ADMI ADMINI NIS ST RACI ACIÓN DE EMPRESAS I
Tema 3 Di seño de la l a es estt r uct ur a organizacional: Aut or i da dad d y Co Cont r ol 1
Obj et i vos de ap apr endi zaj e 1.
Aprec reciar iar quién ién tien tiene la auto torr ida idad y la r espo pons nsa abil i da dad d en la l a cima de l a or or ganiza nización, ción, y dist dist i ngui r ent re los di f erent rent es ni vel es de gest i ón 2. Explica licar por qué una j erarq rarqu uía de au aut orida ridad surge rge en un una or gani zaci ón y el el proc proceso de dif er enci aci ón vertical 3. Disc iscut ir los los t emas inv involuc lucrad rados en el dise iseño de una j erar er arquía quía,, para par a coor coor dina di narr y mot i var var el compo port rt ami ent o orga rgani zaci onal de una una f orma má más efectiva
2
Obj et i vos de apren rendi zaj e (co (cont . ) 4.
5. 6.
Disc iscut ir la f orma rma en la cual los los desaf íos del dis dise eño disc iscut ido idos en el t ema ant erio ri or, suminis ministt ran ran mé métt odo dos s de cont rol qu que sust it uyen el cont control rol dire dir ecto ct o y pe perso rsonal de l os gest ores, res, y que que af ecta ct an el diseñ diseño o de l a j erar erar qu quía ía orga organizacion nizaciona al Aprec reciar iar los los princ rincipio ipios s de la est ruc ruct ura buroc rocrát rát ica ica y explica licar sus implica impli cacio cione nes s pa para ra el diseñ diseño o de j erarquí erarquía as orga rganiza nizaci ona nall es efectivas Explica licar por qué las las orga rganiza izacion iones est án aplan lanando sus j erarquías er arquías y est est án ut i l i zando zando cada cada vez más equipos equi pos aut auto o gest est i ona nado dos s t anto nt o en l as áreas reas f un uncion ciona al es, es, o i nterf nt erf un uncion ciona al es
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Accionistas Comité Ejecutivo
Junta Directiva Presidente de la J.D. Director Ejecutivo (CEO) Presidente Vicep. Ejecutivos vicepresidentes Director General Divisional Gerentes Funcionales
Comité de Salarios
Los Gest or es de ni vel supe perr i or y la la aut or i da dad d or gani zaci onal • Autoridad: es el poder para hacer a l as perso rsonas r espo pon nsables bl es de sus acci cci ones y pa par a t oma marr deci si ones refe ref erent rent es a l a ut i l i zaci ón de l os r ecurs ecursos os or ganiz ni zacio ci ona nall es • Accionistas: la máxima ima aut orida ridad que t ien iene el cont rol sobre l a ut i l i zaci ón de l os recu recurso rsos de la empresa – Son los l os dueños dueños de la l a empres empr esa a – Ej erci er citt an el contr cont r ol sobre obr e ell el l a a t r avés avés de sus sus representantes
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Los Gest ores de nivel superior y la aut oridad organizacional (cont.) • La j unt a dir ect iva:
hace un seguimient o a las actividades de gest ión y recompensa a los gerent es de la empresa que desarrollan act ividades para sat isfacer los obj et ivos de los stakeholders
• Nivel corporat ivo de gest ión : el grupo de st akeholders int erno que t iene la máxima responsabilidad para est ablecer los obj et ivos y asignar los recursos de la empresa
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El papel del Consej ero Delegado (CEO) y su influencia en la efectividad
• Es el responsable por est ablecer los obj et ivos organizacionales y diseñar su estructura • Selecciona los ej ecut ivos clave para ocupar los máximos niveles de la j erarquía de gestión • Det ermina las recompensas e incent ivos de la Alta Gestión
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El papel del Consej ero Delegado (CEO) y su influencia en la efectividad(cont.)
• Cont rolar la asignación de los recursos escasos, t ales como el dinero y el poder de t oma de decisiones, ent re las áreas funcionales de la organización o las divisiones de negocios • Las acciones y la reput ación del CEO t ienen un impact o import ant e sobre las visiones de los st akeholders int ernos y externos de la organización, y afect an la habilidad de la organización para at raer recursos de su ent orno
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Roles de la Alt a Gest ión • CEO—Con frecuencia t iene la responsabil idad máxima para gest ionar la relación de la organización con los st akeholders ext ernos • President e—Responsable por la gest ión de las operaciones int ernas de la organización • Vice Presidentes Ej ec.—Supervisan y gest ionan los roles más significat ivos de línea y st aff de la empresa
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El equipo de Alt a Gest ión
(cont.)
• Equipo de alt a gest ión: un grupo de gest ores que informan al CEO y al President e y le ayudan al CEO a est ablecer la est rat egia y las met as y obj et ivos de largo plazo • Gerent es cor porat ivos: son los miembros del equipo de alt a gest ión cuya responsabil idad es est ablecer la est rat egia para la corporación como un t odo
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Ot ros Gest ores • Gerent es divisionales: son gest ores que est ablecen las políticas sólo para las divisiones que encabezan • Gerent es funcionales: son los gerent es responsables por el desarrollo de las capacidades y habil idades, que conj unt ament e generan las compet encias claves que dan a la organización su vent aj a compet it iva
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Responsabilidad de gest ión • Rol de línea: Gest ores que t ienen responsabilidades por la producción de bienes y servicios • Rol de staff: Gest ores que t ienen a cargo un área funcional específica como vent as e invest igación y desarrollo (I+D) • Son sólo consej eros
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Aut oridad: cómo y por qué surge la diferenciación vert ical •
• •
La j erarquía comienza a surgir cuando la organización experiment a problemas en la coordinación y mot ivación de los empleados La división del t rabaj o y la especialización dif icult a medir el rendimient o individual Es práct icament e imposible evaluar las cont ribuciones individuales al rendimient o cuando los empleados cooperan
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Aut oridad: cómo y por qué surge la diferenciación vertical(cont.) •
Para t rat ar problemas de coordinación y mot ivación, la organización puede: – Aument ar el número de gest ores que ut iliza para supervisar, evaluar, y recompensar a los empleados – Aument ar el número de niveles en su j erarquía de gest ión, generando así una j erarquía más alt a
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MAYOR NÚMERO DE NIVELES
AUMENTO DEL NÚMERO DE GESTORES PARA: MAYOR SUPERVISAR DIFERENCIACIÓN EVALUAR VERTICAL RECOMPENSAR MAYOR CONTROL DIRECTO Y PERSONAL
Aut oridad: cómo y por qué surge la diferenciación vertical(cont.) •
Limitaciones de t amaño y altura – Organización alt a: es una organización en la cual la j erarquía t iene muchos niveles en relación al t amaño de la organización – Organización pl ana: es una organización que t iene pocos niveles en su j erarquía con respect o a su t amaño
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MUCHOS NIVELES
POCOS NIVELES
7 6 5 4 2 1
3 2 1
Aut oridad: cómo y por qué surge la diferenciación vert ical(cont .) • En el moment o en que una organización t iene 1,000 miembros, posee cuat ro niveles en su j erarquía • Con 3,000 miembros, es probable que t enga 7 niveles • ent re 10,000 y 100,000, las organizaciones t ienen 9 o 10 niveles • Un aument o del t amaño del component e de gest ión es menos que proporcional al aument o del t amaño de la organización
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Relación ent re el t amaño organizacional y el número de niveles j erárquicos
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EL AUMENTO DEL COMPONENTE GERENCIAL ES MENOS QUE PROPORCIONAL QUE EL AUMENTO DEL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
CEO GERENTES FUNCIONALES SUPERVISORES EMPLEADOS ESTRUCTURA PIRAMIDAL
MENOS GESTORES POR NIVEL
Relación ent re el t amaño organizacional y el t amaño del componente de gest ión
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Aut oridad: cómo y por qué surge la diferenciación vert ical(cont .) •
Problemas con las j erarquías altas : –
Pr oblemas de comunicación: la comunicación t oma más t iempo y es probable que se dist orsione •
La información podría ser manipulada para servir a los propios intereses de los gest ores
–
Problemas de mot ivación: en la medida en que la j erarquía aument a, la diferencia relativa en la aut oridad poseída por los gest ores disminuye en cada nivel, al i gual que su área de responsabilidad
–
Una menor responsabil idad y aut oridad podría reducir la motivación Aument o de los cost os bur ocrát icos: los gest ores cuest an dinero
–
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Aut oridad: cómo y por qué surge la diferenciación vert ical(cont .) •
El problema de la ley de Parkinson –
argumentan que el número de gest ores y j erarquías est án basadas en dos principios •
•
Un gest or desea mult iplicar sus subordinados, no sus rivales Los gest ores t rabaj an para ot ros gest ores
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Aut oridad: cómo y por qué surge la diferenciación vertical(cont.) • El número de niveles j erárquicos est á det erminado por: – Pr incipió de l a mínima cadena de mando: una organización debería est ablecer un mínimo número de niveles j erárquicos que sea consist ent e con sus obj et ivos y el ent orno en que opera – Amplit ud de cont rol: es el número de subordinados que un gest or gest iona directamente
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Amplit ud de cont rol
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Aut oridad: cómo y por qué surge la diferenciación vertical(cont.) • Fact ores que det erminan la apropiada amplit ud de cont rol – Parece exist ir un límit e de qué t an amplia debería ser la amplit ud de control de un gest or – Depende de la complej idad y la interrelación de las t areas de los subordinados • Tareas complej as y diferent es - pequeña amplit ud de control • Tareas rutinarias y similares (ej . Producción en serie) – amplia amplit ud de cont rol
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El aument o de la complej idad del t rabaj o, con el aument o de la amplit ud de cont rol A. El gestor tiene dos subordinados tiene que gestionar tres relaciones
B. Con la adición de un subordinado más, el gestor tiene seis relaciones para gestionar
G
S
G
S
S
S
S
UN AUMENTO ARITMÉTICO EN EL NÚMERO DE SUBORDINADOS DETERMINA UN INCREMENTO GEOMÉTRICO EN EL NÚMERO DE RELACIONES QUE SE DEBEN MANEJAR
Fact ores que afect an la forma de la j erarquía Nivel de diferenciación horizontal
La fuerza de los vínculos informales y la relaciones existentes entre los miembros de la organización
El nivel de Diferenciación Vertical es afectado por
Nivel de estandarización
El nivel de descentralización
Cont rol: fact ores que afect an la forma de la jerarquía • Diferenciación horizont al: una organización que est á dividida en subunidades t iene muchas j erarquías diferent es, no sólo una. – Cada función o división t iene su propia j erarquía
• La dif erenciación horizont al es la principal forma en que una organización ret iene el cont rol sobre sus empleados sin aument ar el número de niveles j erárquicos
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Diferenciación horizont al dent ro de las j erarquías funcionales
7
3
6
3
5 4 2
2 3 2
1
Ventas
1
1
Ingenie Producc. Compras I+D
E1 E2 E3 E4 Diferenciación horizontal en equipos de I+D
Cont rol: fact ores que afect an la forma de la j erarquía (cont .) •
Centralización: con la descentralización, se necesit a menos supervisión de gest ión directa La aut oridad delegada a los niveles inferiores La descentralización no elimina la necesidad de muchos niveles j erárquicos en las organizaciones grandes y complej as
–
–
•
Ayuda a las est ruct uras relat ivament e alt as a ser más flexibles y reduce la cant idad de supervisión direct a necesaria
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Cont rol: fact ores que afect an la forma de la j erarquía (cont .) •
Estandarización: reduce la necesidad de niveles de gest ión porque las reglas sust it uyen la supervisión direct a –
Gana cont rol sobre los empleados, haciendo más predecibles su comport amient o y acciones
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Los principios de la burocracia •
•
Max Weber diseñó una j erarquía para ubicar de manera eficaz la aut oridad de t oma de decisiones y el cont rol sobre los recursos Burocracia: es una forma de est ruct ura organizacional en la cual las personas pueden ser responsabilizadas por sus acciones, debido a que se les exige act uar de acuerdo con reglas y procedimient os operat ivos est andarizados
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Los principios de la burocracia (cont.) • Pr imer principio: una burocracia est á basada en el concepto de la aut oridad legal y racional – La autoridad legal-racional: la aut oridad que posee una persona corresponde a la posición que ocupa en una organización – La j erarquía debería basarse en las necesidades de las t areas, y no en las necesidades personales – Las act it udes y creencias de las personas no t ienen import ancia en la forma en que una burocracia opera
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Los principios de la burocracia (cont.) •
•
Segundo principio: los roles organizacionales son ocupados sobre la base de la competencia t écnica, no debido al est at us social, parent esco, o herencia El primero y segundo principios est ablecen el rol organizacional como el component e básico de la est ruct ura de la organización
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Los principios de la burocracia (cont.) • Ter cer principio: las responsabilidades de t areas y la aut oridad de t oma de decisiones y su relación con los demás roles en la organización deberían especificarse clarament e – Conflicto de roles: se present a cuando dos o más personas t ienen diferent es visiones de lo que la ot ra persona debería hacer, y como result ado, se realizan demandas conflict ivas a esa persona – Ambigüedad de roles: es la incert idumbre que ocurre cuando las t areas o la aut oridad de una persona no est á clarament e definida
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Los principios de la burocracia (cont.) •
Cuart o principio: la organización de los roles en una burocracia est ablece que una oficina de menor nivel en la j erarquía est á baj o el cont rol y supervisión de una de mayor nivel –
Las organizaciones deberían organizarse j erárquicamente de t al forma que las personas puedan reconocer la cadena de mando
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Los principios de la burocracia (cont.) •
Quinto principio: se deberían ut ilizar reglas, procedimient os operat ivos est ándares, y normas para cont rolar el comport amient o y las relaciones ent re los roles en una organización –
– –
Reglas y procedimient os operat ivos est ándares son inst rucciones escrit as que especif ican una serie de acciones con el fin de llegar a un det erminado punto Las normas no est án escrit as Las reglas, los procedimient os operat ivos est ándares, y las normas clarifican las expectat ivas de las personas y previenen los malent endidos
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Los principios de la burocracia (cont.) •
Sext o principio: los actos, decisiones, y reglas administ rat ivas deberían est ar formuladas y puest as por escrit o – –
La est ruct ura burocrática le ot orga memoria a la organización La hist oria de la organización no puede ser alterada
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Vent aj as de la burocracia • • • • •
Descansa sobre el t erreno de las reglas para diseñar una j erarquía organizacional que cont rola eficientement e las interacciones ent re los miembros de la organización El rol de cada persona en la organización est á clarament e escrit o y por t ant o se le puede responsabil izar por su cumplimiento Las reglas escrit as con relación a las recompensas y los cast igos de los empleados reducen los cost os de refuerzo y de evaluación del rendimient o de los mismos Separa la posición de la persona Le da a las personas la oport unidad para desarrollar sus habilidades y t rasladárselas a sus sucesores
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Los problemas de la burocracia • •
•
Los gest ores fracasan en el cont rol apropiado del desarrollo de la j erarquía organizacional Los miembros de la organización llegan a depender demasiado de las reglas y los procedimient os operat ivos est ándares para t omar decisiones Esa excesiva dependencia les lleva a no poder responder a las necesidades de los client es y ot ros stakeholders
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Gest ión por obj et ivos •
Gest ión por obj et ivos (MBO): es un sist ema de evaluación de los subordinados sobre su habilidad para lograr obj et ivos organizacionales específicos o est ándares de rendimient o y así cumplir con los presupuest os operat ivos
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Pasos en la gest ión por obj et ivos • •
•
1º paso: especificar las met as y obj et ivos para cada nivel de la organización 2º paso: los gest ores y sus subordinados det erminan conj unt ament e las met as de los subordinados 3º paso: los gest ores y sus subordinados supervisan periódicament e el progreso de los subordinados hacia el logro de las met as
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La influencia de la organización informal • La t oma de decisiones y la coordinación frecuent ement e t oman lugar fuera de los canales formalment e diseñados en la medida en que las personas int eract úan • Las reglas y las normas algunas veces surgen de la int eracción de las personas y no de las reglas formales impresas • Los gest ores necesit an considerar la est ruct ura informal cuando ellos realizan cambios en la medida en que ést os podrían modif icar las normas informales que funcionan • En la realidad, la organización informal puede ampliar el rendimient o organizacional
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TI, Empowerment , equipos aut ogest ionadas • La ut ilización de la t ecnología de la información (TI) est á facil it ando el diseño de est ruct uras eficient es para cont rolar los subordinados • TI le suminist ra a las personas la información que necesit an en t odos los niveles • TI est á est imulando la descent ralización y la ut il ización de equipos
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TI, Empowerment, equipos autogest ionados (cont.) •
•
Empowerment: es el proceso de ot orgar aut oridad a los empleados para que t omen decisiones import antes y sean responsables de sus result ados Equipos autogestionados: grupos de t rabaj o que se gest ionan a sí mismos, compuest o por personas que son conj unt ament e responsables por asegurar que el equipo cumple con sus objetivos
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