INGENIERÍA DE EJECUCIÓN EN CONTROL DE GESTIÓN TRABAJO DE INVESTIGACIÓN; TEMA: TEMA: “MODELOS “MODELOS DE CONTROL CONTROL DE GESTION DOCENTE: SR. ENRIQUE CORTES CATEDRA: “CONTROL DE GESTIÓN”
INTEGRANTES: Mª. BERNARDITA MEDINA AlVAREZ PAOLA SOTO MARIN CARLOS ALFARO GUTIERREZ JUAN NUÑEZ BUSTAMANTE JORGE SALINAS SILVA
INTRODUCCIÓN El clima competitivo a nivel mundial se ha potenciado notablemente ante la dinámica del cambio cambio,, la apertura de las economía economías, s, la globalización y la presencia de ciclos de negocios cada vez más cortos, cortos, ha planteado nuevos desafíos para todas las empresas, tanto de productos como de servicios servicios,, por por la nece necesi sida dad d de logr lograr ar y ma mant nten ene er los máxi áximos niv niveles eles de competitividad,, así como, alcanzar resultados eficaces y eficientes en su competitividad gestión.. gestión Empíricamente está demostrando que aún dentro de los más variados estilo estiloss de gerenc gerencia, ia, la dirección de una una em empre presa sa no pued puede e ejer ejerce cers rse e eficazmente más que a través de un Sistema de Control de Gestión que vaya de acuerdo al tipo de empresa, y que maximice los escasos recursos para para alca alcanz nzar ar o supe supera rarr los resu result ltad ados os esper sperad ados os y que que perm permiita, ta, opor oportu tuna name ment nte, e, toma tomarr las las deci decisi sion ones es nece necesa sari rias as para para las las acciones corr co rre ecti ctivas que que se deci decida da real realiizar. zar. Es por por esta sta raz razón que que se debe debe implementar un modelo eficaz control de gestión hecho a la medida medida de la empresa, antecedido de una profunda investigación en todos los ámbitos de la misma. Los modelos de gestión son un diseño de sistemas de control y gestión apli aplica cado doss a un prot protot otip ipo o espe especi cifi fico co de una una em empr pres esa a dete determ rmin inada ada.. La importancia radica en que ningún modelamiento puede ser igual a otro, simplemente porque las empresas las gerencian y las operan personas, esto hace que no haya ninguna idéntica a otra.
INTRODUCCIÓN El clima competitivo a nivel mundial se ha potenciado notablemente ante la dinámica del cambio cambio,, la apertura de las economía economías, s, la globalización y la presencia de ciclos de negocios cada vez más cortos, cortos, ha planteado nuevos desafíos para todas las empresas, tanto de productos como de servicios servicios,, por por la nece necesi sida dad d de logr lograr ar y ma mant nten ene er los máxi áximos niv niveles eles de competitividad,, así como, alcanzar resultados eficaces y eficientes en su competitividad gestión.. gestión Empíricamente está demostrando que aún dentro de los más variados estilo estiloss de gerenc gerencia, ia, la dirección de una una em empre presa sa no pued puede e ejer ejerce cers rse e eficazmente más que a través de un Sistema de Control de Gestión que vaya de acuerdo al tipo de empresa, y que maximice los escasos recursos para para alca alcanz nzar ar o supe supera rarr los resu result ltad ados os esper sperad ados os y que que perm permiita, ta, opor oportu tuna name ment nte, e, toma tomarr las las deci decisi sion ones es nece necesa sari rias as para para las las acciones corr co rre ecti ctivas que que se deci decida da real realiizar. zar. Es por por esta sta raz razón que que se debe debe implementar un modelo eficaz control de gestión hecho a la medida medida de la empresa, antecedido de una profunda investigación en todos los ámbitos de la misma. Los modelos de gestión son un diseño de sistemas de control y gestión apli aplica cado doss a un prot protot otip ipo o espe especi cifi fico co de una una em empr pres esa a dete determ rmin inada ada.. La importancia radica en que ningún modelamiento puede ser igual a otro, simplemente porque las empresas las gerencian y las operan personas, esto hace que no haya ninguna idéntica a otra.
¿QUÉ ES UN MODELO DE CONTROL DE GESTION? Los Modelos de Control de Gestión (MCG), son un conjunto de procesos que parten de las áreas claves dentro del sistema organizacional, con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estra straté tégi gico coss prop propue uest stos os por por la organ rganiizaci zación ón.. Ta Talles indic ndicad ador ore es cuantitativos y cualitativos son medidos por medio de índices confiables de desem desempeñ peño, o, que poster posterior iorme mente nte se transfo transforma rmaran ran en inform informaci ación ón vital vital para la toma de decisiones. Si bien es cierto existen múltiples elementos que inciden en los resultados de un nego negoci cio o co como mo los los son son los los avan avance cess tecn tecnol ológ ógic icos, os, las las norm normas as y procedimi procedimientos, entos, las comunic comunicacion aciones, es, que son un factor relevante relevante en las acti ac tivi vidad dades es em empr pres esari arial ales es ya que que al ser ser inst instant antán ánea eas, s, hace hacen n que que los los mercados sean cada vez más transparentes lo que genera reacciones asom asombr bros osas as que que han han oc ocas asio iona nado do,, incl inclus uso o adap adapta taci cion ones es polí políti tica cas, s, económicas, legales, legales, medioambientales, medioambientales, comunicacionales, entre otras. A pesar de todo lo anterior debemos tener en cuenta que las firmas son ideadas y operadas por personas, y son estas el elemento diferenciador, y es por esta diversidad que debemos tener claro que ningún modelo será igual a otro, así como tampoco lo son las organizaciones.
¿POR QUÉ SE DEBE MODELAR LA GESTIÓN? Peter Drucker definió la gestión como “Hacer que las cosas sucedan”, esto sign signif ific ica a en la prac practi tica ca una una co cont ntin inua ua adap adapta taci ción ón a los los ca camb mbio ios, s, no solamente del mercado, del medio ambiente, o de la organización, sino del propio gestionador que día a día va cambiando imperceptiblemente en relaci rel ación ón a su acervo acervo experi experienc encial ial,, su componen componente te etéreo, etéreo, su salud, salud, su entorno familiar y social, etc. Como ya ya hemos analizado los negocios no son todos iguales, y el paso del tiempo todo lo relativiza en una continua interacción de elaboración de estr estrat ateg egia ias, s, plan planea eaci ción ón,, co cont ntro roll y reac reacci ción ón,, dond donde e todo todo se orde ordena na lógicamente en torno a elementos sistémicos que garantizan una continúa adaptac adaptación ión al cambio cambio basados basados simple simplemen mente te en lo que los americ americanos anos llaman “FREEDBACK” (Retroalimentación). (Retroalimentación). Los factores que permiten estabilizar un sistema y hacerlo útil y efectivo en el mediano y largo plazo, varían de acuerdo al tipo de mercado que se enfrente. Por esto y por varias otras razones, hacen urgente modelar la gestión y el control de los recursos humanos, haciendo evolucionar a la
empresa de un enfoque cualitativo, subjetivo, a uno cuantitativo y objetivo que otorgue una base segura, oportuna y confiable para la toma de decisiones, mejorando ostensiblemente día a día.
¿SON EFECTIVOS LOS MODELOS? La respuesta a esta interrogante es clara, con un buen diagnostico se pueden modelar sistemas de gestión y control que funcionen a la medida de cada empresa. Todas las empresas deben tener un saludable crecimiento proporcional a su tamaño, si no corren el riesgo de morir de acromegalia (desarrollo excesivo), que irremediablemente la pueden llevar a un caos financiero.
MODELO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTION Podemos definir con certeza que es un modelo integrado de control de gestión (MICG); es un conjunto de procesos que parten de las principales aéreas claves dentro del sistema organizacional con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos intentados por la organización. Tales indicadores cuantitativos y cualitativos son medidos por medio de índices confiables de desempeño, gestionados por cuadros de mando que garantizan un monitoreo efectivo para el cumplimiento de los objetivos del sistema. En esencia el MICG es un mecanismo de medición de los intentos estratégicos por lograr con efectividad los objetivos organizacionales. Nos muestra la manera mediante la cual las estrategias y los recursos son dirigidos hacia los aspectos claves del éxito organizacional y hacia la satisfacción de los usuarios dentro del cumplimiento de los parámetros sociales de desarrollo, tanto en el ámbito local y regional como a escala nacional e internacional.
PREMISAS BÁSICAS DEL MODELO DE INTEGRACION DE CONTROL DE GESTION Cuando creamos un modelo de control para una empresa determinada, debemos fundamentar bajo los parámetros de premisas de actuación y conformación, tales como;
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INTEGRALIDAD: Que el MICG se fundamente en una visión sistémica de la organización y de su interacción con el medio ambiente en el que se desarrolle. EXCEPCION: Concentra la base para la toma de decisiones por medio del control de los procesos esenciales o claves que garanticen el éxito organizacional. EFICIENCIA: Garantiza el cumplimiento de los objetivos en el uso racional de los recursos. FLEXIBILIDAD: Se entiende como la consideración de los cambios que pudieran devenirse a raíz de las necesidades del entorno y de la organización. PERFECTIBILIDAD: El modelo en cuestión se alimenta de sus errores, experiencia, ideas, innovaciones y críticas realizadas por los actores involucrados en el proceso, con el objetivo de perfeccionar y mejorar su eficacia dentro y fuera del ámbito organizacional. No es un modelo infalible, sino perfectible. RESPONSABILIDAD SOCIAL Considera su actuación bajo el principio de control de gestión de las aéreas institucionales que tienen que ver con el desarrollo local, regional y nacional, como son la transferencia de tecnología, la diversificación del conocimiento, el desarrollo técnico=social la pertinencia social y la rendición de cuentas.
COMPONENTES DEL MODELO El modelo integral de control de gestión se crea de acuerdo a componentes similares entre las empresas, tales como: 1. Planeación de sistemas a controlar :
Todo sistema de control requiere tener los objetivos claros y las estrategias acordes a las necesidades de la empresa y sus usuarios. Para lograr esto, la organización debe contar con un sistema de Planeación acorde a sus necesidades e intereses por tal sentido la planeación estratégica constituye el inicio de sistema de medición organizacional ya que define claramente los objetivos, estrategias y actividades.
2. Identificación de aéreas claves y procesos críticos:
Posteriormente a la Planeación estratégica, es necesario descubrir las áreas críticas de gestión que serán el punto clave para la ejecución del control de gestión esperado. Las aéreas críticas son aquellos procesos básicos que requieren un control para el éxito de la organización.
3. Diseño de indicadores:
Significa que debemos asignar para cada área indicadores de medición en concordancia con la meta fijada. Un indicador, es un punto que, en una estadística, refleja algún rasgo importante de un sistema; debe ser medible, relevante y vinculante. 4. Diseño del Instrumento de Control:
Después de diseñar el sistema de indicadores se deberá asignar para cada área crítica un cuadro de mando que permita monitorear los avances del comportamiento de los resultados de gestión, es decir, un indicador con una condición histórica, un estándar o umbral y un rango. 5. Técnicas de Presentación de la Información:
Luego de tener definido el comportamiento de cada variable expresada en un cuadro de datos, es necesario graficar los resultados a fin de visualizar mejor el comportamiento de las áreas críticas del sistema a controlar.
DISTINTAS VISIONES DE MODELOS DE CONTROL DE GESTION Cuando nos encomendamos a buscar el mejor Modelo de Control de Gestión, nos encontramos con varios autores que hacen referencia a este tema. Cada uno de ellos plantea una forma en la que es conveniente desarrollar esta función dentro de la empresa. Algunos de los autores son: •
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Arnoldo Hax y Nicolas Majluf Joan M. Amat Robert Simons Ricardo Piñeyro
MODELO DE HAX Y MAJLUF Proponen, desde un ámbito netamente empresarial, la visión estratégica como estilo gerencial donde la planificación estratégica ofrece ventajas importantes para la efectividad institucional, puesto que permite establecer metas con sus respectivas estrategias operativas, alcanzables en períodos de tiempo específicos y susceptibles de evaluación. En este sentido, la función policial requiere de procesos de planificación de actividades cuyos resultados se traduzcan en indicadores de gestión, que
admitan comparaciones con estándares preestablecidos. Indicadores que puedan ser evaluados periódicamente y comparados con tales estándares, para así definir áreas y niveles de efectividad de la policía a la vez de señalar desviaciones sobre las cuales se deban tomar acciones preventivas o correctivas, según sea el caso. El trabajo de estos autores se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones. Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos: 1. Definir una estructura organizacional básica. 2. Definición detallada de la estructura organizacional. 3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de recursos humanos y de recompensas.
De acuerdo a estos autores los síntomas que pueden revelar que una estructura es inadecuada son: • Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. • Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. • Clima de trabajo conflictivo. • Falta de definición en la planificación de negocios. • Falta de coordinación entre las divisiones. • Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la organización. • Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. • Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno. La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de
las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes en ella.
Esquema del Modelo Hax y Majluf: Misión del Negocio
Escrutinio Interno
Formulación Estratégica
Análisis Externo
Programa Estratégico
Presupuest o Control de Gestión Sus Aportes son: •
Diseño formal, racional y secuencial.
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Alineado con Estrategia propuesta.
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Control por excepción, centrado en indicadores críticos de rendimiento.
Sus Debilidades son: •
Cambio organizacional e implementación.
•
Descuido de la innovación y la emergencia de nuevas estrategias.
MODELO DE JOAN M. AMAT Para Joan Ma. Amat el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de ésta” Define que el problema del Control radica en el diseño de los mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la organización, y que existen tres tipos de Control: Estratégico, de Gestión y Operativo. Control Estratégico: Se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno, comercialización, mercados, recursos productivos, tecnología, recursos financieros, etc.
Control de Gestión: Se basa en la realización de presupuestos, planificación presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa, así como cada departamento de forma individual logren sus objetivos. Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se realicen correctamente. Joan M. Amat nos presenta su estructura de modelo de la siguiente manera:
Contexto Social e Industrial
Contexto Organizativo
Sistema de Control Estructura de Control
Proceso de Control
Considerando este tipo de modelo, indicaremos cuáles son sus aportes y Debilidades.
Aportes •
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El control debe ser estratégico e inserto en un contexto organizacional. Define elementos estructurales y de proceso de un sistema de control. El cambio cultural es clave en la implementación.
Debilidades
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No resuelve la necesidad de adaptación continua ante cambios en el entorno. No refuerza la identificación de estrategias emergentes.
MODELO DE ROBERT SIMONS Nos presenta en su modelo de Control de Gestión, una nueva teoría para controlar la estrategia de negocio y prevenir los riesgos, asumiendo un enfoque total de los peligros de una empresa, teniendo así una visión mucho más global. En tiempos de bonanza cuando los mercados crecen y las ganancias aumentan, es cuando los negocios podrían estar más vulnerables al riesgo. Existen riesgos estratégicos, que se relacionan con la manera de competir y su relación con el entorno, pero no debemos descuidar nunca las tensiones organizacionales internas, las que pueden convertirse en una barrera para ejecutar una estrategia con éxito. En su teoría encontramos acuñado el término palancas de control, podemos entender por estas la rutina o procedimiento basado en información formal, utilizada por la administración. Forma de mantener o alterar el comportamiento organizacional. Las Palancas de Control permiten administrar el riesgo a través de soluciones para: •
Entender la vulnerabilidad al riesgo en las organizaciones.
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Asegurar el correcto uso de controles
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La necesidad de una declaración efectiva de la misión
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La importancia de establecer fronteras que no limiten la creatividad de los empleados La importancia de proveer los recursos necesarios para que los empleados desempeñen su trabajo La importancia de establecer estrategias de negocio y de comunicación
Aportes Son cuatro los subsistemas o palancas los que conforman un sistema de control de gestión que concilia eficacia y cambio. •
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Enfoque integral, alineado a una visión estratégica de largo plazo.
Esquema de su estructura; Sistema de Creencias Sistema de Límites
Valores Centrales
Riesgos a evitar
ESTRATEGIA
Incertidumbr es Estratégicas
Sistema Control Sistema de Control y Interactivo Diagnostico
Variables Criticas
MODELO DE RICARDO PIÑEIRO PRINS Modelo para Armar de Piñeyro Prins, en su cátedra “TEORTEORÍA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”, con el tema “Modelos de Análisis”, presentada en la Universidad de Buenos Aires nos entrega un modelo estándar para armar. Basado en la experiencia adquirida durante todos los años en que ha ejercido como profesional, del ramo, ha logrado crear este modelo de gestión o más bien dicho los parámetros estándar para la creación de un modelo propio, privado y acorde a cada organización. Algunos conceptos que se puede usar: 1. Organización –ambiente 2. Cultura y cultura organizacional 3. Estructura 4. Comunicaciones 5. Poder, autoridad y liderazgo 6. Conflicto 7. Descripción, evaluación de cargos y desempeño 8. Motivación 9. Clima laboral 10 .Sindicatos 11. Toma de decisiones
1: Organización -ambiente • Historia de la organización • Relaciones con la sociedad • Inserción ecológica • Inserción de miembros en sociedad
2: Cultura y cultura organizacional • Mitos y definiciones de trabajo y del buen o mal trabajador • Cuáles deben ser y son relaciones de trabajo • Creencia acerca de plazos • Héroes y villanos • Héroes anónimos
• Valores compartidos • Estilos de vida inducidos por la organización
3: Estructura • Descripción de miembros • Descripción de estructura organizacional • Departamentos y grupos formales de trabajo • Sub-unidades
4: Comunicaciones • Descendentes • Ascendentes • Horizontales, entre pares • Sistema formal vs. Informal -rumor
5: Poder, autoridad y liderazgo • Definición de línea de mando formal • Estilos de mando • Aparición de liderazgo • Criterios de surgimiento de liderazgo • Excelencia de liderazgo ejecutivo • Prestigio y status formal vs informal • Organización informal
6: Conflicto • Entre sindicatos y dirección • Entre línea y staff • Entre profesionales y no profesionales • Entre obreros y empleados • Entre antiguos y nuevos • Entre departamentos • Por desigualdades percibidas • Recurrencia • Interpersonales • Intrapersonales
7: Descripción, evaluación de cargos y desempeño
• Descripción de cargos • Sistemas de evaluación • Relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones • Sistemas de recompensas y sanciones • Antigüedad y mérito como mecanismos de asenso • Evidencias materiales y simbólicas de diferencias • Definición de trabajo rutinario
8: Motivación • Política de adm. De RRHH • Preocupación de empresa por motivación laboral • Grado en que empleados se sienten motivados • Condiciones físicas, económicas, sociales y psicosociales. • Grado de interés demostrado por la org. respecto a sus miembros • Motivaciones básicamente individualista • Motivación por el trabajo en sí
9: Clima laboral • Ambiente de trabajo • Relaciones informales • Reconocimiento social • Clima laboral de conformismo, positivismo o crítica negativa • Rumores y comentarios negativos
10: Sindicatos • Existencia • Surgimiento de líderes –forma de selección • Posiciones del sindicato (reivindicación – confrontacional – colaborativo) • Imagen de dirigentes • Grado de influencia • Conflictos en sindicato • Problemas sindicales típicos
11: Toma de decisiones • Premisas de decisión • Participación • Canales de decisión • Grado de especificidad • Hasta qué nivel se adopta –pasos intermediarios
DESARROLLO DE CASO La empresa analizada es una Consultora que ofrece un servicio integral en Recursos Humanos, entre ellos: personal tercerizado, outsourcing de procesos y de personal, búsquedas de profesionales, Hunting, desarrollo de plan de carrera, capacitación y consultoría. La compañía se encuentra estratégicamente posicionada en todo el mundo para asistir a sus clientes. La Agencia ha acuñado la siguiente visión: “Alcanzar y mantener una posición de liderazgo en los negocios, con un sólido y sustentable desempeño, con base en la excelencia y calidad del servicio que ofrecen, superando las expectativas de sus asociados-clientes, la gente que pertenece al grupo, accionistas y la comunidad en la que pertenecen y se desenvuelven.” Su misión ha sido definida como: “Inspirar a las personas y organizaciones a lograr un mayor rendimiento, efectividad y elección en el ámbito laboral, para el beneficio de todos los interesados. Como una de la compañía de servicios de empleo más grande del mundo, un negocio que positivamente impacta en millones de personas cada año, son conscientes de la función global y de la misión que tienen. Es intención de la organización, alentar situaciones donde los individuos tengan más elecciones y así alcanzar un mejor trabajo y una mejor vida.” Consideraciones sobre la Unidad de Negocios analizada: Tiene como principales clientes empresas del ramo industrial; los servicios brindados son reclutamiento y contratación de personal temporal / eventual. Procesos internos: Sea mediante recomendación de una empresa cliente o por medio de relaciones comerciales se establece un primer contacto con un potencial cliente, en esta instancia se detecta una necesidad puntual y en base a ellos se presenta un servicio que sea acorde y la satisfaga. Luego se concerta una segunda entrevista donde el director comercial presenta al potencial cliente con la responsable de selección, en esta instancia se relevan el/los perfiles a cubrir en caso de que sea una necesidad de personal temporal /eventual o un servicio de búsqueda. Una vez formalizada la prestación del servicio y dependiendo de la complejidad del perfil buscado, los medios de reclutamiento utilizados por el responsable de selección son: publicaciones en diarios, Internet, base de datos existentes o postulantes directamente derivados por el cliente. Posteriormente se comienza con la fase de entrevista y se presenta una terna al cliente en caso de que el ingreso sea definido por este, o en su
defecto se produce la incorporación inmediata del personal, basado en la delegación de dicha tarea al responsable de selección. Finalmente se produce la firma de contrato del postulante y la derivación del mismo al responsable de gestión, quien en este momento tiene un primer contacto con el cliente para definir aspectos puntuales de la liquidación, en cuanto a la modalidad y el convenio de aplicación.
Modelo de Diagnóstico y Metodologías de Análisis: Para la realización de éste diagnostico nos basamos en el modelo de análisis diseñado por Hax y Majluf, cuya teoría se enmarca en que la cultura organizacional condiciona a la estrategia y esta a su vez, determinará los elementos claves de su estructura. Por consiguiente se han analizado, entre otras cuestiones, mediante el estudio de variables que se han elegido para llevar a cabo el diagnóstico organizacional, si se observa coherencia entre su cultura, la estrategia y la estructura, siendo ésta situación una condición fundamental para preestablecer si la organización resulta efectiva en orden a sus objetivos o hay que reformular aquellos elementos sustanciales que provocan desviaciones negativas en los resultados que se desean obtener. Asimismo, como herramienta metodológica que se ha visto utilizada en este trabajo de investigación la producción de encuestas semiabiertas y entrevistas individuales a los empleados de la sucursal; observaciones in situ, estudio de documentación de la organización.
CULTURA ORGANIZACIONAL: A través de la metodología utilizada para el análisis, llegamos a la conclusión de que la unidad de negocio estudiada se caracteriza por tener como cultura dominante, una cultura exigente, volcada a la productividad y al sector de servicios, orientada a la mejora del desempeño organizativo. Todos sus valores, creencias y costumbres giran alrededor de la estrategia de negocio que es rentabilizar las sucursales, reducir los costos en servicios indirectos y aumentar la recaudación. Esto mismo surge de su Visión: “Alcanzar y mantener una posición de liderazgo en los negocios...” y de su Misión: “...lograr un mayor rendimiento., efectividad y elección en el ámbito laboral, para el beneficio de todos los interesados... negocio que impacta en millones de personas cada año...”. Las características que se destacan y que hacen a la esencia de la cultura organizacional son los siguientes puntos:
Identidad de los miembros: Los empleados, no se identifican demasiado con la organización. Su permanencia en la misma se da hasta que consigan un trabajo mejor remunerado o que les ofrezca algún otro tipo de beneficio que no les brinde la organización. En períodos de mucho trabajo deben hacer inevitables horas extras sin tener por ello mayor reconocimiento por parte de la organización, lo que resulta un factor de desmotivación. Énfasis en el grupo: Si bien el trabajo en grupo no es fomentado por la organización, las actividades que se llevan a cabo en esta sucursal están muy interconectadas entre sí, lo que requiere gran coordinación entre las mismas haciendo del trabajo en grupo una tarea cotidiana. Así, por la forma de trabajo, el departamento de selección y el de liquidación necesitan trabajar codo a codo junto al departamento de responsable del trabajador, interactuando permanentemente: por ejemplo, el de selección debe comunicar a liquidación las novedades y el de liquidación debe establecer contacto permanente con selección informando por ejemplo las bajas que se produzcan en una empresa cliente que deberán ser reemplazadas por el departamento de selección. Enfoque hacia las personas: Acorde con la cultura de la organización analizada, el enfoque no es tanto hacia las personas como hacia los resultados. Las decisiones de la administración persiguen alcanzar los resultados económicos esperados por los accionistas y por sus clientes, por lo que al momento de tomar esas decisiones no se suele tener en cuenta las consecuencias que las mismas acarrean sobre el trabajo del personal (por ejemplo la extensión de sus jornadas en el caso de conseguir nuevos clientes). Integración en unidades: Como explicamos al referirnos al trabajo en grupo, los diferentes departamentos de la sucursal seleccionada deben trabajar en forma coordinada e interdependiente uno con otro para lograr el objetivo de eficiencia esperado. Control: Dentro de los mecanismos internos de control tenemos como base las políticas internas de la organización en cuanto a procedimientos se refiere; por otro lado existen mecanismos de control externos, por ejemplo auditorias de procesos y de calidad para asegurar el lineamiento con los objetivos y políticas de la organización. Tolerancia al riesgo: En su trabajo cotidiano, los empleados se orientan con sus acciones hacia la eficacia, y la competitividad. Por lo que se fomenta que su trabajo sea orientado a los resultados, no importa como lo hagan, siempre que se cumpla el objetivo. Criterios para recompensar : Generalmente los incrementos salariales están ligados a dos factores: antigüedad y categoría, además recompensas extrínsecas basadas principalmente en el logro de objetivos cuya paga se refleja a través de “bonos” de carácter mensual, que representan un porcentaje adicional sobre el sueldo (dicho porcentaje depende también de la antigüedad y la categoría). Por otro lado encontramos una
gratificación anual correspondiente a los objetivos alcanzados en dicho lapso de tiempo. Tolerancia al conflicto: Al tratarse de una sucursal con muy pocos empleados existe una relación muy cercana con el jefe directo. Esto ocasiona que el tratamiento de los conflictos o críticas se lleve a cabo en una relación “cara a cara” con el mismo. Generalmente las situaciones de conflicto se dan por la misma interrelación de los tres departamentos, es decir, cuando uno de ellas tiene determinadas demoras en la realización de su tarea este atraso produce un efecto en cadena en las restantes, esto se traduce en una perdida de tiempo en la liquidación, en la carga de los legajos de las nuevas altas, en la autorización de los nuevos clientes gestionadas por el Director Comercial, y en definitiva en la extensión de la jornada de trabajo. Perfil hacia los fines o los medios: Como mencionamos anteriormente, la cultura de la organización, se perfila indiscutiblemente hacia los fines, en este caso los resultados obtenidos de las gestiones de selección de personal eventual y la liquidación de sueldos de los mismos. Enfoque hacia un sistema abierto: El entorno en el que se mueve la organización es de una gran competencia; existen muchas consultoras que brindan servicios similares, por lo cual debe estar en constante reajuste para responder con la mayor velocidad a los posibles cambios que se presenten en el entorno. Tanto en las épocas de crisis, como las de auge a nivel laboral exigen constantes modificaciones y adaptaciones por parte del personal que trabaja en ella. Habiendo realizado el análisis de las características que “concentran” la esencia de una cultura, procederemos ahora a analizar las variables seleccionadas dentro de la misma. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: A nivel formal los medios de comunicación organizacional son la transmisión verbal, intranet o mailing (que más abajo se detallan). Se comunican cambios operativos, y estratégicos o en el caso de desvinculaciones, hay un acercamiento hacia la persona en cuestión. El tipo de comunicación que predomina es vertical y descendente. La fuente de información proviene siempre de un escalafón más alto. El Director de la sucursal tiene reuniones de staff semanales, en donde realiza coaching y se bajan los lineamientos de la alta gerencia. Ellos también plantean los temas relacionados con los sectores que lideran. Los medios de comunicación utilizados son los siguientes: E-Mail: Siendo el mas utilizado para la comunicación interna.
Intranet: Es un medio corporativo utilizado para consultar aspectos referentes a las políticas y nuevos lineamientos de la organización. Diarios Murales: Escasamente consultada por los empleados, muy pocos saben que información contiene. La comunicación informal esta dada por los comentarios denominados “ruido de pasillo”, su contenido se relaciona con información a nivel de la compañía, posibles desvinculaciones, etc. CLIMA LABORAL (ausentismo/rotación): Las mayores causas de inasistencia en esta unidad de negocio se asocian a los días que solicitan los empleados por estudio o enfermedad, presentando en su reintegro el certificado correspondiente. De las entrevistas se extrajo que hay tratos preferenciales con algunos empleados en tanto no son controlados en la presentación de las formalidades administrativas para justificar ausencias o para el cumplimiento de los horarios laborales. Sin embargo, lo que importa para la organización, más allá de las inasistencias es que los resultados esperados se cumplan; esto lleva a que por ejemplo si una persona falto un día, deba quedarse otro día hasta más tarde dependiendo de la necesidad de la empresa. A nivel corporativo la empresa presenta una alta tasa de rotación, ya que aproximadamente al año y medio de antigüedad las personas buscan otros empleos porque la remuneración es baja comparada al mercado, la jornada es extensa, y los puestos junior no reciben beneficios o incentivos. Tratándose de una cultura exigente, no todos los empleados están dispuestos a mantener el ritmo de trabajo al que los obliga esta búsqueda constante en pos de los resultados económicos, sumado a que se trata de una organización que no hace foco en las personas, esto conduce a que muchos empleados busquen nuevos horizontes y formas distintas de trabajar cambiando de organización. MOTIVACIÓN: La motivación es fundamentalmente extrínseca, no habiéndose encontrado ejemplos de motivación intrínseca o trascendente. Las motivaciones extrínsecas se basan en un bono por resultado (según desempeño). De todas las unidades se determina un ranking en base a los gastos financieros de cada unidad, cantidad de notas de crédito, etc., otorgando premios a aquellos que cumplieron con los objetivos anuales, por ejemplo un viaje.
Asimismo se planifican capacitaciones por medio de meeting con personal de otras provincias y se realizan fiestas de fin de año. En el caso de los mandos altos en este año se les ha ajustado la remuneración. Para ello realizaron un análisis comparativo de remuneraciones en el mercado. PROCESOS DE SELECCIÓN E INCORPORACIÓN DE PERSONAL: Para cubrir los puestos en la Sucursal se privilegia el reclutamiento interno y luego el externo. En la mayoría de casos se dan promociones de puestos en forma horizontal, cuyas tareas son de igual responsabilidad pero con reajuste de salario por tratarse de una sucursal con mayor facturación. Siendo una cultura exigente que se basa en el cumplimiento de los objetivos es lógico que el reclutamiento sea primordialmente interno, porque se busca cubrir los puestos con personas ya capacitadas y entrenadas en el trabajo diario. Contratar personal nuevo requiere una inversión que no va de la mano con la estrategia de minimización de costos que utiliza la unidad de negocios analizada (ver estrategia).
MEDIOS DE INGRESO: La división de puestos es: - Asistentes Junior - Semi Senior - Senior - Mandos medios Para acceder al puesto de mandos medios es requisito excluyente poseer un titulo universitario además de otras cualidades que demanda el puesto. MOVILIDAD INTERNA: La movilidad interna se da por un ascenso, por una recolocación, un despido, una renuncia, o por rotaciones internas varias.
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: El liderazgo es fundamentalmente formal. La autoridad con la que cuenta el líder proviene del hecho de que ocupan un puesto de mayor jerarquía en la organización. Siguiendo el esquema de liderazgo situacional de los doctores P. Hersey y K. Blanchard por un lado, notamos que el estilo de liderazgo predominante en el sector se encuentra en el cuadrante de Indicar, las conductas del líder son directivas y él es el encargado de definir los roles y de decirles a las personas qué, cómo y cuándo realizar las funciones. El interés esta puesto en las tareas y no en las personas. Fuera de las decisiones pautadas y establecidas, cualquier decisión que se desvié de los parámetros establecidos se debe consultar con el líder. Por otro lado, siguiendo el esquema de modelos de liderazgo, vemos que predomina un tipo de liderazgo basado en los resultados. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL: Luego de haber analizado la cultura y la estructura de la organización, veremos ahora que tipo de estrategia es la que implementa la unidad de negocios analizada. Presenta una estrategia de minimización de costos superfluos con el objetivo de obtener una rentabilidad máxima. Llegamos a esta conclusión luego de verificar que para la organización lo mas importante es mantener los costos estables; se abstiene de incurrir en innovaciones o gastos de mercadotecnia, sumado a la reducción de costos de servicios indirectos, como por ejemplo, gastos de taxis, consumo de teléfono, electricidad, etc. Esta estrategia es consistente con una cultura que valora los resultados más que a las personas y que posee una estructura simple. La estrategia de minimización de costos le permite a la empresa sobrevivir en épocas de baja necesidad de personal eventual. La organización no reduce personal en estos períodos pero busca reducir costos en todos los aspectos posibles, con el fin de mantener la estructura administrativa montada. Tener poco personal es también parte de la estrategia de minimización de costos. Cuando el trabajo es mucho, los empleados realizan jornadas extendidas y se ayudan unos a otros para que el trabajo se realice. Cuando el trabajo es poco, mantienen sus puestos buscando la reducción en los aspectos antes mencionados
Variables analizadas que consideradas organización:
para la
estrategia
de la
Adaptación a los Cambios del Entorno: La unidad de negocios se adapta a un entorno cambiante, ya sea buscando nuevos clientes en períodos de auge o tratando de mantener a los clientes actuales en períodos de recesión. Lo logra gracias a su estructura simple que le permite mantener un personal estable con gran conocimiento de la tarea que desarrolla.
Planificación de Actividades: Sus actividades diarias dadas las demandas de sus clientes son servicios a corto plazo. Con respecto a la planificación para agrandar su cartera de clientes, el Director de la Sucursal es el principal encargado del contacto directo con los potenciales clientes, insumiendo el menor tiempo posible para concretar el objetivo. Capacitación: Se utilizan los servicios de capacitación cuando existen necesidades motivadas en errores de prácticas de trabajo, para mejoras en las operaciones, cuando se incorpora personal o cuando se produce algún cambio operativo. Las necesidades de capacitación las decide la directora de operaciones. Plan de Carrera: No posee descripción formal de un plan de desarrollo de carrera. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: El modelo genérico para el diseño de esta la unidad de negocios es la mecanicista, ya que se trata de una estructura rígida y estrechamente controlada, con un bajo grado de departamentos, amplios alcances de control, autoridad centralizada en una sola persona, con amplios tramos de control, alta formalización y muy poca participación en la toma de decisiones. Respecto a la estructura y organización interna de la sucursal podemos mencionar: A) Composición del equipo de Trabajo: Seis empleados, cada uno con una función determinada. Pasaremos a una breve descripción de las tareas de cada puesto, lo que nos permitirá tener una visión global de la división del trabajo interno dentro de la estructura.
Dirección Comercial: Cuya principal función es atraer nuevos clientes y retener los existentes, mediante negociación o renegociación de las condiciones de contratación del servicio. Responsable de Gestión: Cuya principal función es la liquidación de sueldos de todo el personal eventual/ tiempo parcial. Asistente de Gestión: Si bien realiza las mismas tareas que el responsable de gestión y tiene asignado determinados clientes, por su falta de experiencia y dada su formación continua en el puesto no tiene la categoría asignada de responsable Responsable de Selección: Cuya principal función es la selección del personal que prestará servicios en alguno de los clientes. Asistente de Selección: Si bien realiza las mismas tareas que el responsable de selección y tiene asignado determinados clientes, por su falta de experiencia y dada su formación continua en el puesto no tiene la categoría asignada. Responsable del trabajador: Presta un servicio de apoyo a todas las áreas, particularmente sus funciones primordiales son: recepción de Currículum Vitae, atención de reclamos, y todas aquellas tareas tendientes a descomprimir a las cinco áreas restantes en cuanto a las tareas extremadamente operativas. B) Estructura de remuneraciones: varía de acuerdo a la categoría, la misma se obtiene de acuerdo a la antigüedad en el empleo y a la evaluación de desempeño. C) Convenio de aplicación: para el personal interno varia de acuerdo a la obtención de la categoría o no, el personal que tiene la categoría de responsable se encuentra fuera de convenio y el personal que tiene la categoría de asistente tiene por aplicación el convenio de empleados de comercio. D) Jornada de trabajo: De lunes a viernes de 9 a 17 hs. ELEMENTOS CLAVES ORGANIZACIÓN:
QUE
DEFINEN
LA
ESTRUCTURA
DE
LA
Especialización del Trabajo/ División del Trabajo: La unidad de negocios analizada no posee una gran especialización y/o división del trabajo. Esto se debe a que se trata de una estructura simple con poco personal. Cada empleado se dedica a una tarea. Así encontramos al encargado de selección y al encargado de liquidación, cada uno responsable de su departamento desde el comienzo hasta el fin de su actividad.
Departamentalización: Se observan la constitución de tres departamentos: 1- Responsable de gestión 2- Responsable del trabajador 3- Responsable de selección. La forma elegida para realizar esta departamentalización es por función desempeñada (liquidación, selección y un tercer departamento soporte de ambos). Cadena de Mando: La autoridad la posee el jefe máximo, que en el caso de nuestra unidad de negocios analizada es el Director de la Sucursal, él es quien da las órdenes que deben ser respetadas por el resto del personal, autoridad que proviene de su cargo. Dada la estructura simple de la unidad de negocios analizada, la unidad de mando es corta, ya que se lleva a cabo en forma directa desde el director de la sucursal hacia el empleado responsable de cada departamento. Tramo de Control: El tramo de control de la unidad de negocios analizada es amplio. El director de Sucursal es responsable por los cinco empleados de la misma. Esto hace que pueda realizar un control estrecho de las actividades acorde con una cultura exigente. Centralización y Descentralización: Posee un alto nivel de centralización. Es el director de la sucursal el que toma las decisiones importantes que luego serán seguidas por el personal, se trata de un proceso ágil de comunicación ya que cuentan con pocos empleados. La cultura exigente que predomina aquí queda reflejada en lo dicho anteriormente. Es el director el responsable de marcar el rumbo hacia el cumplimiento de los objetivos económicos y el que se asegura de que no se produzcan “gastos innecesarios” en el camino.
Formalización:
Existen reglas claras y procedimientos definidos acerca de cómo cada persona debe realizar su trabajo. La discrecionalidad es baja, se deben cumplir las órdenes. Esto es acorde con la estrategia de minimización de costos.
CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA: Esta firma posee una cultura exigente (mayor orientación a la mejora del desempeño de la organización que a las personas), dado que su premisa básica se basa es la rentabilidad que esta encaminada en la obtención de los resultados cuantificables, cultura acorde con la organización. Su estructura es simple y mecanicista como se verifica en el organigrama con un bajo grado de departamentos, amplios alcances de control, autoridad centralizada en una sola persona, alta formalización, etc. Presenta una estrategia de minimización de costos. Llegamos a esta conclusión luego de verificar que para la unidad de negocios analizada lo más importante es mantener los costos estables y no incurrir en gastos innecesarios. Consideramos que en principio se encuentra en concordancia con las formulaciones básicas que contempla el modelo de análisis utilizado para realizar el diagnostico organizacional en la unidad de negocio mencionada. Cabe destacar que a los fines de la elaboración de formular las conclusiones y propuestas de mejoras, se ha partido en observar que prevalece una cultura exigente focalizada en la rentabilidad con bajo interés en el capital humano, y en su desarrollo. En relación al valor que proporcionan al factor humano consideramos, y es palpable en los mismos empleados, que son considerados como un elemento que debe desempeñarse dentro de los estándares de trabajo, en la medida que cumpla con los objetivos de rentabilidad. En casos de fallas graves que no sean posibles de corrección, se procede a la desvinculación del empleado. No existe el replanteamiento de las causas de esos errores graves. Predomina el liderazgo basado en los resultados con fuerte énfasis en el control y con marcados procedimientos que no dejan lugar a la discrecionalidad de sus colaboradores. En cuanto a esto una de las correcciones que proponemos es que se debería prestar más atención en los empleados de la unidad de negocios analizada ya que básicamente está centrado principalmente en los inversionistas y clientes, y descuidando a los empleados, principal capital de cualquier organización. La motivación de los empleados se ve disminuida por el alto grado de formalismo, que elimina todo tipo de
comportamiento alternativo a la hora de trabajar creando un clima de trabajo más bien desmotivador. Es necesario mejorar el clima laboral mediante la motivación de los empleados, y esto se puede lograr ejerciendo un control no tan rígido como el que reciben actualmente y que ellos mismos manifiestan en las encuestas. Dar seguridad y confianza al personal, se lo debe motivar haciéndolo participe de los cambios, brindándole herramientas y promoviendo una relación estrecha en la cual los objetivos personales estén alineados con los de la empresa. Lo deseable sería: Equiparar los sueldos para favorecer la motivación, sobre todo siendo el salario la única forma de motivar al personal existente. Deberían unificarse criterios que tiendan hacia una escala salarial más equitativa y competitiva a nivel mercado, realizando análisis de las empresas competidoras. Aumentar las oportunidades para el desarrollo ejecutivo, mediante el diseño de un plan de carrera para el personal dentro de la organización. Fomentando un mayor compromiso y crecimiento potencial del personal empleado esto hará que disminuya la tasa de rotación. Hay que tener en cuenta que los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero además es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Deberían buscar un equilibrio entre el capital financiero, el capital intelectual y el capital social, ya que para ser exitosa la organización no solo debe hacer foco en la rentabilidad, sino que se le debe dar lugar a su gente para no perder la eficiencia organizativa. A través del diagnóstico organizacional que hemos realizado en este trabajo, pudimos observar que la estrategia es funcional a la cultura del negocio. Con las propuestas que hemos sugerido esta organización obtendría beneficios mayores a los que hoy en día está percibiendo
CONCLUSIÓN De acuerdo a lo estudiado en este trabajo, podemos darnos cuenta de la existencia de diversos modelos de control de gestión. Desde los basados principalmente en elementos financieros, hasta los que se centran en el capital humano. Presentando una serie de características que hacen imprescindible que en la creación y desarrollo de un modelo de Control de Gestión se utilicen equilibradamente las diferentes perspectivas que puedan existir. Las organizaciones están en un medio dinámico, por ende los modelos de gestión, deben tener la capacidad de adaptarse a estas condiciones. Característica muy importante en instituciones como las públicas, que en los últimos tiempos se han enfrentado a una serie de exigencias, que han exigido su continua renovación. El compromiso de la alta dirección, es vital en el desarrollo de la estrategia así como en su implementación, dado que ellos poseen una visión más global de la organización y tienen la capacidad para tomar decisiones que en muchas ocasiones pueden llegar a ser conflictivas. Al igual que considerar la cultura organizacional propia de cada institución, por cuanto todas son diferentes y por ende la forma de enfrentar los procesos de cambio son diferentes.
