Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración
CURSO:
PROGRAMACION PRESUPUESTAL
Presupuesto Base Cero
TEMA:
INTEGRANTES:
Cordova Huancayo Gno Gon!a"a Barrentos #at$y %uevedo C$un"a &ane' S'va Ro(ue &ar)n
CICLO:
*III
Presupuesto Base Cero Programación Presupuestal
Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración
INTRODUCCIÓN Muchos de nosotros hemos tenido alguna experiencia, por limitada que que sea, sea, con con los los pres presup upue uest stos os.. Tal vez vez los los cono conoci cimo mos s a muy muy temprana
edad
cuando
descubrimos
que
a
menos
que
distribuyéramos nuestros ingresos con cuidado, nuestra asignación semanal desaparecía antes de que concluyera la primera mitad de la semana.
Un pres presup upue uest sto o es un plan plan numé numéric rico o para para asig asigna narr recu recurs rsos os a acti activi vida dade des s espe especí cíi ica cas. s. !s com" com"n n que que los los gere gerent ntes es prep prepar aren en presupuesto de ingresos, gastos y erogaciones de capital capital importante como maquinaria y equipo. #o es inusual, sin embargo, que los presupuestos se utilicen para hacer me$oras en tiempo, espacio y uso de recursos materiales. !stos "ltimos tipos de presupuestos sustit sustituy uyen en numero numerosos sos no expres expresad ados os en dólare dólares s por cantid cantidade ades s expresadas en dólares. %englones como horas&hombre, utilización de capacidades o producción de unidades pueden presupuestarse para actividades diarias, semanales o mensuales. #o obstante, en esta sección haremos énasis en los presupuesto expresados en dólares.
' continuación nos reeriremos a ondo, "nica y exclusivamente al presupuesto base cero( que es) una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar cada a*o todos los programas y gastos de una organización.
Presupuesto Base Cero Programación Presupuestal
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PRESUPUESTO BASE CERO DEFINICIÓN +onsiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre de cero( es decir se elabora como si uera la primera operación de la empresa, y se eval"a y $ustiica el monto y necesidad de cada renglón del mismo. e olvida del pasado para planear con plena conciencia el uturo.
!ste tipo de presupuesto se utiliza principalmente en entidades paraestatales u organizaciones sin ines de lucro, y consiste en la programación de ingresos y egresos en una misma proporción, es decir, todo lo que se proyecta ingresar durante el e$ercicio, ser- destinado a solventar el gasto corriente, el equipamiento y en su caso la obra p"blica que la organización tenga programada e$ercer, de manera que al cierre del e$ercicio o periodo no exista dierencia entre ingreso y egreso.
Es el proceso de realizar un presupuesto basado únicamente en las expectativas para el año siguiente, sin referencias a los años anteriores, sin base de datos históricos; también en nuevas operaciones que sean diferentes a las habituales de la empresa. uando las empresas est!n gastando m!s de lo necesario o desmesuradamente, se elabora el presupuesto base cero, para reorientar los recursos con ma"or efectividad.
#os presupuesto de base cero $%&', desarrollados originalmente por (exas )nstruments, requieren que los gerentes *ustifiquen detalladamente sus solicitudes de aprobación de presupuesto, para cada periodo presupuestal, partiendo de la nada sin importar las asignaciones presupuestales anteriores.
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración El %& otorga al gerente la responsabilidad de que éste *ustifique por qué su unidad debe recibir ese presupuesto. El proceso %& vuelve a evaluar todas las actividades organizacionales para ver cu!les deben eliminarse, recibir fondos a un nivel reducido, recibir fondos al nivel actual o recibir fondos con un incremento.
El proceso base cero proporciona información detallada sobre el dinero que se necesita para lograr los resultados deseados, enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcenta*e de aumento o reducción del año anterior.
El presupuesto base cero proporciona un medio para poder identificar " evaluar eficazmente las actividades " los problemas correspondientes para poder tomar decisiones " las medidas para resolver los problemas " asignar " aprovechar los recursos en forma eficaz.
(ambién se considera una herramienta técnica presupuestal mediante la cual se revalúan cada año todos los programas " gastos, siempre a partir de cero, como si fuera la primera operación. Es decir, se olvida el pasado para planear el futuro con plena conciencia de que cada partida es indispensable " que su importe est! soportado " *ustificado de manera +ntegra.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO BASE CERO %educir gastos sin aectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los eectos negativos de la medida. uprime las actividades de ba$a prioridad que no aectan el resultado esperado de la organización. !n caso de requerirse economías mayores, la reducción se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los eectos negativos de la medida. dentiicar cada actividad y operación al cien por ciento, a in de que cada gerente eval"e y analice la necesidad de cada unción, así como los métodos alternativos para desempe*ar esa unción.
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las
alternativas " comunicar
su an!lisis "
recomendaciones a la alta dirección, a fin de que las revisen " examinen al determinar las asignaciones del presupuesto. )dentificar los paquetes de decisión " clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones $paquete de decisión' que se han de añadir o suprimir.
El proceso del presupuesto de base cero
1.
/einir la unidad de decisión. Es el nivel institucional responsable de la e*ecución de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s+ evaluar la marcha de aquellas, su costo " beneficio, " -o someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción. qu+ mismo se establecen los ob*etivos de cada unidad de decisión. El responsable de cada *urisdicción u organismo deber! determinar cu!les son los ob*etivos de la unidad de decisión.
2.
0ormular los paquetes de decisión. la formulación de los paquetes de decisión es el elemento fundamental de la técnica del %&, " consiste en identificar una actividad, evaluar los costos " beneficios de llevarla adelante en distintos niveles $el actual, uno m+nimo " uno
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración óptimo', evaluar formas alternativas de cumplir el mismo ob*etivo, especificar por qué no son utilizados " considerar cu!les ser+an las consecuencias de no realizar esta actividad. /ale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisión con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.
3.
1istar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades. 0na vez redactados los paquetes de decisión, se establece un orden de prioridades entre ellos.
4.
+onducir
un
adecuado
control
de
gestión
de
la e$ecución
presupuestaria. 1e las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de gestión estricto sobre la e*ecución de las mismas.
Pauetes de dec!s!"# Es un documento que identifica " describe una función o una actividad espec+fica en tal forma que la dirección pueda evaluarlo " clasificarlo en comparación con otras actividades que compitan por los mismos recursos " decidir aprobarlo o no, inclu"endo las consecuencias de no e*ecutar esa función.
2equiere de un an!lisis detallado de las funciones inclu"endo alternativas, tendencias de costos, " recomendaciones que indiquen la intensidad " efectividad del traba*o para decidir sobre su aprobación o rechazo.
#os paquetes de decisión se evaluar!n " clasificar!n en orden de importancia mediante un an!lisis sistem!tico.
3ormato para la estructuración de los paquetes de decisión4
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración 5ombre o (+tulo del paquete4 1ivisión4 1epartamento4 )nformación lasificación4 que debe %ropósito4 contener el 1escripción de las actividades4 paquete de #ogros " &eneficios4 decisión4 :edición $evaluación cuantitativa del paquete'4 2ecursos requeridos4 1. lternativas " consecuencias de no aprobar el paquete #ombre del 1ecisión4 paquete. 3echa de preparación
5ombre descriptivo de la función o actividad. 6i ha" varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer as+4 $7 de n' $8 de n', $9 de n' para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete. 2.
/ivisión, /epartamento. 5ombre de la 1ivisión "- o 1epartamento $abreviado de ser posible'.
3.
lasificación. En orden descendente de importancia $ el paquete clasificado con el 5o. 7 es m!s importante que el paquete 5o. 8'
4.
2ropósito. 1escribir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo $metas, ob*etivos'.
5.
/escripción de las actividades 3operaciones4. 1escribir los métodos, acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete $qué se har!, cómo se har!'
6.
1ogros y beneicios. )dentificar los resultados tangibles que se lograr!n mediante la elaboración del paquete, haciendo énfasis en los resultados cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema " debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.
7.
Medición
3evaluación
cuantitativa
del
paquete4.
%roporcionar
medidas cuantitativas significativas para a"udar a los gerentes a evaluar el paquete " la efectividad de su desarrollo. )ncluir efectividad de costos, razones, costo unitario, tendencias en los problemas,
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración medidas de la carga de traba*o que conforme a su diseño el paquete a"udar! a lograr o efectuar. 8.
2ecursos requeridos, costo del paquete. o
astos &rutos. osto total para dicha actividad
o
astos netos. astos netos menos cargos
o
%ersonal. 5úmero de empleados asalariados o por hora que se requieran.
o
astos " personal 8<<7-8<<8. gastos reales de 8<<7 " personal remunerado a finales del año; gastos pro"ectados para 8<<8 " personal remunerado a finales del año.
o
= 8<<9-8<<8. %orcenta*e de gastos " personal para 8<<9 en comparación con los gastos " personal para 8<<8; se calcula dividiendo las cantidades para 8<<9 entre las cantidades para 8<<8.
9.
lternativas " consecuencias de no aprobar un paquete.
10. 1ecisión. 11. 3echa
de preparación.
0na vez que los gerentes de departamento han completado los paquetes de decisión, éstos se env+an al grupo de dirección general, el cual determina cu!nto " dónde gastar. Esto se hace determinando la cantidad total a gastar por la organización " luego clasificando los paquetes en orden de beneficio decreciente para la organización " luego clasificando los paquetes en orden de beneficio decreciente para la organización. #os paquetes se aceptan hasta llegar al nivel de gastos predeterminados. uando se utiliza de manera apropiada, el %&, evalúa cuidadosamente cada actividad de la organización, le asigna una prioridad " da como resultado su continuación, modificación o terminación.
(ambién tiene sus desventa*as. umenta el papeleo " requiere tiempo para prepararse, las actividades importantes para las que los gerentes quieren fondos tienden a presentar sus beneficios de manera exagerada; " los
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración resultados eventuales raras veces difieren mucho de lo que habr+a ocurrido a través de la asignación de fondos mediante el presupuesto incremental.
5o aplica a cualquier organización. Es m!s efectivo en organizaciones pequeñas del sector público, para apo"ar unidades de personal en las empresas de negocios u organizaciones deterioradas. El %& podr+a ser una técnica valiosa para planificar " controlar. Es mu" compatible con los recursos de una administración deteriorada.
CARACTER$STICAS Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcenta*e de aumento o reducción del año anterior. Es una herramienta flexible " poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, a"uda para evaluar " asignar los recursos financieros de manera eficiente " eficaz. El proceso requiere que cada gerente *ustifique el presupuesto solicitado totalmente " en detalle, comprobar porqué se debe gastar, a"uda a la toma de decisiones, " a la asignación de recursos. %roporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar " comunicar sus actividades " alternativas a los niveles superiores. ada gerente debe preparar un >paquete de decisión? de cada actividad u operación, el cual debe incluir un an!lisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados, consecuencias de la no adopción del paquete " beneficios obtenidos. 6e analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados. 6e realiza un estudio comparativo de costobeneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
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%&u!'#es Debe# Ut!l!(ar el )'todo de Base Cero* 5o ha" una fórmula absoluta que indique espec+ficamente @dónde existe la necesidad de poner en pr!ctica este procesoA 6in embargo, se han descubierto tres categor+as de indicios4 indicios financieros, indicios en los procesos gerenciales, e indicios en la gerencia general. El diseño del proceso $que a menudo pasan por alto los que intentan ponerlo en pr!ctica por vez primera' es de importancia crucial para que el método tenga éxito, mismo que debe adaptarse a las necesidades de la empresa. %ueden encontrarse pautas para a"udar a una organización a determinar si el método de base cero puede ser de utilidad para ella.
o
Indcos +nanceros
#as necesidades financieras pueden ponerse de manifiesto simplemente en las presiones de utilidades; en cambios " combinaciones de negocios; o en costos que no son comparables con los de unidades similares de la compañ+a. abe señalar, en este punto, que el sistema de base cero puede dar buenos resultados cuando se le emplea en el tratamiento de crisis financieras; pero es por lo menos igualmente efectivo para prevenir problemas de esta naturaleza.
o
Indcos en 'os procesos "erenca'es
El surgimiento de problemas en los procesos gerenciales de una compañ+a puede poner de manifiesto la necesidad de aplicar la plantación " la presupuestación base cero. El indicio m!s evidente en este campo es la falta de habilidad para ubicar prioridades en diferentes niveles de servicio " costo, visión que con dificultad tienen los directores generales, a comparación de los *efes de personal, etc. Es obvio que debe buscarse la ra+z de algunos de los problemas que se manifiestan en estos indicios. lgunas de las causas ocultas pueden corregirse sin
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración aplicar el método de base cero; pero un sistema de base cero bien diseñado, *unto con la corrección de los problemas sub"acentes, bien puede constituir la solución m!s apropiada.
o
Indcos en 'a "erenca "enera'
%or último, en los indicios a nivel de gerencia general, pueden generar asuntos de control " asignación de costos; cuestiones sobre los procesos de toma de decisiones, " la posibilidad de que la gerencia general no dedique la atención suficiente a la buena planeación, aparte de que no asignen eficientemente los recursos, " que no ubiquen bien las actividades de ma"or prioridad.
%&u!'#es Debe# de Abste#erse de E+plear el )'todo de Base Cero* Ba" ciertas condiciones, en situaciones tanto
gubernamentales
como
industriales, que se oponen a una aplicación exitosa del método de base cero. En términos generales tenemos las siguientes4
1.
#a alta gerencia no est! interesada en utilizar el proceso, " ha" pocas posibilidades de que ese interés va"a a surgir. lgunas de las actitudes expresadas en respuesta a un cuestionario enviado a las 7,<<< compañ+as de grupo 0ortune5s denotaban este problema, las respuestas fueron de mu" diversa naturaleza; como la que menciona que el proceso reclama mucho tiempo; o que no debe hacerse demasiado hincapié en el aspecto de la reducción de costos; o que se requiere el traba*o eficiente del personal, entre otros.
2.
El negocio es estable " la gerencia est! segura de que todos sus recursos est!n asignados adecuadamente. En esta situación la gerencia
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración conf+a en que est! haciendo bien las cosas, " el ambiente no es un factor que influ"a para hacer surgir la necesidad de un cambio.
3.
0na compañ+a o dependencia gubernamental es mu" pequeña ", por tanto, puede conducir su organización de manera informal. #os requerimientos m+nimos para aplicar la presupuestación base cero parecen ser un millón de dólares " CD personas.
4.
5o debe intentarse poner en pr!ctica el sistema de base cero, si se esta realizando algún otro cambio de importancia. %or e*emplo, una compañ+a que esté institu"endo la gerencia por ob*etivos o un nuevo sistema de información probablemente no podr+a dedicar al proceso de base cero la atención que requiere para completarse con éxito.
6in embargo, la planeación " presupuestación base cero puede ser un proceso mu" útil para gran número de organizaciones. 6i se aplica con todo el cuidado, los resultados pueden ser impresionantes4 6e han logrado reducciones presupuestales de 8<= o m!s, sin disminuir materialmente la calidad o la función. tra caracter+stica del proceso en su adaptabilidad como mecanismo para su reasignación de recursos.
3inalmente, en otras aplicaciones se han producido métodos alternativos de operación, en los que figuran cambios en el procedimiento, intercambios de compra-producción " de hombre-m!quina.
lgunos de los resultados m!s importantes $aunque dif+ciles de cuantificar' se han dado en las !reas de comunicación interna " comprensión efectiva de la estructura de la organización.
La Pla#eac!"# , la Presupuestac!"# Base Cero , el S!ste+a Total de Pla#eac!"# , Co#trolPresupuesto Base Cero Programación Presupuestal
Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración 6i bien la planeación " presupuestación base cero utiliza cierta cantidad de técnicas gerenciales "a conocidas, no se trata de un sistema que abarque todos los campos. %or e*emplo, no se aplica a costos directos de material " mano de obra. on ob*eto de advertir con claridad la manera en que se ubica este método dentro de los sistemas totales de planeación " control, se analizar! un sistema total en sus rasgos generales.
#a ma"or+a de las empresas que practican la planeación corporativa tratan de alcanzar ob*etivos predeterminados, " el ob*etivo de establecerlos puede considerarse como parte integrante de la planeación de estrategias. En éstos influ"en los accionistas $aunque por lo general no de manera expresa, " hasta cierto punto, la evaluación de ciertos puntos fuertes " débiles'.
%or su parte, el entorno externo es mu" importante "a que permite relacionar a la institución con el ambiente de negocios en que se desenvuelve. Esto causa ciertos efectos en las estrategias, mediante la identificación de oportunidades, la previsión de posibles riesgos " el me*oramiento de predicciones puede a"udar a que la compañ+a advierta en que momento debe actuar para evitar consecuencias indeseables. El estudio del ambiente abarcar! diversos factores, entre ellos el estado de la econom+a, acontecimientos pol+ticos, tecnolog+a, fuerzas de mercado, cuestiones legales " sociales. El estudio de estos factores puede constituir por si mismo una operación comple*a que requiera de la aplicación de diversas técnicas gerenciales.
Funto con esto, los pro"ectos pueden identificarse en el nivel de operación " dar origen a pro"ectos adicionales. #a compañ+a cuenta "a con un plan de largo plazo, estrechamente coordinado, que cubre todas sus !reas de actividad. Ga sabe lo que intenta lograr, de que manera se propone hacerlo, " el efecto calculado que tales acciones producir!n sobre todos los recursos financieros " personales, as+ su siguiente tarea es pasar a la etapa de realización.
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración Esto se hace mediante la e*ecución de planes anuales de operación " del presupuesto anual. #a estrategia global " las metas de utilidades pasan del plan de operación de largo plazo a los planes anuales. El plan anual de operación muestra las estrategias " acciones que deben ponerse en pr!ctica durante el próximo e*ercicio para que el plan se cumpla. Este plan conduce a una etapa adicional en la que se establecen ob*etivos personales " se asigna la responsabilidad de lograrlos a personas determinadas. 6i se desea, esto puede ser parte de un sistema completo de gerencias por ob*etivos.
El presupuesto anual es la expresión, en términos financieros, del plan de e*ercicio. En vista de los fuertes v+nculos que este tiene con los planes de largo plazo, el presupuesto también esta estrechamente relacionado con esos planes, por tanto, resulta ser m!s que un instrumento de control gerencial, en cuanto es parte del proceso de realización del sistema total de planeación. El >presupuesto anual de producción? debe dividirse en dos partes. 0na de ellas se referir! a mano de obra " materiales directos, " en ella no se utilizar! el método de base cero. #a otra, relativa a costos indirectos $es decir, producción, planeación, control de calidad', debe decir4 >%resupuesto base cero de costos indirectos de producción?.
El sistema base cero, parte de actividades o funciones que a menudo se presentan ba*o la forma de pro"ectos. %or tanto, el cuadro titulado >pro"ectos? también es campo de aplicación para la técnica de presupuesto base cero. %or último, el presupuesto base cero, *unto con otros
presupuestos, se utiliza para revisar " controlar el desempeño de la entidad, as+ como descartar programas de poca relevancia, me*orar la efectividad de los programas en uso, redistribuir m!s racionalmente los recursos disponibles, " efectuar un menor incremento anual de recursos adicionales.
El Proceso de Base Cero e# Co+parac!"# co# Otros S!ste+as de Pla#eac!"# , Presupuestac!"# Presupuesto Base Cero Programación Presupuestal
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El proceso de base cero reúne diversas técnicas de planeación " control que "a se utilizan, entre las que figuran el an!lisis incremental, el establecimiento de ob*etivos o metas, el an!lisis de alternativas, el an!lisis costobeneficio, la evaluación del rendimiento " la presupuestación por rubro. El de base cero integra estas técnicas dentro de un marco sistem!tico.
En los medios gubernamentales e industriales de ho" se utilizan diversos sistemas de presupuestación. El que m!s se emplea es la presupuestación incremental o tradicional, que toma como base el presupuesto existente " analiza a partir de ah+ las adiciones " substracciones.
tros enfoques de la presupuestación que tienen algunos de los elementos del sistema de base cero son4 la planeación programaciónpresupuestación $%%%', la presupuestación del rendimiento, la presupuestación de pro"ectos, la presupuestación flexible " ciertos an!lisis de planeación.
1a dierencia esencial entre la presupuestación incremental o tradicional y la base cero es que esta "ltima no toma como base el presupuesto del e$ercicio anterior ,
on el empleo del proceso de base cero, la gerencia puede enfatizar el propósito de la unidad operativa en que se planea, puede revisar las actividades que son necesarias para alcanzar ese propósito " finalmente determinar los recursos monetarios que se requieren para efectuar dichas actividades. En cambio, el enfoque incremental se concentra en el gasto de recursos monetarios, extrapolando con frecuencia los costos a partir del e*ercicio anterior.
on el proceso de base cero se alimenta a gerentes de todos los niveles para que piensen en la posibilidad de efectuar sus laborares en diferentes maneras,
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración mientras que la presupuestación incremental no estimula generalmente esta clase de reflexiones. %or tanto, una de las ma"ores venta*as de la planeación " presupuestación base cero es la identificación de métodos alternativos de operación. menudo, la sugerencia de practicar estos métodos nuevos surge en los niveles m!s ba*os de la organización.
Este proceso proporciona a la gerencia general diversas opciones, en vez de introducir un presupuesto inflexible a largo plazo que sólo es posible aceptar, rechazar o alterar mediante un proceso laborioso o arbitrario. En la siguiente tabla se resumen las diferencias que existen entre la presupuestación incremental o tradicional " la de base cero.
1iferencias entre la presupuestación incremental " la de base cero.
Incre-enta' o Tradcona' o
%rincipia en la base existente.
o
Examina los beneficioscostos de nuevas actividades.
o
%rincipia con unidades monetarias.
o
5o examina
nuevas formas de
Base Cero o
blanco?. o
onclu"e en un presupuesto de
Examina los beneficioscostos de todas las actividades
o
%rincipia
con
propósitos
"
ob*etivos
operar como parte integral del proceso o
%rincipia con el programa >en
o
Examina
expl+citamente
enfoques nuevos
>tomar de*ar? o
onclu"e
en
alternativas
de
varios niveles de servicio " costo.
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Esue+a de Pla#eac!"# , Co#trol. %D"#de Correspo#de Apl!car la Pla#eac!"# , Presupuestac!"# Base Cero* El proceso de base cero, como se ha presentado, requiere que los gerentes decidan qué actividades o funciones deben desempeñarse ", posteriormente, distribu"an los recursos entre esas actividades o funciones. 0na vez que se identifica una actividad el gerente que est! m!s cercano a ella la analiza con todo detalle. El an!lisis se apo"a en un esquema coordinado " sistem!tico que consta de los siguientes pasos4
1.
6e describen los propósitos " ob*etivos de la actividad $unidad'.
2.
6e establecen mediciones de desempeño " carga de traba*o.
3.
6e describen métodos alternativos de operación entre ellos el que est! en pr!ctica a la fecha.
4.
6e somete cada alternativa al an!lisis de costobeneficio " se escogen las m!s apropiadas $generalmente una o dos' para examinarlas con ma"or detalle.
5.
continuación, se efectúa un detallado an!lisis incremental. %rimero se establece un nivel m+nimo de servicio " en términos de cuantificaciones de costos " aportaciones.
6.
6e establecen costos detallados por un rubro para cada incremento de servicio " costo.
0na vez que se analizan de esta manera todas las actividades de la organización, se toman decisiones en cuanto a las alternativas que pueden adoptarse " al nivel de servicio " costo que pueden proporcionarse. El resultado de este proceso es una clasificación priorizada de todos los incrementos " un presupuesto detallado.
#a relación entre planeación " presupuestación radica en que el presupuesto asigna recursos monetarios a las actividades que se planean para el e*ercicio
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración siguiente. ntes de efectuar el proceso de presupuestación es necesario realizar diversas actividades de planeación. l establecer los planes " ob*etivos a largo plazo, es necesario preparar predicciones sobre la econom+a, la industria " el mercado de valores, las cuales sirven como piedras angulares sobre las que se constru"e el presupuesto. #os planes " predicciones a largo plazo sirven como aportaciones para el proceso de presupuestación de costos variables " gastos generales. El presupuesto anual, por tanto, es la expresión en términos financieros del plan del e*ercicio. #os resultados se comparan con el presupuesto para evaluar el desempeño.
grandes rasgos el presupuesto base cero puede aplicarse en diversas instituciones
públicas
o
privadas
que
realicen
actividades
como
las
comerciales, de producción de un servicio, etc. " en cualquiera en la que se aprecie sin problemas la relación costobeneficio; a pesar de que su aplicación es m!s efectiva en el caso de los servicios, que en actividades industriales dedicadas a la producción.
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CONCLUSIONES En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las actividades propuestas para el año. El resultado es un presupuesto m!s detallado " preciso, pero su preparación requiere m!s tiempo " energ+a. Esta técnica es esencial para nuevas organizaciones " pro"ectos, pero quiz! sea también la me*or v+a de traba*o para una organización din!mica que es mu" activa en la aceptación de nuevos retos.
El presupuesto base cero es una a"uda para la toma de decisiones, debido a que permite reconocer las inquietudes de su personal, sus metas " ambiciones futuras. dem!s, asigna los recursos en forma m!s racional " eficiente, " minimiza costos al tomar en cuenta la me*or alternativa.
En el presupuesto base cero se hace una evaluación sistem!tica " profunda de todas las peticiones presupuestarias " de los ob*etivos de todos los programas, para que no existan programas inútiles " los útiles se realicen con el m+nimo gasto.
El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión " clasificarlos según su orden de importancia, mediante un an!lisis de costo beneficio.
Este enfoque requiere que se identifiquen todas las actividades en %H0E(E6 1E 1E)6)5E6 que se evaluaran mediante un an!lisis sistem!tico " se clasificaran por orden de importancia.
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BIBLIO/RAF$A http4--III.presupuestousm.tripod.com.ar-presupuestousm-id7.html. 0niversidad 6anta :ar+a, aracas /enezuela; 3acultad de iencias Económicas " 6ociales, Escuela de dministración " ontadur+a, !tedra de %resupuesto Empresarial.
III.infocomercial.com.ar. 1r. ntonio rispo, titular del Fuzgado 5acional en lo riminal " orreccional número 7J de la apital 3ederal de &uenos ires.
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http4--III.geocities.com-gehgLJ-3M.htm
http4--es.IiNipedia.org-IiNi-%resupuesto
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