Capítulo Capí tulo 1 • Qué es la administración administ ración de empresas • 15
D ep a rta m e n ta lización
/ Co o rd inac ió n
Figur a 1.4
Enfoque prescriptivo y normativo de la teoría clásica.
Teoría Teoría de la bu ro craci a El segun do en foqu e relaciona do con la estructura estructura organizacional surgió con Max Web er ( 1864 -192 0), so ciólogo alemán conside rado el fundador de la teor teoría ía de la burocra burocracia. cia. Para Weber, el término burocracia no tiene el significado peyorativo peyorativo de uso popu lar sino el significado técnic o que identifica identifica ciertas ciertas características características de la organiz ación formal orientada exclusivamente hacia la racionalidad y la eficiencia. El tipo "ideal" de burocracia, según Weber, presenta siete dimensiones principales: 1. Formalización : todas las actividades de la organización se defin en por escrito escrito,, (rutinas y procedimientos) y la organización opera de acuerdo con un conjunto de leyes o reglas (normas y reglamentos, régimen interno, estatutos) que se aplican a todos los casos individuales, sin excepción. 2 . División del trabajo: cada participante tiene un cargo o posición definidos con esfera esp ecífica de com petencia, con d ebe res oficiales y atribuciones estricta estrictament mente e especificadas y delimitadas. Principio de la jerarq uía : la burocracia se fundamenta en una jerarqu ía bien definida 3 . Principio de autoridad. Cada empleado está sometido a órdenes impersonales que guían sus acc iones para a segurar la obediencia. obediencia. Cada función función inferior inferior está ba jo control control y
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supervisión de la más alta, garantizando unidad de control; cada empleado sólo tiene un jef e. De ahí la estructura piramidal de la burocracia. Impersonalidad: el empleado ideal establece relaciones impersonales con otros ocupantes de cargos. La burocracia enfatiza en los cargos y no en las personas que los ocupan pues aquéllas entran y salen de la organización, pero los cargos permanecen, para garantizar su continuidad y perpetuación. Com petencia técnica: la selección y elección de los emplea dos se b asan en la com pe tencia técnica y las calificaciones profesionales de los candidatos, no en las prefe rencias de orden personal. De ahí que se utilicen pruebas y concursos para llenar las vacantes o conc eder ascen sos. La burocracia es eminentemen te meritocrática. El sistema también prevé el desarrollo de la carrera y las promociones se realizan de acu erdo con el mérito funcional, dep end iend o siempre del juicio del superior. S e p a r a c ió n e n t r e p r o p i e d a d y a d m i n is t ra c i ó n : los recursos utilizados por la organización burocrática para ejecutar sus tareas no son propiedad de los burócratas. La administración está separada de la propiedad de los medios de producción, pues el dirigente o el burócrata no es necesariamente dueño de la organización o de sus med ios de producción, sino un profesional especializado en administración. De ahí el alejamiento gradual del capitalista de la administración de su propio negocio, y la diseminación del capital en las so cied ades anónimas. Profesionalización de l emp leado: los emple ados de la burocracia son profesionales, pues son especialistas, gracias a la división del trabajo. Son asalariados de acuerdo con su s funciones o posición jerárquica, su s cargos constituyen su principal actividad dentro de la organización, son n om brad os p or el superior inmediato, su s contratos se firman a tiempo indefinido, sigu en carrera en la organización y no son propietarios de los medios de producción de la organización.
DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
CONSECUENCIAS
OBJETIVO
Eficiencia máxima de ia organización
Figura 1.5
Dimensiones de la burocracia.
Recientemente, Hall2 com prob ó que estas siete dimension es principales de la burocracia se presentan en grados variados en cada empresa. Cada dimensión varía en un c o n t i n u o que va desde un mínimo hasta un máximo de gradación; en
2 Ric har d H. Hall, Organizaciones: estructura y proceso, M adrid: P rentic e-Hall Int., pp. 61 -64.
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consecuencia, existen grados variables de burocratización en cada empresa. Cada empresa presenta diferentes grados de burocratización en las siete dimensiones: una empresa puede estar muy burocratizada en algunas dimensiones, y escasamente burocratizada en otras. Estas siete dimensiones están muy presentes en el modelo burocrático "ideal" estudiado por Weber. Desde un punto de vista estrictamente técnico, la burocracia alcanza el más alto grado de eficiencia al conseguir los objetivos organizacionales. En otras palabras, burocracia significa tipo de organización humana don de la racionalidad alcanza su grado más elevad o. Racionalidad significa adecu ación de los medios para conseguir determinados fines u objetivos. La burocracia es un ejem plo típico del m odelo d e organización dotado de racionalidad capaz de aplicarse a todas las clases de organiz aciones y emp resas , sin importar su naturaleza, operaciones, tamaño, etc. La burocracia trata de producir ciertas consecuencias deseadas, entre ellas la previsibilidad del comportamiento de las personas en la organización. Hasta cierto punto esto significa el intento de estandarizar el de sem pe ño hum ano para lograr un objetivo organizacional: la máxima eficiencia de la organización. Excesivame nte burocratizada
Figura 1.6
Muy poco burocratizada
Exceso de normas
Pocas normas
y reglamentos
y reglamentos
Continuo de los grados de burocratización.
El comportamiento de las personas no siempre ocurre dentro de la previsibilidad de Weber. Obsérvese que se presentan consecuencias imprevistas (o indeseadas) que conducen a la ineficiencia y la imperfección. A estas consecuencias imprevistas se da el nombre de disfunciones de la burocracia o anomalías de funcionamiento, de las cuales proviene el sentido peyorativo que los legos en la materia dan al término burocracia. Las principales disfunciones de la burocracia son: 1. Impe rsonalidad de las relaciones establecidas entre los miembros de la empresa, porque se tratan como ocupantes de cargos y no como personas. 2. Directrices con vertidas en fines, es decir que las normas y los reglamentos -elabo rados en principio para alcanzar mejor los objetivos organizacionales- adquieren valor propio y dejan de ser medios para convertirse en objetivos absolutos. El em plead o se p reocup a más por las reglas y los reglamentos de la organización que por su propio trabajo en ésta. 3. Toma de de cisiones a cargo de la jerarqu ía, e s decir, la toma de decisión se convierte en una prerrogativa del em plead o qu e tiene la categoría jerárquica más elevada, sin importar su conocimiento sobre el tema que va a decidirse. 4. Exceso de form alismo y papeleo, pues la tendencia a documentar y formalizar todas las comunicaciones llega a un punto en que puede perjudicar el funcionamiento de la organización.
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Signos de autoridad ; puesto que la burocracia enfatiza en la jerarquía com o m edio de control del desempeño de los participantes, surge la necesidad de utilizar indicadores, símbolos o signos que destaquen la autoridad y el poder, por ejemplo, uniformes, tipo de oficina o de escritorio utilizado, sitios reservad os en el com edo r o en el estacionamiento para automóviles. 6. Co nformida d extrema con las reglas y reglame ntos de la organización, los cuales adquieren importancia fundamental, p ues el em plead o siente verdadera obs esión por las normas y reglamentos que condicionan su desempeño; en consecuencia, deja de cumplir los deberes inherentes al cargo. 7. Propensión de los participantes a de fenderse de presiones externas, como la organi zación burocrática recibe presiones externas provenientes de cam bios, el emple a do las percibe como amenazas a la posición que disfruta dentro de la organización, y como un peligro para su seguridad personal. De ahí la tendencia a defenderse contra cualquier tipo de influencia externa, lo cual conduce inevitablemente a dificultades en la atención a los clientes y usuarios, que se toman como figuras extrañas y portadoras de amenazas y presiones. 8. Resistencia al cam bio, pues éste representa ame nazas para la posición del emplea do y su estabilidad en la organización. El empleado se siente más seguro y protegido con la rutina que domina, pues la conoce bien y no le impone amenazas. Para preservar y garantizar su esqu em a actual se opon e a cualquier cambi o o modificación de la situación. 5.
Figura 1.7
Consecuencias previstas (previsibilidad del comportamiento) y consecuencias imprevistas (disfunciones) de la burocracia.
Ad ap ta do de J am es G. M ar c h y H er be rtA . Sim ón , Teoría das organizagóes, Rio de Janeiro, Fundagáo Getúlio Vargas, 1967, p. 53.
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Las causas de las disfunciones residen básicamente en que la burocracia no tiene en cuenta la variabilidad del ser humano. No obstante, es innegable la importancia de la burocracia en la sociedad modern a. Deb ido a su tamaño y com plejidad, las grandes organizaciones y empresas multinacionales adoptaron el modelo burocrático como forma organizacional básica. A pesar de todas las limitaciones y desventajas, la burocracia todavía es el menos malo de los modelos para las grandes organizaciones y las organizaciones complejas.
Teoría estru ctu ralista La tercera alternativa, dentro de las corrientes de TA que enfatizan en la estructura organizacional, es la denominada teoría estructuralista, desarrollada a partir de los estudios sobre limitación y rigidez del modelo burocrático, considerado un modelo típico de sistema cerrado m uy mecanicista y fundam entado en la "teoría de la máqu ina", donde la organización se concibe como una distribución estática de piezas cuyo funcionamiento está previsto de antemano. A partir del modelo burocrático, los estructuralistas introdujeron el concepto de sistema abierto en el estudio de las organ izacio nes e intentaron conciliar los aportes de las teorías clásicas y humanísticas de la TA: un enfoque múltiple y amplio en el análisis de las organizaciones, que las concibe como complejos de estructuras formales e informales. Se intentó establecer varios tipos de organizaciones y se desarrollaron análisis comparativos que incluyeron el análisis interorganizacional y el ambiente externo, que pasó a ser una variable más en el estudio de las empresas. Se comprobó que la innovación y el cambio son fuente de conflictos en las empresas, y que el conflicto es una importante señal de vitalidad en las organizaciones: señal de ideas y actitudes diferentes que chocan y mu chas ve ces son antagónicas. La administración del conflicto se convierte en un elemento esencial y de múltiples aplicaciones en la TA. La teoría estructuralista representa un per iodo d e intensa transición y expansión en los territorios de la TA.
Énfasis en las personas Es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la TA intenta destacar las personas dentro de las empresas y deja en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y puede dividirse en dos esc uel as o teorías: la escuela de las relaciones hum anas y la teoría del comportamien to en las organizaciones.
Escuela de las relacion es humanas La primera rama del enfoque humanista (escuela de las relaciones humanas) tuvo en Elton Mayo (1880-1949) y Kurt Lewin (1890-1947) sus principales precursores. Es el enfoque más democrático y liberal de la TA y tuvo seguidores importantes como
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NIVELES DE ACTUACIÓN EN LAS EMPRESAS Las empr esas constituyen sistemas c omp lejos destinados a alcanzar objetivos también diferenciados y complejos; por consiguiente, se presenta la división del trabajo y la especialización de actividades de los órganos y de los miembros. Es posible definir diversos niveles de actuación dentro de la empresa, c ada uno de los cuales desarrolla diversos enfoques en cuanto a los objetivos empresariales. Cada nivel tiene su propia racionalidad.
1. Racionalidad En el sentido aplicado por Max Weber, racionalidad implica adecuación de los medios utilizados a los fines que se desea alcanzar. En el contexto de la teoría de la burocracia, esto significa eficiencia: una empresa es racional si los medios escogidos son los más eficientes para alcanzar los objetivos deseados. Sin embargo, sólo se ponen en consideración los objetivos organizacionales, pero no los objetivos individuales de los miembros. De esta manera, el hecho de que una empresa sea racional no implica, necesariamente, que todos sus miembros actúan racionalmente frente a sus propias aspiraciones y objetivos personales. Por el contrario, cuanto m ás racional y burocrática sea la empresa, sus miem bros serán cada vez más simples engranajes de una máquina que ignora el propósito y el significado de su comportamiento. Para Weber, la racionalidad se b asa en el conocimiento científico y se alcanz a mediante la elaboració n de normas y reglamentos que sirven para dirigir el comportamie nto de los participantes en la búsqueda a la eficiencia. Ésta es también la concepción de racionalidad que fundamenta la administración científica de Taylor, que anhela descubrir y aplicar la mejor manera de desempeño (the best way) y de trabajo industrial. El concepto de racionalidad es una de las mejores maneras de entender el comportamiento de las empresas, pues es el imperativo de todas las actividades administrativas de una empresa y conduce a infinidad de comportamientos diferentes para alcanzar sus objetivos. La racionalidad se aplica en muchas situaciones: cuando el problema incluye minimización de m edio s para alcanzar determ inado fin (utilización de recursos mínimos) o cuando los fines que se pretenden alcanzar determinan la forma de comportamiento de un sistema racional (adecuación de recursos). En este caso, se pretende utilizar los recursos disponibles para alcanzar de la manera más eficiente el objetivo propuesto. Como ya se estudió, la eficiencia se relaciona con el emp leo de los recursos para alcanzar determinado objetivo o finalidad. La eficiencia puede analizarse mediante la ecuación E = P/R, donde Pson los productos (salidas o resultados) y Kson los recursos utilizados (entradas e insumos). La eficiencia es resultado de la racionalidad. Dados los objetivos, compete a la racionalidad descubrir los medios más adecuados para alcanzarlos. Existe una racionalidad empresarial: toda empresa se comporta de a cuerdo con una racionalidad que le es propia. La racionalidad se halla ligada a los medios, métodos y procesos que la empresa cree suficientes para alcanzar determinados fines o resultados. La racionalidad se funda en una presuposición sobre las relaciones de causa y
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efecto: determinadas acciones conducen a ciertas consecuencias. De este modo, una acción y un procedimiento son racionales si son coherentes o congruentes con los objetivos que se pretende alcanzar, o se adapta a presuposiciones, axiomas o premisas aceptad as previamente y establecidas po r la empresa. Existe racionalidad porq ue el comportamiento de la em presa está planea do y dirigido hacia ciertos objetivos que pretende conseguir. Para que exista racionalidad, los medios, procedimientos, m étodos, procesos, etc., deben ser coherentes con la consecución de objetivos propuestos. La racionalidad empresarial es compleja y puede referirse a múltiples aspectos. Por ejemp lo, existe racionalidad económ ica cua ndo una alternativa de acción elegida por la empresa es coherente con lo que la teoría económica p ropone y con los supuestos que la em presa es tablece frente a los fenóm eno s económ icos. La racionalidad legal se basa en la adecuación a las reglas de la legislación y la jurisprudencia existentes; la racionalidad social se basa en la congruencia con los valores y normas sociales; la racionalidad política depende del tipo de poder e influencia política que se pretende obtener; la racionalidad técnica se fundamenta en la evidencia científica y se basa en métodos científicos. La empresa procura satisfacer simultáneamente los problemas relacionados con racionalidad técnica, económica, social, política, legal, etc. Sin embargo, en ocasiones, atender uno de estos aspectos puede impedir la satisfacción de los demás. Por ejemplo, es el caso de una clase de tarea o producto elegido por la em presa qu e, para atender la racionalidad técnica (b úsq ue da de la eficiencia en la producción), sacrifica la racionalidad económica (precio más elevado del producto en el mercado), la racionalidad legal (crea dificultad con la marca o patente ya existente en el mercado), la racionalidad social (impone condiciones de trabajo difíciles a los empleados), etc.
2. Niveles organizacionales de la empresa En las em pres as p uede n distinguirse tres partes o niveles jerárq uico s: el nivel institucional, el nivel mediador o gerencial y el nivel técnico. Preferimos llamarlos respectivamente, nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. •
Fiivel institucional: es el nivel estratégico; corresponde a lo más elevado de la
empr esa y está com puesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En él se hallan el presidente y los directores respo nsa bles de los asuntos globales de la empresa, incluidos todos aquellos que proporcionan apoyo directo al personal de la cúpula (secretarias, asistentes, etc.) En algunas empresas el nivel institucional incluye también el consejo administrativo, como en la mayoría de las sociedades anónimas. El nivel institucional es el más elevado e incluye las personas y los órganos que definen los objetivos empresariales y las estrategias globales necesarias para alcanzarlos de manera adecuada. De ahí que sea el componente estratégico: al concebir el escenario ambiental y sus condiciones, el nivel estratégico traza o busc a trazar las maniobras em presariales n ecesarias para neutralizar las amena zas y coac cione s del ambiente que introducen inseguridad, enfren tarlas contingencias
