UNIVERSITATEA DE VEST TIMIŞOARA FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRARE A AFACERILOR
MANAGEMENT ŞI LEADERSHIP MASTER ANUL I
TIMPUL CA RESURSĂ ECONOMICĂ
MASTERANZI: LARISA HURDUC ILIUȚĂ MINCĂ DAN MURI
2010 1
CUPRINS
Introducere………………………………………………………………3 Influențele factorului “timp” asupra activității economice……………..4 Conceptul de management al timpului…………………………………7 Stiluri comportamentale privind managementul timpului………………..8 Cauzele managementului ineficient al timpului……………………….....9 Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului…………………………9 Instrumente folosite în activitatea economică pentru ca resursa timp să aducă beneficii maxime…….………………………………………….10 Concluzii……………………………………………………………… 12
2
Introducere
Deoarece în prezent trăim într-o perioadă ce se defineşte prin schimbări rapide, ceea ce ne solicită o dezvoltare a capacităţii de adaptabilitate la nou în general, s-a constatat că o cerinţă esenţială pentru obţinerea unei productivităţi sporite ca rezultat al unei activităţi eficiente, este ” dozarea timpului”, care de cele mai multe ori este insuficient pentru obţinerea rezultatului dorit. Cu toată dezvoltarea tehnologiei existente nu s-a putut realiza pană acum înmagazinarea, stocarea timpului, de aceea nu putem decat să realizăm o “gestionare optimă a timpului”, totul în scopul de a obţine un “randament sporit” al muncii noastre. Nefiind materie, “timpul” reprezintă o noţiune abstractă, de aceea timpul nu poate fi stocat , dar el poate fi “ dozat” adică folosit eficient. În acest context putem vorbi de un “management al timpului”. “Managementul timpului” reprezintă un concept dar coroborat cu alţi factori ajunge să aibă aplicabilitate practică, el materializandu-se în modalitatea în care individul îşi planifică obiectivele şi sarcinile cu respectarea priorităţilor impuse de nevoile sale. Percepţia despre timp a depins întotdeauna de complexitatea şi cantitatea activităţilor ce individul le are de întreprins. De aceea, esenţială pentru folosirea eficientă a timpului este “definirea obiectivelor cu specificarea rezultatelor dorite”. Orice organizaţie, pentru a fi performantă, trebuie să stabilească şi deci să ştie ce ţinte trebuie să atingă, motiv pentru care timpul, într-un mediu concurenţial acerb, este necesar a fi folosit cat mai util. De altfel, timpul fiind o resursă economică trebuie raţionalizat, controlat şi optimizat în permanenţa.Acest fapt se realizează în cadrul organizaţiilor, prin structurarea ierarhică a compartimentelor, prin îndeplinirea eficientă a sarcinilor de control a persoanelor cu atribuţii de conducere care au sarcina de a verifica( a controla deci) şi de a optimiza activităţile organizaţiei.Realizand acest lucru, coroborat cu alţi factori, se obţine de fapt un management eficient al resursei “ timp”. Cu cat timpul de realizare a sarcinii este mai scurt, mai bine folosit productivitatea creşte, sigur , acest fapt nu trebuie făcut în detrimentul “calităţii”. Performanţa însă se obţine nu doar gestionand exclusiv resursa numită “ timp”.Aceasta trebuie coroborată cu alţi factori care influenţează utilizarea şi percepţia asupra timpului: -motivarea personalului, -stimularea creativităţii prin desfăşurarea unor activităţi interesante, -acordarea posibilităţii celor implicaţi în activitatea respectivă de a se manifesta creativ şi responsabil , 3
-crearea unui ambient propice desfăşurării activităţii respective. Utilizarea eficientă a timpului, a cărei trecere este iminentă, depinde de condiţiile existente în mediul exterior, dar depinde şi de starea de spirit a individului implicat în activitatea respectivă, de aceea este esenţială motivarea, stimularea personalului. Influențele factorului timp asupra activităț ii economice
Pentru ca o activitate să fie eficientă e necesară planificarea activităţilor şi stabilirea etapelor de desfăşurare. În planificare resursa timp este esenţială, fiecare activitate trebuind a fi efectuată într-o unitate de timp prestabilită, eficienţa depinzand de realizarea sarcinii în interiorul unităţii de timp stabilită. Aşa cum am arătat mai sus, nu se poate proceda la planificare fără ca anterior să fie stabilite nişte obiective în funcţie de priorităţile şi nevoile urgente avute. Rezervarea timpului se face în funcţie de complexitatea sarcinilor. O zi de muncă poate să decurgă conform planificării, dar poate include şi sarcini neplanificate, care pot genera decalaje, întarzieri faţă de planul iniţial. Personalul trebuie să aibă un comportament responsabil, selectiv în îndeplinirea sarcinilor, de aceea va trebui să aibă profesionalismul necesar pentru a putea să selecteze din multitudinea de sarcini pe acelea care au fost planificate anterior, care sunt urgente şi nu pe acelea care ”fură timp” însă poate sunt mai uşoare, mai pe placul celui însărcinat să le îndeplinească. În cadrul organizaţiei există mai multe compartimente, structuri stabilite ierarhic, cu atribuţii complexe. Pentru economisirea timpului, o persoană învestită cu atribuţii de conducere poate “delega” competenţe unei persoane subordonate pentru eficientizarea activităţii.Delegarea poate fi facută şi faţă de un serviciu din afara organizaţiei–adică externalizarea unui serviciu poate conduce la eficientizare. Un alt factor care concură la creşterea randamentului şi rapidităţii , e folosirea de noi tehnologii care să poată fi folosite într-o varietate de modalităţi – comunicare, efectuarea operaţiunilor bancare on-line, bază de date informatizată, dotarea birourilor cu mijloace tehnice eficiente, etc. De asemenea, factorul uman este esenţial.Un manager trebuie să caute să motiveze personalul, să aibă grijă ca persoanele implicate în activităţi să nu muncească excesiv, pană la surmenare, să li se respecte drepturile prevăzute de legislaţia muncii – ore libere, pauză de masă, concedii pentru a îndepărta efectele oboselii care conduce la rezultate proaste, generează greşeli şi muncă superficială.
4
Un alt factor important pentru raţionalizarea timpului este “organizarea locului de muncă”, cu cat spaţiul în care se desfăşoară activitatea este mai bine organizat cu atat munca va fi mai eficientă. Această condiţie se referă la o multitudine de factori de la dotarea locului de muncă cu mobilier ergonomic, la eliminarea timpilor morţi datoraţi transferului fizic al informaţiei, al deplasării de la un departament la altul. De aceea, alături de planificare în orice organizaţie este esenţială tehnologizarea şi organizarea la locul de muncă. Studiile au demonstrat că pentru fiecare minut petrecut planificând activităţile unei zile, o persoană câştigă patru minute atunci când vine momentul aplicării în practică a acelei activităţi.Planificarea nu este totul, dar este un punct de start pentru manager. Peter Drucker [5] atenţionează că doar managerii eficienţi încep prin a estima cât timp pot considera în mod real că le aparţine. Ei au înţeles că pentru a-şi conduce adecvat afacerea, trebuie să rezerve perioade de timp neîntrerupte, dar sunt flexibili în cazul în care descoperă că sunt alte situaţii care necesită atenţie. În acest ultim caz managerii vor elimina din timp acele activităţi care nu sunt total productive. Managementul timpului are regulile sale de aur[11]: -stabilirea rutinei zilnice, -valorificarea “piscurilor de energie” pentru a face lucrurile care necesită capacitate maximă, -respectarea nemiloasă a termenelor limită, ducerea la capăt a problemelor importante chiar dacă sunt neplăcute, -eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre probleme se rezolvă de la sine dacă nu li se acordă o importanţă prea exagerată), -fixarea de perioade “bloc” pentru situaţiile în care se doreşte finalizarea unui proiect, - gruparea activităţilor similare, -abordarea unei situaţii pe ansamblu şi nedivizarea necesită capacitate maximă, exagerată a acesteia pentru a nu pierde întregul şi pentru a nu pierde timp la reluare, -stabilirea pauzelor pentru momentele în care sunt “coborâşurile de energie”, selectarea cu atenţie a ceea ce se va accepta pentru a fi îndeplinit sau a spune un “nu” hotărât atunci când nu pare a fi persoana potrivită pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai mult timp fiecărei sarcini faţă de cât se consideră că durează şi a lăsa ceva timp între acţiunile planificate. La aceasta se adaugă regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar restul de 40% să fie lăsat pentru evenimentele surpriză.Aşa cum s-a menţionat anterior, managementul timpului ţine de modul de abordare personal al fiecărui manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-şi stabili întâlniri “cu sine-însuşi”, eliberându-se astfel din strânsoarea 5
celorlalţi, a se culca cu o oră mai devreme şi a se trezi cu o oră mai repede pentru a-şi planifica ziua de lucru, a se recompensa atunci când obţine un obiectiv sau a căuta un echilibru prin practicarea unui sport sau a unei activităţi de recreere sunt semnalul unei preocupări “sănătoase” pentru managementul timpului personal al managerului în folosul organizaţiei sale. Totuşi în ciuda interesului crescut pentru managementul timpului, acesta nu poate fi văzut izolat faţă de alte activităţi relaţionate cu managementul, cum sunt leadershipul şi delegarea. Un aspect cheie al leadershipului este vizibilitatea iar aceasta este legată inevitabil de politica “uşilor deschise”. În efortul lor de a căuta mai mult timp managerii nu trebuie să uite de necesitatea de a fi disponibili pentru consultaţii cu subordonaţii, colegii sau alţi parteneri de afaceri şi în consecinţă să asigure un proces de comunicare efectiv. Autorul care a pus bazele managementului științific, Federick Tailor postula, acum aproape 100 de ani, principiul “Evidenț a strictă a timpului și normarea muncii” f ăcând un pas uriaș spre creș terea eficienț ei în organizație. Managementul înseamnă conducere eficientă ș i eficace a unei activități. Din perspectiva aceasta, managerul nu poate face afaceri profitabile pentru firma de care raspunde dacă nu ș tie să gestioneze eficient resursele. Iar “timpul” este o resursa economică preț ioasă ș i ireversibilă: “timpul” este cea mai rea resursă fiind neînlocuibil dar în același timp “nelimitat”, este scump dar nu poate fi cumpărat, impozitat, multiplicat iar pierderea sa nu poate fi asigurată nici de cea mai mare firmă de asigurări din lume, deci nu poate fi “despăgubit”, este foarte perisabil ș i inelastic. Cu toate acestea “timpul” nu este proprietatea nimănui, este impersonal al tuturor si nu este reținut de frontiere fizice. Managerii preocupați de performanț ă ș tiu însă ca “timpul” este măsurabil și continuu, iar managementul timpului este o prioritate pentru succesul unei afaceri. Factorii de decizie eficienți nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc de la timpul pe carre il au la dispoziție. Își consideră și își ordonează timpul “de care dispun” în cele mai mari perioade de continuitate, ca un process în trei etape: timp de înregistrare, timp de organizare, timp de consolidare - baza eficienței factorului decizional. Prima etapa spre eficiența in conducere este eficiența folosirii reale a timpului iar organizarea sistematică a timpului este următoarea treaptă ( [4] pag 41, 55)
6
Consideratii de managerizare a timpului
Managementul timpului are ca scop dezvoltarea şi îmbunătăţirea abilităţilor de management al timpului pentru fiecare membru al unei organizaţii. Managementul timpului reprezintă una din marile probleme organizaţionale, o problemă care poate fi rezolvată numai prin dezvoltarea abilităţilor necesare. Rezultatele obţinute de orice persoană, în orice domeniu de activitate, depind sensibil de utilizarea timpului. În cazul managerilor din cadrul firmelor, modul de gestionare şi de folosire a timpului determină atât rezultatele muncii proprii, cât şi ale subordonaţilor, ale organizaţiei în ansamblul său, conferindu-i o importanţă mai mare. Managementul timpului permite deţinerea controlul asupra sarcinilor şi activităţilor zilnice, să avem performanţe ridicate utilizând un minim de resurse, să ne petrecem momente relaxate împreună cu familia sau să ne ocupăm de hobby-urile noastre. La nivel organizaţional, un management eficient al timpului poate duce la obţinerea unor performanţe ridicate, la creşterea profitului şi la echilibrarea fluxului de activităţi. Totodată, poate reduce conflictele organizaţionale şi poate deveni un factor motivator pentru angajaţi. Abilitatea de a controla timpul avut la dispoziţie, de a rezolva toate sarcinile la termen are un efect pozitiv puternic asupra [1]. Sesizând criza de timp contemporană, multe companii cumpăra pentru angajaţii lor traininguri privind managementul timpului, traininguri în care împreună cu un specialist, fiecare dintre participanţi descoperă valoarea timpului personal şi soluţii de planificare. Timpul este o resursă strict limitată şi, deşi în multe locuri se lucrează sub presiunea managerilor, se constată totuşi, în general, lipsa organizării cu adevărat eficiente şi a unei înţelegeri reale a valorii timpului. Vina principală a acestei stări de fapt aparţine, în primul rând, culturii specific comuniste de care românii nu au apucat încă să se debaraseze: “timpul trece, leafa merge”, “dacă o problemă nu se rezolvă de la sine, atunci nici nu mai merită rezolvată”, “pauzele lungi şi dese, cheia marilor succese”, iată numai câteva dintre “principiile” invocate adeseori de români în legătură cu munca pe care o depun în cadrul unei instituţii. Dacă mai adăugăm şi “greaua moştenire” a sistemului birocratic (care nu a fost încă şi nu va fi curând înfrânt) şi dificultatea cu care noile tehnologii sunt introduse mai ales în întreprinderile de stat, ne putem da seama de unde decurg pierderile imense de timp şi, implicit, cele financiare, în instituţiile româneşti. Aparent, lucrurile par să se mişte mai bine în cadrul firmelor particulare, unde sunt stabilite de la bun început principii occidentale şi tehnologii moderne de lucru. Dar, de exemplu, chiar şi în cadrul acestora funcţionează, deseori, o altă mentalitate specific românească: statul peste 7
program al angajaţilor este considerat sinonim cu o cantitate mai mare de muncă. În schimb, o companie particulară îşi stabileşte de la bun început principiile şi sistemul de lucru, problema principală rămânând să păstreze în timp aceste reguli. Este vorba aici, de cultura specifică fiecărei instituţii în parte. O firmă poate stabili şi anumite valori cu care angajaţii sunt de acord şi le respectă, de aceea este foarte important rolul managerilor şi al departamentului de resurse umane în implementarea şi păstrarea acestor valori. Modalități de abordare privind managementul timpului
Personalitatea managerului își pune amprenta asupra firmei sale ș i asupra tuturor celor care intră în contact cu aceasta. Managementul timpului începe cu cel al propriei persoane. Principala cauza a eșecului, atât în afaceri cât și în viață este lipsa unei discipline autoimpuse. Cunoașterea ne ajută să înțelegem comportamentul ș i atitudinea faț ă de anumite valori și mai ales sa ne modelam acest comportament in direcț ia minimalizarii defectelor si a atitudinilor greșite, pe de o parte si a eficientizarii muncii pe de alta parte. Una dintre dimensiunile importante in orice decizie, este “timpul”. Din acest motiv trebuie sa vedem daca managerul are o predispoziț ie pentru a folosi eficient sau defectuos timpul.Oricare ar fi atribuțiile sau calitațile unui manager de succes sau calitațile personalului calificat, un criteriu esential care sta la baza succesului consta in modul de abordare a timpului. Există diferenț e importante intre atributele si stilurile comportamentale personale care iș i lasa amprenta in acest sens: -unele persoane lucrează mai bine la inceputul zilei in timp ce altele dupa-amiaza; -unii indivizi pot sa facă fața doar unei singure sarcini intr-o unitate de timp, insă altii pot să jongleze simultan cu mai multe activitați; -unii preferă sa delege, in timp ce alții preferă sa pastreze atribuțiunile pentru a le desfașura singuri; -unii indivizi sunt foarte ordonați si metodici, alții sunt haotici si dezorganizați; -unele persoane au mai multe aptitudini si sunt mai experimentate decat altele;
8
Cauze ale erorilor de management al timplui
Majoritatea dintre factorii de decizie se ghidează inca dupa idei preconcepute, care pe cat par de rezonabile, pe atat sunt de false: "Sunt tot timpul ocupat, asta inseamna ca sunt extrem, de eficient", “Cu cît dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu atît îmi va fi mai bine", " O sa îmi fac timp de restul , mai taziu". Sursa problemelor este însa una complexa. Cauzele pot fi grupate in trei categorii distincte: 1. Cauzele exterioare care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scurti alocati inițial activitaților programate, întreruperile (inclusiv telefoanele) venite din partea membrilor din organizație sau din exteriorul acesteia, urgențele neprevazute (dacă este cazul), nepregatirea din timp a ordinii de zi, a sedintelor sau reuniunilor; 2. Cauzele care țin exclusiv de persoana managerului, de felul sau de a fi și de a se comporta sau de situatia particulara cu care se confruntă (oboseala, depresie, anxietate, probleme personale- preocupari financiare sau de familie) 3. Cauzele care țin de angajații proprii si/sau partenerii de afaceri: lipsa de punctualitate a acestora sau faptul ca aceștia "trag de timp prelungind discutiile", faptul ca intervin cu o problema complicata si greu de rezolvat pe moment sau din contră, prezinta informatii nerelevante sau eronate, lipsa de competentă si plasarea in responsabilitatea managerului a rezolvarii problemelor care cad in sarcina lor. Toate acestea sunt rezultatul intervenției asa numiților "hoț i" ai timpului: vizita unor "musafiri nepoftiți" care rețin de la lucru, amânarea sarcinilor grele sau neplăcute, ședinț e prea lungi si prost organizate, prioritaț i care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente pentru manager, lipsa delegarii autoritații si responsabilitații, navigarea pe internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor, lipsa structurii, a organizarii, probleme tehnice care nu iși gasesc rezolvarea, imposibilitatea sau neputința managerului de a refuza etc.
9
Cele mai frecvente erori in utilizarea timpului 1. Sa muncești mai mult sau mai repede (in cadrul unei activitați ce se desfașoara intr-un interval de timp determinat) 2.Sa reduci timpul dedicat anumitor activitați considerând ca aceste activitați sunt mai puțin importante decât altele. 3.Sa realizezi diferite sarcini in același timp, considerând că astfel utilizezi timpul in timp optim. 4.Daca ești tot timpul ocupat, ai senzația ca in acest mod vei obține cele mai multe rezultate. 5.Daca ai o responsabilitate mai mare crezi ca trebuie sa munceș ti mai mult pentru a da exemplu. 6.Sa acorzi mai mult timp luarii unor decizii si astfel deciziile vor fi mai bine fundamentate. Managerii car se plang că nu au suficient timp reprezintă mai de graba un caz de eșec al organizaț iei sau al muncii proprii. Cei mai importanți membrii ai personalului care trebuie organzaț i sunt ei insuș i. Asa cum am menționat anterior managementul timpului ține de modul de abordare personal al fiecarui manager iar acesta se poate autodisciplina. A-și stabili intalniri cu sine insuși, a se culca cu o ora mai devreme si a se trezi cu o ora mai repede pt a-si planifica ziua de lucru, a se recompensa atunci cînd deține un obiectiv sunt semnalul unei preocupări sanatoase pentru managementul timpului personal al managerului in folosul organizației sale. Instrumente folosite in activiatea economica astfel timpul ca resursa sa aduca beneficii maxime
În general în literatura de specialitate, managementul timpului este exprimat mai pe scurt prin urmatoarele idei: „Fii organizat” – pune pe hârtie și triaza sarcinile „Protejeaza-ți timpul” – separă, izoleaza si deleagă „Fixeaza scopurile”- automat vor fi deduse si acțiunile ce trebuie intreprinse „Fixeaza prioritațile”- după stabilirea scopurilor acestea trebuie ordonate „Folosește-te de trucuri pt a economisi timp” „Stapanește abilitațile managerizarii timpului” Aceste idei se refera de fapt strict la timpul managerului fără sa trateze de fapt timpul ca resursă, pentru organizaț ia ca intreg, implicată in activitați economice, cu alte cuvinte îi spun mangerului ce trebuie să facă dar nu și cum. Pentru acest lucru există diverse instrumente folosite 10
pentru a beneficia de cât mai multe avantaje din folosirea timpului ca resursa economica. 1.Managementul prin obiective (MBO) Pentru a da rezultate semnificative, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se facă la toate nivelele organizaţiei, de la top manager până la cea mai joasă poziţie a ierarhiei. Implementarea managementului bazat pe obiective începe prin comunicarea scopurilor organizaţiei tuturor angajaţilor în cadrul unei întruniri. În conformitate cu aceste scopuri, aceştia îşi propun obiectivele individuale legate de slujba propriu – zisă a fiecăruia. Managerul aprobă sau modifică, dacă este necesar, prin negociere, obiectivele individuale propuse ale angajaţilor. Ulterior, acesta verifică progresele înregistrate în îndeplinirea obiectivelor individuale ale angajaţilor, iar prin realizarea unui feed-back eficient şi în măsura în care circumstanţele o dictează, poate autoriza modificarea obiectivelor în ideea respectării programului propus iniţial. 2.Spreadsheets-urile Sunt foi de calcul conţinând coloane pentru: arii cheie, obiective, termene limită, costuri şi alte detalii. 3.Diagrama Gantt Este un grafic in care se ilustreză cum este programată execuț ia unui proiect. Graficele Gantt indica datele de început și de sfarșit ale elementelor terminale si sumare ale unui proiect. Aceste elemente compun de fapt structura împarțirii lucrului la proiect; sunt reprezentate de asemenea si relațiile de dependenț a(reț eaua de precedente) intre activitați. Deși acest instrument a fost dezvoltat la inceputul secolului XX, el și-a pastrat utilitatea pe tot parcursul timpului. Începand cu anii ’80 odata cu apariția calculatorului personal a început sa fie integrat in aplicații software, în prezent regasindu-se în programe precum Microsoft Project, sau MacProject. 4.Lista de priorităţi Reprezintă cea mai simplă şi în acelaşi timp cea mai folosită tehnică de planificare a timpului. 5.Tehnica pomodoro[3] Este o metodă de management al timpului dezvoltată de Francesco Cirillo, descrisă in cartea cu acelasi nume, la sfarșitul anilor ’80. Aceasta tehnica folosește un temporizator pentru a împarț i perioadele de lucru în intervale de 25 de minute separate de pauze. Această tehnică a fost dezvoltată pe baza raționamentului ca în activitațile foarte solicitante, agilitatea mentală poate fi îmbunatațita folosind pauze frecvente dar de scurtă durată ; inițial a fost gandită pentru activitatea de programare în pereche.
11
6.Getting Things Done (GTD)[1] Este o metodă de organizare creată de David Allen, și descrisă în cartea cu același nume. Această metodă se bazează pe principiul că o persoană trebuie să își noteze sarcinile atribuite astfel încat sa nu mai fie nevoită sa retină toate sarcinile ce trebuie îndeplinite și să se concentreze strict asupra activitații curente. 7.ManSarD [10] Este o aplicație software folosită pentru monitorizarea de la distantă a sarcinilor delegate tuturor membrilor unui sector. Aplicaț ia presupune existența unui departament/sector condus de un leader care are printre alte atribuțiuni si pe aceea de a delega sarcini angajaț ilor din subordine si de a urmări realizarea acestora la timp si în condiț ii optime. Pentru leader aplica ț ia asigură : - controlul operativ al îndeplinirii tuturor sarcinilor delegate - urmărirea operativă a activitații fiecarui subordonat în parte si pe ansamblul sectorului de activitate - prevenirea consecinț elor nefavorabile pentru nerealizarea la timp a unor sarcini importante - scurtarea timpului de decizie Pentru angajați aplicaț ia asigură:
- monitorizarea sarcinilor personale - controlul realizarii sarcinilor prin avertismente grafice si sonore - agenda sarcinilor personale Concluzii Este larg acceptat faptul că resursele economice includ disponibilitațile de forță de munca, suprafețe de teren si proprietaț i, disponibilitațile de capital, și mijloace tehnice de diferite tipuri. Pe lînga cele enumerate ce au un caracter cantitativ se mai pot regasi si aspectele calitative cum ar fi : -educația si abilitațile forței de muncă, - nivelul de tehnologizare, - metode de organizare a activitaților economice, -factori culturali care subliniază și conditionează atitudinile economice si comportamentul. Deși în enumerarea de mai sus nu se gaseș te noț iunea de “timp”, în realitate concepția noastră despre “timp”, ca indivizi si ca societate, formează piatra de temelie pe care se bazează in mare parte formarea economiei. Pentru individ “timpul” este perceput ca fiind mereu insuficient: odată consumat poate fi considerat pierdut. Insuficiența timpului conduce direct catre conceptul de „cost de oportunitate” în folosirea “timpului” [6], aceasta fiind una dintre ideile economice 12
fundamentale în studiul economiei. Mergând mai departe cu acest raționament se poate ajunge la sugestia ca problema de baza în economie nu este legată de consum, producție, distribuț ie, marketing sau acumularea de avuție, ci se referă la alegerea celei mai potrivite metode de a folosi “timpul”, celelate preocupari sunt legate direct de acest lucru. Înainte de a identifica trăsăturile “timpului” ca și resursă, este necesară o definire a termenului de resursă (commodity). Majoritatea literaturii de specialitate fie utilizează termenul fărî a da o definire clară, fie dau o definire inconsistentă. Specialiștii în domeniu ([5], p11) afirmă că „bunurile și serviciile sunt considerate în general resurse. Este convenabil sa ne referim la resurse ca la furnizarea unui flux de servicii de consum în timp. De aici rezultă că alegerile se referă de fapt la beneficiile pe care le aduc aceste resurse decît la resusele în sine”. Analiștii pornesc de la ideea că timpul este un produs sau resursa luată din natură, pentru asta trebuie definit termenul de „produs” sau „marfă”. Multe dintre caracteristicile resurselor devin paradoxale când sunt aplicate resursei timp. Timpul are aspectul unui bun comun din punct de vedere social: „consumarea” unui interval de timp de catre individ nu exclude „folosirea” aceleaisi perioade de timp de către un alt individ – aspect neconcurențial; si invers pentru fiecare individ consumarea unui interval de timp este exclusivă și nu este interschimbabilă – aspect concurenț ial. Tot pe același raționament se poate discuta și de timpul alocat activitaților sau acțiunilor. Acestea pot fi independente, caz in care există suficiente resurse(inclusiv timp) pentru îndeplinirea concomitentă sau nu, fără nici un fel de restricție sau pot fi activitați/acțiuni „restricț ionate” din punct de vedere al timpului. Cele restricționate au două cauze: -O activitate este dependentă de o altă activitate care trebuie sa fie executată anterior ei (consecutivitate) - Chiar daca două sau mai multe activitați nu sunt interdependente din punct de vedere al timpului (nu sunt consecutive), acestea pot depinde de o alta resursa limitată ca valoare în așa fel încât să nu poată susține toate activitațile in același timp ci pe rând. Principiile referitoare la insuficiența timpului și la costul opotunitații, focalizează preocuparea economică la decizii din aproape în aproape , în care indivizii trebuie sa-și stabilească urmatorii paș i, sau să aleagă cea mai bună urmatoare acț iune (Vickers, 1994). „Costul oportunitații” în luarea deciziilor reprezintă beneficiul (costul net al resurselor) provenit din alegerea celei mai bune urmatoare activitați în defavoarea celei de a doua cea mai buna activitate – „Best next move vs. Second best next move”. Beneficiul este net deoarece 13
activitațile pot necesita si alte resurse care au și ele un cost care poate fi ascuns sau poate fi cost de piața. Preocuparea în alegerea activitaț ilor cele mai potrivite ț inând cont de toate implicațiile pe care le are timpul în actul economic , este cea care contribuie decisiv la rezultatele unui management de succes.
14
Bibliografie
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11)
Allen, David .2002. Getting Things Done Ceaușu, I., Enciclopedia Managerială, Editura Tehnică ATTR, București 1994, Cirillo, Francesco. Pomodoro Technique Druker, P. F. Eficiența factorului decisional, Editura Destin Deva 1994 Drucker, Peter Ferdinand - “ Managing in a Time of Great Change”, Harvard Business Press,1995, copyright Reed Business Information, pag.75 Ferguson, C. and Gould, J. 1975. Microeconomic Theory. Homewood: Irwin, 1975 Katzner, D. W. 1998. Time, Ignorance, and Uncertainty in Economic Models. Ann Arbor: University of Michigan Press. Marinescu, P ., Managementul instituţiilor publice, Universitatea din Bucureşti 2003 Vickers, D. 1994. Economics and the Antagonism of Time. Ann Arbor: University of Michigan Press. www.inforapart.com www.profilescan.ro
15
