MAESTRIA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
Gerencia de Operaciones
Integrantes de E!"ipo# • • • • • •
Balseca Nathaly Calvopina William Castro Katherine Cevallos Fernando Manzano Paul Villagomez Gabriela
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Sango!"i$ %& de Septie'(re de )*%+
CASO %# ,ITNESS PLUS$ PARTE A Fitness Plus es un club deportivo y de salud 'ue o(rece servicios completos en Greensboro) Carolina del Norte* l club brinda una gama de instalaciones y servicios para tres actividades principales+ acondicionamiento (,sico) recreaci-n y rela rela.a .aci ci-n -n** /as /as activ activid idad ades es de acon acondi dici cion onam amie ient nto o F,si F,sico co se real realiz izan an generalmente en cuatro 0reas del club+ el sal-n de aer-bicos) 'ue puede alo.ar a 12 personas por clase) una sala e'uipada para e.ercicios con pesas) una sala de entrenamiento con 34 aparatos Nautilus y un gran sal-n para e.ercicios cardiovasculares con 35 piezas de e'uipo especializado* se e'uipo incluye nueve nueve escal escalado adoras ras)) seis seis camin caminado adoras ras)) seis seis bicicl bicicleta etass (i.as) (i.as) li(e6cy li(e6cycle) cle) tres tres bici bicicl clet etas as airdy airdyne ne)) dos dos m0'u m0'uin inas as cros cross6 s6ae aero robi bics cs dos dos rema remado dora rass y una una trepadora* /as instalaciones recreativas comprenden ocho canchas de rac'uetball) seis canchas de tenis v una piscina grande al aire libre* Fitness Plus tambi7n patrocina e'uipos de so(tball) voleibol y nataci-n) pertenecientes a las ligas de recreaci-n de la ciudad* /a rela.aci-n se practica mediante clases de yoga 'ue se impa impart rten en dos dos veces eces por por sema semana na en el salsal-n n de aeraer-bi bico cos) s) tina tinass de hidromasa.e instaladas en todos los vestuarios y un terapista especializado en masa.es* Fitness Plus abri- sus puertas en 8599) en una vasta zona suburbana de o(icinas* n los dos primeros a:os ten,a pocos miembros y la utilizaci-n de sus inst instal alac acio ione ness era era esca escasa sa** n 8553 8553)) el n;me n;mero ro de miem miembr bros os ya hab, hab,a a aumentado) por'ue entonces la buena condici-n (,sica empez- a desempe:ar un papel importante en un n;mero cada d,a mayor de vidas* # medida 'ue creci- esa tendencia) la utilizaci-n de las instalaciones del club aument-* /os registros indican 'ue) en 8553) entraba en el club un promedio de 82 miembros por hora durante un d,a t,pico* Por supuesto) supuesto) el n;mero real de miembros por hora variaba seg;n el d,a y la hora* #lgunos d,as) en periodos de ba.a actividad) entraban solamente entre seis y ocho miembros por hora* n una hora pico) como los lunes de 4+<< p*v* a =+<< P*M* la concurrencia era hasta de 2
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4< miembros por hora* l club permanec,a abierto desde las >+1< #*M* hasta las 88+<< P*M*) de lunes a .ueves* /os viernes y s0bados) el club cerraba a las 9+<< P*M* y el horario del domingo era de mediod,a a 9+<< P*M* # medida 'ue la popularidad de la salud y la buena condici-n (,sica siguieron creciendo) la popularidad de Fitness Plus tambi7n aument-* Para mayo de 855=) el n;mero promedio de miembros 'ue llegaban al club en una hora) en un d,a t,pico) ya se hab,a elevado a 32* $urante el periodo m0s ba.o la tasa era de 8< miembros por hora? en los periodos pico se registraban 9< miembros por hora para usar las instalaciones* ste crecimiento provoc- 'ue.as de los miembros por la aglomeraci-n y la (alta de e'uipo disponible* /a mayor,a de las 'ue.as se re(er,a a las 0reas de e'uipo Nautilus) cardiovascular y acondicionamiento aer-bico* /os propietarios comenzaron a cavilar si el club era en verdad demasiado pe'ue:o para sus miembros* ⪚n investigaciones pasadas) los usuarios se e.ercitaban) en promedio) >< minutos por visita* /os datos obtenidos de los miembros) en encuestas mostraron el siguiente patr-n de uso de las instalaciones+ 1<@ de ellos hac,a aer-bicos) 4<@ usaba el e'uipo cardiovascular) 32@ los aparatos Nautilus )3
eistente*&i los niveles de
capacidad eran insu(icientes) a'u7l era el momento de decidir 'u7 hacer* a estaban en mayo y cual'uier epansi-n de las instalaciones eistentes re'uerir,a cuatro meses por lo menos* /os propietarios sab,an 'ue enero era siempre un mes pico para las inscripciones de miembros y 'ue cual'uier capacidad nueva tendr,a 'ue estar lista para entonces* Pero tambi7n ten,an 'ue considerar otros (actores* l 0rea estaba creciendo) tanto en poblaci-n como geogr0(icamente* l centro de la ciudad acababa de ser remozado y muchas nuevas o(icinas y empresas se instalaron en 7l) dando lugar a un resurgimiento de la actividad* Con este crecimiento aument- la competencia* Dn nuevo MC# o(reci- la gama completa de servicios a ba.o costo* $os nuevas instalaciones de salud y acondicionamiento (,sico se hab,an abierto el a:o anterior) a 8< y 82 minutos 3
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del Fitness Plus* l primero) llamado el %asis) estaba en(ocado en los adultos .-venes y prohib,a la entrada a menores de 8> a:os* /a otra instalaci-n) el GoldAs Gym) o(rec,a solamente un ecelente entrenamiento cardiovascular y e.ercicio con pesas* Con(orme los propietarios iban re(leionando sobre la situaci-n) surgieron muchas preguntas+ Eab,a restricci-n es en las capacidades de las instalaciones eistentes n caso a(irmativo) Ed-nde &i se re'uer,a una epansi-n de las capacidades) Eser,a necesario ampliar tambi7n la instalaci-n # causa de lo limitado del espacio disponible en el predio actual) para epandir unos servicios habr,a 'ue reducir otros* Finalmente) por el aumento de la competencia y el crecimiento de la zona) Eera el momento de abrir una instalaci-n para atender ese mercado Dna instalaci-n nueva re'uerir,a seis meses para su renovaci-n y no se dispon,a de recursos (inancieros para hacer ambas cosas*
Preg"ntas %- ./"0 '0todo "sar1a "sted para 'edir a capacidad de 2itnes P"s3 .4a acan5ado 2itness P"s s" '67i'a capacidad3 /a capacidad es la cantidad de producci-n 'ue un sistema es capaz de alcanzar en un periodo determinado* l tipo de capacidad 'ue utilizaremos para el c0lculo de la utilizaci-n de las instalaciones es la capacidad proyectada) 'ue es la m0ima capacidad te-rica 'ue la empresa puede alcanzar* Para responder a la primera pregunta planteada en este caso) la cual tiene relaci-n con la metodolog,a 'ue se debe utilizar para medir la capacidad de las instalaciones de esta empresa) debemos (i.arnos en el tipo de servicio 'ue 7sta presta* l servicio prestado por Fitness Plus) es de car0cter (leible) teniendo 1 grandes actividades 'ue pueden realizarse en sus instalaciones) estas actividades son de !ela.aci-n) .ercitaci-n y !ecreaci-n dentro de las cuales se encuentran distintas opciones para escoger* Hrea de !ela.aci-n+ &P# y Masa.es Hrea de .ercitaci-n+ 4
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ncontramos 4 grandes grupos de actividades en distintos sectores de la empresa) estas son+ #er-bicos+ esta sala cuenta con una capacidad de 12 usuarios pudiendo estos utilizarla de (orma simult0nea) esta instalaci-n puede ser utilizada para clases de aer-bicos) bailes) yoga y distintas actividades realizadas en grupo* &ala e'uipada con pesas+ instalaci-n utilizada para e.ercicios de musculaci-n) donde los usuarios deben ir rotando los utensilios disponibles para e.ercitaci-n* &ala con e'uipos Nautilus+ es un sector destinado a e.ercicios localizados con ma'uinaria especializada) la cual debe usarse de manera rotatoria entre los socios presentes durante un mismo periodo* &ala cardiovascular+ implementada con e'uipo especializado para este tipo de e.ercicios) cuenta con + 5 escaladoras > caminadoras > bicicletas (i.as li(e6cycle 1 bicicletas airdyne 3 m0'uinas cross6aerobics 3 remadoras 8 trepadora Hrea de !ecreaci-n+ Consideran los deportes como !ac'uetball) Ienis y Nataci-n* 6 !ac'uetball + isten ocho canchas habilitadas para la realizaci-n de este deporte* Ienis+ isten seis canchas habilitadas para la realizaci-n de este deporte* #l tener tantos servicios disponibles para su utilizaci-n) la empresa Fitness Plus tiene una producci-n de tipo (leible por lo cual la estrategia de medici-n m0s pertinente a utilizar es la Medici-n basada en los insumos* Para conocer si Fitness Plus ha alcanzado su plena capacidad) dando respuesta a la siguiente pregunta) debemos conocer el porcenta.e de utilizaci-n 'ue cada uno de los servicios presentan en la actualidad) esto en cuanto a la ma'uinaria o instalaciones) de modo 'ue conozcamos las necesidades en cuanto a capacidad) y por supuesto) decidir 'u7 estrategia de capacidad ser,a apropiada para esta empresa Para determinar la capacidad de Fitness Plus) se recurre al m7todo de la utilizaci-n de cada una de las 0reas del mismo aplicando la siguiente (ormula+
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Dtilizaci-n J
Tasa de producción promedio Capacidad máxima
8<<
%- Sa8n de aer8(icos# 6 capacidad+ 12 personas 6 miembros en horas pico+ 9< personas 6 uso seg;n encuestas+ 1<@
Utilización salón de aeróbicos =
24 35
x 100 =68.5
)- Sa8n para e9ercicios cardio:asc"ares# 6 35 piezas de e'uipo especializado? para 35 personas 6 miembros en horas pico+ 9< personas 6 uso seg;n encuestas+ 4<@
Utilización salón paraejercicios cardiovasculares =
32 29
x 100=110.34
;- Saa de entrena'iento# 6 34 aparatos Nautilus? 34 personas 6 miembros en horas pico+ 9< personas 6 uso seg;n encuestas+ 32@
U tilizaciónsala de entrenamiento =
20 24
x 100=83.33
&- Canc
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Utilización canchasde racquetball =
12 32
x 100 =37.5
+- Canc canchas de tenis? 34 personas 6 miembros en horas pico+ 9< personas 6 uso seg;n encuestas 8<@
Utilizaciónsalón decanchas detenis =
/a
tasa
de
utilizaci-n
J
8 24
x 100 =33.33
LCapacidad
de
salida
real
capacidad
proyectada8<<@ Considerando la llegada de 9< socios en una hora de (uncionamiento del gimnasio y utilizando la in(ormaci-n obtenida re(erente a la pre(erencia de los socios por las distintas instalaciones tenemos lo siguiente + stos resultados hacen notar 'ue si bien eiste capacidad de atenci-n de 9< personas en la pr0ctica hay reclamos* l problema se eplica) ya 'ue en la realidad) hay momentos donde se sobrepasa la cantidad de miembros por hora 'ue es capaz de atender Fitness Plus* sto se puede dar por+ Oue los miembros permanezcan m0s de la hora en momentos pics Lpromedio de estad,a Dtilicen alguna m0'uina m0s tiempo de lo normal* #dem0s si bien se registraban 9< miembros por hora en las horas pic* s casi imposible 'ue estas personas lleguen al mismo tiempo y salgan las otras 9< 'ue se encontraban de la hora anterior) por lo cual en la pr0ctica puede haber por e.emplo 8<<) 83<) 82< miembros tratando de utilizar las instalaciones en alg;n minuto) lo cual provocar,a la saturaci-n en algunos servicios* #hora podemos ver claramente como pueden ser sobrepasadas las capacidades* &i antes ya ten,amos reclamos en aer-bicos) cardiovasculares y 7
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Nautilus* #l aumentar el n;mero de miembros en el recinto seguir0 esta tendencia de descontento* Con respecto a los reclamos hay 'ue considerar 'ue si bien las m0'uinas Nautilus) no ve sobrepasada su capacidad) seguir0n los reclamos) ya 'ue este tipo de an0lisis no ahonda en los gustos de los clientes) es decir no dice 'ue tipo de m0'uinas Nautilus pre(ieren) tal vez las m0'uinas Nautilus m0s solicitadas son las el,pticas y se cuenta con un n;mero muy ba.o* #hora no podemos de(inir tan r0pidamente si va a eistir reclamos en rac'uetball o tenis) ya 'ue estas instalaciones tambi7n pueden ser ocupadas en algunos momentos por 4 miembros*
E/"0 estrategia de capacidad seria apropiada para 2itness p"s3 Con todo lo anterior ya podemos tomar alg;n tipo de decisi-n) la primera ser,a optar por una estrategia de capacidad adecuada* &i bien la in(ormaci-n no se presenta tan clara) podemos observar 'ue si bien el inter7s por este tipo de servicio va en aumento) tambi7n la competencia ha crecido) apareciendo MC# 'ue o(rece la gama completa de servicios a menor costo) como tambi7n dos nuevas instalaciones de salud y acondicionamiento) lo cual nos hace ser cautelosos al momento de considerar una inversi-n para una estrategia epansiva* #s, tambi7n) vemos 'ue Fitness Plus no se ve sobrepasada en horarios normales) solamente cuenta con problemas de capacidad en horarios punta) por lo cual consideramos 'ue tal vez) vendr,a bien en este caso) una estrategia de capacidad Neutral o intermedia) ya 'ue se intenta tener una capacidad QpromedioR) 'ue si bien algunas veces puede ir detr0s de la demanda y otras por delante) 7sta es m0s (0cil de a.ustar a los distintos cambios de gustos de los clientes* Cabe destacar 'ue Neutral o "ntermedia se re(iere a la capacidad y no 'ue Fitness Plus tenga una pol,tica de 'uedarse tal cual) sino m0s bien con esto nos re(erimos a 'ue debe cubrir la demanda media 'ue se le alcanzado su m0ima capacidad global) sin embargo los problemas en horarios punta son la causa del malestar de los miembros* /as causas de abocamiento en horas pic no son concluyentes pero se deduce 'ue puede deberse a 'ue los miembros permanezcan m0s tiempo 'ue la hora 8
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promedio de estad,a o 'ue est7n ocupando la misma m0'uina Nautilus sin dar la oportunidad a otro usuario de ocuparla* #s, tambi7n pudimos notar 'ue en algunos momentos pueden haber m0s de 9< miembros en el recinto) ya 'ue no es obligaci-n llegar a la hora en punto para utilizar los servicios) como tampoco lo es irse al cabo de la hora en 'ue ya el usuario se e.ercit-) pudiendo incluso estar todo el d,a* Con esto proyectamos lo 'ue pasar,a con una asistencia de 82< personas a la vez) resultando interesante 'ue siguen algunas 0reas sin llegar a su m0ima capacidad) lo cual nos hace pensar en optar por mantener una Capacidad Neutral o "ntermedia) ya 'ue adem0s de la eistencia de capacidad en las instalaciones se suman las condiciones del entorno) en el cual si bien se espera un crecimiento del mercado) ha aparecido la competencia) haciendo decaer la posibilidad de pensar en una demanda pansionista) as, como abrir una nueva instalaci-n* Por este motivo se trata de a.ustar la demanda de los clientes con nuestras capacidades) a trav7s de decisiones operacionales) como el orientar a los clientes a trav7s de plan de rutinas de e.ercicios) reducir y establecer convenios para los horarios de menor demanda) as, como la organizaci-n de solicitudes de algunas instalaciones de manera anticipada o v,a tele(-nica*
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CASO )# YAN=EE ,OR= AND 4OE COMPANY anee For and oe Company es un importante productor de herramientas para .ard,n 'ue (abrica desde carretillas) artesas y carretillas de mano) hasta rastrillos y desplantadores* /as herramientas se venden en cuatro l,neas de productos) 'ue abarcan desde los 7rcules) 'ue encabezan la lista y son muy resistentes para traba.o pesado) hasta los productos Garden alper) 'ue son herramientas econ-micas para el usuario ocasional* l mercado de herramientas para .ard,n es etremadamente competitivo por la sencillez del dise:o de esos productos y por el gran n;mero de (abricantes competidores* #dem0s) va en aumento el n;mero de personas 'ue utilizan herramientas con motor como cortadores de orillas para prados) segadoras de setos y recogedores de ho.as sueltas y pa.a) por lo cual la demanda de esas mismas herramientas en su versi-n manual ha disminuido* Iodos estos (actores obligaron a anee a mantener sus precios ba.os) conservando la alta calidad y la puntualidad en la entrega de mercanc,as* /as herramientas para .ard,n representan una industria madura? # menos 'ue sea posible desarrollar nuevos productos manuales o sur.a un repentino repunte de la .ardiner,a dom7stica) las perspectivas de 'ue haya grandes incrementos en las ventas #NK F%!K #N$ % C%MP#N no son muy buenas* ay una incesante batalla por imponerse en esa competencia* Nadie conoce esta situaci-n me.or 'ue #lan !oberts) presidente de anee* /os tres tipos de herramientas 'ue se venden hoy son) en t7rminos generales) los mismos de hace 1< a:os* /a ;nica (orma de generar ventas y no perder a los vie.os clientes es brindar un servicio superior y o(recer un producto 'ue tenga un alto valor para el cliente* ste en(o'ue implica mayores precisiones para el sistema manu(acturero) el cual ha tenido di(icultades a ;ltimas (echas* !ecientemente) !oberts ha recibido llamadas de vie.os clientes) como &ears y
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Irue Value ardSare &tores) 'ue se 'ue.an de impuntualidad en la entrega de mercanc,a* llos
realizan sus
propias
promociones
publicitarias
de
herramientas para .ard,n y eigen puntualidad en la entrega de productos* !oberts sabe 'ue la p7rdida de ciertos clientes) como &ears y Irue Value) ser,a desastrosa por eso ha decidido pedir a la consultora &haron Place 'ue eamine el asunto y le in(orme sus conclusiones al cabo de una semana* !oberts sugiere a la consultora 'ue en(o'ue su atenci-n en el rastrillo de arco como un caso representativo) ya 'ue ese producto se vende en altos vol;menes y recientemente ha sido una importante (uente de 'ue.as de los clientes* Plani(icaci-n de la producci-n del rastrillo de arco Dn rastrillo de arco consiste en un cabezal provisto de 83 dientes colocados a intervalos de una pulgada) un mango de madera maciza) un arco 'ue une el cabezal al mango y un cas'uillo de metal para re(orzar el 0rea donde el arco se inserta con el mango* l arco es una tira de metal soldada a los etremos del cabezal del rastrillo y doblada en su parte central) (ormando una lengTeta plana 'ue se inserta en el mango* l rastrillo tiene una longitud de >4 pulgadas aproimadamente* Place decide averiguar c-mo ha planeado anee la producci-n de los rastrillos de arco para eso acude directamente con Phil &tanton) 'uien le o(rece la siguiente eplicaci-n+ n este lugar) la plani(icaci-n es in(ormal* Para comenzar) la secci-n de mareting determina el pron-stico correspondiente a los rastrillos de arco) por mes) para el a:o pr-imo* # continuaci-n) me pasan sus c0lculos* Francamente) esos pron-sticos suelen estar in(lados Leso re(le.a seguramente el gran ego de sus autores* $ebo tener mucho cuidado por'ue estamos iniciando acuerdos a largo plazo para la compra de acero) y tener inactivo ese material es costoso* Por eso acostumbro reducir los pron-sticos en 8<@ aproimadamente* Dso los pron-sticos modi(icados para generar un programa mensual de(initivo de ensamble) 'ue indica cu0nto deber7 recibir de las 0reas de (or.a de metal y torneado de madera* l sistema (unciona bien si los pron-sticos son acertados) pero cuando la secci-n de mareting me in(orma 'ue se ha retrasado en la atenci-n de pedidos de clientes) como sucede a 11
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menudo al (inal del a:o) los programas se vuelven un caos* l proceso de (or.a de metales es el m0s a(ectado* Por e.emplo) las prensas 'ue se utilizan para tro'uelar el cabezal de los rastrillos a partir de trozos de acero no pueden mane.ar m0s 'ue =<<< cabezales diarios) y la m0'uina 'ue (abrica los arcos produce solamente 2<<< unidades al d,a* stas dos operaciones tambi7n intervienen en la (abricaci-n de muchos otros productos* Puesto 'ue el departamento de mareting aporta in(ormaci-n vital para &tanton) Place decide hablar con el gerente de mareting) !on #dams* ste ;ltimo le eplica c-mo elabora sus pron-sticos para la producci-n del rastrillo de arco* /as cosas no cambian mucho de un a:o a otro* Claro 'ue a veces hacemos promociones de ventas de alg;n tipo) pero tratamos de avisarle a Phil con su(iciente anticipaci-n con respecto a la demanda Lgeneralmente) le avisamos con un mes de anticipaci-n* Me re;no con gerentes de las distintas regiones de ventas para revisar los datos de embar'ues del a:o anterior y discutir las promociones y cambios de la econom,a 'ue son previsibles) as, como las limitaciones 'ue tuvimos el a:o anterior* Bas0ndome en esas reuniones hago un pron-stico mensual para el a:o siguiente* #un'ue dedicamos mucho tiempo a preparar ese pron-stico) parece 'ue nunca nos ayuda a evitar problemas con los clientes* l problema Place re(leiona sobre los comentarios de &tanton y #dams* lla entiende la preocupaci-n de &tanton por los costos y por mantener sus inventarios ba.os) pero tambi7n entiende 'ue a #dams le interesa tener su(icientes rastrillos a la mano para enviar sus embar'ues puntualmente* #dem0s) los dos est0n algo preocupados por la capacidad* &in embargo) antes de enviar su in(orme (inal a !oberts) Place decide revisar cu0l (ue la demanda real del rastrillo de arco entre los clientes) en los ;ltimos cuatro a:os Lv7ase la tabla &iguiente*
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Iabla* $emanda de los ;ltimos 4 #:os
Co'ente so(re e siste'a de predicci8n !"e "san en Yan>ee- S"giera os ca'(ios o 'e9oras !"e "sted$ a s" 9"icio$ estar1a 9"sti2icados* 8*6 n el caso descrito se observa claramente el uso eclusivo de un an0lisis cualitativo) en lugar de usar
an0lisis cuantitativo para proyectar tanto la
producci-n como las ventas* ⪚n el director de mareting !on #dams eplic- sobre c-mo elabora las previsiones de las ci(ras 'ue env,a a
Phil &tanton de la demanda 'ue
necesitar0* l m7todo es mediante una reuni-n con directivos de diversas regiones de venta para revisar los datos de env,o del a:o pasado y discuten sobre los cambios en la econom,a y las limitaciones 'ue tuvieron el a:o anterior* &e observa claramente 'ue no hubo t7cnica matem0tica 'ue epli'ue en su c0lculo como obtuvo el pron-stico de las ventas* s evidente 'ue #dams ha estado utilizando un m7todo cualitativo en lugar de un m7todo cuantitativo* n el m7todo cualitativo) #dams podr,a obtener venta.as de las eperiencias de cada gerente como son la elaboraci-n r0pida de pron-sticos* &in embargo) esto le genera algunos inconvenientes como grupo) por e.emplo el pron-stico tiende a ser ecesivamente in(lado) el gerente de producci-n di.o 'ue las previsiones son generalmente in(ladas y 'ue por lo general el lo reduce en un 8< @* 3*6 /a t7cnica de pron-stico 'ue es utilizado por el $epartamento de Mareting se basa en la entrega del producto real en lugar de la demanda real* # pesar de 'ue el $epartamento de Mareting trata de adaptarse a la escasez de datos 13
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reales de env,o) al reunirse con varias regiones de ventas para traba.ar a trav7s de las promociones previstas y los cambios econ-micos 'ue provocaron tiempos di(,ciles y carencias de recursos 'ue eperimentaron el a:o pasado) todav,a se re(le.a problemas con la eperiencia pasada y ning;n cambio para el (uturo de la demanda de la empresa* l departamento de mareting debe centrarse en el pasado la demanda con el (in de proyectar el (uturo de la demanda en su lugar* /a previsi-n sobre la base de la demanda real ayudar0 al $epartamento de Producci-n programar la l,nea de producci-n con mayor e(icacia* #simismo) el uso del pron-stico de la base de la demanda real) en lugar el uso de datos de la entrega o embar'ue real del producto proporcionar0 el $epartamento de Mareting panorama m0s claro sobre la situaci-n del mercado* Pueden proyectar el volumen m0s realista y crear m0s ventas e ingresos para la compa:,a cuando se anticipan a la tendencia al alza de la demanda* n las otras palabras) pueden ayudar a prevenir las p7rdidas cuando se espera la tendencia a la ba.a de la demanda o inesperados cambios en el mercado tambi7n* 1*6 /a (alta de comunicaci-n entre la producci-n y el departamento de Mareting* $ebido al hecho de 'ue el mercado de las herramientas de .ard,n es muy competitivo) por lo 'ue la cooperaci-n entre la producci-n y el departamento de mareting es muy importante para la empresa* n cuanto a la producci-n de ba.o costo y la entrega a tiempo son el ob.etivo para cada departamento) con el (in de 'ue el sistema de predicci-n sea eacta y se convierta en la herramienta esencial para ambos departamentos y poder alcanzar su ob.etivo* &in embargo) en el caso) parece 'ue ambos departamentos no tienen un sistema de previsi-n eacto* Para mantener el ba.o costo de producci-n) se necesita el acuerdo de compra a largo plazo con el (in de mantener el ba.o precio de la materia prima) pero tenerlo ah, en almacena.e incurre en un precio a pagar por bodega.e* #un'ue) el departamento de mareting dan la alerta para la demanda anticipada por delante) el tiempo de preparaci-n no es su(iciente*
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Con el (in de hacer (rente al problema) anee debe me.orar las l,neas de comunicaci-n entre el mareting y el departamento de producci-n con respecto a la preparaci-n de pron-sticos* Por e.emplo) con anterioridad) la previsi-n de preparaci-n del sistema se basa s-lo en las ventas y el departamento de mareting) cuando lleven a cabo la reuni-n) el departamento de producci-n debe participar en la reuni-n para proporcionar in(ormaci-n relevante acerca de la materia prima )la mano de obra y la producci-n de programaci-n) adem0s de hacer comentarios sobre lo 'ue podr,a o no podr,a ser hecho por la demanda prevista por otra parte) la reuni-n debe realizarse al (inal de cada mes) por'ue el pron-stico mensual para todo el per,odo del pr-imo a:o no es su(iciente? ambos departamentos deben a.ustar la demanda anticipada mensual para evitar cambios inesperados en la econom,a y la escasez de la materia prima* /a divisi-n de mareting no puede ser tan optimista* l problema del retraso en la entrega puede venir de la propia producci-n Lba.a productividad* /a recomendaci-n es rastrear la causa ra,z del problema si es por costos de almacena.e) ba.a productividad y la previsi-n de la demanda muy optimista) estos (actores tienen un impacto realmente grande en la organizaci-n para lo cual se recomienda siempre permanecer conectados y comunicados de manera e(icaz para lograr consensos reales y 'ue sean medibles) e.ecutables y realizables en el tiempo propuesto por todas las areas involucradas*
Preg"nta )# Desarroar s" propio pron8stico para e arco rastrios para cada 'es de a?o sig"iente @a?o +- B"sti2icar a pre:isi8n e '0todo !"e "tii58* Dna vez me.orada la comunicaci-n entre el departamento de Producci-n y Comercializaci-n) usar,amos el an0lisis cuantitativo 'ue har,a la previsi-n m0s (iable* n primer lugar) usar,amos la demanda real en lugar de env,o real y tratar de encontrar si eiste alg;n patr-n de la demanda hist-rica* &obre la base de la demanda del rastrillo de arco en la tabla 8) podemos usar la demanda para trazar los gr0(icos* &e ha encontrado 'ue la demanda anual
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tiene una tendencia lineal y un e(ecto del patr-n estacional) como se muestra a continuaci-n en la tabla8 y (igura 8) respectivamente* Iabla "* $emanda #nual y tendencia de Crecimiento porcentual mensual
Figura 8* Iendencia de crecimiento de la demanda anual*
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90000 80000 70000 60000
Año 1
50000
Año 2
40000
Año 3
30000
Año 4
20000 10000 0 0
2
4
6
8
10
12
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Figura 3* Iendencia de crecimiento de la demanda mensual* $ado 'ue la tendencia anual tiene un patr-n lineal podemos utilizar el modelo de an0lisis de tendencia para tiempo en este caso los 4 a:os de hist-rico) lo 'ue nos (acilitara realizar una proyecci-n sobre par0metros (uturos para el caso de estudio la demanda de un determinado producto* Forma de la ecuaci-n* F ( t )=a + bt F ( t )= Demanda a =Valor dela demanda paraun perido = acero
b = pendiente de la recta t = periodoen a ños
F ( t )= Demanda
$onde F es la demanda est0 determinada en (unci-n del tiempo en este caso los a:os) podemos obtener la demanda proyectada para el 2 a:o* #plicando el m7todo de los m,nimos cuadrados*
Iabla ""* Valores para el c0lculo de t7rminos a y b
A?os@t 8
F ( t )
2
t
8)<<
42=545)<< 17
,@t7t 42=545)<<
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S"'atoria S"'atoria a c"adrado
3 1 4 8<)<< 8<<)<<
4)<< 5)<< 8>)<< 1<)<<
49=448)<< 5=4993)<< 219>24)<< 8>825>3)<< 228815)<< 33<422>)<< 3<12891)<< 2321145)<<
Dtilizamos la tabla 3 para el c0lculo de la demanda b=
4 ( 5253349,00 )−10 ( 2035183,00 ) 4 ( 30 ) − 100
b =33078,30
a=
2035183,00 −33078,30 4
a = 426100,00
f ( t )=a + bt
f ( t )= 426100,00+ 33078,30 ( 5 ) f ( t )=591491,50
Previa a la proyecci-n del periodo anual) realizamos una proyecci-n mensual) con la utilizaci-n del ,ndice estacional*
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PROYECCION DE DEMANDA MENSUAL AÑO 5 80000.000 70000.000 60000.000 50000.000
Pronostico para el 5 periodo demanda *indice /12
40000.000 30000.000 20000.000 10000.000 0.000 0
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4
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8
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CASO ;# IMAGINATIVE TOY # temprana hora del lunes 8 de Uulio de 8558) cuando Gerald Kramb lleg- a las o(icinas de la empresa dispuesto a revisar las ventas de (in de a:o y las ci(ras de operaci-n) varios asuntos importantes atra.eron su atenci-n* /as ventas hab,an sido mucho m0s vigorosas de lo proyectado en 855< y 8558) y la 19
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capacidad de producci-n eistente (ue utilizada a plenitud) con un eceso de horas etras) para satis(acer la demanda* /os pron-sticos de ventas para el a:o siguiente indicaban 'ue continuar,a el r0pido crecimiento de la demanda) y Kramb sab,a 'ue era necesario contar con una capacidad de producci-n adicional* /a empresa dispon,a de varias alternativas y 7l 'uer,a asegurarse de 'ue todos los (actores claves (ueran tomados en cuenta al tomar la decisi-n (inal* "maginative Ioys (ue (undada en 85=2) en &eattle) Washington* Cuando Gerald Kramb (und- la empresa) tuvo el anhelo de 'ue "maginative Ioys desarrollara y (abricara .uguetes 'ue Qhicieron contacto con la imaginaci-n de los ni:os y a(loraran su creatividadR* l es a(ecto a llamar a esos productos Q.uguetes de aprendiza.eR* $os l,neas de productos se per(ilaron r0pidamente como columnas de sustentaci-n de la empresa+ los .uguetes de construcci-n) similares a /egos) y los .uguetes de ingenio y pensamiento) en(ocados en la resoluci-n de rompecabezas y el desarrollo de la coordinaci-n psicomotriz* /os .uguetes tuvieron una r0pida aceptaci-n en el mercado y llegaron a ser muy populares en guarder,as diurnas) instituciones preescolares y escuelas elementales) lo mismo 'ue entre los padres de (amilia* /a clave del 7ito en este mercado era el continuo desarrollo de productos novedosos y un alto nivel de calidad en el producto* /os .uguetes ten,an 'ue ser tanto creativos como durables* %tros dos (actores importantes eran la puntualidad y la disponibilidad* ra preciso 'ue los nuevos productos estuvieran listos para su presentaci-n en las eposiciones de .uguetes de primavera* $espu7s) habr,a 'ue contar con capacidad su(iciente para satis(acer los pedidos de los minoristas) a (ines del verano) 'ue deseaban estar preparados para la temporada de compras navide:as* Por todo esto) Kramb sab,a 'ue cual'uier decisi-n de epandir la capacidad tendr,a 'ue tomarse pronto para satis(acer las necesidades de producci-n de la primavera siguiente* Por tratase de una decisi-n a largo plazo) Kramb orden- a Pat Namura) su director de mareting) 'ue elaborara un pron-stico de ventas a cuatro a:os* se pron-stico proyect- un vigoroso crecimiento de las ventas en el per,odo de cuatro a:os por varias razones* Primero) por'ue los hi.os de la generaci-n 20
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perteneciente al auge de nacimientos de la d7cada de 85>< estaba llegando a la edad preescolar y de la escuela elemental) lo cual induc,a a las instalaciones de cuidado in(antil a epandirse con rapidez para alo.ar a estos ni:os) entre los cuales era com;n 'ue ambos padres traba.aran (uera del hogar* Dn segundo (actor era el crecimiento de los mercados internacionales* /as ventas nacionales segu,an siendo (uertes) pero las ventas internacionales crec,an a raz-n de un 32@ anual* Dn (actor importante 'ue se deb,a considerar era 'ue) en un negocio a(ecto a la moda) como el de los .uguetes) el mercado europeo iba uno o dos a:os a la zaga del estadounidense* Namura atribuy- ese retraso a un menor desarrollo de la programaci-n de televisi-n dirigida a los ni:os* Finalmente) "maginative Ioys acababa de lanzar una nueva l,nea de .uguetes y las ci(ras iniciales de ventas eran muy prometedoras* /a nueva l,nea se llamaba Irans(ormers* Casi igual 'ue un rompecabezas) cada Irans(ormer pod,a reordenarse y ensamblarse de nuevo para (ormar entre dos y cuatro .uguetes di(erentes* /os dise:os estaban inspirados en los persona.es de rob-tica 'ue aparec,an en la caricaturas para ni:os los s0bados por la ma:ana* Namura ten,a la seguridad de 'ue esa nueva l,nea estaba apenas en la etapa del despegue* Cuando Kramb revis- las alternativas) dese- 'ue la epansi-n de sus instalaciones ya eistentes (uera una opci-n (actible* &i contara con el espacio necesario) agrandar las instalaciones de &eattle impondr,a muchas menores presiones sobre la estructura administrativa) ya bastante magra) de la empresa* Ial como estaban las cosas) no hab,a espacio disponible en el 0rea de &eattle* &in embargo) los procesos empleados para (abricar las tres l,neas de productos pod,an ser reproducidos (0cilmente en cual'uier otro lugar* /os tres procesos de l,nea eran intensivos en mano de obra) con s-lo un puesto de traba.o destinado a un empleado cali(icado+ el moldeo de las partes de pl0stico* /os .uguetes de construcci-n consist,an en partes moldeadas en pl0stico) 'ue se armaban en .uegos de piezas y se empacaban para su distribuci-n* /os .uguetes de ingenio y rompecabezas re'uer,an 'ue alguna partes (ueran (abricadas en madera y materiales met0licos* sas partes se ensamblaban 21
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despu7s a (in de (ormar los .uguetes 'ue ser,an empacados para su embar'ue* /os Irans(ormers se (abricaban con partes moldeadas en pl0stico 'ue despu7s se ensamblaban con diversos su.etadores y se empacaban para su distribuci-n* /os costos de operaci-n estimados para las tres l,neas de .uguetes se subdividieron en+ 1<@ por materiales) 1<@ por mano de obra) 3<@ por gastos generales y 3<@ por transporte y distribuci-n* Conseguir las materias primas necesarias para (abricar los .uguetes no ser,a problem0tico en ning;n lugar* Kramb y su personal hab,an investigado dos localizaciones alternativas para la epansi-n* Dna de ellas estaba en la zona ma'uiladora de Nogales) M7ico) al otro lado de la (rontera respecto a Iucson) #rizona* /a me.or,a en las relaciones comerciales y el rela.amiento proyectado de los aranceles aduaneros) hac,an 'ue esta opci-n (uera atractiva* Iambi7n los costos de mano de obra se reducir,an sustancialmente* &i no se dispon,a de mano de obra cali(icada para moldear y (abricar las partes) esas operaciones podr,an realizarse en estados Dnidos) enviando despu7s las partes a trav7s de la (rontera) hasta Nogales) para ser ensambladas y empacadas* /a segunda alternativa era ubicarse en uropa* Dna empresa de moldeo de pl0sticos por inyecci-n) instalada en las a(ueras de Bruselas) hab,a decidido cerrar sus puertas y buscaba a alguien 'ue 'uisiera comprarla* /os costos de mano de obra ser,an comparables a los de &eattle) pero los costos de transporte ser,an entre 8<@ y 82@ m0s altos para los .uguetes 'ue se reembarcaran para el mercado de **D*D* &in embargo) la localizaci-n de Bruselas era atractiva por la (ormaci-n del mercado ;nico LC**** #l (abricar sus productos en Bruselas) "maginative Ioys tambi7n podr,a ahorrarse el arancel de >@ 'ue se aplicaba a los bienes 'ue entraban a la C*** Mientras Kramb se preparaba para reunirse con su personal) cavilaba sobre la (orma en 'ue la empresa ser,a a(ectada por la epansi-n a una operaci-n con m;ltiples sitios* ra concebible 'ue la decisi-n consistiera en epandirse tanto a M7ico como a uropa* &i las proyecciones de ventas se cumpl,an) la demanda soportar,a una red constituida por tres plantas* 22
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PREGUNTAS %- A to'ar a decisi8n so(re ocai5aci8n$ ./"0 2actores considerar1a "sted co'o do'inantes sec"ndarios3 /os (actores dominantes a(ectan directamente en el desarrollo de la actividad econ-mica Lcadena de valor) mientras 'ue los (actores secundarios in(luyen en menor proporci-n pero se puede disminuir su impacto con una buena administraci-n de los recursos* Para el caso de "maginative Ioys se considerar,a los siguientes (actores+ a* Factores dominantes •
$isponibilidad de mano de obra*6 l lugar elegido por la empresa debe poseer mano de obra cali(icada de acuerdo a las necesidades de la empresa* ste punto es el m0s importante ya 'ue representa el 1<@ de gastos de la empresa*
•
$isponibilidad de materias primas*6 s importante 'ue la empresa analice sus (uentes de abastecimiento) canales de distribuci-n y el uso de materiales sustitutivos para desarrollar la actividad econ-mica y satis(acer las necesidades del cliente*
•
Mercado consumidor*6
l conocimiento del mercado permite
pronosticar las ventas por lo 'ue es necesario conocer el crecimiento o decrecimiento del mercado) disponibilidad y costo del transporte* •
&uministros de energ,a) combustible y agua*6 l abastecimiento de energ,a y combustible es necesario para disminuir los tiempos de respuesta y garantizar 'ue los e'uipos y m0'uinas traba.en sin contratiempos* #dem0s hay 'ue considerar el costo de transporte de todos los combustibles* /a disponibilidad del agua es importante para el proceso de con(ormaci-n de los .uguetes) adem0s para el consumo de los traba.adores* 23
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b* Factores secundarios •
Factores clim0ticos*6 "nvolucran el clima) temperaturas atmos(7ricas) humedad) presencia de lluvias* Dna planta debe garantizar el con(ort de todos los traba.adores en su puesto de traba.o para obtener la m0ima de su capacidad (,sica y psicol-gica* /a ubicaci-n de la planta busca 'ue los empleados tengan (0cil y r0pido acceso a la planta) de esta manera las personas no pierden el tiempo en el transporte desde sus casas hasta la empresa*
•
/egislaci-n y normas publicas*6 /os incentivos de parte del gobierno son necesarios el momento de iniciar un negocio) debido a 'ue los primeros a:os son di(,ciles hasta obtener una estabilidad econ-mica* Iodas las empresas buscan ser econ-micamente autosu(icientes para 'ue si el gobierno decide retirar los incentivos) la empresa siga siendo competitiva en el mercado*
•
"n(raestructura eistente*6 /a empresa busca una locaci-n con in(raestructura siempre y cuando 7sta se adapte a los re'uerimientos y no tenga 'ue invertir mucho dinero en remodelaciones*
•
Cercan,a de los proveedores*6 /a empresa debe tomar en cuenta la ubicaci-n de sus proveedores puesto 'ue esto puede ser una barrera de entrada para los competidores n el proceso de decisi-n de una locaci-n) es importante (ormar un grupo de traba.o multidisciplinario) dar una ponderaci-n a los (actores Lin(luencia en el negocio) cali(icar cada (actor L2+ #lto impacto 1+ medio impacto 8+ poco impacto* #l realizar la multiplicaci-n entre la ponderaci-n y la cali(icaci-n se debe sumar todos los (actores y el 'ue tiene la mayor suma es el 'ue se adapta m0s a los re'uerimientos de la empresa* Para este an0lisis se puede utilizar el siguiente cuadro+
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rceas F 0gica ,ACTORES
$isponibilidad de S materias primas E T Mercado N consumidor A &uministro de N I energ,a y M combustible O &uministro de D agua S $isponibilidad de mano de obra O I Factores R clim0ticos A D /egislaci-n y N normas publicas U C "n(raestructura E eistente S TOTAL
M07ico
PONDERACIÓ N
CALI,ICACIÓ N
CALI,ICACIÓN ,INAL
CALI,ICACIÓ N
CALI,ICACIÓN ,INAL
32
2
832
2
832
3<
1
><
2
8<<
82
4
><
4
><
83
2
><
2
><
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1<
9
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1
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>
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3
83
4
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8>
4
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8<<
448
43=
Ponderaci-n+ 8* Malo) 3 !egular) 1 Bueno) 4 &obresaliente) 2 celente Como podemos ver al ser Br;celas un pa,s con perspectivas de crecimiento) la empresa como primera opci-n deber,a invertir en este pa,s y con eso asegurar el mercado de la Dni-n uropea ya 'ue al momento ya tiene mercado en #m7rica y con esto cerrar,a las Barreras de entrada a los competidores*
)- ./"0 pape$ o ning"no$ dese'pe?an as prioridades co'petiti:as de I'aginati:e Tos en a decisi8n de ocai5aci8n3 /as prioridades competitivas 'ue (ueron analizadas por "maginative Ioys son mano de obra) disponibilidad de materia prima y el mercado consumidor* &e puede observar 'ue se en(ocaron en los aspectos m0s importantes para seleccionar la localizaci-n) debido a 'ue estos in(luyen directamente en la
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cadena de valor para la producci-n de .uguetes y a(ectan en la supervivencia del negocio* /a situaci-n en la 'ue se encuentra la empresa es altamente competitiva) y para destacar hay 'ue hacerlo innovando en e'uipos tanto de producci-n) en el dise:o y aplicaci-n de nuevos productos a ser lanzados al mercado de los m0s pe'ue:os del hogar) a su vez pensando en la econom,a del hogar con precios atractivos y con (acilidades de entrega*
CONCLUSIÓN DEL CASO /a selecci-n adecuada de la localidad de una empresa es muy importante ya 'ue de esto depende 'ue la empresa sea competitiva o desaparezca en el (uturo* /os (actores 'ue se deben considerar como prioridad son la disponibilidad de mano de obra) materias primas) energ,a y clientes*
ILIOGRA,IA DIN Facultad !egional !osario* Manual de Proyectos de Plantas * !ecuperado el
88
de
septiembre
del
3<82)
en
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el
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