Administración
CAPITULO I LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA La admin administ istraci ración ón cien científ tífica ica
busca busca imple implemen mentar tar
método métodoss cientí científic ficos os a los los
problemas de la administración para alcanzar la eficiencia. Su principal exponente y fundador fue un ingeniero norteamericano llamado Frederick W. Taylor. Su preocupación principal fue eliminar eliminar el desperdicio y las perdidas sufridas y elevar elevar los niveles de productividad.
1.1 1.1.
LA OBRA DE TAYLOR Nació en Filadelfia, Filadelfia, Estados Estados Unidos, Unidos, en 1856. procedente procedente de una familia de cuáqueros fue educado con una mentalidad de disc discip iplilina, na, devo devoci ción ón al traba trabajo jo y al ahorr ahorro. o. Inic Inicio io su vida vida profesional en 1878 en la Midvale Steel Co.
1.1.1. Primer Primer period periodo o de Taylor Taylor El Primer Periodo de Taylor corresponde a la publicación de su libro libro “Sho “Shop p mana manage geme ment nt”” (adm (admin inis istr trac ació ión n de tall tallere eres) s) en 1903 1903 donde trata sobre las técnicas de racionalización del Trabajo, a través del estudio de tiempos y movimientos. Tras estudiar a los operarios exhaustivamente se percato de que el oper operar ario io medi medio o prod produc ucía ía much mucho o meno menoss de lo que que era era capa capaz. z. Conc Concluy luyó ó
que que si el opera operari rio o mas mas disp dispues uesto to a la produc productitivi vidad dad
percibía que al final acabaría ganando lo mismo que su colega meno menoss intere interesa sado do y produc productitivo vo,, acab acabarí aría a acom acomod odánd ándos ose e y no produciendo de acuerdo a su capacidad.
Página 1
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1.1.2. Segundo Segundo periodo periodo de Taylor Taylor Correspondiente a la época de publicación de su libro “Principios de admi admini nist stra raci ción ón Cien Cientí tífifica ca”” en 1911 1911.. Tay Taylor lor obse observ rvo o que que las las empresas padecían de 3 males principalmente: •
Holgazanería sistemática por parte de los operarios quienes reducían a propósito la producción, para evitar que la gerencia redujera las tarifas de salarios
•
Desconocimiento de las rutinas de abajo y del tiempo necesario para su realización
•
Falta de uniformidad de las técnicas o métodos de trabajo
Para sanar estos males Taylor ideo un sistema de administración que denomino denomino Scientific Scientific
management. management. La implantació implantación n de
este este sistema sistema según según Taylor Taylor debe ser gradual gradual y obedecer obedecer a un cierto periodo de tiempo (de 4 a 5 años) para evitar alteraciones bruscas que causen descontento a los empleados. Debido a que Taylor consideraba al operario como Holgazán irresponsable irresponsable y
negligente. negligente. Se preocupo preocupo por crear crear un sistem sistema a
educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo para lograr la eficiencia empresarial.
1.2. 1.2.
LA ADM DMIN INIS ISTR TRA ACIÓN CIÓN COM COMO O CIE CIENC NCIA IA Para Para Tay Taylor lor la admi admini nist stra raci ción ón debe debe ser ser trat tratad ada a como como cien cienci cia a y no empíricamente. El mayor mayor merito de esta intención intención de Taylor fue que aplico una metodología sistemática en el análisis y la solución de problemas. Así pues la administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así: •
•
•
Ciencia en lugar de empirismo Armonía en vez de discordia Cooperación no individualismo Página 2
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1.1.2. Segundo Segundo periodo periodo de Taylor Taylor Correspondiente a la época de publicación de su libro “Principios de admi admini nist stra raci ción ón Cien Cientí tífifica ca”” en 1911 1911.. Tay Taylor lor obse observ rvo o que que las las empresas padecían de 3 males principalmente: •
Holgazanería sistemática por parte de los operarios quienes reducían a propósito la producción, para evitar que la gerencia redujera las tarifas de salarios
•
Desconocimiento de las rutinas de abajo y del tiempo necesario para su realización
•
Falta de uniformidad de las técnicas o métodos de trabajo
Para sanar estos males Taylor ideo un sistema de administración que denomino denomino Scientific Scientific
management. management. La implantació implantación n de
este este sistema sistema según según Taylor Taylor debe ser gradual gradual y obedecer obedecer a un cierto periodo de tiempo (de 4 a 5 años) para evitar alteraciones bruscas que causen descontento a los empleados. Debido a que Taylor consideraba al operario como Holgazán irresponsable irresponsable y
negligente. negligente. Se preocupo preocupo por crear crear un sistem sistema a
educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo para lograr la eficiencia empresarial.
1.2. 1.2.
LA ADM DMIN INIS ISTR TRA ACIÓN CIÓN COM COMO O CIE CIENC NCIA IA Para Para Tay Taylor lor la admi admini nist stra raci ción ón debe debe ser ser trat tratad ada a como como cien cienci cia a y no empíricamente. El mayor mayor merito de esta intención intención de Taylor fue que aplico una metodología sistemática en el análisis y la solución de problemas. Así pues la administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así: •
•
•
Ciencia en lugar de empirismo Armonía en vez de discordia Cooperación no individualismo Página 2
Administración •
Rendimiento máximo en vez de producción reducida
•
Desarrollo de cada hombre en sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
1.2.1. ELEMENTOS ELEMENTOS DE LA APLICACIÓ APLICACIÓN N CIENTIFICA CIENTIFICA •
Estudio de tiempos y patrones de producción
•
Supervisión funcional
•
Estandarización de herramientas e instrumentos
•
Planeamiento de las tareas y cargos
•
El principio de la excepción
•
La utilización de la regla de cálculo y de instrumentos para
•
Guías de instrucciones de servicio
•
La idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficientes.
•
Sistemas para la clasificación de los productos y del material
•
Sistema de delineamiento de la rutina de trabajo
El prin princi cipa pall obje objetitivo vo de la admi admini nist stra ració ción n cient científ ífic ica a debe debe ser el asegurar el máximo de prosperidad al patrón y al mismo tiempo el máximo de prosperidad al empleado. Para esto es necesario dar al trabajador lo que más desea: Altos salarios y al empleador lo que más desea bajo costo de la producción.
1.3. 1.3.
ORGA ORGANI NIZA ZACIÓ CIÓN N RACI RACIONA ONAL L EN EL TRA TRABAJO BAJO Tay Taylor lor obse observ rvo o que que en todo todoss los los ofic oficio ioss apre aprend ndía ían n por por medi medio o de la observación de sus compañeros vecinos. Ocasionando, en algunos casos, el empleo de métodos métodos no muy óptimos óptimos,, así propuso propuso que estos métodos métodos pueden modificarse mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos. Página 3
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Ese intento de sustituir los métodos rudimentarios y empíricos por los métodos científicos recibió el nombre de organización racional del trabajo. Para Taylor, el operario no tiene capacidad ni medios para analizar científicamente el trabajo, por eso la gerencia tiene la responsabilidad de estudiar al operario y establecer un método de trabajo. 1.3.1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:
Taylor partiendo de esta premisa comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Esto conllevó a las siguientes ventajas:
- Eliminar los movimientos inútiles para sustituirlos por otros más eficaces.
- Volver más racional la selección y el entrenamiento del personal.
- Distribuir uniformemente el trabajo y, en consecuencia el rendimiento de la producción.
- Tener una base para fijar salarios equitativos. 1.3.2. Estudio de la Fatiga humana: Para Gilbreth, los movimientos
tienen triple finalidad: evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea; ejecutar con mayor economía posible, dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principio de la economía de movimientos). 1.3.3. División del trabajo y Especialización del Obrero : Una de
las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del operario con el fin de elevar su productividad. Al darse cuenta que la eficiencia aumentaba si el trabajador se dedicaba a ser una única y simple tarea, el Página 4
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operario paso a ser especializado en la ejecución de una única tarea. Este sistema encontró su principal aplicación en la línea de montaje. 1.3.4. Diseño de Cargos y Tareas:
Tarea es toda y cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo dentro de la organización
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva Diseñar un cargo es especificar su contenido, los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El principio básico en el diseño de cargo es que cada cargo debe tener un número limitado de tareas relacionadas. Y según la administración científica entre más sencillo sea un cargo (tenga menos tareas) mayor Será la eficiencia. 1.3.5. Incentivos saláriales y premios de producción: Después
de haber seleccionado científicamente al trabajador, estandarizado el tiempo y de haber racionalizado debidamente el trabajo solo quedaba que el trabajador pusiese de su parte para producir más, Taylor se dio cuenta de que al pagarle al trabajador por tiempo, es decir por mes, por día, por hora no estimulaba a ninguno a trabajar más, pero si se le pagaba por pieza, es decir que el operario que el operario que produjera poco ganaría poco y el produjese mucho ganaría en proporción a su producción. En consecuencia esto hacia necesario un estimulo salarial que hiciese que los trabajadores realizaran la tarea dentro del tiempo patrón, o que lo sobrepasasen.
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1.4.
Concepto de Homo Economicus Homo economicus u hombre económico, según Taylor el hombre busca trabajo no porque le guste sino porque es un medio de ganarse la vida a través del salario que el trabajo le proporcione. Este enfoque del hombre lo veía como a un empleado por dinero, como un individuo limitado y mezquino, perjudicado y culpable de la holgazanería y del desperdicio de las empresas, que debía ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado de tiempo- patrón.
1.5.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Un principio es una afirmación valida de una determinada situación prevista; es una previsión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación.
1.5.1. Principios de la Administración científica según Taylor •
Principio de planeamiento. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante •
la plantación del método.
Principio de la preparación. Seleccionar científicamente a
los trabajadores y capacitarlos •
Principio de control . Controlar el trabajo para certificar que el
mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto
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Principio de la ejecución. Distribuir distintamente las
•
atribuciones y las responsabilidades.
1.5.2. Otros principios implícitos en la administración de Taylor •
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus
movimientos elementales y cronometrarlo. •
Estudiar el trabajo antes de fijar el método que se utilizara.
•
Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con
las tareas que le sean atribuidas. •
Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de
trabajar, o sea entrenarlos adecuadamente. •
Separar las funciones de planeación de las de ejecución,
dándoles atribuciones precisas y delimitadas. •
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la
planeación y control del trabajo como en su ejecución. •
Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios
e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
Página 7
Administración •
Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el
equipo, los mercados, y procesos de trabajo a ser utilizados. •
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas,
los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. •
Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlo en los
niveles deseados •
Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y
los materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
1.5.3. Principios de eficiencia de Emerson Sus principios enlistados en su libro The twelve principles of efficiency son •
Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
•
Establecer el predominio del sentido común.
•
Mantener orientación y supervisión competentes.
•
Mantener disciplina.
•
Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
•
Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
•
Fijar remuneración proporcional al trabajo.
•
Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
•
Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
•
Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
•
Establecer instrucciones precisas.
•
Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
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1.5.4. Principio de excepción Taylor adopto un método de control que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones, o sea todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no debe llamar mucha atención. Se deberá verificar prioritariamente los hechos que estén fuera de los patrones, es decir las excepciones, para corregirlas adecuadamente.
1.5.5.
Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos: •
Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
•
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
•
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Página 9
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Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
1.6.
CONTRIBUCIONES La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es uno de
los
legados de la administración científica. Además, sus
técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.
1.7.
LIMITACIONES
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal. Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían
a
las
condiciones
"aceleradas"
que
ejercían
una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero – patronales durante muchos decenios.
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CAPITULO II TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION La llamada teoría clásica de la Administración surgió en Francia en 1916, la cual concibe la organización como una estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se lograba a través de la racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos, etc.), o personas. Para Henri Fayol fundador de la teoría clásica de la administración, los principales aspectos de esta teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
2.1. LA OBRA DE HENRI FAYOL Henri Fayol (1841 – 1925), nació en Constantinopla y falleció en parís. Se graduó de Ingeniero de Minas a los 19 años e ingreso a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrollo toda su carrera. Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle et Générale, publicado en París en 1916, traducido en 1926 a los idiomas inglés y alemán por iniciativa del International Management Institute de Ginebra y al portugués en 1950 por la Editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol, antes de su traducción al inglés fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick. Página 11
Administración
Fayol hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa.
2.2. CONCEPTO DE ADMINISTRACION Según Fayol la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos que dispone una organización para el logro de sus objetivos.
Las funcionas que todo administrador debe cumplir son: •
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
•
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
•
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
•
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
•
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando Página 12
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obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección. 2.2.1.FUNCIONES
2.2.1.1
DE LA ADMINISTRACION
FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA Para Fayol toda empresa puede ser dividida en 6 grupos de funciones: 1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción
de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,
venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda
y gerencia de capitales. 4. Funciones
de
Seguridad:
Relacionadas
con
la
protección y preservación de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios,
registros balances, costos y estadísticas. 6. Funciones
Administrativas:
Relacionadas
con
la
integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. Página 13
Administración
2.2.1.2 Las funciones universales de la administración son: •
Planeación: Implica
evaluar
el
futuro
y
tomar
previsiones en función de él. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoración son los aspectos principales de un buen plan de acción. •
Organización: Proporciona
todos
los
elementos
necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social. •
Dirección: Pone en marcha la organización. Su objetivo
es alcanzar el máximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales. •
Coordinación: Armoniza todas las actividades de una
empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. •
Control: Verifica si todas las etapas marchan de
conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
•
Planificación
•
Organización
•
Dirección
•
Coordinación
•
Control
Página 14
Administración
2.3.PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Según Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administrativas: es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la99 alta y dirección. En otros términos, las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los directores, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerárquicos. A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, ya medida que se asciende, aumentan la extensión y el volumen de las funciones administrativas. Fayol afirma que, en cualquier tipo de empresa, la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional característica del área o de la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa.
2.4.
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización, hace una profunda distinción entre estos vocablos, Según él. Administración es un todo del cual la organización es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administración como conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por sí sola no abarcaría, como planeación, dirección y control. La organización es estática y limitada puesto que se refiere sólo al establecimiento de la estructura y de la forma.
Página 15
Administración
A partir de esta diferenciación, la palabra organización se utilizará con dos significados:
•
Organización como entidad social, en la cual las personas
interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos. En esta acepción, la palabra organización designa cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social.
•
Organización como función administrativa y parte del proceso
administrativo (como planeación, dirección, coordinación y control). En este sentido, organización significa el acto de organizar estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables de la administración, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas.
2.5.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN
FAYOL La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intentó definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de su época. Según Fayol, los principios generales de la administración son: •
División del trabajo: Especialización de las tareas y de las personas
para aumentar la eficiencia. •
Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes
y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.
Página 16
Administración •
Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el
comportamiento y el respeto de las normas establecidas. •
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo
superior. Es el principio de la autoridad única. •
Unidad de dirección: Establecimiento de un jefe y un plan para cada
grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. •
Subordinación de los intereses individuales a los intereses
generales: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. •
Remuneración del personal: Debe haber una satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución. •
Centralización: Concentración de la autoridad en la cúpula de la
jerarquía de la organización. •
Jerarquía o cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón
más alto al más bajo. Es el principio de mando. •
Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar
en su lugar. Es el orden material y humano. •
Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
•
Estabilidad del personal: La rotación tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en su cargo, tanto mejor. •
Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente
el éxito. •
Espíritu de equipo: La armonía y la unión entre las personas
constituyen grandes fortalezas para la organización. La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales debe seguir el administrador en
Página 17
Administración
su actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón de ser de la teoría clásica.
Gráfico: Principios generales de la administración 2.6.
TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN 2.6.1.
La administración como ciencia: todos los autores de
la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y
la administración científicamente,
sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
Página 18
Administración 2.6.2.
Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la
organización como una estructura.
La manera de concebir la
estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, “la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado”. Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.
2.6.3.
División Del Trabajo Y Especialización
La organización se debe caracterizar por una división del trabajo claramente definida. Para Gulick, “la división del trabajo constituye la base de la organización; de hecho, es la razón de la organización”. La división del trabajo conduce a la especialización y a la diferenciación de las tareas, es decir a la heterogeneidad. La idea básica era la que de las organizaciones con elevada Página 19
Administración
organización del trabajo sería más eficiente que aquellas con poca división del mismo. Mientras la administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel obrero, fragmentando las tareas de éste, la teoría clásica se preocupaba por la división en los órganos que componen la organización, esto es, por los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para la teoría clásica, la división del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber:
Verticalmente:
Según
los
niveles
de
autoridad
y
responsabilidad como en la escala jerárquica de Fayol, definiendo los diferentes niveles de organización con sus varios grados de autoridad. Esta última a medida en que se asciende en la jerarquía de la organización. La idea principal era que las organizaciones con líneas de autoridad rígidamente especificadas serian más eficientes que las de línea de autoridad con menor rigidez. La jerarquía define la
graduación
no de acuerdo con las diferentes
funciones, sino con los diferentes grados de autoridad. La línea de autoridad significa la autoridad de un superior sobre un subordinado, como de mando como de tipo jerárquico
Horizontalmente:
Según
los
tipos
de
actividades
desarrollados en la organización, en un mismo nivel jerárquico, cada departamento o sección pasa a ser responsable de una actividad específica y propia. Urwick destaca mejor las dos formas de división del trabajo al enunciar que “En una organización el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios; uno en el que las líneas son verticales e indican los tipos o Página 20
Administración
variedades de actividades, y otro, en el cual las líneas delimitadoras son horizontales e indican niveles de autoridad En la división del trabajo en sentido horizontal, Gulick afirma que la división de los órganos que componen la estructura de la empresa debe hacerse a través de un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio, pues se obtiene cuando se reúne en una misma unidad todos los que estén ejecutando el mismo trabajo, por el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar. “Cuando cualquiera de estos procesos varía se hace necesaria una selección para determinar a cual de ellos se debe dar prelación en la delimitación de lo que es y lo que no es homogéneo, y en consecuencia combinable” La
homogeneidad
se
obtiene
mediante
la
departamentalización de la función ejercida, del proceso, de la clientela o de la localización geográfica. De acuerdo con este principio
de
la
departamentalizar
homogeneidad,
Gulick
creía
posible
cualquier tipo de organización. La idea
básica era que cuanto mejor departamentalizada estuviera una organización, mas eficiente seria.
2.6.4 COORDINACIÓN •
Fayol incluye la coordinación como uno de los elemento
de la administración, mientras que otros autores clásicos la incluyen en entre los principios. Fayol considera que la coordinación es la reunión, la unificación y la armonización de toda actividad y esfuerzo. •
Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es
indispensable, la coordinación es obligatoria •
Mooney “la coordinación es la distribución ordenada del
esfuerzo de grupo, con el fin de obtener unidad de acción en Página 21
Administración
la consecuencia de un fin común”. La coordinación debe basarse en una comunión real de intereses, ella indica que hay un punto de vista u objetivo por alcanzar que debe guiar los actos de todos. El presupuesto básico plantea que cuanto mas grande sea la organización y mayor la división del trabajo, tanto mayor será la necesidad de coordinación, para asegurar su eficiencia como un todo.
2.6.5.
CONCEPTO DE LINEA Y STAFF
Fayol se intereso por la organización lineal, uno de los tipos más simples de organización, la cual se basa en los principios de:
•
Unidad de mando o supervisión única: cada individuo
tiene un jefe único y exclusivo, •
Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse
a planes mayores que conduzcan a los
objetivos de la
organización •
Centralización de autoridad : la autoridad máxima de
una organización debe estar concentrada en su cima •
Cadena escalar: La autoridad debe estar jerarquizada,
esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior
debe estar siempre subordinado al nivel
inmediatamente superior.( autoridad de mando). La organización lineal presenta una forma nítidamente piramidal. En ella se ad supervisión lineal (o autoridad lineal), basada en la autoridad de mando, siendo lo opuesto de la supervisión
funcional
propuesta
por
Taylor
en
la
administración científica. Fayol y sus seguidores disienten profundamente de al supervisión funcional porque creen que Página 22
Administración
constituye una negación dela unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinación de
las actividades de al
organización. En la organización lineal, los órganos de línea, es decir, los órganos que la conforman siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas se hace necesario contar con otros órganos
encargados
de
la
prestación
de
servicios
especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos órganos prestadores de servicio, denominados Rogarnos de Staff
o
de
asesoría,
proveen
servicios,
consejos,
recomendaciones, asesoría y consultoría a los órganos de línea cundo estos no están en condiciones de proveerse por si mismos. T ales servicios y asesorías no pueden ser impuestos a los órganos de línea, solo pueden ofrecerse. En consecuencia los órganos de staff no se rigen por el principio escalar, ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea. Su autoridad llamada autoridad de staff, es solo autoridad de especialista y no autoridad de mando.
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Administración
CAPITULO III CRITICAS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Y CLASICA 3.1. CRITICAS A LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Aunque la obra de Taylor y sus seguidores es suceptible de numerosas y serias criticas, estas no menoscaban su merito ni el titulo de verdaderos pioneros y diseñadores de la entonces naciente teoria de la administracion. En esa epoca la mentalidad y los prejuicios de dirigentes y empleados, la falta de conocimientos solidos sobre los asuntos administrativos y la precaria experiencia industrial y empresarial que no presentaba condiciones razonables de formulacion de hipotesis validas para la solucion de los problemas de la empresa, no les permitian tener el soporte adecuado para la elaboracion de conceptos mas rigurosos y mejor fundamentados. En seguida se resumiran las principales criticas a la administraion cientica La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias como son: 3.1.
Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de piezas".
3.1.2.Superespecialización
del operario: en la búsqueda de la eficiencia,
la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no Página 24
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sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". 3.1.3.Visión
microscópica del hombre : La administración científica se
refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 3.1.4.Ausencia
de comprobación física: la administración científica es
también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
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Administración 3.1.5.Enfoque
incompleto de la organización: para muchos autores la
administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 3.1.6.Limitación
del campo de aplicación: Sus principios y métodos
carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. 3.1.7.Enfoque
prescriptivo y normativo: La administración científica se
caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 3.1.8.Enfoque
de sistema cerrado: visualiza las empresas como si
existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de Página 26
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fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes. 3.2.
APRECIACION CRÍTICA DE LA TEORIA CLASICA 3.2.1.
Enfoque simplificado de la organización formal:
Todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos pres establecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia. 3.2.2.
Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la
teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías. 3.2.3.
El extremo racionalismo en la concepción de la
administración: Los autores clásicos se preocupan demasiado por Página 27
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la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas.
El obstruccionismo y formalismo son
criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo. 3.2.4.
Teoría de la máquina: Los autores modernos
denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. 3.2.5.
Enfoque incompleto de la organización: La teoría
clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.
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COMPARACION DE LAS TEORIAS DE TAYLOR Y FAYOL TAYLOR •
•
Área activa: Industrial
•
•
Formula un modelo primario de organigrama y de profesiograma.
Desarrolla la planificación de todas las tareas, estableciendo
Área de actividad: administrativa y de direccion general.
Desarrolla un esquema de supervision funcional
•
FAYOL
•
Desarrolla un modelo de Manual de Procedimientos.
normas y metodos de operacion para las mismas. Cronometriza
•
Formalista y autoritario.
los tiempos de proceso, elimina
•
No tuvo e n cuenta las variables
los transportes y los movientos inutiles
de la conducta del hombre. •
Su
concepcion
de
las
•
Formalista y autoritario.
comunicaciones y de la estructura
•
No tuvo en cuenta al hombre en
está
toda su dimension.
informales.
•
•
•
Fue empirista y trabajo
operaciones:
Racionaliza y sistematiza los
comerciales,
procesos industriales.
seguridad,
Estudia e implenta sistemas de
administrativas.
•
•
por
sus
ideas
Define seis areas basicas de
unicamente en el campo formal.
incentivos economicos. •
•
viciada
tecnicas, financieras,
de
contables,
Enuncia catorce principios de administracion
Idea de implentacion de capataces informales.
•
Idea de Unidad de mando.
Taylor se baso mas en lan
•
Pone en practica un enfoque
produccion mas que en la
administrativo
administracion olvidando los aspectos generales.
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TAYLOR
Fayol
Administració n científica
Teoría clásica
Énfasis en las tareas
Énfasis en la estructura
Aumentar la eficiencia de la empresa a través del aumento de la eficiencia en el nivel operacional
Aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización y de sus interrelaciones estructurales
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CONCLUSIONES •
El interés principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del método científico.
•
Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación de grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores.
•
Se limitó solo en la empresa industrial y a los talleres de producción la única motivación
que
consiguiera
es
el
salario,
excluyendo
vocación
compañerismo, etc. Los principios fundamentales que según Taylor, sustentaba
el
enfoque
científico
de
la
administración.
Algunas de las técnicas de Taylor y sus seguidores desarr ollaron para llevar a la práctica su filosofía y principios tenían ciertos aspectos mecanistas.
•
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: División del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía de mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo y la iniciativa.
•
La teoría clásica, mas haya de las críticas recibidas determino las bases de la teoría administrativa moderna, junto con la administración científica de Taylor y se evidencia en nuestros días a través de conocimiento y practica del trabajo del gerente y la presencia de los catorce principios como referencia de los conceptos gerenciales actuales.
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