Índice RESEÑA DE LA EMPRESA............................................................................................................................... 4 I. LA EMPRESA .................................................................................................................................................... 5 SITUACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................................... 5 II. ESTUDIO DE CLIENTES Y RECURSOS RECURSOS ................................................. ........................... ............................................ ............................................ ......................... ... 13 SEGMENTACION SEGMENTACION DEL MERCADO ........................................... ...................... ........................................... ............................................ ........................................ .................. 13 Matriz Necesidades Recursos y Capacidades.......................................... ..................... ........................................... ........................................ .................. 14 III. MISION, VISION, GRUPOS DE INTERES Y OBJETIVOS ................................................. ........................... .................................... .............. 15 MISIÓN DE SAGA FALABELLA FALABELLA......................................... ................... ............................................ ............................................ ........................................... ......................... .... 15 VISION ............................................................................................................................................................. 15 GRUPOS DE INTERES ................................................................................................................................ 16 VALORES ........................................................................................................................................................ 19 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.................................................................................................................... 20 OBJETIVOS OPERATIVOS ........................................................................................................................ 21 OBJETIVO DE VENTAS ......................................................................................................................... 21 OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO .............................................................. ........................................ ................................ .......... 21 OBJETIVOS DE GANANCI GANANCIA A ....................................................... ................................. ............................................ ........................................... .................................... ............... 21 OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO ......................................... ................... ............................................ ............................................ ................................ .......... 21 OTROS OBJETIVOS.......................................... .................... ............................................ ............................................ ............................................ ........................................... ..................... 22 IV. ANALISIS DEL ENTORNO INDIRECTO INDIRECTO ......................................................... ................................... ............................................ .................................... .............. 23 NACIONAL ...................................................................................................................................................... 23 Variables Económicas .......................................................................................................................... 23 Variables socio – cultural y demográfica........................................... ..................... ............................................ ........................................... ..................... 26 INTERNACIONAL ........................................................................................................................................ 33 Variables Político-Económicas Político-Económicas ........................................... ...................... ........................................... ............................................ ........................................ .................. 33 Variables Tecnológicas ........................................................................................................................ 34 Variables Socio-Culturales y Demográficas Demográficas......................................... .................... ........................................... ........................................ .................. 34 V. ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO.......................................... .................... ............................................ ............................................ .................................... .............. 35 MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ......................................... ................... ........................................ .................. 35 Amenaza de Ingreso de Competidores Potenciales......................................... ................... ............................................ ............................. ....... 35 BARRERAS DE INGRESO INGRESO ......................................... ................... ............................................ ............................................ ............................................ ................................ .......... 35 REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES COMPETIDORES........................................... ...................... ........................................... ............................................ ............................. ....... 37 Rivalidad entre Competidores de la Industria............................................ ...................... ........................................... .................................... ............... 37
1 a n i g á P
ESTRUCTURA ESTRUCTURA COMPETITIVA COMPETITIVA ................................................. ........................... ............................................ ............................................ .................................... .............. 37 COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA ........................................................ .................................. ............................................ ................................ .......... 39 BARRERAS DE SALIDA......................................................................................................................... 40 Amenaza de productos sustitutos.......................................... ..................... ........................................... ............................................ ........................................ .................. 42 Poder de negociación de los clientes clientes .............................................................. ........................................ ............................................ .................................... .............. 43 Poder de negociación de los proveedores proveedores ......................................... ................... ............................................ ............................................ ......................... ... 45 VI. MARKETING ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ............................................ ...................... ............................................ ............................................ ........................................... ......................... .... 48 ELECCIÓN DEL VALOR .................................................................................................................................. 48 Segmentación ............................................................................................................................................... 49 Público Objetivo .......................................................................................................................................... 49 Posicionamiento .......................................................................................................................................... 50 VII. MARKETING OPERATIVO .................................................................................................................... 51 CREACIÓN DE VALOR .................................................................................................................................... 51 Desarrollo del producto/ servicio........................................................................................................ 51 Precio ............................................................................................................................................................... 52 Campaña publicitaria ................................................................................................................................ 54 Comprar/alquilar Comprar/alquilar.......................................... ..................... ........................................... ........................................... ........................................... ........................................... ............................. ........ 54 Estrategia de distribución distribución del servicio. ..................................................... ................................ ........................................... ........................................ .................. 55 Comunicación del valor valor ............................................ ...................... ............................................ ............................................ ............................................ .................................... .............. 55 Fuerza de ventas ......................................................................................................................................... 55 VIII. OPERACIONES ......................................................................................................................................... 56 IX. CADENA DE VALOR .................................................................................................................................. 59 CADENA DE VALOR ........................................................................................................................................ 59 Actividades primarias ............................................................................................................................... 59 Actividades de apoyo de la cadena c adena de valor actual .......................................... .................... ............................................ ............................. ....... 61 Fuentes de creación de valor ................................................................................................................. 64 Eslabonamientos ......................................................................................................................................... 68 X. ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS MATRICES EFE, EFI Y MPC......................................... .................... ......................... .... 81 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS – EFE ......................................... ................... ............................................ ............................................ ......................... ... 81 Factores Externos Externos Claves ............................................ ...................... ........................................... ........................................... ............................................ ............................. ....... 81 Matriz EFE Resultante.......................................... .................... ............................................ ............................................ ............................................ .................................... .............. 86 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS – IFE ........................................... ..................... ............................................ ............................................ ......................... ... 87 Factores Internos Claves......................................... ................... ............................................ ............................................ ............................................ ................................ .......... 87 Matriz IFE Resultante........................................... ..................... ............................................ ............................................ ............................................ .................................... .............. 92 Matriz perfil competitivo competitivo (MPC) (MPC) ........................................... ..................... ............................................ ............................................ .................................... .............. 93 2
ESTRUCTURA ESTRUCTURA COMPETITIVA COMPETITIVA ................................................. ........................... ............................................ ............................................ .................................... .............. 37 COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA ........................................................ .................................. ............................................ ................................ .......... 39 BARRERAS DE SALIDA......................................................................................................................... 40 Amenaza de productos sustitutos.......................................... ..................... ........................................... ............................................ ........................................ .................. 42 Poder de negociación de los clientes clientes .............................................................. ........................................ ............................................ .................................... .............. 43 Poder de negociación de los proveedores proveedores ......................................... ................... ............................................ ............................................ ......................... ... 45 VI. MARKETING ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ............................................ ...................... ............................................ ............................................ ........................................... ......................... .... 48 ELECCIÓN DEL VALOR .................................................................................................................................. 48 Segmentación ............................................................................................................................................... 49 Público Objetivo .......................................................................................................................................... 49 Posicionamiento .......................................................................................................................................... 50 VII. MARKETING OPERATIVO .................................................................................................................... 51 CREACIÓN DE VALOR .................................................................................................................................... 51 Desarrollo del producto/ servicio........................................................................................................ 51 Precio ............................................................................................................................................................... 52 Campaña publicitaria ................................................................................................................................ 54 Comprar/alquilar Comprar/alquilar.......................................... ..................... ........................................... ........................................... ........................................... ........................................... ............................. ........ 54 Estrategia de distribución distribución del servicio. ..................................................... ................................ ........................................... ........................................ .................. 55 Comunicación del valor valor ............................................ ...................... ............................................ ............................................ ............................................ .................................... .............. 55 Fuerza de ventas ......................................................................................................................................... 55 VIII. OPERACIONES ......................................................................................................................................... 56 IX. CADENA DE VALOR .................................................................................................................................. 59 CADENA DE VALOR ........................................................................................................................................ 59 Actividades primarias ............................................................................................................................... 59 Actividades de apoyo de la cadena c adena de valor actual .......................................... .................... ............................................ ............................. ....... 61 Fuentes de creación de valor ................................................................................................................. 64 Eslabonamientos ......................................................................................................................................... 68 X. ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS MATRICES EFE, EFI Y MPC......................................... .................... ......................... .... 81 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS – EFE ......................................... ................... ............................................ ............................................ ......................... ... 81 Factores Externos Externos Claves ............................................ ...................... ........................................... ........................................... ............................................ ............................. ....... 81 Matriz EFE Resultante.......................................... .................... ............................................ ............................................ ............................................ .................................... .............. 86 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS – IFE ........................................... ..................... ............................................ ............................................ ......................... ... 87 Factores Internos Claves......................................... ................... ............................................ ............................................ ............................................ ................................ .......... 87 Matriz IFE Resultante........................................... ..................... ............................................ ............................................ ............................................ .................................... .............. 92 Matriz perfil competitivo competitivo (MPC) (MPC) ........................................... ..................... ............................................ ............................................ .................................... .............. 93 2
XI. MATRICES Y ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS .......................................... .................... ............................................ ........................................... .......................................... ............................. ........ 98 MATRICES ...................................................................................................................................................... 98 Matriz FODA ............................................................................................................................................. 98 Matriz BCG ............................................................................................................................................. 100 Matriz PEEA – posición estratégica y evaluación de la acción ......................................... ................................. ........ 103 Matriz IE .................................................................................................................................................. 107 SELECCIÓN Y PROPUESTA ESTRATÉGICA............................................ ...................... ............................................ ........................................ .................. 108 Estrategia de Negocio ........................................................................................................................ 108 Estrategia Funcional: ......................................................................................................................... 110 PLAN DE ACCION ..................................................................................................................................... 113 XII. ORGANIGRAMA ..................................................................................................................................... 121 XII. FLUJO DE CAJA ....................................................................................................................................... 123 ANEXOS ............................................................................................................................................................. 124 ENCUESTA # 1 – MATRIZ CNRC ........................................................................................................ 127 TABULACION ENCUESTA # 1 – MATRIZ CNRC .......................................... .................... ............................................ ................................. ........... 128 ENCUESTA # 2 – PUBLICO OBJETIVO ............................................................................................. 135 TABULACION TABULACION ENCUESTA # 2 PÚBLICO OBJETIVO .................................................... .............................. ..................................... ............... 139 ENCUESTA # 3 DEFICIENCIA EN CALZADA E INTRODUCCION DEL SERVICIO/PRODUCTO ........................................................................................................................... 144 TABULACION TABULACION ENCUESTA ENCUESTA # 3 .............................................................. ........................................ ........................................... .......................................... .......................... ..... 146 ENCUESTA # 4 MATRIZ MPC ( RIPLEY Y OECHSLE) .......................................... .................... ............................................ ...................... 148 TABULACION TABULACION ENCUESTA ENCUESTA # 4 .............................................................. ........................................ ........................................... .......................................... .......................... ..... 151 PROFORMA DE GASTO GASTO PUBLICITARIO .......................................... ..................... ........................................... ............................................ .......................... .... 152
3
RESEÑA DE LA EMPRESA Hacia el año 1955, Sears Roebuck abre la primera gran tienda por departamentos en el Perú. Las ventas a crédito y su innovadora política de devoluciones marcaron la pauta en el mercado local. En 1988, Sears se transforma en SAGA, Sociedad Andina de los Grandes Almacenes, lanzamiento que va de la mano con el establecimiento de promociones y precios competitivos todos los días. En 1995, SAGA se fusiona con la retailer regional Falabella, acontecimiento que da origen a Saga Falabella S.A. Con esta fusión se implementa un sistema de pago más cómodo y flexible con la introducción de la tarjeta CMR. A su vez, la cadena firma importantes alianzas con marcas como Benetton de Italia y MNG (Mango) de España. Saga Falabella llega a su público a través de tres líneas de negocios las cuales son Moda, Electro Hogar y Deco Hogar. A partir del 2001, Saga Falabella se convierte en la primera cadena de tiendas por departamentos en apostar por las ciudades del interior. La expansión fuera de Lima se inició en el norte del país con aperturas en Trujillo, Chiclayo y Piura. Posteriormente se sumarían ubicaciones en Arequipa, Cajamarca e Ica. Hoy en día, Saga Falabella sigue trabajando para llegar cada vez a más peruanos, cambiando de acuerdo a sus necesidades y haciendo así su vida más fácil.
4
I. LA EMPRESA SITUACIÓN DE LA EMPRESA
El negocio actual “Saga Falabella hoy es una de las más importantes empresas del sector de retail
moderno del Perú, teniendo la mayor participación de mercado de retail moderno (53%) y mayor crecimiento en comparación a la competencia (…) Por otro lado, en Perú se encuentra nuestra tienda “caballo de batalla” de toda la
región, que es la tienda del Jockey Plaza la cual concentra la mayor cantidad de inversión que hasta ahora ha habido en el grupo Falabella (24 millones de dólares en remodelaciones) (..) Hoy en día en el mercado de retail, incluyendo al tradicional y moderno nosotros abarcamos el 16%, justificando así la apertura de nuevas tiendas en las distintas regiones del país (…)”
El negocio a futuro “Saga Falabella tiene un plan de expansión en el interior del país, el cual implica la
incursión de este tipo de negocio en ciudades tales como Ica y Cañete, iniciando actividades a fines de este año. Además, planeamos expandirnos en Huánuco. Pero nuestro proyecto más desafiante es entrar como pioneros en la zona selva, específicamente en Iquitos y Pucalpa. El desafío se encuentra en la logística de transporte que se desarrollará posiblemente de manera fluvial, debido a los altos costos del transporte aéreo y terrestre (..)”
“Por otro lado, nos proyectamos a certificar el total de las tiendas con el Green
Globe Certification (Tienda de Angamos, única con dicha certificación)”
5
Fuente: Saga Falabella Perú
El negocio como debería estar en 10 años “Nos proyectamos a largo plazo una expansión total, aumentando al doble nuestro
número de tiendas en todo el país; con esto esperamos estar presentes en todas las regiones, ese es nuestro reto propuesto (…) Así mismo, vamos a invertir en
incrementar el número de marcas exclusivas a ofrecer en Corner y del mismo modo, en implementar tiendas exclusivas en la modalidad de Stand Alone”
6
Fuente: Información de Saga Falabella
Fuente: Información de Saga Falabella
7
Evolución de las ventas
Ventas (millones de soles)
Fuente: Información de Saga Falabella
Ventas en
Variación de
MM.
Ventas
2007 -2008
S/. 1,499.00
19%
2008 – 2009
S/. 1,589.00
6%
2009 – 2010
S/. 1,803.00
13%
2010 – 2011
S/. 2,212.00
23%
2011- 2012
S/. 2,422.00
9%
Años
Fuente: Información de Saga Falabella
8
Fuente: Información de Saga Falabella
Apertura de Tiendas Tienda
Año
Propiedad
Cajamarca
2007
Alquilado
Trujillo Mall
2007
Grupo – Aventura Plaza
Atocongo
2008
Grupo - Open Plaza
Bellavista
2008
Grupo – Aventura Plaza
Piura OP
2010
Grupo - Open Plaza
Arequipa Porongoche
2010
Grupo – Open Plaza
Chimbote
2012
Alquilado
Santa Anita
2012
Grupo – Aventura Plaza
Fuente: Información de Saga Falabella
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Composición de las Ventas
Fuente: Información de Saga Falabella/ Elaboración: Equilibrium
Market Share Fuente: Información de Saga Falabella
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EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA Demanda del Sector Retail
Fuente: Información de Saga Falabella
Sector Retail Moderno Saga Falabella (En US$ millones)
Año 2008 2009 2010 2011 2012
Demanda 3,200 4,989 6,588 8,109 9,411
Proyección de la Demanda El crecimiento del sector retail durante los tres últimos años es el siguiente: en el año 2010 creció 12%; en el 2011 creció en 7.6% y en el 2012 el crecimiento fue de 7.3%, con ventas estimadas de 26 658 millones, lo que equivale al 35% del PBI del sector comercio.
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Proyeccion de laDemanda 14 12 10 8 6 4 2 0
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Crecimiento Del Sector
12
7.6
7.3
6.2
6.8
5.54
6.55
6.8
6.68
PBI estimado (Comercio)
9.7
6.71
3.4
5.2
5.7
4.4
5.2
5.4
5.3
Crecimiento Del Sector
PBI estimado (Comercio)
Elaboración Propia, Fuente: BCR, APOYO Consultoría, Informe Sectorial CCL
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II. ESTUDIO DE CLIENTES Y RECURSOS SEGMENTACION DEL MERCADO El mercado retail de tiendas por departamento esta segmentado de la siguiente forma:
LINEA DE PRODUCTO Entretenimiento (juguetes) Moda
GENERO Niñas Niños Mujeres Hombres
NSE AyB C AyB C
Electo Hogar
Mujeres Hombres
AyB C
Deco Hogar
Mujeres Hombres
AyB C
EDAD 0-14 0-14 15-25 26-35 36+ 15-25 26-35 36+ 35-45 46+
Ante esto, la población estimada para el presente año (2013) de acuerdo a Inei por edad y por sexo es la siguiente:
Total de habitantes de 0 a 14 años al 2013: 8’ 754, 463. De los cuales el 51% son hombres y 49% son mujeres. Total de habitantes de 15 a 35 años al 2013: 10’ 658, 524. De los cuales 50.54% son hombres y 49.46% son mujeres Total de habitantes de 36 a + años al 2013: 11’ 062, 15 7. De los cuales 49.03% son hombres y 50.97% son mujeres
De acuerdo a NSE, la población que presenta cada uno de los estratos sociales son las siguientes: SEGMENTACIÓN DEL MERCADO 10%
20% NSE A NSE B
40%
30%
NSE C NSE D
13
Matriz Necesidades Recursos y Capacidades
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III. MISION, VISION, GRUPOS DE INTERES Y OBJETIVOS MISIÓN DE SAGA FALABELLA “Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes, a través de una experiencia de compra que combine de manera óptima productos, servicios, entorno
y conveniencia, logrando así su reiterada preferencia.”
ANÁLISIS DE LA MISIÓN 1. Definición del negocio
¿Qué es? En la misión que Saga Falabella presenta, define que es una empresa de servicio preocupada por el que el cliente desarrolle una experiencia de
III. MISION, VISION, GRUPOS DE INTERES Y OBJETIVOS MISIÓN DE SAGA FALABELLA “Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes, a través de una experiencia de compra que combine de manera óptima productos, servicios, entorno
y conveniencia, logrando así su reiterada preferencia.”
ANÁLISIS DE LA MISIÓN 1. Definición del negocio
¿Qué es? En la misión que Saga Falabella presenta, define que es una empresa de servicio preocupada por el que el cliente desarrolle una experiencia de compra óptima, para así continuar siendo la empresa retail numero uno a nivel nacional.
¿Qué será? Una empresa que centra sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus clientes en todas las opciones de compra que la empresa ofrece.
¿Qué debería ser? Saga Falabella busca superar las expectativas del sus clientes, proyectándose a poseer un presencia en todo el país.
VISION 2. Se deduce el siguiente Propósito estratégico: “Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en cada una de las comunidades en las nos insertamos.”
5 1 a n i g á P
ANÁLISIS El propósito estratégico de Saga Falabella describe su super meta que es el estar presente en cada una de las comunidades del Perú en las cuales este presente su público objetivo, y con esto lograr cambiar el estilo de de vida de cada uno de sus consumidores ofreciéndoles una experiencia de compra nueva que contribuya a mejorar su calidad de vida
GRUPOS DE INTERES
ACCIONISTAS Los accionistas conforman un grupo de interés crucial para Saga Falabella al ser necesaria su permanencia para la existencia del negocio. La continuidad de la empresa, observada desde este aspecto, depende íntegramente de su capacidad para generar y mantener una rentabilidad adecuada para los socios, que satisfaga su demanda de un atractivo nivel de dividendos como resultado del funcionamiento de la empresa y justifique su inversión con grandes rendimientos.
CLIENTES Saga Falabella basa sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus clientes a través de un servicio de calidad, buscando mejorar su experiencia de compra y afianzarse como su tienda por departamentos de preferencia. Como uno de sus principales grupos de interés, los clientes de Saga Falabella exigen:
Buena atención.
Variedad de productos y opciones de marcas.
Productos de calidad.
Ambiente cómodo en el cual realizar sus compras.
Una adecuada relación calidad-precio. 16
Acceso a diferentes modalidades de pago.
De lo contrario el consumidor verá afectada su experiencia de compra, lo cual no le permita apreciar a Saga Falabella como una empresa que cumpla sus expectativas como clientes y por consiguiente su concurrencia a los locales se verá disminuida.
ASOCIADOS (EMPLEADOS) Uno de los principales recursos con el que cuenta Saga Falabella para la realización de sus actividades y la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente es su capital humano. A través de la constante mejora de los perfiles de sus trabajadores a través de programas de capacitación, la continua comunicación de sus propósitos como empresa, sus políticas, prácticas, y su programa de beneficios, buscan mantener a sus Asociados satisfechos y comprometidos con el logro de mejores resultados para la organización. Las exigencias de sus empleados son, entre otras:
Sueldos justos.
Correcto trato por parte de sus empleadores.
Capacitación constante para el mejor desempeño de sus funciones.
Beneficios sociales
Seguridad laboral.
Línea de carrera.
Buen ambiente y clima laboral.
Cumplimiento de los horarios de trabajo y respeto de las vacaciones en sus fechas respectivas.
De no verse satisfechas estas peticiones, el trabajo de los asociados se verá afectado, debido a que, su estado de ánimo y su compromiso con la empresa no será el mismo. Siendo Saga Falabella una empresa que brinda un servicio, esto es sumamente importante ya que los asociados, son personal de contacto con el público objetivo y su malestar podría afectar la experiencia de compra del consumidor.
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Saga Falabella basa sus políticas, prácticas laborales y programas de beneficio diseñados e implementados para sus asociados en cinco categorías:
Respeto, que engloba la fidelidad a las normas que rigen los derechos de sus
trabajadores según ley y reglamento interno y comprende políticas de seguridad y salud, licencias, convenios, desarrollo de carrera y capacitación.
Credibilidad , que abarca la identificación de los colaboradores con la
organización con el fin de alcanzar su productividad y compromiso a través de información y formación en el trabajo a realizar, la capacitación de las campañas a realizar para la mejor satisfacción del cliente, y la presentación de resultados.
Imparcialidad , que se basa en el trato equitativo y justo a través de políticas
de igualdad de oportunidades, no discriminación, política de “Puertas Abiertas”, de convocatorias internas y evaluación del desempeño.
Orgullo, con programas que promocionan el crecimiento que puede
alcanzarse dentro de la empresa, responsabilidad social a través de jornadas de voluntariado y apoyo a la comunidad y campañas de reconocimiento a la honestidad.
Camaradería, bajo la cual se otorga a los asociados los beneficios por días
festivos como el día del trabajador, día de la madre, del padre, entre otros; y se auspician iniciativas como Desayunando con Gerencia y cenas de integración laboral.
PROVEEDORES Los proveedores forman un grupo de interés muy importante en Saga Falabella, ya que estos son cruciales para la satisfacción de las necesidades del cliente. Debido a la alta demanda de cada vez más marcas y modelos exclusivos en Saga Falabella. Las exigencias de los proveedores son:
Volumen de compra
Incremento de puntos de venta anuales 18
Presencia tanto en la Lima como en provincias
Promoción de marca
Personal especializado para la atención al publico
Implementación adecuada del área de exhibición
Los proveedores de Saga Falabella de sus principales líneas como el de moda (hombre y mujer) y electro, que representan un 75% aproximadamente de la facturación de la empresa, tienen un poder de negociación muy alto debido a la exclusividad que brindan con sus marcas (Mango, Benetton, WhareHouse) y es por ello que Saga Falabella en retribución les brinda un muy buen trato que se ve reflejado en la constante remodelación de las puestos donde sus marcas se exhiben, mayores y más amplios puntos de venta y lugares de exhibición, además de un crecimiento constante en las ventas de sus productos. Saga Falabella encuentra en sus proveedores el cumplimiento de las necesidades de sus clientes, además de una adaptación constante del mercado en donde se encuentran.
VALORES
Honestidad
La sinceridad y la verdad serán sellos distintivos de todas nuestras relaciones, tanto en las actividades analíticas, económicas y humanas en general.
Vocación de servicio
Daremos el mejor servicio a nuestros clientes, y superaremos sus expectativas. El buen servicio y el respeto a las personas es la base de nuestras acciones y el camino que nos conduce a ser una empresa exitosa. Asumimos nuestros roles con una clara orientación de ayuda a los demás, sean ellos clientes o compañeros de trabajo.
Iniciativa
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Realizamos nuestras labores porque las conocemos y nos gustan, y no esperamos que nos ordenen hacerlas. Aportamos con ideas e iniciativas propias, las que son siempre bien recibidas por la Empresa. Somos proactivos en todas nuestras acciones.
Compromiso
Sentimos como propio lo que sucede en nuestra Empresa. Lo hacemos nuestro y lo asumimos, sabiendo que así cada tarea personal contribuirá a su mejor marcha y desarrollo. Nuestro estilo de administración se caracteriza por la sobriedad y la eficacia en el empleo de los recursos, y se basa en el fiel cumplimiento del deber.
Austeridad
Nuestros clientes buscan pagar lo justo por los productos y servicios, para lograr esto tenemos que tener gastos bajos todos los días e inversiones eficientes.
Gran equipo
Todos estos valores se realizan gracias a que hacemos un Gran Equipo, que lleva a cabo sus labores con la convicción de que resultados superiores son fruto de un esfuerzo mancomunado. Es así, que el mutuo respeto y cooperación entre todos hace que Saga Falabella progrese.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Contar con la infraestructura y el personal adecuado que logre superar las expectativas del cliente, en el momento de la experiencia de compra. 2. Lograr obtener una mayor presencia a nivel nacional. 3. Incrementar el margen de ganancia de la empresa. 4. Incentivar el desarrollo profesional y laboral de los trabajadores.
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OBJETIVOS OPERATIVOS OBJETIVO DE VENTAS 1. Contar con la infraestructura y el personal adecuado que logre superar las expectativas del cliente, en el momento de la experiencia de compra.
Remodelar las 5 principales tiendas en Lima, para lograr crear ambientes más acogedores para el consumidor, para el segundo semestre del 2015.
Capacitar al personal de electro hogar, de manera que este logre brindar la información adecuada y necesaria para el cliente, a la hora de su decisión de compra.
Reforzar y difundir la información de los blogs de las marcas, para que los clientes puedan gozar de los beneficios y servicios que estar brindan cada mes.
OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO 2. Lograr obtener una mayor presencia a nivel nacional.
Aperturar un mínimo de 3 tiendas por año a nivel nacional logrando así para fines del 2015 un total de 45 tiendas a nivel nacional.
Introducir el concepto de Stand Alone en provincias, introduciendo 2 de las principales marcas exclusivas de Saga Falabella para el 2015.
OBJETIVOS DE GANANCIA 3. Incrementar el margen de ganancia de la empresa
Reducir los gastos operativos en un 10% para el 2015,
Implementar un programa de ayuda social, que se provea con el 40% de los stocks fuera de estación, que tiene la empresa para el 2014.
Impulsar las ventas online, de manera de que estas aumenten en un 15% a nivel nacional, para finales del 2014.
OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO 4. Lograr estar presentes en un mayor número hogares a nivel nacional
Incrementar en un 30% el número de colaciones de la tarjeta CRM en provincias para fines del 2014. 21
Implementar una campaña de fidelización del cliente con sus marcas exclusivas, a través de la distribución de Tarjetas de cliente frecuente para el 30% de los clientes de la marca, para mediados del 2014.
OTROS OBJETIVOS 5. Incentivar el desarrollo profesional y laboral de los trabajadores
Reducir la rotación del personal de 3% al periodo del 2014.
Lograr que el 50% de los trabajadores realicen un curso de inglés en alguna de las instituciones con las que la empresa tiene un convenio hacia el 2016.
Conseguir que todos los trabajadores lleven por lo menos un curso en alguna de las instituciones educativas con las que empresa tiene un convenio hacia el 2015.
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IV. ANALISIS DEL ENTORNO INDIRECTO NACIONAL Variables Económicas PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI)
Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y el estudio macroeconómico que realiza Scotiabank anualmente, se espera que el PBI tenga un crecimiento de 5.7% para el presente año y de 6% para el siguiente como se puede apreciar en el cuadro. Cifras sustentadas en el incremento de la producción de cobre, un mayor gasto público en 10%, mientras que el consumo privado haría lo propio en 5.6%. El siguiente gráfico refleja la variación que ha habido en el PBI por sector económico. En el sector comercial, ha habido un declive porcentual en los últimos años con una variación de y se espera la misma tendencia para el presente año con una variación de 6.3%; hasta fin de septiembre la actividad del sector se registró con el crecimiento de 5.5% según información del BCR. Por otro lado, se anuncia que el sector presente un alza dado el incremento de la oferta de centros comerciales, apertura de tiendas por departamento, entre otros.
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Fuente: BCR, MEF
Como se pudo observar, el PBI de Perú se ha ido reduciendo en los últimos años y se prevé siga disminuyendo el siguiente año manteniéndose así, si es que el entorno macroeconómico no se ven mejoras en las exportaciones. Asimismo, el sector comercial presenta la misma tendencia, generando una AMENAZA y por consecuente, una reducción del margen.
INFLACIÓN:
Fuente: BCR
Dado que la inflación es una variable que muestra el comportamiento de los precios en el mercado peruano, su análisis es importante pues su alza o baja afecta al margen de nuestro sector. 24
En el caso de Perú, el BCR se plantea como meta mantener la inflación anual entre un rango de 1% a 3%, por lo que este año su estimado de inflación fue de 2.6% y un 2% para el siguiente, como se puede observar en el gráfico. Sin embargo, dado el alza de los precios de algunos rubros, la inflación superaría su meta planteada. En consecuencia, esto representa una AMENAZA para el sector comercial, dado que el alza de precios reduciría las ventas programadas en el 2013 y el 2014, afectando así el margen de las empresas comerciales y a sus futuras decisiones de inversión.
TIPO DE CAMBIO La volatilidad del tipo tipo de cambio
ha disminuido, en mayor instancia la
intervención del BCR con pequeñas variaciones de puntos porcentuales. Ya no se aprecia una volatilidad con grandes índices de variación. Hasta la fecha del 19 de noviembre el dólar se ha mantenido con una ligera caída a S/. 2.8015, luego de que el BCR el día 18 del presente mes interviniera con fuerza en el mercado y vendiera dólares, atenuando la compra del dólar de inversores extranjeros y bancos que aumentaron ligeramente sus posiciones ante la incertidumbre sobre futuro de la política monetaria de la Reserva Federal de Estados Unido. El tipo de cambio subió apenas un 0,04%, a S/.2.802 unidades frente a las S/.2.801 unidades del viernes. El dólar acumula un alza de 9,80% en el año. El BCR El BCR vendió US$230 millones en la jornada, su mayor venta desde el récord de US$600 millones vendidos el 21 de agosto. Si el dólar mantiene su estabilidad se convierte en una OPORTUNIDAD para el sector ya que permite proyecciones más estables, y con ello fijar el margen sin mayores variaciones.
RIESGO PAÍS Actualmente, el riesgo país se ha reducido dada la calificación de riesgo de “BBB” a “BBB+” debido a las buenas políticas administradas por el actual gobierno como
los cambios estructurales en la política fiscal y la acumulación de reservas internacionales. 25
Es con estas medidas que se incrementa la resistencia de la economía peruana ante un fuerte choque externo como la caída de los precios de exportación, por lo que se espera que el Perú sea visto por los inversionistas extranjeros como un país con potencialmente atractivo y, en consecuencia, representando una amenaza para el sector comercial al entrar nuevos competidores al mercado que, de darse el caso, reducirían el margen del sector y la cuota de mercado de las empresas pertenecientes al rubro, por lo tanto es una AMENAZA.
Variables socio – cultural y demográfica CARACTERÍSTICAS GEOGRÁFICAS El Perú se encuentra dividido en 24 departamentos y una provincia constitucional, siendo los más representativos en cuanto a la cantidad de población: Lima 8, 395.3 miles de habitantes, seguido por Piura, La Libertad, Cajamarca, Puno, Junín, Cusco, Arequipa y Lambayeque. Además se divide en 3 regiones naturales, siendo la Costa donde existe mayor cantidad de población, alrededor de 15, 000 miles de habitantes, seguido por la sierra con un aproximado de 9, 000 miles y finalmente por la selva selva con un aproximado de 4,000 miles de habitantes.
26
FUENTE: INEI En cuanto al grado de urbanización, según INEI, el Perú al 2012 presenta un 76.2% de población urbana y un 23.8% de población rural.
En relacion a la población peruana por departamento, se puede observar que el mayor conglomerado de población urbanizada se encuentra en los departamentos de la costa del país, siendo representadas por las principales y más importantes 27
ciudades tales como Lima, Piura, La Libertad y Lambayeque las que a su vez cuentan con el mayor porcentaje de habitantes del país.
Como se puede apreciar, existe un gran potencial de población urbanizada en regiones de la sierra y selva del país, el conglomerado de las mismas permite crear oportunidades de negocio con una población que busca ser cada vez más urbanizada y convertirse en un atractivo comercial que atraiga a la inversión y al desarrollo de las mismas. Ante esto, esto presenta una gran oportunidad para el sector, puesto que invertir en estas ciudades que buscan ser grandes atractivos a la inversión y al desarrollo, le puede originar aumento en el margen del sector. Esto se ve reflejado con el PBI per capita que ha mostrado un crecimiento en los últimos años. 2009
2010
2011
2012
4.387
5.247
5.970
6.56
28
Fuente Datos del Banco Mundial
PATRONES CULTURALES DE CONSUMO Para análisis de los patrones culturales de consumo, es importante mencionar el gran desarrollo del sector retail a nivel mundial; tal es así, Perú ocupó el noveno lugar entre 185 países en el Global Retail Development Index, que destaca a los 30 principales mercados emergentes para el desarrollo de las ventas minoristas.
29
Con esto se confirma la respuesta de la demanda ante el sector retail, con un gran mercado de consumidores que le ha permitido obtener esta posición y sobretodo desarrollarse en Lima pero principalmente obtener presencia en provincias. De acuerdo con un estudio de la consultora Arellano Marketing, que clasifica a los consumidores según sus estilos de vida, en el Perú y sus regiones se están presentando cada vez más patrones de consumo modernos, que exigen una experiencia de compra cada vez más interesante. Estos consumidores acuden a comprar a los centros comerciales.
Como se puede apreciar, los patrones de consumo de un cliente que va a un centro comercial son de un 36% para las tiendas por departamento, porcentaje primordial ya que es el tercer motivo por el que el cliente acude a un centro comercial. Además, según la segmentación de Arellano, los estilo de vida de los peruanos, muestra un gran porcentaje de personas con perspectivas modernas y proactivos, que buscan calidad de vida adaptados a un entorno progresistas y moderno, con capacidad de gasto y conocimiento del mercado por la interconexión con medios digitales e internet (56.8% de la población). 30
Fuente: Arellano y La República Ante esto, las posibilidades de mejorar las condiciones de vida, con un perfil de consumidor moderno y progresista, que al asistir a un centro comercial busca como tercera opción ir a una tienda por departamento muestra una gran
OPORTUNIDAD al sector retail. NIVELES SOCIO ECONÓMICOS En el país, existen 5 niveles socio - económicos que dividen a la población según sus ingresos, estos son:
Según IPSOS Apoyo, se ve un aumento en los NSE B y C pasando de un 6% a 7%, y de un 18% a 20% respectivamente. Esto muestra una ventaja para el sector puesto que las mejoras económicas y sociales en la población tienen como resultado un mayor poder adquisitivo o un aumento en los ingresos de las personas, esto 31
conlleva a demandar más el consumo de bienes y servicios en los que el sector retail incursiona. Según el diario Peru 21 y Arellano, la clase media (empresarios independientes, exigentes) ha sufrido un aumento en sus ingresos que su mayor parte la dedica al entretenimiento y al consumo, lo que ha propiciado el aumento del mismo, asi como las ventas en los centros comerciales, específicamente en el sector retail.
Las características de esta clase media ha traído consigo la posibilidad de crecimiento en el consumo en el sector retail con la expansión de centros comerciales y tiendas departamentales en Lima y provincia. Esto presenta una
oportunidad para el sector retail.
32
INTERNACIONAL Variables Político-Económicas
Hoy las economías del mundo se encuentran en terreno de la especulación y no se halla un programa claro de salida del estímulo de la FED lo cual afecta a todos; por ello, los mercados se mantendrían volátiles, como se aprecia hoy en día. Luego de la noticia de la continuación de la política monetaria de la FED, ha generado una caída en los días del tipo de cambio, siendo beneficioso para las importaciones, principalmente para aquellos orientados netamente en este mercado. Esto podría durar varios meses, dado que la economía de Estados Unidos sigue mostrando señales mixtas de recuperación y sus principales indicadores aún no muestran un cambio de tendencia sólido que pudiera disipar las dudas de la FED y del mercado. En conclusión, con la continuación del Q3 por parte de la FED, ha beneficiado los márgenes de los importadores, que trabajan con otra moneda a nivel de cada mercado en los que se desarrollan. Si continúa esta situación por parte de la FED, mantendrá la estabilidad en los márgenes de importaciones. Siendo una
OPORTUNIDAD para el sector.
33
Variables Tecnológicas MEJORA EN LOS PROCESOS La tecnología se ha convertido en un aliado en lo que respecta a la mejora de los procesos del sector retail, ya que ayuda tanto a la industria que proveen los productos para la comercialización como a la mejora del servicio para la atención del público. Esto sucede debido al lanzamiento de nuevos software que optimizan procesos administrativos como de tienda, los que ayuda a la satisfacción de necesidades del consumidor. Es por ello que se aprecia en la actualidad que el e-commerce avanza cada vez más difuminando fronteras y pudiendo vender cualquier cosa en casi cualquier lugar. En lo que involucra a la mejora de procesos esto se puede apreciar como una oportunidad para el sector ya que nos permitiría una mayor satisfacción del consumidor.
Variables Socio-Culturales y Demográficas CAMBIOS EN LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR El cambio más significativo para el sector retail en cuanto a la conducta del consumidor actual es también resultado de la globalización, y se refiere al eCommerce. Aunque es una tendencia que se ha venido desarrollando en el resto del mundo con el pasar de la última década, en el Perú es una preferencia reciente que se vio limitada principalmente por la falta de confianza de los consumidores en el comercio por internet. Esto representaría una amenaza para el sector, ya que tiendas virtuales especializadas en ventas al menudeo, como por ejemplo Ebay y Amazon, pueden convertirse en competidores directos para las tiendas retail nacionales, cuya disminución en ventas resultaría en una disminución del margen del sector siendo una AMENAZA.
34
V. ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Amenaza de Ingreso de Competidores Potenciales BARRERAS DE INGRESO -
Requisitos de Capital: Incursionar en el sector retail supone una inversión considerablemente alta, ya que hay que tomar en cuenta todos los costos necesarios para contar con la instalación adecuada para el inicio de sus operaciones. Entre ellos, la adquisición de un amplio local, además del alza continua del precio de la misma, ya sea por compra o alquiler; la infraestructura con la que se va a contar supone la instalación de servicios como el aire acondicionado, el sistema de seguridad, iluminación, entre otros. Además, hay que tener en cuenta que gran parte de los productos a ofrecer en este sector son importados dada la tecnología extranjera, la escasez de producción en el país y/o las marcas reconocidas internacionalmente; esto implica un largo proceso de adquisición en cuanto a las negociaciones, el conocimiento de las tendencias en el extranjero y si se pueden implementar en el país, y los altos impuestos en las importaciones si es que no existe un acuerdo comercial con el importador. En términos generales, el colocar una tienda de aprox. 6000 m2 con dos niveles y con miras a ser una tienda por departamento, requiere una inversión aproximada de US$ 7 millones. Por lo tanto, el fuerte capital necesario para ingresar al sector representa una oportunidad en el margen del sector.
-
Diferenciación del producto/servicio: En el caso del sector retail, la diferenciación es por atributo ya que enfocan sus actividades en la venta y la post venta que implican la atención al cliente y el transporte de los productos adquiridos. Debido a la poca diferenciación del servicio al cliente, dado que todas las empresas siguen estándares similares, se requiere una 35
inversión adicional para diferenciarse en estas actividades del sector; lo que representa una oportunidad para el margen del sector. -
Costo Absoluto: Las empresas del sector tienen un promedio de 30 años de experiencia en el mercado peruano, lo que representa una curva de experiencia alta; por lo que, al contar con una mejor estructura de costos y con un buen conocimiento del rango de stock necesario para sus operaciones, así como de las necesidades de sus consumidores, esta variable significa una oportunidad para el sector.
-
Política Gubernamental: En la actualidad, no existen políticas ni leyes que obstaculicen la importación de los productos que maneja el sector (prendas de vestir, electrodomésticos, cosméticos, entre otros). Por el contrario, existen acuerdos comerciales que facilitan el ingreso de estos productos, entre ellos, el Tratado de Libre Comercio entre Perú y China, creando así la posibilidad que empresas con un mayor poder económico pueda ofrecer menores precios. Este incentivo para el ingreso de nuevos competidores en el mercado peruano representa una amenaza para el margen del sector.
-
Economías de Escala : El sector retail se caracteriza por estar relacionado a las actividades que implican la venta de bienes y/o servicios a los consumidores finales, por lo que las empresas de este rubro incurren en compras en grande volúmenes lo cual les permite recurrir a economías de escala reduciendo así los costos de sus productos. Dado el beneficio que obtienen por su volumen de compras, esta variable representa una
oportunidad para el margen del sector. - Acceso a los canales de distribución: Al ser todas las empresas del sector
parte de un mismo canal de distribución y con la llegada directa al consumidor final, no requieren de otro canal para distribuir los productos que comercializan. Lo que representa una oportunidad al proteger el margen del sector, ya que las empresas ingresantes tendrían que contar con un canal propio para competir. Es así que con el análisis de estas variables, podemos concluir que las barreras de ingreso que presenta el sector son estrictas, constituyendo así una oportunidad para el sector. 36
En conclusión, después del análisis de las variables de las barreras de entrada, estas son altas por lo que presentan una oportunidad para el margen del sector.
REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES Ante un posible ingresante al mercado, las empresas ya establecidas cuentan con abundantes recursos para defenderse con fuertes campañas de publicidad aprovechando el conocimiento del comportamiento del mercado dado que algunas, así como sus gustos y preferencias. Además, para proteger su cuota de mercado tienen la capacidad de imitar una ventaja competitiva o un producto diferenciado en caso se presente un nuevo ingresante con ello. Cabe resaltar esto es una oportunidad para el sector debido a la rápida reacción que se tiene para evitar que la competencia se encuentre con un mercado bastante aaccesible.
Rivalidad entre Competidores de la Industria ESTRUCTURA COMPETITIVA -
Oligopólica y equilibrada, se reconoce a la competencia, como Ripley, Oeshsle y París; la cual entró a competir desde 2013. Además, dentro de la competencia encontramos a tiendas más especializadas como Curacao, Hiraoka, Casa & ideas, que ofrecen líneas de productos más especializados (electrodomésticos y decoración, respectivamente), entre otros que representan al retail moderno, sin mencionar a los supermercados. Los principales competidores del mercado de retail moderno son Saga Falabella y Ripley, puesto que son las dos primeras empresas en market share del sector. Por otro lado, también encontramos como competidor al sector tradicional de retail, entre los cuales encontramos a tiendas informales, galerías, gamarra, entre otros. Esta variable representa una amenaza en el margen del sector, ya que bajo al tipo de estructura competitiva que tiene se genera guerra de precio.
37
-
Costos fijos: Dentro los costos fijos a los que incurren las empresas del sector se encuentran principalmente la de infraestructura (alquiler), mantenimiento y planilla siendo estos bastante altos puesto que cuentan con alquileres de grandes locales, el mantenimiento y ampliación de los mismos, así como los sueldos del gran número de trabajadores que cuentan para la atención al cliente. Esta variable representa una amenaza en el margen del sector.
-
Falta de diferenciación: el servicio no está claramente diferenciado, aunque los productos se pueden diferenciar por las distintas marcas propias o exclusivas que se ofrecen en cada empresa. Esta variable presenta una oportunidad para el margen del sector.
-
Competidores diversos: en el sector existe un margen de venta informal de algunos de los productos que ofrece el sector, específicamente Moda (ropa que se ofrece en gamarra con la marca Lacoste), perfumería y electro (Polvos Azules) pero esta no es tan representativa frente a las empresas existentes del sector retail donde prima la calidad del producto y servicio así como la seguridad del servicio que ofrecen están frente a la informalidad. Esta es una amenaza para el margen del sector.
-
Intereses estratégicos elevados: alguna empresas del sector tienen matrices en otro país (Falabella y Ripley), y ponen cuotas de venta altas y están interesados en mantener/liderar su posicionamiento, por lo que pueden bajar sus precios para defender su posicionamiento. Ante esto, existen empresas con intereses elevado por lo que es una amenaza para el margen del sector.
En conclusión, después del análisis de las variables de la estructura competitiva del sector, estas presentan una amenaza en el margen del mismo.
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COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA
Demanda del Sector (EnUS$ millones)
Año
Demanda
2010
6,588
2011
8,109
Demanda (en US$ millones) 10,000 8,109
8,000 6,000
9,411
6,588 Demanda
4,000
2012
9,411
2,000 0 2010
2011
2012
Fuente: ACCEP - Elaboración propia
Tasa de crecimiento Año
Tasa de
25.00%
crecimiento
20.00% 15.00%
2010 – 2011
23.09%
2011 – 2012
16.06%
23.09% 16.06% Tasa de crecimiento
10.00% 5.00% 0.00% 2010 - 20112011 - 2012
Se puede observar una disminución en el crecimiento de la demanda del sectorAdemás, según El Comercio en el Seminario Internacional de Retail, se estima que el consumo minorista incremente un 12% en relación al año anterior, por lo que con el ingreso de nuevas empresas en el sector, más la disminución de la demanda del sector esta variable presenta una amenaza en el margen del sector.
39
BARRERAS DE SALIDA - Activos especializados: la característica de este sector es que no posee
activos especializados ya que todos sus activos son, en su mayoría, de infraestructura y terreno los cuales son de fácil liquidación al momento de querer salir del sector. Por ende, esta variable sería una oportunidad debido a que sí es fácil que las empresas salgan y la participación del mercado, que deja la empresa saliente, sería adquirida por las que quedan; aumentando así el margen del sector. - Costos fijos de salida: en este acápite los costos fijos de salida son altos ya
que tienen que cubrir el costo de los alquileres de locales, de la mano de obra (sueldos) y la cuota de venta por las marcas que representan y venden en sus tiendas. En este caso, esta variable es una amenaza para el margen del sector. - Interrelaciones estratégicas: en esta variable el sector no posee
interrelaciones estratégicas de largo plazo, la mayoría de las empresas del sector son empresas reconocidas que pertenecen a conglomerados con respaldo económico que invierten de manera directa en la implementación y mantenimiento de las diferentes tiendas que poseen las empresas del sector. Ante esto, esta variable representa una oportunidad para el margen del sector. - Barreras emocionales: en esta parte las barreras emocionales no existen
ya que son pocas las empresas familiares las que están en el. Por ende esta variable sería una oportunidad para el margen del sector. - Restricciones sociales y gubernamentales: no existen restricciones
gubernamentales, políticas o leyes que imposibiliten la salida de las empresas del sector, por lo que es una oportunidad para el margen del sector. En conclusión las barreras de salida son bajas puesto que presentan, casi en su total, una oportunidad en el margen del sector.
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Rivalidad entre competidores existentes
Con el análisis tanto de la estructura competitiva, la demanda y las barreras de salidas, la rivalidad de los competidores existentes presentan una
amenaza para el margen del sector, en donde principalmente el poco porcentaje en la tasa de crecimiento de la demanda.
Matriz de Barreras y Rentabilidad BARRERAS DE SALIDA BARRERAS DE ENTRADA
BAJAS
ALTAS
BAJAS
Rendimiento Bajo y estable
Rendimiento Bajo y riesgoso
ALTAS
Rendimiento Alto y estable
Rendimiento Alto y riesgoso
De acuerdo a lo analizado en cada una de las variables de cada Barrera tanto de Entrada como de Salida, ubicamos que el sector se encuentra con rendimientos altos y estables. Sus barreras de entrada son muy altas, principalmente en capacidad de capital para el ingreso y el costo absoluto ganado con los años de experiencia que tiene las grandes empresas del sector, haciendo que los 41
interesados no puedan invertir en este sector; para las barreras de salida, estas son bajas haciendo posible que las empresas que decidan salir del sector puedan hacerlo sin que esta sea costosa. Por lo que la conclusión de esta matriz sería que el rendimiento del sector va a ser alto por la poca facilidad de entrada y permanencia en el sector, lo que hará que el margen de ganancia se mantenga y que el margen no disminuya; y estable, debido a que será fácil salir de este sector.
Amenaza de productos sustitutos Existen empresas en el sector retail que buscan satisfacer o satisfacen las mismas necesidades. Entre estas empresas del sector retail podemos encontrar las del sector retail tradicional y las del sector retail no tradicional. Las empresas del sector tradicional como las tiendas de ropa ubicadas en los diferentes distritos de lima y provincias, o todas aquellas ubicadas en gamarra también compiten indirectamente con las Tienda por Departamentos que pertenecen al sector no tradicional y pueden ser perfectamente enlistadas dentro de los productos sustitutos de estas.
Retail tradicional y no tradicional en el Perú
Retail Perú Tradicional
78%
73%
27% 15%
2008
No Tradicional
73%
70%
13%
2009
66%
34%
30%
27%
22%
Saga Fababella
15%
2010
16%
2011
17%
2012
Como se aprecia en el cuadro el porcentaje retail tradicional va disminuyendo año a año, debido a la penetración de las tiendas de retail no tradicional tanto en los 42
diferentes sectores de Lima como en provincias, por ello se prevé que el sector no tradicional vaya ocupando cada vez una mayor parte del porcentaje retail. A pesar de lo ya explicado el porcentaje de retail tradicional es aún muy alto, por lo que es importante para sector no tradicional enfocarse en las tiendas que abarca el tradicional. Entre los principales puntos de competencia del sector tradicional encontramos: -
Bajos precios y Buena Calidad (no en todos)
-
Facilidades de pago a clientes conocidos (Fiados)
-
Cercanía al consumidor
-
Atención especializada
-
Asesoría en la compra del producto
-
Rapidez en la compra y pago del producto
El sector no tradicional ve como amenaza principal del sector tradicional la cercanía que posee con el consumidor, la atención especializada y la aseria en la compra del producto. Como se sabe para se pueda competir con esto se debería invertir más en personal que ayude y asesore al consumidor al momento de la compra, a su vez también se deberían aperturar más locales para que el consumidor pueda recurrir a ellos de manera mucho más fácil y rápida. Para todo lo antes dicho las empresas no tradicionales necesitarían una mayor inversión lo cual afectaría directamente al margen de estas, especialmente en lo que es contratación de mayor personal para atención especializada.
Poder de negociación de los clientes -
Concentración: Los clientes del sector son, en su mayoría, usuarios finales de los bienes que adquieren, empleando estos para efectos de uso personal y/o familiar. Siendo así, y al no estar comprometida su decisión de compra bajo ningún tipo de organización o asociación, estos no se encuentran concentrados, por lo que esta variable representa un bajo poder de negociación de los clientes. Esto representa una oportunidad para el sector.
43
Volumen de compra: La gran variedad de productos y marcas ofrecidos por
-
las empresas participantes en el sector retail resulta en una amplia cantidad de bienes ofrecidos de la cual cada cliente, individualmente, adquiere un nivel poco representativo, por lo que su poder de negociación es bajo y, por ende, deviene en una oportunidad para el sector. -
Estructura de costos: Las compras realizadas por los clientes en las empresas del sector se dividen en grandes sub segmentos de productos, sin representar estos una parte importante de sus costos, por lo que su poder de negociación con respecto a variables que influyan negativamente en el margen del sector es bajo y, por ende, una oportunidad para el sector.
-
Diferenciación: Los productos ofrecidos no son diferenciados, en cuanto las marcas, con sus variedades y demás características, pueden ser ofrecidas por varias empresas dentro del mismo sector. Sin embargo, habiendo considerado el tipo de diferenciación por atributo, en los clientes el factor fidelidad también juega un papel importante al momento de decidir una compra. En este caso, al encontrar los mismos productos en las diferentes tiendas del sector, el cliente puede mostrar preferencia hacia una u otra dependiendo del servicio que ofrezca, que es homogéneo entre las tiendas por detalle, por lo que tampoco existe una marcada diferenciación por fidelidad. Al no existir diferenciación, los clientes pueden escoger libremente entre realizar sus compras en una empresa del sector u otra, por lo que su poder de negociación es alto, lo que se convierte en una amenaza para el sector.
-
Costo por cambio de proveedor: Al decidir el cliente cambiar de tienda al detalle en la cual realiza sus compras, o al hacerlo esporádicamente dependiendo de la compra a realizar, marcas exclusivas, promociones, u otros atributos diferenciales, no incurre en gastos que lo lleven a evitar realizar dicho cambio en el lugar de compra, por lo cual, en cuanto a esta variable, el poder de negociación de los clientes es alto, por lo que se fomenta una competencia que puede conllevar a una reducción al margen del sector, lo que se convierte en una amenaza.
-
Utilidades: Los precios ofrecidos a los consumidores del sector retail dependen de los costos a los cuales adquieren los productos de los 44
proveedores, siendo capaces, así, de incrementar los precios si el costo por adquirir los bienes actúa de igual manera, destinando así esta diferencia al margen de los clientes sin diferencia de su poder adquisitivo. Por ende, el poder de negociación de los clientes de bajo y esta variable no representa una amenaza para el margen del sector sino más bien una oportunidad. -
Amenaza de integración hacia atrás: Los clientes, al ser individuos que realizan compras del sector retail mayoritariamente para uso doméstico, y en poca cantidad, no representan una real amenaza de integración hacia atrás, por lo que su poder de negociación en cuanto a esta variable es bajo, representando una oportunidad.
Al mostrar los clientes un bajo poder de negociación en la mayoría de las variables analizadas, se concluye que estos no representan una amenaza hacia el margen del sector, sino más bien una oportunidad.
Poder de negociación de los proveedores -
Concentración: No hay una concentración de proveedores por la diversidad de los mismos para todos los productos. Asimismo, son proveedores de giros de negocio distinto, por ejemplo electro, moda, hogar. Con lo que el tener giros opuestos dificulta la posibilidad de concentrarse. Esto significa una oportunidad para el sector porque se tiene variedad de proveedores que facilitan los productos y en muchos casos son los proveedores quienes compiten por colocar sus productos dentro de las empresas del sector por los grandes volúmenes de compra por ello se concluye que el poder de negociación es bajo, por ello es una oportunidad para el sector.
-
No hay sustitutos a lo que venden : Existen gran variedad de productos sustitutos para todos los productos que se venden en el sector, incluso dentro de las mismas empresas del sector retail un producto de una marca es el sustituto de otro pudiendo ser de la misma marca o de un competidor directo. Por la gran variedad de opciones que se ofrecen al consumidor, no solo las empresas del sector cuentan con un solo proveedor, buscan las distintas opciones, y son los proveedores en el objetivo de ingresar que ofrecen los 45
productos sustitutos del otro, en conclusión el poder de negociación es bajo por ello es una oportunidad para el sector. -
Importancia del cliente: Las empresas del sector retail, son clientes importante para sus proveedores ya que los volúmenes de compra que realiza para todas sus tiendas son en grandes cantidades, además son compras continuas por grandes números, ya que renueva cada cierto tiempo sea por temporada o necesidad de actualizar productos, por ello el poder de negociación es bajo en conclusión es una oportunidad para el sector.
-
Venden un producto que es un insumo importante para el comprador: Para el sector retail los insumos son básicos para la venta, ya que son la esencia del servicio, sin estos insumos que son los productos finales, no se tendría el porqué del negocio, en este caso el poder de negociación es alto por ello es una amenaza para el sector.
-
Los productos que venden están diferenciados: Los proveedores venden productos diferenciados, ya sea por marca, por diseño, por atributos. Cada proveedor busca que su producto cumpla una necesidad de la mejor forma o manera. Producto que no es diferenciado no dura en el mercado y no es demandado. En este caso el poder de negociación sí es alto por ello es una
amenaza para el sector. -
Plantean una real amenaza de integración hacia adelante: No plantean una integración hacia adelante ya que para el proveedor poner su propia tienda dentro del mercado retail implica una gran inversión, no llegaría a la misma cantidad de consumidores que tiene el sector retail. Por ello en este caso el poder de negociación es bajo, siendo una oportunidad para el sector.
En conclusión los proveedores tienen un bajo poder de negociación siendo una oportunidad para el sector, todo esto debido a que se cuenta con distintos proveedores para la variedad de productos que se ofrece en cada. Las empresas del mercado retail son importantes para los proveedores por ser el principal medio para la venta de sus productos y por el volumen de las compras. El proveedor no puede plantear una integración hacia adelante ya que nosotros somos para ellos
46
una de las principales ventanas para la venta. Por último y lo principal tenemos la capacidad de trasladar los aumentos de los costos a nuestros precios.
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VI. MARKETING ESTRATÉGICO ELECCIÓN DEL VALOR MATRIZ PARTICIPACION MOMENTUM:
Demanda del Sector EnUS$ millones Año 2009 2010 2011 2012
Demanda 4,989 6,588 8,109 9,411
Año 2009 - 2010 2010-2011 2011-2012
Tasa de Crecimiento 32.05% 23.09% 16.06%
Crecimiento Acumulado 32.05% 55.14% 71.20%
Ventas de Saga Falabella (En US$ millones) Año 2009 2010 2011 2012
Demanda 570 672 795 928
Año 2009 - 2010 2010-2011 2011-2012
Tasa de Crecimiento 17.89% 18.30% 16.72%
Crecimiento Acumulado 17.89 36.19 52.91
PARTICIPACIÓN MOMENTUM Valores Y 80
O D A 70 C R E 60 M E D50 A C I R 40 O T S I 30 H N Ó I 20 C U L O10 V E
0 0
10
20
30
40
50
60
EVOLUCIÓN HISTORICA DE SAGA FALABELLA
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En el gráfico de Participación Momentum se observa que la empresa muestra un crecimiento menor al del mercado y esta tendencia se intensifica con cada periodo, alejándose de la línea promedio que equilibra el margen de la empresa y ubicándola en una situación de pérdida.
Segmentación “CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN”
NSE A B C
SEXO
EDAD 18-25
Hombres
26-35
Mujeres
36-45 46+
El mercado se ha segmentado por categoría de productos, los cuales son: -
Moda Deco – Hogar Electro – Hogar
Público Objetivo De acuerdo a los criterios de segmentación mencionados anteriormente, definimos a nuestro público objetivo de la siguiente manera: “Hombres y mujeres entre los 18 y 45 años, pertenecientes al Nivel Socioeconómico A y B, que realizan compras por montos promedios superiores a 200,
con una
frecuencia de quincena y fin de mes y buscan satisfacer su necesidad de compra en la línea de Moda destacando la calidad de los productos, la marca y el precio de los mismos exigiendo una buena atención siendo esta rápida y de calidad .”
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Posicionamiento De acuerdo a encuestas realizadas (Encuesta # 2) con el fin de recoger información acerca de la imagen que Saga Falabella proyecta hacia sus clientes, se concluye que la empresa es reconocida como un icono de exclusividad e innovación constante, ya que, además de su servicio superior, ofrece a su público variedad de productos de calidad a precios variados dentro de amplios locales en los que reciben una atención personalizada por parte del personal de la empresa. En base a esta premisa, y cumpliendo con el compromiso de innovación constante de sus productos, la marca de calzado Spring buscará posicionarse como un símbolo de novedad, calidad y exclusividad que brinde a sus usuarias una imagen de status y estilo acorde con las tendencias actuales de la moda, asociándose su nombre con las características previamente descritas y siendo reconocida como una marca ofrecida con carácter exclusivo por Saga Falabella. .
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VII. MARKETING OPERATIVO CREACIÓN DE VALOR Desarrollo del producto/ servicio
SPRING Zapatos
La creación de valor propuesta para Saga Falabella es la colocación de la exclusiva marca de calzado Spring, producto dirigido a mujeres cuyo perfil responda a la necesidad de proyectar una imagen estilizada, símbolo de status. La ubicación del espacio de la marca, por ende, se encontrará en un Stand Alone diseñado especialmente para la exposición del calzado, ya que de esta manera se puede reflejar su estilo único y lo especial de su nombre. La finalidad es transmitir la idea de exclusividad y calidad que las usuarias buscan al adquirir un producto como el propuesto. Saga Falabella lanzará de manera exclusiva la línea de calzado femenino de la marca SPRING a través del establecimiento de tres Stand Alone en la ciudad de Lima y un Corner en el área de calzado de cada una de las tiendas en provincias. El flujo de proceso de implementación de un corner o stand alone se presenta de la siguiente manera:
SPRING, como marca exclusiva de Saga Falabella, tendrá un proceso de negociación directa con el proveedor, quien envía los requisitos de venta por metro cuadrado y la instalación de los stand alone y los corners con la que Saga Falabella debe cumplir y destacar con publicidad orientada al lanzamiento exclusivo de esta marca en el Perú.
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Precio El precio de los productos de la marca Spring se fijará de acuerdo con los modelos a comercializar, afianzándose bajo la premisa de la estrategia de diferenciación de la marca y la tienda Saga Falabella, cubriendo así sus costos de implementación, publicidad, fuerza de ventas, entre otros.
La segmentación del calzado femenino, listada con las marcas que Saga Falabella ofrece, y los precios promedio de venta, son como siguen:
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Calzado Mujer Subcategoria Marca Azaleia Basement Havaianas Sandalias Sybilla Doo Australia Warehouse Steve Maiden Elle Ballerinas Sybilla Azaleia Azaleia Basement Bruno Ferrini zapatos Warehouse Steve Maiden LaForesta Jessica Simpson bruno f errini Mocasines Steve Maiden Skechers apatillas Urbana Sybilla Azaleia Warehouse Steve Maiden Basement Botas Bruno Ferrini Elle Jessica Simpson Azaleia Warehouse Steve Maiden Basement Botines Bruno Ferrini Elle Jessica Simpson
Precio 150 - 200 150 - 250 50 - 180 50 - 150 50 - 100 100 - 200 150 - 200 120 - 200 75 - 150 100 - 150 150 - 250 150 - 400 200 - 500 200 - 500 250 - 500 250 - 500 300 - 500 150 - 250 175 - 250 175 - 300 150 - 250 200 - 300 300 - 500 250 - 450 250 - 500 200 - 450 250 - 400 300 - 500 175 - 250 200 - 450 175 - 275 200 - 350 200 - 350 200 - 300 300 - 500
Para los productos de la marca SPRING, los precios a presentar, organizados de acuerdo a las subcategorías encontradas en el área de calzado femenino, son:
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SUBCATEGORÍA
MARCA
PRECIO
Sandalias Ballerinas Zapatos Mocasines Zapatillas Urbanas Botas Botines
Spring Spring Spring Spring Spring Spring Spring
150 - 300 150 - 300 130 - 450 150 - 250 200 - 300 200 - 550 175 - 450
La marca Spring se encuentra en un rango atractivo de precios para el cliente en comparación con las marcas que ya son comercializadas por Saga Falabella, siendo similares en varias de las subcategorías de calzado para mujer.
Campaña publicitaria La naturaleza de las estrategias de publicidad a emplear para la comunicación del arribo de la marca Spring al país irán dirigidas de manera indirecta al cliente a través de medios masivos, desarrollándose Spots Televisivos y Paneles colocados en puntos estratégicos que permitan a Saga Falabella llegar a su público objetivo, captar a sus clientes potenciales y posicionar la marca dentro del país.
Spot televisivos: Empleados con el fin de lograr el posicionamiento de la marca presentándola como un símbolo de calidad y exclusividad, afianzando la confianza de los clientes hacia Saga Falabella en base al cumplimiento de su compromiso de innovación y ofrecimiento de marcas reconocidas a nivel internacional. Los Spot se transmitirán como parte de la campaña de inducción a la marca y de acuerdo a la actualización de los productos por temporada.
Paneles: Ubicados en las principales avenidas con accesible visibilidad, serán renovados en periodos de dos meses y contarán con la presencia de una figura reconocida del mundo del modelaje que refleje la imagen de status y estilo que la marca ofrece.
Comprar/alquilar A través de un contrato con su proveedor, la propuesta contará con la adquisición de la marca Spring con el fin de ser distribuida en el Perú como marca exclusiva de 54
Saga Falabella, brindándole así solamente a la empresa la potestad de hacer uso del nombre y los productos de calzado Spring a nivel nacional.
Estrategia de distribución del servicio. Se diseñará un proyecto mediante el cual se colocarán tres Stand Alone de la marca Spring distribuidos en la ciudad de Lima, en distritos que cumplan con el perfil predominante de los niveles socioeconómicos A y B, cuyos integrantes constituyen el principal público objetivo de la propuesta de valor, y un corner de la marca en cada una de las tiendas de Saga Falabella en provincias a nivel nacional, en los locales existentes y aquellos que van a aperturarse como parte del plan de expansión de Saga Falabella hacia el interior del país.
Comunicación del valor La comunicación del valor de la marca de productos traída al país por Saga Falabella se realizará principalmente mediante medios masivos que brinden a los clientes información acerca de la presencia y venta de los productos por parte de la empresa y la existencia de los Stand Alone en el caso de la ciudad de Lima . La publicidad se desarrollará en primera instancia en espacios televisivos que resalten lo novedoso del producto y la exclusividad de la marca, proyectándose para más adelante la promoción de Spring en paneles publicitarios. En los espacios televisivos, la campaña publicitaria buscará reforzar la imagen de Saga Falabella como empresa relacionada a la innovación constante de sus productos, la exclusividad de sus marcas y su garantía de calidad y confianza, atribuyendo estas características al perfil del nuevo producto a comercializar.
Fuerza de ventas La fuerza de ventas de Saga Falabella ubicada en cada uno de los Stand Alone de Lima y los corners dentro de las tiendas de provincias será constantemente capacitada en atención al cliente y contará con toda la información necesaria acerca de la marca, sus productos y su disponibilidad con el fin de ser apoyo para el cliente durante su experiencia de compra y poder desempeñar el rol de asesor en caso este lo requiera. 55
VIII. OPERACIONES A continuación se presenta el flujo de procesos de atención del área de zapatos:
Proceso de Compra Área calzado Cliente
Vendedor
Inicio
Asesora consulta de cliente: - talla - stock (disponibilidad) - colores
Cliente selecciona zapato de entre todas las marcas
Esta conforme?
Caja
Está disponible el producto?
si Lleva zapato a cliente
No
Almacén (tienda)
no
FIN
Vendedor lleva producto a caja
Si
Recepcion de producto Forma de pago?
Se solicita Tarjefta
Débito Conta do Crédit o
Se solicita tarjeta y DNI
N° de cuotas
Se imprime ticket
Empaquetado de productos
Recepción Del pago Recibe productos empaquetado s
FIN
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En el análisis del flujo de proceso de atención al cliente en el área de calzado, si bien el sistema u orden que plantea Saga Falabella es adecuado, el problema que, según los clientes, presenta esta área está basado no en el proceso en sí, si no en las condiciones en la que la empresa pone en marcha el servicio; es decir, se debe a factores de infraestructura, orden y fuerza de venta (planeamiento de tienda) tal y como se consolida en los resultados del sondeo sobre las deficiencias del área en cuestión:
DEFICIENCIAS AREA CALZADO Demora de atención en caja Insuficiente stock (tallas) No hay personal suficiente que atienda tus consultas No hay espacio suficiente Productos desordenados Mercadería sucia/maltratada
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Ante esto, Saga Falabella presenta formatos de tiendas externas, conocidas como stand alone, cuya función es la venta directa de distintas marcas, con el fin de no solo impulsar la venta de la misma, si no para dirigir al consumido a compra de su o sus marcas preferidas en un formato único de tienda. La mejora del proceso entonces, radica en la implementación de formatos stand alone para la venta de zapatos con una marca y quizá, a futuro la implementación de varias marcas en una sola tienda, con la finalidad de mejorar la experiencia de compra del consumidor.
Costos de implementación de Stand Alone
Costo fijo total de construir stand alone: S/. 696, 781.90*
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IX. CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
Actividades primarias LOGISTICA INTERNA
La logística de ingreso se relaciona, en primer lugar, con el seguimiento de los pedidos de mercadería realizados por Importaciones hasta la llegada a puerto de los mismos, además de la tramitación del proceso de desaduanaje y despacho para el levante de la mercadería. La misma, una vez nacionalizada, es direccionada al almacén principal de Saga Falabella en el distrito de Villa El Salvador. Acto seguido se realiza un proceso de verificación de los productos importados según los estándares de calidad esperados. OPERACIONES
Operaciones inicia con la planificación de la asignación de marcas y la cantidad de productos de acuerdo a los análisis realizados para cada una de las tiendas, que determinan dicha asignación; es decir, no en todas las tiendas se podrán ubicar todas las marcas, ni el mismo volumen de stock. 59
LOGISTICA SALIDA
Logística de salida inicia con las especificaciones que realiza Operaciones, aquí se traslada la mercadería desde almacén a cada uno de los puntos de venta distribuidos en Lima Metropolitana. Cabe resaltar que, para mantener los estándares de calidad y para que la mercadería llegue en óptimas condiciones, Saga Falabella ha asumido su propio canal de distribución, incluyendo la realizada a domicilio de productos de grandes dimensiones de las líneas de Electro Hogar y Deco Hogar. MARKETING Y VENTAS
Mercadeo y ventas inicia con los productos ubicados en sus espacios asignados por Operaciones. Cuando el cliente ingresa a una de las tiendas de Saga Falabella, logra percibir la publicidad de ofertas y descuentos a través de anuncios o pautas auditivas, la misma que se complementa con encartes y señalizaciones gráficas. Aquí el cliente elige lo que desea comprar y, si requiere de asesoría, el personal encargado ubicado en tienda podrá responder a sus dudas. Una vez tomada la decisión de compra el cliente se dirigirá a la caja de pago más cercana para procesar la venta y el empaquetado respectivo. SERVICIO POST VENTA
Saga Falabella, cuenta con una central telefónica para que sus clientes puedan comunicarse con ellos, de manera que puedan ser atendidos de la mejor forma en la comodidad de sus hogares, centrándose en atender algún inconveniente con los productos adquiridos, bajo los requerimientos establecidos. Saga Falabella cuenta con servicio técnico para que sus clientes puedan acercarse, y obtener la reparación o cambio del producto, según la circunstancia. Además, la empresa cuenta con personal especializado en la colocación e implementación de productos que han sido vendidos bajo la condición de entrega a domicilio.
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Actividades de apoyo de la cadena de valor actual
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA La estructura empresarial Saga Falabella está conformada por: Un consejo directivo, el Gerente General y la plana gerencial. El consejo directivo está conformado por:
Directorio La composición del Directorio es la siguiente:
Presidente del Directorio Cúneo Solari, Juan Vice-Presidente Benavides Feliú, Juan Director Montero Schepeler, Juan Pablo Director Castagnola Zúñiga, Gianfranco Director Rey Bustamante, Alonso José Director Roca Mendenhall, Diego Andrés Director Roca Mendenhall, Juan Xavier La Gerencia General y la plana Gerencial está conformada por:
Gerente General Roca Mendenhall, Juan Xavier Gerente de Desarrollo Inmobiliario Contreras Rivas, José Antonio Gerente de Recursos Humanos Flores Gorriti, Felipe Gerente de Finanzas Alcalde Alcalde, Julio Gerente de Sistemas Hashimoto Kuroda, César Gerente de Contabilidad Samalvides Meza, Nancy Gerente de Proyectos Inmobiliarios Vidal Olcese, Javier Gerente de Negocios Zimmermann Franco, Alex Gerente Comercial Muñoz Deza, Edmundo Representante Bursátil Contreras Rivas, José Antonio
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INVESTIGACION Y DESARROLLO La actividad de Investigación y Desarrollo de Importaciones se encuentra involucrada en el lanzamiento de productos innovadores a través de la red de comunicación que establece con sus proveedores de las distintas marcas, por lo que el arribo de información actualizada y la mercadería en sí es constante gracias a la frecuencia en la que se realizan los pedidos, de manera que la empresa se mantiene al día en calidad y variedad de productos. Es preciso resaltar que Saga Falabella se encuentra en búsqueda constante de nuevas tendencias e innovación de sus líneas de productos al contar con un equipo de personas que realizan un viaje por temporada para estar a la par con los cambios del mercado así como conseguir exclusividad de marcas internacionales y ser pioneros en su arribo al país.
RECURSOS HUMANOS Esta actividad es la encargada de proporcionar capacitaciones a los empleados, así como de motivar a todas las áreas en la consecución de los objetivos. La empresa tiene un departamento especializado para realizar las funciones propias de RR HH como la selección, evaluación y reclutamiento de personal. Saga Falabella envía un perfil de trabajador para que recluten a los más adecuados candidatos y se pueda contratar a personal que cumpla con las funciones de acuerdo a las áreas designadas. La empresa centra su perfil en que el futuro trabajador tenga cualidades óptimas en atención al público, solución de problemas y manejo de emociones en situaciones de alta presión. Es una exigencia de Saga Falabella que todos los trabajadores pasen por capacitaciones motivacionales y cursos de liderazgo que les permita desempeñar de manera adecuada sus funciones en cuanto al trato y atención al cliente. Cabe resaltar que Saga Falabella, en alianzas con entidades educativas (estudios técnicos, estudios universitarios e idiomas) a nivel nacional, busca motivar el crecimiento profesional de sus trabajadores ofreciéndoles becas y descuentos en estas instituciones. De esta forma, la empresa no solo motiva al crecimiento profesional si no que afianza el compromiso de los trabajadores para con la organización. 62
ABASTECIMIENTO Abastecimiento se encarga de la negociación con los proveedores de las distintas marcas y productos que ofrece la empresa. Aquí se negocia la cantidad de mercadería a vender, los espacios ofrecidos para la venta y la publicidad que impulsará la misma. Una vez realizada la negociación, Saga Falabella realiza la orden de pedido a través de Importaciones.
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Fuentes de creación de valor Constante búsqueda de tendencias en mercados referenciales.
Mantener buena reputación de la empresa
Mercado Moderno: Venta online Entrenamiento y Capacitación constante en atención al cliente y servicio técnico. Selección de marcas. Planeamiento de Tienda.
Publicidad que enfatiza la exclusividad y calidad de sus productos.
Proceso de negociación con los proveedores. Disponibilidad de servicio técnico.
Distribución rápida y continua.
Atención inmediata de quejas y reclamos. Control de calidad y stock.
Entrenamiento al cliente.
Infraestructura
Reputación de la empresa.- La imagen que proyecta a la empresa su plana de Alta Gerencia es una fuente de prestigio para Saga Falabella, características que resultan de gran importancia al momento de buscar la confianza de sus proveedores y aliados estratégicos.
Administración de Recursos Humanos
Capacitación constante .- Al ser el pilar de la empresa el brindar al cliente una satisfactoria experiencia de compra al momento de su realización, el 64
entrenamiento constante al personal en áreas de atención al cliente con el fin de asegurar la buena comunicación y el buen trato que recibe, y el entrenamiento en servicio técnico que asegure el conocimiento de los empleados con respecto a los productos ofrecidos por Saga Falabella y su capacidad de dar rápida y eficiente solución a los contratiempos que puedan presentarse en el uso de los artículos, es un elemento clave para cumplir con el compromiso adquirido con el cliente. Investigación y desarrollo
Constante búsqueda de nuevas tendencias.- El Área Comercial de Saga Falabella desempeña funciones relacionadas a la búsqueda de nuevas tendencias y las mejores marcas que vayan acorde con las necesidades de sus consumidores, ofreciéndoles así los productos innovadores, exclusivos y de calidad superior que ellos prefieren.
Ventas por internet .- La empresa ofrece a sus clientes la opción de realizar compras a través de su página web al contar con un usuario y contraseña de acceso, seleccionar el producto deseado y elegir el modo de entrega que prefiera, ya sea recogiéndolo él mismo o solicitando el envío a domicilio.
Abastecimiento
Selección de marcas.- Al enfocarse principalmente en el ofrecimiento de productos innovadores y de calidad, la selección de los proveedores es un proceso que posee gran importancia para la organización, ya que de este depende el asegurar las marcas que serán ofrecidas a los clientes en las tiendas de Saga Falabella.
Proceso de negociación con proveedores .- Una vez seleccionadas las marcas que Saga Falabella desea ofrecer a sus clientes, el proceso de negociación con sus proveedores determina las cantidades, la frecuencia de reposición, el modo de promoción, el espacio asignado a cada uno y los resultados que estos exigen a la empresa.
Logística interna 65
Control de calidad.- Los artículos recibidos por parte de los proveedores son sometidos a análisis y pruebas de calidad que aseguren que los productos hayan sido recibidos en óptimas condiciones y no presenten fallas o anomalías que impidan el que puedan ser colocados en tiendas. Esta parte del proceso de recepción de los productos se realiza previamente al paso de la mercadería a los almacenes de la compañía.
Rotación de stock .- El conocimiento de las necesidades de mercadería para cada local, de cada marca, y en la variedad en que el cliente va a requerirla, es un factor fundamental para asegurar mantener una cantidad de inventarios que permita ofrecer y reponer productos de manera que las marcas no se vean afectadas por no poseer artículos en el lugar de venta ni los clientes se vean insatisfechos al no encontrar lo que buscan en este.
Operaciones
Store Planning.- El departamento de Planificación de Tiendas se encarga de organizar la distribución de las marcas que serán ubicadas en cada uno de los edificios de Saga Falabella y la manera en que estarán colocadas dentro de estos, dependiendo de factores provenientes de las características de las personas que visitan las tiendas, ya sea por nivel de gasto de los consumidores, sus preferencias, el perfil y la exigencia de las marcas proveedoras, el tamaño de los locales, y los requerimientos legales para el funcionamiento de los establecimientos.
Logística externa
Distribución rápida y continua .- A partir de la decisión en la estructura de organización de los productos dentro de los locales de Saga Falabella, la distribución y la eficiencia con la que esta se realiza es fundamental para cumplir con la renovación inmediata del stock requerido por cada establecimiento, de manera que no haya espacio entre la venta de los productos y su adquisición por parte de la tienda que pueda generar pérdidas.
Marketing y ventas 66
Publicidad.- Las campañas publicitarias masivas con la que Saga Falabella se comunica con sus clientes existentes y potenciales hacen énfasis en la calidad de los productos que ofrece y la exclusividad de sus marcas.
Servicio post-venta
Entrenamiento a los clientes para efectivizar uso de productos .Durante la muestra del funcionamiento de los productos de las líneas de Electro Hogar y Deco Hogar, el cliente recibe capacitación en el uso del bien adquirido con el fin de que el proceso de compra y utilización sea satisfactorio.
Disponibilidad de servicio técnico.- Como parte del servicio después de realizada su compra y frente a cualquier desperfecto o inconformidad en el uso del producto, el cliente puede acudir al servicio técnico de Saga Falabella con el fin de encontrar solución a la falla dentro del periodo de garantía.
Atención inmediata de quejas y reclamos.- La empresa cuenta con una plataforma de quejas y reclamos que deriva al área adecuada el caso para su inmediata solución.
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Eslabonamientos Eslabonamiento 1.- Mantener buena reputación de la empresa.
1. Reputación de la empresa
Infraestructura
Recursos Humanos
Marketing y Ventas
La imagen positiva de una empresa es un factor decisivo en cuanto de esta depende la confianza que es depositada en ella durante la realización de sus actividades. La plana gerencial es un marco de referencia determinante para afianzar la imagen organizacional, al igual que lo es el comportamiento de sus empleados dentro y fuera de la empresa, por lo que el análisis del perfil de los trabajadores contratados por el área de Recursos Humanos posee también un peso trascendente para esta fuente de creación de valor. Por otro lado, el mercadeo como canal directo de comunicación con el cliente no solamente debe ser realista y fomentar la compra de los productos sino también brindar a los proveedores una idea del perfil del consumidor de la empresa, y por ende de sus propios clientes.
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Eslabonamiento 2.- Constante búsqueda de tendencias en mercados referenciales
2. Búsqueda de tendencias
Investigación y Desarrollo
Operaciones
Marketing y Ventas
El área de Investigación y Desarrollo se encarga de la búsqueda e identificación de tendencias acorde con los deseos de sus clientes, buscando ser pioneros en el arribo de novedades para cada una de sus líneas. El área de operaciones es la encargada de la reestructuración en la ubicación de la mercadería en los locales de acuerdo al perfil del consumidor visitante y es el área de marketing y ventas la que realiza las campañas publicitarias que atraerán a los clientes existentes y potenciales a la adquisición de las nuevas tendencias identificadas por la empresa.
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Eslabonamiento 3.- Ventas online.
3. Ventas Online
Investigación y Desarrollo
Marketing y Ventas
Logística Externa
Saga Falabella desarrolla un sistema de ventas mediante su página web con el fin de facilitar a sus clientes una compra que no requiera visitar los establecimientos, de modo que pueda ahorrar tiempo y dinero. La inversión en I&D es realizada para el diseño de la programación virtual y el área de Marketing y Ventas interviene en la comunicación de las bondades del sistema de compra y su modo de uso, mientras que la Logística Interna juega un papel fundamental en el mantenimiento del inventario necesario para hacer efectiva su venta nopresencial.
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Eslabonamiento 4.- Entrenamiento y capacitación constante a los empleados.
4. Entrenamiento y capacitación a los trabajadores
Recursos Humanos
Servicio
Logística Externa
El área de Recursos Humanos se encarga, mediante sus programas de capacitación, de entrenar a sus trabajadores en atención al cliente y servicio técnico, con el fin de que pueda responder de manera adecuada y óptima a sus dudas e inquietudes. El área de servicio, durante y después de la compra, interviene al centrarse en la interrelación de los clientes con los trabajadores de la empresa.
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Eslabonamiento 5.- Selección de marcas
5. Selección de marcas
Investigación y Desarrollo
Abastecimiento
La identificación de marcas que cumplan con los requisitos que Saga Falabella busca en sus proveedores con el fin de satisfacer plenamente a sus clientes y mantener la imagen de exclusividad de su empresa se encuentra a cargo del área de Investigación y Desarrollo dentro de sus actividades de búsqueda constante. La actividad de abastecimiento concluye el proceso de selección después de haber realizado un análisis riguroso de los beneficios de establecer un contrato con el proveedor deseado.
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Eslabonamiento 6.- Proceso de negociación con los proveedores
6. Negociación con los proveedores
Infraestructura
Abastecimiento
Operaciones
Una vez realizada la selección del proveedor (o los proveedores) con los que se desea firmar un contrato de distribución, el área de Abastecimiento procede con el proceso de negociación dentro de los parámetros establecidos por la Alta Gerencia de la empresa, quien es la que finalmente aceptará y realizará la firma del contrato resultante de dicho proceso de negociación, en el cual se discuten temas concernientes a la imagen a mantener de la marca, su exclusividad, y los requerimientos que el proveedor tenga hacia la empresa, como por ejemplo su derecho de espacio dentro de los locales, para lo que se toma en cuenta la información proporcionada por Planeamiento de Tienda con respecto a disponibilidad y perfil de las marcas por cada establecimiento.
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Eslabonamiento 7.- Control de calidad y stock
7. Control de calidad y stock
Abastecimiento
Logística Interna
Operaciones
Logística Externa
Para la realización de las actividades correspondientes al control de calidad y stock se toma en consideración lo discutido durante el proceso de negociación con los proveedores, cuáles son las cláusulas que han firmado ambas partes para poder determinar qué es lo que debe recibirse para la distribución de la mercadería. El área de Logística Interna es la encargada de realizar el control de la calidad mediante el cotejo de lo establecido en el contrato y lo recibido. Luego, los bienes pasan al área de Operaciones, en las que se decide no solamente el mapa de su distribución, sino también la cantidad de stock requerido dependiendo de los volúmenes de compra y otros datos. A raíz de las decisiones del área de Operaciones, Logística Externa procede a la distribución de los bienes a comercializar y a mantener en almacenes.
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Eslabonamiento 8.- Planeamiento de tienda.
8. Planeamiento de Tienda
Operaciones
Investigación y Desarrollo
Logística Interna
La organización de las marcas y los productos dentro de los locales de Saga Falabella es responsabilidad del área de Planeamiento de Tienda, que basa sus criterios de selección y distribución en los resultados otorgados por el área de Investigación y Desarrollo en cuanto a la ubicación de las tiendas y el perfil de su público objetivo, el nivel de gasto que estos realizan y las características de las marcas recibidas como parte de las funciones de la logística de ingreso.
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Eslabonamiento 9.- Distribución rápida y continua.
9. Distribución rápida y continua
Logística Externa
Marketing y Ventas
Abastecimiento
El área de marketing y ventas se encarga de establecer un contacto constante con el cliente, detectando así su necesidad y requerimiento de productos. El área de Logística Externa cumple el rol de mantener en el lugar de compra el stock necesario para que la venta pueda realizarse, mientras que el área de abastecimiento busca cumplir con los requerimientos de las marcas en cuanto a la ubicación y constante reposición de sus productos en las tiendas.
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Eslabonamiento 10: Publicidad que enfatiza la exclusividad y calidad de sus productos.
10. Publicidad con énfasis en exclusividad y calidad
Marketing y Ventas
Abastecimiento
Logística Interna
La publicidad es un punto clave en la comunicación del valor del servicio y los productos; sin embargo, el área de Marketing y Ventas requiere contar con bienes que puedan ser promocionados como exclusivos y de calidad y que luego sean reconocidos por los clientes como poseedores de dichas características, por lo que la selección de las marcas realizada por el área de Abastecimiento y el control de la calidad realizada por el área de Logística Interna son factores necesarios para poder proceder con la comunicación del mensaje al cliente.
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Eslabonamiento 11: Entrenamiento al cliente
11. Entrenamiento al cliente
Servicio
Recursos Humanos
Marketing y Ventas
Como parte del servicio durante la realización de la compra, es responsabilidad del área de Recursos Humanos el mantener a su personal capacitado para la interacción con el cliente, de manera que pueda no solamente absolver sus dudas con respecto al producto a adquirir sino también explicarle todo lo que necesite saber para poder hacer buen uso del producto adquirido, obteniendo ventaja de él. Cabe resaltar que la necesidad de entrenamiento al cliente en la utilización de los productos se limita a las áreas de Electro Hogar y Deco Hogar. A su vez, el área de Marketing y Ventas, como canal directo de comunicación con el cliente, cumple también con la función de enseñarle cómo obtener el mayor provecho de su adquisición, haciéndole saber de los beneficios y cualidades del producto.
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Eslabonamiento 12: Atención inmediata de quejas y reclamos.
12. Atención inmediata de quejas y reclamos
Recursos Humanos
Logística Externa
Servicio Post Venta
Al igual que la atención durante la compra, el servicio post-venta es muy importante al momento de establecer un vínculo con el cliente en base a una satisfactoria experiencia Saga Falabella. Una vez más, el personal capacitado juega un papel fundamental, atendiendo de manera correcta y eficiente a cualquier queja o reclamo a raíz de algún imperfecto en el bien adquirido. El papel de Logística Externa consiste en mantener en stock productos terminados y sus repuestos (En su mayoría para los segmentos Deco Hogar y Electro Hogar) para que se pueda dar solución a la incomodidad del cliente.
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Eslabonamiento 13: Disponibilidad de servicio técnico
13. Disponibilidad de servicio técnico
Servicio
Recursos Humanos
Logística Externa
Como parte del servicio post-venta, la garantía que se traslada al cliente a su compra de un producto de los segmentos Deco Hogar y Electro Hogar le permite retornar al establecimiento con el bien o solicitar la visita de un equipo técnico que brinde solución a cualquier contratiempo o avería que se presente. El servicio post-venta, de la mano del conocimiento de los trabajadores para poder dar solución a los inconvenientes, requieren de la logística externa para tener el stock necesario de repuestos y productos en caso sea necesario sustituir el primero por una falla preexistente.
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X. ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS MATRICES EFE, EFI Y MPC MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS – EFE Factores Externos Claves Oportunidades -
Estabilidad económica, el entorno en el cual se lleva a cabo la dinámica del sector y sus características económicas tienen una influencia directa y relevante para el desempeño de las empresas que compiten dentro de él, por lo que se le otorga un peso del 4%. Saga Falabella continúa su inversión en el país, a través de la apertura de nuevas tiendas, con una meta fija de la apertura de estas durante todo el año, por lo que recibe una puntuación 3 en el primer driver.
-
Incremento de la capacidad adquisitiva de la población, que presenta una tendencia creciente, es un indicador de que los hábitos de consumo variarán con el paso del tiempo, lo cual es favorable para el tipo de negocio que tiene SF, dirigido a un sector con ingresos más altos. Dada la importancia de este aspecto es que obtiene un peso de 7%. Saga Falabella lleva a cabo estrategias para atraer clientes nuevos con el fin de aprovechar esta oportunidad del ambiente externo, por lo que recibe una puntuación 4.
-
Incremento del dinamismo en provincias, en vista del desarrollo creciente de las regiones del país, las empresas buscan aprovechar la aceleración en el crecimiento de la demanda y el fortalecimiento de la cultura de compra en el sector retail. Al ser tan amplio el número de clientes potenciales y, por ende, la oportunidad de crecimiento de las empresas, la calificación que se le otorga en la matriz es de 7% para este driver, Saga Falabella está calificada con 4 al haber proyectado e iniciado una estrategia de expansión hacia el interior del país, aprovechando así esta oportunidad.
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- Altas barreras de entrada, que en el sector retail hacen referencia
principalmente a la alta inversión necesaria para el ingreso, debido a los espacios requeridos para la instalación de las tiendas, la infraestructura de los locales, la adquisición de productos y búsqueda de marcas. La relevancia del driver se basa en la limitación que establece al ingreso de nuevos competidores, otorgándosele un peso de 4% al no limitar por completo el ingreso de competidores que sí cuentan con los recursos y las capacidades necesarias para ingresar al sector. Se califica a Saga Falabella con el número 3 porque, a pesar de que no ha mostrado una reacción frente al ingreso de nuevos competidores, sí cuenta con los recursos para defender su posición en el mercado. - Alto dinamismo en el sector Moda, que es el más volátil en cuanto a
tendencias e innovación, cuenta con un peso del 7% debido a la rapidez de sus cambios y a que representa el mayor porcentaje de las ventas del sector. La empresa, cuyo pilar es brindar a sus clientes la diferenciación e innovación constante que exigen, se dedica a la búsqueda continua de nuevas marcas y productos acorde con las nuevas tendencias de los mercados internacionales, por lo que se ha calificado con puntaje 4. -
Política Gubernamental, las políticas de incentivo a la inversión privada y los tratados de libre comercio brindan facilidades a las empresas reduciendo las barreras que se presentan a sus actividades. Debido al tamaño de las empresas que participan en el sector, sus alianzas estratégicas y capacidad financiera para sobrellevar los costos referentes a aranceles u otras barreras observadas por los TLC, este driver no constituye una relevancia para su éxito, por lo que cuenta con un peso del 4%. La empresa recibe puntaje 3 al aprovechar las políticas gubernamentales para la inversión en el sector privado, las facilidades en cuanto a los aranceles de importación de productos y los marcos legales en los cuales se desenvuelve su relación con sus proveedores.
-
Demanda
potencial
de
electrodomésticos,
las
ventas
de
electrodomésticos representan en promedio el 32% de las ventas totales de SF, cantidad importante, por ello el peso de 6% para la matriz. Obtiene 82
una calificación de 4, puesto que SF tiene estrategias claras que vienen teniendo éxito durante 5 años consecutivos para mantener la demanda de estos productos siendo actualmente el líder de mercado en esta categoría. -
Nuevas tendencias tecnológicas, relevantes para la búsqueda de productos a ofrecer en los segmentos Electro Hogar y Deco Hogar, las implementaciones tecnológicas en los locales, el empleo de tecnología en la atención al cliente (sistemas utilizados) y el impulso de las plataformas en la venta por internet, por lo que recibe un peso del 5% para el sector. Saga Falabella recibe puntaje 4 al buscar estar a la par con las novedades tecnológicas, por lo que siguen un plan de investigación constante.
-
Bajas barreras de salida, tienen un peso del 4% debido a que no afectan de manera significativa a la empresa para la realización de sus actividades comerciales; las empresas pertenecientes al sector retail no poseen activos especializados que sean de difícil liquidación, no dependen de interrelaciones estratégicas, raramente presenta barreras emocionales y no existen restricciones gubernamentales que impidan la salida de las empresas. Frente a este factor externo clave, Saga Falabella recibe puntaje 3, ya que, en caso desee retirarse de las actividades del sector, tiene la posibilidad de hacerlo.
-
Poder de negociación de los proveedores, en este punto se otorga el peso de 7%, puesto que las marcas proveedoras son de importancia para mantener el posicionamiento de exclusividad en la tienda. Además, el poder de negociación del proveedor se considera alto al tener diversas exigencias con el distribuidor, como un nivel fijo de ventas y de crecimiento de ventas anual, exigencias de espacio y publicidad, etc. Saga Falabella tiene estrategias diversas dentro de su plan de acción para mantener satisfechos a sus proveedores, por lo que tiene un puntaje de 3.
-
Uso de tarjetas de crédito, recibe un puntaje del 6% al brindar a los clientes facilidades de compra y acceso a promociones, lo que incentiva la preferencia por las tiendas retail y lleva a adquirir mayores cantidades de productos en estas. Acorde con los estilos de vida de los sofisticados y modernas cuyo perfil es de personas que buscan el reconocimiento y el 83
estatus, que están acorde a las tendencias y les gustan productos de marca, son los consumidores clave en cuanto al uso de tarjetas de crédito. La empresa recibe puntaje 4 al contar con una tarjeta propia para el uso de sus clientes, y la facilidad con la que estos pueden acceder al crédito. Además, SF es considerado como uno de los emisores más importantes de tarjetas de crédito del Perú, lo cual ha ayudado a impulsar el consumo al crédito y les permite organizar campañas y promociones en función a la amplia base de datos de clientes que poseen.
Amenazas -
Crecimiento del sector retail, la tendencia de crecimiento que experimenta el sector es un factor determinante para el desenvolvimiento de las empresas que compiten dentro de él, por lo que el driver cuenta con un peso del 7%. En los últimos años se ha observado un crecimiento desacelerado en el sector retail; sin embargo, la empresa muestra un crecimiento superior al del sector, por lo que recibe una calificación de 2.
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Falta de diferenciación en las empresas del sector, la diferenciación es una herramienta vital para toda empresa, que ello le permite el poder captar mayor mercado. Además, en el sector retail es mínimo la diferenciación entre una y otra empresa por ello el peso de 9%. Saga Falabella procura tener la preferencia de compra a través de algunos atributos personales de imagen o herramientas como la tarjeta. El encuestado lo califica como 2 porque todos tienen casi un formato estándar.
-
Volatilidad del tipo de cambio, debido a que la inestabilidad del dólar puede afectar directamente al margen de los precios de los productos importados, la importancia de este driver se refleja en un peso del 5%. Saga Falabella recibe 2 puntos como calificación, ya que ha obtenido cuantiosas pérdidas como consecuencia de aplicar un contrato de forward fijando un tipo de cambio que resultó ser muy alto, afectando así significativamente a los gastos operativos de la empresa. Esto indica que las estrategias o medios que utiliza la empresa en este punto son riesgosos respecto a la volatilidad del dólar. 84
- Aranceles altos de importación de textil, existe una protección por
parte del Estado respecto al ingreso de productos textiles, esto se debe a la preocupación de la industria peruana en este sector, por ello recibe una calificación de 4%. Respecto a esto, Saga Falabella tiene la capacidad de poder de pago de estas barreras arancelarias, compensándolo con el costo, pudiendo colocar los productos a los precios que se estiman, con ello la calificación de 3 puntos. -
Limitada disponibilidad de terrenos, para este sector la disponibilidad de terrenos donde colocar nuevas tiendas se ha vuelto un gran problema. Por ello se le asigna un puntaje de 6% por ser un gran condicionante para el crecimiento geográfico de las empresas del sector. Respecto a Saga Falabella, la empresa ha aplicado una amplia estrategia eficiente mediante la colocación de nuevos locales en centros comerciales, y ampliando con miras a provincias, por ello la calificación de 4 puntos.
-
Competencia creciente, a pesar de las altas barreras de entrada, empresas que cuentan con los recursos y características necesarias para su ingreso, como por ejemplo las tiendas por departamento Paris, están ingresando a competir en el sector, y esto es una amenaza directa para las empresas que ya se encuentran dentro de este; además de la presencia del retail
tradicional
que
sigue
manteniendo
un
porcentaje
de
aproximadamente 70% del sector. Por todo ello es que se le otorga al driver un peso del 5%. A pesar de no presentar Saga Falabella una reacción ante el ingreso de estos nuevos competidores, pero contando a la vez con capacidad de defender su posición competitiva, se le otorga puntaje 3.
Crecimiento del mercado informal, los negocios informales pueden ofrecer productos que satisfagan las mismas necesidades en los consumidores. Sin embargo, estos no constituyen una competencia directa debido al perfil del cliente del sector, y las características de los bienes ofrecidos no resultan un sustituto adecuado y de la misma calidad que los que ofrecen las empresas retail, por lo que se pondera con el 3% de peso. No obstante, a pesar de la diferencia de los públicos objetivos, Saga 85
Falabella presenta ofertas en sus productos como una estrategia que enfrenta a la característica de precios bajos del mercado informal, aunque ello no limita su crecimiento, por lo que recibe una calificación 2 frente al driver.
Matriz EFE Resultante Luego de analizar los factores externos clave para Saga Falabella, se puede determinar el nivel de respuesta estratégica de la empresa, con respecto a cada uno de los factores analizados. Así se puede saber cómo se encuentra compitiendo la empresa, en base a las oportunidades y amenazas externas plasmadas en la siguiente matriz.
Factores Externos Clave
Peso
Calificación Total Ponderado
Oportunidades
0,61
2,21
Estabilidad económica Capacidad Adquisitiva de la población
0,04 0,07
3 4
0,12 0,28
Incremento del dinamismo en provicias Barrera de entrada
0,07 0,04
4 3
0,28 0,12
Alto dinamismo en el sector moda Politica Gubernamental
0,07 0,04
4 3
0,28 0,12
Demanda potencial de electrodomésticos Nuevas tendencias tecnológicas
0,06 0,05
4 4
0,24 0,20
Barreras de salida Poder de negociación de los proveedores
0,04 0,07
3 3
0,12 0,21
Uso de Tarjetas de credito
0,06
4
0,24
Amenazas
0,39
Crecimiento del sector retail Falta de diferenciacion
0,07 0,09
2 2
0,14 0,18
Volatidad del tipo de cambio Aranceles de importacion de textil altos
0,05 0,04
2 3
0,10 0,12
Limitada disponibilidad de terrenos Competencia creciente
0,06 0,05
4 3
0,24 0,15
Incremento del mercado informal
0,03
2
0,06
TOTAL
1,00
0,85
3,06
86
Total Ponderado
Calificación Pobre Respuesta Estratégica
1
Mayor a 2.5
Buena Posición Estratégica
Regular Respuesta Estratégica
2
Menor a 2.5
Mala Posición Estratégica
Buena Respuesta Estratégica
3
Muy Buena Respuesta Estratégica
4
De acuerdo a lo analizado, el resultado de la matriz EFE para Saga Falabella fue 3.06 lo cual representa una buena posición estratégica de Saga Falabella en el sector, dado la superación del rango de 2.5. A continuación se realizará la explicación al detalle de cada uno de los Factores Externos Clave.
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS – IFE Factores Internos Claves FORTALEZAS -
Ubicación estratégica, para las tiendas departamentales es importante que sus locales estén adecuadamente ubicados para captar la mayor cantidad de consumidores posible que tengan la capacidad para adquirir la oferta de SF, por ello el peso de 5%. La mayoría de los encuestados calificó a Saga Falabella con 4 puntos, ya que sus 11 tiendas en Lima se encuentran ubicadas en puntos estratégicos, como en centros financieros, en el centro de la capital y como tiendas de anclaje en centros comerciales.
-
Ofertas, son un punto clave para el éxito de las tiendas por departamento, puesto que impulsan la compra de ciertos productos y dinamizan el flujo de caja de la empresa; al no ser un factor permanente ni único para el incremento de las ventas en las empresas del sector, se le otorga un peso de 4%. Los encuestados califican con 3 puntos a la empresa, considerando que tiene una buena estrategia de promociones para cada línea de producto, en cuanto a periodicidad y composición de la oferta.
-
Precios competitivos, la competitividad en cuanto a precios es importante para el retail, debido a que ahora el consumidor tiene a su disposición mayor cantidad de información que antes, por lo cual se 87
vuelven más exigentes en cuanto al precio para los productos que desean adquirir, igualmente la competencia obliga a tener un índice adecuado de precios para ser competitivos, colocando así un peso de 5%. Por su parte, Saga Falabella es calificado por 3 puntos por los encuestados, ya que su fijación de precio es orientada a la capacidad de compra de sus consumidores por la ubicación de la tienda, por ello los productos que ahí se venden. Los precios son atractivos en comparación a la competencia. -
Variedad de Productos, la variedad de los productos ofrecidos por temporada es un factor muy importante para las tiendas por departamento en la actualidad. Los clientes tienen exigencias altas en cuanto a este aspecto y el satisfacerlas requiere de gran atención por parte de las empresas, por lo que este driver recibe un peso de 6%. Un puntaje de 4 es lo que recibe Saga Falabella por los encuestados. Ya que cuenta con productos exclusivos, diversos para cada una de sus líneas según la percepción y necesidad de sus consumidores.
-
Relaciones con los proveedores, este aspecto es clave para las tiendas por departamento, puesto que gran parte del éxito de estas tiendas radica en la variedad de marcas que ofrecen, así como la exclusividad de productos que se tenga a disposición. Por todo ello, tener una buena relación con los proveedores es tan importante y ocupa un peso de 7% en esta matriz. Saga Falabella es calificado con 3 puntos ya que tiene relacionamiento de exclusividad con algunos de sus proveedores y contratos de compras de grandes volúmenes.
-
Innovación constante de productos, una de las exigencias clave del mercado de las tiendas por departamento es la de contar con una propuesta fresca y novedosa para cada temporada. Por esto, se otorga un peso de 7% dado que la investigación y la innovación constante de productos es otro factor muy importante a tomar en cuenta. Los encuestados califican con 3 puntos a la empresa, ya que Saga Falabella tiene un equipo que se preocupa en la búsqueda de nuevas tendencias constantemente, y con ello establece en algunos casos contratos de exclusividad y en otros el poder traer los productos al país.
88
-
Rotación de Inventarios, la importancia de mantener una correcta política de inventarios radica en cumplir con las diferentes tendencias que se dan, ya sea por el cambio de estación o en la tecnología, para que esta manera el cliente tenga una mayor oferta y variedad de mercadería, por todo ello es que se le otorga un peso de 4%. Actualmente, sobre todo en la línea Moda, Saga Falabella tiene un nivel de inventarios de 4.22 veces al año, siendo el año pasado de 3.76, lo cual refleja una óptima rotación de inventarios al ser cuatro las estaciones del año, es así que la empresa se preocupa por mantener un nivel de acorde a los cambios climáticos en esta línea para que el cliente quede satisfecho con la oferta de productos. El haber incrementado su rotación de inventarios y más aún mantenerlo en un óptimo nivel, la empresa obtiene una calificación de 3 puntos.
-
Capacidad Financiera, el negocio de las tiendas por departamento demanda una inversión y liquidez constante para poder operar. Un peso de 6% obtiene este driver dado que el tener un fuerte pulmón financiero es un factor importante a tener en cuenta. Saga Falabella es calificada con 4 puntos ya que cuenta con el respaldo financiero necesario para sus actividades y con su propia entidad financiera comercial, la cual se encuentra enlazada con su propia tarjeta.
-
Adecuada Infraestructura, la infraestructura de los locales comerciales es muy importante para persuadir al consumidor para percibir a una empresa como primera opción. Por ello lo contamos como un factor de 5% de peso dentro de nuestro análisis. Para los encuestados, la empresa es calificada con 4 puntos dado que existe una preocupación constante por el diseño adecuado de los locales con ambientes amplios y agradables, que permiten la comodidad de sus consumidores.
-
Imagen Empresarial, el prestigio es la calificación de valor que da el cliente a la tienda, según la imagen que proyecta en cuanto a calidad de productos, servicio y estatus por consumir en él, es por ello que tiene un peso de 7%. Para los encuestados, Saga Falabella tiene una calificación de 4 puntos, pues se preocupan por recibir la percepción de una tienda fiable que ofrece una variedad de productos de calidad. Todo ello se ve respaldado por la imagen que proyecta. 89
-
Sistema de distribución interna, el contar con un buen sistema de distribución de los productos pasando por controles de calidad, manteniendo un adecuado margen de stock y que estos lleguen en las condiciones óptimas y según lo planeado a las tiendas es muy importante para las empresas de este sector, es por ello que recibe un peso de 6%. Al contar con un adecuado sistema interno, Saga Falabella obtiene una calificación de 4 por tener los productos al día, en el tiempo planificado y evitando complicaciones.
-
Relación con el personal, el tener una buena relación con el personal en contacto directo con los clientes, se requiere de una buena motivación ya que son las personas que dan la imagen de la empresa; por ello, se da un puntaje de 5%. Saga Falabella tiene una calificación de 4 porque su preocupación por su personal se refleja en la continua capacitación y los programas de beneficios que ofrece a sus trabajadores.
DEBILIDADES -
Servicio Post-venta, el servicio post venta ya es un valor que ratifica la fidelización en el cliente, ayudándolo en los inconvenientes que se den con los productos; por ello, el peso que se le otorga es de 3%. La empresa no tiene un canal de post venta eficiente, generando aun malestares en el consumidor por ello los encuestados lo califican con 2 puntos.
-
Estacionalidad en las ventas, los cambios climatológicos afectan directamente al sector moda dado que se sigue un plan previo al lanzamiento de las campañas, por ellos las ventas proyectadas son volubles a las posibles variaciones climatológicas que se presenten durante la campaña. Debido a su impacto en los ingresos de las empresas, este driver recibe un peso de 6%. Saga Falabella planifica sus campañas en torno a los cambios de estación ya pronosticados, sin embargo es difícil asegurar que este no variará y de esta manera afecte su planificación, por lo que se le califica con 2 puntos.
-
Margen de ganancia, para este tipo de negocio este margen es un punto clave para las empresas del sector y sus respectivos accionistas junto con el volumen de ventas que registran para así continuar con sus actividades 90
y mantenerse en el mercado. Dada su importancia, se le otorga un peso de 6%. Actualmente, Saga Falabella se mantiene dentro de un rango óptimo de margen de ganancia, con 5.37% registrado el año pasado, ya que por el tipo de negocio sus ingresos están enfocados en el volumen de ventas. Sin embargo, en los últimos cuatro años el margen de ganancia ha ido disminuyendo, siendo el último año el de menor porcentaje, es por ello que se califica a la empresa con 1 punto. -
Rentabilidad económica, tanto en el patrimonio como en los activos, la rentabilidad de una empresa es siempre relevante pues muestra la forma en como maneja sus operaciones y como se permiten realizar sus actividades, por ello su peso de 6%. Durante los últimos años, Saga Falabella ha ido disminuyendo su rentabilidad debido a algunos cambios en sus egresos tales como perdida por instrumentos diversos y el incremento del costo de ventas por lo que su utilidad neta se ha visto afectada, es por ello que ahora cuenta
con un ROE de 23.3%,
disminuyendo así en aproximadamente 3 0% con respecto al año anterior, por lo que la empresa recibe una calificación de 1 punto. -
Atención personalizada, los clientes buscan que les ayuden en sus dudas durante el proceso de compra, y en momentos de gran afluencia es necesario tener personal que permita una atención para cada cliente. Por ello un peso de 5%. Si bien la empresa tiene una fuerza de venta que se preocupa en ayudar a los clientes, no se abastan para hacerlo ocasionando malestar en la atención. Los encuestados califican con 2 puntos la atención personalizada de Saga Falabella.
-
Política de entrega, Las políticas de entrega son factor clave para garantizar la satisfacción total de los clientes de las tiendas por departamento. Analizarlas es importante para poder definir la calificación en cuanto al éxito de SF. Por ello la añadimos como factor de éxito para esta matriz, otorgándole un peso de 4%. Según los encuestados, Saga Falabella tiene un desempeño pobre en este aspecto (demoras constantes), por ello tiene una calificación promedio de 2.
-
Ventas Online, en la actualidad este nuevo canal de ventas se está abriendo paso, especialmente en los consumidores jóvenes, quienes exigen 91
una variedad adecuada de productos para su satisfacción, entre otras características. Dada la relevancia de este factor es que lo tomamos en cuenta para nuestro análisis con un peso de 3%. Según el sondeo realizado, los encuestados consideran a las ventas online de SF como una debilidad de la oferta de esta empresa, por ello consiguió una calificación de 1 en nuestra escala.
Matriz IFE Resultante Después de haber analizado los factores internos de Saga Falabella, se procede a determinar sus fortalezas y debilidades, como se muestra en la siguiente matriz Factores Críticos de Éxito
Peso
Calificación Total Ponderado
Fortalezas
0,67
Ubicación estrategica
0,05
4
0,20
Ofertas
0,04
3
0,12
Precios competitivos
0,05
3
0,15
Variedad de productos.
0,06
3
0,18
Relaciones con los proveedores
0,07
3
0,21
Innovación constante de productos
0,07
3
0,21
Rotación de Inventarios
0,04
3
0,12
Capacidad financiera
0,06
4
0,24
Adecuada Infraestructura
0,05
4
0,20
Imagen empresarial
0,07
4
0,28
Sistema de distribucion interna
0,06
4
0,24
Relación con personal
0,05
4
0,20
Debilidades
0,33
Servicio Postventa
0,03
2
0,06
Estacionalidad en las ventas
0,06
2
0,12
Margen de Ganancia
0,06
1
0,06
Rentabilidad economica
0,06
1
0,06
Atención personalizada
0,05
2
0,10
Política de Entrega (tiempo y regularidad)
0,04
2
0,08
Ventas Online
0,03
1
0,03
TOTAL
1
2,35
0,51
2,86
92
Calificación
Total Ponderado
Debilidad Mayor
1
Mayor a 2.5
Fortaleza
Debilidad Menor
2
Menor a 2.5
Debilidad
Fortaleza Menor
3
Fortaleza Mayor
4
De acuerdo a lo analizado, el resultado de la matriz EFI para Saga Falabella fue 2.86, lo cual refleja que la empresa presenta una fuerte posición en cuanto a la ubicación estratégica de sus tiendas al igual que su adecuada infraestructura, su capacidad financiera y su imagen empresarial; las cuales deben ser usadas como respaldo y apoyo frente a debilidades como la baja rotación de inventarios, la frágil rentabilidad económica y su sensibilidad en cuanto a la estacionalidad de sus ventas.
Matriz perfil competitivo (MPC) Factores Claves de Éxito Tiendas estrategicamente ubicadas Promociones, descuentos y cierra puertas Precios adecuados Diversidad de productos ofrecidos Dinamismo en la relacion con los proveedores Actualizacion de productos de acuerdo a las nuevas tendencia Respaldo Financiero Locales adecuadamente ambientados Reconocido por su status Adecuado sistema de distribucion interna Agradable clima laboral Servicio post venta Cambios estacionales en las ventas Rotacion de inventarios Margen de Ganancia Rentabilidad Economica Atencion personalizada Tiempo de entrega a domicilio de productos Ventas por internet
TOTAL
Saga Fabella Ripley Oeschle Peso Valor Ponderacion Valor Ponderacion Valor Ponderacion 0.05
4
0.20
4
0.20
3
0.15
0.04
3
0.12
3
0.12
4
0.16
0.05
3
0.15
3
0.15
3
0.15
0.06
3
0.18
3
0.18
3
0.18
0.07
3
0.21
3
0.21
3
0.21
0.07
3
0.21
3
0.21
3
0.21
0.06
4
0.24
4
0.24
4
0.24
0.05
4
0.20
4
0.20
3
0.15
0.07
4
0.28
4
0.28
2
0.14
0.06
4
0.24
3
0.18
3
0.18
0.05
4
0.20
3
0.15
3
0.15
0.03
2
0.06
2
0.06
2
0.06
0.06
2
0.12
2
0.12
2
0.12
0.04
3
0.12
3
0.12
3
0.12
0.06
1
0.06
1
0.06
1
0.06
0.06
1
0.06
1
0.06
1
0.06
0.05
2
0.10
2
0.10
1
0.05
0.04
2
0.08
2
0.08
2
0.08
0.03
1
0.03
1
0.03
1
0.03
1
2.86
2.75
2.50
93
La ponderación total ha dado como resultado un puntaje de 2.86 para Saga Falabella, 2.75 para Ripley, y 2.50 para Oeschle; lo que refleja que Saga Falabella presenta una ventaja competitiva al ser reconocida por su status, contar con un adecuado sistema de distribución y un agradable clima laboral. -
Tiendas estratégicamente ubicadas, Los encuestados, consideran que Ripley tienen tiendas estratégicamente ubicadas, ya que las encuestas nos arrojaron una calificación de 4, con ello podemos deducir que Ripley cuenta con una estrategia activa en el tema de la ubicación de sus locales al igual que Saga Falabella. Por otro lado las tiendas OESCHLE son calificadas con 3, pese a contar con solo 3 tiendas en el territorio nacional.
-
Promociones, descuentos y cierra puertas, Según nuestros resultados, la tienda Ripley obtuvieron la calificación de 3 en lo que respecta a sus ofertas, dada su composición de descuentos y la periodicidad en que las implementan. Mientras Oeschle ha obtenido 4, por el hecho de el mayor número de campañas respecto a promociones, descuentos y cierra puertas.
-
Precios adecuados, En este factor, Ripley y Oeschle obtienen el mismo puntaje de 3 por la fijación de sus precios según el perfil de sus respectivos consumidores.
-
Diversidad de productos ofrecidos, Respecto a la diversidad de productos ofrecidos, los consumidores tienen la percepción de que tanto Ripley como Oeschle cuentan con una buena oferta diversificada de productos en todas sus líneas según sus respectivos consumidores.
-
Dinamismo en la relación con los proveedores, Según la calificación obtenida del área comercial de Ripley y Oeschle, muestran datos de contratos y alianzas específicas de productos exclusivos o pedidos de gran volumen que demuestran que existe una buena relación entre estas tiendas y sus proveedores, dándoles así una calificación de 3 puntos.
- Actualización de productos de acuerdo a las nuevas tendencias, Según
nuestros encuestados, Ripley y Oeschle tienen una buena respuesta de las
94
nuevas tendencias que se dan en el entorno cumpliendo con las necesidades de sus consumidores por lo que se les calificó con 3 puntos. -
Respaldo Financiero, Analizando la relación de las tiendas de Ripley y Oeschle con entidades financieras, estas obtienen la calificación de 4 puntos al contar con un respaldo financiero del Banco Ripley para la tienda departamental con el mismo nombre comercial, y con el Banco Interbank para Oeschle.
-
Locales adecuadamente ambientados, Dada la perspectiva en cuanto a infraestructura del consumidor, Ripley obtiene una calificación de 4 al contar con todos sus locales correctamente ambientados para ofrecerles una grata experiencia de compra a sus consumidores. Por otro lado, a diferencia de Saga Falabella y Ripley, a infraestructura de Oeschle es considerada menos vistosa para los consumidores, por ello una calificación de 3 puntos.
-
Reconocido por su status, Debido a los años en el mercado que tienen Ripley y Saga Falabella además de su performance en el mercado, ya cuentan con un posicionamiento solido en la mente de los consumidores a diferencia de Oeschle quien obtuvo una calificación de 2 puntos.
- Adecuado sistema de distribución, Ripley y Oeschle cuentan con un
adecuado sistema de distribución interna dada su experiencia en el mercado y sus capacidades para la realización de sus actividades, por ello reciben la calificación de 3. - Agradable clima laboral, Saga Falabella procura mantener en óptimas
condiciones a sus recursos humanos mediante diferentes programas e iniciativas, entre las cuales encontramos la adecuación de un óptimo ambiente laboral. Según encuestas internas de la empresa, la percepción que tienen los trabajadores en este aspecto es que su clima laboral es adecuado para realizar las labores diarias, por ello su calificación de 4. Por otro lado, se sabe que en el caso de Ripley y Oeschle, esta situación es menos favorable en comparación a Saga Falabella sin llegar a ser significativamente desfavorable, por ello su calificación de 3. 95
-
Servicio post venta, Según los resultados de la encuesta, el servicio post venta de los tres establecimientos no llega a cumplir con las expectativas de los consumidores, por ello la calificación de 2.
-
Cambio estacionales en las ventas, al igual que Saga Falabella, tiendas por departamento como Ripley y Oeschle planifican sus campañas de ventas antes del cambio de estaciones, por lo que no pueden asegurar que el clima que se presente sea el pronosticado, por lo que su calificación es de 2.
-
Rotación de inventarios, sobretodos para la línea Moda, existe una demanda por parte del consumidor de encontrar productos acordes a la estación por lo que las empresas de Ripley y Oeschle deben ocuparse de tener una política de inventarios acorde a las cuatro estaciones del año. Dado su rotación dentro del rango adecuado que es de 3 a 4 veces al año, ambas empresas obtienen una calificación de 3 puntos.
-
Margen de ganancia, durante los último años el margen de ganancia, al igual que Saga Falabella, ha ido disminuyendo en Ripley y Oeschle dado el incremento de costo de ventas, siguiendo ambos la misma tendencia por lo que obtienen la misma calificación de 1.
-
Rentabilidad económica, dicho ratio ha seguido un tendencia negativa dado tanto en Ripley como Oeschle debido a los constantes cambios en sus gastos operativos, por ello ambos reciben una calificación de 1.
- Atención personalizada, Dados los resultados de la encuesta realizada,
los tres establecimientos son considerados como deficientes en cuanto a la atención personalizada al cliente, siendo considerada un tanto superior el desempeño de Saga Falabella. Por ello la calificación de 2 para SF y de 1 para las otras dos tiendas. -
Tiempo de entrega a domicilio de productos, Según la encuesta, los tres establecimientos tienen un desempeño similar en este aspecto, siendo deficiente según la percepción de los encuestados. Por ello la calificación de 2 para todas las tiendas.
96
-
Ventas por internet, La encuesta realizada nos dio el resultado de que la percepción que tiene el consumidor es que las ventas online para las tres tiendas es altamente deficiente para las tres tiendas, por ello la calificación de 1.
97
XI. MATRICES Y ESTRATEGIAS MATRICES Matriz FODA Luego del análisis realizado en las matrices anteriores, se alinean y adecuan los factores internos y externos para formular estrategias alternativas. Así, se toman las fortalezas y debilidades de la Matriz IFE y las oportunidades y amenazas de la Matriz EFE. Dando como resultado la Matriz FODA que se muestra a continuación.
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FORTALEZAS 1. Ubicación estratégica 2. Ofertas 3. Precios competitivos 4. Variedad de productos. 5. Relaciones con los proveedores 6. Innovación constante de productos 7. Capacidad financiera 8. Adecuada Infraestructura
DEBILIDADES 1. Servicio Postventa 2. Estacionalidad en las ventas 3. Rotación de Inventarios 4. Margen de Ganancia 5. Rentabilidad económica 6. Atención personalizada 7. Política de Entrega (tiempo y regularidad) 8. Ventas Online
9. Imagen empresarial 10. Sistema de distribución interna 11. Relación con el personal OPORTUNIDADES a. Estabilidad económica b. Capacidad Adquisitiva de la población c. Incremento del dinamismo en provincias d. Barrera de entrada
FO
DO
(1,2,3,4-b,e,g,h) Desarrollar campañas de publicidad para incrementar el consumo de los productos en las tiendas
(1,6-b,c,e,g) Implementar cursos y capacitaciones para el personal de contacto con el cliente enfocadas en ofrecer una atención de (2,3,4,6-b,c) Penetrar mercados de calidad. provincias.
e. Alto dinamismo en el sector moda (4,9-b,e) Incorporar en el portafolio de productos nuevas f. Política Gubernamental marcas propias y exclusivas. (3,9-b) Desarrollar una estrategias g. Demanda potencial de de precios para competir con los electrodomésticos del mercado h. Nuevas tendencias tecnológicas i. Barreras de salida j. Poder de negociación de los proveedores k. Uso de Tarjetas de crédito AMENAZAS a. Crecimiento del sector retail
FA
(2,3,4,6,9-b,f,g) Intensificar campañas de promoción con la b. Falta de diferenciación finalidad de incentivar la c. Volatilidad del tipo de cambio preferencia por marcas propias y d. Aranceles de importación de textil exclusivas. altos (3,4-c) Cambio de moneda (de soles a dólares) de los precios de e. Limitada disponibilidad de los electrodomésticos terrenos acompañada con una campaña publicitaria que eduque a los clientes. f. Competencia creciente
DA (1,6,7-f,g) Implementar una política de atención y post venta al cliente efectiva, eficaz y justo a tiempo.
g. Incremento del mercado informal
99
Matriz BCG POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO EN LA INDUSTRIA Alta 1.0 A L E D S A T ) N E E J V A S T A N L E C E R D O P O ( T N A I E I R T M I S C U E D R N C I E D A S A T
Alta +20
Media 0.5
Baja 0.0
MODA ELECTROHOGAR DECOHOGAR
Media 0
Baja -20
(En miles de dólares) División
Ingresos Anuales ($)
Ingresos Utilidades Utilidades ($) (%) (%)
MODA 1,332,197 55.4% ELECTROHOGAR* 774,309 32.2% DECOHOGAR 298,181 12.4% Total 2,404,687 100.00%
254,018 147,642 56,856 458,516
55.4% 32.2% 12.4% 100.00%
Participación Tasa de Relativa de Crecimiento Mercado (%) 100% 100% 11%
16.27% 13.21% 8.22%
100
Participación de Mercado Electrodomésticos
La ubicación en la matriz BCG, se ha dividido de acuerdo a los 3 tipos de líneas que brinda Saga Falabella. Moda y ELECTROHOGAR se encuentran en estrella, lo que los describe como productos de alto crecimiento de mercado una alta participación que utiliza y genera grandes cantidades de efectivo, están en un mercado con un crecimiento vivo, rápido, pero están generando retornos, beneficios destacables para la empresa. La empresa debe apostar por ellos, pues estas últimas constituyen, en buena medida, la garantía de la supervivencia de la empresa, mientras que DECOHOGAR se encuentra en incógnita lo que se infiere al requerimiento de alta inversión para su desarrollo competitivo, está en mercados que crecen a fuertes ritmos, que consumen recursos a fuerte velocidad, pero en los que nuestra participación es baja, y que generan pocos retornos, pocos beneficios para la organización. Nuestra meta es conseguir una mayor participación en ese mercado.
LÍNEA ESTRELLA - MODA: Para la penetración de mercado intensiva, se colocara en el 2014 un córner en las tiendas de Lima y provincia con la marca exclusiva Spring, al igual que se abrirán 3 stand alone en Lima. Valor de m2 córner: 1800-2200, dimensión del Córner de 9 a 24 m2 101
CORNER SPRING EN PROVINCIA APROXIMADO Desarrollo Proyecto Mobiliario Importado Implementación Córner Contingencias TOTAL Area (m2) USD / m2
$619.93 $20,000.70 $1,886.00 $4,164.00 $26,670.63 13.00 $2,051.59
LÍNEA ESTRELLA - ELECTROHOGAR: Aplicaremos una estrategia de penetración de mercado mediante publicidad enfocada en las marcas de electrodomésticos y los nuevos productos de esta línea que han salido al mercado, en la cual se apreciarán sus atributos. También al colocar en todas nuestras tiendas los productos que se lanzan a nivel mundial, como por ejemplo los productos Apple, en el menor tiempo posible.
LÍNEA INCÓGNITA - DECOHOGAR: Para esta línea de producto aplicaremos una estrategia de publicidad agresiva, centrándose en los productos de DECOHOGAR, tanto en paneles, televisión y revistas de artículos para el hogar. Se centrara en mostrar de los artículos ofrecidos los atributos diferenciados que tienen. Con promociones y descuentos buscaremos ganar una mayor participación en el mercado de artículos de para mejoramiento del hogar que está en crecimiento.
102
Matriz PEEA – posición estratégica y evaluación de la acción FUERZA FINANCIERA: +4 (Eje Y)
Liquidez: Los indicadores de liquidez de SF han mejorado desde el 2010. Esto se debe tanto al incremento de activos corrientes, como por la caída en los pasivos corrientes. En el ejercicio de 2012 tiene una liquidez ácida de 0.64, la más alta en 4 años consecutivos, por ello tiene la calificación de
+5.
Retorno sobre activos: El rendimiento sobre los activos ha disminuido desde el 2010, siendo actualmente de 9.71% lo que significa que las ganancias del ejercicio anterior representaron el 9.71% del total de activos de la empresa. Se concluye que el rendimiento sobre los activos tiene tendencia a disminuir 3 años consecutivos, lo que es un síntoma negativo para la empresa, lo cual amerita la calificación de +2.
Capital de trabajo: Al igual que la liquidez, el capital de trabajo ha venido revirtiendo su comportamiento. Se sabe que por la naturaleza del negocio, SF financia sus operaciones por medio de fondos de corto plazo, por lo que el capital de trabajo por lo general se muestra deficitario, lo que quiere decir que parte de los activos corrientes se financian con préstamos o cuentas por pagar de corto plazo; sin embargo, a partir del 2010 (debido a la emisión de bonos corporativos), tanto el capital de trabajo como los ratios de liquidez se han comportado según el siguiente gráfico. Hasta el 2010, el capital de trabajo se mantuvo en 218,453. En este aspecto, se colocó la calificación de +4.
103
El promedio de las calificaciones anteriores nos da un resultado de +4 para la fuerza financiera.
VENTAJA COMPETITIVA: -2 (Eje X)
Participación de mercado : Saga Falabella tiene un 53% de participación de mercado, convirtiéndonos en el líder del sector, por ello recibe la calificación de -1.
Calidad de producto: SF ofrece productos de calidad y precio competitivos como parte de su estrategia de negocios, siendo considerados por los consumidores como una marca respetable y de posicionamiento alto en el país, por esto obtiene la calificación de -2.
Ciclo de vida del producto: En la ciudad de Lima se observa que el sector no tiene crecimiento, sin embargo el plan de SF es expandirse en provincia, lo cual nos indica que la empresa se encuentra en crecimiento, alargando el ciclo de vida. Obtiene una calificación de -3.
Fuerza sobre proveedores: Saga Falabella tiene una fuerza relativamente fuerte sobre sus proveedores, puesto que representa una fuente importante de ingresos para ellos, ya que es la primera tienda por departamentos en ventas en todo el país. Por ello obtiene la calificación de
-1. El promedio de las calificaciones anteriores nos da un resultado de -2 para la ventaja competitiva.
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE: -2 (Eje Y)
Cambios tecnológicos : Los cambios tecnológicos son relevantes para la búsqueda de productos a ofrecer en los segmentos Electro Hogar y Deco Hogar, las implementaciones tecnológicas en los locales, el empleo de tecnología en la atención al cliente y el impulso de las plataformas en la venta por internet tienen una variabilidad constante. Resultado de -3.
Tipo de cambio: el tipo de cambio afecta directamente a las importaciones que realiza SF. Se sabe que el BCR aplica políticas fiscales para su regulación y evitar catástrofes financieras, gracias a ello ha 104
mostrado una tendencia estable; sin embargo para un futuro próximo se piensa que habrá menor estabilidad en este aspecto, por ello recibe un puntaje de -1 al ser un peligro importante para la empresa.
Variabilidad de la demanda: La demanda de productos es estacional para Saga Falabella, por otro lado desde 2010 se ha observado una desaceleración en el crecimiento de la demanda del sector, por ello recibe un puntaje de -2.
El promedio de las calificaciones anteriores nos da un resultado de -2 para la estabilidad del ambiente.
FUERZA DE LA INDUSTRIA: +3 (Eje X)
Potencial de crecimiento: En los últimos años se ha observado un crecimiento desacelerado en el sector retail; sin embargo, la empresa muestra un crecimiento superior al del sector, por ello se obtiene un puntaje de +4 en este aspecto.
Rivalidad entre competidores: La rivalidad entre competidores es una amenaza para SF, debido a los altos intereses estratégicos de la competencia, los altos costos fijos y la competencia que representan las tiendas informales de ropa y electrodomésticos. Por lo anterior, este punto obtuvo un resultado de +2.
Amenaza de ingresantes: A pesar de las altas barreras de entrada, empresas que cuentan con los recursos y características necesarias para su ingreso, como por ejemplo las tiendas por departamento Paris, están ingresando a competir en el sector, y esto es una amenaza directa para las empresas que ya se encuentran dentro de este. Cabe resaltar que un nuevo competidor está a punto de ingresar al mercado en el CC. Larcomar. Puntaje de +2.
Productos sustitutos: Existen productos ofrecidos por el canal tradicional que cumplen la misma función básica que los ofrecidos por SF (entretenimiento, vestir, entre otros); sin embargo, las diferencias en 105
calidad y status impide que este sea un sustituto completo, por ello no representa una gran amenaza. En cuanto a electrodomésticos, se considera una amenaza en el sentido de que la mercadería se deprecia con mayor rapidez al salir al mercado productos nuevos que reemplazan a los anteriores, por ello le corresponde un puntaje de +2. El promedio de las calificaciones anteriores nos da un resultado de +3 para la fuerza de la industria.
EJE X: -2+3=1 EJE Y: -2+4=2
Según los resultados de la matriz, se recomienda aplicar estrategias del tipo agresiva, como desarrollo de mercado, integración horizontal o vertical y/o diversificación. En la actualidad, SF está implementando la estrategia de desarrollo de mercado al invertir en expandirse geográficamente en las provincias del país, siendo pioneros en la selva, de tal manera de que incrementen su curva de experiencia en este mercado antes que los competidores. Igualmente, incursiona con inversiones en la construcción de centros comerciales como El Open Plaza, integrándose verticalmente hacia atrás al auto proveerse del espacio para la implementación de una de sus tiendas.
106
Matriz IE De la matriz EFI: Eje X Si la calificación del ponderado EFI es: 1.0 – 1.99: Posición interna débil 2.0 – 2.99: Posición interna promedio 3.0 – 4.0 : Posición interna fuerte De la matriz EFE: Eje Y 1.0 – 1.99: Baja competitividad 2.0 – 2.99: Competitividad intermedia 3.0 – 4.0 : Alta competitividad Saga Falabella presenta un promedio ponderado de EFE de 3.06 y un promedio ponderado resultante en la matriz EFI de 2.86, lo que ubica a la empresa en el segundo cuadrante de la matriz, que requiere aplicar acciones relacionadas con Crecer y Construir . Calificación ponderada EFI
Alta 3.0 – 4.0 Calificación ponderada EFE
Media 2.0 – 2.99 Baja 1.0 – 1.99
Fuerte
Promedio
Dèbil
3.0 – 4.0
2 – 2.99
1.0 – 1.99
I
I
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Las estrategias a desarrollar según el resultado de la Matriz Interna y Externa son: Penetración de Mercado, según la cual Saga Falabella, al contar con altas ventas, alta participación de mercado, prestigio y altos recursos financieros, debe expandirse con el fin de aprovechar la existencia de mercados no saturados por empresas del mismo sector mediante la incorporación de su servicio actual en otras zonas geográficas, continuando con la apertura de locales en provincias en las que aún no se haya enfocado.
107
Desarrollo de producto, que busca maximizar las ventas mediante la modificación o mejoría de su servicio, enfocándose en su cliente meta con el fin de satisfacer su necesidad de innovación constante, la implementación de marcas nuevas y exclusivas. Contando la empresa con prestigio de ofrecer dichas características de la mano de su servicio y los productos que ofrece, los clientes mostrarán su preferencia y confianza por Saga Falabella.
SELECCIÓN Y PROPUESTA ESTRATÉGICA Estrategia de Negocio FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Necesidades del mercado Según los resultados de nuestro análisis de las necesidades de nuestros consumidores se determinaron las siguientes necesidades: -
Necesidad de Innovación
-
Alta calidad
-
Atención personalizada
-
Calidad en los productos
-
Adecuada Infraestructura
-
Variedad de productos
-
Promociones y descuentos
-
Marcas exclusivas
-
Diversidad de productos
Habilidades distintivas: Saga Falabella aprovechará sus actuales fortalezas para satisfacer las necesidades detectadas. Fortalezas Ubicación estratégica
108
Ofertas Precios competitivos Variedad de productos. Relaciones con los proveedores Innovación constante de productos Rotación de inventarios Capacidad financiera Adecuada Infraestructura Imagen empresarial Sistema de distribución interna Relación con personal
Estrategia Genérica Competitiva a nivel de Negocios Considerando las fortalezas y las necesidades de los consumidores de Saga Falabella se ha seleccionado la estrategia a nivel de negocios de Diferenciación para crear en el consumidor una percepción hacia la empresa de un valor único, por lo cual la empresa tendrá como operaciones competitivas el ofrecer productos de marcas exclusivas en la línea Moda, así como también la búsqueda constante de las últimas tendencias tanto en el mercado nacional como en el extranjero, sin dejar de lado la buena calidad que deben tener sus productos ofrecidos. Por otro lado, la empresa cuenta con una plana gerencial enfocada en mantener el prestigio y mejorar cada vez más la imagen de la empresa. De esta manera es que se alcanzará una ventaja competitiva así como utilidades superiores, con una percepción distintiva en sus consumidores. Para desarrollar esta estrategia existen los siguientes requisitos y riesgos a tomar en cuenta:
Requisitos:
Alto grado de inversión
Diseño e implementación de campañas para el lanzamiento de las marcas exclusivas
Búsqueda de nuevos proveedores 109
Capacidad de negociación con nuevos proveedores
Capacidad de una adecuada logística acorde a las nuevas operaciones.
Investigación y desarrollo constante.
Riesgos: El posible rechazo de implementar nuevas tendencias o de las nuevas marcas, así como un cambio climatológico que afecte la demanda de nuestros productos.
Estrategia Funcional: Ante la elección de la estrategia de negocios de “Diferenciación”, la estrategia de
nivel funcional brindara un soporte a la misma enfocándose en lo siguiente:
Innovación superior.
Calidad superior.
Capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente.
Para esto, se tomara como base para la creación de valor a las actividades primarias y de apoyo de Saga Falabella y con esto generar habilidades distintivas que asigne un precio superior a los productos a través del servicio.
110
Desarrollo de la estrategia funcional: Función de creación de valor Infraestructura
1. 2.
Adm. De RR.HH. I&D
1. 2. 1.
Marketing y ventas
1.
Función de creación de valor Infraestructura
Adm. De RR.HH. Marketing y ventas
Logística Interna
Logística de Salida
Función de creación de valor
Estrategias para el logro de Innovación superior Establecer una administración general de nuevos planes (nuevo producto o servicio) Facilitar y motivar la cooperación creativa y la búsqueda de nuevas ideas para la mejora o ampliación del servicio. Contratar personal creativo e innovador. Búsqueda de personal con talento Desarrollar programas de actualización y búsqueda de tendencias no solo enfatizándose en moda, sino también en electro-tecnología y deco – hogar. Suministrar información de mercados y características o perfil de los consumidores a I&D para trabajar de manera conjunta en la creación de nuevos productos.
Estrategias para el logro de Calidad superior 1. Suministrar liderazgo y generar compromiso y motivación a un trabajo orientado a la calidad. 2. Establecer indicadores de calidad y la medición y evaluación de los mismos. 3. Establecer metas de alcance y generar incentivos. 1. Instituir Programas de capacitación en atención al cliente y calidad de servicio. 1. Realizar investigaciones a clientes orientados en evaluar los estándares de calidad del servicio y de los productos. 1. Manejar indicadores de calidad que permitan identificar daños en los productos recibidos en las importaciones. 1. Controlar que la distribución de mercadería tanto a tienda como a pedido del cliente sea puntual y que vele por la protección y cuidado de lo transportado. Estrategias para lograr una Capacidad 111
Infraestructura
Adm. de RR.HH.
Marketing
Logística externa
I&D
superior de satisfacer las necesidades del cliente 1. A través del Liderazgo, generar y promover el compromiso y la cooperación en toda la empresa a practicar la capacidad de satisfacer al cliente con calidad y eficacia. 1. Desarrollar programas de capacitación dirigidos a atención al cliente y calidad del servicio. 1. Realizar encuestas de calidad de manera aleatoria para conocer las necesidades actuales de los clientes. 2. Establecer comunicación de las necesidades y exigencias de los clientes a todas las áreas apropiadas. 1. Desarrollar políticas de tiempo de entrega de productos a pedido del cliente que permitan que estos cumplan con el dia y hora acordada. 1. Realizar búsquedas de marcas de productos en conjunto con los clientes
112
PLAN DE ACCION Las estrategias seleccionadas en base a los resultados de las matrices FODA, PEEA, BCG e IE son las siguientes:
1. Expansión a provincias En vista de las oportunidades identificadas con respecto al crecimiento socioeconómico de las provincias y ciudades al interior del país, y la actitud positiva de los consumidores de dichas áreas del país hacia las actividades que desarrolla el sector retail al que Saga Falabella pertenece, se ha desarrollado una estrategia de Penetración de Mercados que consiste en la apertura de locales en áreas geográficas diferentes de la capital del país empleando la fortaleza de la reconocida imagen y la calidad de las marcas que la empresa comercializa. Hacia el año 2014, las tiendas de Saga Falabella a aperturarse se encontrarán en Huánuco, Iquitos, Cañete y Pucallpa. Cabe resaltar que, hacia el año 2015, Saga Falabella se proyecta a duplicar el número de sus tiendas a nivel nacional como continuación de su plan de afianzamiento en el país, logrando así el incrementar sus puntos y resultados de venta, y reforzar su marca. Plan de acción:
Identificar los mercados internos no cubiertos o no saturados por empresas competidoras.
Realizar el análisis de inversión/beneficio de cada uno de los mercados no cubiertos, tomando en cuenta las características de su población, sus actitudes y necesidades.
Proceder a la adquisición e implementación de los locales a ser utilizados como infraestructura de las tiendas de Saga Falabella.
Realizar la planificación de tiendas de acuerdo al perfil del cliente objetivo, los contratos con los proveedores y las necesidades identificadas en cada provincia. 113
Distribuir los productos de acuerdo a la decisión del área de Planeamiento de Tienda, manteniendo el stock necesario para cada uno de los locales.
Costos:
TIENDAS A APERTURAR EN PROVINCIA PARA EL 2014 TIENDA
M2
VALOR X M2
VALOR TOTAL
APERTURA
HUANUCO
2200
1100
2420000
Jul-14
IQUITOS
800
1300
1040000
ene-14
CAÑETE
1300
1100
1430000
ene-14
PUCALLPA
3000
1100
3300000
ene-14
2. Introducción de la marca de calzado Spring Con el fin de mantener y reforzar la imagen empresarial de Saga Falabella como servicio asociado a la innovación constante y la exclusividad, y respondiendo a las demandas de los clientes por nuevas y reconocidas marcas en el segmento Moda, con mayor exactitud en el área de Calzado, se ha identificado la introducción de la marca Spring al mercado peruano mediante la colocación de tres Stand Alone distribuidos en tres diferentes distritos de la ciudad de Lima y un corner en cada una de las tiendas existentes y por aperturar en las diferentes provincias del país. Plan de acción:
Identificar, analizar y seleccionar las alternativas de nuevas marcas para el mercado peruano.
Llevar a cabo un proceso de negociación con el proveedor para brindarnos la exclusividad de su marca.
Diseñar un plan de logística para identificar el stock necesario así como la distribución de los productos acorde a la proyección de ventas.
Identificar la ubicación e implementar las áreas en las que se colocarán los Stand Alone de la marca Spring, y a la vez realizar la distribución de corners en los locales de Saga Falabella de acuerdo al espacio que se brindará a cada uno.
114
Diseñar una estrategia por la cual la nueva marca sea reconocida e identificada por el consumidor a través de la comunicación de sus atributos mediante el lanzamiento de campañas publicitarias.
Las campañas de publicidad (paneles, merchandising y catálogos) serán estacionales, y estas a su vez se implementarán 2 veces al año. Primavera- Verano (1 campaña) y otoño – Invierno (1 campaña).
La campana televisiva que realiza Saga Falabella es únicamente en su línea de Moda, no hace campaña específica por marcas y/o productos.
Costos
FF.VV – PERSONAL: 1 Gerente de tienda 2 Cajeros 3 Reponedores/ Vendedores
Mensual S/. 5000 S/. 1800 S/. 2700
PUBLICIDAD: Publicidad Outdoors 5 Paneles 800 x 300cm 5 Vallas 320 x 200cm 5 Paraderos 200 x 150cm
Totales
Costo Unitario S/. S/. S/.
8,500.00 S/. 6,350.00 S/. 5,200.00 S/.
42,500.00 31,750.00 26,000.00
S/. 20,050.00 S/.
100,250.00
Diseño corporativo y de interiores
Totales
Publicidad interna S/. Material promocional y merchandising (Calzador 2000 S/. unidades)
10,200.00 6,200.00
Totales
S/. 16,400.00
Diseño Editorial
Totales
Diseño de Catálogo de productos (25 x 47.7 cm – un millar)
Totales
S/.
3,130.00
S/.
3,130.00
Producción y post producción Spot Publicitario Producción audiovisual Edición offline (30 seg.) Post Producción Online
Totales S/. S/. S/.
Totales
Totales
33,360.00 1,500.00 2,000.00
S/. 36,860.00
115
Publicidad Televisiva
Frecuencia Latina Representaciones S.A.C Espacio publicitario en tv de señal abierta a nivel nacional de 30”
Motivo: Pieza Publicitaria: Duración de espacio Publicitario: Duración Total: Cobertura: Total de espacios a contratar:
Programas
Día
Horarios
Total de espacios
Punto Final
D
08:00:00 pm
2
90 Segundos
L-V
10:00:00 pm
10
La Voz
L-V
08:00:00 pm
9
S
10:00:00 pm
2
D
09:00:00 am
2
El valor de la Verdad
Motivo
Saga Falabella Spot 30 segundos 2 meses (1 por temporada) A nivel nacional 25 espacios publicitarios por semana
Saga Falabella
Reporte Semanal
25 El Monto total del servicio asciende a S/. 599, 356.67, Costo por repetición de 30”
S/. 2996.78. Costo por segundo S/. 99.89
Andina de Radiodifusión S.A.C Espacio publicitario en tv de señal abierta a nivel nacional de 30” Motivo: Pieza Publicitaria: Duración de espacio Publicitario: Duración Total: Cobertura: Total de espacios a contratar:
Saga Falabella Spot 30 segundos 2 meses (1 por temporada) A nivel nacional 21 espacios publicitarios por semana
116
Programas
Motivo
Fina Estampa ATV Noticias India Una historia de amor
Saga Falabella
Día D
Día
Horarios
Total de espacios
L-V
09:00:00 pm
5
L-V
11:00:00 pm
10
L-V
10:00:00 pm
4
D
10:00:00 pm
2
21 El Monto total del servicio asciende a S/. 505, 664.67, Costo por repetición de 30” S/. 3009.90 Costo por segundo S/. 100.33
CIA Peruana de Radiodifusión S.A Espacio publicitario en tv de señal abierta a nivel nacional de 30”
Motivo: Pieza Publicitaria: Duración de espacio Publicitario: Duración Total: Cobertura: Total de espacios a contratar:
Programas
Día
Horarios
Total de espacios
Al Fondo Hay Sitio
L-V
08:00:00 pm
10
El Gran Show
S
10:00:00 pm
2
D
08:00:00 pm
2
L-V
06:00:00 pm
6
America Noticias
L-V
10:00:00 pm
5
Primera Edición
L-V
05:30:00 am
10
Cuarto Poder Esto es Guerra
Motivo
Saga Falabella Spot 30 segundos 2 meses (1 por temporada) A nivel nacional 35 espacios publicitarios por semana
Saga Falabella
35 El Monto total del servicio asciende a S/. 912,488.67, Costo por repetición de 30” S/. 3258.89 Costo por segundo S/. 108.63
117
3. Productos del segmento Electro Hogar en divisa de compra En vista de los riesgos a los que se ve expuesta la empresa debido a la volatilidad del tipo de cambio y tomando provecho de la preferencia de los clientes hacia Saga Falabella, el crecimiento de las ventas en el segmento de electrodomésticos y la sofisticación que forma parte del perfil del nuevo cliente de provincia en cuanto a la adquisición de bienes del mismo segmento, la estrategia propuesta consiste en colocar el precio de venta al cliente en la misma moneda en la que la tienda adquiere los electrodomésticos, con el fin de evitar la brecha en el tipo de cambio al momento de la transacción, ya que inclusive mediante la firma de un contrato Forward se atraviesan riesgos de pérdida por el cambio constante del valor de las monedas en el tiempo. La cultura de percepción de compra en el país, sin embargo, dista mucho de aquella en la cual la adquisición de productos en dólares se asocia con precios justos, y mas bien brinda la errónea idea al cliente de estar entregando una mayor cantidad de dinero a cambio de los productos que adquiere, por lo que se debe trabajar en una campaña agresiva de publicidad que convenza al consumidor de que el valor de su producto, sea expresado en Nuevos Soles o en Dólares Americanos, es el mismo. Plan de Acción
Colocación de los precios de los productos en la misma divisa en la que la empresa ha realizado la firma del contrato y la adquisición de los mismos.
Fomento de una cultura de compra en moneda extranjera que deslinde a la misma de la idea de “precios altos”, y que la asocie mas bien a la
calidad de los productos mediante una campaña agresiva de publicidad.
118
Costos
Publicidad Televisiva Frecuencia Latina Representaciones S.A.C Espacio publicitario en tv de señal abierta a nivel nacional de 20”
Motivo: Pieza Publicitaria: Duración de espacio Publicitario: Duración Total: Cobertura: Total de espacios a contratar:
Programas
Día
Horarios
Total de espacios
Punto Final
D
08:00:00 pm
2
90 Segundos
L-V
10:00:00 pm
9
L-V
08:00:00 pm
9
S
10:00:00 pm
2
D
09:00:00 am
2
La Voz El valor de la Verdad
Motivo
Electro en Dólares Spot 20 segundos 2 meses A nivel nacional 24 espacios publicitarios por semana
Electro en dólares
Reporte Semanal
24 El Monto total del servicio asciende a S/. 383, 577.6, Costo por repetición de 20”
S/. 1997.8. Costo por segundo S/. 99.89
Andina de Radiodifusión S.A.C Espacio publicitario en tv de señal abierta a nivel nacional de 30” Motivo: Pieza Publicitaria: Duración de espacio Publicitario: Duración Total: Cobertura: Total de espacios a contratar:
Electro en dólares Spot 20 segundos 2 meses A nivel nacional 20 espacios publicitarios por semana 119
Programas
Motivo
Fina Estampa ATV Noticias India Una historia de amor
Electro en dólares
Día D
Día
Horarios
Total de espacios
L-V
09:00:00 pm
6
L-V
11:00:00 pm
6
L-V
10:00:00 pm
6
D
10:00:00 pm
2
20 El Monto total del servicio asciende a S/. 321,056, 321,056, Costo por repetición de 20” 20” S/. 2006.6 Costo por segundo S/. 100.33
CIA Peruana de Radiodifusión S.A Espacio publicitario en tv de señal abierta a nivel nacional de 30”
Motivo: Pieza Publicitaria: Duración de espacio Publicitario: Duración Total: Cobertura: Total de espacios a contratar:
Electro en Dólares Spot 20 segundos 2 meses A nivel nacional 30 espacios publicitarios por semana
Periodo Noviembre – Diciembre Programas
Motivo
Día
Horarios
Total de espacios
L-V
08:00:00 pm
10
S
10:00:00 pm
2
D
08:00:00 pm
7
Esto es Guerra
L-V
06:00:00 pm
5
America Noticias
L-V
10:00:00 pm
4
Primera Edición
L-V
05:30:00 am
2
Al Fondo Hay Sitio El Gran Show Cuarto Poder
Electro en dólares
30 El Monto total del servicio asciende a S/. 521,424. 521,424. Costo por repetición de 20” 20” S/. 2172.6 Costo por segundo S/. 108.63 120
XII. ORGANIGRAMA
En el análisis del organigrama de la empresa, creemos que es importante resaltar su adecuada organización. Las áreas funcionales son las necesarias para atender las principales actividades que realiza Saga Falabella, por lo tanto, no se proponen cambios organizacionales.
121
De la misma forma, con la organización de las tiendas, el organigrama que la empresa posee es el más adecuado para responder y realizar todas las actividades cotidianas en tienda, toma en cuenta a las áreas principales, asi como la de atención al cliente.
122
XII. FLUJO DE CAJA
123
ANEXOS
124
Distribución-Hogares
125
126
ENCUESTA # 1 – MATRIZ CNRC
DATOS GENERALES SEXO: 1 Femenino
2 Masculino
EDAD:
FILTROS GENERALES F1. ¿Usted hace sus compras en tiendas por departamento? Si
1
No
(E: Terminar)
2
F2. ¿Durante estos días alguna otra persona le ha hecho una encuesta? Si
No
1
2
¿Sobre qué trató esta?: Compras en tiendas por departamento (E: Terminar) IDENTIFICACION DE LA OFERTA EXISTENTE P1. Indique las tiendas por departamento a las que ha ido a comprar (E:RM) Saga Falabella Ripley
1 2
Oechsle Paris
3 4
P4. ¿Con que frecuencia suele acudir a las tiendas por departamento? Siempre 5
Casi Siempre 4
A veces 3
Casi Nunca 2
Nunca 1
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR P5. ¿Qué atributos necesita tener la Tienda por departamento ideal para que su compra sea satisfactoria?
127
TABULACION ENCUESTA # 1 – MATRIZ CNRC Calidad de los productos Gran número de vendedores
AyB
Seguridad y vigilancia en la tienda y en el estacionamiento Variedad en los modelos de los productos Gran número de vendedores
Niños
0-14 Rápida atención Garantía de producto
C
Variedad en los modelos de los productos Rápida atención Calidad de los productos Variedad en los modelos de los productos
Entretenimiento (juguetes)
Calidad de los productos Atencion personalizada AyB Amplitud de la tienda Garantía del producto Rápida atención Ni ña s
0-14 Rápida atención
Promociones y descuentos. C
Exhibición de los productos
Infraestructura segura Garantía del producto
128
Calidad de los pr oductos Seguridad y vigilancia en la tienda y en el estacionamiento Infraestructura segura A y B Marcas reconocidas
Variedad en los modelos de los pr oductos Amplitud de la tienda para poder r ecorrerla sin problema 0-14
Rápida atención Gran número de puntos de pago Marcas reconocidas Variedad en los modelos de los pr oductos C
Promociones y descuentos. Variedad en los modelos de los pr oductos Rápida atención Marcas reconocidas Calidad de los pr oductos
A yB
Exhibición de los pr oductos
Rápida atención Gran número de puntos de pago
15-25
Calidad de los pr oductos Variedad en los modelos de los pr oductos C
Rápida atención
Promociones y descuentos. MODA
Varones
Variedad en los modelos de los pr oductos Asesores de moda Amplitud de la tienda para poder recorr erla sin pro blemas A yB
Mercadería novedosa Calidad de los pr oductos Rápida atención 26-35
Mercadería novedosa Calidad de los pr oductos Amplitud de la tienda para poder r ecorrerla sin problema C
Promociones y descuentos.
Rápida atención Variedad en los modelos de los pr oductos Rápida atención Variedad en los modelos de los pr oductos A yB
Amplitud de la tienda para poder r ecorrerla sin problema Calidad en la atención
36 a más
Mercadería novedosa
C
Calidad de los pr oductos Amplitud de la tienda para poder r ecorrerla sin roblema Promociones y descuentos. Rápida atención Variedad en los modelos de los pr oductos
129
Variedad en los modelos de los productos Asesores de moda Infraestructura segura A y B
Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin problemas Mercadería novedosa Calidad de los productos
0-14
Rápida atención Mercadería novedosa Calidad de los productos C
Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin problema Promociones y descuentos. Rápida atención Gran número de puntos de pago en tienda. Amplitud de tienda para recorrerla sin problema. Atencion personalizada Gran número de vendedores
A y B
Marcas reconocidas Calidad en la atención
Rápida atención 15-25
Gran número de puntos de pago en tienda.
Calidad en la atención MODA Mujeres
C
Rápida atención Variedad en tallas de los productos Amplitud de tienda para recorrerla sin problema. Promociones y descuentos. Productos novedosos y ex clusivos Calidad de los productos Variedad en tallas de los productos Marcas reconocidas
A y B
Gran número de vendedores Atencion personalizada
26-35
Rápida atención Productos novedosos y ex clusivos Calidad de los productos C
Variedad en tallas de los productos Gran número de probadores Rápida atención Productos novedosos y ex clusivos Calidad de los productos Variedad en tallas de los productos
A y B
Atencion personalizada Marcas reconocidas Gran número de vendedores
36 a má s
Rápida atención Calidad de los productos Variedad en tallas de los productos C
Promociones y descuentos. Rápida atención
130
Exhibición de los productos Calidad de los productos Gran cantidad de espacio para estacionamiento
AyB
Seguridad y vigilancia en la tienda y en el estacionamiento Marcas reconocidas Gran número de vended ores Gran numero de punto de pago (cajas) en la tienda
30-45
Rapida y adecuada atencion
Entrega puntual del pedido (entrega a casa) Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin problema C
Calidad de los productos Posibilidad de pago en tarjeta y/o efectivo
DECO
Rapida y adecuada atencion
Varones
Gran número de vended ores Gran numero de punto de pago (cajas) en la tienda A y B Rapida y adecuada atencion
Calidad de los productos Marcas reconocidas Entrega puntual del pedido (entrega a casa) 46 a má s
Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin problema Calidad de los productos Posibilidad de pago en tarjeta y/o efectivo C
Rapida y adecuada atencion
Gran número de vended ores Gran numero de punto de pago (cajas) en la tienda
131
Exhibición de los productos Ambiente con temperatura promedio (aire acondicionado) Calidad en la atención AyB
Promociones y descuentos.
Exhibición de los productos
30-45
Rapida y adecuada atencion Adecuado mantenimiento y limpieza del local Variedad en los modelos de los productos. C
Calidad de los productos Posibilidad de pago en tarjeta y/o efectivo Rapida y adecuada atencion
DECO
Gran número de vendedores
Mujeres
Gran numero de punto de pago (cajas) en la tienda
A y B Rapida y adecuada atencion
Calidad de los productos Marcas re conocidas Entrega puntual del pedido (entrega a casa) 46 a má s
Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin problema Calidad de los productos Posibilidad de pago en tarjeta y/o efectivo C
Rapida y adecuada atencion
Gran número de vendedores
Gran numero de punto de pago (cajas) en la tienda
132
ELECTRO
Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto
HOGAR
Productos novedosos y exclusivos Exhibición de los productos
AyB
Garantía del producto Marcas reconocidas Calidad en la atención Posibilidad de pago en tarjeta y/o efectivo Rapida y adecuada atencion
15-25
Variedad en modelos de productos Posibilidad de pago en tarjeta y/o efectivo Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin problem
C
Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto
Promociones y descuentos.
Rapida y adecuada atencion
Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto Productos novedosos y exclusivos
Varones
AyB
Calidad en la atención
Entrega puntual del pedido (entrega a casa)
Rapida y adecuada atencion
26-35
Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto
Promociones y descuentos. C
Rapida y adecuada atencion Variedad en modelos de productos Calidad en los productos Rapida y adecuada atencion
AyB
Calidad en los productos Entrega puntual del pedido (entrega a casa) Productos novedosos y exclusivos Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto
36 a má s
Promociones y descuentos. C
Rapida y adecuada atencion Variedad en modelos de productos Calidad en los productos
133
ELECTRO
Posibilidad d e comprobar el funcionamiento del producto
HOGAR
Productos novedosos y exclusivos Exhibición de los productos
AyB
Garantía del producto Marcas reconocidas Calidad en la atención Posibilidad de pagar con tarjeta de crédito Rapida y adecuada atencion
15-25
Variedad en modelos de productos Posibilidad d e comprobar el funcionamiento del producto Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin problema C
Posibilidad d e comprobar el funcionamiento del producto Promociones y descuentos. Rapida y adecuada atencion Posibilidad d e comprobar el funcionamiento del producto Productos novedosos y exclusivos
Mujeres
AyB
Calidad en la atención Entrega puntual del pedido (entrega a casa) Rapida y adecuada atencion
26-35
Posibilidad d e comprobar el funcionamiento del producto Promociones y descuentos. C
Rapida y adecuada atencion Variedad en modelos de productos Calidad en los productos Rapida y adecuada atencion
AyB
Calidad en los productos Entrega puntual del pedido (entrega a casa) Productos novedosos y exclusivos Posibilidad d e comprobar el funcionamiento del producto
36 a má s
Promociones y descuentos. C
Rapida y adecuada atencion Variedad en modelos de productos Calidad en los productos
134
ENCUESTA # 2 – PUBLICO OBJETIVO Buenas tardes, somos un grupo de estudiantes de la Universidad San Ignacio de Loyola que desea conocer su apreciación en el proceso de compra en tiendas por departamento; para esto, se necesitará de su opinión en las siguientes preguntas. La información obtenida sólo se utilizará para fines académicos y sus datos permanecerán en total confidencialidad. Gracias APEIM N1. ¿Cuál es el nivel de instrucción del jefe de hogar? Sin educación
0
Educación inicial/ Primaria 2 incompleta Primaria completa / 3 Secundaria incompleta/Secundaria completa Superior No Univ. Incompleta 4
Superior No Univ. 6 Completa Superior Univ. 7 Incompleta Superior Universitaria 9 Completa Post universitario
Grado 10
N2. ¿Cuál de estos bienes tiene en su hogar que esté funcionando? NO Computadora o laptop en funcionamiento 0 Lavadora en funcionamiento 0 Teléfono fijo en funcionamiento 0 Refrigeradora / congeladora en 0 funcionamiento Horno microondas en funcionamiento 0 Total
SI 5 5 5 5 5
N3. 3.1. ¿Cuántas personas viven permanentemente en el hogar (sin incluir servicio doméstico)? 3.2. ¿Cuántas habitaciones tiene en su hogar (no vivienda) que actualmente use exclusivamente para dormir (incluir la de servicio doméstico)? (EL PUNTAJE ES SE CRUZA: MIEMBROS DEL HOGAR CON HABITACIONES)
3.1. Miembros del hogar (sin incluir servicio) 3.2.Habitacione s para dormir (incluyendo servicio) 0 1 2 3 4 5 6 7 8
1ó 2
3
4
5ó 6
7ó 8
9
10
0 7 7 7 7 7 7 7 7
0 4 7 7 7 7 7 7 7
0 2 7 7 7 7 7 7 7
0 1 4 7 7 7 7 7 7
0 0 2 4 7 7 7 7 7
0 0 1 4 4 7 7 7 7
0 0 1 2 4 7 7 7 7
11 ó 13 ó 15 16 12 14 0 0 1 2 4 4 7 7 7
0 0 0 1 2 4 4 7 7
0 0 0 1 2 4 4 4 7
0 0 0 1 2 2 4 4 7
135
N4. ¿Cuál es el material predominante en los pisos de su vivienda? (CONSIDERAR AREA CONSTRUIDA)
Tierra / Otro material (arena y tablones sin pulir)
0
Cemento sin pulir o pulido / Madera (entablados)/ tapizón
3
Losetas / terrazos, mayólicas, cerámicos, vinìlicos, mosaico o similares
6
Laminado tipo madera, láminas asfálticas o similares Parquet o madera pulida y similares; porcelanato, alfombra, mármol
.10 puntos o menos .De 11 a 22 puntos .De 23 a 37 puntos .De 38 a 47 puntos .De 48 a 50 puntos
N1 N2 N3 N4 Total
7 8
NSE E NSE D NSE C NSE B NSE A
DATOS GENERALES SEXO: 1 Femenino
2 Masculino
EDAD: 1 18 -25 años
2 26- 35 años
3 36 – 45 años
4 46 a más
FILTROS GENERALES F1. ¿Usted hace compra en tiendas por departamento? Si
1
No
2 (E: Terminar)
F2. ¿Durante estos días alguna otra persona le ha hecho una encuesta? Si
1
No
2
¿Sobre qué trató esta?: Compras en Saga Falabella - (E: Terminar)
136
PREGUNTAS GENERALES G1. ¿Cuál es su valoración acerca de Saga Falabella?
G2. ¿Cuál es el producto que usted suele comprar en Saga Falabella?
Producto
Marcar (RU)
Moda Electro Hogar Deco Hogar
137
IDENTIFICACION DE LA OFERTA EXISTENTE DEL PRODUCTO QUE SUELE COMPRAR P1. Dígame usted. ¿Con que frecuencia realiza sus compras moda/electro/deco hoga en Saga Falabella? a) b) c) d)
Semanal Quincenal Mensual Trimestral
P2. En promedio, ¿cuánto usted gasta mensualmente en sus compras de moda/electro/deco hoga en Saga Falabella? (MARCAR EL RANGO AL QUE PERTENECE) Menos de S/.200
1
De S/.400 a S/.499
4
De S/. 200 a S/. 299
2
De S/.500 a S/ 599
5
De S/. 300 a S/. 399
3
De S/. 600 a mas
6
HABITOS Y MOTIVACIONES DE CONSUMO DEL PRODUCTO QUE SUELE COMPRAR P3. ¿Cuál es el atributo (E: MOSTRAR TARJETA NRO. 1) que más influye para ud. de realizar su compra de moda/electro/deco hoga en Saga Falabella? (E: RM) ASPECTOS
P4 (RM)
Precio
1
Comodidad
2
Calidad
3
Marca
4
Procedencia
5
Material
6
Modelo
7
Otro P4. ¿Qué prioriza usted en el servicio al momento de la compra? ASPECTOS
P5 (RM)
Buena atención
1
Rapidez
2
Stock
3
Variedad
4
Calidad
5
Infraestructura
6
Higiene
7
Otro
138
TABULACION ENCUESTA # 2 PÚBLICO OBJETIVO
139
140
141
142
143
ENCUESTA # 3 DEFICIENCIA EN CALZADA E INTRODUCCION DEL SERVICIO/PRODUCTO
DATOS GENERALES SEXO: 1. Femenino
2. Masculino
EDAD: 1. 18 a 25 años 2. 26 a 35 años 3. 36 a 45 años 4. 46 a más
FILTROS GENERALES F1. ¿Usted mismo se encarga de comprar su calzado? Si
1
No
2 (E: Terminar)
F2. ¿Durante estos días alguna otra persona le ha hecho una encuesta? Si
No
1
2
¿Sobre qué trató esta?: Compras de calzado en tiendas por departamento (E: Terminar) Otro tema E: Continuar
IDENTIFICACION DE LOS CONSUMIDORES P1. ¿Cree usted que el área de calzado de Saga Falabella cumple con sus estándares de calidad? (E:RU) Si No P2. Indique usted cual es el principal motivo de los inconvenientes y/o molestias que ubica en el área de calzado (R:M) Demora de atención en caja Insuficiente stock (tallas) No hay personal suficiente que atienda tus consultas No hay espacio suficiente Productos desordenados Mercaderia sucia/maltratada Otras (especificar) 144
P3. Si Saga Falabella implementara una tienda de calzado con una marca exclusiva, donde prima la calidad del mismo y tenga precios atractivos, ¿usted iría? Si No P4. ¿Qué características le atribuiría a la tienda de calzado y los productos?
145
TABULACION ENCUESTA # 3
146
¿Qué características le atribuiría a la tienda de calzado y los productos? Precios variados Calidad de los productos Atención personalizada Adecuada exposición Cuidado de los productos mostrados Amplitud de local Ubicación estratégica Estacionamiento Suficiente Personal para la atención
147
ENCUESTA # 4 MATRIZ MPC ( RIPLEY Y OECHSLE)
FILTROS GENERALES F1. ¿Usted hace sus compras en Saga Falabella? Si
1
No
2
(E: Terminar)
F2. ¿Durante estos días alguna otra persona le ha hecho una encuesta? Si
No
1
2
¿Sobre qué trató esta?: Compras en Saga Falabella (E: Terminar)
VALORACIÓN DE SAGA FALABELLA P1. Califique según su opinión siguiendo la siguiente escala los diferentes aspectos de Saga Falabella. Muy malo 1
Malo 2
Bueno 3
Muy bueno 4
1- Ubicación adecuada de los locales comerciales: 2- Ofertas y promociones: 3- Precios competitivos: 4- Variedad de productos: 5- Adecuada infraestructura (diseño) de tiendas: 6- Prestigio: 7- Diferenciación entre los competidores: 8- Servicio postventa: 9- Atención personalizada: 10- Ventas online: 11- Política de entrega de productos a domicilio: P2. ¿Qué otros atributos considera importantes para que una tienda por departamento sea la ideal? NOTA: Ponga una calificación (según el cuadro anterior) para Saga Falabella en los atributos que agregue. ATRIBUTO
CALIFICACIÓN
148
RIPLEY
FILTROS GENERALES F1. ¿Usted hace sus compras en Saga Falabella? Si
1
No
2
(E: Terminar)
F2. ¿Durante estos días alguna otra persona le ha hecho una encuesta? Si
No
1
2
¿Sobre qué trató esta?: Compras en Ripley (E: Terminar)
VALORACIÓN DE RIPLEY P1. Califique según su opinión siguiendo la siguiente escala los diferentes aspectos de Ripley. Muy malo 1
Malo 2
Bueno 3
Muy bueno 4
12- Ubicación adecuada de los locales comerciales: 13- Ofertas y promociones: 14- Precios competitivos: 15- Variedad de productos: 16- Adecuada infraestructura (diseño) de tiendas: 17- Prestigio: 18- Diferenciación entre los competidores: 19- Servicio postventa: 20- Atención personalizada: 21- Ventas online: 22- Política de entrega de productos a domicilio: P2. ¿Qué otros atributos considera importantes para que una tienda por departamento sea la ideal? NOTA: Ponga una calificación (según el cuadro anterior) para Ripley en los atributos que agregue. ATRIBUTO
CALIFICACIÓN
149
OECHSLE
FILTROS GENERALES F1. ¿Usted hace sus compras en Saga Falabella? Si
1
No
2
(E: Terminar)
F2. ¿Durante estos días alguna otra persona le ha hecho una encuesta? Si
No
1
2
¿Sobre qué trató esta?: Compras en OECHSLE (E: Terminar)
VALORACIÓN DE OESCHLE P1. Califique según su opinión siguiendo la siguiente escala los diferentes aspectos de Oeschle. Muy malo 1
Malo 2
Bueno 3
Muy bueno 4
23- Ubicación adecuada de los locales comerciales: 24- Ofertas y promociones: 25- Precios competitivos: 26- Variedad de productos: 27- Adecuada infraestructura (diseño) de tiendas: 28- Prestigio: 29- Diferenciación entre los competidores: 30- Servicio postventa: 31- Atención personalizada: 32- Ventas online: 33- Política de entrega de productos a domicilio: P2. ¿Qué otros atributos considera importantes para que una tienda por departamento sea la ideal? NOTA: Ponga una calificación (según el cuadro anterior) para Oeschle en los atributos que agregue. ATRIBUTO
CALIFICACIÓN
150
TABULACION ENCUESTA # 4
Ripley - MPC Muy Malo 1 Tiendas estrategicamente ubicadas 5 Promociones, descuentos y cierra puerta 4 Precios adecuados 1 Diversidad de productos ofrecidos 0 Actualizacion de productos de acuerdo a nuevas tendencias 0 Locales adecuadamente ambientados 1 Reconocido por su status 0 Factores de diferenciacion respecto al consumidor 35 Servicio post venta 43 Atencion personalizada 61 Ventas por internet 109 Tiempo de entrega de productos a domicilio 30 DRIVERS
Malo 2 10 5 1 1 3 2 8 86 85 38 14 100
Bueno Muy Bueno TOTALES Resultado 3 4 25 140 100 4 39 140 92 3 33 140 105 3 98 140 41 3 116 140 21 3 45 140 92 4 17 140 115 4 19 0 140 2 12 0 140 2 24 17 140 2 17 0 140 1 2 10 0 140
Malo 2 35 8 1 31 6 30 87 93 85 39 6 81
Bueno Muy Bueno TOTALES Resultado 3 4 12 140 56 3 36 140 87 4 27 140 112 3 17 140 85 3 45 140 87 3 12 140 90 3 25 26 140 2 12 0 140 2 4 0 140 2 18 12 140 1 29 0 140 1 2 5 0 140
Oeschle - MPC Muy Malo 1 Tiendas estrategicamente ubicadas 37 Promociones, descuentos y cierra puerta 9 Precios adecuados 0 Diversidad de productos ofrecidos 7 Actualizacion de productos de acuerdo a nuevas tendencias 2 Locales adecuadamente ambientados 8 Reconocido por su status 2 Factores de diferenciacion respecto al consumidor 35 Servicio post venta 51 Atencion personalizada 71 Ventas por internet 105 Tiempo de entrega de productos a domicilio 54 DRIVERS
151
PROFORMA DE GASTO PUBLICITARIO PROFORMA Nº 0000076/13
Lima, 23 de octubre del 2013
Señor(es): Me es grato presupuestarle lo siguiente
Costos y presupuesto
Conceptos de campaña publicitaria y medios audiovisuales
Publicidad Outdoors - Paneles 800 x 300cm - Vallas 320 x 200cm - Paraderos 200 x 150cm Diseño corporativo y de interiores - Arquitectura y diseño de interiores - Publicidad interna - Material promocional y merchandising Diseño Editorial - Diseño de Catálogo de productos Producción y post producción Spot Publicitario - Producción audiovisual - Edición offline - Post Producción Online
152
Cliente: Saga Falabella
Costos:
-
C/Unit
Subtotal
Total
Publicidad Outdoors s/. 8,500.00 s/. 42,500.00 - 5 Paneles 800 x 300cm --------------------s/. 42500.00 s/. 6,350.00 s/. 31,750.00 - 5 Vallas 320 x 200cm --------------------s/. 31750.00 - 5 Paraderos 200 x 150cm --------------------- s/. 5,200.00 s/. 26,000.00 s/. 26000.00
Diseño corporativo y de interiores - Publicidad interna ------------------------------------------------- s/. 10,200.00 - Material promocional y merchandising (Calzador 2000 unidades) --s/. 6,200.00
Diseño Editorial - Diseño de Catálogo de productos (25 x 47.7 cm – un millar) -- s /. 3, 130.00
Producción y post producción Spot Publicitario Producción audiovisual ---------------------------------------------------- s/. 33,360.00 Edición offline (30 seg.) ----------------------------------------------------- s/. 1,500.00 Post Producción Online ----------------------------------------------------- s/. 2,000.00
Total -------------------------------------------------------------------------------------- S/. 123,280.00
153
