargos Varios 1500 Sobrecargos 800 Total: 8300 Taller de Limpieza: Material 2500 Mano de Obra 3200 Cargos Varios 800 Sobrecargos 1000 Total: 7500 Taller de Bobinado: Material 4500 Mano de Obra 6200 Cargos Varios 1200 Sobrecargos 900 Total: 12800 Taller de Secado: Material 2800 Mano de Obra 3900 Cargos Varios 1500 Sobrecargos 500 Total: 8700 43390 TOTAL:

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Set.

Oct.

Nov.

Dic.

TOTAL

700 3500 1100 200 5500

750 3200 1200 250 5400

780 3500 1100 250 5630

800 3800 1200 290 6090

800 3800 1100 300 6000

850 3500 1200 300 5850

800 3400 1000 280 5480

850 3600 1000 270 5720

800 3600 1200 300 5900

750 3200 1100 290 5340

700 3100 1100 290 5190

9480 42200 13200 3310 68190

950 5800 1500 900 9150

900 5900 1600 950 9350

970 5500 1500 900 8870

1000 5800 1650 850 9300

900 5600 1600 900 9000

1000 5900 1700 1000 9600

980 5950 1650 850 9430

950 5800 1650 900 9300

900 5500 1700 950 9050

900 5400 1800 800 8900

850 5350 1500 850 8550

11100 67700 19350 10650 108800

2700 3800 800 1100 8400

2600 3900 900 1050 8450

2700 3500 800 900 7900

2900 3800 850 850 8400

2700 3700 850 950 8200

3000 3800 950 1050 8800

2700 3850 850 850 8250

2500 3850 850 900 8100

2600 3400 900 970 7870

2500 3300 870 800 7470

2400 3300 850 850 7400

31800 43400 10270 11270 96740

4700 6700 1200 970 13570

4600 6900 1300 950 13750

4650 6500 1100 800 13050

4850 6750 1100 750 13450

4700 6700 1200 850 13450

4060 6800 1300 900 13060

3900 6850 1200 800 12750

3700 6850 1200 800 12550

3600 6450 1300 950 12300

3900 6300 1150 700 12050

4100 6500 1100 800 12500

51260 79500 14350 10170 155280

2900 4000 1600 570 9070 45690

2800 4100 1650 550 9100 46050

2850 4200 1500 500 9050 44500

2950 4350 1400 450 9150 46390

2700 4300 1450 500 8950 45600

2050 4500 1500 500 8550 45860

1900 4550 1300 400 8150 44060

1700 4550 1300 450 8000 43670

1600 4200 1400 550 7750 42870

1900 4100 1800 450 8250 42010

2100 4000 1100 500 7700 41340

28250 50750 17500 5920 102420 531430

Figura 3 Ejemplo de presupuesto de gastos

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Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control, ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el grado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicar el correctivo que se juzga necesario

Concepto 120 Oficinas: 120-1 Material 120-2 Mano de Obra 120-3 Cargos varios 120-4 Sobrecargos Total: 130 Taller de Desmontaje: 130-1 Material 130-2 Mano de Obra 130-3 Cargos varios 130-4 Sobrecargos Total: 140 Taller de Limpieza: 140-1 Material 140-2 Mano de Obra 140-3 Cargos varios 140-4 Sobrecargos Total: 150 Taller de Bobinado: 150-1 Material 150-2 Mano de Obra 150-3 Cargos varios 150-4 Sobrecargos Total: 160 Taller de Secado: 160-1 Material 160-2 Mano de Obra 160-3 Cargos varios 160-4 Sobrecargos Total: Gran Total:

% del % del Acumulado Gastos del presupuesto presupuesto del año mes acumulado del mes a la fecha a la fecha 800 3.600 1.100 200 5.700

106 112 91 80 105

2.400 10.700 3.400 50 16.550

102 100 106 87 101

1.500 6.000 1.500 900 9.900

164 101 92 94 105

4.200 16.000 5.000 3.000 28.200

258 94 108 117 105

2.500 3.600 900 1.000 8.000

95 90 100 95 94

7.800 10.600 2.700 3.200 24.300

100 97 108 103 99

5.250 6.700 2.300 800 15.050

114 97 176 84 109

15.000 20.500 6.000 2.400 43.900

108 103 162 88 111

2.700 4.000 1.800 600 9.100 47.750

96 97 109 109 100 103

8.400 12.500 5.500 1.900 28.300 141.250

112 104 115 116 105 104

Figura 4 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos

1.2.2.

EJERCICIO DE PLANIFICACIÓN Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de cajas de cartón "MANSE, S. A.' y que después de analizar la situación junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la conclusión de que es necesario enviar a un taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en la subestación eléctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que la mencionada subestación está proporcionando a la fábrica.

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Por favor piense cómo solucionar el problema, empezando por describir en el formato que presenta la figura 1.5 la problemática o situación que usted hipotéticamente supone que se está viviendo y, a continuación, haga su plan de acción. Para que el espacio le sea suficiente ayúdese con otras hojas. 1 Análisis de la situación: 2 Nombre del Plan: 3 Responsable del Plan: 4 Objetivo (Meta, Acción y Tiempo) 5 Políticas:

6 Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende) Paso Actividades Específicas y cronológicas a tomar A B C D E F G H 7 Programación: Fecha Paso Actividades Responsable A B C D E F G H 8 Presupuesto: Concepto del Costo $ Concepto del Beneficio $

9 Observaciones:

10 Acepto (Quien propone el plan)

Acepto (Quien autoriza el plan)

Figura 5 Formato para el ejercicio de planificación

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El contenido de la figura 5 se explica con lo hasta aquí estudiado de la planificación, sólo es conveniente aclarar que el punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma (Tabla 4) sólo estima los pasos a seguir que pueden estar contenidos en el mismo. Por lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero ahora considerando su fecha de terminación y el responsable de la actividad. En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera obtener, en ocasiones éste es subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la mayoría de ellos puede asignársela un peso moral o económico. El punto 9 no necesita comentarios y el 10 se refiere a la aceptación de las responsabilidades que trae aparejadas tanto la planificación (elaboración del plan) como la aceptación o autorización del mismo, por eso lleva dos firmas de aceptación. Se considera que un jefe de cualquier nivel en compañía de sus subordinados debe hacer planes para atender su área de responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorización de cada plan; cuando esto sucede el plan se convierte en proyecto del cual se pueden desprender varias órdenes de trabajo. 1.2.3.

ORGANIZACIÓN Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.), de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planificación. Así, por ejemplo, se ha planeado para controlar la calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y una secretaria, requiriendo además tres escritorios, una máquina de escribir, un vehículo, archivemos, aparatos de pruebas, etc. organizar esto, obliga a definir las labores y todos los detalles de cada puesto (descripción de los puestos), escoger al personal adecuado para ocuparlos, as¡ como disponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, máquina de escribir, vehículo, etc.).

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Verificando que cada uno pueda servir para desarrollar plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos (ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deben conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegárselas a estas personas la autoridad necesaria. Para organizar hay que atender a los siguientes factores:

ORGANIZACIÓN

1 2 3 4

PUESTOS HOMBRES AUTORIDAD RESPONSABILIDAD

Al planear la forma de alcanzar un objetivo generalmente se llega a la necesidad de organizar un equipo de personas que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las labores a realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad, determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada grupo con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría son necesarios (uno por cada hombre). A continuación, se hace el análisis de puestos para saber no sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción, experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental), responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos puestos. De este análisis nace un documento llamado Descripción puestos el cual nos va a permitir hacer una buena selección personal, programas de adiestramiento y desarrollo y evaluación de puestos, lo cual nos ayudará enormemente nuestras labores administrativas.

de de la en

Por la importancia del documento Descripción del puesto, a continuación estamos mostrando un ejemplo.

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CONSERVACIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS Reforma 107

Monterrey, N. L. DESCRIPCION DE PUESTOS

TITULO: Jefe de taller CLAVE: JTB FECHA DE ANALISIS: 20 de junio de ______ ACTUALIZADO EL: 07 de Junio de ______ PREPARÓ: Gerente de Ingeniería industrial REVISÓ: Gerente de Dpto. de Personal CONFORME: Jefe del Dpto. de transformadores DESCRIPCIÓN GENERICA Hace las Pruebas de recepción y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a ocho obreros dedicados al bobinado. OPERACIONES CONTINUAS a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como responsable b) Revisar la planificación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales y repuestos necesarios para cada trabajo. c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y cantidad del mismo durante la ejecución des su labor. OPERACIONES SEMANALES a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago. b) Firmar la nomina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra. c) Planear las labores de la próxima semana para el para el personal a sus órdenes d) Hacer el Programa semanal en base a lo planeado. OPERACIONES MENSUALES a) Revisar el estado de los aparatos de medición su cargo y verificar su exactitud. b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etc. Y pasar el reporte de su estado en la. F-381 al Departamento de conservación. c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 “Informe del avance de trabajo” y enviarlo al Departamento de bobinado. OPERACIONES SEMESTRALES a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 “Calificación de méritos” según lo estipulado, enviándola al departamento de bobinado. b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, a fin de tenerlos listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada año). OPERACIONES ESPORADICAS a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo. b) Acatar las órdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.

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ESPECIFICACIONES DEL PUESTO A. HABILIDAD a) Instrucción: Requiera preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A la vez conocer principios de administración, técnicas de programación y tener conocimiento pleno de la organización de su taller y del Departamento de bobinado a donde Pertenece. Conocer las labores y trámites del almacén en lo que se refiere al suministro de materiales y repuestos. Conocer a fondo el trámite de documentos que componen una orden de trabajo, desde que se recibe en el Departamento, hasta que se entrega al cliente el transformador arreglado. b) Experiencia: Requiere un mínimo de un año en el taller para desarrollar plenamente sus labores. c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a sus órdenes (seis). B. ESFUERZO a) Físico: Prácticamente nulo, Pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los transformadores con la pluma del taller. b) Mental: Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de obreros a sus órdenes. Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo solicite o cuando él lo crea necesario. C. RESPONSABILIDAD a) De las labores propias y del personal a sus órdenes: Una falla en el cálculo de bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar pérdidas hasta por seis mil pesos. b) De la programación que él elabora: Una falla en este renglón puede ocasionar pérdidas por varios cientos de pesos. D. CONDICIONES DE TRABAJO a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el lugar es relativamente cómodo y el ruido un poco molesto. b) Posición: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones caminando y en una área mediana. c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 voltios de corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.

Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollar en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos para este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción idónea del ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la selección de personal. Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad a la facultad de conseguir la acción de terceros.

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La autoridad integral está formada por tres elementos (véase la figura 6).

AUTORIDAD INFORMAL (Carisma) Proporcionada por sus subordinados

AUTORIDAD FORMAL Proporcionada por la empresa

AUTORIDAD TECNICA Proporcionada por sus conocimientos

AUTORIDAD TOTAL FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIÓN DE TERCEROS

Figura 6 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de línea necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor técnico el que por razón natural para respaldar sus órdenes debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad técnica y carismática. Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena función. También en esta etapa debemos analizar el grado de responsabilidad que adquirirá el ocupante del puesto, al hacer uso de su autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuación durante el desempeño de sus labores. La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, sólo se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad a un subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue delegada. 1.2.4.

INTEGRACIÓN El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente

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cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino también cubriendo las expectativas o necesidades personales tanto síquicas como físicas; de tal forma que para conseguido la empresa ejecuta los siguientes pasos: Aquí se analiza al personal tanto interno como externo con respecto a las características personales que debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las características mencionadas en el manual de descripción de puestos, en este momento los candidatos escogidos son reclutados pasando al siguiente paso de inducción en donde a cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éste se entere de qué es y qué‚ hace la empresa, de su ambiente de trabajo; de quién será su jefe y compañeros más cercanos, cuáles los días y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace visitar variados lugares de la empresa, tener pláticas con varias personas, ver películas, revistas e instructivos referentes a la empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de unas horas a varios días dependiendo de la empresa. Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo, que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del puesto en forma eficaz. Generalmente esta enseñanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleado hábil que conozca a fondo el trabajo que está enseñando. Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para el ocupante de un puesto que éste permanezca toda su vida en el mencionado puesto, sino que por razón natural tratará de evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las necesidades propias de su temperamento; las empresas no sólo por conveniencia propia sino también porque la ley así lo exige en algunos países, deben de sujetar a su personal durante todo el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos. 1.2.5.

EJECUCIÓN Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de vista administrativo, podemos decir que la ejecución es una acción del administrador (gerente o

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supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planificación y estructurados por la organización. La ejecución se refiere al estudio y aplicación para comprender y atender el comportamiento de los recursos humanos de la empresa. Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés, el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de carácter, y en segundo, de conocimiento del comportamiento humano; el estudio de las ciencias sociales, como antropología, psicología, filosofa, o sociología, lo llevarán a entender más a sus semejantes y a sí mismo. Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos atributos de carácter para administrar, lograr moverse con éxito en su medio. Si el recurso más importante es el humano, éste debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y de su voluntad por triunfar dependerá el futuro de la empresa. Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecución debe observar cuatro factores básicos:

EJECUCIÓN

1 2 3 4

MOTIVAR COMUNICAR DIRIGIR COORDINAR

La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributos para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los impulse con gusto a la acción. Es obvio que todo ser humano, independientemente del nivel en que esté colocado, reacciona con relación a encontrar la satisfacción de sus necesidades durante todos sus actos. Para explicar lo anterior veamos lo que se llama el "Ciclo de satisfacción de necesidades” mostrado en la figura 7.

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Figura 7 Ciclo de satisfacción de necesidades humanas

La figura 7 ilustra un ejemplo de lo que pasaría en una persona que sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo. En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades básicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante también estará modulada por nuestras características personales como son,

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nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social, económico, sexo, etc., y además por factores externos como son condiciones físicas del lugar de trabajo, antecedentes laborales tipo de trabajo que desempeñamos y, en fin, un sin número de factores que hacen que la fuerza resultante nos lleve a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al que escogería cualquier compañero en ese mismo momento y para circunstancias parecidas. Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de motivación”.

PREMISAS DE MOTIVACIÓN

Todas las personas somos diferentes. Todo comportamiento tiene una causa. Todo comportamiento persigue una meta.

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza, sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, está constituida por dos tipos generales de necesidades básicas, las físicas y las síquicas. FISIOLÓGICAS FÍSICAS (NO MOTIVADORAS) DE SEGURIDAD

PSÍQUICAS (MOTIVADORAS)

DE PERTENENCIA DE ESTIMA DE AUTO REALIZACIÓN

Para explicar más fácilmente este concepto vamos a utilizar la “pirámide de necesidades humanas” de Abraham Maslow.

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AUTOREALIZACION

PSIQUICAS (MOTIVADORAS)

ESTIMACION (EGO)

DE PERTENENCIA (SOCIALES)

DE SEGURIDAD FISICAS (NO MOTIVADORAS) FISIOLOGICAS

Figura 8 Necesidades humanas básicas

La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e ideas a otras. Los avances en la comunicación han traído como consecuencia avances en la cultura humana y viceversa; durante esta función ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un sinnúmero de medios de comunicación que nos permiten estar enterados casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquier parte del mundo. La importancia de la comunicación para el hombre es vital, pues sus problemas impactan negativamente nuestra coordinación, la baja de ésta afecta la obtención de nuestras satisfacciones de cualquier tipo. Esto complementa la aseveración de E. Busque un político del siglo XVIII quien escribió: "Ningún grupo humano puede actuar con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningún grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado por opiniones, afectos e intereses comunes". Para establecer una comunicación, son necesarios los siguientes tres elementos básicos:

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1 El emisor (responsable de la comunicación) ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

2 El canal o medio de comunicación 3 El receptor

Figura 9 Los elementos generales de la comunicación

Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la realimentación que estemos obteniendo de receptor. Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee todo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto), éstos deben ser considerados como "canales de comunicación" y utilizados en forma racional por el emisor para obtener el resultado deseado, de esta forma en ocasiones además de la voz utilizará la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre otras cosas para poder comunicarse acertadamente. El receptor es el que recibe el mensaje, de él se espera que como resultado de la comunicación modifique su conducta y actúe en la forma deseada. Por su parte, el receptor pondrá toda su atención y esfuerzo en entender lo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuenta también las características personales del emisor. Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y pragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 1.10; para facilitar la compresión escribir‚ en primera persona.

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La ventana está formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que significan lo siguiente: En los rectángulos I y II están contenidos todo lo que de mi persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis aficiones, estado civil, etc. En los rectángulos III y IV, en contraposición, está todo lo que otro u otros desconocen de mí por cualquier causa. En los rectángulos I y III, todo lo que yo conozco de mí En los rectángulos II y IV, lo que yo desconozco de mí.

CONOCIDO POR OTROS

CONOCIDA POR MI

FB AREA ABIERTA I

A

DESCONOCIDO POR OTROS

DESCONOCIDA POR MI

A

AREA OCULTA III

AREA CIEGA II

FB

AREA DESCONOCIDA IV

FB = FEED BACK (PEDIDO POR MI) A = APERTURA (DADO POR MI)

Figura 10 La ventana de Johari

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Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algún punto, el administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su actuación tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el administrador, de manera que al notar cualquier desviación de los esfuerzos, tomará decisiones para corregirla. Para esto emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea necesario, considerando su propio parecer, después de analizar el problema. Cuando uno tiene la misión de dirigir, normalmente existen en nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones combaten entre sí por nuestro deseo de dirigir a nuestro personal en la mejor forma posible. Esos dos intereses son por un lado nuestro personal, la gente que tenemos a nuestras órdenes y por el otro es la obtención del producto pues si estamos administrando debemos obtener resultados por medio de nuestro personal. Una de las teorías más explicativas de este proceder gerencial es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron “el grid administrativo” y se explica con un eje de coordenadas tomándose el eje de las ordenadas para estimar ahí el grado de interés por la gente, por lo que respecta al eje de las abscisas en él se estima el grado de interés por la productividad. Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por la interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de estos los han dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos más representativos tendremos una idea del comportamiento de los líderes con intereses representados por los valores 1-1; 9-1; 5-5; 1-9 y 9-9La figura 11 explica los cinco comportamientos resultantes.

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Por lo que vemos en esta figura el estilo más adecuado es el 99, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo, en primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano formado de personas físicas con características heterogéneas, es como equipo, como persona moral un ente cuyo comportamiento si lo estudiamos, también podemos colocarlo en un lugar de estas ordenadas y nuestra misión será en primera colocarnos a su nivel para de ahí desplazado hacia el 99; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario actuar en forma situacional. Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es a lo que se llama coordinación. Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los demás, dando una resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales. El fenómeno contrario se observaría cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el rendimiento. La coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.

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9 ALTO MODO 1.9 BUENAS RELACIONES HUMANAS

MODO 9.9 INVOLUCRACION, PARTICIPACION Y COMPROMISO

Comunica en todos sentidos e informalmente; instruye en forma general esperando preguntas y ofreciendo ayuda; los errores y equivocaciones son disculpados y olvidados; las dificultades entre subalternos le parecen importantes si dañan las relaciones humanas; los sentimientos en su contra lo afectan mucho; la evaluación de desempeño de su personal es de sobre estima.

Comunica en forma abierta, libre y franca; instruye sore el qué y no sobre el cómo; los errores y equivocaciones los considera originados por causas analizar; las dificultades entre subalternos las analiza y atiende debidamente; los sentimientos en su contra procura seriamente comprederlos y corregirlos; la evaluación de desempeño de su personal la relaciona con los objetivos conquistados

INTERES POR LA GENTE

MODO 5.5 JUSTICIA Y FIRMEZA Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones los considera signos de incapacidad; las dificultades entre subalternos las atiende de inmediato; los sentimientos en su contra los analiza y resuelve adecuadamente; la evaluación de desempeño de su personal considera lo bueno y lo malo.

MODO 1.1 CONTRIBUCION MINIMA Comunica en forma de "pasa mensajes". Instruye en forma general sin esperar preguntas; los errores y equivocaciones los considera inevitables; las dificultades entre subalternos no le importan; los sentimientos en su contra no lo afectan; la evaluación de desempeño de su personal es superficial.

1 BAJO

MODO 9.1 AUTORIDAD Y OBEDIENCIA Comunica hacia abajo y energicamente; instruye clara y detalladamente sin esperar preguntas; los errores y equivocaciones los considera de mala fe y en su contra; las dificultades entre subalternos le parecen signos de debilidad; los sentimientos en su contra lo afectan mucho y son inaceptables; la evaluación de desempeño de su personal es de premio o castigo.

INTERES POR LA PRODUCTIVIDAD

Figura 11 Estilos de liderazgo más destacados

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ALTO 9

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1.2.6.

CONTROL El control es la comprobación de que las personas y los recursos físicos y técnicos están llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se inicia al concluirse la planificación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se facilita al término de la planificación porque de ahí podemos presuponer lo que va a suceder en prácticamente una gama muy grande de eventos de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador, se escogerán los presupuestos de eventos más relevantes como puntos de control. Por ejemplo si dentro nuestros planes está ocupar un cierto número de horas extras las cuales si nos descuidamos pueden elevar los costos fuertemente, este presupuesto de tiempo extra sería un elemento a controlar. Así puede seguir esta estimación considerando, por ejemplo, compra de vehículos, contratación de personal, resultados de producción, etc. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si éstos deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se está en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucede durante la planificación. Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:

CONTROL

1 2 3 4

MEDIR COMPARAR ANALIZAR CORREGIR

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Durante el proceso administrativo se estarán midiendo los resultados obtenidos en aquellos elementos de control previamente escogidos, anotados los datos en los estados financieros o de producción (medios de control) dando a conocer éstos a las personas idóneas. Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de comparar éstos con las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces será necesario revisar los Procedimientos o incluso los métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del personal. Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará el correctivo necesario tomando en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto. Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atención sólo sobre las desviaciones importantes. Con objeto de hacer un buen control, es necesario acercarse al problema con una mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la actuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste, por lo que los correctivos deberán estar dirigidos a las personas y basados en los hechos, no en suposiciones.

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Unidad II

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO Tomado de: MAINTENANCE Autor: Jasper L. Coetzee Maintenance Publishers Ltd Republic of South Africa

1.

MARCO GENERAL Cada vez que ocurre una falla, los efectos negativos pueden ser cualquiera, desde la perdida en las ventas, calidad, programación hasta los altos costos y amenazas a la seguridad de las personas o al medio ambiente. Algunas veces los efectos de la falla no son evidentes inmediatamente (como en el caso de la falla de los dispositivos de seguridad), pero después pueden ser la causa de una falla catastrófica múltiple. La organización tiene que tomar una decisión respecto a la prevención o no de cada modo de falla importante. Si una falla no es prevenida, se gastará dinero en repararla en una etapa posterior. Dependiendo de la severidad de la falla en términos de perdida de producción, el costo de la falla, la vida de las personas, o el efecto sobre el medio ambiente, la organización tiene que decidir si la prevención de la falla es desde que ocurre o si la falla puede dejarse para manejarla cuando ocurra. El resultado final del proceso RCM (Reliability Centered Maintenance) es un plan de mantenimiento para la organización. Este consiste en una combinación de varias estrategias de Mantenimiento en paquetes de trabajo lógicos a ser programados para su realización por el personal de Mantenimiento. El núcleo de esto son las estrategias seleccionadas. Mientras las estrategias son el resultado final, es mejor comenzar entendiendo qué vincula las diferentes estrategias y cual es su lugar en el plan total de mantenimiento. Colocar varias estrategias de Mantenimiento en perspectiva es lo mejor para el entendimiento de la estructura de la estrategia de mantenimiento como se muestra en el siguiente diagrama:

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Estrategias de Mantenimiento

Diseño de Mantenimiento

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Correctivo

Mantenimiento Basado en el uso

Overhaul Programado

Reemplazo Programado

Reemplazo de Componentes

Servicios de Rutina

Mantenimiento Predictivo

Mantenimiento Oportuno

Monitoreo de Condición

Inspecciones

Reemplazo en bloque

Figura 3.1 Estrategias de Mantenimiento

2.

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

2.1.

DISEÑO DEL MANTENIMIENTO Este no es realmente una estrategia pura de mantenimiento, pero es listado como tal porque es empleada extensivamente por los ingenieros de Mantenimiento. El objetivo es rediseñar un sistema particular o componente para disminuir la necesidad de mantenimiento mediante la eliminación de modos de falla indeseados. 2.1.1.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO El mantenimiento preventivo puede estar basado en el uso o basado en la condición. Todas las estrategias de Mantenimiento que apuntan a la prevención de la falla desde que ocurre son de la clase de Mantenimiento Preventivo.

2.1.2.

MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO La forma tradicional de prevención de la falla desde que ocurre es reemplazando o reacondicionando el ítem (sub-sistema o componente) antes que ocurra la falla. El argumento intuitivo es que el mantenimiento planeado periódicamente debería conducir a la prevención de demoras innecesarias de la producción.

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Esta técnica es conocida (erróneamente) por mucha gente como el Mantenimiento Preventivo (MP), y como se mencionó anteriormente, es seguramente una de las clases de mantenimiento preventivo, pero no la única. Pero, contrariamente a la creencia intuitiva, no es aplicable universalmente. Veremos luego que este tipo de mantenimiento es solo aplicable (excepto en el caso de las rutinas de servicio basadas en el uso) a esos casos donde el riesgo de falla (tasas de riesgo) aumenta con la edad. El mantenimiento basado en el uso puede a su vez dividirse en:  Mantenimiento basado en la edad – las acciones de mantenimiento son emprendidas regularmente basadas en la edad del equipo. Ejemplos son los trabajos de mantenimiento programados basados en las horas de funcionamiento del equipo, tonelaje manejado, productos producidos, kilómetros recorridos.  Mantenimiento basado en la fecha – las acciones de mantenimiento son emprendidas regularmente basadas en el tiempo calendario vencido, sin considerar la intensidad de la producción. Ejemplos son las paradas anuales, bi-anuales para realizar un trabajo reglamentado. Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden clasificarse en las siguientes clases: 1.

Overhaul programado – la maquina o componente es completamente desmantelada y reacondicionada hasta casi tan buena como una nueva.

2.

Reemplazo programado – el ítem (sub-ensamble o componente) es desechado y reemplazado por una nueva unidad.

3.

Servicios de rutina – la planta / máquina recibe un servicio durante el cual se hacen rutinas de chequeo, cambios de aceite y filtros, engrase y alineamiento.

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Categorías especiales del mantenimiento basado en el uso son:

2.1.3.

1.

Reemplazo en bloque (o reemplazo en grupo) – el reemplazo en bloque esta basado en el pensamiento que componentes similares deberían tener una frecuencia de fallas similar. Donde el costo de perdida de producción mas el costo de la mano de obra en reemplazar el componente es alto en comparación con el costo de un componente, podría ser adecuado considerar el reemplazo en bloque. Hay dos clases principales de reemplazo en bloque. En el primero todos los componentes similares son reemplazados como un grupo (bloque) si uno de ellos falla. Alternativamente, todos los componentes similares pueden ser reemplazados en un grupo (bloque) en base a un programa.

2.

Mantenimiento Oportuno – algunas veces el trabajo programado importante es identificado como trabajo que solo será llevado si la planta esta parada por alguna razón (p.e.: una falla). Esto es típico en casos donde la operación continua de la planta es crítica y/o las perdidas incurridas durante la parada de la planta son severas. Las tareas son programadas para su ejecución pero son solo realizadas cuando se presenta la oportunidad.

MANTENIMIENTO CONDICIÓN)

PREDICTIVO

(BASADO

EN

LA

Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla donde se encuentre que es técnicamente posible y rentable – tiene un lugar especial en los casos donde el riesgo de falla (tasa de riesgo) no aumenta con la edad y el mantenimiento basado en el uso no puede ser usado en esos casos. La condición del equipo / componente es medido a intervalos predeterminados, para detectar cuando el componente fallará. Solo luego será programado un reemplazo / overhaul. Se pueden identificar dos tipos principales de mantenimiento basado en la condición:

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1.

Inspección – emplea los cinco sentidos de una persona (ingeniero, técnico, operador) para determinar la condición del equipo o componente. Esto puede incluir el uso de instrumentos que mejoran el uso de los sentidos a través de la amplificación o comparación.

2.

Monitoreo de Condición – algunos parámetros son monitoreados para detectar signos de inminente falla. Ejemplo de estos son:      

2.1.4.

Vibración Impulso de choque Condición del aceite Emisiones acústicas Rendimiento del equipo Termografía

MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA) Esta es una estrategia de “no hacer nada” o “esperar la falla”. Esta estrategia no trata de determinar completamente cuando fallará el componente (monitoreo de condición o inspección) o hacer algo para prevenir la falla antes que ocurra (basado en el uso). Este es empleado cuando no puede aplicarse otra estrategia con mejores resultados finales. El mantenimiento Correctivo puede ser clasificado en las siguientes tres clases:  Reemplazo – esta será la estrategia si la decisión fue reemplazar totalmente el componente o la unidad fallada.  Reparación – esta será la estrategia si la decisión fue reparar el componente o unidad fallada.  Decisión retardada – esta será la estrategia si la decisión fue un reemplazo total del componente o unidad fallada o una reparación, basada en una inspección apurada luego de la falla.

2.1.5.

MANTENIMIENTO PROACTIVO El mantenimiento Proactivo es una filosofía que amplia toda la estructura estratégica de mantenimiento como se mostró anteriormente.

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En vez de emplear información obtenida del monitoreo (o por otros medios) para predecir cuando ocurrirá la falla, la misma información se emplea para erradicar la falla completamente. La acción proactiva se toma para eliminar completamente la causa raíz de la falla. Para implementar tal método, debe estar disponible la instrumentación correcta para facilitar la toma de las mediciones necesarias. El diseño juega un rol importante en el Mantenimiento Proactivo.

3.

EL MANTENIMIENTO Y EL RCM Desde el punto de vista de ingeniería, hay dos elementos para la gestión de cualquier recurso físico. Esto debe mantenerse o también de vez en cuando puede necesitar modificarse. Los diccionarios definen mantener como causa para continuar (Oxford) o mantener un estado existente (Webster). Esto sugiere que el mantenimiento significa conservar algo. Por otro lado, ellos están de acuerdo que modificar algo significa cambiarlo de alguna manera. Esta distinción entre mantener y modificar tiene profundas implicaciones sin embargo, enfocaremos en el mantenimiento. Cuando partimos por mantener algo, ¿Qué es lo que deseamos causar para que continúe? ¿Cuál es el estado existente que deseamos conservar? La respuesta a estas preguntas puede encontrarse en el hecho que cada recurso físico se pone en servicio porque alguien lo quiere para hacer algo. En otras palabras, ellos esperan completar una función específica. Así que cuando mantenemos un recurso, el estado que deseamos conservar debe ser uno en el que continúa haciendo cualquier cosa que sus usuarios desean hacer. Mantenimiento: Asegura que los recursos físicos continúen haciendo lo que sus usuarios quieren que ellos hagan.

Lo que los usuarios quieren dependerá exactamente de dónde y cómo se está usando el recurso (el contexto operativo).

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Esto lleva a la siguiente definición formal del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad:

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad: Es un proceso empleado para determinar los requisitos de mantenimiento de cualquier recurso físico en su contexto operativo.

A la luz de la antigua definición de mantenimiento, una definición más completa de RCM podría ser: “El RCM es un proceso empleado para determinar lo que debe hacerse para asegurar que cualquier recurso físico continúe haciendo cualquier cosa que sus usuarios deseen hacer en su contexto operativo presente”. 3.1.

RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BÁSICAS Los procesos RCM vinculan siete preguntas acerca del recurso o sistema bajo revisión, como sigue:  ¿Cuáles son las funciones y los rendimientos estándares asociados al recurso en su actual contexto operativo?  ¿De qué manera falla para completar sus funciones?  ¿Qué causa cada falla funcional?  ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla?  ¿De qué manera ocurre cada falla?  ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?  ¿Qué debe hacerse si una tarea proactiva conveniente no puede hacerse?

3.2.

FUNCIONES Y ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO Antes que sea posible aplicar un proceso determinado, lo que debe hacerse para asegurar que cualquier recurso físico continúe haciendo cualquier cosa que sus usuarios requieren hacer en su contexto operativo actual, necesitamos hacer dos cosas:  Determinar lo que los usuarios requieren hacer.  Asegurar que es capaz de hacer lo que sus usuarios requieren.

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Esto explica por qué el primer paso en el proceso de RCM es definir las funciones de cada recurso en su contexto operativo, junto con las normas de rendimiento asociadas deseadas. Qué esperan los usuarios de los recursos que puedan hacer se agrupa en dos categorías:  Funciones primarias que resumen por qué el recurso fue adquirido en primer lugar. Esta categoría de funciones cubre aspectos tales como velocidad, rendimiento, capacidad de almacenamiento o traslado, calidad del producto y servicio del cliente.  Funciones secundarias que reconoce que más se espera que haga cada recurso que simplemente completar sus funciones primarias. Los usuarios también tienen expectativas en áreas como seguridad, control, contención, confort, integridad estructural, economía, protección, eficacia de funcionamiento, cumplimiento con las regulaciones medioambientales e incluso la apariencia del recurso. Los usuarios de los recursos normalmente están en la mejor posición por saber exactamente qué contribución hace cada recurso al bienestar físico y financiero de la organización en su conjunto, así que es esencial que ellos estén envueltos en el proceso de RCM desde el inicio. Hecho apropiadamente, este solo paso normalmente alcanza un tercio del tiempo involucrado en un análisis de RCM completo. Normalmente también causa que el grupo que hace el análisis aprenda bastante - a menudo una cantidad aterradora - sobre cómo trabaja realmente el equipo. 3.3.

FALLAS FUNCIONALES Las funciones y las expectativas de rendimiento asociadas al recurso bajo consideración definen los objetivos de mantenimiento. ¿Pero cómo logra mantenimiento estos objetivos? La única ocurrencia probable que detenga cualquier recurso para que rinda de acuerdo a la norma requerida por sus usuarios es algún tipo de falla. Esto sugiere que el mantenimiento logra sus objetivos adoptando un enfoque conveniente de la gestión de la falla. Sin embargo, antes que podamos aplicar una mezcla conveniente de herramientas de gestión de falla, necesitamos identificar qué fallas pueden ocurrir. El proceso de RCM hace esto a dos niveles:

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 Primeramente, identificando qué circunstancias suman hacia un estado de falla.  Luego preguntando qué eventos pueden causar que el recurso entre en un estado de falla. En el mundo de RCM, los estados de falla son conocidos como fallas funcionales porque ellos ocurren cuando un recurso es incapaz de completar una función a una norma de rendimiento que es aceptable para el usuario. Además de una total incapacidad para funcionar, esta definición abarca fallas parciales, donde el recurso todavía funciona pero a un nivel inaceptable de rendimiento (incluso en situaciones donde el recurso no puede sostener niveles aceptables de calidad o exactitud). Claramente éstos sólo pueden identificarse después que se han definido las funciones y normas de rendimiento del recurso. 3.4.

MODOS DE FALLA Como se mencionó en el párrafo anterior, una vez que se ha identificado cada falla funcional, el siguiente paso es identificar todos los eventos que son bastante probables que causen cada uno de los estados de falla. Estos eventos son conocidos como modos de falla. Es “bastante probable” que los modos de falla incluyan aquellos que han ocurrido en el mismo equipo o similar que opera en el mismo contexto, fallas que actualmente son prevenidas por regímenes de mantenimiento existentes y fallas que no se han producido todavía pero que se considera que son posibilidades reales en el contexto en cuestión. La mayoría de las listas tradicionales de modos de falla incorpora fallas causadas por deterioración o por el desgaste normal. Sin embargo, la lista debe incluir fallas causadas por errores humanos (por parte de operadores y mantenedores) y fallas de diseño tal que todas las causas de falla bastante probables del equipo pueden identificarse y pueden repartirse apropiadamente. También es importante identificar la causa de cada falla con bastante detalle para asegurar que el tiempo y esfuerzo no se pierda tratando los síntomas en lugar de las causas. Por otro lado, es igualmente importante asegurar que ese tiempo no se pierda en el análisis propio por entrar con demasiado detalle.

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3.5.

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EFECTOS DE FALLA El cuarto paso en el proceso RCM vincula una lista de los efectos de las fallas que describen lo que pasa cuando ocurre cada modo de falla. Estas descripciones deben incluir toda la información necesaria para apoyar la evaluación de las consecuencias de la falla, tales como:  ¿Qué evidencia hay que la falla ha ocurrido?  ¿De qué manera representa una amenaza a la seguridad o al medio ambiente?  ¿De qué manera afecta la producción o la operación?  ¿Qué daño físico es causado por la falla?  ¿Qué debe hacerse para reparar la falla? El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, los modos de falla y la falla efectúa rendimientos que sorprenden y a menudo las oportunidades muy excitantes por mejorar rendimiento y seguridad y también por eliminar pérdida.

3.6.

CONSECUENCIAS DE FALLA Es probable que un análisis detallado de una industria promedio proporcione entre tres y diez mil posibles modos de falla. Cada uno de estas fallas afecta la organización de alguna manera, pero en cada caso, los efectos son diferentes. Pueden afectar la operación. También pueden afectar la calidad del producto, el servicio al cliente, la seguridad o el medio ambiente. Todo ello tomará tiempo y dinero para reparar. Son estas consecuencias que influencian fuertemente hasta el punto que intentamos prevenir cada falla. En otras palabras, si una falla tiene consecuencias serias, es probable que vayamos a grandes espacios para intentar evitarlo. Por otro lado, si tiene un pequeño o ningún efecto, entonces podemos decidir no hacer ningún mantenimiento rutinario más allá de la limpieza básica y la lubricación. Una gran fortaleza del RCM es que reconoce que las consecuencias de fallas son más importantes que sus características técnicas. De hecho, reconoce que la única razón para hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no sólo es evitar fallas, sino evitar o por lo menos reducir las consecuencias de falla. El proceso de RCM clasifica estas consecuencias en cuatro grupos, como sigue:

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







Consecuencias de falla ocultas: las fallas ocultas no tienen impacto directo, pero exponen a la organización a las fallas múltiples con consecuencias serias, a menudo catastróficas, (La mayoría de estas fallas se asocian con dispositivos de protección que no están asegurados). Consecuencias de seguridad y medioambientales: una falla tiene consecuencias de seguridad si pudiese herir o dar muerte a alguien. Tiene consecuencias medioambientales si pudiese llegar a transgredir cualquier norma de ambiente corporativa, regional, nacional o internacional. Consecuencias operacionales: una falla tiene consecuencias operacionales si afecta la producción (el rendimiento, la calidad del producto, el servicio al cliente o el costo de operación además del costo directo de reparación). Consecuencias no-operacionales: fallas evidentes que entran en esta categoría, no afectan ni la seguridad ni la producción, así que sólo involucran el costo directo de reparación. Veremos después cómo los procesos RCM usan estas categorías como base de una estructura estratégica para la toma de decisiones de mantenimiento. Forzando una revisión estructurada de las consecuencias de cada modo de falla en términos de las categorías anteriores, integra los objetivos operacional, medioambiental y de seguridad de la función de mantenimiento. Esto ayuda a llevar a la seguridad y la conservación del ambiente a la corriente principal de la gestión de mantenimiento. El proceso de evaluación de consecuencias también cambia bastante el énfasis de la idea que todas las fallas son malas y deben prevenirse. Haciéndolo así, se enfoca la atención en las actividades de mantenimiento que tienen el mayor efecto en el rendimiento de la organización y evita gastar energía hacia aquellos, qué tiene pequeño o ningún efecto. También esto anima a que pensemos más ampliamente sobre las diferentes maneras de gestión de falla, en lugar de concentrarse sólo en la prevención de falla. Las técnicas de gestión de falla están divididas en dos categorías:

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

Tareas Proactivas: éstas son tareas realizadas antes que ocurra una falla para impedir que el componente entre en un estado de falla. Abarca lo que tradicionalmente se conoce como mantenimiento “predictivo” y “preventivo”, aunque veremos después que el RCM usa los términos restauración programada, desecho programado y mantenimiento basado en la condición.



Acciones predefinidas: son tareas que tratan con el estado de falla y son escogidas cuando no es posible identificar una tarea Proactiva eficaz. Las acciones predefinidas incluyen la búsqueda de fallas, rediseños y la operación hasta la falla. Cuando las consecuencias de la falla son significativas, debe hacerse algo para prevenir o predecir las fallas o por lo menos para reducir las consecuencias. Esto nos devuelve la pregunta sobre las tareas Proactivas. Como se mencionó antes, el RCM divide a las tareas Proactivas en tres categorías:  Tareas de restauración programadas.  Tareas del reemplazo programado.  Tareas de condición programadas. El RCM reconoce tres categorías principales de acciones predefinidas:  Búsqueda de fallas: las tareas de búsqueda de fallas traen consigo el chequeo periódico de funciones ocultas para determinar si han fallado (considerando que las tareas basadas en la condición verifican si algo está fallando).  Rediseños: vinculan las acciones que hace cualquier cambio al definir la capacidad de un sistema. Esto incluye modificaciones al hardware y también cubre los cambios a los procedimientos.  Ningún mantenimiento programado: como el nombre lo indica, este valor por defecto trae consigo no hacer ningún esfuerzo por anticiparse o prevenir modos de falla a los que se aplica y así simplemente esas fallas se permiten que ocurran y luego se reparan. Este valor por defecto también se llama operar hasta la falla.

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4.


EL TPM El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción "Just in Time", la cual tiene cómo objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios. Estas seis grandes pérdidas (mudas o despilfarros) se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo. La misión del TPM es lograr:  Cero tiempos muertos o paro del sistema productivo.  Cero funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de diseño de los equipos.  Cero productos defectuosos. El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de múltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en "la primera". Así pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen, se encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema "Just in Time".

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El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado en los siguientes cinco principios fundamentales:  Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.  Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.  Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos.  Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.  Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño, desarrollo, ventas y dirección. La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo. Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:     

Reducción de averías en los equipos. Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos. Utilización eficaz de los equipos existentes. Control de la precisión de las herramientas y equipos. Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos.  Formación y entrenamiento del personal.

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Unidad III

TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA DEL EQUIPO Tomado de: MAINTENANCE Autor: Jasper L. Coetzee Maintenance Publishers Ltd Republic of South Africa

1.

TAREAS DE MANTENIMIENTO Como se podría prever, todos los equipos van a requerir las cuatro tareas básicas de MP: limpieza, lubricación, inspección y ajuste. Fijemos algunas pautas que debemos tener en cuenta en cada una de ellas.

Figura 3.1 Tarea de conservación

Tal como puede verse en la figura 3.2, las tareas de mantenimiento se subdividen en tres:  Inspección.  Conservación.  Reparación. Para explicar estos conceptos recurrimos a los siguientes conceptos auxiliares:  Estado real.  Estado teórico.

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 Por estado real se entiende el estado en que realmente se encuentran, en un momento determinado, las instalaciones, los equipos de producción y demás instrumentos técnicos de trabajo.  Por estado teórico se entiende el estado en que, según se ha establecido y exigido, tienen que estar los instrumentos de trabajo en un caso determinado. La inspección sirve para averiguar y evaluar el estado real. Con los trabajos de conservación se pretende conservar el estado teórico. La función de los trabajos de reparación es restaurar el estado teórico. Entre estas tres actividades, la de inspección tiene una importancia particular. En efecto, si en una inspección se constata que el estado real corresponde al estado teórico, lo que hay que hacer, es mantener ese estado efectuando trabajos de conservación. Si, en cambio, en una inspección se constata que el estado real diverge del estado teórico, el paso siguiente consistirá en efectuar trabajos de reparación para restaurar el estado teórico.

INSPECCIÓN

CONSERVACIÓN

REPARACIÓN

Averiguar el estado real

Conservar el estado teórico

Restaurar el estado teórico

Coincide estado real con estado teórico?

Si

No

Figura 3.2 Relación entre las diferentes tareas de Mantenimiento

El conjunto total de las actividades de mantenimiento abarca, además:  Medidas preventivas para impedir fallas.  Medidas provocadas por las fallas. Entre las medidas preventivas se encuentran las actividades de inspección y de conservación.

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Los trabajos de reparación, en cambio, se llevan a cabo como resultado de una inspección cuando es de esperarse que haya una falla o cuando ésta ya se ha producido.

1.1.

LA INSPECCIÓN DE LOS EQUIPOS Forman parte de la inspección todas las medidas que sirven para averiguar y evaluar el estado real de edificios y equipos de producción, tales como: máquinas, instalaciones e instrumentos técnicos de trabajo. La inspección consiste en examinar si esos equipos están en buen estado y funcionan correctamente. Cuanto más importante es el equipo (mayor criticidad), más y mejor se le debe inspeccionar. La inspección es una de las medidas preventivas propias del mantenimiento. Su carácter preventivo se manifiesta en el hecho que las inspecciones se realizan a intervalos prefijados. El intervalo entre dos inspecciones se puede determinar con diversas unidades de medida. Por ejemplo, se puede repetir una inspección después de dos semanas o después de una determinada cantidad de días (en ambos casos se trata de unidades de tiempo). Pero también se puede fijar el intervalo según la cantidad de horas de funcionamiento de la máquina, o bien se puede poner como intervalo una determinada cantidad de unidades de productos fabricados. En toda inspección hay que tener en cuenta tres criterios relacionados con las instalaciones:  La capacidad de funcionamiento de las mismas.  Su seguridad.  El mantenimiento de su valor. Por capacidad de funcionamiento se entiende generalmente el hecho de que el estado real corresponda al estado teórico. En muy contados casos se puede mantener la capacidad de funcionamiento aunque el estado real difiera del estado teórico. Esto puede suceder, por ejemplo, con un eje que siga funcionando a pesar que su cojinete ya tenga mucho juego. Hay que conocer o dado el caso, estipular el estado teórico de las instalaciones de la empresa.

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Se puede pre-establecer sobre la base de datos que se tengan acerca del rendimiento o basándose en otros documentos escritos, tales como documentaciones técnicas o manuales de instrucciones. A menudo, el mismo operador tiene que fijar el estado real. Comparando el estado teórico con el estado real constatado en la inspección, se puede calcular si una instalación de la empresa todavía está plenamente en condiciones de funcionar o no. Según cuál sea el tipo y el alcance de la divergencia entre el estado teórico y el real, habrá que tomar las medidas adecuadas de reparación para restaurar el estado teórico. Cuando el estado real coincide con el estado teórico, hay que llevar a cabo trabajos de conservación para mantenerlo. Si por el contrario, la capacidad de funcionamiento no fuera óptima, habrá que restablecerla con trabajos de reparación. En la inspección se efectúan también controles de seguridad. Todas las instalaciones de la empresa tienen que cumplir las normas vigentes de seguridad. Ni el personal ni los bienes materiales tienen que correr peligro. Además de lo dicho, la inspección es un medio para mantener el valor de las instalaciones de la empresa. El estado real constatado en la inspección proporciona información acerca de hasta qué punto se mantiene el valor de un recurso físico. Además puede verse lo que hay que hacer (medidas de conservación o inspección) para mantener el valor. Existen dos tipos básicos de inspección:  Sensorial, mediante el uso de los sentidos.  Instrumental, se puede medir mediante el empleo de instrumentos y herramientas 1.1.1.

SENSORIAL Un ejemplo de inspección sensorial consiste en controlar con el oído el ruido que hace una máquina en funcionamiento. Observando la máquina se pueden extraer a menudo conclusiones sobre su estado. Lo mismo puede hacerse palpándola para ver que temperatura tiene.

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La percepción de un olor extraño que expide una máquina también puede tenerse en cuenta para detectar el estado real. Cada sentido nos ayudará a detectar fallas, por ejemplo:

Figura. 3.3 Inspección sensorial

1.1.2.

INSPECCIÓN SENSORIAL Con la Vista se puede detectar: Suciedad, herrumbre, falta de lubricación, bajo nivel de aceite, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas y sujetadores sueltos, mala alineación, ítems de seguridad rotos, inservibles o faltantes (como por ejemplo, protectores), pérdidas hidráulicas, cables, correas o tendido eléctrico deshilachados, acumulación de virutas o fibras metálicas, indicadores o medidores descompuestos, lectura anormal de indicadores o medidores, lámparas indicadoras faltantes o rotas acumulación de restos de piezas o productos en el equipo, piso resbaladizo u otros peligros para los operadores, problemas en la calidad del producto, y muchas otras cosas más. Con el Oído se puede detectar: Exceso de ruido, chirridos y golpeteos, pérdidas neumáticas (aire), sonidos extraños, sonidos adicionales (que indican que algo a cambiado), funcionamiento lento (tiempo de ciclo, rpm), y muchas otras cosas más. 49


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Con el Olfato se puede detectar: Fricción (componentes funcionado en seco), excesivo calor (lubricación, aislamiento eléctrico), rotura de productos (líquidos) y otros. Con el Tacto se puede detectar: Exceso de vibración (en cojinetes, motores, fajas en V, ventiladores, cajas de engranajes, componentes giratorios, etc.), piezas sueltas o rotas no visibles, calor excesivo, acabado superficial, y más. Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas, y generalmente lo son, por los operadores, pero de forma reactiva y no proactiva (planificada y programada). Incluya estas inspecciones en forma de listas de verificación en su programación de MP.

1.1.3.

INSTRUMENTAL En una inspección instrumental, es decir, efectuada con aparatos de medición, se miden y calculan las distintas magnitudes para poder formarse una opinión. Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas herramientas e instrumentos en las tareas de inspección en el MP (a diferencia del MPd). Como ejemplo de inspección instrumental, mencionaremos la medición del juego del cojinete de una máquina herramienta (ver figura). El juego del cojinete no debe sobrepasar una determinada divergencia, con respecto al estado teórico. Cuando esa divergencia se vuelve demasiado grande hay que cambiar el cojinete.

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Figura 3.4 Inspección instrumental

1.1.4.

INSPECCIÓN INSTRUMENTAL Otros ejemplos de inspección instrumental pueden ser: verificación del alineamiento, medida del desgaste de componentes, prueba de los circuitos eléctricos y electrónicos mida la temperatura, chequee la tensión de los sujetadores (llave de torsión), efectúe una prueba diagnóstica general, etc. Se recomienda que durante la etapa de implantación de un sistema de inspección instrumental considere el reemplazo de las herramientas o los instrumentos por medidores u otros dispositivos que se puedan leer u observar, la instalación de un termómetro permanente o dispositivos térmicos (que indiquen el exceso de calor en un motor) en lugar de medir la temperatura. También es necesario se desarrollen listas de verificación de inspección y se determine las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente, esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinas de mantenimiento Predictivo (MPd).

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SI ¿Es una inspección requerida por seguridad?

Inspeccionar

SI ¿La falla causará daños mayores?

Inspeccionar

Reparar cuando falle NO

SI ¿El Sistema tiene reemplazo?

NO

¿La parada interrumpirá la producción?

Inspeccionar

SI

Determine el Factor de MP (FMP)

Debajo del estándar MP

Supera el estandar MP

Figura 3.5 Decidiendo que inspeccionar.

Una de las consideraciones más importantes en un programa de MP es el costo del programa vs. El costo del equipo. Sería una pérdida de tiempo y dinero, gastar muchos cientos de dólares para inspeccionar y conservar un repuesto que sólo cuesta U$ 25, equipo que además no interrumpiría la producción en caso de falla. Algunas empresas establecen límites en las inspecciones del equipo, manteniéndolas en un cierto costo; por ejemplo, inspeccionar sobre el costo de U$ 100, no inspeccionar debajo de U$ 100, para un equipo en particular. Algunas guías para decidir qué inspeccionar son las siguientes (ver la figura 3.5):

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A. Inspeccionar cualquier ítem que cause una reparación mayor, menor calidad del producto o un daño costoso a los componentes relacionados o producir un riesgo peligroso a los operarios. B. Inspeccionar accesorios de plantas tales como luz, piso, o techos que interfieran con la producción de un producto de calidad o produzcan condiciones desfavorables de trabajo. C. Entre los ítems cuya inclusión en el programa de inspección de MP puede ser cuestionada, podrían incluirse. D. El equipo que tiene un repuesto o un sistema auxiliar. En caso de una falla, el sistema secundario puede operarse mientras se repara el sistema primario. E. El equipo que no cuesta más reparar que realizar un MP. Si el costo por sacar el equipo para repararlo es menor que o igual al costo de remover un componente defectuoso encontrado en una inspección, entonces es altamente cuestionable inspeccionarlo. F. El equipo que no subsiste lo suficiente como para llegar al mínimo de tiempo de vida requerida sin MP, no deberá ser incluido en el programa de inspección.

1.2.

FRECUENCIAS DE INSPECCIÓN Después que se ha tomado la decisión de inspeccionar un determinado equipo, hay que definir los intervalos de inspección. Las frecuencias de mantenimiento caen dentro de tres clases: (ver figura. 3.6).  Largas.  Cortas.  Correctas (lo cual es raro). En el caso de intervalos de mantenimiento poco frecuentes (# 1 en la figura), será evidente el número excesivo de fallas que ocurren. El equipo falla antes de recibir el servicio apropiado.

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El otro extremo son los intervalos de mantenimiento demasiado frecuentes (# 2 en la figura), este es un desperdicio de mano de obra y de repuestos los cuales son cambiados antes de que se desgasten. Esto adiciona un costo innecesario al programa de MP. La pregunta es: ¿cómo determinar si se está realizando demasiado MP? El programa debería evaluarse para observar cuando están ocurriendo las fallas. Si no hay fallas, se supone que se está realizando demasiado MP. Se podrían reducir costos alargando los tiempos de servicio. Se espera que alrededor del 20% de los equipos fallara antes del servicio si los tiempos del MP son establecidos correctamente (# 3 en la figura). Si la razón de fallas es menor tratar de alargar los tiempos para reducir los costos. Si la razón de fallas es alta, tratar de reducir el tiempo entre servicios para prevenir las paradas imprevistas. Para establecer apropiadamente la frecuencia de programación de mantenimiento preventivo es necesario contar con registros apropiados.

Figura 3.6 Frecuencias de Inspección.

Mientras este método es aplicado como una regla a dedo, hay métodos más complicados disponibles de la ingeniería de mantenimiento que emplean análisis estadísticos y modelos de probabilidad que pueden dar cuadros de tiempos más exactos, los cuales son necesarios. Algo que debemos tener en mente es que cada extremo será costoso. Cualquiera sea la acción necesaria para ejecutar el programa de menor costo, se deberá considerar el esquema apropiado de actividades de MP. Si el método simplificado sirve para el propósito, entonces usarlo.

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De lo contrario, se puede consultar a una firma de ingeniería que trata con mantenimiento para establecer la frecuencia correcta. Cualquiera sea el método empleado deberá dar el resultado considerado necesario: bajo costo de mantenimiento. Después que la información ha sido reunida en un período de tiempo, se debe hacer un chequeo. Una manera es evaluar el promedio del diagrama de los tiempos que toma en realizar el trabajo. Esto no debe hacerse hasta que el trabajo haya sido realizado numerosas veces y se disponga de una buena idea de los tiempos. Esto puede ser hasta 100 veces, y no debe ser menor que 50 veces para un análisis adecuado. Luego el promedio debe compararse con el tiempo estimado. Si la diferencia está dentro de un rango de ± 20 % el tiempo estimado es lo suficientemente adecuado para la mayoría de las aplicaciones. Si está fuera de este rango, se necesitan hacer algunos ajustes en el tiempo estimados para corregir la diferencia. Este método permitirá la utilización óptima de todo el personal involucrado. 1.3.

LISTAS DE VERIFICACIÓN Las listas de verificación (Checklist) es el documento que indica los puntos que se deben inspeccionar periódicamente en cada máquina antes y durante su operación y normalmente es realizada por el operador. Necesita incluir muchos datos. El primero es la frecuencia de inspección. ¿Cuán frecuente debe ser inspeccionado el equipo: diaria, semanal o mensualmente? Esto no puede establecerse sin dar consideraciones serias al equipo y sus requerimientos individuales de servicio. Algunas fuentes a las que se pude consultar incluyen:  Recomendaciones de servicio del fabricante.  Recomendaciones de la instalación de los equipos.  Recomendaciones de los operarios de mantenimiento. Una vez que la frecuencia ha sido definida, se debe hacer el formato indicando los puntos a inspeccionar. Las listas de verificación deben ser claras y concisas, fáciles de leer, amplias, y específicas (ver figura. 4.7). Se deben usar marcas de chequeo tales como: () o (X), para simplificar el proceso de inspección. Recuerde que esta actividad debe tomar pocos minutos.

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1.4.

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INSPECCIONES REALIZADAS POR EL OPERADOR Muchas compañías piden a sus operadores que realicen algún tipo de inspección, pero éstos no logran resultados significativos por tres razones ya conocidas:  Se exige inspección, pero no se estimula a los trabajadores para que prevengan el deterioro de los equipos (falta motivación por falta de dirección).  Se exige inspección, pero no se conoce el tiempo suficiente para llevarla a cabo (falta oportunidad).  Se exige inspección, pero no se realiza el adiestramiento necesario (falta de habilidad). Inevitablemente, hay problemas con la inspección cuando los ingenieros de mantenimiento preparan las listas de verificación (hojas de chequeo) y simplemente las entregan a los operadores. Los ingenieros desean siempre que se inspeccionen demasiados elementos y tienden a considerar que su trabajo ha terminado cuando han preparado las listas de verificación. No indican qué elementos a chequear son los más importantes y cuánto tiempo se necesita; tampoco toman en consideración que los procedimientos de inspección podrían hacerse más fluidos o que los operadores quizás necesiten aprender ciertas destrezas para realizar la inspección.

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CODIGO DEL EQUIPO

RESPONSABLE:

1. Motor Eléctrico: A. Rodamientos B. Base de fijación C. Temperatura D. Vibración E. Ruido 2. Acoplamientos: A. Alineamiento B. Lubricación 3. Filtro de succión: A. Limpieza B. Entrada libre 4. Línea de retorno: A. Nivel de fluido bajo 5. Bomba: A. Ruido B. Flujo C. Presión D. Base de fijación E. Alineamiento F. Fugas 6. Válvula de Alivio: A. Presión ajustada B. Calentamiento 7. Válvula direccional: A. Operación libre B. Calentamiento 8. Cilindro Hidráulico: A. Fugas B. Alineamiento C. Calentamiento 9. Líneas: A. Seguridad del montaje B. Doblez C. Acoplamientos sueltos Nota: Dependiendo del tiempo de operación, el fluido hidráulico deberá ser chequeado y analizado para prevenir desgaste del sistema. Comentarios Adicionales:

Figura 3.7 Formato para Inspección

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VER COMENTARIOS ADICIONALES

SUELTO

EXCESIVO CALOR

EXCESIVA VIBRACIÓN

REQUIERE LIMPIEZA

REQUIERE REEMPLAZO

REQUIERE AJUSTE

REQUIERE LUBRICACIÓN

Marcar los casilleros de la derecha que describan la condición de los componentes mostrados en la columna de la izquierda

OK

NOMBRE DEL EQUIPO


2.

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CONSERVACIÓN La conservación abarca todas las actividades que contribuyen a mantener el estado teórico de los recursos físicos. Los objetivos de los trabajos de conservación son:  Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitando que sufran fallas.  Disminuir la frecuencia de las fallas, aminorando el desgaste. Las medidas de conservación tienen un carácter preventivo. Al igual que los trabajos de inspección hay que realizarlas a intervalos regulares. También aquí los intervalos entre dos trabajos de conservación se pueden calcular de acuerdo al tiempo, a la cantidad de horas de funcionamiento, a la cantidad de piezas o unidades elaboradas, etc. Además de los encargados de mantenimiento y del personal del área de producción, también los operadores de los distintos equipos participan en los trabajos de conservación. Al cuidar los recursos físicos, están ejecutando medidas decisivas de conservación. Es necesario que esto se considere como trabajo normal del personal que se ocupe de la conservación. Las tareas de conservación básicas son:  Limpieza.  Lubricación.  Ajuste.

2.1.

LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS Una de las actividades de conservación que debe efectuar el operador la constituyen los trabajos de limpieza. Quizás sea la actividad de MP más sencilla y económica, pero es definitivamente la más efectiva. Tal como nos sugiere la palabra, limpieza significa quitar suciedad, polvo, residuos y otro tipo de materia extraña que se adhiera a las máquinas, matrices, plantillas, materia prima, piezas de trabajo, etc. Durante esta actividad los operadores buscan también defectos ocultos en sus equipos y toman medidas para remediarlos.

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Los defectos en los equipos sucios están ocultos tanto por razones físicas como psicológicas. Por ejemplo, el juego, el desgaste, las deformaciones, las fugas y demás defectos pueden ocultarse en el equipo sucio. Además, los operadores pueden mostrar alguna resistencia psicológica a inspeccionar cuidadosamente un equipo sucio. La limpieza no consiste simplemente en que el equipo parezca limpio, aunque tenga ese efecto. Limpieza significa también tocar y mirar cada pieza para detectar defectos y anomalías ocultas, tales como exceso de vibración, calor y ruido. De hecho, si la limpieza no se realiza de esta manera pierde todo significado. Cuando los operadores limpian cuidadosamente una máquina que ha estado funcionando sin atención durante largo tiempo, pueden encontrar hasta 200 a 300 defectos, ocasionalmente incluso defectos serios que son el presagio de una falla seria. Los operadores toman parte en tres tipos de actividades que promueven equipos más limpios:  Ganan mayor conocimiento y respeto por sus equipos al llevar a cabo una limpieza concienzuda inicial;  Eliminan las fuentes de suciedad y contaminación y consiguen que sea más fácil realizar la limpieza;  Desarrollan sus propios estándares de limpieza y lubricación. Algunas preguntas que surgen cuando se inicia un programa de limpieza son:  ¿Qué tipos de mal funcionamiento (calidad o equipo) tendrán lugar si esta pieza está sucia o llena de polvo?  ¿Qué ocasiona esta contaminación?. ¿Cómo se puede prevenir?  ¿No hay una forma más fácil de realizar la limpieza?  ¿Hay pernos sueltos, piezas gastadas u otros defectos?  ¿Cómo funciona esta pieza?  ¿Si esta pieza se rompiera, se tardaría mucho en arreglarla? Debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar (en especial los operadores) e imponga disciplina para alcanzar las metas propuestas. Limpiar el equipo puede ser una experiencia nueva para el operador.

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Al principio los operadores quizás realicen el trabajo de mala gana, pero posteriormente la propia limpieza en sí, les servirá naturalmente de estímulo para mantener limpio el equipo, aunque sólo sea por el trabajo que ha supuesto conseguirlo. Debe determinar los requerimientos de capacitación para que se puedan ejecutar las tareas adecuadamente. Planifíquela y llévela a cabo. Es importante determinar que hay que limpiar, con qué frecuencia, qué materiales y herramientas se van a emplear y quién lo hará. Por lo general, la limpieza a intervalos más prolongados (semanal/mensual) la realiza el personal de mantenimiento como parte de un MP global de los equipos.

2.2.

LA LUBRICACIÓN DE LOS EQUIPOS Después de la limpieza, esta es la segunda actividad más fácil de MP, pero con frecuencia no se le da la debida importancia. Generalmente, después de un determinado tiempo de funcionamiento hay que lubricar el cojinete de un eje, tal como aparece representado en la figura 3.8. De esta manera se evita que por falta de lubricación se dificulte el funcionamiento de la pieza.

Figura 3.8 Lubricación de Cojinetes

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La lubricación previene el deterioro del equipo y preserva su fiabilidad. Al igual que otros defectos ocultos, la lubricación inadecuada a menudo no se tiene en cuenta porque no siempre está directamente relacionada con las fallas y los defectos de calidad del producto. Las pérdidas causada por una lubricación inadecuada incluyen no sólo aquellas que son el resultado de obstrucciones, sino también la lubricación insuficiente que conduce a pérdidas indirectas, tales como disminución de la exactitud operativa en las partes móviles, sistemas neumáticos, etc. así como un desgaste más rápido que acelera el deterioro, causa más defectos, e incrementa los tiempos de ajuste (set up). Estas pérdidas indirectas pueden incluso ser más significativas que las obstrucciones. Por ejemplo, una compañía comprobó que la aplicación de métodos de control rigurosos de lubricación redujo el consumo de energía eléctrica en un 5%. Al igual que con la limpieza, determine qué se debe lubricar, con qué frecuencia, qué lubricantes usar y quién lo hará. Tenga mucho cuidado al hacerlo. En una fábrica, el jefe de mantenimiento preparó estándares de lubricación, y el operador de turno de mañana necesitaba 30 minutos en ejecutarlos cuando según lo establecido, solamente disponía de 10 minutos. Obviamente, cualquier persona que prepara estándares debe probar personalmente el procedimiento antes con el fin de asegurar que sea posible completarlos dentro del tiempo especificado. Por otro lado, la lubricación no sirve para nada si sus mecanismos no funcionan o no están en buen estado. Un paseo por la planta revelará muchos depósitos de aceite, lubricadores o engrasadores sucios y con sedimentos, o tubos obstruidos en los sistemas centralizados de lubricación. Si éste es el caso, la lubricación no servirá para nada por muy frecuente que sea su realización. Mejore los equipos para valerse por completo de los visores (niveles de aceite), indicadores (presión y temperatura del aceite o del componente), contadores de horas u horómetros, etc. Determine un sistema sencillo para identificar los lubricantes y asociarlos a los puntos correspondientes, como por ejemplo un código de colores o el empleo de conexiones no intercambiables.

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2.2.1.

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MÉTODOS DE LUBRICACIÓN 1. A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de una inspección). Normalmente este sistema de lubricación falla con frecuencia, por tratarse de una responsabilidad compartida. El procedimiento típico es: los operadores solicitan, mantenimiento lubrica. Muchas veces esta solicitud llega demasiado tarde; sucede que los operadores no le prestan atención hasta que ven que el equipo “hecha humo”, se recalienta o se para, y recién en ese momento realizan el pedido. Además las inspecciones son tardías o inexistentes. 2. Rutas de lubricación Este es un método altamente recomendado. Una persona a cargo (normalmente de mantenimiento), equipada con todos los lubricantes y herramientas necesarias, revisa en serie todas las máquinas de acuerdo a la programación de la ruta, efectúa toda la lubricación necesaria y lleva los registros correspondientes. Es un método económico y eficaz, con una responsabilidad clara. 3. A cargo de los operadores Es un método excelente e incluso menos costoso ya que no hay tiempo de traslado a la máquina ni tampoco hay tiempo de espera. Es un excelente enfoque para emplear cuando se trate de implementar el TPM en la planta, donde los operadores son “propietarios de los equipos”. Pero es importante que los operadores estén motivados para querer realizarlo, deben estar capacitados para saber cómo hacerlo, y se les debe dar el tiempo para efectuar la inspección y la lubricación.

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2.3.


EL AJUSTE DE LOS EQUIPOS También el ajuste/reajuste forma parte de los trabajos de conservación. Por ejemplo, generalmente hay que apretar los tornillos de tanto en tanto, esto aparece simbolizado en la figura 4.9. Un tornillo flojo puede dar origen a una falla. Los operadores son quienes se encuentran en mejor posición para asegurar diariamente que todos los elementos de sujeción estén correctamente tensados. El atornillado correcto es el tercer modo que tienen los operarios para ayudar a establecer las condiciones básicas del equipo. Es típico que incluso un único perno suelto sea la causa directa de un defecto o avería. Sin embargo en la mayoría de los casos, un perno suelto causa vibraciones, como consecuencia de lo cual otros pernos empiezan a soltarse. Cierta compañía hizo un escrutinio cuidadoso de las causas de averías y comprobó que el 60% podría adjudicarse a pernos y tuercas defectuosos. En otro caso, una inspección de todos los pernos y tuercas reveló que de 2273 juegos, 1091 (sorprendentes 48%) estaban sueltos, faltaban o tenían algún tipo de defecto. Para eliminar los pernos sueltos, eliminar la vibración se recomienda emplear contratuercas u otros mecanismos de bloqueo. Además poner marcas de ubicación en los pernos y tuercas principales y así poder descubrir fácilmente durante la limpieza los pernos que están sueltos. Para iniciar un programa de ajuste, en primer lugar, llegue a un acuerdo acerca de cuáles deberían ser las calibraciones normales de los equipos, documéntelas y vea que se cumplan. Muchos ajustes de los equipos se realizan adecuándose al capricho de un operador. Los ajustes deben llevarse a cabo sobre la base de mediciones o lecturas, tales como el desgaste de las herramientas, el desgaste de un componente, el mantenimiento de la temperatura o de la presión, mediciones/ tolerancias del producto (piezas), análisis del producto (composición, como por ejemplo en la fabricación de acero, de productos químicos, etc.), calidad del producto, etc. La necesidad de realizar demasiados ajustes puede ser un indicio de las necesidades de mejoramiento de un equipo.

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Figura 3.9 Ajuste de Tornillos

3.

REPARACIÓN Por trabajos de reparación se entienden todas las medidas que contribuyan a restaurar el estado teórico. Hay que distinguir dos tipos de reparaciones:  Reparación planificada  Reparación no planificada. 3.1.

LA REPARACIÓN PLANIFICADA Se lleva a cabo cuando en la inspección se ha constatado un estado real que permita suponer que pronto va a producirse una falla. En tales casos se dispone de tiempo suficiente para planificar y preparar las medias necesarias de mantenimiento. Esto tiene la ventaja de que la reparación se puede ejecutar en forma rápida y racional. La reparación no planificada resulta necesaria cuando se produce una falla repentina que no se había previsto. La causa de ese tipo de fallas puede radicar por ejemplo, en fallas de material o de operación. Antes que se haga la reparación propiamente dicha es necesario examinar el tipo y la causa de la falla. Esto es lo que suele llamarse comprobación de daños. Esta constatación permite ver cuáles son concretamente las reparaciones que hay que efectuar.

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Figura 3.10 Tipos de Reparación

El trabajo de cambiar un neumático dañado por otro en buenas condiciones es un ejemplo de reparación (figura. 3.11). Al cambiar el neumático, el vehículo vuelve a estar en condiciones de funcionar. De esta manera, se re-establece el estado teórico, es decir, el hecho de tener cuatro neumáticos en buen estado. En este ejemplo, un caso de reparación planificada se da cuando al hacer una inspección se constata que el neumático está muy gastado, y se planifica cambiarla más tarde cómodamente en un taller. Se trata de una reparación no planificada cuando de repente se revienta un neumático y hay que interrumpir el viaje para cambiar la rueda.

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Figura 3.11 Cambio de Neumáticos.

3.2.

ACTIVIDADES DE SERVICIO Por lo general esto comprende la reposición de materiales de consumo (tinta, pintura, adhesivos, etiquetas, materiales para envase, broches, solventes, combustibles, líquidos refrigerantes, etc.). Sin embargo, muy frecuentemente, las “tareas de servicio” en realidad implican realizar una cantidad de actividades sencillas de MP relacionadas con la reposición de materiales de consumo, como por ejemplo, en la “estación de servicio” para automóviles:    

Se Se Se Se

repone combustible. limpia el parabrisas (o se lava el automóvil). verifica (y repone) el aceite del motor. controla la presión de los neumáticos.

Otras actividades No se limite a las actividades de MP “tradicionales” ya tratadas. En su reunión de equipo, al analizar las seis fuentes de datos, pueden llegar a surgir otras actividades de MP “no convencionales”. Aplique la “Prueba del ROI” (esfuerzo vs. beneficio) e inclúyala en su programa de MP.

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EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS 4.1.

LA CURVA DE LA BAÑERA El concepto de la curva de la bañera: La mayoría de la gente de mantenimiento esta al menos enterada de la llamada “curva de la bañera”. Esta curva es un caso especial de la función de riesgo y describe el riesgo de falla de un componente o sistema típico. La figura 4.12 muestra la curva de la bañera con sus tres regiones de falla: La región de falla prematura o de mortalidad infantil es un periodo bastante corto en la vida de un componente o sistema durante el cual se experimenta una relativamente elevada tasa de fallas. Esto es principalmente debido a problemas de calidad en la manufactura o ensamble. La segunda región es más grande comparada con las otras dos regiones y abarca el tiempo de trabajo del componentes o sistema. Durante este periodo se experimenta una tasa de fallas constantes y bastante baja. La tercera región (desgaste) se establece cuando los cambios estructurales del componente o sistema durante la vida en operación debido al desgaste y marca el inicio del proceso de degradación relativamente rápida. El riesgo de falla aumenta bastante rápido en esta región.

Fallas Prematuras

Riesgo de Falla

4.


Vida Util

Fase de Desgaste

Fallas aleatorias

t Figura 3.12 El concepto de la curva de la bañera

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4.1.1.

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PROBLEMAS CON LA CURVA DE LA BAÑERA Un juicio convencional sería que la curva de la bañera se aplica a todos los componentes y sistemas. Esto explica entonces los diversos fenómenos de falla desde la premisa y uso de este concepto al establecer las estrategias de mantenimiento. Mostraremos que este no solo es una manera inadecuada de manejar los procesos de falla, sino que podría conducir a una estrategia de mantenimiento totalmente deficiente. El primer problema con el concepto general de la curva de la bañera es que no todos los componentes y sistemas tienen las regiones de fallas prematuras y de desgaste. Algunos no tiene ninguna de las dos regiones, mientras otros tienen solo una de ellas. El segundo problema con la curva de la bañera es que no todos los componentes o sistemas tienen un riesgo de falla constante, mientras otros tienen un riesgo creciente de falla, como fue establecido anteriormente. Llegará a ser claro en los siguientes capítulos. Un problema adicional en la aplicación general de la curva de la bañera es el hecho que la curva de la bañera para componentes difiere de la de los sistemas. Para un componente la curva de la bañera da un riesgo de falla del componente simple sobre su propio periodo de vida [la función de riesgo z(t)]. Para un sistema la curva de la bañera da la tasa de falla de un sistema, compuesto de muchos componentes, respecto al tiempo. Este es descrito en las figuras 3.13 y 3.14. Z(t) Fallas Prematuras

Vida Util del Componente

Fase de Desgaste

Fallas aleatorias

t

Figura 3.13 Curva de la bañera de la función de riesgo

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El último problema respecto a la curva de la bañera para sistemas es el teorema límite de Drenick (1960)1. Este teorema establece que una tasa de fallas constante será el resultado de un sistema conformado por muchos componentes. Esto es aparentemente inconsistente con la fase de desgaste de la curva de la bañera de la tasa de falla. Esto no es necesariamente así, como se ilustra en la figura 3.15, la cual fue propuesta por Ascher y Feingold (1984)2. El sistema experimenta un aumento en la tasa de fallas debido a muchos componentes que fallan por primera vez (la región de desgaste convencional). Después que todos los componentes han fallado al menos una vez, la tasa de fallas del sistema se estabiliza a una tasa en estado estable mayor que durante su vida anterior. Esto tiene consecuencias importantes para las políticas de reemplazo del sistema. En Sudáfrica, donde las sanciones por muchos años forzaron a las políticas de mantener el antiguo capital en equipo, este concepto ha sido probado repetidamente. p(T) Fallas Prematuras

Vida Util del Sistema

Fase de Desgaste

Fallas aleatorias

t

Figura 3.14 Curva de la bañera de la tasa de fallas

1 2

Drenick R.F. (1960). The failure law of complex equipment. J. Soc. Indust. Appl. Math., 8, 689-690 Ascher, H., Feingold, H. (1984). Repairable System Realiability. Macel Dekker.

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p(T) Fallas Prematuras

Vida Util del Sistema

Fase de Desgaste

Fallas aleatorias

t

Figura 3.15 Integración del concepto de la curva de la bañera con el teorema del Límite de Drenick

4.1.2.

FORMAS DIFERENTES DE LA CURVA DE LA BAÑERA Y SUS SIGNIFICADOS Cuando United Airlines comenzó a desarrollar el RCM, uno de los primeros pasos en el proceso fue contratar especialistas para realizar un estudio del tiempo de vida de varios componentes y subsistemas de una aeronave. El resultado de eso fue usado para comenzar a desarrollar procedimientos generalizados para desarrollar las estrategias de mantenimiento de los nuevos equipos. El modelo de fallas resultante (realmente casos especiales de la curva de la bañera de la función de riesgo) fue publicado en el trabajo original de F. Stanley Nowlan y Howard F. Heap: “Mantenimiento centrado en la Confiabilidad”. Este gráfico se muestra en la figura 3.16. Es claro que muchos de estos gráficos son hechos de uno o más de los componentes (zonas de fallas tempranas, vida operativa y de desgaste) del concepto de curva de la bañera. De la experiencia con los datos de falla de mantenimiento, es evidente que muchos de estos gráficos fueron el resultado de estudios de sub-sistemas (no componentes). Esto sigue del teorema de Drenick, el cual establece que los sistemas o subsistemas tienden a mostrar un riesgo constante en su periodo de vida útil.

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De estos gráficos sólo los gráficos A y B muestran características de desgaste, mientras que el gráfico C muestra un aumento gradual del riesgo en la vida útil de la unidad. Así uno puede concluir que, a nivel de sistemas, en la aeronave de ese día y momento, el mantenimiento basado en el uso podría emplearse solo en el 11% de los sub-sistemas estudiados. Este porcentaje probablemente será más alto si los estudios fueran realizados a un nivel inferior, pero los resultados del estudio no obstante muestran que:  En una alta proporción de casos (89% en el estudio) el mantenimiento basado en el uso no será efectivo (debido a que el riesgo no aumenta con el tiempo). En estos casos las únicas estrategias disponibles son el Mantenimiento Preventivo basado en la condición o el Mantenimiento Correctivo (aparte de la posibilidad del rediseño).  Una proporción significativa de componentes (11% en el estudio) se beneficiará del mantenimiento basado en el uso. En estos casos pueden emplearse todas las posibles estrategias de mantenimiento (mantenimiento basado en el uso, basado en la condición y correctivo), dependiendo en las características detalladas de la curva de riesgo, la economía involucrada y la efectividad de las diferentes categorías de tareas.  En el 72% de los casos se presenta una zona de mortalidad infantil, la cual es caracterizada por una disminución del riesgo. Esto es característico de los equipos electrónicos de acuerdo a Nowlan y Heap (figura 2.21, comentarios al lado del gráfico F). En muy pocos casos (4% - gráfico A) se puede atribuir una zona de mortalidad infantil a equipos mecánicos (aunque los autores no establecen específicamente que el gráfico A fue para equipos mecánicos, la curva de la bañera completa da esa idea)  En el 7% de los casos (gráfico D), el riesgo aumenta bastante rápido hasta que el sub-sistema comienza su vida útil y luego se estabiliza a un nivel constante.

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2% 11% podría beneficiar con la limitación de la vida útil

4%

A

Probabilidad de falla constante o gradualmente creciente, seguido por una región de desgaste pronunciado. Denuevo, se debe considerar un limite de uso (esta curva es característica de los motores reciprocantes de aeronaves).

B

La curva de la bañera: Mortalidad Infantil, seguido primero por una probabilidad constante o gradualmente creciente y luego por una región de "desgaste" pronunciado. Es deseable un limite de uso, previendo que un gran numero de unidades sobrevivan a la edad a la cual comienza el desgaste.

5%

7%

C 89% no puede beneficiarse de una limitación de la vida útil

14%

Probabilidad de fallas gradualmente creciente, pero sin una edad de desgaste identificable. Normalmente no es deseable establecer un limite de uso en tales casos (esta curva es característica en las turbinas de aeronaves)

D

Probabilidad de falla baja, cuando el item es nuevo o recien retirado del almacen, seguido de un aumento rápido hasta un nivel constante.

E

Probabilidad de falla constante a cualquier edad. (distribución exponencial de supervivencia)

68%

F

Mortalidad infantil, seguido por una probabilidad de falla constante o ligeramente creciente (particularmente aplicable a equipos electrónicos).

Figura 3.16 Modelos típicos de Falla (Nowlan y Heap)

Estas conclusiones perecen mostrar que el concepto de curva de la bañera, a pesar de sus limitaciones y problemas mencionados, es muy valioso en el proceso de establecimiento de la estrategia de mantenimiento. Pero, uno debe mantener los siguientes puntos en mente:  Recuerde que en muchos casos el análisis que nos conducen a esos resultados (los de Nowlan y Heap) fueron probablemente erróneos lo que llegará a aclararse luego cuando se discuta las diferencias entre las técnicas de análisis para componentes (teoría de la renovación) y sistemas reparables. Es claro que los especialistas emplearon técnicas de renovación para el análisis, por cuanto en el caso de muchos sistemas y sub-sistemas pueden no ser correctas (ver Ascher, H., Feingold, H. 1984 – Confiabilidad de sistemas reparables. Marcel Dekker).  Tenga cuidad el hecho que no todos los componentes del concepto de la bañera están necesariamente presentes en un estudio especifico de falla.

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 Adicionalmente, este estudio mostró que en solo el 11% los casos esta presente un incremento de la función riesgo, aún cuando la experiencia práctica a nivel componente parece indicar una ocurrencia mucho mayor casos con un riesgo creciente.

de de de de

La conclusión más importante de todo es que nunca podremos conocer cual es el modelo de falla presente en una unidad (sub-sistema o componente) sin un análisis de los datos de falla de la unidad. Solo después de realizar tal análisis podremos atrevernos a establecer una estrategia de mantenimiento para la unidad (a menos que, por supuesto, estemos deseosos de aceptar estrategias sub-óptimas con todas las implicaciones negativas que tendrán sobre el beneficio / costo). Así, una parte importante de la estrategia establecida empleando la técnica del RCM, necesita de un análisis de los datos de falla relevantes. 4.2.

DESCRIPCIÓN CUANTITATIVA DE LA FALLA La técnica del RCM es una herramienta para el desarrollo de estrategias de mantenimiento disponibles para que una maquina sea mantenida. En el proceso de hacerlo es necesario frecuentemente referirnos a la estadística de falla del pasado para ser capaz de tomar la decisión apropiada respecto a la estrategia para manejar un modo de falla específico. Hay pocas descripciones cuantitativas usadas comúnmente para tales estadísticas de falla las cuales son muy útiles para este propósito. Estas incluyen la tasa de fallas, el tiempo promedio entre fallas, la densidad de falla, la distribución acumulada de falla, la función de supervivencia y la función de riesgo. Cada una de estas se discute con algún detalle mas adelante,

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Tasa de Fallas La tasa de fallas es una indicación de cuán rápido las fallas se están presentando una tras otra. Se calcula dividiendo el número de fallas entre alguna medida cuantitativa del uso acumulado del sistema o componente para acumular todas esas fallas. El divisor frecuentemente consiste del número acumulado de horas de operación, pero podría ser el número de turnos, días, semanas, meses, años o alguna medida de producción entregada como toneladas, metros cúbicos, unidades producidas. La tasa de falla es una medida muy útil para determinar si la confiabilidad de un sistema o sub-sistema esta aumentando (tasa de fallas decreciente), constante o disminuyendo (tasa de fallas creciente) respecto al tiempo. Se usa también la tasa de fallas para determinar la vida económica de un sistema.

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Unidad IV

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO Tomado de: Plannig and Programing of Maintenance Autor: D. Palmer Maintenance Publishers Ltd Republic of South Africa

1.

EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) ACTUAL SE OBSERVA Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestión del MP a nivel mundial, lo cual nos obliga a: • Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento preventivo. Considerar la participación de los operadores (TPM), enfoque altamente recomendado ya que se ha probado que es eficaz. Debe ser evidente para todos que el MP es la única forma de mantener los equipos en perfectas condiciones operativas. La meta es alcanzar el 100 % del cumplimiento del programa de MP, por lo menos de los equipos más críticos.

RECURSOS INVENTARIO

HISTORIA

PROVEEDORES CONTROL DE INVENTARIO DE PRODUCCION

Planes y programas

CONTROL OPERACIONAL DE LA PLANTA

Secuencias diarias Programas Estado del tiempo

TRANSPORTISTAS

Costos de Producción

Estado de OT

PROGRAMAS

ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

CONTROL DE CALIDAD

INGENIERIA

Figura 5.1 Control operacional de una planta

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CONTABILIDAD Y FINANZAS


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Toda empresa controla la operación de su planta, en términos generales, como se muestra en la figura. 5.1. Aquí podemos apreciar un flujograma que enlaza las principales áreas, y en donde se puede apreciar a la administración del mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta. Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las demás actividades de la planta. De aquí se deduce, evidentemente, la importancia que tienen la planificación, la programación y el control del mantenimiento. 2.

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN Los principales objetivos de la planificación del MP son: • • • • • • • • • • • • • •

3.

Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento. Eliminar retrasos en el trabajo. Eliminar interrupciones del trabajo. Eliminar viajes adicionales. Mejorar el control de los materiales. Mejorar la coordinación. Mejorar la calidad. Asegurar el término del trabajo. Eliminar preguntas. Asegurar que se utilice el mejor método. Reducir la sobre dotación del personal. Simplificar la supervisión. Disminuir la improvisación. Establecer metas de rendimiento.

CÓMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP La Planificación en un sistema integrado de gestión del mantenimiento, no es un puesto de entrenamiento para la supervisión del mantenimiento o de los ingenieros de planta. La Planificación es una función de mantenimiento que esta provista de planificadores profesionales competentes. Los Planificadores no reportan a los supervisores de mantenimiento o capataces; son una función de apoyo con igual responsabilidad que aquellos a quienes apoyan. La función de planificación no se diseña para atender las actividades de hoy excepto en situaciones de emergencia reales. Los Planificadores ven el futuro. Ellos predicen el mañana, la próxima semana y el próximo año. Su labor se dirige a lograr un trabajo y una operación exitosa.

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La función de planificación tiene como responsabilidad primaria proporcionar especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y registros del equipo. La función también debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y debe proporcionar detalles de costos del trabajo. Los Planificadores han sido obreros (prácticos) que pueden demostrar habilidades administrativas y personales. Los Planificadores deben ser la parte eficaz del equipo de gestión. Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo detallada, con todos los materiales disponibles antes del inicio del trabajo: el equipo parado y limpio antes del inicio del trabajo, herramientas especiales, así como el equipo y los servicios especiales, programados para el trabajo. El trabajo también debe incluirse en el programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se hace la semana anterior. Este tipo de organización sólo se cumple reuniendo la planificación, las habilidades de las relaciones técnicas y humanas, junto con el respeto a las reglas y definiciones. Debe existir credibilidad y cooperación en todos los niveles para lograrlo.

4.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN 4.1.

LA PLANIFICACIÓN: VISIÓN Y MISIÓN La misión de la planificación gira alrededor de hacer el trabajo correcto “preparar para hacer”. La Gerencia de Mantenimiento usa la planificación como una herramienta para reducir el retardo de trabajo a través de una preparación anticipada del mismo. Para preparar un trabajo en forma anticipada, el planificador desarrolla un plan de trabajo después de recibir el trabajo requerido. El plan de trabajo no es más que la información detallada que el planificador prepara para el técnico quien ejecutará el trabajo mas tarde. Como mínimo, el plan de trabajo debe de incluir un alcance del trabajo, identificación de la destreza y habilidad requerida y tiempo de programación estimado. También se puede incluir un procedimiento para lograr la tarea e identificar repuestos, herramientas y otros elementos requeridos para el trabajo. Con una apropiada planificación o preparación para cada trabajo, y este esfuerzo marca una etapa para empezar a incrementar la productividad de la fuerza de mantenimiento.

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La visión de la planificación es simple, incrementar la productividad. La misión de la planificación también es simple, preparar el trabajo para incrementar la productividad. Pero, cuando la Gerencia implementa la Planificación, van a existir muchas sutilezas que sino son bien tratadas, no van a existir mejoramientos en la productividad. Para ello hay que tener presente los siguientes seis principios fundamentales: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

4.2.

Debe de ser un departamento separado. Enfocado en el trabajo futuro Componentes archivados en files Planes con estimaciones basadas en la experiencia del planificador. El plan reconoce la habilidad de la destreza de los técnicos Medida del rendimiento por el análisis de retardos de los trabajos.

COORDINACIÓN CON PRODUCCIÓN Se debe sostener una reunión de coordinación entre producción y mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y coordinar el programa de trabajo durante la semana siguiente. La reunión normalmente relaciona el trabajo a ser realizado en un área específica por trabajadores específicos. En esta reunión asisten el planificador, los supervisores de mantenimiento, coordinadores de producción, y otros que pueden tener un interés específico, como los ingenieros. El planificador lleva a la reunión una lista de "ordenes de trabajo " disponibles junto con su propuesta para organizar los trabajos en el programa de trabajo de la semana siguiente. El supervisor de mantenimiento viene preparado con un conocimiento de su área de responsabilidad y sus necesidades. El coordinador de la producción organiza áreas de trabajo o prioridades y requisitos de horario de producción. El coordinador es responsable de la autorización a las áreas de la producción que él representa. Otros, como los ingenieros, organizan información o necesidades relacionadas al diseño o a trabajos a subcontratar. En la reunión de coordinación entre producción y mantenimiento, en una atmósfera de negociación, todos los participantes consideran el trabajo disponible, las prioridades y los programas de producción y llegar a una lista de trabajos mutuamente aceptada por todos.

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Esta lista se formaliza en un cronograma para la semana siguiente y se publica (para todos los que necesitan la información) la semana anterior a la ejecución. No hay necesidad en la reunión de planificación de considerar el mantenimiento preventivo y las lubricaciones porque éstas siempre son pre-programadas por el sistema y tiene la primera prioridad en las horas disponibles. El Overhaul programado anualmente también entra en esta área de prioridad. El sistema de mantenimiento preventivo es básico para una estrategia Proactiva. Las órdenes de trabajo disponibles para programar son aquéllas que cuentan con todos los materiales y herramientas disponibles para realizarlas. Como regla, los materiales y herramientas no deben ser una fuente de retraso para realizar cualquier trabajo. Las ventajas del mantenimiento planificado son esencialmente, el ahorro de tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un aumento de la rentabilidad y una mayor efectividad de las medidas de mantenimiento. Generalmente, las etapas de todo proceso de gestión son: • • • •

Planificar Organizar Dirigir Controlar

Figura 5.2 El ciclo de gestión

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Estas etapas son, también, aplicables para desarrollar e instalar un sistema de mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos mencionarlas de la siguiente manera: • Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de mantenimiento planificado, lo que comúnmente denominamos AUDITORIA DE MANTENIMIENTO. • Planificar y programar el mantenimiento. • Realizar el control y evaluación de los resultados.

Figura 5.3 Lista de trabajos

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En la lista se registran los trabajos necesarios programar para cumplir con los requisitos de mantenimiento de los equipos.

Figura 5.4 Hoja de planificación del trabajo

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Se describe de forma ordenada y secuencial las actividades relevantes del desarrollo del trabajo. Esta hoja alimenta de información a la OT.

Figura 5.5 Orden de trabajo

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En la OT (Orden de Trabajo) se registran los datos necesarios que faciliten la ejecución del trabajo de mantenimiento. Recomendaciones para una planificación efectiva • Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realice la lista de verificación o las órdenes de trabajo de MP (Detalle y defina claramente cada actividad). • No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma OT (puede hacerlo en las listas de verificación si las realiza en hojas de cálculo). • Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o lista de verificación. Realice algunas pruebas, generalmente los cálculos son demasiado altos, especialmente para las listas de verificación. • Determine qué OT's requieren planificación y programación (habitualmente son las de MP global): • OT que requiere 10 minutos o más de tiempo muerto del equipo. Ud. debe determinarlas. • OT que requieran muchos repuestos o materiales.

5.

LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA Podemos mostrar aquí un diagrama de bloques que indique la secuencia que se tiene que seguir para realizar una planificación detallada de los trabajos de mantenimiento:(figura. 5.6).

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Lista de trabajos de MP/MPd

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Planificación de trabajos

Definición de Duración

Definición de Frecuencia

Programación

Anual

Mensual

Diaria

Figura 5.6 Diagrama de bloques para una planificación de mantenimiento.

Lo esencial para una planificación efectiva es: • Identificar los requerimientos de: • Personal. • Material y equipo. • Herramientas, etc. • Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo: • Visitas de observación. • Repuestos y materiales requeridos. • Repuestos disponibles y organizados. • Elaborar un plan de trabajo que incluya: • Descripción del trabajo. • Equipo especial. • Material con número de piezas. • Bosquejos, planos. • Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de trabajo para todos los trabajos de mantenimiento, a saber: • Para trabajos que se repitan periódicamente. • Para trabajos que se repitan en forma irregular. • Para trabajos de reparación que ocurran una sola vez.

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Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita periódicamente (ver figura. 5.7). Aquí esta anotado claramente todas las tareas a realizar y cómo se ejecutan en forma adecuada. Este plan de trabajo formará parte de todo el plan de mantenimiento de la planta. Se recomienda pasar a órdenes de trabajo (OT) los datos de los planes de trabajo. La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servirá como documentación del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el uso. En el caso de emplear un sistema computarizado para la administración del mantenimiento, este plan quedará almacenado en la computadora. Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a los de producción. Utilizando formularios lo más parecidos posibles, se simplifica la organización y se facilita el manejo de los formularios. En la figura 5.4 se muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para los trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las siguientes preguntas: • • • • • • •

¿Qué hay que someter a trabajos de mantenimiento? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Con qué? ¿Quién tiene que efectuar esos trabajos? ¿Con qué costos? ¿Con qué frecuencia?

EQUIPO

TAREAS DE MP

RECURSOS

Mano de Obra

Materiales o Consumibles

DURACION

Equipos Herramientas

Horas Hombre

FRECUENCIA

Uso (Km, hrs, pzas)

Tiempo (días, sem)

Figura 5.7 Ejemplo de Plan de Trabajo

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COSTOS (Estimados)


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Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a: • Diagramas y tablas en donde se indique la vida útil del artefacto, el momento en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las instalaciones, máquinas o piezas de montaje. • Los datos de entrada, como por ejemplo, documentación escrita de los fabricantes, catálogo de las piezas de montaje, planos de ubicación, registro histórico del mantenimiento, información de los operadores, etc. En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes indicaciones: • • • • •

El tipo de trabajo. Las herramientas necesarias. Los repuestos y demás materiales que se necesiten. El lugar de ejecución del trabajo (en la OT) La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.

Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un trabajo de mantenimiento. Además, allí aparece cada una de las actividades y los medios que se necesitan para realizarlas. En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo. Se enumeran todas las operaciones en orden cronológico. El aumento de detalles descriptivos de las operaciones dependerá de las consideraciones en torno a la mayor o menor dificultad que implique la realización de un trabajo. La formación profesional del personal es con toda seguridad, un factor importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal especializado bastaría con dividir a grandes rasgos las operaciones en operaciones parciales. Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y darles una denominación, se puede recurrir a catálogos de piezas de montaje o a la documentación escrita del fabricante o indicando el número de almacenamiento. Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qué herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten más herramientas de las previstas. En el plan de trabajo hay que anotar también la duración. Para indicar la duración de una operación hay que anotar el tiempo que requiere esa actividad en un caso normal.

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Siempre puede haber pequeñas desviaciones. Al anotar la duración, esta tiene que incluir el tiempo para preparar la máquina y el tiempo de cambio de actividad. En el plan de trabajo deberá indicarse la frecuencia entre un trabajo de mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula después de que lapso de tiempo o después de cuántas horas de funcionamiento o después de haber producido cuantas unidades hay que repetir el trabajo de mantenimiento. 6.

ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS El estudio de métodos es el registro, análisis y examen crítico de los modos existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando métodos sencillos y eficaces. Para determinar la duración de un trabajo de MP, tenemos que considerar: • • • •

Un trabajo bajo condiciones estándares. Un trabajador calificado. Que se utilice un método razonable. Experimentado retrasos normales.

• Condiciones de procedimiento locales: • Temperatura extrema • Distancia de recorrido • Ubicación de almacenes Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estándar) hay que tomar en consideración los tiempos básicos, los tiempos de descanso y los de actividad. Tiempo básico es el que se necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente dicho de mantenimiento y se calcula sobre la base del tiempo empleado por un trabajador calificado bajo una norma de rendimiento preestablecida. Tiempo de descanso y de cambio de actividad, es el tiempo adicional que necesita la persona en cuestión para ejecutar un trabajo de mantenimiento. Una vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se obtienen los tiempos preestablecidos para la realización total de cada uno de los trabajos de mantenimiento.

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Esto se realiza de dos maneras: • Sumando los distintos tiempos. • Estimando y comparando el total. 6.1.

PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIÓN TOTAL DEL TRABAJO ESTIMACIÓN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo) + PREPARACIÓN DEL TRABAJO + TIEMPO RECORRIDO -----------------------------------------------------= TIEMPO DE TRABAJO NETO + TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto) ------------------------------------------------------= DURACIÓN DEL TRABAJO. Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la programación. Si queremos abreviar este procedimiento, se recomienda agregar al tiempo estimado de trabajo un 15%, producto del tiempo de desplazamiento y las tolerancias, con lo cual obtenemos rápidamente la duración del trabajo. Lo anterior es válido si el tiempo de ejecución es mucho mayor que el tiempo de desplazamiento. Las estimaciones de tiempo nos ayudan para: Medir la carga de trabajo en cada especialidad: • • • • • • •

Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable. Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio. Conocer el tiempo de trabajo para la programación de los trabajos. Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos. Establecer el costo laboral (realizando estimaciones). Controlar la calidad de la planificación. Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.

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7.


MÉTODOS DE ESTIMACIÓN A continuación mencionamos algunos de los principales métodos de estimación de tiempos de duración de los trabajos de mantenimiento: 1.

Experiencia del planificador.

2.

Registro del tiempo real de las OT´s ejecutadas:

• Cálculo del promedio. • Asignación del promedio a trabajos similares. 3.

Estándares teóricos predeterminados:

• NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados. • MTM, medición de tiempos y métodos. 4.

Estudio de tiempos

Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos para clasificar a los trabajos). El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviación en tareas de más de 120 horas de duración.

8.

TRABAJO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN Planificación

=

Cómo debería realizarse el trabajo.

Programación

=

Cuándo debería realizarse el trabajo.

Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo. Un departamento pequeño podrá requerir sólo de su realización informal (es decir, los supervisores se reúnen y coordinan la forma y momento en que se efectuarán los trabajos). El departamento mediano podrá requerir de un oficinista de planificación y programación para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, éste puede reunirse con el supervisor, explicar el plan y actuar como coordinador en las tareas con especialistas múltiples.

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La compañía grande puede requerir de un departamento completo con instalaciones de computación trabajando en esta función. Nuestra filosofía consiste en combinar los esfuerzos del planificador con aquellos de cada supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo tedioso, pero es el supervisor quien debe definir los planes, ya que él es responsable de su puesta en práctica. En la programación, nos damos cuenta que resulta poco práctico programar un 100% de capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de programación un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos anormales y similares. 9.

LA ORDEN DE TRABAJO (OT) La orden de trabajo es un documento importante para el éxito de un mantenimiento moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro y sólido para su adecuada utilización. El procedimiento de las OT debe guardar concordancia con la realidad de las exigencias técnicas y administrativas de la planta, en especial en lo referente a información fluida, completa y confiable, la eficiencia en el cumplimiento de metas y al control de costos. La incorporación de los sistemas computarizados para el procesamiento de información en forma interactiva ha posibilitado ampliar la capacidad de planificar y controlar las OT. Así el procedimiento de las OT encaja dentro del sistema de administración del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de datos y posibilita la planificación estandarizada, el control específico de costos y el trabajo basado en presupuestos. Para ello se incorpora las siguientes facilidades: • Correlativo único de las OT para su identificación automática. • La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homogéneo y estandarizado de datos. • La OT sale a la ejecución previamente planificada, lo que permite que los ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisión y control de calidad de los trabajos. • La OT que carece de materiales o no están dadas las condiciones de planta o equipos para su pronta ejecución, se mantiene en condición Inactiva y sólo es liberada como activa cuando la situación inhibidora se despeja. • La OT identifica al supervisor de área responsable (SAR), que encabeza las acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de costos de la OT. • Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual permite una rápida información histórica de acciones semejantes.

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Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de mantenimiento de la planta, debe estar respaldado por una OT. Los requerimientos del usuario se canalizan a través de la solicitud de trabajo (ST) que puede ser originado por cualquier persona de la planta, basándose en la percepción primaria de un problema que afecta a equipos o instalaciones. Esto establece una base participativa amplia. El destino final de las ST, es el área de Planificación, que las clasifica, comprueba la aprobación de los niveles que correspondan y si es necesario las requiere directamente. Todas las OT son emitidas por los planificadores y procesadas por el sistema computarizado del Mantenimiento para ser remitidas al ejecutor. El supervisor de área responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la cuadrilla de trabajadores (CT) asignada, después de recibir la OT, preparada por el planificador. El procedimiento de la OT interactúa con el sistema de materiales. Las salidas de almacén y las recepciones por pedido directo retiradas por mantenimiento llevan como campo obligatorio el número de la OT. Una vez completada la OT, el computador calcula el trabajo estimado en horashombre, de cada una de las actividades y de la OT total y los anota en el registro. Lo mismo hace con la suma del trabajo real ejecutado, cada vez que se digita un documento de distribución diario de personal (DDP). La fecha de inicio de la OT se anota en la computadora la primera vez que se digita un documento de distribución diario de la CT asignada. Lo mismo hace con la fecha de término de la OT, al cerrar su participación todos los involucrados. El diagrama de flujo de la figura 5.8 muestra el procedimiento normal de una OT.

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SOLICITANTE REPARACIO N DE EMERGENCI A REVISION POR GERENCIA

JEFE DE MANTENIMIENTO

PLANIFICADOR PROGRAMADOR (COORDINADOR)

CARGA DE TRABAJO PENDIENTE

INFORMES DE GERENCIA

OT de MPA

PROGRAMACION (Planificador-Programador)

SUPERVISOR (Capataz)

ESPECIALISTA (Mecanico, Electricista, Electrónico)

ALMACEN

Figura 5.8 Diagrama de flujo de la OT

10. PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS La planificación de los costos también forma parte de la planificación del mantenimiento. Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo más económico posible. Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los costos que deberán planificarse son: • Los costo de mantenimiento proactivo (planificado) • Los costos del mantenimiento reactivo.

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10.1. LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO PROACTIVO Involucra los costos de tareas: • MP: Inspección, limpieza, lubricación, ajuste, reparación. • MPd: Análisis de vibraciones, ultrasonido, termografía, de aislamiento, etc. • TPM: Capacitación de operadores, estudio de factibilidad, instalación piloto, etc.

10.2. LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTO REACTIVO Son aquellos necesarios para eliminar una falla. Como el tipo y la cantidad de los trabajos de reparación difieren de un caso a otro sus costos sólo se pueden prever en forma aproximada. Los costos que intervienen en una reparación son: • • • • •

Costos salariales. Costos de los recursos físicos. Costos de los materiales auxiliares. Costos de los repuestos. Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de energía, cargas sociales, etc., en proporción al trabajo que se haga).

El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma de estos costos parciales. Todos los detalles de la ejecución de esos trabajos se toman en cuenta en los costos, por ejemplo: • • • • •

La cantidad de obreros calificados y el tiempo que estos necesitan. El empleo de determinados recursos físicos según tipo y duración. El tipo y la cantidad de los recursos auxiliares empleados. Los repuestos que se necesiten. La proporción de los costos indirectos que consuma el trabajo.

Además de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos por fallas de un equipo.

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Las fallas de un equipo repercuten negativamente en las utilidades de la empresa. Los costos provocados por esas fallas y por sus consecuencias constituyen los costos por fallas de un equipo. En la figura 5.9, por ejemplo, aparecen las consecuencias de la falla de un equipo. Esas consecuencias no afectan solamente al equipo mismo que se ha averiado, sino también, por ejemplo, a los operadores, el medio ambiente, o los productos fabricados por el equipo, y los clientes que los compren. Si un tanque de aceite tiene una fuga, no sólo se pierde aceite, sino que además, al ensuciarse el agua subterránea, se pueden provocar daños a las personas y a su medio ambiente. Si por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por haberse averiado una máquina, además de las pérdidas en la cifra de ventas, se pueden producir roces con el cliente. También pueden originarse costos considerables cuando hay que compensar una falla de producción comprando a terceros o aumentando los recursos. Adicionalmente, se puede mencionar que una falla en un equipo no conduce necesariamente a un paro de la producción. Si no se interrumpiera el proceso de producción podrá ocurrir que se fabriquen productos con desperfectos. La disminución de la calidad en proporciones muy elevadas puede conducir incluso a la eliminación de los productos. Si no se eliminara a tiempo el desperfecto del equipo podrán aparecer averías mayores, o se podrán dañar otros equipos enlazados.

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Falla de un componente de un equipo

Se lesiona un operador u otra persona

Costos adicionales de reparación, reposición y compensación de daños

Daños afectan el medio ambiente

Retraso en ingreso de pagos Retraso en la entrega

Incumplimiento de plazos de producción y de entrega

Disminución de la cifra de ventas en virtud a la entrega con retraso

Los clientes cancelas pedidos futuros

Pagos de indeminización Penas convencionales

Falla completa del equipo

Baja de rendimiento

Perdidas en la cifra de ventas

Disminución de las ganancias

Interrupciones de producción

Horas extras

Costos adicionales por horas extras

Se hace necesario hacer encargos a terceros

Costos adicionales por compras

Habrá que aumentar los recursos disponibles

Costos adicionales por inversiones y deudas

Tiempo de espera del personal

Aumento de los costos de personal

Retraso del flujo de material

Aumento de los costos de almacenamiento y de la inversión de capital

Reducción de la producción

Disminución de la cifra de ventas Costos de medidas de mejoramiento

Empeoramiento de la calidad, productos con fallas Costos de desechos Consumo mayor de material y energía

Costos adicionales de material y energía

Empeoramiento de las condiciones de reparación

Aumento de los costos de reparación

Figura 5.9 Consecuencias posibles de la falla

11. MÉTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera, planificar los costos, se puede recurrir a los métodos siguientes: • Estimaciones • Cálculo de valores promedio del archivo histórico. Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto presupone que haya una cierta coincidencia entre el tipo y la duración de los trabajos de mantenimiento realizados y que el total de costos también sea comparable en las empresas analizadas. Los costos del archivo histórico sirven de orientación para establecer costos futuros. Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden comparar con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma empresa.

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Así pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario adaptarlos a las nuevas circunstancias. Los costos establecidos tienen vigencia durante un determinado período de contabilización, digamos un año, medio año o tres meses. Los costos establecidos pueden ser el resultado de: • La suma de costos para toda la empresa, o • La suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos físicos. Por grupos de instalaciones o de recursos físicos se entienden todos los edificios, todas las máquinas o todas las herramientas. Pero la división de los costos establecidos no tienen que hacerse necesariamente por recursos físicos, también se pueden hacer según: • Criterios de ubicación o • Áreas de responsabilidades. La forma de dividir los costos establecidos depende, de manera decisiva, de criterios económicos, prácticos y administrativos. Una vez terminado el período de contabilización en cuestión hay que examinar los costos establecidos, si hubiera desviaciones, habrá que fundamentarlas y si fuera necesario, corregirlas. La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo mínimo, el cual es el resultado de combinar las políticas de mantenimiento preventivo y correctivo adecuadamente. Dicho nivel obviamente no es un punto sino un sector. (Ver figura.5.10). Igualmente el costo de la producción pérdida versus el costo de la reparación y su relación a la velocidad de ésta debe considerarse, como se visualiza en la figura. 5.11. Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra en especial cuando esta es provista por terceros, y cuando es propia deben considerase los costos de capacitación y entrenamiento, como se visualiza en la figura. 5.12. El problema de los costos ha generado otros graves problemas en las empresas al comprar máquinas poco conocidas en el mercado, pero más baratas, la durabilidad de éstas no han tenido la garantía requerida, siendo los repuestos más caros así como la mano de obra necesaria de contratarla o importarla. Al final, se obtienen grandes pérdidas debido a una maquinaria poco útil, que no sólo atenta contra la operatividad, los planes de producción o el empleo serio, sino, contra la rentabilidad de la empresa.

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C o sto s C o sto s To tales

O p tim o n ivel de M P

C ostos d e MP

C o sto d e p erdid a de p ro du cció n C o sto d e M ant. R eactivo Lu bricació n básica

{

% de M P

Satisfacto rio

Figura 5.10 Costo del nivel de actividad de mantenimiento

Costo Costos Totales Optimo tiempo de reparación Costo mínimo

Costo de perdida de producción

Costo de Reparación

Tiempo de Reparación Figura 5.11 Costo del tiempo de reparación.

Si el costo esperado de reparaciones por período sin mantenimiento preventivo es mayor que aquel con mantenimiento preventivo, este último es la mejor política. El costo esperado de reparaciones por período, si no hay mantenimiento preventivo, es el costo de reparaciones dividido por el número esperado de períodos entre reparaciones. El costo esperado de reparaciones por período con mantenimiento preventivo debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y el costo de aquellas unidades que fallan a pesar del mantenimiento preventivo.

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Costo Costos Totales Optima cantidad de personal

Costo mínimo

Costo de la Mano de obra (propia y terceros)

Costo de paradas

Cantidad de Personal Figura 5.12 Costo de la mano de obra.

12. REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de MPA para cada equipo. Sin embargo, existen algunos datos de entrada que permitirán aproximarse bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede comenzar a planificar el mantenimiento con esta información y posteriormente se va modificando en función de cómo marcha el equipo. 12.1. DATOS DE ENTRADA Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de los equipos son proporcionados por: • • • • • •

El fabricante del equipo. El departamento de Mantenimiento Los operadores del equipo. El área de Ingeniería. El resultado del análisis de condición del equipo. El resultado del análisis de la OEE.

Veamos qué información puede proporcionar cada uno de ellos.

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12.1.1.

DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO El fabricante del equipo es la mejor fuente de información sobre MPA. Es quien mejor sabe qué debe hacerse para mantener al equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Pero debemos tener presente que las recomendaciones de mantenimiento proporcionadas son muy conservadoras, como es lógico, las frecuencias son muy cortas, y además, son recomendaciones para el uso del equipo bajo condiciones estándares. Como queda claro, en su empresa probablemente la máquina trabaja en condiciones muy diferentes a esta condición estándar. Si las recomendaciones sobre MPA no vienen con su equipo, no las tiene o nunca las tuvo, debe solicitarlas. Advertencia: Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan realizar demasiadas tareas de MPA, efectuadas con demasiada frecuencia. Por ello tome estos datos como una buena referencia pero analice primero los resultados del análisis de condición y de la OEE del equipo.

12.1.2.

DATOS DE ENTRADA MANTENIMIENTO

DEL

DEPARTAMENTO

DE

Debido a la experiencia acumulada por el personal de este departamento, normalmente se tiene una idea bastante clara de qué tareas de MPA se deben realizar y con qué frecuencia. Quizás estos datos son los que más se aproximen a lo que el equipo realmente necesite. Debemos analizar toda la información registrada, ficha del equipo, historia, hojas de lubricación, hojas de verificación e inspección, etc. 12.1.3.

DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO Los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta ahora, porque nunca la hemos solicitado, es la información que suministran los operadores del equipo. Recuerde que ellos están todo el día junto al equipo, y por lo tanto saben qué se debe hacer para que siga funcionando.

99


TECSUP – PFR

Para obtener la mayor información posible, debemos realizar reuniones de trabajo, en la que se les permita plantear todo tipo de problemas que presentan los equipos y cuáles pueden ser sus causas. De ello podemos obtener una gran cantidad de datos sobre qué tareas de mantenimiento y con qué frecuencia se pueden realizar a cada máquina. ¡Nunca ignore la información proporcionada por los operadores! Si permite que los operadores se involucren en la determinación de los requisitos de MPA, mejorará su motivación cuando les pidamos posteriormente que participen en la ejecución de las tareas de MPA. 12.1.4.

DATOS DE ENTRADA DEL ÁREA DE INGENIERÍA Por lo general, se requiere el aporte útil de los ingenieros, en especial cuando se trata de la determinación de procedimientos de lubricación y de ajuste de los equipos y cuando se incorpore el MPd. También es importante su aporte, cuando se requiere hacer el análisis de condición del equipo, o el cálculo de la OEE.

12.1.5.

RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE CONDICIÓN DE LOS EQUIPOS La información aportada por este análisis detectará áreas de atención de MPA, que generalmente son tareas de limpieza. Habitualmente, también surgen temas relacionados con la seguridad (áreas a inspeccionar).

12.1.6.

RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LA OEE Este es el mejor dato de entrada técnico en lo referente a la determinación de mejoramientos de los equipos y a las consiguientes actividades de MPA basadas en las pérdidas actuales de sus equipos, tales como fallas, reducción de la calidad, períodos de inactividad, paradas, etc. Además, ¿es la mejor información que permite determinar los beneficios del MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MPA basado en el ROI?.

100

TECSUP – PFR


13. MÉTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA Para determinar los requisitos de MPA de cada equipo debe realizar lo siguiente: Convocar a una reunión de equipo en la que deben participar todas las partes involucradas. Utilizar los seis datos de entrada analizados anteriormente. El resultado (plan de MPA) debe ponerse en práctica y al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de acuerdo a los resultados obtenidos. Esto es lo que se conoce como “Plan de MPA dinámico”.

Fabricante Retroalimentación de información que modifica la lista de trabajos

Retroalimentación de información que modifica la hoja de planificación

Operadores

Hoja de Planificación RC 230 ………

Orden de

1. Desenergizar 2. Desmontar

Ingeniería

……………… Trabajo 280105 …………….. Nombre …Fecha …. …………….. Responsables …….

P

………………

O…………….. …………….. Lista de Trabajos RC 101 ……… RL 215 ……. ……………… …………….. ……………..

L

Hoja de Planificación RC 245 ………

Programa de Mantenimiento Cod

L M M J V Desc 30 30 30 30 30

…..

…… 45

…..

…… 10 10 10 10 10 10

X

Orden de

1. Desenergizar 2. Desmontar

45

……………… Trabajo 280106 …………….. Nombre …Fecha …. …………….. Responsables …….

P

………………

O…………….. …………….. Check List

Análisis de condición de los equipos

Nombre…. Codigo...... Check List Sistema experto … Nombre…. Codigo...... PC……………

…………….. Check List … Sistema experto PC…………… …………….. Nombre…. Codigo...... …………….. …………….. … Sistema experto

Análisis de la OEE

C

C

PC……………

…………….. ……………..

C

Figura 5.13 Relaciones entre algunos documentos.

101


TECSUP – PFR

14. EL PROGRAMA DE INSTALACIÓN DE MP DE 10 ETAPAS Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse. El análisis de los equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confección de listas de verificación y de un buen historial de los equipos y la presentación de informes útiles son todas las actividades que se deben planificar y desarrollar cuidadosamente. Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y que esté respaldado por todas las personas de la planta, producirá los mejores resultados, que se mantendrán a lo largo del tiempo. 14.1. EL SISTEMA EFECTIVO DE MP Hay dos maneras de realizar un MP efectivo: • Mejorando el sistema, la organización la ejecución y el control de las tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento. • Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores. Bajo el TPM debemos realizar las dos. Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de MP que se adaptará a su tipo de empresa, pero todos deben considerar los siguientes pasos básicos para la instalación de un MP efectivo: PASO 1: Realizar el inventario de los equipos Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado de cada uno de ellos. Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos o dispone de un kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deberá recopilar datos de todas sus máquinas. Los datos mínimos que se incluyen son: (Ver figura 5.14) • • • • • • • • •

Tipo de equipo. Descripción, fabricante. Ubicación exacta. Costos (de MP, depreciación, etc.). Datos de placa (HP, Voltaje, etc.). Lectura de su vida útil en la unidad adecuada. Actualizaciones o cambios efectuados. Referencias a la lista de repuestos y a los planos. Referencia a los manuales.

102

TECSUP – PFR


Figura 5.14 Ficha técnica del equipo

103


TECSUP – PFR

PASO 2: Asignar tipo de MP y criticidad: 14.2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta o en caso de fallar, según los posibles daños o accidentes que pudiera ocasionar. El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones; del departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes determinarán la clasificación de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los más simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los más complicados, haciendo depender al sistema de muchas variables. Se proponen aquí tres niveles de criticidad para los equipos: NIVEL DE CRITICIDAD 1 Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si éste equipo fallara, habría que cerrar la planta, parte de la planta, o una línea de producción y ello ocasionaría una gran pérdida económica. Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales (accidentes) a los empleados, tales como calderos, grúas, elevadores, hornos, trenes de laminación, chancadoras, etc. también deben ser considerados en este nivel de Criticidad. Un equipo cuya falla ocasionaría importantes daños ambientales tales como derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.), productos químicos, etc. también debe considerarse como equipos de criticidad 1. NIVEL DE CRITICIDAD 2 Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberían fallar. Continua siendo un equipo importante, pero una falla en esa máquina no tendría un fuerte impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro similar disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene la producción. Aquí estará la mayor cantidad de máquinas existentes.

104

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NIVEL DE CRITICIDAD 3 Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP se puede reprogramar, lo que no afectaría sustancialmente la efectividad del programa. Importancia de un sistema de criticidad La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo. El sistema de criticidad le permitirá llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las metas recomendadas con este sistema de criticidad son: • 100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1 • 90% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 2 • 80% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 3 Lo anterior nos va a permitir decidir qué mantenimiento realizar y cuán importante es cada máquina en nuestro sistema. Debemos tomar algunas decisiones básicas respecto al MP de cada máquina. Debemos preguntarnos: • ¿Incluimos el MP llevado a cabo por el operador? • ¿Se realizará ahora o después? • ¿Es el tipo de máquina donde los operadores no podrán realizar ningún tipo de MP? • ¿Desea incluir esta máquina para el MPd? Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por ejemplo: • Nivel de criticidad 1: Lo que se debe hacer. • Nivel de criticidad 2: Lo que se debería hacer. • Nivel de criticidad 3: El resto.

105


TECSUP – PFR

La aplicación de la criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas si es que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una reducción de personal temporal o a una crisis de producción. Después de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd. OTRA FORMA Para realizar la asignación de la criticidad de los equipos podemos emplear el formato que se muestra en la figura. 5.15. Este formato nos permitirá realizar el balance de prioridades. Además, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluación de cada equipo y no tenemos un exceso de equipos considerados críticos. Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada máquina de la planta es la tabla que se muestra en la figura. 5.16.

106

107

RESUMEN:

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

ÍTEM

COD.

OPCIONAL

REGULAR

IMPORTANTE

CRITICO

ESCALA DE REFERENCIA

NOMBRE DEL EQUIPO

CANT.

1 2 3a

3b

3c

3d

PONDERACION 4 5

IMPORTANCIA CRITICA DE EQUIPOS

6

7

8 TOTAL

ESCALA DE REFERENCIA

SE INCLUYE EN EL PMP?

TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento

Figura 5.15 Hoja de asignación de la criticidad de los equipos


ÍTEM 1

2

3

4

5

6

7

8

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VARIABLES

CONCEPTO PONDERACION Efecto sobre el Servicio que proporciona: Para 4 Reduce 2 No para 0 Valor Técnico - Económico: Considerar el costo de Alto 3 Adquisición, Operaciòn y Medio 2 Mantenimiento. Bajo 1 La falla Afecta: a. Al Equipo en si Si 1 No 0 b. Al Servicio Si 1 No 0 c. Al operador: Riesgo 1 Sin Riesgo 0 d. A la seguridad en general Si 1 No 0 Probabilidad de Falla (Confiablilidad): Alta 2 baja 0 Flexibilidad del Equipo en el Sistema: Único 2 By pass 1 Stand by 0 Dependencia Logística: Extranjero 2 Local/Ext. 1 Local 0 Dependencia de la Mano de Obra: Terceros 2 Propia 0 Facilidad de Reparación (Mantenibilidad): Baja 1 Alta 0

ESCALA DE REFERENCIA A B C D

CRITICA IMPORTANTE REGULAR OPCIONAL

16 11 06 00

a a a a

OBSERVACIONES

Más de U$ 20 000 Menos de U$ 1000 Deteriora otros componentes? Origina problemas a otros equipos? Posibilidad de accidente del operador? Posibilidad de accidente a otras personas ù otros equipos cercanos. Se puede asegurar que el equipo va a trabajar correctamente cuando se le necesite? No existe otro igual o similar El sistema puede seguir funcionando. Existe otro igual o similar no instalado Repuestos se tienen que importar Algunos repuestos se compran localmente. Repuestos se consiguen localmente. El Mantenimiento requiere contratar a terceros. El Mantenimiento se realiza con personal propio. Mantenimiento dificil. Mantenimiento facil.

Asignar los valores de ponderación calificando al equipo por su incidencia sobre cada variable. Este paso requiere un buen conocimiento del equipo, su sistema, su operación, su valor, y los daños que podría ocasionar una falla. Obtener el valor ponderado por cada equipo y agruparlas clasificandolas de acuerdo a la escala de referencia y buscando una una distribución sesgo izquierdo, a fin de acercarnos al costo mínimo de la actividad del mantenimiento.

20 15 10 05

Figura 5.16 Hoja de criticidad

108

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PASO 3: Hacer listas de verificación de MP (sin repuestos ni materiales) Cada máquina tiene su propia lista de verificación, conteniendo típicamente tareas estandarizadas, que aparecerán en otras listas de verificación, tales como tareas de limpieza, chequeo de fugas, búsqueda de pernos flojos, etc. Puede haber diferentes listas de chequeo para tareas diarias, semanales, mensuales o una sola desarrollada para cubrir todas las frecuencias. Normalmente, las listas de verificación del MP no contienen repuestos, excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales están disponibles en la máquina. De la misma manera, éstas sólo deben incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deberá estimarse el tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propósitos de planificación y control. Estas listas de verificación son de dos tipos: Una cubre las tareas del MP realizadas mientras la máquina está operando, p.e. para detectar sobrecalentamientos o vibración excesiva. Otros trabajos, tales como el chequeo de la tensión de una faja en V o la limpieza interna, sólo pueden ser realizados cuando la máquina está detenida completamente. Aquí el objetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la máquina esté operando, de tal manera que se limite el tiempo de la máquina fuera de producción. Este Tipo de MP es adecuado para los operadores. PASO 4: Desarrollar órdenes de trabajo de MP (incluyendo materiales, herramientas requeridas) Al contrario de una lista de chequeo, las OT requiere herramientas y materiales y es normalmente realizada por el personal de mantenimiento. Una OT es también rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor frecuencia, p.e. mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo este no es un MP global. Cada OT esta relacionada a una máquina y permite definir la manera cómo se va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es necesario elaborar un plan y un programa para establecer cómo y cuándo se va a ejecutar. Toda OT debe incluir:

109


• • • • • • • •

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El tipo de trabajo. Descripción del trabajo. El lugar de ejecución del trabajo. El tiempo estimado necesario. Los tipos de especialistas necesarios. Las herramientas necesarias y equipos especiales. Los repuestos y demás materiales que se necesiten. Bosquejos, planos.

Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podrían ayudar (bajo el TPM) ya que la máquina normalmente está detenida.

110

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HOJA DE CHEQUEO

Figura 5.17 Hoja de verificación o Check List

111

Adicionales

Correcto

Marcar los casilleros de la derecha que describan la condición de los componentes mostrados en la columna de la izquierda. 1.-Motor eléctrico: X A. Rodamientos B. Base de fijación X X C. Temperatura X D. Vibración X E. Ruido 2.-Caja del husillo: X A. Ruido X B. Nivel de aceite 3.-Ruedas de repujado: X A. Estado de rodamientos 4.-Filtro de succión: X A. Limpieza B. Entrada libre X 5.-Bomba: X A. Ruido X B. Flojo X C. Presión D. Base de fijación X X E. Alineamiento X F. Fugas 6.-Válvula de alivio: X A. Presión ajustada X B. Calentamiento 7.-Válvula direccional: X A. Operación libre X B. Calentamiento 8.-Cilindro hidráulico: X A. Fugas X B. Alineamiento X C. Calentamiento 9.-Líneas: X A. Seguridad del montaje X B. Estado de mangueras C. Acoplamientos sueltos X Comentarios Adicionales: Parece que en el cilindro el o´ring se encuentra en mal estado ya que existe una pequeña pero constante fuga de aceite hidaúlico. Existe fuga de aceite por la empaquetadura de la bomba.

Ver Comentarios

empaquetadura

Cambiar sellos y/o

Excesivo Calor

Excesiva Vibración

Requiere Limpieza

Responsable: mantenimiento Fecha: 06-09-97 Requiere Reemplazo

Requiere Ajuste

Requiere Lubricación

Código de equipo : TL 2325 Nombre del equipo : Torno de repujado Leifeld Frecuencia: semanal

X


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ORDEN DE TRABAJO NUMERO DE OT: I. DATOS DEL EQUIPO Y DE LA ACTIVIDAD CODIGO

TIPO DE OT

NOMBRE

TIPO DE MANT.

UBICACIÓN

TIPO DE FALLA

CENTRO DE COSTOS

CRITICIDAD PONDERACION

II. FECHAS Y TIEMPOS: FECHA DE EMISION

HORA

FECHA DE INICIO

HORA

FECHA MAX. ENTREGA DURACION ESTIMADA

FECHA DE TERMINO

HORA

DURACION REAL

III. RESPONSABLES: EMITIDO POR:

SOLICITADO POR:

IV. DESCRIPCION DEL TRABAJO: OPERACIÓN N° 1 2 3 4 5 6 V. SUMINISTROS: CODIGO

DESCRIPCION

AUTORIZADO POR:

HERRAMIENTAS

CANTIDAD

REPUESTOS

CANTIDAD

ESTIMADA

OBSERV.

DEVOLUCION

REAL

VI. PERSONAL REQUERIDO: NOMBRE

CODIGO HRS.NORHRS.EXT.

HRS.ESP.

VII. OBSERVACIONES

Figura 5.18 Orden de trabajo ( OT )

112

COSTOS DE TERCEROS

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PASO 5: Crear hoja de rutas del MP La hoja de ruta del mantenimiento permiten organizar los desplazamientos para realizar las listas de verificación y las OT's, de tal manera que el tiempo que toma esta actividad sea la mínima posible, mejorando así la productividad del personal de mantenimiento. Al definir una ruta de MP se debe considerar: • Establecer rutas sólo para las tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento. • Organizar listas de verificación u órdenes de trabajo de MP por área, tipo de equipo y trabajadores especializados (Ningún viaje de ida y vuelta por cada MP). • Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario realizar paradas de equipo. • Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.) • Incluir el tiempo total estimado para cada ruta. PASO 6: Desarrollar un programa de MP Normalmente existe un programa anual para cada máquina, conteniendo todas las frecuencias de MP. Este programa es estático (nada cambia), a menos que el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro contador. Bajo el TPM, encontrará que las listas de verificación e incluso, las programadas, llegan a ser más dinámicas, ya que existe la realimentación de los operadores y del personal de mantenimiento que permiten modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados. Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o minutos por día) para tener una dotación de personal uniforme y un buen cumplimiento de las tareas de MP. También es importante limitar las interrupciones de producción combinando, por ejemplo, una tarea mensual con una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los ciclos necesite modificarse un poco.

113

DIA

MEN

DIA

RL

RA

RA

RI

RI

GC

3

4

5

6

7

114

8

dias

360 Mant.

7 Mant.

1 Oper.

30 Mant.

7 Oper.

1 Oper.

14 Mant.

1 Oper.

Resp.

Figura 5.19 Orden de trabajo ( OT )

R = Rutina

PROM. DIARIO

DURACION DIARIA:

ANU

SEM

SEM

QUIN

RC

2

DIA

RC

Tarea

1

Cant.

3

1

1

1

1

1

1

1

2

45

5

15

10

15

*

*

60

5

30

10

15

5

*

6

*

7

*

50

20

5

10

15

S

D

0

8

L

45

5

15

10

15

9

*

G = Mantenimiento Global

30

5

10

15

V

*

30

5

10

15

10

M

RC = Limpieza

GC = Reparación

J

GR = Recambio

30

5

10

15

4

M

RA = Ajuste

60

5

10

30

15

3

M

RL = Lubricación

40 minutos

0

1

*

GL = Lubricación Especial

960

20

5

30

15

10

30

15

D L

RI = Inspección

:

Máquina: Prensa Hidraúlica Mes: Septiembre Días laborables: Frecuen. min.

Durac.

*

30

5

10

15

11

M

*

30

5

10

15

12

J

*

30

5

10

15

13

V

*

50

20

5

10

15

14

S

0

15

D

*

*

60

5

10

30

15

17

M

O = Overhaul

45

5

15

10

15

16

L

*

30

5

10

15

18

M

*

30

5

10

15

19

J

*

30

5

10

15

20

V

*

50

20

5

10

15

21

S

PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO CON LA PARTICIPACION DE LOS OPERARIOS MAQUINAS - LINEA DE EMBUTICION

0

22

D

*

45

5

15

10

15

23

L

*

30

5

10

15

24

M

*

30

5

10

15

25

M

*

30

5

10

15

26

J

*

30

5

10

15

27

V

*

50

20

5

10

15

28

S

0

29

D

Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR

TECSUP – PFR


PASO 7: Mantener una historia de los equipos Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las máquinas. Desafortunadamente, sólo pocas compañías mantienen y utilizan una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podríamos indicar las fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparación para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de equipos se necesita para: • Evaluar el rendimiento de sus equipos a través del tiempo. • Detectar fallas repetitivas. • Determinar el costo anual total de reparación y compararlo con el costo de reemplazo. • Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP. • Ajustar sus esfuerzos de MP. • Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos, utilizando la retroalimentación para ajustar el MP y MPd y poder determinar los mejoramientos que requieren los equipos. La historia de los equipos debe incluir: (ver figura. 5.20) • El número de equipo. • El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo acumulativo. • Todo el mantenimiento, overhaul´s, reparaciones y trabajos hechos de MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados). Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el computador para procesarla automáticamente.

115

01/01/1996 15/01/1996 22/01/1996 30/01/1996 08/02/1996 21/03/1996 02/04/1996 11/04/1996 13/04/1996 18/04/1996 29/04/1996 04/05/1996 12/05/1996 22/05/1996 14/06/1996 21/06/1996 03/07/1996 09/07/1996

9601012 9601045 9601072 9601088 9602036 9603116 9604029 9604061 9604080 9604087 9604101 9605015 9605046 9605091 9606050 9606083 9607019 9607026

N° equipo: PU 2540 Fecha de adquisición: Fecha N° OT Cambio de 3 rodamientos 6305 MP Pintar exterior MP Cambiar guarda abollada. Cambiar motor de accionamiento MP Cambio de botonera de accionam. MP Limpieza interior de bomba de vacío Reemplazar empaques de molde MP MP Cambiar rodamiento 6308 Cambiar fajas en v MP Reemplazar brazo porta molde MP

Descripción: Pulidora Gebruder 15/ 09/ 1989 Descripción: Costo: Mano de obra Horas Costo 4.0 28.7 0.5 1.8 3.0 21.5 0.3 1.1 0.5 1.8 2.0 14.4 1.0 3.6 1.0 3.6 2.0 7.8 3.0 10.8 1.0 3.6 0.5 1.8 0.8 2.9 3.0 21.5 0.5 1.8 0.5 1.8 2.0 7.8 0.5 1.8

HISTORIA DE LOS EQUIPOS Activo N°: 6-34358 Costo de reemplazo:$ 12 000 Costo de Costo Costo % de Repuestos Total Acumulado Reemplazo 60.0 88.7 88.7 0.7% 0.0 1.8 90.5 0.8% 5.1 26.6 117.1 1.0% 0.0 1.1 118.2 1.0% 0.0 1.8 120.0 1.0% 30.0 44.4 164.4 1.4% 5.0 8.6 173.0 1.4% 0.0 3.6 176.6 1.5% 2.0 9.8 186.4 1.6% 5.0 15.8 202.2 1.7% 8.0 11.6 213.8 1.8% 0.0 1.8 215.6 1.8% 0.0 2.9 218.5 1.8% 30.0 51.5 270.0 2.3% 80.0 81.8 351.8 2.9% 0.0 1.8 353.6 2.9% 40.0 47.8 401.4 3.3% 0.0 1.8 403.2 3.4%

Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR

Figura 5.20 Historia de los Equipos

116

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PASO 8: Aplicar tecnología de código de barras Muchas empresas en el mundo están introduciendo la alta tecnología del código de barras para administrar y controlar las actividades de mantenimiento. El código de barras es muy común en los supermercados y muchas tiendas de artículos, y también en las áreas de producción para controlar el inventario, pero no es frecuente en mantenimiento. Este sistema provee muchas ventajas siendo la principal, la eliminación del llenado de formatos, algo que mucha gente de mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos como trabaja: • Las órdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los demás documentos están impresos con código de barras. • Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen códigos de barras. • Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por código de barras. • La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido. • La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas. • La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la fecha, la descripción del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el porcentaje respecto al costo de reemplazo del equipo. • El computador emite varios informes, mostrando los cálculos realizados, p.e. el cumplimiento de MP (OT programadas vs. realizadas), índices de rendimiento (de la mano de obra, de productividad y utilización), el MTBF, etc.

Figura 5.21 Ejemplo Barcote-scanner

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Como se puede observar, el código de barras permite un gran apoyo a la gestión del mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable. La tecnología y el software existen, todo lo que tenemos que hacer es desarrollar un sistema que se acomode a nuestras necesidades. La parte más difícil es convertir todos los elementos de mantenimiento al código de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo, considerando el control y visibilidad que se gana. ¡No hay necesidad de escribir nada manualmente! PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando trata de realizar una buena gestión del MP. La ausencia de informes MP útiles es un factor que contribuye. Se emplea la mayor cantidad tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de máquina y las tareas MP dejando de lado la planificación de un informe básico.

se de de de

En tales condiciones, es difícil progresar, dejando que sólo se produzcan los hechos. No debemos dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina. También debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran inmediatamente. Cuando éstos se deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar la inversión realizada en MP. Por esta razón, hay dos tipos de informes. Un tipo nos dice cuán bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos dice qué éxito hemos alcanzado con las actividades de MP, con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de control deben ser: • Distribuidos oportunamente. • Revisados inmediatamente. • Discutidos entre niveles administrativos responsabilidades.

de

acuerdo

con

las

La computadora debe producir los siguientes informes: • El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta: • 100 % criticidad 1 • > 90% criticidad 2 • > 80% criticidad 3

118

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• De los costos de MP: • Por equipo • MP total (por operadores y mantenimiento) • Costos vs. presupuesto. • De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta). • De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta). • De Evaluación del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada máquina de criticidad 1 y 2. • Del desempeño del MP, utilización y productividad. ¿A quién se dirigen los informes? Al gerente de mantenimiento: • Rendimiento • Retrasos • Productividad • Trabajo pendiente • Horas extraordinarias Costo por hora estándar Al planificador de mantenimiento: • Cobertura Al usuario de Mantenimiento: • • • •

Trabajo de emergencia Trabajo de alta prioridad Costo por hora estándar. Horas extraordinarias

119


TECSUP – PFR

PASO 10: Organización del MP El sistema de MP descrito puede ser efectivo si está soportado por una buena organización de MP. Se debe considerar lo siguiente: Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen exclusivamente para el PMP durante períodos de tiempo bien establecidos y que cumplan con la programación). Determinar el número de personas requeridas (para el departamento de mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP (OT, listas de verificación) y agregando el tiempo de desplazamiento y tolerancias, nos darán las horas totales de trabajo por semana. Dividiendo este número por las horas de trabajo por semana obtenemos el número de personas necesarias. Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de MP sí la cantidad de personas del área de mantenimiento es mayor que 10). 15. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO La función de la organización de la administración es la formulación de una estructura de organización y las relaciones de autoridad requeridas para lograr objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar, es la agrupación de las actividades necesarias para lograr la misión del departamento y la asignación de cada grupo a un supervisor. En esencia, organizar es la creación y el mantenimiento de una estructura de roles que desempeñan los empleados de un departamento de mantenimiento y los contratistas que la utilicen. Una organización bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones de capital para equipos de los talleres de mantenimiento. Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reducción del número de trabajadores, evitando los pagos por sobre tiempo, con una reducción en pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtención de materiales.

120

TECSUP – PFR


Los costos de materiales pueden reducirse reduciendo al mínimo el balance de existencias en almacén y la duplicación de partidas en los casilleros de herramientas. Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando duplicación de las partidas. Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organización para lograr el mejor desempeño posible de su misión. No existe un medio que sea mejor para organizar, pero hay tres tareas básicas que son necesarias para lograr una eficiencia en costos y rendimiento. Estas son: Determinar qué trabajos tienen que ejecutarse (definir específicamente la misión del departamento y el énfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo). Decidir qué trabajos deben agruparse (la agrupación de las funciones que van a ejecutarse). Determinar cuándo se ejecutaría mejor el trabajo (asignar operaciones por turnos). El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas periódicamente pues las condiciones no permanecen constantes. Es necesario establecer una relación de autoridad estructurada la cual se representa por un organigrama en el cual se determina las funciones y responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es necesario: • Definir políticas y objetivos de la empresa respecto al MP. • Establecer procedimientos y métodos de trabajo (flujo de información, carga de trabajo, determinación de personal, etc.). • Establecer el nivel del área de mantenimiento dentro de la organización de la empresa. • Establecer los mecanismos de coordinación con otras áreas: logística, personal, control de calidad, operaciones, Contabilidad, seguridad, etc. Dentro de los nuevos conceptos de organización moderna, definimos el organigrama IDEAL para el mantenimiento:

121


TECSUP – PFR

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

OPERADORES

MANTENIMIENTO

Grupos de operadores que participan en tareas de MP que se caracterizan por ser:

Personal de MP que realizan las tareas que se caracterizan por ser:

-Tareas complejas -De mayor duración -Semanales / mensuales

-Tareas sencillas -De corta duración -De rutina y repetitivas -Diarias

Figura 5.22 Organización Ideal del Mantenimiento

Si fusionamos OPERADORES + MANTENIMIENTO + INGENIEROS formaremos el grupo TPM.

Dentro del área de mantenimiento debemos establecer una organización básica como se muestra en la figura. 5.23.

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

INGENIERIA

Figura 5.23 Organización del Área de mantenimiento

122

TECSUP – PFR


Unidad V

INDICADORES Y EL COSTO DEL CICLO DE VIDA Tomado de: TPM Autor: Terry Wireman EL ARTE DE MANTENER Autor: Rodrigo Pascual Universidad de Chile

1.

PRINCIPALES INDICADORES DE MANTENIMIENTO Existe una diversidad de indicadores para evaluar todas las actividades de mantenimiento. Pero consideramos que los que vamos a mencionar a continuación son los indispensables en toda efectiva gestión del mantenimiento. Podemos agrupar los indicadores en los siguientes grupos, según la orientación de los mismos: 1.1.

INDICADORES DE GESTIÓN • De Equipos: 1.1.1.

TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (MTBF) (Mean Time Between Failure)

MTBF =

N °de horas de operación N ° de paradas correctivas

Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparación es significativo con respecto al tiempo de operación (sistemas reparables). Para evaluar una sección de "N" equipos, se puede expandir la fórmula anterior a: n

MTBF de sec ción A =

∑ (horas de operación) i =1

n

∑ ( N ° paradas correctivas) i =1

123


TECSUP – PFR

Ejemplo: Se desea determinar el tiempo promedio entre fallas de la sección A si se tiene la siguiente información: Equipo

Hrs. operación

Nº de paradas correctivas

Nº de paradas preventivas

1

300

5

2

2

250

3

2

3

500

0

3

4

320

5

2

Total:

1370

13

Aplicando la fórmula correspondiente: MTBF =

1.1.2.

1370 = 105 hrs / falla 13

TIEMPO PROMEDIO PARA LA FALLA (MTTF) (Mean Time To Fail)

MTTF =

N °de horas de operación N ° de fallas

Empleado en sistemas no reparables (por ejemplo satélites, fluorescentes) o en aquellos equipos donde el tiempo de reparación o sustitución no es significativo con relación a las horas de operación. El concepto es el mismo que el MTBF. Ejemplo: Un experimento para calcular el tiempo promedio para la falla de tubos fluorescentes consiste en encender 100 de ellos y esperar la falla. Los datos que se obtuvieron son: Tubo Nº

Horas de operación

1

100

2

150

3

250

4y5

400

6, 7, 8

600

9

800

10

1000 Tabla 6.1

124

TECSUP – PFR


Fin de la prueba. Determinar el tiempo promedio para la falla (MTTF). Solución:

MTTF =

1× 100 + 1× 150 + 1× 250 + 2 × 400 + 3 × 600 + 1× 800 + 91×1000 10

MTTF = 9490 horas/falla 1.1.3.

TIEMPO PROMEDIO PARA REPARACIÓN (MTTR) (Mean Time To Repair)

MTTR = 1.1.4.

Tiempo total de reparaciones correctivas N ° de reparaciones correctivas

DISPONIBILIDAD (A) (Availability) También se le conoce como disponibilidad operativa (A o)

A=

HL − PP − PR HL

HL = Horas laborables de la empresa, donde se excluye domingos y feriados. PP = Paradas programadas para mantenimiento proactivo, también se incluyen las reparaciones programadas u overhauls. PR = Paradas por mantenimiento reactivo (no programadas) La disponibilidad es un indicador muy popular, siendo sus principales interpretaciones:

• Es el porcentaje de tiempo de buen funcionamiento del sistema, calculado sobre la base de un periodo largo. • Es la probabilidad para que en un instante cualquiera, el sistema (reparable) esté en funcionamiento. Se considera que la disponibilidad debe ser mayor que 90%.

125


TECSUP – PFR

Para evaluar una sección con "n" equipos, podemos emplear la siguiente fórmula:

A

sec ción

=

n

n

i =1

i =1

n × HL − ∑ PP − ∑ PR n × HL

También se puede definir una disponibilidad que depende solo del diseño del equipo, a la que llamaremos Disponibilidad Inherente, de la siguiente manera:

AI =

MTBF MTBF + MTTR

Ejemplos: 1. Determinar la disponibilidad operativa (Ao) sí:

• • • • • •

Mes de: Planta trabaja: Operación: Mantenimiento Proactivo: Mantenimiento Reactivo: Stand by: la diferencia.

30 días 26 días/mes (24 horas/día) 320 horas. 15 horas. 48 horas.

Solución: HL = 26 x 24 = 624 horas de trabajo al mes.

A=

624 − 15 − 48 × 100 = 89,9% 624

2. En una planta se labora 365 días/año. Un equipo tiene los siguientes datos:

• • • • • •

Operación: Stand by: Reparaciones: Espera de repuestos: MP: N° de fallas:

180 días. 120 días. 50 días (Reactivas) 10 días. 5 días. 5

Determinar: MTBF, MTTR, Ai, AO 126

TECSUP – PFR


Solución: MTBF = 180/5 = 36 horas/falla MTTR = 50/5 = 10 horas/falla

1.1.5.

AI =

36 × 100 = 78% 36 + 10

Ao =

365 − 50 − 10 − 5 × 100 = 82,2% 365

PORCENTAJE DE HORAS PARADAS POR EMERGENCIA (PMC)

PMC =

1.1.6.

Horas de parada por MR Horas de Funcionamiento

INTENSIDAD DEL MANTENIMIENTO PROACTIVO (IMP)

IMP =

N ° Ordenes de MP N ° Ordenes Totales

IMP =

H − H de Intervención de MP H − H disponibles

IMP =

Costos de MP Costo Total de Mantenimiento

IMP =

N ° de equipos parados por MP N ° Total de equipos parados por Mantenimiento

Financieros: 1.1.7.

COSTOS DE (CMFAC)

CMFAC =

MANTENIMIENTO

POR

FACTURACIÓN

CTMN FAC

CTMN = Es el costo total de mantenimiento en un periodo dado. También se incluye los costos de Overhaul.

127


TECSUP – PFR

FAC = Es el valor de la facturación total de la empresa en el mismo periodo. Es un índice que nos permite ver la relación de los gastos en mantenimiento frente a la facturación total de la empresa en un período (normalmente, un año). Algunos valores referenciales son:

• • • •

1.1.8.

Brasil: Estados Unidos: Japón: Inglaterra:

COSTOS (CMINV)

CMINV =

DE

5,1% 4,3% 3,4% 5,0%

MANTENIMIENTO

POR

INVERSIÓN

CTMN INV

CTMN = Es el costo total anual de mantenimiento. INV = Es el valor de la inversión de los activos a valor de reposición (FOB).

%del A c t i v o

14

12

10

8

6

4

2

0 Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Figura 6.1: Gráfico de costo acumulativo del mantenimiento vs. valor de equipo.

128

TECSUP – PFR


1.1.9.

GESTIÓN DE INVENTARIO (GINV)

GINV =

CREP INV

CREP = Es el costo total de repuestos inmovilizados (en moneda "dura"). INV = Es el valor de la inversión de los activos a valor de reposición (FOB). Valores razonables: de 3 a 5% 1.1.10.

GESTIÓN DE TERCEROS (GTERC)

GTERC =

1.2.

Costo total servicio de Terceros Costo total de Mantenimiento

GESTIÓN DE MANO DE OBRA 1.2.1.

COSTO DE UNA HORA-HOMBRE DE MANTENIMIENTO (CHHM)

CHHM =

Total de planilla de Mantenimiento Total de H − H

Incluir beneficios sociales. 1.2.2.

CARGA PENDIENTE (BACKLOG) La carga pendiente o BACKLOG se define como el tiempo que el equipo de mantenimiento debe trabajar para acabar todas las órdenes de trabajo pendientes, asumiendo que no lleguen nuevas órdenes. Notas:

• Backlog = 0 significa que tenemos mucha gente en mantenimiento.

129


TECSUP – PFR

• El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la estimación de los trabajos. Es importante analizar las tendencias. Si la tendencia es creciente, se puede pensar que falta gente en mantenimiento. Si la tendencia es estable, estamos con la cantidad de gente adecuada, y si la tendencia es decreciente podemos evaluar que existe un exceso de personal, o que algunas máquinas han sido retiradas o cambiadas por alguna más moderna o que se esta llegando a la zona de desgaste de las máquinas. Ejemplo de cálculo del Backlog:

• Al iniciarse el mes se tienen 60 OT´s que equivalen a 981 HH (estimado), que incluye los breaks, fatigas, espera e ineficiencias. • Se cuenta con: 15 mecánicos. • Semana normal: 48 horas (8 horas. x 6 días) • Ausentismo: 4.5% • Reuniones de entrenamiento: 0,5% • Refrigerio: 0,5 horas. • Tiempo disponible: 8 - 0,5- (4,5% + 0,5%) x 8 = 7,1 horas/día. • Carga de MP: 24 horas/día • Tiempo disponible del dpto: (15x7,1) - 24 = 82,5 horas/día • Backlog: 981 hrs/82,5 horas/día = 11,9 días. 2.

PARÁMETROS PARA EL CONTROL DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO Aquellos indicadores que nos permiten medir diversos aspectos del desarrollo del área de mantenimiento se denominan parámetros o índices de control. Estos parámetros son: 2.1.

EL RENDIMIENTO El rendimiento es la medida de cuán bien el departamento, grupo o persona se está desempeñando (al trabajar) en comparación con el estándar de trabajo. Ejemplo:

130

TECSUP – PFR


Horas planificadas o estimadas Total de horas utilizadas Retrasos (tiempo de espera) Tiempo neto trabajado (12 - 3)

RENDIMIENTO =

: 6 horas : 12 horas : 3 horas : 9 horas

TIEMPO ESTIMADO DE TRABAJO 6 = = 0,67 = 67% TIEMPO NETO TRABAJADO* 9

• Con exclusión de los Retrasos. 2.2.

UTILIZACIÓN La utilización mide el porcentaje departamento, grupo o persona.

de

tiempo

trabajado

por

el

Ejemplo: Horas planificadas o estimadas Total de horas utilizadas Retrasos (tiempo de espera) Tiempo Neto trabajado

UTILIZACION =

2.3.

: : : :

6 horas 12 horas 3 horas 9 horas

TIEMPO NETO TRABAJADO 9 = = 0,75 = 75% TOTAL DE HORAS UTILIZADAS 12

LA PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD La productividad es la medida de cuán bien el departamento, grupo o persona se está desempeñando en total (al trabajar o no) en comparación con el estándar de trabajo. Ejemplo: Horas planificadas o estimadas Total de horas utilizadas Retrasos (tiempo de espera) Tiempo neto trabajado PRODUCTIVIDAD =

: : : :

6 horas 12 horas 3 horas 9 horas

TIEMPO ESTIMADO DE TRABAJO 6 = = 0,50 = 50% TOTAL DE HORAS UTILIZADAS 12

131


TECSUP – PFR

También se puede calcular la productividad o efectividad como: PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTO x UTILIZACIÓN Para este ejemplo: PRODUCTIVIDAD = 0,67 x 0,75

= 0,50 = 50%

Para la toma de datos es necesario contar con un formato que permita obtener rápidamente la información mencionada en los ejemplos anteriores. Otros indicadores importantes por área y en total son:

• Trabajos pendientes. • Distribución de horas: • Por clase de trabajo. • Por prioridad. • Improductivas (por motivo de retraso). • Cobertura planificada. • Horas extraordinarias.

3.

EJERCICIOS 1.

Calcular el BACKLOG del departamento de mantenimiento con la siguiente información:

• • • • •

Número de OT’s pendientes: 100 (equivalente a 1200 horas de tareas de Mantenimiento) Personal de Mantenimiento: 15 Se trabaja en la planta: 6 días (8 horas / día) Tiempo de parada planificada /día: 1 hora

Carga de MP estándar (limpieza, lubricación, etc.): 27 horas / día.

BACKLOG =

2.

En una empresa embotelladora se tienen los datos que se muestran en el cuadro al cabo de un año. Se pide:

• •

Determinar el MTBF, MTTR, AI y Ao de cada máquina. Determinar el MTBF y Ao de la línea de producción.

132

TECSUP – PFR

MAQUINA


HRS. DE OPER.

Nro. DE HRS. DE HRS. DE PARADAS STANDBY MANT. MANT. PREV. REACTIVO DEMAQ.

Desencajonadoradebotellas

1200

400

20

480

120

LavadoradeBotellas

1600

250

25

175

125

Carbonatador Dosificador

1200

650

130

70

230

llenadora

1600

350

70

130

170

Encajonadora

1200

600

50

150

150

MTBF

MTTR

A

AO

Tabla 6.2

MTBF de la línea: _________ %

Ao de la línea:

3.

_________ %

En una empresa que produce bebidas gaseosas se labora 20 días/mes y se trabaja en 2 turnos de 10 horas c/u. Se requieren por día de 10 minutos para preparación de la máquina inyectora, 20 minutos para realizar MP y se han contabilizado 4 fallas/mes que en promedio hacen 3.5 horas/día de paradas imprevistas. Determinar:

El MTBF de la máquina inyectora, en el mes El MTTR de la máquina inyectora. La disponibilidad operativa de la máquina. La disponibilidad intrínseca de la máquina. 4.

En una planta embotelladora, que consta de 8 salas de máquinas y 4 líneas de producción, se ejecutó un programa de mantenimiento preventivo por un período de tiempo de un año. El informe final del programa se muestra en el siguiente cuadro. Se pide:

133


EQUIPO

TECSUP – PFR

PRECIO DE USO MC COMPRA (HRS) (HRS) (U$)

MP (HRS)

COSTO DEL MP (U$)

COSTO DEL MC (U$)

Motor eléctrico del Ventilador

1500

1500

150

350

85

155

Bomba de agua

2500

2500

75

250

75

125

Bomba de vacío

3000

1250

120

320

60

168

Bomba de jarabe

2200

3500

65

135

35

87

Compresor de aire

4500

2300

195

420

95

202

Compresor de amoniaco

3200

2400

125

345

120

250

Tablero de control

800

3500

35

50

70

120

Bomba de Petróleo

3500

3000

575

920

180

357

Tabla 6.3

a. Evaluar los siguientes índices: Expresarlos en (%) EQUIPO

PMC

IMP

MTBF

MTTR

Motor eléctrico del ventilador Bomba de agua Bomba de vacío Bomba de jarabe Compresor de aire Compresor de amoníaco Tablero de control Bomba de petróleo Tabla 6.4

PMC= Porcentaje de horas paradas por emergencia. IMP = Intensidad del MP. b. Mencione a continuación cuál o cuáles equipos es necesario reponer? c. Los índices indican que se ha realizado un PMP eficiente?

134

TECSUP – PFR


d. Calcule el costo de cada operario y el costo total de mano de obra, según los datos del siguiente cuadro. (Llene el cuadro en la columna correspondiente). REPORTE HISTORICO DE MANO DE OBRA POR TRABAJO

OPERARIO

N de OT'S

Hrs. EST.

HRN

HST

MEC1

45

122

147

35

MEC2

35

89

120

60

ELECT1

25

74

95

45

SOLD1

35

60

165

200

SOLD2

51

135

170

75

ELECTRONIC

29

101

130

40

TORNERO

59

245

300

60

Costo por HRN ($)

Costo por HST ($)

Costo Total (U$)

TOTAL: Tabla 6.5 Reporte historico de mano de obra por trabajo

TARIFA DE MANO DE OBRA CÓDIGO

DESCRIPCIÓN

HRN

HST

S-01

Supervisor

5

6

MEC1

Mecánico A

4

5

MEC2

Mecánico B

2

3

ELE1

Electricista

2

3

SOL1

Soldador A

4

5

SOL2

Soldador B

3

5

ELECTRONIC

Electrónico

3

4

TORNERO

Tornero

3

4

PLM

Plomero

2

3

HRN = Horas dentro del tiempo normal de trabajo. HST = Horas extras. Tabla 6.6

e. Si Ud. tuviera que premiar a uno de los operarios por su alto rendimiento en el trabajo. ¿A cuál de ellos premiaría? Justifique su respuesta. f. Si la cantidad presupuestada fue de $ 180,000 ¿Considera Ud. que el programa de mantenimiento preventivo ha ahorrado dinero? Considere que un programa eficiente debe ahorrar alrededor del 30% de la cantidad presupuestada.

135


TECSUP – PFR

Explicar en que basa su respuesta. NOTA : El costo anual en repuestos y materiales es U$ 65,000. 5.

Un compresor de aire presenta las siguientes características de operación durante un año de trabajo (365 días).

• • • • •

Operación efectiva: 260 días Stand by: 50 días Espera de repuestos: 20 días En reparación: 30 días Mantenimiento Preventivo: 5 días ======= Total: 365 días Número de fallas en el periodo: 10 Se pide determinar: el MTBF, MTTR, Ao, AI

4.

COSTO DEL CICLO DE VIDA Se presenta un modelo de costos de ciclo de vida centrado en la norma inglesa BS 3811:1993. Este modelo de costos es complementario pues considera costos de inversión, retiro y de operación. Como ejemplo de aplicación, el modelo es utilizado para identificar, monitorear y mejorar el impacto económico del mantenimiento centrado en la condición con vibraciones. El análisis de costos de ciclo de vida permite identificar proyecto de mantenimiento que maximicen la rentabilidad de la empresa. Adicionalmente, permite el desarrollo de indicadores de efectividad en la gestión de mantenimiento y facilita la identificación, mayor será el control posible sobre los costos de intervención y de la falla. La estrategia propuesta identifica desviaciones en la performance de la gestión con lo cual se corrección temprana es posible. 4.1.

INTRODUCCIÓN La realidad muestra que el mantenimiento es visto en general solo como un centro de costos. Los beneficios económicos de la aplicación de gestión optima de mantenimiento se ven en otras áreas tales como producción, calidad y en la reducción de capital detenido en equipos y repuestos. Los costos de falla, tales como ingresos no percibidos por fallas, calidad pobre en el producto, perdida de clientes y facil acusar un mantenimiento deficiente. Sin embargo, cuando no ocurre fallas, es difícil probar que el mantenimiento logró prevenirlas.

136

TECSUP – PFR


Una de las ventajas del mantenimiento centrado en la condición es que reduce las paradas planificadas por mantenimiento preventivo. La estrategia permite una detección incipiente de defectos que pueden conllevar a fallas. Ello también puede ser utilizado para detección incipiente de defectos que pueden conllevar a fallas. Ello también puede ser utilizado para detectar causas de desviaciones en la calidad del producto. La precisión en los resultados del análisis de condición resultan en menor cantidad de paradas preventivas y correctivas. Ello permite la reducción de costos de intervención, la implementación de prácticas más eficientes, la optimización de la fuerza de trabajo y a la performance general del sistema productivo. 4.2.

COSTOS DE CICLO DE VIDA El costo de ciclo de vida es definido en la norma inglesa BS 3811: 1993 como el costo total posesión de un ítem, tomando en cuenta los costos de adquisición, entrenamiento de personal, operación mantenimiento, modificaciones y retiro. La evaluación de costos de ciclo de vida ha sido usada efectivamente en una serie de toma de decisiones de largo plazo. Los beneficios de aplicación del mantenimiento centrado en la condición pueden ser observados en varias funciones de la empresa, producción control de calidad, logística. Aun así, es difícil cuantificar el impacto del mantenimiento en ellas.(Al-Najjar, 2004) argumenta que ello es una de las razones por las cuales el mantenimiento es visto exclusivamente como un centro de costos en vez de cómo un centro de generación de utilidades, especialmente cuando se requiere inversiones, como es el caso del mantenimiento centrado en la condición. La detención que ocurre cuando se detecta una falla inminente (y no detectada por deficiencias en el mantenimiento centrado en la condición) es definida como una parada no planificada antes de la falla. Ellas, junto con las paradas por falla son culpables de las componentes del costo de falla: 1. 2.

Ingresos no percibidos por fallas y paradas no planificadas con falla inminente. Reducción en la tasa de producción efectivas por ciclos muertos sin procesamiento de materia prima, velocidad reducida, reprocesamiento.

137


3. 4. 5. 6.

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

TECSUP – PFR

Productos con menor calidad (y menor precio de venta). Recursos fijos desocupados por fallas y detenciones imprevistas. Demoras en las entregas que impliquen castigos contractuales. Productos deficientes que deben ser reparados o cambiados por cobro de la garantía, posibles pagos de lucro cesante en el contrato de garantía. Insatisfacción del cliente debido a sobre consumos asociados a mantenimiento. Extra-energía debido a sobre-consumos asociados a mantenimiento. Desgaste acelerado producto de mala gestión/práctica de mantenimiento. Costo de almacenamiento excesivo. Sobre-inversiones en redundancia excesivos. Sobreinversiones en bodegas mas grandes y mantenimiento de equipos redundantes. Sobrecostos por mano de obra sub-capacitada. Castigos por polución ambiental causada por mala condición de los equipos y accidentes relacionados con mantenimiento ineficiente. Costos extras en seguros debido al historial de fallas y accidentes.

La importancia relativa de los costos asociados a la lista anterior varia entre las diversas industrias. El costo de ciclo de vida Clc esta compuesta por: Donde: Clc = CA + Co + CS + CU + CIL + CM + CT um CA es el costo de adquisición. CO son los costos de operación. CS son los costos de apoyo logístico. CU es el costo de no disponibilidad. CIL son las pérdidas indirectas. CM son los costos de modificaciones. CT son los costos de retiro. Entre los costos de apoyo logístico se cuentan los de intervención de mantenimiento. Los costos asociados a productos defectuosos por fallas de mantenimiento son: pérdidas de mercado y de reputación por demoras en entregas asociadas a no disponibilidad por mantenimiento.

138

TECSUP – PFR


Estos efectos no son visibles en los sistemas de contabilidad actuales, al menos, no sin ser confundidos con otros costos. Basados en los sistemas de información disponible actualmente, es muy difícil establecer que partes del costo de falla están asociados a mantenimiento. Para evaluar la importancia económica de las actividades de mantenimiento y el impacto económico de las inversiones realizadas en mantenimiento, es necesario estimar los ingresos del ciclo de vida. Una manera de hacer esto es evaluando los ahorros logrados por la aplicación de estrategias de mantenimiento y las otras funciones de la planta, tales como producción, calidad e inventario. Estos ahorros son usualmente logrados a través de:1 1.

2.

3.

Reducción en el tiempo de detención generado por las fallas, las paradas no planificadas y las intervenciones preventivas, o sea, incrementando la disponibilidad. Reducción en el número de productos rechazados debido a falta de mantenimiento o la ineficiencia de mantenimiento, o sea, incrementar la tasa de calidad (productos buenos/ productos procesados). Reducción en los costos operativos. Ellos puede ser logrado al alcanzar un alto grado de confianza en la estrategia de mantenimiento aplicada debido a su habilidad para evitar perturbaciones a la producción y continuamente reducir la probabilidad de fallas y otras detenciones no planificadas. En consecuencia se logra: a) Mantener e incrementar la tasa de producción. b) Reducir los costos de almacenamiento de materia prima, productos terminados, repuestos y equipos redundantes. c) Reducir primas de seguro debido a menor cantidad de accidentes / fallas.

4.

Menores demoras en entregas, o sea, programas de entrega mas preciosos. Ello puede ser facilitado al mejorar ka confiabilidad de kis equipos y la efectividad global de los mismos (OEE) usando estrategias de mantenimiento que mejoren continuamente y que detectan desviaciones incipientes (y de mercado de la empresa y aumentar si reputación.

1

(Rao, 1993) Argumento que 20% de la energía puede ser ahorrada con monitoreo eficiente y estrategias de gestión. 139


TECSUP – PFR

La evaluación de los ahorros logrados por un mantenimiento eficiente se facilita al evaluar los ingresos de ciclo de vida. Ello incluye el estudio de factores externos que lo afectan: 1. 2.

3. 4.

Tasa de cambio monetaria para mercados internacionales, la que usualmente fluctúa. Crisis políticas y monetarias a nivel mundial que influencian al costo de los recursos de entrada tales como materia prima, equipos y energía. Nuevas tecnologías y productos, nuevos competidores. Nuevas regulaciones nacionales e internacionales, por ejemplo, aquellas relacionadas con el ambiente y la producción limpia.

La estimación de los costos de intervención y de falla apunta a definir el mantenimiento como un centro de costo. En una recesión, las compañías tienden a reducir el presupuesto de mantenimiento, sin tomar en cuenta los beneficios que genera en las funciones de producción, calidad, seguridad y ambiente, entre otras. Más aún, muchos tomadores de decisiones a nivel planta cuestionan los presupuestos de mantenimiento al observar que la planta tiene tasas de falla bajas y las detenciones son cortas. Lo anterior, sin tomar en cuenta del rol que cumple el mantenimiento en alcanzar esos logros. Las actividades que agregan valor a nivel planta son usualmente monitoreadas a través de su efecto sobre el OEE, que es un indicador técnico. Al compararlo con los producción, mantenimiento la satisfacción de los clientes, accionistas y de la sociedad, así incrementar las ventas de la compañía y su cuota de mercado.

140

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Unidad VI

CICLO DEL MANTENIMIENTO Tomado de: MAINTENANCE Autor: Jasper L. Coetzee Maintenance Publishers Ltd Republic of South Africa

1.

¿POR QUÉ EL MANTENIMIENTO? El tema de Mantenimiento es seguramente uno de los más antiguos conocidos por el hombre. Hasta hace poco se pensó que el tema era una acción básica para el cual solo se requería un conocimiento básico. Se pensó que tener una organización de mantenimiento era necesario pero era un lujo muy costoso. Este punto de vista de la función de mantenimiento ignora totalmente el hecho que una adecuada gestión de la función de mantenimiento crea y mantiene un alto nivel de disponibilidad, confiabilidad, y operatividad de la planta. Estos altos niveles se trasladan directamente a la capacidad de producción, productividad y así a los beneficios de la empresa. Para mantener un elevado nivel de contribución a los beneficios de la empresa, la organización de Mantenimiento debe practicar un alto nivel de preparación en las siguientes áreas: 1.

2.

3.

Deben existir mecanismos (procesos) dentro de la organización del mantenimiento para asistir a la gestión dentro de la función de Mantenimiento. Estos incluyen procesos adecuados de gestión de planificación, procesos para la medición del rendimiento del departamento de mantenimiento y procesos para realizar auditorias regulares (anuales). Como una tarea primaria de la función del mantenimiento es gestionar las fallas de la organización, ésta debería tener un proceso formal para instaurar un plan de mantenimiento para la organización (y actualizado regularmente). Es imposible alcanzar los objetivos para una alta contribución a los beneficios de la compañía sin tal mecanismo. Los resultados de la organización de Mantenimiento dependen de una adecuada ejecución de un plan de mantenimiento y del rendimiento general (calidad, programación y eficiencia) de la fuerza de trabajo. Esto necesita la implementación de un adecuado sistema operacional de Mantenimiento (típicamente un CMMS).

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2.

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Debería mantenerse el nivel correcto de tecnología de Mantenimiento para soportar el plan de mantenimiento. Esto incluye recursos (talleres, almacén, equipo de manipuleo, equipo de limpieza, recursos para las maquinas, etc.), herramientas y recursos para el monitoreo de condición (equipos para la medición y análisis de la vibración, recursos para el análisis de aceites, equipo de termografía, etc.). Debe mantenerse experiencia respecto a los sistemas técnicos específicos. Esta experiencia debería tener suficiente profundidad (debería existir un nivel suficiente de experiencia en cada uno de los diversos niveles de gestión y operacional de la organización). Esto debería incluir la habilidad para diagnosticar y analizar las fallas para establecer la causa raíz (pueden formar parte importante de esta experiencia sistemas expertos y árboles de falla). Un adecuado diseño del ambiente de mantenimiento. Los recursos y la organización deberían diseñarse alrededor de un adecuado pensamiento de la logística de Mantenimiento. Esto incluye un plano geográfico, un plano del taller de mantenimiento, un flujo de personal optimizado, flujo de materiales, flujos de información, etc. Un elevado nivel de desarrollo del personal de mantenimiento. Incluso con el mejor diseño de un sistema de mantenimiento, uno no puede esperar alcanzar los resultados correctos sin un nivel de desarrollo de personal correspondiente. Tal desarrollo incluye un entrenamiento formal (como ingeniero, técnico, etc.), una gestión y supervisión del entrenamiento, entrenamiento en tecnología específica y (por su puesto) entrenamiento en tecnologías de mantenimiento.

LAS NECESIDADES DE MANTENIMIENTO Como todo equipo (línea, máquina, sistema, subsistema, dispositivo, etc.) esta expuesto a la falla, debe existir alguna función que reemplace o repare tales unidades defectuosas de tal manera que el proceso de producción pueda ser restaurado. Esta función se llama Mantenimiento. Es una de las disciplinas que ha crecido rápidamente en el mundo industrial. Las razones de esto son diversas: 1.

Aumento de la sofisticación del equipo de producción. La revolución industrial ha iniciado una industria secundaria que esta engranada al mantenimiento de las maquinas y equipos. Luego de la segunda guerra mundial y de la invención del transistor, una nueva revolución, la revolución de la información, ha comenzado una avalancha creciente en la complejidad de la tecnología.

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La necesidad de un elevado retorno de la inversión. Uno de los efectos laterales de la revolución de la información es que hay un aumento en la presión por una elevada productividad. Esto conduce a una mayor mecanización y un incremento en el tamaño de las maquinas. La investigación en los equipos de producción esta aumentando con el tiempo. Por motivo de las ganancias, esto conduce a un aumento en los niveles de disponibilidad requerido por las compañías de manufactura. El alto costo de Mantenimiento. El costo de Mantenimiento como un porcentaje de los costos de producción esta escalando a una ritmo alarmante como resultado del incremento de la mecanización y la sofisticación de los equipos. Dependiendo de la industria, de 15 a 50% del total (variable) del costo de producción es gastado en el mantenimiento de los equipos. La complejidad de la función de Mantenimiento. Ninguna otra función en la industria se expande a un amplio rango de disciplinas como lo hace el mantenimiento. La gestión del Mantenimiento abunda con problemas de control de materiales, compras, personal, control de calidad, finanzas, programación, diseño, proyectos de trabajo, tanto como la gestión de los procesos de falla.

Los fenómenos mencionados anteriormente conducen a que la gestión y tecnología del Mantenimiento sea teorizado y formalizado a un ritmo creciente. 3.

LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO En el párrafo anterior se ha mostrado que el mantenimiento es una disciplina indispensable y esta creciendo en importancia. Como la función de Mantenimiento es extremadamente compleja, requiere un entendimiento adecuado de sus objetivos fundamentales. Los objetivos del mantenimiento pueden ser formulados como sigue: El objetivo de la función de Mantenimiento es apoyar el proceso productivo con niveles adecuados de disponibilidad, confiabilidad y operatividad a un costo aceptable. Este objetivo consta de 4 subobjetivos. Estos son: 1.

Disponibilidad: La disponibilidad esta definida como la proporción de tiempo que un sistema técnico o una maquina esta operativa, en un estado de no falla. La función del mantenimiento debe proveer al menos un nivel aceptable de disponibilidad a la producción (un nivel tal que apoye adecuadamente el plan de producción). Para maximizar la contribución de mantenimiento al beneficio de la empresa, el objetivo de la gestión del mantenimiento debería ser proveer los máximos niveles económicamente viables de disponibilidad.

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Confiabilidad: la confiabilidad es una medida del numero de veces que un sistema técnico o una maquina experimenta problemas. Como tal provee una indicación de la continuidad del proceso de producción. Un sistema técnico o una maquina puede tener una alta disponibilidad sin ser confiable. Mientras una elevada disponibilidad es importante para asegurar una capacidad operativa, un bajo nivel de confiabilidad conducirá a una alta proporción de paradas molestosas, con la correspondiente perdida debido a los efectos de una parada y arranque de la planta. Operatividad: la Operatividad esta definida como la habilidad de un sistema técnico o una maquina para sostener una adecuada tasa de producción (limitado por el diseño). Mientras que una elevada disponibilidad y confiabilidad de los equipos son de primera importancia, esto no puede producir los resultados requeridos sin ser soportados por adecuados niveles de operatividad. Costo: Cualquier acción de Mantenimiento debería ser realizado si su costo implicado es aceptable. Así, todas las políticas, estrategias, objetivos y planes de mantenimiento deberían tener como base la optimización del costo (con el énfasis en los costos de largo plazo).

IMPACTO DEL MANTENIMIENTO EN EL BENEFICIO El mantenimiento tradicionalmente es visto como un centro de costo. Es esencialmente verdadero que el mantenimiento es una función de apoyo, que opera a cierto costo, no tan fácilmente controlado. Algo que frecuentemente no es apreciado es que el mantenimiento tiene un impacto significativo en los beneficios de la empresa a través de la disponibilidad, la confiabilidad y la operatividad del equipo. Esto inevitablemente conduce a completar un cambio en el enfoque de gestión del mantenimiento si lo entendemos adecuadamente. Para ilustrar esto, discutiremos los siguientes gráficos:

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Disponibilidad

Operatividad

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Nivel de prevención


Costo/Ingreso

Beneficio Adicional

Costo

Confiabilidad

Ventas



Figura 6.1: El impacto del Mantenimiento en los beneficios

El gráfico anterior consiste de 5 diagramas que serán discutidos individualmente:  Grafico de disponibilidad: Este gráfico describe el aumento de la disponibilidad con el aumento del nivel de prevención. Las paradas de maquina disminuyen considerablemente después de la implementación de niveles de prevención básica. La tasa creciente de disponibilidad disminuye gradualmente cuando el nivel de prevención aumenta  Gráfico de Operatividad: La misma tendencia que la mostrada con el gráfico de disponibilidad, aunque la ganancia esta menos marcada.  Gráfico de Confiabilidad: La misma tendencia es mostrada nuevamente, el nivel de confiabilidad aumenta con un aumento del nivel de prevención.

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 Gráfico de Costo de Mantenimiento: este gráfico, mostrado abajo, describe el costo del mantenimiento con el aumento del nivel de prevención. Como el nivel de prevención aumenta, el costo de las paradas disminuye en forma hiperbólica. Al mismo tiempo el costo de la prevención aumenta con el aumento del nivel de prevención. El diagrama de costo total, el cual es la suma del costo de la parada y el costo de la prevención, muestra un mínimo muy marcado. Este es el nivel de prevención que debería alcanzarse si el mantenimiento es gestionada como un centro de costo.

Costo de Mantenimiento

Costo Total del Mantenimiento

Costo de la prev ención

Costo de la parada

óptimo


Figura 6.2: Grafico de costo del Mantenimiento

 Modelo de beneficio de una empresa clásica: este modelo, mostrado en la figura 6.3, consiste de un diagrama de costo de producción, el cual esta formado por los componentes de costo fijo y costo variable, y el gráfico de ingresos por ventas. El beneficio a un cierto nivel de producción esta calculado como la diferencia entre los gráficos de ingreso y costos. A la izquierda del punto de equilibrio se tiene perdida, a la derecha se obtiene un beneficio. El efecto del mantenimiento sobre el beneficio es que, aumentando el nivel de prevención, el aumento de la disponibilidad, operabilidad y confiabilidad origina una mayor capacidad productiva. Si esta producción agregada puede ser vendida, puede proporcionarse una capacidad adicional, incluso pasar el costo de mantenimiento optimo, y así el aumento resultante de ganancia será mayor que la compensación de la penalidad en costo.

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Ingreso

Costo/Ingreso

Beneficio Adicional

Costo Total

Costo Variable Costo fijo

Ventas

Figura 6.3: Modelo Clásico del beneficio de una empresa

Algunas veces, sin embargo, una compañía opera en un mercado cautivo (solo puede vender un cierto nivel de producción). En tal caso, el mantenimiento debe suministrar los niveles necesarios de disponibilidad, operabilidad y confiabilidad mientras se optimiza el costo del Mantenimiento. 4.1.

MODELO “CICLO DEL MANTENIMIENTO” Uno debería entender la relación de mantenimiento con la función de producción y el fabricante del equipo. Esta relación se muestra esquemáticamente en el diagrama de la figura 6.4. Como puede observarse en el diagrama, hay una relación triangular entre el diseñador de la maquina, la maquina empleada por la función de producción y el mantenimiento de ese equipo. En primer lugar, el diseñador/fabricante diseña y fabrica dentro de las propiedades de la maquina el comportamiento de sus fallas, la confiabilidad y Mantenibilidad, el cual influye directamente en la carga de mantenimiento. También influye directamente en las características de producción y rentabilidad del equipo a través de sus propiedades tales como su operatividad, ergonomía y su periodo de vida útil.

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En segundo lugar, la función de producción afecta la carga de trabajo de mantenimiento del equipo a través de la función por la cual es empleada y a través de la forma como se aplica (el cual, en su momento, esta determinado por el entrenamiento del operador, la cultura organizacional, el estilo de gestión y la estructura organizativa). En tercer lugar, el rendimiento de la producción efectiva continúa del equipo esta determinado por la efectividad del mantenimiento aplicado a ese equipo. Esto depende del plan de mantenimiento, el nivel de experiencia del departamento, la tecnología y los recursos empleados.

DISEÑO DE MAQUINA

OPERACION DE LA MAQUINA Capacidad Técnica

Capacidad Productiva Comportamiento de Falla Confiabilidad Facilidades de diagnóstico Mantenibilidad Modularidad Operatividad Ergonomía Diseño del periodo de vida

Mantenibilidad

Experiencia en el campo operacional

Experiencia en el campo de Mantenimiento

Función de la Maquina Estructura Organizacional Estilo de gestión Entrenamiento del Operador Cultura Organizacional

Carga de trabajo en Mantenimiento

Disponibilidad

MANTENIMIENTO DE LA MAQUINA

Plan de Mantenimiento Experiencia en Mantenimiento Calidad en la gestión del Mantenimiento Tecnología en Mantenimiento Facilidades en Mantenimiento (herramientas, recursos, Instrumentos)

Figura 6.4: El problema del Mantenimiento – Una estructura

El diseñador/ fabricante del equipo provee en la organización capacidad técnica (ver las flechas) a la función de producción y Mantenibilidad a la función de Mantenimiento. A su turno, las funciones de mantenimiento y producción proveen un campo operacional y experiencia de mantenimiento a los diseñadores/ fabricantes.

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La función principal del mantenimiento es proveer disponibilidad de equipo a la función de producción, tanto como mantener la confiabilidad inherente y la operatividad del equipo. La función de producción, a su turno, influye directamente en la carga de trabajo de mantenimiento a través de sus prácticas operativas. Como la función de Mantenimiento es compleja, es necesario tener, en la práctica y enseñanza de la ingeniería y gestión del mantenimiento, un modelo de la función como una referencia fundamental en toda la toma de decisiones, investigación y desarrollo de la teoría de Mantenimiento. Este “modelo interno” de la organización del mantenimiento se denomina “el ciclo de Mantenimiento”.

EL MODELO DEL CICLO DE MANTENIMIENTO

Diseño del Sistema (Ciclo)

Estrategia de Mantenimiento En condición Overhaul Reemplazo Diseño R.O.O.F.

Planificación de la Gestión Organización Mano de Obra Recursos Financiamiento

Objetivos Fallas

Operación del Mantenimiento

Plan de Mantenimiento

GESTION DEL MANTENIMIENTO

Paradas Servicios Inspecciones

Programación Planificación de T areas Adquisiciones

Ejecución de Tareas

Gestión de T areas Retroalimentación de Tareas

Gestión del Rendimiento Gestión de la Calidad

Detalles de tareas Inspección de Repuestos

Gestión Operacional de corto plazo

Politicas de Mantenimiento

Gestión de la Estrategia de largo plazo

5.

Resultados de Costos Resultados de Rendimiento Optimización de la Estrategia RCM Análisis de Datos Monitoreo

Historia del Mantenimiento

Auditoria del Mantenimiento

Medida del Rendimiento del Mantenimiento

Figura 6.5: El Ciclo de Mantenimiento

El ciclo de Mantenimiento, el cual es mostrado en la figura 6.5., consiste de 2 ciclos superpuestos. El ciclo exterior representa el proceso de gestión en la organización del mantenimiento, mientras que el ciclo interno representa el proceso operacional y técnico. El primero es mostrado en la figura 6.6.

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Es importante notar que los ciclos interno y externo no representan diferentes niveles de gestión o de rangos de personal, ya que las mismas personas frecuentemente operarán ambos ciclos. Un segundo punto importante a resaltar es que, el modelo es descriptivo y no prescriptivo. De esta manera se busca describir los procesos en el departamento de mantenimiento de una industria típica, sin prescribirse a cierto tipo tal que su negocio podría trabajar exactamente de esa manera.

Politicas de Mantenimiento

Objetivos

Gestión de la Estrategia de largo plazo

Diseño del Sistema (Ciclo)

Planificación de la Gestión Organización Mano de Obra Recursos Financiamiento

Auditoria del Mantenimiento

Medida del Rendimiento del Mantenimiento

Figura 6.6: El Ciclo de gestión del Mantenimiento (ciclo externo)

El sub-ciclo de gestión tiene 5 procesos integrados.  Política de Mantenimiento – cada departamento de mantenimiento debería tener como fuerza de mando un documento que establece lo que el departamento desea lograr. La política de Mantenimiento describe, en términos amplios, la dirección en la cual el grupo de gestión del mantenimiento desea conducir la organización del mantenimiento. Y, como el funcionamiento de la organización del mantenimiento es descrito por el ciclo de Mantenimiento, luego el documento de política debería “diseñar” su propio ciclo de Mantenimiento. Este debe establecer la posición de la compañía en cada uno de sus ediciones. El documento de política típicamente es descrito y posteriormente revisado anualmente por el grupo de gestión del Mantenimiento, empleando el Ciclo de Mantenimiento como guía. En este punto, los resultados de la auditoria anual de Mantenimiento deberían estar disponibles para guiar al grupo a través del proceso.

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 Objetivos - el grupo de gestión del mantenimiento debería, al menos en una base anual, mantener y actualizar los objetivos del departamento. Esto debería basarse y alinearse con la estructura definida en la política de mantenimiento. Los objetivos deberían desarrollarse primero haciendo un análisis de cómo viene realizándose la organización del mantenimiento en términos de la dirección del grupo de gestión, como esta establecido en el documento de política. Debería también revisarse nuevamente en ese momento los resultados de la auditoria de mantenimiento, que fue realizada anteriormente. Después de esto, no debería haber más que una formalidad para establecer los objetivos para el año siguiente. Por supuesto, alineados con las buenas practicas de gestión, los objetivos deberían ser muy específicos en términos de resultados finales que deben alcanzarse y de las fechas para lograr tales resultados.  Planificación de la gestión – basado en el documento de políticas y objetivos del mantenimiento, el grupo de gestión del mantenimiento planea el funcionamiento de la organización del Mantenimiento. Este proceso de planificación comienza típicamente luego de finalizar el ejercicio de establecimiento de objetivos. Esto normalmente es realizado por el jefe de Mantenimiento proponiendo a su gente, con las nuevas (actualizadas) políticas y objetivos en mente, comenzar el proceso de planificación y preparación del presupuesto anual. En este aspecto, la responsabilidad específica de la gestión del mantenimiento en todos los niveles incluye:  La organización del mantenimiento – que tipo de estructura organizacional es empleada y porque. Como y cuando esto se cambia.  Mano de obra – fuerzas y tipos. Sea emplear mano de obra propia o externa de la compañía.  Recursos – que y cuanto (herramientas, materiales, etc.)  Planes de mejora de la instalación.  Como será financiado el Mantenimiento (presupuesto corriente, clase especiales de cuentas, tarifas estándar, etc.).  El presupuesto, con todas sus diferentes categorías.

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 Auditoria de Mantenimiento – Debería realizarse una auditoria formal del departamento al menos una vez al año. Esto incluye una auditoria estricta y una suave. La auditoria estricta consiste en una inspección adecuada de toda la planta, empleando una lista de verificación bien definida y un mecanismo de evaluación. La auditoria suave, por otro lado, audita la gestión del mantenimiento y las habilidades del sistema técnico para asegurar los logros / retención a largo plazo de los resultados requeridos por la política y objetivos. La auditoria de mantenimiento conforma el proceso anual de medición que completa el lazo de control del ciclo de gestión del mantenimiento. Y, como en el caso de cualquier sistema de control, la medición es realmente la clave del éxito, en el sentido que decimos que las mejoras son necesarias para potenciarnos a alcanzar las metas. Ahora, auditar no es nada más que eso: comparar el estado de acción en la organización del mantenimiento con un conjunto de estándares pre-definidos para establecer si es necesaria o no una mejora. Y como el mantenimiento es una función compleja del negocio, este proceso de medición no puede ser aplicada por ningún otro que un proceso bastante complejo. Esto es porque hay una necesidad por una estructura formal apropiada de auditoria de mantenimiento una vez al año. Si la función del mantenimiento en la organización alcanza sus objetivos con un elevado nivel de rendimiento del mantenimiento, esto ayudará a asegurar un elevado nivel de rentabilidad de la planta. Si, por otro lado, el rendimiento de la función de mantenimiento es pobre, el efecto sobre la rentabilidad de la planta puede ser devastador (debido a los altos niveles de paradas y elevados costos del mantenimiento). Y, si uno no comienza midiendo el rendimiento de la función de mantenimiento (a través de una auditoria adecuada), el rendimiento de las mejoras no pueden realizarse. Por eso, solo es a través del conocimiento del nivel de rendimiento actual permitido por el proceso de auditoria, que la visión puede desarrollarse con respecto a la futura dirección de la mejora.  Medición del rendimiento del Mantenimiento – una combinación de varias medidas de rendimiento dentro de una medida simple da una indicación del éxito con la cual las políticas de mantenimiento son seguidas. La gestión del Mantenimiento tiene que encontrar un equilibrio sutil de si se practica un nivel óptimo de mantenimiento. Para ser capaz de hacerlo, los gerentes de mantenimiento necesitan información que les permita encontrar los puntos relevantes del equilibrio.

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La medición es una parte crucial de cualquier proceso de gestión. Sin esta medición no podemos “cerrar el lazo” (esto es el lazo de control). Tenemos que encontrar parámetros prácticos que podamos medir y utilizar, que nos ayuden a optimizar el proceso de mantenimiento. La necesidad por la medición del rendimiento del mantenimiento proviene de la necesidad de contribuir a maximizar la utilidad de la empresa. Esto puede lograrse a través de una alta productividad del mantenimiento en un sentido absoluto. En general, la función de mantenimiento necesita optimizar el nivel de prevención tal que esta practica optimice la capacidad de producción disponible y así contribuir a la utilidad de la empresa. El segundo sub-ciclo (el ciclo interior), como se estableció previamente, esta referido con la planificación técnica y la parte operacional del negocio del departamento de mantenimiento. La siguiente figura describe este sub-ciclo: Fallas

Estrategia de Mantenimiento En condición Overhaul Reemplazo Diseño R.O.O.F.

Operación del Mantenimiento

Plan de Mantenimiento

GESTION DEL MANTENIMIENTO

Paradas Servicios Inspecciones

Programación Planificación de T areas Adquisiciones

Ejecución de Tareas

Gestión de Tareas Retroalimentación de Tareas

Gestión del Rendimiento Gestión de la Calidad

Gestión Operacional de corto plazo

Detalles de tareas Inspección de Repuestos Resultados de Costos Resultados de Rendimiento Optimización de la Estrategia RCM Análisis de Datos Monitoreo

Historia del Mantenimiento

Figura 6.7: El sub-ciclo operacional

El ciclo interior consiste de dos procesos principales:  La planificación del Mantenimiento – esto incluye los tres bloques, la estrategia de Mantenimiento, el plan de Mantenimiento y la optimización de la estrategia.  Estrategia de Mantenimiento, en este proceso se toma una decisión para seleccionar la estrategia de mantenimiento de cada componente significativo de mantenimiento de cada maquina. Aquí, se debe tomar una decisión si se selecciona primeramente la estrategia de prevención, el mantenimiento correctivo o el diseño.

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Si se practica la prevención, se debe hacer una segunda elección, entre la estrategia basada en la condición o en la basada en el uso. Y, en cada una de estos casos, se debe hacer una elección respecto a la estrategia específica a emplear. Las estrategias típicamente se desarrollan por instalación o maquina a ser mantenida. La metodología mas empleada para este propósito es el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, combinada con un análisis estadístico de falla para entender los modos de falla involucrados lo suficiente para ser capaz de desarrollar estrategias que nos conducirán a un alto impacto positivo en los beneficios de la compañía.  Plan de Mantenimiento – para cada maquina se debe esquematizar un plan de mantenimiento combinando varios componentes estratégicos dentro de un plan de mantenimiento lógico, para un tipo especifico de equipo podría, por ejemplo, consistir de los siguientes documentos, puramente limitado a un libro que esta disponible para propósitos referenciales:  



Una copia del análisis completo de RCM. Tareas de Mantenimiento que deberían ser programadas para realizarlas en intervalos predefinidos. Estas deberían listar todas las acciones que deberían realizarse, junto con pautas adecuadas, listar los materiales requeridos probables, cualquier equipo o herramienta necesaria, y medidas de precaución que deben tomarse. Un pronóstico de la necesidad de mano de obra en las diferentes ocupaciones para la ejecución del plan.

 Optimización de la estrategia – la estrategia seleccionada puede optimizarse en forma regular (normalmente anual) basada en la historia del equipo actualizada. Se pueden emplear en este proceso técnicas tales como RCM, análisis de datos del mantenimiento y modelos matemáticos.  Operación del Mantenimiento – este proceso, contenido dentro del rectángulo punteado, consiste de los bloque de gestión del mantenimiento, ejecución de las tareas y la gestión de tareas.  La gestión del Mantenimiento, esta es la función tradicionalmente conocida como planificación del mantenimiento e involucra todos los aspectos de la programación de las tareas, planificación de tareas, adquisición, emisión de documentos de las tareas y los datos de realimentación de las tareas.  Ejecución de tareas, este es el proceso durante el cual el trabajador de mantenimiento realiza la tarea como esta especificada en el documento de tarea.

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 Gestión de la tarea, el proceso de supervisión, donde la tarea es controlada. Eso incluye áreas de las tareas tales como control de calidad, consejo de expertos, seguimiento de la tarea, requerimientos, priorización, gestión de los atrasos, gestión de la eficiencia del trabajo, control del presupuesto, seguridad y quehaceres internos y gestión de la instalación. El ciclo interno es nuevamente un ciclo cerrado. El lazo de realimentación consiste de los siguientes procesos de supervisión y gestión operacional administrativa:

 El uso de retroalimentación de trabajo para iniciar un trabajo adicional.  Fallas en la planta inician tareas de mantenimiento correctivo. Esto no es un ítem del ciclo cerrado de realimentación en un sentido estricto, excepto si consideramos a la planta como otro bloque de proceso en el ciclo interno.  Los resultados de costo y rendimiento asisten al departamento para lograr una operación excelente y un control optimo.  La optimización de la estrategia (discutido antes) analiza la historia del mantenimiento para optimizar las estrategias de mantenimiento. Es necesario un último comentario – como se muestra en el diagrama del ciclo total, hay una interacción entre los ciclos interior y exterior. Ellos no pueden, por supuesto, existir aislados. El proceso administrativo define el alcance dentro del cual los procesos del ciclo interno pueden llevarse a cabo. Adicionalmente, los resultados de los procesos del ciclo interno son realmente la medición del éxito en la aplicación de la política de mantenimiento. Ellos a su vez afectan el contenido de las políticas de mantenimiento, los objetivos y los procesos de gestión de la planificación en el ciclo exterior.

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ANOTACIONES ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

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Gestión de Mantenimiento

UNIDAD VII

PROCESOS Y OPERACIONES 1.

PROCESOS 1.1

DEFINICIÓN Se define como proceso al flujo de materiales desde las materias primas hasta los productos terminados.

M.P.

1

2

P.T.

Figura 7.1

1.1.1

ELEMENTOS Todo proceso consta de cuatro elementos constitutivos:  Transformación Ocurre cuando el material está siendo modificado en sus características. Ejemplos: cosido, pegado, cortado, torneado, soldado, lavado, etc.

Figura 7.2

 Transporte Ocurre cuando el material está siendo desplazado de un lugar a otro. Puede ocurrir en largas distancias, de una planta a otra, o inclusive en algo tan sencillo como tomar una pieza de una caja y colocarlo en la máquina para ser transformado.

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Figura 7.3

 Inspección Cuando los materiales están siendo verificados respecto a un patrón de comparación, luego del cual se separan de la línea.

PATRON PIEZAS A CONTROLAR

Figura 7.4

 Esperas o demoras Cuando no está ocurriendo ninguno de los tres anteriores. Incluyen los almacenes en proceso, los almacenes de materias primas y los almacenes de productos terminados. Las esperas se clasifican en dos grupos:

STOCK EN PROCESO STOCKS P.T.

Figura 7.5

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 Esperas de proceso Es el tiempo que tarda todo un lote en pasar todo el proceso, desde materias primas hasta productos terminados.

M.P.

1

2

P.T.

Plazo de Fabricación (días) Figura 7.6

 Esperas de lote Es el tiempo que esperan las piezas de un mismo lote a ser transformadas en una operación. Si un lote tiene 100 piezas, 99 deben esperar que la primera pieza sea transformada; mientras se transforma la segunda, 98 deben esperar a ser transformadas y la primera pieza espera a que las 99 sean transformadas. 2.

OPERACIONES 2.1

DEFINICIÓN Se define como operación al flujo de trabajo realizado sobre el material en proceso. Dicho flujo de trabajo es perpendicular el flujo de materiales y forma junto con los procesos una red de procesos y operaciones. 2.1.1

ELEMENTOS Toda operación implica la participación de cinco elementos, conocidos como las cinco “M”:  Material Incluyen las materias primas (MP), materiales en proceso (WIP), insumos (INS) y productos terminados (PT).

Figura 7.7

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 Máquina Incluyen los equipos automatizados, herramientas manuales y mecanizadas.

Figura 7.8

 Mano de Obra Es el personal que realiza los trabajos sobre los materiales, que en adelante les llamaremos operadores.

Figura 7.9

 Método Es el procedimiento utilizado para realizar la operación, constituye el “know-how”.

Figura 7.10

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 Medio ambiente Son todas las variables que pueden influir en el resultado, por ejemplo: la temperatura ambiental, la contaminación, la ubicación de planta, etc.

Figura 7.11

3.

EJEMPLO DE APLICACIÓN Utilizando los conceptos anteriormente descritos, el proceso y las operaciones en una fábrica de pastillas de freno son como sigue:

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8

1

11

11

10 9 5

2B

5

4 15 3

9

2A

1

1

14

14

15

Figura 7.12 ITEM 1 2A 2B 2C 3 4 5 6 7 8

DESCRIPCIÓN Briqueteado Batería de Prensas Prensas Mellizas Prensas Industriales Horneado Rebabado Lijado Acanalado Pintado Embalado

ITEM 9 10 11 12 13 14 15

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DESCRIPCIÓN Moldes Control de Calidad Refrentado Unidad de Fuerza Oficina Mesa de Trabajo Almacén de Repuestos

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A. Briqueteado Algunos materiales deben ser previamente conformados a baja presión para luego ser acomodados en las cavidades de los moldes debido a la dificultad que presenta su manipulación directa, pues se desmoronan fácilmente. Una pequeña prensa neumática de control manual junto a un molde de cuatro cavidades de sección circular cumple con este objetivo. La alimentación de material a la máquina es manual, pesándose previamente en una balanza una cierta cantidad fija de material. La presión de operación es de 80 psi. B. Prensado Una vez instalado el molde con la temperatura de trabajo, se abre el molde, aplicándole un desmoldante para que no se pegue el material al molde, luego se rellena con el material a prensar, previamente pesado, esparciéndolo homogéneamente en todo el orificio del molde, colocándole a continuación el respaldo metálico sobre la cara superior del molde, y luego la placa de prensado para no chancar el respaldo, igualmente se procede con las prensas restantes, y finalmente se inicia el prensado con la señal pulsada por el operario. Este prensado consta de varios respiros intercalados con lapsos de apisonamiento, los cuales están programados en un PLC, de esta forma el operario va pesando las siguientes cantidades. Dependiendo del área de la pastilla, el número de cavidades o pastillas por molde y el material a prensar, las presiones de trabajo se calculan a partir de una fórmula que incluye estas variables, siendo esta presión igual en cualquiera de los tipos de prensa utilizados. Se cuenta con los siguientes grupos de prensas:  Baterías de Prensas

Se tienen cuatro baterías de cuatro prensas de 50 toneladas de fuerza cada una; cada prensa puede albergar un solo molde de una, dos o cuatro cavidades y cada batería se puede regular a distinta presión de trabajo. En total se pueden utilizar 16 moldes al mismo tiempo. La potencia es entregada por un motor trifásico de 60 HP @ 1750 rpm el cual acciona dos bombas: una de baja presión (200 psi @ 100 gpm) y otra de alta presión (3000 psi @ 12 gpm), el fluido entregado por las bombas es distribuida a las cuatro baterías mediante cuatro válvulas distribuidoras, cada una de estas válvulas controla la subida y bajada de los cuatro pistones de 7” de diámetro y 11” de carrera con que cuenta cada batería, mientras la alta presión es regulada por cuatro válvulas reguladoras (una por cada batería de cuatro prensas).  Prensas mellizas

Son dos prensas hidráulicas con dos moldes cada prensa, en total cuatro moldes que trabajan a la misma presión. La potencia de accionamiento es entregada por la misma unidad hidráulica de las baterías de prensas y cuenta además con su propia válvula distribuidora y una válvula reguladora de presión.

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 Prensas Industriales

Son dos prensas hidráulicas con dos moldes cada prensa, cada prensa se puede regular a distinta presión de trabajo que la otra. La potencia hidráulica es entregada por la Casa de Fuerza de la Planta, la cual es compartida por las prensas del Área de Fricción, por esta razón estas prensas se encuentran en dicha área pero la producción y el control es responsabilidad del Área de Pastillas. C. Horneado Una vez terminado el prensado, el material se encuentra listo para ser horneado, esta operación se realiza con el fin de extraer los restos de vapores producidos durante la reacción, salvo el caso del material 4952 que no requiere ser horneado porque estos vapores llegan a ser menos del mínimo tolerable en la pastilla. La carga del horno se efectúa cuando se tiene un volumen de pastillas mínimo, para esto se espera a que se acumule un cierto número que depende del volumen unitario y el tamaño del lote. Una vez cargado, se procede a hornear durante 7 u 8 horas dependiendo del material. Para realizar esta operación se cuenta con un horno pequeño de resistencias eléctricas y aire forzado proporcionado por un ventilador eléctrico, dicho horno cuenta con un cronómetro y un relé temporizador para controlar el tiempo de horneado. La capacidad del horno depende del tamaño y material de las pastillas. D. Rebabado Luego de dos horas de enfriamiento se procede a quitar las rebabas producidas durante el prensado, dicho material de exceso se produce debido a la falta de estanqueidad entre el respaldo metálico y el material termofijo. Este proceso es enteramente manual y la única herramienta utilizada es una cuchilla. E. Lijado Para conseguir el espesor final deseado, se alisa la superficie a través de una máquina lijadora, las pastillas o pads son fijados a la máquina a través de plaquitas atornilladas, se aprovecha el sentido de giro para colocar dichas plaquitas junto a las pastillas en sentido contrario al giro de la piedra y evitar que éstas salgan disparadas. Según el tamaño y espesor de la pastilla, se va dando un avance prudente a la piedra a fin de no quebrar la pastilla o rajar la piedra, esto por lo general ocurre cuando el espesor obtenido en el prensado es muy grande, por lo que su eficiencia depende en gran medida del pesado del material, la regulación de la presión y la distribución homogénea en la cavidad del molde. Un buen prensado asegura una operación eficiente y segura de la lijadora. Para esta operación se cuenta con dos lijadoras de 40 HP @ 1750 rpm en el motor vertical, el cual acciona tanto a la piedra de lijado a alta rotación como a una mesa horizontal giratoria a baja rotación a través de una reducción con poleas y caja de engranajes; la regulación del avance es vertical es manual y la piedra de lijado es tronco-cónica

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de 45 cm. de diámetro y 12 cm. de espesor. Esta piedra cónica se fija a través de una brida el eje del motor principal. F. Acanalado Algunas pastillas tienen canales que deben ser mecanizadas en una máquina acanaladora ubicada en el Área de Fricción, es una operación sencilla pero que consume un gran tiempo de preparación en la colocación de topes y seguros a las pastillas. El ancho y profundidad del canal se consigue cambiando y regulando la altura de la sierra circular. Se tiene una acanaladora que consta de las siguientes partes: una mesa horizontal con topes y seguros, un motor eléctrico de eje horizontal de 5 HP @ 3600 rpm y una sierra circular acoplada directamente al eje del motor. El avance de la pieza lo realiza el operario de adelante para atrás, mientras la regulación de la profundidad del canal en la pastilla se realiza verticalmente a través de pernos de regulación. G. Pintado Las pastillas se apilan en grupos pintándose los respaldos metálicos y los bordes del material termofijo, dejando solo la cara de fricción sin pintar. Se cuenta con una pequeña compresora de 1,5 HP, una manguera y una pistola de baja presión, también se tiene una mesa de aplicación de pintura y accesorios para el apilamiento. H. Embalado En esta operación se pintan los códigos de las pastillas con tipos de caucho, se colocan por juegos en cajas de cartón y luego acomodados en cajas de madera para exportación o llevadas directamente en carros al almacén de productos terminados. Dicho trabajo se realiza en forma manual en el almacén de productos terminados, adecuándose un pequeño espacio para el sellado de las pastillas.

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BRIQUETEADO

PRENSADO

HORNEADO

ACANALADO

LIJADO

REBABADO

PINTADO

EMBALADO

Figura 7.13

I. Operadores Se trabajan en tres turnos de ocho horas cada uno, menos 45 minutos de refrigerio en cada turno. Existe un jefe de área, encargado de velar por el cumplimiento de los pedidos, un asistente y el personal operativo a su cargo está organizado como sigue:  Prensadores

Cuatro prensadores realizan el trabajo de briqueteado y cargado de material en cuatro prensas cada uno, se encargan de pesar el material y llenar las cavidades de los moldes, iniciar el ciclo de prensado, el cual es completado por el PLC, descargar las pastillas ya moldeadas y apilarlas en grupos para ser cargados al horno.  Volante

Es el encargado de cargar las pastillas ya moldeadas al horno, colocándolas en forma ordenada para aprovechar el mayor espacio posible del horno. Según la carga de trabajo, algunas veces es apoyado por algún rebabador para realizar esta labor.  Rebabadores

Ayudados por sus respectivas cuchillas, los rebabadores cortan las rebabas de las pastillas ya horneadas. En caso de requerirse, el volante forma parte del grupo de rebabadores.

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 Lijador

Encargado de operar la lijadora, cargar la máquina con pastillas y verificar los avances y espesores finales. Asimismo realiza la operación de acanalado.  Pintor

Apila las pastillas por tipo y las pinta.  Almacenero 2

Es el encargado de sellar y empaquetar las pastillas, registrar los lotes y entregas de productos terminados. Asimismo, cuando se trata de entregas de exportación, y con la ayuda del volante, llena las cajas según la lista de pedido para luego ser inspeccionado por el personal de SGS. También se encarga de enzunchar las cajas.

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ANOTACIONES ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ......................................................................................................................................

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UNIDAD VIII

MEJORA DE PROCESOS

Para empezar a realizar mejoras es necesario en primer lugar contar con una guía para conseguirla, dicha guía se encuentra en la definición clara y precisa del despilfarro y atacar sus fuentes. 1.

DESPILFARRO Se define como despilfarro toda a toda aquella actividad o recurso que no aporta valor agregado al producto. Tomando en cuenta los cuatro elementos del proceso, tan solo la transformación es valor agregado, el resto es despilfarro.

Figura 8.1

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2.

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OBJETIVOS Es importante señalar que la prioridad de las mejoras se encuentra en la mejora de procesos, pues está comprobado que dichas mejoras producen la mayor parte de los beneficios en reducción del plazo de fabricación y reducción de costos, mientras que las de las operaciones pueden no producir ninguna. Solamente cuando ya se han realizado mejoras sustantivas en los procesos se deben realizar mejoras en las operaciones. A continuación se establecen dos objetivos básicos permanentes en el tiempo.

3.

ELIMINAR EL DESPILFARRO El objetivo fundamental es eliminar el despilfarro, ya definido anteriormente, lo cual nos conduce ya no a una mejora superficial, sino radical y básica.

TRANSPORTE

Ø

INSPECCION ESPERAS

“NO TODO MOVIMIENTO ES TRABAJO, PERO SÍ COSTO” “SIEMPRE ES POSIBLE SACAR AGUA A LAS TOALLAS” Figura 8.2

Es decir, siempre es posible mejorar un proceso, aun cuando creemos que ya se ha hecho todo por mejorarlo.

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4.


UTILIZAR MÉTODOS CIENTÍFICOS Eliminar el despilfarro sólo se consigue comprendiendo la naturaleza básica de la fabricación, conociendo sus principios y utilizando técnicas comprobadas para la resolución de problemas. Pero se requiere ante todo, una actitud constante de búsqueda de fuentes de despilfarro.

Figura 8.3

5.

ELIMINACIÓN DEL TRANSPORTE Según el principio que nos dicta la lógica, el mejor transporte es el que no se hace, no importa cuánto se quiera automatizar el transporte, siempre será mejor NO transportar.

OBJETIVO : Figura 8.4

6.

LAYOUT BASADO EN PRODUCTOS Un punto crucial en la reducción de transporte es la ubicación de las máquinas durante el proceso. Si las máquinas están agrupadas en una misma área, aumentará el transporte de piezas entre áreas; si el espacio entre máquinas no es reducido, obligará a la utilización de algún medio de transporte: carritos, fajas transportadoras, etc. Por lo tanto, se debe procurar ubicar las máquinas en forma consecutiva de acuerdo a la secuencia de operaciones necesarias para fabricar el producto.

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WIP

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MAQUINA 1

WIP

WIP

MAQUINA 2

WIP

UBICACIÓN INCORRECTA DE MAQUINAS GENERA MAYOR WIP Figura 8.5

MAQUINA 1

MAQUINA 2

UBICACIÓN CORRECTA DE MAQUINAS GENERA MENOR WIP Figura 8.6

Cuando existen varios productos con secuencias diferentes, se debe dar prioridad a los productos de mayor producción y procurar cambiar la ubicación de máquinas cada vez que se cambia de secuencia mediante el uso de garruchas en las máquinas. En caso de no poderse realizar esto, buscar otras formas alternativas pero que consigan reducir el transporte y manipuleo de productos. Se debe aprovechar también a la gravedad como un medio de transporte barato utilizando rampas lisas.

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C1

F2

T2

C3

T1

T2

T4

F1

C2 C2

C3 T3

T4

C4

C4

T3

C1

F3

C5 F1

F3

T1

ALMACEN

LAYOUT POR TIPOS DE MAQUINA

C5

F2

ALMACEN

LAYOUT POR PRODUCTOS Figura 8.7

7.

ELIMINACIÓN DE LAS INSPECCIONES Sólo se elimina el tiempo dedicado a verificar si una pieza fue bien hecha cuando se inspeccionan las fallas en las fuentes, es decir, controlando las variables que determinan la calidad: las cinco M.

OBJETIVO:

Figura 8.8

8.

CONTROL DE PROCESOS Antiguamente se realizaban controles de calidad dirigidos al producto, es decir, se verificaba si un producto había sido bien fabricado comparándolo con un patrón del tipo “pasa – no pasa”. A esta técnica de control de calidad se le conoce también como “contar muertos”. Sin embargo, este control tenía una grave limitación: no conducía a la mejora, luego este problema se agudizó con la producción masiva pues contar

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muertos pieza por pieza resultó muy costoso, para lo cual se creó el Control Estadístico de Calidad (SQC) el cual mediante una muestra pequeña y métodos estadísticos, aprobaba o desaprobaba todo un lote cuando en la muestra se detectaba un porcentaje de fallas mayor al mínimo establecido.

CONTROL DE PRODUCTOS

CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD Figura 8.9

Esto mejoró notablemente el control de calidad, al hacerlo más científico, pero no “resucitaba a los muertos”, es decir no podía hacer nada con respecto a las piezas falladas. Para solucionar este problema se profundizó en el análisis causa – efecto, siendo el efecto el producto, y la causa: el proceso. Se llegó a la conclusión que si las variables del proceso se controlaban correctamente, el producto debía salir bueno. Este cambio de perspectiva llevó al Control Estadístico de Procesos (SPC).

CONTROL DE PROCESOS

CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

Figura 8.10

9.

TÉCNICA POKA-YOKE El SPC hizo posible el control de calidad barato, y al mismo tiempo se podía establecer con cierta exactitud la causa de la falla para corregirla, pero tenía un defecto grave: conforme se fueron corrigiendo las fallas mediante el análisis causa – efecto, reduciendo su porcentaje, inconscientemente siempre se aceptaba una cierta cantidad de piezas falladas que luego iban a parar a manos del cliente, este cliente no iba a entender las razones de la falla sino que calificaría a tal empresa como “mala”, de

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modo que el SPC no llegaba a satisfacer al cliente sino al fabricante al reducirle sus costos de control. Para satisfacer al cliente se hizo necesario reducir a cero la tasa de defectos, pero al trabajarse con cifras muy cercanas a cero, la estadística pierde todo valor, de modo que tuvo que dejarse de lado el sistema de muestreo y controlar todo el lote.

PISTON SENSOR

Figura 8.11

Nuevamente salió a flote el problema del costo, pero los japoneses lo solucionaron con la técnica “poka-yoke”, el cual realiza control de procesos y productos en cada operación al 100% del lote mediante mecanismos baratos creados por los mismos operadores en “círculos de calidad”, los cuales detectan cualquier desperfecto y separan las piezas falladas antes que éstas terminen de ser fabricadas. Esta técnica tuvo resultados espectaculares al obtenerse tasas de fallas de partes por millón, por billón o por trillón sin necesidad de inspectores o tiempos adicionales de inspección. Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.

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Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción. Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo de inspección. 9.1

TIPOS DE INSPECCIÓN Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción, debemos entender que los defectos son generados por el trabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos. Los tipos de inspección son: 9.1.1

INSPECCIÓN DE CRITERIO  Es usada principalmente para descubrir defectos.  La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos.  Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.

9.1.2

INSPECCIÓN PARA SEPARAR LO BUENO DE LO MALO  Comparado con el estándar.  Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.  Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los artículos defectuosos son descartados.

9.1.3

INSPECCIÓN INFORMATIVA  Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas.

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Usado típicamente como:  Auto inspección.  Inspección subsecuente. 9.1.4

AUTO-INSPECCIÓN La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción correctiva inmediata. Algunas ventajas son:    

Rápida retroalimentación. Usualmente inspección al 100%. Más aceptable que crítica exterior. La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva que la inspección del operador subsecuente.  Empleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona y opera_________ Empleado C, inspecciona y opera... D 9.1.5

INSPECCIÓN SUBSECUENTE  Inspección de arriba retroalimentación.

hacia

abajo

y

resultados

de

Algunas ventajas son:  Mejor que la auto inspección para encontrar defectos a simple vista.  Promueve el trabajo en equipo. Algunas de las desventajas son:  Mayor demora antes de descubrir el defecto.  El descubrimiento es removido de la causa raíz. 9.1.6

INSPECCIÓN EN LA FUENTE (SOURCE INSPECTION)  Utilizada en la etapa del error.  Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto. La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminación. Este tipo de inspección está basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos.

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Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.

10. DEFECTOS VS. ERRORES El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos. "DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA".  DEFECTOS son resultados.  ERRORES son las causas de los resultados. 10.1 ERROR Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería hacer.  Un enfoque para atacar problemas de producción es analizar los defectos, primero identificándolos y clasificándolos en categorías, del más al menos importante.  Lo siguiente sería intentar determinar las causas de los errores que producen los defectos. Para esto se puede utilizar el diagrama de espina de pescado, el cual puede también obtener la causa raíz.  El paso final es diseñar e implementar un dispositivo a prueba de errores o de detección de errores. 10.2 TIPOS DE ERRORES CAUSADOS POR EL FACTOR HUMANO EN LAS OPERACIONES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Olvidar. El olvido del individuo. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándar operación(es) o sistema. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se dé la sorpresa.

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9.

Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.

10.3 CONDICIÓN PROPENSA AL ERROR Una condición propensa al error es aquella condición en el producto o proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos típicos de condiciones propensas al error son:         10.4

Ajustes. Carencia de Especificaciones adecuadas. Complejidad. Programación esporádica. Procedimientos estándar de operación inadecuados. Simetría/Asimetría. Muy rápido/Muy lento. Medio ambiente.

FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas:  Métodos de Control Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.  Métodos de Advertencia Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.

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En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor facilidad la atención del trabajador que una luz fija. Este método es efectivo sólo si el trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla más intensa, cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atención de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita escuchar la señal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia. En muchas ocasiones es más efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres, que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para obtener un buen método de advertencia. En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil. 10.5 CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA-YOKE 1.

Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.

2.

Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.

3.

Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizados con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se esté planeando la implementación de un dispositivo PokaYoke.

10.6 MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:  Medidores de contacto.  Medidores sin-contacto.  Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y transmisión de información.

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10.6.1

MEDIDORES DE CONTACTO

Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la

presencia y posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso.

Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.

Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un

objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto, así como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisión. Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de líquidos usando flotadores. 10.6.2

MEDIDORES SIN-CONTACTO

Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.

Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores).

Interruptores fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos son comúnmente usado para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden también detectar algunas áreas por las diferencias entre su color.

Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor.

Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas. Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna área.

Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de la pieza.

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Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas.

Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de altura.

Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante.

Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de

colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.

Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo está pasando, la posición de áreas y cables dañados.

Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo tiempo.

Sensores

de roscas. Son sensores maquinados de roscas incompletas.

que

pueden

detectar

Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en

corrientes de aire ocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos, también pueden detectar brocas rotas o dañadas. 10.6.3

MEDIDORES DE PRESIÓN, TEMPERATURA, CORRIENTE ELÉCTRICA, VIBRACIÓN, NÚMERO DE CICLOS, CONTEO, Y TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN

Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de

presión o interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera.

Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coples térmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medición y control de temperatura en el ambiente industrial.

Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores métricos son muy convenientes por ser capaces de

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controlar las causas de los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas.

Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibración.

Detectores de conteos anormales. Para este propósito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.

Detectores

de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propósito. 10.6.4

MEDIDORES DE ANORMALIDADES EN LA TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente la atención del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atención que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor. Algunas de las compañías que se dedican a la fabricación de este tipo de dispositivos son:        

Citizen Watch Co., Ltd. Gomi Denki Keiki, Ltd. Lead Electric, Ltd. Matsushita Electric Works, Ltd. Omron Tateishi Electronics Co., Ltd. SUNX, Ltd. Toyota Auto Body, Ltd. Yaskawa Electric Mfg Co., Ltd.

Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos contra errores. TIPO FíSICO/MECÁNICO

FUENTE EMPLEADOS

COSTO MANTENIMIENTO BAJO MUY BAJO MÁS ELECTRO/MECÁNICO ESPECIALISTAS BAJO ALTO MÁS BAJO PERO ELECTRÓNICOS POCO ESPECIALISTAS ALTO ESPECIALIZADO

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CONFIABILIDAD MUY ALTA ALTA ALTA


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Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso. 10.6.5

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE UN BUEN SISTEMA POKA-YOKE  Son simples y baratos.  Son parte del proceso.  Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

11. LOS GURU´S DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE 11.1 SHIGEO SHINGO La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de producción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores. Para reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo único que las inspecciones hacen es descubrir los defectos. Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental de la inspección en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez ocurridos los errores en condiciones de operación y ser descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos. Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke también completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecución.

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De cualquier manera en el análisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o con auto-inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas técnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar la retroalimentación y acción. Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinación de inspección en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos. Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien creó y formalizó el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los

defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores". 11.2 JURAN Y GRYNA Un proceso a prueba de errores.

Un elemento en la prevención, es el concepto de diseñar el proceso para que no tenga errores a través de la técnica "a prueba de errores"(los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka-yoke). Una forma de hacer cosas a prueba de errores es diseñar (o rediseñar) las maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano sea improbable, o incluso, imposible. La segunda forma más importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que requiere que ocurran eventos múltiples e improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o pasar un error. La preparación de procesos importantes por lo general, necesita varias operaciones. Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas. Este implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal mediante la indexación programada con dispositivos, la amplificación óptica, la observación en un circuito cerrado de televisión, las señales simultáneas de sensores múltiples, etc. Por ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden dejarse en un baño con colorante durante toda la noche para simplificar el descubrimiento de grietas en el vidrio. Aún en la revisión de documentos ha surgido recientemente la idea que existen dos tipos de revisión: la activa y la pasiva. La primera requiere una participación tan positiva, como leer un número, en el que es indispensable la atención completa. La revisión pasiva, como ver o escuchar en silencio, no requiere toda la atención.

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11.3 NAKAJO Y KUME En un estudio clásico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios fundamentales para "a prueba de errores" desarrollados a partir de un análisis de alrededor de 1000 ejemplos, reunidos principalmente en las líneas de ensamble. Estos principios son: eliminación, reemplazo, facilidad, detección, mitigación. 11.4 KIYOSHI SUZAKI El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la necesidad de poner atención innecesaria en la prevención de errores. Para cada uno de nosotros comprometidos en las actividades de manufactura, una de las responsabilidades más importantes es el de entregar productos libre de defectos al siguiente proceso (nuestro cliente). Si gastamos tiempo buscando defectos y ocupándonos de ellos, el costo para la compañía es muy alto; y si no controlamos nuestras prácticas bien, la compañía no será capaz de mantener su posición en el mercado. Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspección es la mejor manera de manejar la situación. Si pensamos en ello con más cuidado, de cualquier manera, nos damos cuenta que la inspección al fin de la línea no nos puede asegurar un 100% de calidad. A menos que podamos desarrollar un método de bajo costo que nos asegure el 100% del producto, el 100% de la calidad no podrá ser posible. Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba completa. Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera fácil, y al mismo tiempo elimina problemas asociados con los defectos, seguridad, errores en operaciones, sin el requerimiento de la atención de los operadores. Aún si el operador comete un error, el Poka-yoke previene los defectos o un paro de línea. La clave para alcanzar el 100% de calidad es, por lo consecuente, prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un producto defectuoso al siguiente proceso. Esto debe reducir significativamente los tiempos de inspección debido a que los inspectores no tendrán que gastar tiempo inspeccionando productos ya garantizados. Con el objetivo de beneficiarse de la aplicación de Poka-Yoke, se recomienda que las ideas de Poka-yoke sean compartidos por muchos, especialmente entre aquellos con operaciones similares. Estas ideas deben de ser desarrolladas no solo por aquellos en la planta sino también por aquellos en áreas de diseño. También las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos diseños de procesos.

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11.5 MOHAMED ZARI Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectos, fundamentado en principios similares a los de Taguchi. Contrariamente a la creencia generalizada, el estrechamiento de las tolerancias no siempre aumenta los costos de producción de manera significativa. Shingo ha enseñado sus conceptos de ingeniería de producción a muchos directivos japoneses, y sigue promoviendo el control de calidad con cero defectos argumentando que es necesario eliminar por completo los procesos de inspección o el uso de control estadístico de calidad. Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente de los problemas y no después de que estos se han manifestado. Por consiguiente recomienda que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identificado el proceso, para que se elimine ahí mismo. Considera que el control estadístico de calidad (CEC) tiende a centrarse en el efecto (errores relacionados con los operadores) en vez de hacerlo en la causa, que se origina en las imperfecciones y anormalidades del proceso. Shingo ha desarrollado un concepto al que llama Poka-yoke (sin fallas). PokaYoke significa contar con listas detalladas de los puntos críticos de cada operación, de tal manera que se elimine totalmente el error humano. Es similar al concepto de automatización (Jikhoda) basado en procesos automáticos de bajo costo, que suspenden la operación en cuando esta se ha completado cuando surgen errores/anormalidades. Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la aplicación del Poka-Yoke. 1. 2.

3.

4.

Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qué problema a debe eliminar y cómo hacerlo con una perturbación mínima al sistema de operación. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. Para usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detalle la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades disponibles y los métodos de trabajo. No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parámetros de diseño y los de producción, muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o ningún costo para la compañía. El Poka-Yoke enfatiza la cooperación interdepartamental y es la principal

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arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolución continua de problemas. 12. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo de inspección. 12.1 PARADIGMAS EXISTENTES  Los errores son inevitables.  La inspección mejora la calidad 12.2 PODER DEL SISTEMA A PRUEBA DE ERRORES  Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentación inmediata y toma de acción tan pronta como el error o defecto ocurre.  Involucra inspección al 100% e incorpora las funciones de una lista de verificación.  Integra la inspección al proceso.  El objetivo es recortar el ciclo enfocándose en la causa del error y desarrollando dispositivos que prevengan errores o al menos que detenga la ocurrencia de un error.  Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso años.  El ciclo a prueba de error es comúnmente encontrado en segundos o fracciones de segundo.  La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error. 13. SERVICIO LIBRE DE ERRORES Los sistemas Poka-yoke, también se pueden aplicar a los servicios. Acciones del sistema, el servidor y el cliente pueden estar libres de errores. De acuerdo a la teoría del control total de calidad, que se practica en la manufactura, los dispositivos a prueba de errores se localizan en el transcurso de las diferentes actividades. Pero en los servicios, los dispositivos a prueba de errores son una decisión sobre el diseño del producto. Esto es que deben de ser incluidos al frente, al principio de cualquier actividad de calidad.

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Los administradores necesitan pensar en acciones específicas para llevar a cabo el primer principio de calidad: hacerlo bien a la primera vez. Diseñar poka-yokes es parte arte y parte ciencia. 13.1 ALGUNOS EJEMPLOS Y APLICACIONES 13.1.1

ENTRENAMIENTO PARA LA PREVENCIÓN DE ERRORES TRW Vehicle Safety System Inc. está produciendo sistemas de bolsas de aire con una tasa creciente sin disminución de su calidad o su productividad. Para el éxito de la producción de bolsas de aire de TRW es fundamental el entrenamiento para la prevención de errores, que es enseñado por la Universidad de Restricciones de la compañía. Todos los empleados participan en los cursos impartidos por la Universidad de Restricciones de acuerdo a su desarrollo y entrenamiento, pero la prevención de errores es obligatoria para todos los ingenieros de manufactura. El concepto se basa en lo escrito por Shigeo Shingo, que enfatiza en el poka-yoke, que es el sistema japonés para la prevención de errores. La TRW quiere adoptar el sistema de prevención de errores para toda la compañía para lograr así obtener el producto de excelente calidad y lograr sus entregas a tiempo. Ejemplos de dispositivos a prueba de errores: 1.

2. 3.

4.

Los discos de 3.5 plg. no pueden ser insertados al revés gracias a que no son cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revés, la esquina empuja un dispositivo en la computadora que no permite que el disco entre, lo que evita que este sea colocado incorrectamente. Algunos archiveros podían caerse cuando se abrían 2 o más cajones al mismo tiempo, esto se corrigió colocando un candado que solamente permite abrir un cajón a la vez. Al área de llenado de gasolina se le adaptaron algunos dispositivos a prueba de errores como lo son el tamaño menor del tubo para evitar que se introduzca la pistola de gasolina con plomo; se le puso un tope al tapón para evitar que se cierre demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro no se pueda poner en marcha si el tapón de la gasolina no está puesto. A los automóviles con transmisión automática se les colocó un dispositivo para que no se pueda retirar la llave a menos que el carro esté en posición de Parking. Además no permite que el

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5. 6.

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9. 10. 11. 12. 13. 14.

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conductor cambie de posición la palanca de velocidades, si la llave no está en encendido. Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de parabrisas, cajuela, etc. se colocaron para advertir al conductor de posibles problemas. Los seguros eléctricos de las puertas tienen 3 dispositivos: Asegurar que ninguna puerta se quede sin seguro; Asegurar las puertas automáticamente cuando el carro excede de 18 millas/hora. El seguro no opera cuando la puerta está abierta y el motor encendido. El sistema de frenos antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que ponen todo el peso del pie en el freno. Lo que antes era considerado como un error de manejo ahora es el procedimiento adecuado de frenado. Las nuevas podadoras requieren de una barra de seguridad en la manivela que debe ser jalada para encender el motor, si se suelta la barra la navaja de la podadora se detiene en 3 segundos o menos. Esta es una adaptación del "dead man switch" de las locomotoras. Los interruptores de los circuitos eléctricos que previenen incendios al cortar la corriente eléctrica cuando existe una sobrecarga. Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el derramamiento del agua fuera del lavamanos. Algunas planchas se apagan automáticamente cuando no son utilizadas por unos minutos, o cuando son colocadas en su base sin haber sido apagadas antes. Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una carta sea insertado en un sobre con otra dirección. Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automáticamente al abrir la puerta. Los apagadores de luz en los baños de los niños se encienden automáticamente. Cuando el baño ha sido desocupado por algunos minutos la luz se apaga automáticamente. Esto elimina el error de olvidar apagar la luz. La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos botones en ambos lados del switch. La montura en la pared cuenta con dos extensiones que al ser montada en su base la secadora se apaga automáticamente si el usuario no lo hace. Los estacionamientos techados presentan advertencias de la altura al entrar, para asegurar que el carro que entra al estacionamiento sea de la altura apropiada estos señalamientos cuentan con una lámina que al ser golpeada por el carro se mueve para evitar que este se dañe lo que ocurriría al pegar con el carro la orilla de concreto. Algunos lavamanos y mingitorios cuentan con un sensor de luz. Estos sensores de luz aseguran que el correr del agua se detenga cuando no están en uso.

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13.1.2

En la biblioteca de la Universidad Metodista del Sur (SMU) ha sido instalado un sistema de estantes movibles para incrementar la utilización de espacio. Estos estantes cuentan con sensores instalados en el piso para evitar que los estantes se muevan mientras alguien está parado entre ellos. Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para explorar las partes más profundas del océano. Está diseñado para funcionar eléctricamente. Una vez sumergido si la batería o el sistema eléctrico fallara la mejor opción sería regresar a la superficie. Los diseñadores lograron que esto ocurriera deteniendo el contrapeso con fuerza electromagnética. Cuando la energía se pierde, el contrapeso se suelta automáticamente y el submarino empieza su ascenso. JURAN Y GRYNA Los componentes y/o herramientas se pueden diseñar con patas de sujeción y ranuras para lograr un efecto similar a la chapa y la llave que hace imposible que se ensamblen mal. Las herramientas se pueden diseñar de manera que detecten automáticamente la presencia y corrijan automáticamente las operaciones anteriores o que un sensor detenga el proceso cuando el suministro de material se agota. Por ejemplo en la industria textil si el hilo se rompe, se refleja un dispositivo cargado con un resorte que detiene la máquina. Los sistemas de protección, como los detectores de fuego, se pueden diseñar para que "no fallen" y enciendan alarmas al igual que las señales de evacuación. Por ejemplo, pesar los ingredientes en un lote de productos farmacéuticos deben realizarlo en forma independiente, dos especialistas en farmacología. Los productos que se parecen pueden tener códigos de identificación múltiples (números, colores, formas, etc.).Una inspección automatizada del 100% se puede sobreponer los controles del proceso. La "cuenta regresiva", que se representa tan bien en la fase anterior al despegue de un vehículo especial, es también una forma de redundancia.

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13.2 USANDO LAS TÉCNICAS POKA-YOKE PARA LA RÁPIDA DETECCIÓN DE DEFECTOS Recientemente Hewlett Packard desarrolló un software con aplicaciones de Poka-Yoke, dispositivos a prueba de errores, para prevenir literalmente cientos de defectos de localización de software. Un sistema de detección se usa cuando un error fue cometido para que el usuario pueda corregirlo inmediatamente. Poka-Yoke, tu camino al éxito En 1995, AT&T Power System se convirtió en la segunda empresa norteamericana en obtener el Premio Deming, que es entregado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses a la compañía con el mejor sistema de control total de calidad. El ganador debe ser competitivo a nivel mundial y enfocarse a las necesidades actuales y futuras del cliente. 14. CONCLUSIONES Las compañías líderes en la revolución de calidad han aprendido que pueden mejorar la calidad de sus productos y servicios más rápidamente cuando se enfocan a mejorar sus procesos que usan para elaborar sus productos y servicios. Estos procesos incluyen los procesos manufactureros y los no manufactureros. Un proceso que es flexible, fácil de manejar, y a prueba de errores es un sistema robusto. Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser considerado de gran calidad. La clave para llegar a tener cero errores, es identificar la fuente del error, ver que lo ocasiona y buscar una solución. Al tener la solución hay que crear un dispositivo Poka-Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error. Como se pudo observar en los ejemplos, los dispositivos pueden llegar a ser muy simples, no necesariamente tienen que ser complicados y costosos. El crear un sistema robusto es anticiparse a las posibles causas y situaciones que puedan generar algún tipo de problema; lo cual permitirá una fácil adaptación de un dispositivo Poka-Yoke. 14.1 ELIMINACIÓN DE LAS ESPERAS Se eliminan las esperas atacando las causas que las originan. Las esperas son la mayor proporción del despilfarro, por lo que a continuación analizaremos sus causas y soluciones.

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OBJETIVO:

Figura 8.12

14.2 LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN El tiempo invertido en el cambio de útiles entre dos modelos diferentes durante el cual no se produce ninguna pieza. Se cuenta a partir del final de la transformación de la última pieza del lote anterior hasta el inicio de la transformación de primera pieza bien hecha del lote siguiente. Los tiempos de preparación es el factor más influyente las esperas de proceso, por lo que el objetivo aquí es reducir el tiempo de preparación a cero. En muchas plantas, este tiempo de preparación demanda varias horas, por lo que para costear su ejecución el sistema clásico adoptó el concepto del “lote económico”, el cual es el número mínimo de piezas que deben ser fabricadas para justificar una preparación.

MOLDE 1

MOLDE 2

EL CAMBIO DE MODELO A FABRICAR IMPLICA TIEMPO DE PARADA DE MAQUINA

Figura 8.13

Este concepto, con el tiempo creó problemas, debido a que muchas veces el tamaño del lote económico superaba con creces los pedidos del mercado, generando la fabricación anticipada (stocks) utilizando para ello los históricos

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de producción. La verdadera solución se encuentra en reducir los tiempos de preparación, mediante las técnicas que se indican a continuación. 14.3 TÉCNICAS SMED Y OTED Mediante la técnica SMED los tiempos de preparación se reducen a menos de 10 minutos, mediante la técnica OTED dichos tiempos se reducen a menos de 100 segundos, el tiempo de preparación óptimo es aquél que se realiza con un solo toque. Los tiempos de preparación son el punto más importante de mejora, por cuanto de ellos depende la flexibilidad de la planta, el plazo de fabricación, el material en proceso (Work in process - WIP) y el tamaño del almacén de productos terminados. Estos factores están ligados fuertemente a la capacidad del negocio para competir.

t (min)

TPREP SIN SMED

TPREP CON SMED

Figura 8.14

15. ¿QUÉ ES EL SISTEMA SMED? Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor tamaño. En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shigeo Shingo señaló que tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas en cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio método de cambio. El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.

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Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costes. Esta técnica está ampliamente validada y su implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor parte de las máquinas e instalaciones industriales. 15.1 ¿QUÉ ENTENDEMOS POR CAMBIO DE UTILAJE EN UNA MÁQUINA? Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la máquina para proceder al cambio de lote hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.

Marco de actuación Plantas que producen gran variedad de producto con lotes pequeños

Figura 8.15

15.2 ¿PARA QUÉ SIRVE? Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:    

reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo reducir el tamaño del inventario reducir el tamaño de los lotes de producción producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al

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permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación. Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la siguiente forma:  Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.  El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada.  Las cuchillas, moldes, matrices,.. no están en condiciones de funcionamiento.  Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no está funcionando.  Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio.  El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición. El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios. 15.3 ¿CÓMO FUNCIONA? Para entender la importancia de esta técnica con un ejemplo sencillo podemos plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de nuestro vehículo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de Fórmula 1 a hacer ese cambio en 7 segundos. Como caso genérico partiremos de la base de que con esta técnica puede reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes. Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubrió que había dos tipos de operaciones al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 tns: Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada. Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha. El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de pasar operaciones internas a externas, estudiando también la forma de acortar las operaciones internas con la menor inversión posible. Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el método y forme parte del proceso de mejora continua de la empresa.

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La aplicación de sistemas de cambio rápido de utillaje se convierte en una técnica de carácter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con gran diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamaño de los lotes ha sido el siguiente. Lote pequeño: 500 piezas o menos. Lote medio: 501-5000 piezas. Lote grande: Más de 5000 piezas. Actualmente se exigen lotes pequeños y la frecuencia de entregas es menor. En ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los inventarios. 15.4 ¿CÓMO SE APLICA? Etapas conceptuales. La implantación del proyecto SMED consta de cuatro etapas. ETAPAS

ACTUACIÓN

Etapa preliminar

Estudio de la operación de cambio

Primera etapa

Separar tareas internas y externas

Segunda etapa

Convertir tareas internas en externas

Tercera etapa

Perfeccionar las tareas internas y externas

 Etapa preliminar Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un análisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:         

Registrar los tiempos de cambio: Conocer la media y la variabilidad. Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas. Estudiar las condiciones actuales del cambio: Análisis con cronómetro. Entrevistas con operarios (y con el preparador). Grabar en vídeo. Mostrarlo después a los trabajadores. Sacar fotografías.

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Esta etapa es más útil de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su estudio puede evitar posteriores modificaciones del método al no haber descrito la dinámica de cambio inicial de forma correcta.  Primera etapa: Separar las tareas internas y externas En esta fase se detectan problemas de carácter básico que forman parte de la rutina de trabajo: Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse con la máquina parada, pero se hace. Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran operaciones internas. Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos necesarios para una operación, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parámetros de la máquina, etc. A partir de esa lista realizaremos una comprobación para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de operación, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.  Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc., fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente. Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente considerado como interno. Prerreglaje de herramientas. Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones (además se emplea una cantidad extra de material). Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las

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mismas circunstancias que la de la última vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios standard.  Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de preparación, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas). Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas más utilizadas por el sistema SMED son: Implementación de operaciones en paralelo: Estas operaciones que necesitan más de un operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Con dos personas una operación que llevaba 12 minutos no será completada en 6, sino quizás en 4, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen. El tema más importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad. Utilización de anclajes funcionales: Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo mínimo. Todas estas etapas culminan en la elaboración de un procedimiento de cambio que pasa a formar parte de la dinámica de trabajo en mejora continua de la empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Elegir la instalación sobre la que actuar Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de sección, otros) Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio Reunión del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual. Reunión del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio: Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas. Evitar desplazamientos, esperas y búsquedas, situando todo lo necesario al lado de máquina. Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio. Facilitar útiles y herramientas que faciliten el cambio Secuenciar mejor las órdenes de producción. Definir operaciones en paralelo. Simplificar al máximo los ajustes Definir un nuevo modo de cambio. Probar y filmar el nuevo modo de cambio. Afinar la definición del cambio rápido, convertir en procedimiento. Extender al resto de máquinas del mismo tipo.

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(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando por fases).

SMED Y MEJORA CONTINUA Introducción de mejoras

Proceso de cambio actual

Análisis

PROCEDIMIENTO

Nuevo cambio Figura 8.13

15.5 EJEMPLO DE APLICACIÓN EN PRENSAS A modo de ejemplo, se desglosan a continuación un conjunto de reglas aplicables a prensas para lograr disminuir los tiempos de cambio, siendo extrapolables a otro tipo de máquinas con sus peculiaridades: Situar a pié de máquina el nuevo utillaje y sus herramientas mientras la prensa está todavía operando el lote anterior (pasar operaciones internas a externas). El operario deja el utillaje usado a pié de máquina cuando hace el cambio y comienza a trabajar con el nuevo lote; otra persona se encargará de evacuarlo a su almacén mientras la prensa está operando (pasar operaciones internas a externas). Dotar a las máquinas de bobina de doble alimentador, de tal manera que se pueda colocar una segunda bobina mientras la primera está en operación (es una inversión que permite flexibilizar el sistema productivo). En algún caso, dotar a las prensas de una mesa de rodillos para la entrada de molde y de otra para la salida. De esta forma, el molde entrante se sitúa en la mesa de entrada y cuando se hace el cambio, el molde saliente se empuja hasta la mesa de salida y el entrante se empuja hasta el interior de la máquina (es una inversión que permite flexibilizar el sistema productivo). Planificación de los cambios, de tal manera que al principio del turno, se sepa a que hora será necesario realizar qué cambio en qué máquina. De esta forma se dispone de un margen amplio de tiempo para colocar antes del cambio el molde

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a pié de máquina. Si a las 6:00 se sabe que tal máquina requiere un cambio a tal molde a las 8:30, se dispone de dos horas y media para en cualquier momento dejar todo disponible (esta es una mejora en método). Entrenar a los operarios en una correcta ejecución del cambio y realizar un seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en hacerlo, de tal forma que fijado un objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo largo del tiempo (es una mejora de método). Modificar los moldes para conseguir eliminar operaciones de ajuste (esta es una inversión algo más cara, que antes de lanzar se debería evaluar). 15.6 RESULTADOS Y OBJETIVOS En la metodología tradicional de trabajo para la aplicación del SMED se crean grupos de trabajo con el personal implicado en el manejo de las máquinas y en su cambio de utillaje y se les plantea unas reuniones de trabajo en las se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de cambio. De esta forma, se plantea a los trabajadores el desafío de lograr una fuerte reducción del tiempo de cambio, y a medida que estos trabajadores van colaborando, hacen suyas las propuestas y los logros, por lo que en su momento son quienes mejor defienden el nuevo modo de trabajo. Esto implica la dedicación en horas de reuniones dedicadas al efecto y a la formación de los operarios. Como se ha comentado, es importante orientar el proyecto SMED hacia la Mejora Continua. En ese sentido, hay que destacar que gran parte del potencial de mejora de esta técnica está asociado a la Planificación, puesto que gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone un punto de partida importante: el orden de las operaciones cuando tienen lugar los cambios que herramientas y equipamiento es necesario que personas intervendrán los materiales de inspección necesarios. El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en ausencia del preparador especialista. Una vez establecidas ciertas reglas de cambio rápido a aplicar, es cuando se debe formar un equipo piloto para trabajar en el desarrollo específico del nuevo modo de trabajo, determinando y concretando la forma en que la empresa deberá hacer el cambio rápido de utillaje. Una regla clara a aplicar es la de realizar análisis puntuales y luego extenderlo al resto de las máquinas.

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15.7 EFECTOS DEL SMED Cambio más sencillo. Producción con stock mínimo. Simplificación del área de trabajo. Mayor productividad. Mayor flexibilidad. Motivación: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento de logro y de éxito. 15.8 CAMBIO MÁS SENCILLO Nueva operativa del cambio más sencilla. Necesidad de operarios menos cualificados. Se evitan situaciones de riesgo. Mejor seguridad. Se eliminan errores en el proceso. Mejor calidad. Producción con stock mínimo Lotes más pequeños. Menor inventario en proceso. 15.9 SIMPLIFICACIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO Codificación de utillajes. Limpieza. 15.10 PRODUCTIVIDAD Y FLEXIBILIDAD La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio): se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio. se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio. La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio): se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora. se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora. Motivación Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento de logro y de éxito.

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16. LAS PARADAS NO PLANEADAS DE MÁQUINA Las paradas de máquinas perjudican el normal avance de los materiales, generando acumulaciones en las máquinas paradas y dejando sin materiales a las operaciones siguientes. Para eliminar completamente las paradas no planeadas se creó el TPM. El objetivo del TPM en este punto es lograr cero fallas, de modo que el flujo no se detenga; esto por supuesto es un objetivo infinito que sólo se puede conseguir mediante un sistema participativo bien estructurado.

OBJETIVO:

Figura 8.14

El mantenimiento clásico, al igual que sus pares en diferentes aspectos de la fabricación (producción, logística, ingeniería, etc.) aplicaba al pie de la letra la división del trabajo, formándose compartimentos estancos entre áreas. Sin embargo, la introducción de nuevas tecnologías y los cada vez más complicados sistemas de control exigen un mayor cuidado (limpieza, lubricación e inspección) los cuales sobrepasaban la capacidad del área de mantenimiento para atenderlos, ello llevó al encarecimiento del mantenimiento en términos operativos y de costo de oportunidad por paradas de máquinas, las cuales al ser analizadas en sus causas, se halló que casi el 80% se debían a falta de limpieza y/o mala lubricación. De ahí que el sistema de compartimentos estancos vino a convertirse en una barrera para la participación de los operadores en labores básicas de mantenimiento, por lo que se procedió a buscar una solución al problema. 16.1 EL MANTENIMIENTO SEGÚN EL TPM El nuevo concepto derriba las barreras entre áreas, de modo que las labores que antes se consideraban de incumbencia exclusiva de un área, ahora pasan a ser compartidas por otras áreas, en un marco de reglas sencillas bajo el liderazgo de la gerencia. Los operadores deben participar activamente en labores básicas de mantenimiento, plantear mejoras en los equipos y presenciar e incluso participar de labores de mantenimiento preventivo. De esta forma se pueden reducir a casi cero las paradas no planeadas de máquinas.

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MANTENIMIENTO AUTONOMO (AM)

T P M

MANTENIMIENTO PREVENTIVO – PRED. (PM)

MEJORA DE EQUIPOS (EM)

Figura 8.15

17. LOS DESBALANCES DE LÍNEA Cuando la velocidad de cada operación es diferente, dicha diferencia se traduce en acumulaciones de materiales en las operaciones con mayor tiempo unitario (“cuellos de botella”), y dejando vacíos los puestos con menores tiempos unitarios. 17.1 LA SINCRONIZACIÓN El desbalance de línea debe ser eliminado mediante la sincronización de operaciones y el control visual de planta. La sincronización perfecta consiste en que todas las operaciones tienen la misma velocidad, de tal manera que no se genera WIP alguno. Esto en realidad es muy difícil de obtener, por lo que se requiere más bien controlar que los tiempos unitarios o velocidades sean lo más cercanos posibles entre sí. Como siempre habrá una operación más lenta que las demás, ésta se convierte en el “cuello de botella” de la línea, dicho cuello de botella se puede detectar fácilmente mediante el control visual chequeando el WIP en cada operación siempre que todos los pasos anteriores se hayan realizado.

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CORTE

ARMADO

COSIDO

Tu = 10 s

Tu = 12 s

Tu = 11 s

EMBALADO

ETIQUETA

ACABADO

Tu = 10 s

Tu = 9 s

Tu = 9 s

Figura 8.16

Para balancear la línea se requiere atacar los cuellos de botella, reduciendo el tiempo unitario de dicha operación. Cuando se logra, dicho cuello de botella desaparece de ese punto pero reaparece en otro, esto ocurre sin final. Sin embargo, cada vez que se cambia de lugar el cuello de botella, la línea se hace más rápida, pues la velocidad de todo el proceso está en función al cuello de botella. En este proceso, se observa que el ARMADO es el cuello de botella, por lo que procedemos a mejorar esta operación, detectando manipulación excesiva, baja velocidad de máquina, etc. y mejorando dicha operación. Si se redujera el tiempo de armado a 10s, el siguiente cuello de botella será el COSIDO, pero la nueva velocidad de la línea será de 11s, ya no 12s.

18. FÁBRICA VISUAL En la era de la conquista humana del espacio, se ha celebrado con considerable fanfarria el matrimonio de ordenadores y telecomunicaciones. Los futurólogos han predicho que los sistemas de comunicación por cable, los vídeo-teléfonos, las redes de ordenadores de gran distancia, y otros elementos superarán casi milagrosamente las distancias. Pero el cambio surge a veces de fuentes inesperadas. Mientras volvemos nuestros pensamientos hacia la creación de tecnologías de comunicación más avanzadas y la instalación en nuestras fábricas de poderosos ordenadores, está renaciendo un modo antiguo de comunicación: la comunicación visual. ¿Cuándo surgió la comunicación visual? ¿Fue cuando los ejércitos empezaron a reconocerse por sus banderas? ¿O cuando los cazadores empezaron a marcar muescas en las culatas de sus escopetas para indicar sus éxitos? ¿O cuando una comunidad grabó su credo en las paredes de un templo? ¿O surgió la comunicación visual mucho antes, cuando se pintaron los métodos de caza en las paredes de las cuevas?

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La comunicación visual no es nueva. Esta antigua invención se está difundiendo por las fábricas de todo el mundo como un reguero de pólvora. La comunicación visual se está desarrollando con tal amplitud que dentro de pocos años las personas que visiten fábricas que no tengan mensajes visuales podrán sentir que están entrando en instalaciones más tristes que las otras. Las fábricas tienen una necesidad real de hacer una revolución en comunicación. Los métodos tradicionales -memorándums departamentales, informes, teléfonos, terminales de ordenador- no son suficientes. Los canales están sobrecargados, la información está alterada, el entorno está saturado, y los costos están fuera de control. Mientras es vital satisfacer estas nuevas necesidades de comunicación, la solución no vendrá exclusivamente de la tecnología, puesto que el problema no es tecnológico. La capacidad para transmitir copias por fax a terceros países no evitará que la división de acabados no esté familiarizada con las actividades de la división de ensamble. Ni la presencia de ordenadores avanzados en las áreas de trabajo evitará que los trabajadores desechen sin analizar voluminosos estados de cuentas. En las fábricas de hoy, el problema es cómo comunicar con efectividad en las secciones próximas, no sobre grandes distancias. Se piensa usualmente que la comunicación visual es comunicación televisada, métodos audiovisuales o imágenes visuales. En lenguaje ordinario, la palabra «visual» evoca un modo de retratar conceptos. Las fotografías e ilustraciones de este libro se piensa son visuales, pero no el texto. La escritura japonesa con ideogramas es visual; la escritura alfabética no lo es. Sin embargo, esta distinción entre comunicación visual y escrita no abarca toda la gama de la comunicación visual en las fábricas. Asumamos que un panel iluminado con secciones móviles se instala en un área de trabajo. Aunque el mensaje se transmite en la forma de un texto escrito, este panel iluminado debe considerarse como un componente de nuestros recursos de comunicación visual. En un ejemplo opuesto, se pide al departamento de mantenimiento que suministre fotografías de las máquinas para los archivos. Este uso de las fotografías no encaja en la comunicación visual, a pesar de la naturaleza visual de este modo de registrar las máquinas. La comunicación visual es fundamentalmente una expresión de visibilidad. Para entender mejor los elementos que caracterizan la comunicación visual, consideremos dos lugares de trabajo imaginarios. Estos lugares son similares en cada aspecto, pero el lugar de trabajo convencional, emplea métodos de comunicación tradicionales y el otro, el lugar de trabajo visual, utiliza la comunicación visual. Para dotar a este ejemplo de cierto grado de realismo, asumamos que los dos lugares de trabajo producen los mismos componentes plásticos en el mismo tipo de prensas de moldeo por inyección. Después de moldear los componentes, se envían a otra sección de la planta para su ensamble en productos acabados.

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 Un lugar de trabajo convencional Entremos en el primero de los lugares y aproximémonos a una de las máquinas. El supervisor dice al operario: «Vamos por detrás del programa en la producción de los paneles beige. Tenemos que acelerar el trabajo.» ¿Cómo reacciona ante el mensaje el operario que cree que está trabajando a un ritmo apropiado? El trabajador probablemente pensará: ««Por supuesto. El supervisor tenía que inventar algo para hacerme acelerar.» En el mismo lugar de trabajo entremos en la oficina del supervisor. Sobre la mesa hay una nota del jefe del departamento de inspección: «Muchas de las tapas enviadas al ensamble el último mes no tenían la forma apropiada. Roger me ha comunicado que ha sido necesario dos veces más tiempo del usual para montarlas.» Una reacción normal a un mensaje sobre la calidad inapropiada de algo que produce uno es una respuesta escéptica -no una como para ser acusado de crear problemas. El supervisor probablemente pensará: “¡Eso es imposible! Producimos esas piezas exactamente como lo hemos hecho siempre. Otra excusa del departamento de ensamble para explicar otro de sus retrasos.” Suena el teléfono en la oficina del supervisor. El oficial de personal está contestando a la petición de un operario de tomar un día libre en el 14 de mayo: “Imposible, se han concedido ya demasiados días libres.” El supervisor debe transmitir esta respuesta al trabajador, que escuchará las desagradables noticias silenciosamente, mientras piensa: “El jefe está enfadado como consecuencia de mi respuesta sobre acelerar la fabricación de los paneles”.  Un lugar de trabajo visual ¿Podrían transmitirse los tres mensajes de modo diferente en un lugar de trabajo visual? Para averiguarlo, visitemos la otra planta y acerquémonos a las máquinas. Lo primero que advertimos es un tablero que muestra dos grandes mensajes escritos con un rotulador (Figura 2.17). El primer mensaje está en rojo: «Viernes, 12:00 m. 650 paneles para Vidal Co.»» El otro mensaje está en azul: «240 producidos. Jueves, 6:00 tarde». Es obvio que hay un retraso. Cada miembro de este lugar de trabajo puede observar que lograr la meta será difícil sin medidas de remedio.

Figura 8.17 Dos plantas, dos modos de comunicar.

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Continuamos nuestras investigaciones y nos acercamos a un panel próximo a la parte de atrás del área de trabajo, al lado de donde el staff mantiene reuniones (Figura 2.18). Una curva dibujada con cinta de color indica las tendencias de un indicador particular de la calidad, exactamente, el porcentaje de piezas aceptadas por el departamento de ensamble. Hacia la mitad del mes, esta curva desciende abruptamente, lo que se destaca mediante el símbolo de un pequeño sol escondido detrás de una nube para señalar «mal tiempo». Cuando el departamento de ensamble encuentra dificultades con las piezas, por ejemplo, manufacturadas con forma errónea, inmediatamente lo notifica a la unidad de producción. La curva exhibida ofrece una indicación visible de la situación. La calidad ha descendido innegablemente. Con base en estas señales, el operario de la máquina visita a su colega en el departamento de ensamble para conocer las dificultades.”No hay duda. Roger no puede trabajar con lo que hemos entregado”, informa cuando vuelve. Las investigaciones comienzan inmediatamente para encontrar la causa del defecto y desarrollar una solución. Finalmente, con el fin de entender el modo con el que un lugar de trabajo visual expresa el tercer mensaje que responde a la solicitud de un día de trabajo, nos aproximamos a un tablero dividido en dos secciones, cuya cabecera es “Planificación de personal” (Figura 2.18). El lado derecho muestra fotografías de todo el grupo. En la izquierda, una curva registra la asistencia al trabajo. El tablero ofrece un programa para el grupo para los tres meses siguientes. Cada miembro tiene señalados los días en los que se le permite ausentarse. Por tanto, una ojeada a la curva es suficiente para poder decirle al operario de la máquina si, como consecuencia de su ausencia el 14 de mayo, la curva de personal en el trabajo caerá por debajo de un nivel aceptable.

Figura 8.18 Dos plantas, dos modos de comunicar

El operario de la máquina no se sentirá feliz cuando se encuentre con esta dificultad, pero percibirá la situación de forma diferente. No es que el supervisor rehúse, sino que la situación crea una necesidad. Hay reglas, que son las mismas para todos. Además,

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las reglas se muestran. Cada uno conoce el nivel normal de la fuerza laboral y puede ver consultando la curva de producción que es más difícil para el grupo funcionar por debajo de cierto nivel. «Veo que si dejo que el grupo disminuya, nuestros niveles de rendimiento para este mes caerán en números rojos», piensa el operario. 18.1 DOS PERCEPCIONES DE LA REALIDAD Estos tres simples ejemplos de la comunicación de cada día -un retraso de la producción, un problema de calidad y la denegación de una solicitud de ausencia del trabajo- se han contrastado para mostrar las características específicas de la comunicación visual. En cada caso, el mensaje es el mismo, pero las percepciones son diferentes. Si se nos pregunta definir simplemente la naturaleza de la diferencia, podemos emplear palabras tales como “objetividad”, “realidad” y “participación”. La comunicación visual ofrece a los grupos de personas percepciones más precisas de la realidad. 1.

COMUNICACIÓN CON UNA PERSPECTIVA COMPARTIDA Los gráficos examinados son grandes, por una razón: deben ser visibles a distancia. Mientras en un lugar de trabajo convencional el operario de la prensa de 550 toneladas puede ser la única persona a la que se informa sobre un retraso con las tapas beige, en un lugar de trabajo visual cada uno es consciente de los problemas que experimenta el departamento de ensamble. Similarmente, una solicitud de un día de ausencia constituye información personal en un área de trabajo convencional, mientras en un área visual la solicitud individual forma parte de la información que necesita todo el grupo. El aspecto distintivo de la comunicación visual es su enfoque hacia el grupo, no justamente hacia un individuo. Las consecuencias de este punto son tan importantes que merecen enfatizarse. La palabra «grupo» tiene que definirse más precisamente, porque un grupo es uno de los aspectos que constituye la originalidad de la comunicación con una perspectiva compartida. Participar siempre implica un grupo abierto. El concepto de grupo abierto de receptores se deriva de la naturaleza del medio visual. Un mensaje visual no se restringe a un grupo de individuos identificados precisamente o especialistas, o a un nivel particular de la jerarquía, Un mensaje visual se observa por cada uno de los que trabajan en un área dada, cada uno de los que pasan por el área, e incluso cada uno que se encuentra en el alcance de la visibilidad.

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Sin embargo, para ganar un verdadero acceso a un mensaje, la observación no es suficiente. Debe también entenderse el significado. No obstante, la comprensión no está limitada por las posiciones jerárquicas o por las capacidades especializadas, sino por la pertenencia a una comunidad cultural específica. Esta es una de las diferencias fundamentales de la comunicación visual en relación con la comunicación tradicional. La meta en las fábricas visuales es ampliar esta comunidad para aumentar la gama de información al mayor número de personas. Son claras las ventajas de esta forma de expansión. Asumamos, por ejemplo, que un técnico de mantenimiento es responsable de los procedimientos de mantenimiento preventivo en un área de trabajo visual. Está allí para prestar asistencia. En un sentido jerárquico, no está bajo la autoridad del supervisor del área. Sin embargo, no hay nada que evite que lea la información contenida en el conjunto de planes del área. El técnico de mantenimiento puede ver el programa y las cantidades que se están produciendo y echar una ojeada a las tasas estándares expuestas en la lista de datos situada cerca de la máquina. Después de realizar unos rápidos cálculos, el técnico dice a sus compañeros: «No se esfuercen demasiado. Nunca alcanzarán las metas de ese modo. ¿Por qué no montan el troquel de las tapas en la unidad de 850 toneladas que opera dos veces más rápido? ¿Es eso un problema? ¿No valdrán las fijaciones? No se preocupen por ello. Instalaré inmediatamente una pieza de conexión, y las 650 tapas estarán listas para mañana.» ¿Es ambiciosa la meta? Por supuesto. Además, es fácil anticipar que surgen obstáculos en plantas en las que prevalece el misterio sobre la información, o en organizaciones donde algunas personas son propietarias recelosas de sus conocimientos. Si intentamos establecer la comunicación visual en una compañía con una jerarquía rígida y estructuras impermeables, en un contexto en el que un director es alguien que posee conocimientos que faltan a los demás, y donde la información continúa siendo una clave de la autoridad, estamos abocados al fracaso. La comunicación visual es, por encima de todo, una cuestión de cultura de compañía, una cultura en la que el principio esencial es la participación. En consecuencia, no es accidental que las organizaciones que se adhieren a la comunicación con una perspectiva compartida también promueven otras formas de participación: del espacio (grupos de trabajo, movilidad), de tareas y responsabilidades (enriquecimiento del trabajo, participación en el progreso, decisiones por consenso), y de valores (aceptación de los propósitos de la compañía y de su identidad cultural).

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2.

MENSAJES AUTOSERVIDOS El director de la empresa X muestra algunos medios visuales -tableros de información, documentación visual y el último tipo de tableros electrónicos. Técnicamente, esta planta parece un lugar de trabajo visual. Para observar si la nueva forma de comunicación ha rendido los frutos anticipados, se tienen algunos comentarios. Hablando con el operario de la prensa de 550 toneladas «650 paneles para el viernes por la tarde. ¡El personal de programación sigue confundiendo los sueños con la realidad! Hago lo que puedo. De hecho, permítame decirle algo. Indicar las cantidades a producir no es mala idea. No es nada descabellado -desde su punto de vista. ¡Pueden hacer incluso más presión, mientras a todos nosotros nos duele la cabeza!» Ahora, miremos el gráfico que presenta los indicadores del área de trabajo. Un maquinista señala su punto de vista: «Hace aproximadamente dos meses que se colocaron esos tableros. ¿Qué hay de nuevo? OK, los directores visitan nuestras áreas de trabajo más a menudo. Miran las curvas. Así es como pueden verificar más fácilmente nuestros errores. Esos gráficos les permiten ver si mantenemos el ritmo. Y los gráficos de allí muestran si empleamos demasiado aceite y si estamos ausentes más de lo debido.» A la salida. Allí, podemos ver que los directores de la planta lo han hecho bien. Un póster colorista está montado en una elegante carcasa. Empieza: «Como empleados que estamos orgullosos de trabajar para la compañía X, afirmamos que nuestra meta es la satisfacción del cliente», y continúa citando las ventajas de los esfuerzos de grupo, la lealtad mutua, etcétera. Los orgullosos empleados de la compañía X dicen: ««Oh, sí. Colocaron este póster un día cuando el presidente del consejo visitó la planta con algunos clientes japoneses.»

3.

RECEPTORES INDETERMINADOS ¿Descorazonado por los resultados? Sin embargo, el análisis de este fallo particular brinda una observación importante: cuando se transmite un mensaje visual, nunca se puede estar seguro de que alcanzará al receptor pretendido. Un individuo puede no recibir un mensaje que se pretende sea para un grupo abierto cuando el mensaje, por definición, no se destina personalmente. ¿Ha sido alguien alguna vez capaz de forzar a otro a interesarse en una muestra de curvas gráficas? ¿Ha sido alguien capaz alguna vez de forzar a los operarios de máquinas a echar una mirada rápida al suministro de piezas para determinar si la cantidad está a punto de caer por debajo del nivel de alarma? ¿Ha sido alguien capaz alguna vez de obligar a los operarios a informar al departamento de mantenimiento que un compresor

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está vibrando anormalmente, si los operarios creen que este elemento no está explícitamente incluido dentro del perfil de sus responsabilidades? La dificultad es fácilmente reconocible. Es un componente integral de la esencia de la comunicación visual, del esfuerzo para promover la expansión sistemática del grupo de receptores. Cuando las personas no están personalmente involucradas, pueden siempre pensar que la información se refiere a sus colegas, supervisores, personal de control de calidad, técnicos, o directivos y que no hay mensajes que le afecten directamente. Mensajes en busca de autor Es instructiva la situación en la que la compañía muestra su declaración corporativa. Publicando este texto y utilizando el plural «nosotros- la dirección de la compañía nutre la vaga esperanza de que los empleados sentirán que el documento se dirige a ellos. Una esperanza perdida -el mensaje se percibe como un discurso para todo el ancho mundo. La publicación no logra absolutamente nada. Más efectivo -o al menos, menos ambiguo- hubiese sido distribuir un memorándum oficial. Consideremos otro ejemplo. El supervisor de la unidad ha escrito un número sobre el tablero de boletines: “650 paneles para las 12:00 del viernes.” Para determinar la eficacia de este procedimiento debemos preguntar: “¿Se movilizará el grupo para lograr esta meta?” La respuesta reposa en una condición esencial: para que el grupo se movilice, cada miembro, viendo la cantidad indicada, debe estar convencido de que habría podido emplear el rotulador para escribir la misma meta en el tablero. Cada uno debe ser capaz de decir: “Este es nuestro objetivo.” El supervisor es el autor del mensaje cuando registra el objetivo. Sin embargo, en el mismo momento, el supervisor debe cesar de ser el autor. Si ha estado inclinado a escribir este objetivo de producción como una orden -apropiándose personalmente el espacio visual sin respetar sus leyes- habría sido más eficaz emitir una directiva. En otras palabras, si la cantidad que se indica no se decide por consenso previo no tiene lugar la comunicación visual. Más bien, se produce una comunicación convencional por medio de anuncios públicos. El mismo fenómeno se da en las listas de datos técnicos colocados cerca de las máquinas. Están verdaderamente incluidas dentro del espacio visual -cesando entonces de representar las ideas del supervisor- sólo cuando cualquiera, después de leer una lista de datos técnicos, es capaz de imaginarse a sí mismo como su autor.

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El principio de autoservicio Los problemas de los receptores indeterminados y los mensajes en busca de autor muestran claramente que la comunicación visual es distintiva, puesto que se basa en un cambio fundamental en la relación entre el personal y la información, de hecho, en una reversión. La comunicación visual está también en conflicto en el siguiente aspecto con la comunicación tradicional: siempre depende de nuestras intenciones y deseos. No somos nunca los receptores pretendidos de los mensajes visuales; resultamos receptores de los mensajes que aceptamos. La comunicación visual se basa en la intención. Trabaja cuando se desea ser un receptor. Recientemente, muchas plantas han aceptado una nueva forma de gestión de producción. Los japoneses la denominan gestión por autoservicio. Un proceso pide a un proceso previo las piezas que necesita o envía un ticket kanban, que realiza la misma tarea. Un operario de máquina selecciona los componentes necesarios del área de almacenaje del lugar de trabajo. La comunicación visual asume el mismo principio: comunicación en autoservicio. Por ejemplo, las máquinas con luces de aviso destellantes, fotografías que ofrecen recomendaciones para evitar errores, una propuesta de mejora indicada en un gráfico de progreso de un grupo vecino -estos elementos están disponibles para satisfacer las necesidades de cada trabajador. Los mensajes se reciben según que los lectores se perciban o no a sí mismos como clientes de la información. Si ninguno presta atención al mensaje, debe retirarse de la circulación después de algún tiempo. Definir a los receptores de los mensajes visuales como clientes -personas libres de recibir o no la información puede parecer ligeramente exagerado. En algunos casos, tales como las instrucciones de seguridad, el espacio de discusión es limitado, pero el concepto es el mismo. La información visual debe satisfacer necesidades. El cliente de la información, no es suministrador, es quien controla la comunicación visual. Por tanto, no es coincidencia que el desarrollo de un nuevo medio visual tenga un parecido sensible con una campaña de marketing. En algunas plantas, los directores de proyecto que trabajan en sistemas de exposición visual hablan de investigar las necesidades, realizar tests, campañas introductorias, y esfuerzos promocionales. El empleo de este tipo de lenguaje es extremadamente revelador.

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Un entorno organizado como propiedad pública La imagen de un autoservicio ofrece la orientación correcta. Esto lo confirma la frase siguiente: la comunicación visual es el modo predominante de comunicación dentro de organizaciones que buscan reforzar la autonomía de los empleados. Para algunas personas, la palabra «autonomía» evoca una imagen de retiro y aislamiento del resto de la organización. En vez de ello, el énfasis se pone en la apertura, la expansión de los contactos y una mayor cohesión. Además, no es accidental que los grupos de autogestión que surgieron en algunas compañías durante los años sesenta no hiciesen uso de la comunicación visual. La autonomía de estos grupos cerrados y autosuficientes se distinguía por un bajo nivel de interacción e integración con el resto de la planta. No era una necesidad urgente para ellos la comunicación con otros. La autonomía asociada con la comunicación visual se orienta hacia el enriquecimiento de las relaciones, no a debilitarlas. Esta autonomía es análoga a la autonomía de los viajeros, que pueden desplazarse, interpretar entornos particularmente expresivos, y mantener relaciones con los habitantes que se encuentran de acuerdo con sus roles respectivos y la situación inmediata. La analogía del viajero explica porqué la fábrica visual se parece tanto a un espacio urbanizado. Conforme pasamos a través de las áreas de trabajo, a veces tenemos la impresión de movernos por una ciudad, o conducir por una calle pública. Respetar las reglas de circulación, comprobar el horario en un reloj público, tomar un tren en una estación de ferrocarril, pasear por las áreas abiertas de una exposición, conducir un vehículo alquilado, visitar un centro de autoservicio, o consultar un catálogo en casa: todas estas acciones se asemejan a actividades realizadas hoy en las fábricas visuales. Ha terminado una era. Las fábricas feudales han quedado atrás. En las plantas de mañana, el espacio se organizará como una propiedad pública. 4.

COMUNICACION CON VISIBILIDAD TOTAL Comparado con un lugar de trabajo convencional, en un lugar de trabajo visual los mensajes son más convincentes, más objetivos y más cercanos a la realidad. ¿Qué mecanismos cuentan para esta calidad? ¿Es meramente la presencia de objetos físicos? En lenguaje ordinario, a menudo decimos: «Tienes que verlo para creerlo». Cuando una persona dice: «Se ve claramente», está expresando la idea de que está implicada la realidad. Aparte de los objetos físicos -maquinaria o

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piezas- que pueden observarse en un área de trabajo, ciertos mensajes abstractos se contemplan también como más reales cuando se expresan visualmente. ¿Por qué parece más real una curva que se exhibe en un gráfico que un memorándum departamental? Para responder a ésta cuestión, debemos volver al lugar de trabajo convencional. La dirección ha intentado hacer que las comunicaciones sean más objetivas y no otra forma de control. Los nuevos mensajes no transmiten sino hechos. La siguiente información aparece en un gran panel iluminado: «La prensa de 550 toneladas está retrasada en su programa respecto a los paneles beige.» “Informe del último mes del Departamento de control de calidad: la unidad de ensamble recibió 60 cubiertas defectuosas.” «Solicitud de ausencia para el 14 de mayo no aprobada: falta de personal.» Ha habido progreso, aunque la fábrica difiere aún de un lugar de trabajo visual. En un lugar de trabajo convencional los mensajes se tratan de forma aislada; se difunden pobremente, como si se esperase que sean suficientes por sí mismos. Por otra parte, en un lugar de trabajo visual, los mensajes se sitúan sistemáticamente en un contexto más amplio y tangible. Decir: «La prensa de 550 toneladas va por detrás del programa” es una cosa; ofrecer una indicación visual continua del estatus de las cantidades producidas en relación con un compromiso, es otra. Decir: «La unidad de ensamble recibió 60 cubiertas defectuosas» es una cosa; ganar familiaridad día a día con los problemas del cliente -visitándole cuando es necesario- es otra. Decir: «Solicitud de ausencia para el 14 de mayo no aprobada: falta de personal» es una cosa; mostrar un programa de ausencias establecido según los principios de planificación de personal aprobados por el grupo es otra. Aunque podamos estar tentados a creer que un lugar de trabajo visual disemina más mensajes que un lugar de trabajo convencional, el concepto de un incremento cuantitativo es en sí erróneo. La diferencia no procede de la cantidad (diez paneles iluminados que diseminan solamente cierta clase de mensajes no pueden cambiar nada). Un cambio completo de orientación separa los dos modos de comunicación. En la comunicación convencional, la información se transmite. En la comunicación visual no se transmite nada: se crea un campo de información y se organiza el acceso de los empleados a este campo. En otras palabras, un taller convencional dotado de un tablero electrónico puede emitir unos pocos mensajes. Mientras un lugar todo lo que puede verse dentro de un área está dotado por naturaleza con un significado específico desde el punto de vista del observador, es difícil negar la evidencia visible. El polvo que cubre los palets es un indicador para evaluar

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el stock tan válido como un coeficiente de rotación de los inventarios. La observación de las averías recurrentes en ciertas máquinas resulta tan pertinente para determinar la rentabilidad financiera como los ratios de activos fijos de un balance. Los artículos defectuosos ignorados en la parte de atrás de un edificio ofrecen una convincente refutación de las proclamas incluidas en una declaración reciente sobre la calidad total emitida por la dirección de la compañía. Es importante entenderlo. Para los directores que tradicionalmente han tratado exclusivamente con abstracciones, empezar a seguir la ruta de la visibilidad es aceptar el principio de la vuelta a la realidad. 5.

UN NUEVO PAPEL PARA LA JERARQUÍA La comunicación institucional en las fábricas convencionales se ha desarrollado de acuerdo con el principio de congruencia entre el sistema de comunicación y el gráfico de organización. La comunicación visual propone otra pauta -un campo visual en el que la red de intercambio de información está separada de la red de emisión de órdenes. Esta diferencia no significa que no vayan ya a ejecutarse más órdenes, ni que cierta información no deba continuar fluyendo a través de los canales jerárquicos, cuando las circunstancias justifiquen estos modos de comunicación. Para cualquier otra circunstancia, la estructura jerárquica debe perder su función como medio exclusivo en beneficio de un medio especial que pertenece al grupo entero de empleados, de forma que el entorno comunicativo es similar a un área pública enfocada a todos los ciudadanos. Naturalmente, a muchos ejecutivos les atemoriza la idea de perder el control de la información. ¿Por qué ese temor? Si el propietario de un pequeño supermercado decide marcar islas sobre el suelo y proveer señales para orientar a sus clientes, o instalar muebles de exposición y etiquetar los productos, o instalar una balanza que emite automáticamente un ticket de precio para las frutas y verduras de forma que el establecimiento se convierte en autoservicio, ¿está abandonando su autoridad el detallista? ¿Cesa el detallista de poseer su almacén porque los clientes ganan autonomía en relación al entorno? La comunicación visual cambia el modo de expresión adoptado por la autoridad jerárquica más bien que la forma de la autoridad en sí. En los sistemas de comunicación visual tradicionales, el rol de los ejecutivos es conocerlo todo, centralizarlo todo y controlarlo todo. Pero, para asegurar una comunicación eficaz será necesario que procedan de forma diferente. Deben estimular el contacto entre miembros de diferentes equipos, crear la necesidad de información, desarrollar medios de adaptar señales visibles dentro de un área dada, y adoptar medidas para asegurar

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que el espacio visual será apoyado apropiadamente y accesible para todos los empleados. Las responsabilidades de la dirección se amplían. Ahora, es necesario crear áreas de comunicación y apoyarlas.

Figura 8.19 Un lugar de trabajo Visual.

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