TRABAJO DE GERENCIA HACIA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No 1 Apóyese en una empresa de productos de consumo masivo, ejemplo Supe Superm rmax axii o alg alguna una que pueda ueda inv investi estiga garr, y des describ criba a su domin ominio io orga organiz nizac acio iona nal; l; lueg luego, o, medi median ante te un cuad cuadro ro sinó sinópt ptic ico o o esqu esquem ema a de su creatividad, explique los tipos de fuerzas que operan en sus ambientes general y específico que de alguna manera afectan el cumplimiento de sus actividades; posteriormente, sugiera estrategias impulsoras del cambio para garantizar el desarrollo eficiente de la organización. Empresa: Ferrisariato (Parte de Corporación El Rosado) Dominio organizacional: organizacional: Ferrisariato es la cadena de Home Center más grande del país, ofrece una gran variedad de artículos a menor precio, sus clientes cuentan con la asesoría de expertos en cada área Ferrisariato es fran!uiciatario " distri#uidor exclusivo de $ce Hard%are, además posee marcas propias como &e'no, ri'o " Ferrisariato Ferrisariato tiene un departamento de ventas al por ma"or " distri#u"e importantes marcas
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
L A R E N E G E T N E E I B M A
#on fuerzas que conforman el ambiente espec!$co y que afectan la capacidad de todas las organizaciones, estas fuerzas pueden ser:
O C I F I C E P S E E T N E I B M A
#on las fuerzas de las partes interesadas e%ternas a la organización que pueden afectar a la capacidad de la organización en asegurar recursos. &%isten fuerzas que afectan directamente la capacidad de una organización para obtener recursos.
. s e t n e i l c s o l e d s e d a d i s e c e n s a l n a g a f s i t a s e u q a r a p n e c e r f o e s e u q s o t c u d o r p s o l e d d a d i r o f n o c n ó i c a l b o p a n u e d a d i v e d a m r o f a l o s e r b m u t s o c , s e r o l a v s o l , s a m r o n s a l , n ó i c a c u d e a l , d a d e a l o m . s o m a c a t s e d e u q s a l n e s a v i t i t e p m o c s a a t n e v s a l y a i c n e t e p m o c a l n a d e u q s a t r e f o s a l a t . s e n o i c a z i n a g r o s a l a n a t c e f a s a t s i g o l o c e s o l e d n ó i s e r p a l o m o c s o n r e i b o g r . a z i l a i c r e m o c a s o m a v e u q s o t c u d o r p s o l n e e v o r p s o n e u q s a n e o i c a z i n a g r o s a l e d s e n o i c a r e p o s a l n e n e y u n i n ó i c a m r o f n i a l e d o s e c o r p l e a r a p s o p i u q e s o v e u n s o l o m o . s e l a u t c a s a i c n e d n e t s a l a n e t s u a e s e u q s e r o d i l e b i s o p e t s o c r o n e m l e n o c s o t c u d o r p s u s r a c i r b a f n a t n e t n i s e n o i c a z i n a g r o s a L . a d n a m e d a l e d l e v i n l e o m o
# " * ) & T " ( T # & CONSPIRACION Y COALICIONES
MECANISMOS DE VINCULACIÓN PARA
r o n o l n e d a m i t c n e r o p o t n o m n u r a r b o c a r a p o r e u c a e n e n o p e s s a s e r p m e s a l o d n a u c s o l p m e s e o r a l c u n e u b a u n e e r e i v n o c e s o v i t o m l a t r o p y e l a l d r o p a d a l d u g e r t s e a i g e t a r t s e a t s e s a s e r p m e s m o o d s a l n a r
ALIANZAS ESTRATEGICAS
FUSIONES Y ADQUISICIONES
s m s a l e d a n u a ! d n e y o + s e a i g e t a r t s e e d o p i t e t s e o u t u m o i c $ e n e b e d o v i t e b o n u r a r g o l a r a p s o s r u c e r s . d a d e i c o s a v e u n a n u r a m r o f y s o i n o m i r t a p s u s r a t n u n e d i c e d e u q s e t n e i d n e p e d n i e t n e m a c i d ! r u s a n o s . d a d e i c o s a v e u n a n u r a m r o f y s o i n o m i r t a p s u s r a t n u n e d i c e d e u q s e t n e i d n e p e d n i e t n e m a c i d ! r u s a
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No 2 . !numere las distintas formas en las cuales la empresa "ord #a intentado, a lo largo del tiempo, administrar su ambiente. $. %&ómo #a cambiado esta empresa los m'todos para administrar su ambiente(
1. Enumere las distintas formas en las cuales la empresa ord !a intentado" a lo lar#o del tiempo" administrar su am$iente. a estructura de Ford a trav*s de los tiempos presenta cam#ios fuertemente generados por el am#iente " la #+s!ueda del *xito constante por parte de su fundador Henr" Ford •
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El primer modelo !ue tuvo Ford era una estructura de ensam#lae, en la !ue las pie-as se o#tenían de distintos proveedores as partes de#ían ser normali-adas para poder o#tener el producto final !ue era el ve.ículo El principal pro#lema con esta estructura era el control de calidad " compati#ilidad entre las pie-as de distintos proveedores
En /012, de#ido a !ue era difícil mantener el mismo estándar para todas las partes de los distintos proveedores " a fin de asegurarse el a#astecimiento necesario para sus ve.ículos, Ford decidió verticali-ar su producción Compra las empresas de algunos de sus proveedores " una
mina de .ierro, logrando de este modo estar a cargo de la ela#oración total del automóvil desde la materia prima al producto final, de esta manera deo de ser un simple ensam#lador a un fa#ricante de automóviles
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Ford advierte de !ue resulta más eficiente volver a depender de algunos de sus proveedores, pasando a un modelo .3#rido desde la d*cada de /042 en el !ue utili-a contratos a largo pla-o con algunos de sus proveedores, además utili-a su poderío económico para o#tener precios más favora#les Con esto mantiene la producción de sus proveedores sin incurrir en los gastos de mantenimientos
Para /052, los tres grandes del negocio automotor de Estados 6nidos (78, C.r"sler " Ford) fortalecen su situación mutuamente tra#aando en conunto para potenciar sus respectivas empresas legando a un estado esta#le donde 7eneral 8otors era !uien definía los precios " entre los tres grandes competían solo en características " calidad
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Pero a finales de la d*cada del 529 entran en el mercado las empresas :aponesas, traen con ellas un modelo en !ue el estado favorece la cooperación entre empresas " este modelo demuestra ser meor !ue el modelo Estadounidense Por lo cual Ford es la primera de las tres grandes en optar por migrar al sistema apon*s ;ea de controlar exclusivamente la producción de automotores para dedicarse al control del mercado de los mismos para convertirse en la insupera#le empresa automotri- !ue conocemos .o" en día
2. %C&mo !a cam$iado esta empresa los m'todos para administrar su am$iente( ;esde mi punto de vista creo !ue la organi-ación si .a seleccionado los mecanismos más apropiados, "a !ue esta vinculación #eneficia a todas las compa<ías particularmente a Ford, "a !ue es vital para el *xito actual en el mercado glo#al del automóvil, como podemos darnos cuenta Ford implemento la t*cnica del =eiretsu la !ue no solo genera #eneficios para Ford sino !ue .acen generar #eneficios a sus proveedores " al final de la cadena un usuario satisfec.o Esta vinculación es mu" favora#le para la organi-ación "a !ue compró una participación minoritaria en Cummings6>, !ue produce motores, en Excl ?ndustries, !ue produce ventanas " en ;ecoma ?nternational !ue produce partes de carrocería " llantas lo cual permite eercer un fuerte control so#re los precios !ue los proveedores co#ran, lo cual permite !ue tra#aen untos para meorar la calidad " confia#lidad de sus productos
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No 3 )os gerentes deben evaluar continuamente el cambio y dise*o de las organizaciones, por ejemplo cómo dividir el trabajo entre su personal a trav's de los diferentes departamentos que conforman su estructura. !studie la "igura +., esafío de dise*o, -iferenciación en .A./. and 0rille1 y analice el papel de cada una de las funciones o divisiones en que incurrió este negocio para elevar su competitividad y adem2s explique por qu' ocurrió la diferenciación. !s importante que distinga entre diferenciación vertical y #orizontal Primero tenemos !ue anali-ar cada una de las etapas en las !ue se desarrolla el redise
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o# " $manda, los due
El papel de cada función o división !ue tuvo !ue determinar o# " $manda son@ •
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Funciones e apo!o"# Funciones !ue facilitan el control de la organi-ación en sus relaciones con su am#iente " sus partes interesadas o# " $manda Ric.ards contrataron a un gerente para !ue supervisara las compras de los tres restaurantes " a un contador para !ue llevara los li#ros Funciones e proucci$n"# Funciones !ue administran " meoran la eficiencia de los procesos de conversión de una organi-ación para crear más valor Funciones e man%enimien%o"# Funciones !ue permiten !ue se mantenga la operación de los departamentos de una organi-ación as funciones de mantenimiento inclu"en personal, ingeniería, servicios de intendencia, que en resumen es mantener el am#iente de tra#ao seguro
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" saluda#leA condiciones !ue son mu" importantes para un restaurante como $R and 7rille Funciones aap%a%i&as"# Funciones !ue permiten !ue una organi-ación se adapte a los cam#ios del am#iente En $R and 7rille, desarrollar nuevas opciones de men+ para mantenerse al ritmo de los cam#iantes gustos de los clientes es una actividad de adaptación importante Funciones aminis%ra%i&as"B Funciones !ue facilitan el control " la coordinación de las actividades dentro de los departamentos " entre ellos los altos directivos son responsa#les de la formulación de la estrategia " de las políticas de la organi-ación (o# " $manda), los gerentes medios son responsa#les de administrar los recursos de la organi-ación (gerentes de restaurantes) " los gerentes de niveles inferiores supervisan " dirigen las actividades de la fuer-a de tra#ao (>upervisores de cocina)
$l principio en $R and 7rille, la diferenciación fue mínima os due
otros Por su parte, esta ventaa competitiva les dio acceso a los recursos !ue les permitieron expandirse al a#rir nuevos restaurantes >i es #astante importante !ue se diferencie vertical " .ori-ontalmente dentro de la organi-ación por !ue la diferenciación vertical es la manera en !ue una organi-ación disei la autoridad está mu" descentrali-ada, los gerentes tienen tanta li#ertad !ue pueden seguir sus propias metas " o#etivos funcionales a expensas de los o#etivos organi-acionales Por otro lado, si la autoridad está demasiado centrali-ada " los altos directivos toman todas las decisiones importantes, los gerentes del extremo inferior de la erar!uía tendrán miedo de reali-ar nuevos movimientos " carecerán de li#ertad para responder a los pro#lemas a medida !ue suran en sus propios grupos " departamentos
a situación ideal es un e!uili#rio entre centrali-ación " descentrali-ación de autoridad para !ue a los gerentes medios " de nivel inferior !ue se encuentran en el escenario de la acción se les permita tomar decisiones importantes, " la responsa#ilidad principal de los altos directivos sea la administración de toma de decisiones estrat*gica a largo pla-o El resultado es un #uen e!uili#rio entre la reali-ación de una estrategia a largo pla-o " la flexi#ilidad e innovación a corto pla-o conforme los gerentes de niveles inferiores responden rápidamente a los pro#lemas " cam#ios en el am#iente cuando *stos ocurren Es%anarizaci$n ! a(us%e mu%uo El desafío !ue enfrentan todas las organi-aciones, grandes " pe!ue
El caso de la empresa ;ae%oo empie-a en /00 cuando estalló la crisis financiera asiática, !ue afectó a las economías de los llamados Dcuatro dragones asiáticos, entre los cuales se encontra#a Corea del >ur, en la unidad de negocios automotri-, la compa<ía en !uie#ra fue comprada por 78 " llevó el nom#re de 78 ;ae%oo .asta 12//, cuando fue descontinuada " reempla-ada por 78 C.evrolet *+u, paso;ae%oo .a#ía mantenido una cultura !ue .a#ía funcionado en el pasado, pero !ue !ui-ás "a era o#soleta para las nuevas generaciones, por lo !ue tenía !ue lidiar con los empleados de las nuevas generaciones !ue exigían más " meores cosas " los de la viea guardia, !ue preferían !ue todo siguiera como esta#an acostum#rados *+u, .izo $ principios de los a
En 1224, la rica gama de concesionarios " talleres de ;ae%oo fue comprado en un momento de de#ilidad &odos los modelos !ue se esta#an vendiendo se cam#iaron de logotipos " poco más &iempo despu*s empe-ó a .a#er algunas actuali-aciones aun!ue manteniendo los modelos #ase, .asta !ue llegaron los totalmente nuevos *+u, espera/aRecuperar el espacio del mercado !ue tenia de un I, al /2I!ue tiene en la actualidad, " lo puede lograr por medio de las fusiones con otras compa<ías !ue puedan aportar nuevas .erramientas " visión para el mercado como 7eneral 8otors !ue mantiene sus o#etivos de mercado para Espain em#argo, 78 comen-ó a reducir gradualmente su presencia en Corea "a !ue .an estado creciendo los costos la#orales " las actividades sindicalistas Esto .a llevado a 78 a replantearse el trasladar la producción de nuevos modelos fuera de Corea de#ido a los crecientes costos salariales
uentes * -i$lio#rafa •
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:ones, 7, 34eoría 5rganizacional6 ise*o y cambio en las 5rganizaciones7 (1225) 4ta Ed Pearson .ttp@JJ%%%riconomiaaprenderapensarnetJfilesJ12/2J2/J/KBaB;ireccionpdf .ttp@JJdocpla"eresJ/4K542BCasoBfordB"BsuBam#ienteBgrupoB#/.tml .ttps@JJluisvaldiviesomerinofiles%ordpresscomJ12/LJ25JteoriaB organi-acionalB4taBedBonesB/pdf .ttps@JJissuucomJalicalderonJdocsJK/MdesafiosMdelMdiseMMoMorg
