Trabajo Completo Final Plan Estrategico COLONIA PIRAI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERA Carrera: Ingeniería Comercial “Planificación Estratégica de la Fábrica de Embutidos y Fiambres “COLONÍA PIRAÍ”

CAPITULO I DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.-

INTRODUCCUIÓN."Embutidos Colonia Piraí es una empresa especializada en la producción de fiambres, embutidos. Recetas tradicionales, permanentes controles de calidad y tecnología de última generación dan como resultado productos comparables a los mejores del mundo." Se caracteriza por ser una empresa con una función social educativa que invierte permanentemente en maquinarias e infraestructura, lo que ha contribuido a alcanzar un destacado y sostenido crecimiento. Actualmente, Actualmente, la familia de colonia Piraí conserva valores fundamentales fundamentales como calidad y ética empresarial que han sido consolidados en más de 15 años de historia y, a lo largo del tiempo, ha desarrollado los conceptos de innovación, dinamismo y tecnología de avanzada para responder a las exigentes demandas de sus clientes en Bolivia. IDENTIFICACION IDENTIFICACION DE LA EMPRESA Embutidos “COLONIA PIRAI”. RAZON SOCIAL Es una empresa especializada en la producción de fiambres, embutidos con permanentes controles de calidad y tecnología de última generación. Se caracteriza por ser una


empresa con una función social educativa que invierte permanentemente en maquinarias e infraestructura, lo que ha contribuido a alcanzar un destacado y sostenido crecimiento.

UBICACIÓN Carretera Doble via La Guardia, Km 18. FORMA JURIDICA HISTORIA Y EVOLUCION DE LA EMPRESA.” es una empresa que nace en 1992 como una La fábrica de embutidos “COLONIA PIRAI ”

rama de la sección de porcinotecnia de la Colonia Piraí, la cual capacitaba a sus alumnos en la forma de elaborar embutidos de cerdos de distintas variedades como parte de la formación académica de Técnicos Medios en Agropecuaria. Posteriormente en el año 1994 la fábrica de embutidos COLONIA PIRAI se descentraliza de la colonia pero como unidad dependiente en ambientes destinados exclusivamente al procesamiento de productos cárnicos. Desde sus inicios la fábrica ha luchado por mantenerse en el mercado gracias a la persistencia de sus directivos, sin embargo con el pasar de los años, cada vez se hace más difícil mantenerse y aún más crecer frente a la competencia cada vez más dura, aun así, la empresa no ha planificado ninguna acción referente a mejorar su situación en el mercado ya que las decisiones tomadas son llevadas a cabo de una manera reactiva, es decir solo respondiendo a las acciones tomadas por la competencia y no así proactivamente, es decir, haciendo que las cosas sucedan, esto sin tomar en cuenta que además tiene poco conocimiento de las características de su mercado y de los gustos y preferencias de los mismos MISION Empresa dedicada a la elaboración de productos cárnicos que optimice los recursos empleados y satisfaga a sus clientes con la calidad y sabor de sus producos


VISION Llegar a posicionar nuestra marca en la mente de los consumidores, como una empresa “ Llegar líder, caracterizándose con el permanente control de calidad, innovación, dinamismo, y tecnología”

OBJETIVOS ESTRATEGICOS 

Producir

alimentos

nutritivos

saludables

y

deliciosos,

procesados

y

comercializados con calidad, cumpliendo todas las normas sanitarias vigentes (SENASAG). 

Mantener el compromiso con el sistema de gestión de calidad para lo cual se cumplirá con las normas, reglamentos y requisitos de las políticas del SIG, Sistema integrado de gestión calidad e inocuidad alimentaria, en los próximo dos años.



Crear en el próximo año tres nuevos tipos de embutidos en nuestra cartera de productos que sean bajos en calorías con vitaminas y calcio.



Realizar nuevas estrategias de publicidad que aumente nuestro posicionamiento en el mercado en un 40 %.



Lograr en los próximos dos años un aumento en la TIR de un 20% para la satisfacción de nuestros inversionistas.



Establecer un programa interno de incentivos y seguridad laboral, en el cual se realice reuniones de confraternización (bimensual) con el propósito de mantener un ambiente laboral idóneo.


CAPITULO II

ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES

Se realiza el siguiente análisis del sector para detectar cual de las cinco fuerzas competitivas afectan más a la rentabilidad sobre la inversión del sector de Embutidos y Fiambres, así como también a la rentabilidad de la empresa objeto de estudio Fábrica “Colonia Piraí” y a partir de este punto poder elaborar una estrategia que inclinen estas fuerzas a favor de la empresa.

Fuerzas competitivas:

Amenazas de nuevos in res resan antes tes F1

Rivalidad entre

Poder de los

competidores (F4)

com co m ra rado dore ress F2 F2

Poder de negociación roveedores F5

Presión producto sustituto F3

Nota: Cada porcentaje que se le aplique a cada fuerza servirá para identificar cual es la más hostil sobre la rentabilidad de la empresa en base a una media aritmética (abajo de la media (x=50%): significará que es más hostil y que le afecta a la rentabilidad de la empresa; arriba de la media (x=50%): significará que la empresa se encuentra en una posición favorable).


FUERZA Nº 1: “AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS”

La formulación de nuevos ingresos en el sector industrial se da con el deseo de obtener una participación en el mercado. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos delos fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso a un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar al que ingresa. Si las barreras son altas el recién llegado puede esperar represalias por parte de los competidores establecidos a diferencia de si las barreras fueran bajas.

Empresa X

Colonía Piraí

Monserrat

Dillmann

Empresa X

Sofía Empresa X

Fridosa

STEGE


Mejor 5, peor 1

VARIABLE

NOTA

1

Requisitos de capital

4

2

Economias de escala

4

3

Diferenciación del producto

4

4

Costos cambiantes

4

5

Acceso a canales de distribución

4

6

Acceso favorable a materias primas

3

7

Curva de la experiencia

4

8

Política gubernamental

2

TOTAL

29

NOTA: (29/40)*100 = 73 % Existen seis factores que actúan como barrera de ingreso: Requisito de capital: Para la apertura de una fábrica de embutidos se necesita de un elevado capital para la adquisición de maquinaria acorde a las necesidades que el cliente exige en cuanto a higiene, sanidad y abastecimiento. Economías de escala: Dentro del sector industrial de la fabricación de embutidos son muy importantes las economías de escalas ya que cuando se produce grandes cantidades, se disminuye el costo unitario de cada producto, por tanto, esta situación hace que la industria se vuelva poca atractiva para los nuevos competidores que quieran ingresar al mercado y empezar a producir pequeñas cantidades porque sus costos unitarios por cada producto serán elevados, haciendo que tengan que elevan sus precios.


Por otra parte, en el sector de embutidos se tienen alianzas con proveedores de insumos para la disminución de costos. Diferenciación del producto: Se refiere a que las empresas ya establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencia del producto. Las barreras en el sector de embutidos y fiambres son altas debido a las acciones publicitarias, el sabor que cada fabricante le pueda dar al embutido, la presentación de los productos, los canales de distribución, etc.; que son realizadas por las distintas empresas del sector.

Costos Cambiantes: En cuanto a costos cambiantes debido a la economía de escala que manejan las empresas del sector, generaría costos monetarios adicionales a los clientes si se decidieran cambiar a otros embutidos, ya que las empresas que ingresarían al sector estarían en desventaja con las empresas ya posicionadas, por las que éstas cuentan con economías de escala, y las nuevas tendrían que fijar un precio superior para a los embutidos y fiambres, para así cubrir sus costos. En cuanto a las empresas proveedoras para el sector no tendría gran influencia ya que las mismas empresas se proveen de las materias primas esenciales.


Acceso a canales de distribución: Los canales de distribución para los productos de embutidos son de difícil accesibilidad ya que distintas empresas tienen alianzas con los distribuidores (supermercados, mercados, micro mercado y otros).

Acceso favorable a materia prima: En cuanto a materia prima las barreras son bajas debido a que los productores de embutidos son sus mismos proveedores y existen diversas empresas productoras de materia prima como ser el cerdo y el pollo. Curva de la experiencia: Las empresas cuentan con una curva de experiencia muy favorable ya que los operarios que manejan las maquinarias son especializados y ellos por si solo pueden abastecerse de la producción sin la necesidad la contratación de más personal para las automatizadas; así mismo las personas que distribuyen realizan todo el trabajo de manera eficaz ya que conocen el mecanismo de entrega; en ambos casos se ve la destreza y habilidad de el personal lo que le permite bajar el costo de realizar esta actividades. Políticas gubernamentales: Para la elaboración de fiambres y embutidos existen normas sanitarias tienen que cumplirse para estar legalmente establecida como una empresas que cumple con los procedimientos de calidad, control y sanidad. Estas normas son: 

Registro SENASAG (Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria).




Normas de inocuidad en los alimentos (OMS)

Y dependiendo de las distintas empresas pueden optar por obtener certificaciones como: 

ISO: Es el sistema de gestión de calidad permitiendo trabajar bajo estándares establecidos brindándole información confiable.



ISO22000: es la primera norma internacional de inocuidad y seguridad alimentaria para empresas en la totalidad de la cadena de producción de la industria alimentaria, ya sean productores primarios, empresas de transporte o minoristas. Respaldada por el consenso internacional, armoniza los requisitos para gestionar de forma sistemática la inocuidad de los alimentos.

FUERZA Nº 2: “PODER DE LOS COMPRADORES”

Se considera a los compradores poderosos y amenazantes cuando estos afectan la rentabilidad del Sector de Embutidos y Fiambres, exigiendo a las empresas del sector reducciones en los precios, además de incrementos importantes en la calidad de los productos. Mejor 5, peor 1

VARIABLE

NOTA

1

Compran en grandes volúmenes

3

2

Son pocos

3

3

Están organizados

2

4

Los productos que compran no están diferenciados

4

5

Tiene bajos costos cambiantes

4

6

Devenga bajas utilidades

3

7

Amenazan con integrarse hacia atrás.

2

TOTAL

21

NOTA: (21/35)*100 = 60%


Compran en grandes volúmenes Las empresas del sector de fiambres y embutidos tienen compradores con un alto poder de negociación, considerando que estos compran en grandes cantidades para hacer llegar al consumidor final. Estos intermediarios son los supermercados, mayoristas y detallistas que se encuentran en los distintos mercados de la ciudad y que se dedican a distribuir el producto. Son pocos Los clientes de fiambres y embutidos lo conforman los diferentes puntos de ventas, es decir, los supermercados, micro mercado (mayoristas) y los mercados populares (La Ramada, Siete Calles, Los Pozos, Abasto y Mutualista) y Los Clientes Corporativos (Catering, hoteles),estos son relativamente pocos. Generalmente los clientes en el sector lo clasifican de la siguiente la manera: -

Clientes A: Los Supermercados. (Intermediarios)

-

Clientes B: Micro mercados. (Intermediarios)

-

Clientes C: Mercados Populares. (Intermediarios)

-

Clientes D: Clientes Corporativos. (Consumidor final)

En la ciudad de Santa Cruz existen los siguientes supermercados: 1. SLAN SUPERMERCADOS: tres (Av. Paragua, Av. San Martin, Ave. Pirai) 2. HIPERMAXI: Siete (C. Manuel Ignacio Salvatierra, C. Florida No. 197, Ave. Cristo Redentor, C. Santos Dumont, Zona Equipetrol esq. Nicolás Ortiz, Ave. Gupay, HIPERMAXI Las Palmas) 3. FIDALGA: seis (Av. Cañoto, Av. Beni 500, Av. Uruguay, Av. 26 de febrero 517, Av. Rene Moreno 212, Zona El trompillo. 4. SUPERMERCADOS HAMACAS: uno (Av. Beni esq. Calle 3) 5. PLAZA HIPERMERCADOS: cuatro (Av. Cristo Redentor, Av. Irala, Av. Virgen de Cotoca, Av., Uruguay


6. SUPERMERCADO AMERICANO: uno (Av. Alemana 2035) 7. SUPER MARKET IC NORTE: uno (3er Anillo Av. Bush) Total 23 supermercados. En la ciudad de Santa Cruz existen los siguientes mercados populares: 1. La Ramada 2. Siete Calles 3. Los Pozos 4. Abasto 5. Mutualista. Total 5 mercados populares (más importantes) Los productos comprados no se encuentran diferenciados Existe diferenciación de los embutidos y fiambres, la preferencia del consumidor se rige por la calidad, la sazón de los fiambres, la presentación y por supuesto, el precio. Las empresas trabajan mucho con el sabor de sus productos y el prestigio de la marca. Las empresas han ganado la fidelidad de los consumidores con calidad, eficiencia y entregando un producto sano elaborado con todas las normas. Tienen bajos Costos Cambiantes Las empresas participantes del sector de embutidos y fiambres trabajan en el sabor de sus productos, haciendo que estos sean únicos, sabrosos y de gran preferencia por el consumidor; además, las empresas están comprometidas con la salud y el bienestar de sus consumidores haciendo que estos “sufran” tanto psicológica como económicamente al cambiar a otra marca. Devenga bajas utilidades Los denominados clientes corporativos del sector como ser las empresas de Catering y algunos hoteles compran en grandes cantidades y estos regatean el precio de los productos exigiendo descuentos por las compras que realizan a las empresas de embutidos y fiambres.


Amenazan con integrarse hacia atrás En lo que respecta a la integración hacia atrás, existe el peligro que algunos supermercados tienen el suficiente capital para poder adquirir maquinarias que se utiliza para la fabricación de embutidos y además tienen recursos humanos disponibles , y se dedican a producir sus propios embutidos y dejen de adquirir los fiambres y embutidos de otras empresas productoras. El supermercado HIPERMAXI es un claro ejemplo de integración hacia atrás. Este produce y comercializa en sus propias instalaciones sus embutidos y fiambres. Están concentrados u organizados - No existe ningún tipo de sindicato u organización que agrupe a los supermercados, pero estos tienen bastante poder ya que en el caso de negarse a distribuir los diferentes productos de la empresa productora de fiambres y embutidos, éstas resultaran muy afectadas porque le será difícil llegar a sus clientes y vender su producto. -En el caso de los mercados populares y micro mercados, éstos sí tienen sindicatos que reaccionan en defensa de cualquier acción en contra de los comerciantes, y de la misma manera éstos podrían negarse a comercializar el producto y afectar a la rentabilidad de las empresas participantes del sector.


FUERZA Nº 3: “RIVALIDAD COMPETITIVA DIRECTA” La competencia entre las empresa de fiambres y embutidos es alta. El desafío por incrementar la participación en el mismo está planteado. El sector es agresivo y esto ha dado origen a que las empresas utilicen distintas técnicas como la publicidad, competencia en precios, nuevos productos y calidad en los mismos, mayor atención y servicio al cliente, además de la garantía. Mejor 5, peor 1

VARIABLE

NOTA

1

Importante número de competidores

3

3

Competidores diversos

3

4

Falta de diferenciación de los participantes

4

5

Altas barreras de salida

1

6

Costos fijos altos presionan precios bajos

3

7

Competidores consolidados y posicionados

4

TOTAL

18 NOTA: (18/35)*100 = 51 %


Importante número de competidores “A mayor número de competidores en el sector, éste se fragmenta.” En el sector de embutidos y fiambres existe un importante número de competidores y por ende la rivalidad es grande. Algunos de los principales y más fuertes competidores son: 

Productos alimenticios Sofía



Fiambres y Embutidos FRIDOSA



Fábrica de embutidos IMBA



Fábrica de embutidos Colonia Piraí



Corporación Dillman



Frigorífico Santa Fe



Embutidos Fridosa S.A.



Frigorífico Monserrat



Fábricas de embutidos Stegue



Supermercado Sur Fidalga



Supermercado Hipermaxi



Frigorífico Iglú



Embutidora Santa Cruz



Embutidora Mendoza



Embutidos San Miguel



Carnicería Cuevas I



Carnicería Cuevas II



Carnicería Salazar



Embutidora San Juan



Embutidos Stelka



Embutidos La Piara



El Palacio de la Carne



Carnicería Chavela



Embutidos Virgen del Milagro




Fiambres La Casona



Embutidos La Pascana



Embutidos Yenny



Embutidora La Olla Grande



Carnicería Salazar

Fuente: www.eldia.com.bo

Competidores diversos En el sector existen innumerables micro y pequeñas empresas informales que producen embutidos y fiambres de manera artesanal; sin embargo, éstas micro y pequeñas empresas no terminan “jalando” al consumidor final ya que en el sector las grandes empresas de embutidos se caracterizan por la mejora continua en la calidad de sus procesos, con todas las normas sanitarias y de inocuidad. Los competidores diversos son mal vistos en el sector al ofrecer sus productos con precios no competitivos y sus productos de “dudosa procedencia”. Por otra parte, es importante destacar, que de alguna forma estas micros y pequeñas empresas atienen a un segmento definido, la clase baja Falta de diferenciación de los participantes El producto en el sector si se percibe muy diferenciado, y la elección por parte de los consumidores está basado principalmente en el sabor, la presentación, los canales de distribución, la intensiva publicidad y el precio. Altas y Fuertes barreras de salida Las barreras de salida son muy altas y fuertes en el sector debido principalmente por factores económicos, emocionales y estratégicos que mantienen a las empresas compitiendo permanentemente en el sector. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: 1. Activos especializados: Si quisieran salir del sector cualquiera de las empresas participantes, sería muy difícil para ellos poder vender sus activos que tienen, ya


que estos son demasiado especializados y por ende no se los podría utilizar para otra actividad y terminaría vendiéndolo a la competencia por un precio muy bajo. 2. Costos de salida: los pasivos acumulados en el sector pueden impedir la salida del mismo ya que se tienen una inversión fuerte que también significan préstamos, además de pago al personal, impuestos, etc. 3. Barreras emocionales: Las empresas del sector son sociedades constituidas que buscan generar capital y utilidades altas, y aunque muchas de ellas se integraron hacia adelante, empezando como criaderos de animales, éstas con el tiempo fueron desligándose de lo familiar y pasaron a ser completamente sociedades organizadas, lo cual demuestra que no se tienen muchas barreras emocionales.

Competidores consolidados y posicionados En el sector se tiene industrias ya consolidadas lo cual hace más difícil entrar en la mente del consumidor a los posibles nuevos ingresantes al sector y éste se desgastaría intentando competir, innovando y promocionar sus nuevos productos.


FUERZA Nº 4: “Presión de Productos Sustitutos”

Aquellos bienes sustitutos que satisfacen la misma necesidad básica al de la empresa y que participe con precios competitivos en el sector, son los que representan una amenaza y afectan a la rentabilidad sobre la inversión. Mejor 5, peor 1

1 2 3 4

VARIABLE Cumplen la misma función básica Hay un buen número de sustitutos Importante aceptación y crecimiento Sus precios son competitivos TOTAL

NOTA 1 1 1 2 5

NOTA: (5/20)*100 = 25 %

1.- Cumplen con la misma Funcionalidad: El sector no está protegido contra la amenaza de productos sustitutos, dado que existen muchos productos que vienen a satisfacer la misma necesidad básica que los embutidos, como ser una gran variedad de carnes sin procesos agroindustriales como la carne de res, cerdo, pollo, pescado, etc. que se encuentran en todos los mercados, micro mercado y supermercados de la ciudad. 2.- Hay un buen número de sustitutos Dentro del sector de fabricación de embutidos, existe una cantidad considerable de producto que pueden sustituir a los embutidos fácilmente, sin que esto amerite un gran esfuerzo para el comprador.


3.- Importante aceptación y crecimiento Los productos sustitutos del sector de embutidos, tienen una gran aceptación en el mercado, ya que muchos de estos productos son alimentos de primera necesidad como la carne de res, carne de pollo, carne de cerdo, etc., por esta razón se puede decir que no existe una barrera altamente levantada con respecto a la aceptación de los productos sustitutos de los embutidos 4.- Precios competitivos Los productos sustitutos tienen precios más bajos que los embutidos y fiambres. FUERZA N 5: PODER DE NEGOCIACION LOS PROVEEDORES “Los proveedores pueden ejercer poder de negociaci ón sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.” Mejor 5, peor 1

VARIABLE 1 2 3 4 5

Dominado por pocas empresas Las empresas del sector no son clientes importantes Están diferenciados y requieren costos cambiantes Amenazan con integrarse hacia adelante La mano de obra como otro proveedor más genera presiones TOTAL

NOTA: (17/25)*100 = 68 %

NOTA 4 2 4 2 5 17


Condiciones que hacen poderosos a los proveedores: 1.-Sector proveedor dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial Los principales proveedores de materia prima para el sector de fiambres y embutidos se consideran como un sector proveedor compuesto por un gran número de empresas en su interior y son todas aquellas empresas pertenecientes a la actividad pecuaria (cría de ganado vacuno, porcino y de pollo) y que además cuentan con sus propios instalaciones frigoríficas. Algunas de empresas proveedoras son las siguientes: EMPRESAS CERTIFICADAS 1. Embutidos Colonia Piraí 2. Frigorífico Santa Fe 3. Frigorífico Monserrat 4. Carnicería Cuevas I 5. Carnicería Cuevas II 6. Carnicería Salazar 7. Frigorífico Iglú20 8. Carnicería Chavela 9. Corporación Dillman 10. Tusequis Ltda. Torito y Stegue 11. Carnicería Salazar 12. Avícola Sofía 13. Frigorífico FRIGOR S.A 2.- Las empresas del sector no son un cliente importante para el proveedor Las cantidades de carne demandadas por las empresas del sector de embutidos no representan una demanda importante para los proveedores, dado que gran parte de su producción está destinada para el consumo, el cual no implica ningún proceso de producción o transformación y el resto para la provisión de carne fuera del departamento. Por citar un ejemplo la Empresa Avícola Sofía , siendo una las empresas de mayor capacidad productiva y prestigio del sector, dentro de su producción de embutidos de


carne de pollo anualmente procesa 1 800 TM, en un sector proveedor donde la producción anual alcanza 135. 630 TM. Lo que significa apenas el 1,3% de la producción total se destina a esta actividad. Para el mismo efecto en la producción de productos embutidos de carne de cerdo la empresa procesa 240 TM. al año, en un mercado donde la producción porcina anual es de 9.860 TM. representado esto solo un 2,4% de la producción total. De esta forma los proveedores tienden a descuidar las necesidades de sus clientes, al considerar que estos no representan un mercado significativo. Sin embargo, cabe destacar que las empresas más grandes y consolidadas en el sector, cuentan con sus propias granjas de cerdos, pollo y en algunos casos de ganado vacuno, que hace posible que tengan control de la calidad en los procesos de fabricación de sus embutidos y fiambres. 3.- Los productos de los Proveedores están diferenciados o requieran costos por cambio de proveedor Tratándose de la carne como principal elemento de materia prima para la producción de embutidos esta no presenta mayores riesgos en términos de diferenciación del producto, si acaso el mejoramiento genético de las especies y las medidas sanitarias proporcionan al producto mayor calidad, este factor no es determinante para la producción o no de embutidos. De igual forma los costos por cambios de proveedor no significarían mayor amenaza dado el universo ofertante de productos de mismas características, y a que el cambio en la mayoría de los casos simplemente estaría sujeto a una alteración en el procedimiento logístico. 4.- Amenaza real de integración hacia adelante Este

es el elemento que representa mayor amenaza para el sector de fiambres y

embutidos, la integración hacia adelante es una realidad evidente dentro del sector, muchas de las actuales empresas ingresaron al sector producto de esta estrategia. Las empresas proveedoras del sector pueden identificar una oportunidad de negocio dentro del mismo. Al poseer una gran capacidad productiva pueden tomar la decisión de crear


unidades estratégicas de negocios y agregar valor a su actual producción, considerando además que en su mayoría cuentan con la capacidad financiera para hacerlo. 5.- Mano de obra La mano de obra debe reconocerse como proveedor por el poder que puede ejercer en muchos casos, si se encuentran altamente especializados o sindicalizados. Dentro del sector de embutidos la mano de obra no demuestra indicios de mayor amenaza, al ser un sector relativamente pequeño y disperso entre sí, no integra una verdadera fuerza laboral que ejerza poder.

FUERZAS COMPETITIVAS 80%

F1

F5 73%

70%

F2

60%

68%

60% 51%

50%

F4

F3

40% 30%

25% 20% 10% 0% 1

2

3

4

5


Conclusión: Luego del análisis realizado, se puede concluir que existe poca amenaza de nuevos competidores puesto que el sector industrial se torna poco atractivo, debido a los factores descritos a continuación: F1: Para la apertura de una fábrica de embutidos se necesita bastante capital para la adquisición de maquinaria acorde a las necesidades que el cliente exige en cuanto a higiene, sanidad y abastecimiento, por tanto, el requisito de capital es un factor determinante para la entrada de nuevos competidores. F2: Los diferentes compradores (intermediarios, mercados, micro mercado y supermercados) se encuentran concentrados y si estos se niegan a distribuir los diferentes productos de la empresa productora de embutidos, esta resultara muy afectada porque le será difícil llegar a sus clientes y vender su producto. F3: Se concluye una alta rivalidad competitiva entre las fábricas embutidoras existentes, ya que todas estas trabajan en higiene, calidad, y las normas establecidas para ofrecer sus productos captando la atención de los consumidores. Por otra lado, la rivalidad entre los competidores se intensifica también porque existe altas barreras de salidas ya que para la fabricación de los embutidos se necesita una maquina especial y activos especializados, por tanto, deshacerse o vender estos resulta difícil y moroso. F4: El producto es muy fácil de ser remplazado por un producto, sin que amerite un gran esfuerzo para el consumidor, hay una gran variedad de carnes sin procesos agroindustriales como la carne de res, cerdo, pollo, pescado, etc. Que se encuentran en todos los mercados, micro mercado y supermercados de la ciudad. F5: Los proveedores del sector industrial de fabricación de embutidos tienen elevado poder de negociación, ya que muchas de los frigoríficos tienen una integración hacia adelante, proveen todo tipo de carnes y fabrican sus propios embutidos.


CAPITULO III ANALISIS DE LA COMPETENCIA

El objetivo de un análisis del competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios estratégicos, que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas podrían iniciar, y la reacción probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector y los cambios del entorno que pudieran ocurrir. A partir de este análisis ayudará a la Fábrica de embutidos “Colonia Piraí” a determinar y/o evitar ciertos movimientos que provoquen una reacción por amenazar la habilidad del competidor. El presente análisis está basado en el principal competidor de mayor capacidad productiva y prestigio del sector de embutidos y fiambres: Avícola Sofía. “AVICOLA SOFIA”

DATOS GENERALES: 

Razón social: “AVICOLA SOFIA”



Domicilio legal: SCZ: Parque Industrial, Manzano 7 Casilla 4226; *La Paz: calle Nataniel Aguirre No. 590; *Cbba: Av. Tunari esq. Cipoy (Zona Laguna Alalay Norte).


DESCRIPCION DE LA EMPRESA Avícola Sofía inicia sus actividades en el año 1976, constituyéndose posteriormente en una empresa con interdependencia productiva, que con empresas del GRUPO ANGLARILL conforman una cadena de integración vertical y horizontal, compuesta de granjas reproductoras, planta de incubación, centros de producción para ganado vacuno y porcino, fábricas de alimentos para aves, bovinos y cerdos, matadero de aves, planta de procesado ulterior y embutidos, y planta de subproductos. COMPONENTES PARA EL ANÁLISIS DEL COMPETIDOR Para realizar el análisis de la competencia, se utilizará las siguientes cuatro herramientas:

ESTRATEGIA ACTUAL

OBJETIVOS FUTUROS

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

SUPUESTOS

CAPACIDADE SY


OBJETIVOS: El conocimiento de los objetivos de “ Avícola Sofía” , permitirá realizar el pronóstico de si la empresa está satisfecha o no con su posición actual y con los resultados obtenidos. De esta manera se podrá determinar su probabilidad de cambios estratégicos y además la energía con la que esta reaccionará a eventos externos. 1.- Los pilares fundamentales sobre los cual basa sus objetivos Avícola Sofía son: 

Mejoramiento continuo de la Calidad



Creación de productos innovadores



Lograr la confianza y fidelización de sus clientes



Expansión de su mercado

Estos con el propósito de mejorar la calidad de vida de sus consumidores, a través de productos sanos, nutritivos y novedosos. 2.- Valores y Convicciones: 

Seriedad y Responsabilidad en la provisión de sus productos



Ética Profesional



Cumplimiento de sus compromisos



Confianza



Honestidad y Transparencia



Lealtad y Respeto



Trabajo en equipo



Solidaridad



Preservamos el Medio Ambiente

3.- Estructura organizacional Avícola Sofía Ltda. Cuenta con más de 1200 empleados entre: Ejecutivos, Técnicos, Administrativos y Operarios.


El Plantel Ejecutivo, es liderado por el Lic. Mario Anglarill como Presidente Ejecutivo, y está conformado de la siguiente manera:

PERSONAL EJECUTIVO PRESIDENTE EJECUTIVO GERENTE GENERAL GERENTE DE DIVISION PECUARIA GERENTE DE DIVISION SERVICIOS GERENTE DE DIVISI N OPERACIONES GERENTE DE DIVISION COMERCIAL GERENTE DE GANADERÍA GERENTE DE FÁBRICA DE ALIMENTOS GERENTE T CNICO AV COLA GERENTE DE PRODUCTO TERMINADO GERENTE DE DISTRIBUCI N GERENTE DE PROYECTOS GERENTE DE PLANIFICACION Y CADENA DE SUMINISTRO GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS GERENTE DE SISTEMAS GERENTE DE CONTABILIDAD GERENTE DE VENTAS



Avícola Sofía al ser una empresa de interdependencia productiva con empresas del GRUPO ANGLARILL; producto de una cadena de integración vertical y horizontal.

Su

estructura

organizacional

se

encuentra

estrechamente

interrelacionada e integrada entre sí para todas las unidades de negocios, incluida la de fabricación de Embutidos.


4.- ¿Qué tipo de gerentes compone la dirección de la empresa? Como una iniciativa en sus principios de carácter familiar, las directrices de la empresa parten de un plantel ejecutivo integrado principalmente por profesionales miembros de la familia Anglarill. Sin embargo esto no se debe confundir con una ineficiencia en la designación de competencias dentro de la empresa, dado que se cuenta con la política de albergar a profesionales altamente capacitados y experimentados en las diversas áreas y actividades técnicas, productivas administrativas y comerciales, con vasta experiencia en el rubro, y que además sean capacitados permanentemente. 5.- ¿La empresa es miembro de un grupo? Como se mencionó anteriormente la empresa Avícola Sofía mantiene una interdependencia productiva, que con empresas del GRUPO ANGLARILL. Descripción GRUPO ANGLARILL CÍA. LTDA: “Contribuyendo al desarrollo industrial del país”

Sustentada en una tradición familiar cuyas bases son la búsqueda de la excelencia. La empresa ANGLARILL CÍA. LTDA. fue constituida como sociedad el 26 febrero de 1987 por el actual gerente general Lic. Erlan Anglarill Arenales. Con el pasar del tiempo la compañía ha ido conquistando a través de sus años de existencia, con el sello de calidad, garantía y seriedad que le son propios, el reconocimiento y credibilidad del empresariado de Santa Cruz de la Sierra y Bolivia, por lo que lleva 21 años presentando sus servicios y ofrece sus productos de tecnología hidráulica. El presente análisis no merece mayor profundidad ya que ambas conforman una integración vertical y horizontal con el objeto de alcanzar el fortalecimiento comercial dentro del sector. En este sentido Avícola Sofía no responde a directrices a una empresa Matriz, sino a una filosofía y dirección organizacional propia. CONCLUSIÓN Avícola Sofía a la fecha ha logrado alcanzar sus objetivos, sin embargo por las características de su estrategia y por el planteamiento en sí de estos objetivos,


difícilmente se pueda esperar una actitud pasiva. El mejoramiento continuo de la calidad y la diversificación de sus productos obligan a la empresa a replantar constantemente sus metas y estrategias para mantener su participación en el mercado. SUPUESTOS: El analizar los supuestos de “ Avícola Sofía” , permitirá determinar si estos son erróneos o no; si no lo son constituirán una palanca estratégica para que la Fábrica de embutidos “Colonia Piraí” actué. 1.- Supuesto de “Avícola Sofía” sobre sí misma: 

Se ve a sí misma como una empresa innovadora en la gama de sus productos



Considera también que ha logrado exitosamente la preferencia y fidelidad de los clientes



La empresa considera que opera con tecnología de punta



Mantiene los máximos estándares de calidad en sus procesos de producción



Los precios de sus productos son accesibles para la población

2.- Supuestos de “Avícola Sofía” sobre el sector: 

La empresa Sofía no considera competidores importantes a las demás empresas del sector



Tampoco cree que exista mayor amenaza por la entrada posibles nuevos competidores al sector

ESTRATEGIA ACTUAL DE “AVICOLA SOFÍA”

Si bien “Avícola Sofía” gracias a su fuerte expansión ha alcanzado consolidar una economía de escala; y esto le permite por lo tanto alcanzar eficiencia en costo. Su estrategia genérica está claramente inclinada hacia la DIFERENCIACIÓN. A continuación se presentan algunas acciones que realiza “Avícola Sofía” para amentar su ventaja competitiva:




CALIDAD

Avícola Sofía en su constante búsqueda de la calidad, en el año 2006 obtiene la certificación de la Norma ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de Calidad y en el año 2007 se constituye en la primera empresa avícola en certificar ISO 22000: 2005 Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria.

La empresa cuenta con un Laboratorio propio de Control de Calidad, cuya rigurosa inspección ha contribuido a lograr productos de alta calidad, permitiendo la certificación de inocuidad alimentaria que otorga el Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria y convirtiendo al matadero de Sofía en el primer matadero de aves certificado por dicho ente en Bolivia. En su producción de embutidos este el laboratorio garantiza el cumplimiento de estrictas normas de higiene y calidad, siendo certificado por el organismo internacional de certificación TÜV Rheinland Group para todos los procesos de matadero, planta de procesado ulterior, embutidos y despacho. Certificaciones: - Certificación ISO 9001:2008 TÜV Rheinland - Certificación ISO 22000:2005 TÜV Rheinland - Certificación BPM´s TÜV Rheinland - Certificación de inocuidad alimentaria (SENASAG)



INNOVACION

Avícola Sofía Ltda. Implementa dentro de su estructura organizacional, a partir de 2009, el departamento de Diseño y Desarrollo de nuevos productos, que se encarga de trabajar en todas las innovaciones de productos y nuevos lanzamientos de propuestas para el público analizando las tendencias actuales en la producción y consumo de productos cárnicos. Para ello cuenta con una instalación propia y específica para la realización de pruebas piloto y la fabricación de prototipos de los proyectos de nuevos productos, de manera de


asegurar que los lanzamientos tengan todo el respaldo de un proceso bien estructurado. El departamento de Diseño y Desarrollo tiene el permanente apoyo del laboratorio de Control de Calidad de la compañía que garantiza la inocuidad y el desempeño de los desarrollos en las diferentes condiciones de distribución y comercialización. 

SATISFACCION DEL CLIENTE

Lleva a cabo una política agresiva de comercialización consistente en créditos y facilidades de pago a clientes que presentan garantía y precios relativamente inferiores al de la competencia. Dentro de la empresa se ejecutan un conjunto de actividades a cargo de alrededor 5 departamentos que articulan el mix comercial, de manera que este garantice la entrega del producto final con todos los requerimientos y exigencias que demanda el cliente. CAPACIDADES Y RECURSOS DE “AVICOLA SOFÍA”

El determinar cuáles son las capacidades y recursos de “Avícola Sofía”, permitirá saber cuáles son sus puntos débiles y fuertes PRODUCTO: En el caso de Sofía se puede notar una gran diversidad de productos ya que ofrece desde lo más básico que son las mortadelas hasta productos que requieren una preparación especial como los ahumados. PLAZA (DISTRIBUCION): En cuanto a distribución cuenta con canales estratégicos como ser supermercados y centros de abastecimiento de gran importancia así mismo posee vehículos propios lo cual asegura una distribución eficaz y con el mínimo costo. COMERCIALIZACION Y VENTAS: Actualmente se encuentra con un nivel alto de comercialización y venta debido a que el producto que se ofrece es de consumo masivo y los mismos se los puede adquirir en cualquier mercado o supermercado gracias a sus canales de distribución. PRECIO: Los precios son accesibles debido a que Sofía maneja economías a escala y los precios de sus productos están de acuerdo a las distintas presentaciones de una misma línea de producto.


PROMOCION: Sofía cuenta con diversos métodos de promoción éntrelos cuales se destacan “Las vallas publicitarias”, “Gigantografías”, “auspi ciador de distintos eventos (deportivos, educativos, otros)”, como también lo hace mediante página web. OPERACIONES: Sofía cuenta con la capacidad para producir 12000 Kg diario en épocas normales y hasta 15000 Kg en ciertas temporadas del año lo cual les deja casi todo el año una capacidad ociosa de 3000 Kg diario para poder reaccionar ante cualquier amenaza de nuevos ingresos. Además cuenta con sistemas de controles en la producción como también en sus mataderos. ORGANIZACIÓN: Debido que el plantel ejecutivo está conformado por familiares del grupo ANGLARILL les es más fácil la coordinación y por lo tanto los propósitos de la organización son prioridad. CONCLUSIÓN: Por lo descrito anteriormente, se puede concluir que: Avícola Sofía tiene una gama amplia de productos de alta calidad, los cuales son accesibles para personas de clases media alta, su distribución es eficiente ya que al ser accesible para la mayoría de las personas aminora sus costos al distribuirlo a los distintos puntos de venta, así Sofía cuenta con una alta rentabilidad debido a la disminución de costos producción como en distribución.


CAPITULO IV LA CADENA DE VALOR

Este método permitirá analizar de forma estratégica a la Fábrica de Embutidos “Colonia Piraí”, disgregándola en sus actividades más importantes con el objetivo de identificar sus ventajas competitivas, para luego determinar la estrategia genérica que la empresa desea alcanzar. ACTIVIDADES PRIMARIAS.Son aquellas actividades que en la práctica crean el producto, lo venden haciéndolo llegar hasta el consumidor final, además de los servicios posteriores. Las actividades de la Fábrica de Embutidos Piraí, son las siguientes: Logística Interna: La fábrica “Colonia Piraí” utiliza para la producción de sus diferentes embutidos y fiambres la mejor materia prima e insumos, ya que tiene un estricto control para la selección de sus proveedores. Se exige un estricto cumplimiento de los plazos de entrega de los productos e insumos adquiridos, asimismo, cada materia prima o insumo es debidamente codificado al momento de ingresar al almacén de materia prima. Algunos de los proveedores de materia prima de la Fabrica Colonia Pirai son los siguientes: 

Carne de Cerdo :

Fundación Colonia Piraí



Carne de Res

:

FRIDOSA Y FRIGOR



Carne de Pollo

:

IMBA


Operaciones:

La fábrica “Colonia Piraí” tiene un control completo en todo el proceso de la cadena productiva, producen absolutamente todo, desde los insumos hasta el chorizo. Tienen sembradío de la soya, maíz, sorgo, una fábrica de los alimentos balanceados, su granja de cerdos que son la materia prima, hasta los más deliciosos embutidos y fiambres que ofrece al mercado. La fábrica “Colonia Piraí”, posee una unidad de control de Calidad, la misma que se encarga de realizar todo el control sanitario y microbiológico de todos los productos en lo concerniente a: -

Control microbiológico

-

Evaluación visual

-

Sabor

-

Forma

-

Color

Todas estas características en la fabricación del producto hacen que los mismos sean considerados por los directivos como productos de excelente calidad. “Hay un control estricto en la alimentación para cerdos. Todo está libre de antibióticos, es materia prima certificada”, señaló Pedreza sobre la calidad de los embutidos. Por otra parte, la producción mensual de “Colonia Piraí” oscila entre 28 a 32 toneladas de embutidos. Diariamente procesan entre 1.500 a 2.000 kilos de carne de cerdo.


Logística Externa: Colonia Piraí utiliza para la distribución de sus productos el canal indirecto de un nivel, es decir, que llega a sus consumidores finales a través de intermediarios, estos son las líneas de supermercados ubicados en los diferentes puntos de la ciudad. Los diferentes productos sólo son distribuidos en los supermercados, micro mercados y en mercado siete calles. En este sentido, los supermercados en los cuales se encuentran los productos de “Colonia Piraí” son: -

Macro Fidalga

-

Eco Fidalga

-

Super Fidalga

-

Reyes Fidalga

-

Hipermaxi Norte y Sur

-

Supermercado Plaza


CANAL DE DISTRIBUCIÓN DE “COLONIA PIRAÍ”

Fábrica de Embutidos “Colonia Piraí”

Mercado 7 Calles

Micro mercado

Supermercados

Consumidor Final Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la Empresa.

Los intermediarios, están clasificados de la siguiente manera: -

Clientes A: Son algunos mercados que compran en grandes cantidades (y son clientes seguros).

-

Clientes B: Los demás supermercados y micro mercados.

-

Clientes C: Mercado popular Siete Calles

Los vendedores son que visitan a los diferentes intermediarios con el objeto de realizar una pre-venta y tomar notas al pedido. Luego de tomado el pedido, los ejecutivos de ventas entregan en coordinación con los choferes, el pedido previamente solicitado en la fecha y lugar establecido por el cliente (intermediario, supermercados, micro mercados y mercados popular siete calles).La empresa cuenta actualmente con tres camiones con sus respectivos choferes que se encargan de entregar los pedidos puerta a puerta en los negocios de los intermediarios. Por otra parte, Colonia Piraí en los últimos tres años está utilizando la distribución directa, ya que cuenta con sus propios puntos de ventas de sus productos en la fábrica, en la Ave. Banzer Tercer anillo, y en este año 2012, con el propósito de consolidarse y posicionarse


en el mercado cruceño de embutidos, abrió su propio puesto en el mercado Mutualista y piensa poner sus puntos de ventas en otros mercados de la ciudad. Marketing: La segmentación de mercado que ha realizado la fábrica de embutidos Colonia Piraí es de nivel socioeconómica, de esta manera la fábrica tiene como mercado objetivo a todos los hogares del nivel socioeconómico medio y alto ubicado en la zona urbana de la ciudad de Santa Cruz. La empresa se enfoca en este segmento debido a que los productos fabricados son de alta calidad, elaborados con todas las normas de higiene y salubridad, además que el producto cuenta con toda la garantía por parte de la empresa. Según una investigación de mercado realizada por un trabajo de tesis de grado de la Facultad de ciencias económicas, administrativas y financieras de la carrera de Ingeniería Comercial (año 2008), “Plan de marketing para la fábrica de embutidos “Colonia Piraí”, indica que: 

Un 86% de los consumidores finales comprarían los productos de colonia Piraí por su sabor.



Un 100% de los consumidores respondieron que las razones por la que no compraría los embutidos y fiambres de la fábrica es por el desconocimiento del sabor de sus productos.



Colonia Piraí tiene una participación de mercado de un 6%.



El 70% de las amas de casas encuestadas que alguna vez consumió productos de colonia Piraí, de las cuales el 97% está satisfecha; sin embargo, su frecuencia de compra, lealtad y preferencia que tienen sobre la marca mínima.

Si bien la empresa tiene claramente definido su mercado objetivo, aún no realiza acciones comerciales tendientes a posicionar el producto en la mente del consumidor. En este sentido, no se realizan campañas publicitarias ni promocionales con este objeto. Y como consecuencia la marca “ COLONIA PIRAÍ ” no se encuentra posicionada en la mente del consumidor.


Servicio Post venta: De manera aún tradicional, los ejecutivos de ventas que visitan a los diferentes intermediarios con el objeto de realizar una pre-venta y tomar notas al pedido, reciben quejas y sugerencias por partes de éstos, pero el servicio post venta no es una actividad explicita dentro de la fábrica. Actividades de Apoyo: Infraestructura: COLONIA PIRAI se encuentra ubicado en la carretera a la guardia km 12 y ½ cuenta con una planta industrial de 106 hectáreas, con los siguientes ambientes: 

Una granja de aves „ponedoras‟ (llegan a producir 75.000 huevos) .



Una granja porcina que provee y garantiza la calidad de la fábrica de embutidos de su propiedad.



Una fábrica de producción de granos.



Una lechería.

Además: 

Tierras agrícolas en Cuatro Cañadas (105 kilómetros de Santa Cruz) es principalmente el centro de producción de granos para el autoconsumo.



Mora (102 kilómetros de la capital cruceña) donde funciona la granja integral Nëmboerenda (en idioma guaraní la „casa de la sabiduría‟); en ella se implementa experiencias agroecológicas en sistemas de producción semintensivos, manejo de bosque y producción de granos bajo riego.

Administración de Recursos Humanos: La Fábrica de embutidos “Colonia Piraí” no tiene una estructura formal que describa claramente la organización de sus diferentes cargos; sin embargo, en la actualidad están realizando actividades tendientes a plasmar en documentos la organización formal de la empresa.


La planta de embutidos tiene 54 trabajadores, muchos de ellos son ex alumnos de la Fundación Colonia Piraí (escuela técnica de formación agropecuaria). Desarrollo Tecnológico: La fábrica Colonia Piraí, cuenta con: 

Su propio laboratorio para análisis microbiológicos y control de calidad.



Maquinarias de última tecnología de industria Italiana, adquiridas hace 3 años, para el mejor procesamiento de sus embutidos , como ex – js0 t con capacidad 3000kg

Aprovisionamiento: Colonia Piraí no tiene explícitamente claro la función de aprovisionamiento, es decir, función de compra para todas las áreas, estas compras son coordinadas y realizadas por el respectivo encargado del área; por ejemplo el encargado de las compras de materia prima e insumos del área de producción, él es el encargado de realizar la compra y hacer los pedidos de la materia prima y de todos los insumos para la fabricación de los embutidos es el Jede de Producción, el mismo es el encargado de revisar de que todos los proveedores cumplan todos los requisitos y que estén autorizados para la producción alimentaria. En síntesis no está centralizada la función de compra y/o aprovisionamiento. Margen: Las ganancias que se generan por las ventas ascienden a un promedio de Bs 1,1 millones al mes. Todos estos ingresos vuelven a la fundación porque el objetivo final es la educación. CONCLUSIÓN: Luego de haber analizado a la Fábrica de embutidos y fiambres “Colonia Piraí‟‟ en todas sus actividades estratégicas relevantes de la Cadena de Valor, se ha llegado a la siguientes conclusiones: -

La fábrica „‟Colonia Piraí‟‟ no tiene una estructura definida para ninguna de las estrategias genéricas; no está inclinada ni a la diferenciación, ni a ser líder en


costos. La fábrica tiene un „‟posicionamiento a la mitad‟‟. Sin embargo, en sus actividades de la cadena de valor, hay actividades que sabe hacer muy bien y es „‟eficiente‟‟ y de „‟calidad‟‟, teniendo ciertos matice s de diferenciación. Dentro de sus actividades primarias: 

Logística Interna: utiliza para la producción de sus diferentes embutidos y fiambres la mejor materia prima e insumos, ya que tiene un estricto control para la selección de sus proveedores, cuando lo necesitan, ya que ellos al tener su propia granja de cerdos, los que le permite tener el control de la calidad tanto en las actividades de aprovisionamiento y de las materias primas.



Operaciones: tiene un control completo en todo el proceso de la cadena productiva, producen absolutamente todo, desde los insumos hasta el chorizo. Tienen sembradío de la soya, maíz, sorgo, una fábrica de los alimentos balanceados, su granja de cerdos que son la materia prima, hasta los más deliciosos embutidos y fiambres que ofrece al mercado.

Dentro de sus actividades 

Infraestructura: cuenta con amplia planta industrial de 106 hectáreas, con todas las comodidades y disponibilidades.



Gestión de Recursos Humanos: el personal es calificado y competente, ya que los mismos son ex alumnos de la Fundación Colonia Piraí (escuela técnica de formación agropecuaria).

Por otra parte, en cuanto a sus actividades primarias de marketing y logística externa, son el „‟talón de Aquiles‟‟ de la fábrica. 

Marketing: las actividades que realiza colonia Piraí para posicionarse en el mercado no son llamativas, ni persuasivas para el consumidor final, ni para atraer a nuevos consumidores, da por entendido de manera clara y firme que los productos que ofrece son de excelente calidad ya que estos productos, son el fruto de la enseñanza brindada a sus encargados de producción, que están en busca constante de mejoras en su producción y de manera cada vez más moderna.



Logística Externa


Dicho lo anterior hemos llegado a la conclusión de que la fábrica „‟Colonia Piraí‟‟ tiene un enorme potencial de seguir incrementando su rentabilidad y participación de mercado en el sector, ya que en aspectos de producción tiene un potencial competitivo excelente, pero se debe tomar en cuenta de igual manera al aspecto comercial, ya que todo su potencial necesita ser dado a conocer a los consumidores, Hay muchas cosas que tienen que mejorar „‟dentro de casa‟‟, antes de pensar en otras unidades de negocios, no ha alcanzado sus indicadores funcionales. CAPITULO V PROPUESTA ESTRATEGICA Antes de dar una propuesta a las decisiones y acciones estratégicas que debe llevar a cabo la Fábrica de embutidos „‟Colonia Piraí‟‟, se debe mencionar que durante el análisis de la cadena de valor, se ha llegado a conclusiones determinantes para el rumbo y razón de ser de la fábrica. La fábrica „‟Colonia Piraí‟‟ es la cara empresarial de la Fundación „‟Colonia Piraí‟, cuya misión fundamental es la formación y la educación de jóvenes de bajos recursos en el área de agricultura. La generación del dinero de la producción de los embutidos (y de las demás áreas de la fundación: la producción de grano, huevos, porcinos y leche, sistema agroforestal) son destinados para financiar la Escuela Superior „‟Colonia Piraí‟‟. Una vez aclarado que todas las actividades de la fábrica, depende exclusivamente de la misión principal de la fundación „‟Colonia Piraí‟‟, se determina que la Fábrica „‟Colonia Piraí‟‟, debe seguir las siguientes acc iones: 1. TOMAR UNA DECISIÓN ESTRATEGICA 

Hacer de la fábrica colonia Piraí una unidad de negocio potente, que retorne recursos para acentuar y apoyar el objetivo global de la fundación colonia Piraí que es la educación y formación de los jóvenes.



Acentuar el control de sus procesos de producción y hacer de su unidad de negocio colonia Piraí diferenciada y rentable.



Proponer una misión, una visión, objetivos estratégicos para la unidad de negocio colonia Piraí.




Cualquier actividad que realice la fábrica, sea para cumplir el objetivo de la fundación.

2. EDEFINIR LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA FÁBRICA MISION La empresa “Somos una empresa que satisface la necesidad alimenticia, ofreciendo a sus clientes

productos nutritivos, saludables y deliciosos; en un ambiente de trabajo seguro, higiénico y confiable; en el cual los trabajadores son preparados y altamente competentes. Orientados siempre a brindar mayor rentabilidad para el beneficio social de la fundación”‟.

VISIÓN “Llegar a posicionar nuestra marca en la mente de los consumidores, como una empresa

líder, comprometida con el bien social, y reconocida por el permanente control de calidad, innovación y tecnología” .

3. ESTRATEGIA GENERICA: DIFEREN CIAC IÓN Luego del diagnóstico minucioso, se determina que la estrategia adecuada que se debe implementar en la fábrica colonia Piraí es la „‟Estrategia de Diferenciación‟‟. Las acciones estratégicas funcionales para alcanzar la estrategia genérica de diferenciación serán las siguientes: -

Acentuar la estrategia de diferenciación a través de los productos de colonia Piraí, haciendo que estos sean percibidos por la calidad y el buen sabor. Se bajaran las calorías existentes en la mortadela común y de pollo reduciendo así un 50% de las calorías, con la finalidad de ofrecer que el mercado objetivo un producto más saludable, e igualmente delicioso.


Reposicionar la marca de Colonia Piraí en la mente de los consumidores con un nuevo logotipo y slogan:

Antiguo Logotipo

Nueva Logotipo y Slogan

y Slogan Indicador:

Mención espontánea de compra = medir el lugar que ocupa la marca colonia Piraí en la mente del consumidor.

Marketing Social

Su mayor „‟DIFERENCIACIÓN” es el beneficio social que realiza, brindándole a los jóvenes de escasos recursos la oportunidad de capacitarse y formarse en ámbito agropecuario y académico. Acciones de Fidelización

Disminuir el porcentaje de la can tidad de clientes que la fábrica „‟Colonia Piraí‟‟ pierde por período, como consecuencia de no hacer énfasis en sus acciones de fidelización.

Indicador: % Deserción = Clientes perdidos hasta el fin del periodo Clientes totales al inicio del periodo

x 100


Medir el porcentaje de personas que compran o prefieren la marca colonia Piraí, independientemente de la cantidad que adquieran.

Indicador: Preferencia de Mdo.=

q. Clientes (personas) q. Total en el Mdo

x 100

-Servicio Post Venta Atención al cliente: -

Incorporar un „‟Call Center‟‟ o centro de llamadas de atención al cliente para:

una línea habilitada para que el consumidor final llame en caso de reclamos. -

Buzón de sugerencias en los supermercados y puntos de ventas.

-

Reforzar la red de distribución: “más bocas de salida” Incrementar los puntos de ventas en sus canales de distribución indirecta, ya que a través de esta acción, se tendrá una mayor cobertura, para lo cual se seleccionará el número de supermercados en los distritos del mercado objetivo:

Distrito 1 •

SLAN

(Av. Pirai entre 2do y 3er anillo)

•

IC NORTE

(Av. Busch y 3er anillo)

•

HIPERMAXI

(Av. Cristo Redentor y 3er anillo)

•

SHOPPPING FIDALGA

(Av. Cristo Redentor y 3er anillo)

Distrito 2 •

HIPERMAXI

(Av. Virgen de Cotoca)

•

HIPERMAXI

(Av. Paragua y 4to anillo)

•

SLAN

(Av. Paragua y 2do anillo)


Distrito 11 

LA CADENA DE HIPERMAXI -HIPERMAXI FLORIDA Calle Florida Esq. 21 de Mayo -HIPERMAXI CENTRO Calle Manuel Ignacio #174



LA CADENA FIDALGA -Fidalga 2do anillo entre Santos Dumont y Omar Chávez -Fidalga sur Rene Moreno N° 212 -Ekko fidalga avenida cañoto N° 203 primer anillo -Reyes fidalga 2do anillo : Av. 26 de febrero 517

Indicador: Cobertura Horizontal: Medir la cantidad de clientes que la fábrica tiene en cada una de sus canales de distribución, es decir, medir cuantos clientes compran los embutidos y fiambres en los supermercados, mercados populares (mutualista y siete calle) y en los puntos de venta propio.

-

Puntualidad de entrega: Otra forma de diferenciar a la fábrica colonia Piraí, será a través de la puntualidad de la entrega de los pedidos en los diferentes puntos de ventas de los canales de distribución. Indicador Tiempo de entrega de las órdenes = Hrs. De entrega de órdenes/pedidos q. total de órdenes/mes entrega

-

Merchandising en el punto de venta:



Los embutidos estén agrupados en su sector respectivo a la altura de los ojos y que se encuentren a la derecha de los estantes.



Se realizaran afiches, carteles, banner estantes a todo color.



Degustaciones tipo buffet para cada supermercado.

Trabajo Completo Final Plan Estrategico COLONIA PIRAI

Recommend Documents