RESUMO
Este trabalho tem por objetivo retratar a Controladoria como unidade de negócio. O atual cenário de negócios é um desafio permanente à gestão dos negócios empresariais. As empresas buscam, de maneira intensiva, meios para se adequarem e reagirem às constantes mudanças ambientais por meio da otimização do desempenho e do controle empresarial, a fim de se manterem agrega agregando ndo val valor or a seu seuss ac acion ionist istas, as, client clientes es e col colabo aborad radore ores. s. A atu atuaç ação ão do órgã órgãoo Co Cont ntro rola lado dori riaa po pode de se serr vist vistoo po porr du duas as ve vert rten ente tes: s: a prim primei eira ra co como mo unidade de negócio que facilita a disseminação das informações as demais unida uni dades des da organi organizaç zação ão para para que co consi nsigam gam trabal trabalhar har su suas as est estrat ratégi égias; as; segunda, como um órgão da administração que procura alinhar o processo estratégico de decisões de cada área que compõe a organização, com o intuito de todos atingir os objetivos estratégicos da empresa.
INTRODUÇÃO O mercado é dinâmico e as organizações necessitam está em constante renovação para se adequarem e reagirem a contento perante todos os seus stakeholder e compreender o cenário atual e suas tendências de negócio são
crucial para elaboração de estratégias bem definidas, atrelada ao controle eficiente é o caminho para que a organização cumpra com a sua missão. A controladoria, nesse contexto, gerencia informações de controle e avaliação de desempenho da organização, no qual motivam e coordenam ações de diversos gestores na tomada de decisão. Nesse ambiente altamente competitivo e stressantes, as organizações tiveram a percepção que as pessoas são o seu maior patrimônio e que os seus pontos fortes devem ser instigados, por isso buscam modelos de gestão para garantir a sua eficiência e eficácia. A ferramenta de gestão M.A.R.E (M de mediador, A de análise, R de recepç recepção, ão, E de em empre preend endime imento nto). ). tem com comoo fina finalid lidade ade int integr egrar, ar, atu atuali alizar zar e motitiva mo varr os colab olabor orad ador ores es pa para ra a co cons nstr truç ução ão de em empr pres esaa dinâ dinâmi mica ca e competitiva, que busca e excelência no cumprimento de sua missão.
GESTÃO DE NEGÓCIO Conforme Chiavenato (1994, p.3), administrar é "interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos". Diante das mudanças frequentes, é necessário realizar um planejamento estruturado e formalizado para viabilizar o conjunto de diretrizes estratégica, assim, obtendo a eficácia desejada.
Nesse contexto, é necessário que todos os departamentos da organização estejam com os objetivos bem definidos, no qual a soma dos esforços, resultarão no alcance das metas, que não deve está atrelado apenas ao lucro, mas no seu fortalecimento.
Modelo de gestão Para Figueiredo e Caggiano (1997, p.30) o modelo de gestão é, "em síntese, um grande modelo de controle, pois nele são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a empresa vai ser administrada". Diante exposto, depreende-se que o modelo de gestão deve esclarecer a maneira como se pretende delinear a gestão. O processo de gestão deve apoiar ao processo decisório. Para Pereira (1999, p.58) "o processo de gestão deve assegurar que a dinâmica das decisões tomadas na empresa conduzam-na efetivamente ao cumprimento de sua missão, garantindo-lhe adaptabilidade e o equilíbrio necessário à sua continuidade".
Planejamento Segundo Drucker (1998, p.136) "o planejamento começa pelos objetivos da empresa. Em cada área desses objetivos, é preciso formular a pergunta: Que temos que fazer agora para alcançar amanhã os nossos objetivos?". Para isso, necessário a integração entre profissionais de várias especialidades num contínuo esforço de colaboração, tarefa que a controladoria se encarrega de coordenar. O planejamento é um dos instrumentos mais salientes à controladoria, serve de base para analisar o hipotético comportamento futuro da empresa.ou seja, envolve a avaliação e tomada de decisões em cenários prováveis, com o objetivo de atingir uma situação futura almejada. De modo geral, o processo de planejamento estrutura-se nas fases de planejamento estratégico e planejamento operacional.
O planejamento estratégico pode ser compreendido como um plano unificado, abrangente e integrado, que tem como finalidade garantir que os objetivos básicos sejam alcançados. Mintzberg e Quinn (2001, p.26) afirmam que, "para qualquer um que você pergunte, estratégia é um plano – algum tipo de curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação". Para Oliveira (1988, p.56-57) "o planejamento operacional trabalha com objetivos estabelecidos no planejamento estratégico e, por isso, é desenvolvido em níveis hierárquicos inferiores da organização, visando a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente definidos". Desta forma, o planejamento estratégico é definido pela alta administração. enquanto o planejamento operacional é assumido e executado pelas gerências e encarregados de área. Os planos auxiliam para que a organização visualize possíveis resultados econômicos e financeiros, que deverão está de atrelado ao alcance das metas e aos objetivos programados, que levará a empresa a atingir sua missão e propósitos básicos.
Execução Nessa etapa, estabelecem as ações para que o planejamento operacional possa assumir o seu papel, dinamizando o conjunto de atividades que melhor propiciará a obtenção dos objetivos e metas previstos. Robbins (2000, p.33) enfatiza que este processo "abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões". Ainda, identificam e simulam situações para optar pelas melhores alternativas capazes de conduzir a organização à eficácia, assim, na execução, as possíveis falhas foram minimizadas, com maiores chances de que os objetivos e metas descritas nos planejamentos estratégico e operacional sejam cumpridas.
Nesse contexto, as informações do desempenho realizado são acumuladas, permitindo, na fase de controle, compará-los aos planos e padrões pré-estabelecidos. Com essa análise proporcionará a correção de desvios e alimentação de um novo ciclo de retroalimentação do planejamento.
Controle Nesta etapa, visa assegurar que os objetivos planejados sejam realizados conforme previsto, apoiando-se na avaliação de resultados e desempenhos explícitos pelo planejamento, que norteiam os gestores em sua coordenação. Os gestores, nessa fase, têm a preocupação em assegurar que os recursos obtidos e sua aplicação na realização dos objetivos sejam utilizados de forma otimizada, seguindo os planos estabelecidos. Conforme Figueiredo e Caggiano, o controle está ligado à função de planejamento, pois propõe assegurar que as atividades estejam em conformidade com os planos.
Figura 01: Ligação Planejamento, Controle e Operações Fonte: Figueiredo e Caggiano (2008, p. 30). Adaptado pelas autoras.
Funciona como um sistema de feedback , que possibilita que os desempenhos sejam comparados com o planejado. Torna-se ferramenta indispensável na realização do planejamento de longo e curto prazo.
A controladoria, nesse contexto, torna-se uma unidade de negócio estruturada, voltada para o suporte da coordenação, no qual dispõe de informações pertinentes no apoio a tomada de decisão.
UNIDADE DE NEGÓCIO Unidade de negócio é um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar energia e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e gerar produtos ou serviços para satisfazer às necessidades dessa sociedade (Campos, 1992). Em uma empresa de grande porte, seus departamentos e setores podem ser considerados como unidade de negócio. Os contabilistas adotam como centro de custos e para alguns executivos, um centro de resultados. As empresas em sua maioria atuam em negócios que envolvem variados segmentos, que podem ser considerados muito lucrativos ou por algumas vezes não. O gerenciamento da empresa como um todo, desconsiderando os desempenhos individuais das unidades, não possibilita a avaliação do negócio em cada segmento, logo surge necessidade da administração por unidade de negocio. Cada empresa deve analisar e considerar suas próprias características, buscando o melhor modelo divisional de gerenciamento. A tendência é considerar a unidade de negócio como uma área que só gera gastos para a organização. No entanto, se bem administrado, a economia gerada favorece a saúde financeira da empresa. Cada setor deve ser analisado, periodicamente, no que se refere a gastos e/ou receitas geradas para a empresa. Ao final de um determinado período pode-se comparar o desempenho do setor e se avaliar se houve melhora ou piora nos indicadores.
CONTROLADORIA Conforme Schmidt e Santos (2009, p.13), inicialmente a controladoria auxiliavam as operações de negócio, no qual, calculava e controlava os custos operacionais, desde a contratação de novos funcionários, compra de materiais ou até mesmo, controle financeiro para a organização expandir-se. Mas essa função burocrática sofreu mudanças, com o avanço tecnológico e com a globalização, a controladoria passou a ter a visão sistêmica do negócio, a sua finalidade não resume em entender apenas cadeia de valor da organização, mas conhecer o mercado, entender o funcionamento, suas tendências, uma visão micro e macroeconômica. As principais funções da controladoria neste cenário globalizado são: a) elaborar, manter e sistematizar planos operacionais sólidos com os objetivos da instituição, ou seja diretamente relacionado com a missão da organização; b)
organizar, analisar e entender o que será disponibilizado no sistema integrado (ERP Enterprise Resource Planning), que servirá de base para a tomada de decisão e preparação das demonstrações disponibilizadas para o governo, acionistas, instituições financeiras, fornecedores e público em geral, ou seja, todos os stakholderes;
c) manter atualizados os custos gerenciais de toda a organização para que as informações possam ser seguras, pois servirão de base para o controle do negócio; Ou seja, a controladoria surgiu para ampliar e difundir o entendimento do processo de gestão. Identifica quais os fatores estão contribuindo para a eficiência e eficácia das operações, para assegurar a continuidade do negócio pela geração contínua de resultados econômicos favoráveis.
A Missão da Controladoria A Controladoria tem uma missão exclusiva e, conseqüentemente, objetivos a serem alcançados, é uma unidade que pode ser mais bem caracterizado como um órgão de staff ou de linha, ainda que, nas suas funções em relação às demais atividades internas da companhia, as características serem mais de um órgão de apoio. A missão da empresa é atender as necessidades de seus clientes e isto está explicito nos produtos ou serviços oferecidos por ela. A sua missão deriva de suas crenças e valores. Para a entrega de bens ou serviços e o processo de produção, a empresa é dividida em áreas de responsabilidade, onde são agrupadas as especialidades do conhecimento humano, que permite a otimização dos diversos processos necessários para desenvolver, produzir e entregar os produtos e serviços à sociedade. Para que isso ocorra, ela necessita de informações que, em termos de enfoque sistémico, é o subsistema de informação, que pode ser classificado em duas grandes áreas: •
Os sistemas de informação de apoio às operações, que privilegiam as informações necessárias ao planejamento, execução e controle das atividades operacionais.
•
Os sistemas de informações de apoio à gestão, que têm por objetivo o controle econômico da empresa.
A missão da Controladoria é suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de seu sistema de informação, que é um sistema de apoio à gestão. O sistema de informação de Controladoria é integrado com os sistemas operacionais e tem como característica essencial à mensuração econômica das operações para planejamento, controle e avaliação dos resultados e desempenho dos gestores das áreas de responsabilidade. Cabe à Controladoria o processo de assegurar a eficácia da empresa, mediante o controle das operações e seus resultados planejados. Quando do planejamento das atividades empresariais, a empresa espera atingir determinados objetivos econômicos para satisfazer os acionistas do empreendimento, e esses objetivos são o ponto central de atuação da Controladoria.
O perfil do Controller O controller surgiu no início do século XX, dentro da evolução administrativa das grandes corporações americanas. Em 1920, o controller já aparece nos organogramas das administrações centrais da General Motors como “Comptroller ” e n a Dupont em 1921 como “Treasurer Assistant Comptroller ”.
No final da década de 70, publicação como a de Kanitz (1977), destacava que os primeiros controladores foram recrutados entre os homens responsáveis pelo departamento de contabilidade ou então pelo departamento financeiro da empresa, deixando bem claro que a Controladoria não é apenas administrar o sistema contábil da empresa. Por isso os conhecimentos de contabilidade ou finanças não são únicos, embora fundamentais, para o desempenho de tal função. Segundo Peters (2004, p. 2), O controller é uma figura essencial na responsabilidade econômica do gestor, ao dar condições efetivas de gerenciamento e monitoramento econômico da sociedade, e nas ações internas ou externas a ela – que afetam o status econômico desta sociedade. Siqueira e Soltelinho (2001) em estudo exploratório realizado a partir de anúncios requisitando controller’s observam que o uso do profissional de Controladoria pelas organizações brasileiras, acompanha ciclicamente momentos bons da economia, então coincidindo com investimentos externos.Tal observação aponta para o surgimento da figura desse profissional, no pais, ainda na década de 50. Concluem os autores, salientando que a análise aponta para um profissional de sólida formação e com visão estratégica. O primeiro anúncio demandava profissionais com conhecimento dos princípios contábeis americanos, legislação brasileira e que ele seria o responsável pela tesouraria. As demandas foram variando ao longo dos anos e em 1999, último ano pesquisado, as funções a serem desempenhados pelos que preenchessem as vagas de controller oferecidas eram de: a) Planejamento para o controle b) Relatórios e interpretação
c) Administração Tributária d) Relatórios para o governo e) Proteção de ativos Tradicionalmente, o controller não ocupa posição hierárquica de comando, mas de staff junto ao mais alto nível de uma organização, prestando serviços de gestão de informações para apoio ao processo decisório e acompanhando a evolução das atividades da empresa. É um profissional que conhece profundamente a empresa e o negócio em que ela atua. Este profissional deve ter uma visão voltada ao futuro das atividades da companhia, fazendo um balanço entre o planejamento administrativo definido no passado e os eventos que ocorrem no presente, destacando as implicações dos eventuais desvios no futuro da empresa. É do controller a responsabilidade pelo planejamento e implantação de um sistema de informações adequado aos diversos níveis da companhia. Nos tempos atuais, de avanços tecnológicos acelerados e de ciclos de mudança cada vez menores, aliados às constantes modificações nas legislações que ocorrem-nos diversos mercados em que as empresas atuam, o controller deve ser um profissional multifuncional, com conhecimento e experiências nas áreas contábil, financeira e administrativa. Formalmente, o controller deve apresentar formação em contabilidade, com conhecimentos avançados em sistemas de informações gerenciais, tecnologia da informação, aspectos legais dos negócios e visão empresarial, métodos quantitativos de análise de informação e processos de produção de bens e serviços. Na prática, as ofertas de vagas disponíveis para a posição incluem fluência em inglês, conhecimentos e experiências em elaboração de relatórios de resultados conforme os USGAAP, atuação em sistemas integrados de gestão, como SAP, e conhecimentos profundos em planejamento estratégico e tributário. São citados como diferenciais o conhecimento em sarbanes-oxley e aplicação de ferramentas de avaliação como o Balanced Scorecard.
O Controller é o profissional que gerência uma série de atividades chave na empresa, monitora os ativos e entrega os demonstrativos financeiros. Fator chave diz respeito à alta necessidade de ser o Controller preparado para exercer uma interação ampla com os vários departamentos da empresa. Por outro lado o Controller tem um fundamental papel de coordenar uma equipe capacitada e preparada para fazer face às modernas atribuições da função contábil.
Controladoria em Relação com Outras Áreas da Empresa Uma empresa só se mantém por meio de seus resultados positivos. No momento em que apresenta resultados negativos, e esse quadro perdura por algum tempo, sua sobrevivência está comprometida. O modelo de gestão da empresa inclui toda a estrutura organizacional, ou seja, os diversos processos que compõem o todo, denominados áreas. A missão de todas as áreas de uma empresa é dar suporte à gestão dos negócios, de modo a assegurar que ela atinja seus objetivos. A controladoria está interligada com todas as áreas de um negócio, como vendas, suprimentos, produção, finanças, recursos humanos etc. Essas áreas atuam de forma independente, porém visando a um único objetivo comum. Essa atitude pode diminuir o resultado de determinada área, com repercussões negativas no resultado global. Portanto, cabe à controladoria integrar e agrupar os dados e as informações entre as áreas e os objetivos da empresa. A controladoria é o elo entre clientes internos e também o instrumento de mensuração dos resultados da empresa e deve funcionar de forma eficiente. Conforme Peleias (2002), a existência de uma área com as características, funções e propósitos até aqui relatados representa importante contribuição para a eficácia empresarial e para garantia da sobrevivência e
crescimento das organizações. Entretanto, é possível que, em algumas empresas, não exista uma área específica de controladoria, em razão de fatores, como porte, cultura organizacional ou estágio de desenvolvimento gerencial. Ainda assim, é necessário identificar a área que fará esse papel.
Figura 2: Ligação da Controladoria com outras áreas
Controladoria como Unidade de Negócio e Suporte à Gestão Sendo compreendida, como uma unidade de negócio, responsabiliza-se pelo projeto, implementação, coordenação e disseminação de informações. A controladoria age dentro de suas próprias percepções sobre a gestão empresarial, reunindo teorias, conceitos e métodos, que servirão como órgão integrador e coordenador eficaz dos gestores. Segundo Almeida, Parisi e Pereira (1999, p.372) enfatizam que os objetivos da controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são: a) promoção da eficácia organizacional;
b) viabilização da gestão econômica; c) promoção da integração das áreas de responsabilidade. A missão e os objetivos da controladoria deverão está voltados ao cumprimento da missão e continuidade da empresa, arquitetado por meio da coordenação dos esforços dos vários gestores existentes em todos os níveis da organização. Assim, a controladoria serve como indutora da evolução da cultura organizacional, que promove a melhoria da qualidade das decisões, envolve a implementação de um conjunto de ações, cujos resultados consolidam-se em informações de orientação e controle disponibilizados aos gestores. No apoio ao planejamento, observa-se muita aflição e incerteza quanto à avaliação e aceitação dos planos realizados pela organização rumo à eficácia, o foco da controladoria e das demais áreas da empresa devem disponibilizar instrumentos que amenizem essas incertezas. Alguns princípios devem guiar o desempenho da controladoria no apoio ao planejamento empresarial. Mosimann e Fisch (1999, p.118-119) consideram os seguintes: a) viabilidade econômica dos planos, frente às condições ambientais vigentes à época do planejamento; b) objetividade: os planos têm de ter potencial para produzir o melhor resultado econômico; c) imparcialidade: no favorecimento de áreas em detrimento do resultado global da empresa; e d) visão generalista: conhecimento do impacto, em termos econômicos, que o resultado de cada área traz para o resultado global da empresa. A controladoria, no apoio ao planejamento estratégico, assegura que os gestores definam o melhor conjunto de diretrizes estratégicas que irá conduzir a empresa para cumprir sua missão. Assim, a controladoria capta do ambiente externo informações para formulação de projeção de cenários, paralelamente
ao estudo dos pontos fortes e fracos da empresa, com a finalidade de viabilizar as decisões envolvidas nesse processo. Já no planejamento operacional, cabe à controladoria intervir para que os resultados econômicos sejam alcançados. Há nesse tipo de planejamento uma participação mais atuante da controladoria, a qual desempenha o papel de administradora do planejamento operacional, pois, em conjunto com os gestores de cada área, estabelece, quantifica, analisa, seleciona e aprova os planos. A controladoria no apoio da execução desenvolve ações para operacionalizar os planos, deforma a dinamizar a gestão. Mosimann e Fisch (1999, p.115) acreditam que "a etapa de execução acontece após definidos os planos operacionais, inclusive com as especificações em termos quantitativos, das medidas adotadas, ocorre a fase em que os gestores fazem as coisas acontecerem, com a utilização dos recursos disponíveis, de acordo com o que foi anteriormente planejado". A função da controladoria, neste momento, está direcionado para a organização e cooperação da implementação dos projetos específicos de cada área, sejam eles, processos logísticos, de produção ou administrativos, assim, a controladoria procura organizar e direcionar os esforços dos executores para a consecução das diretrizes esboçadas no planejamento. Quanto a controladoria no apoio ao controle, identifica-se se cada área está alcançando seus objetivos, dentro do que fora planejado e orçado. Vale ressaltar que é necessário avaliar o seu desempenho de atuação, de modo coerente e ética a seus princípios. Além disso, tem como objetivo de controle elaborar comparativo se o que foi planejado, foi efetivamente realizado nos aspectos econômicofinanceiros, na busca da eficácia empresarial.
Figura 3: Controle organizacional Fonte: Nascimento e Reginato (2006), modificado pelo autor.
FERRAMENTA DE GESTÃO M.A.R.E Criada Prof. Dr. Roberto Coda, da FEA/USP, é considerada uma ferramenta que possibilita o diagnóstico de competências motivacionais fundamentada na metodologia M.A.R.E., siglas que significam M de mediador, A de análise, R de recepção e E de empreendimento.
A importância das Pessoas Conforme Fundação Fia (2011), é necessário aceitar e respeitas os diferentes comportamentos, embora não seja tão simples, é necessária a interação entre essa heterogeneidade para gerar resultados satisfatórios, garantindo a produtividade e clima organizacional adequado para o melhor desempenho na realização dos trabalhos. Necessário parar de aplicar rótulos as pessoas, mas realizar um trabalho de conscientização e o entendimento das diferentes orientações motivacionais, assim, aproveitando o que cada indivíduo tem de melhor, isso se dá através das percepções do comportamento humano nas empresas, com o apoio de um sistema validado dentro da realidade brasileira.
Uso das Orientações Motivacionais Explorar a participação ativa, de modo eficaz dos colaboradores, para ser exposto vários pontos de vistas, combinar os potenciais com requisitos da função, com análise individual dos pontos fortes e fracos, alavancará a motivação dos envolvidos e consequentemente, a empresa ganhará maior produtividade, por explorar de forma sábia os pontos mais relevantes de cada um. Negociar de forma concisa os problemas e conflitos, não considerando razões pessoas, mas encarar cada situação de forma a contribuir com todo o grupo. Buscar mecanismos que evitem os gargalos para o bom andamento do processo, reduzindo significativamente o seu nível de stress, motivando a sinergia, assim, as orientações motivacionais torna-se direcionadas, agregando valor para a organização. As aplicações básicas das orientações motivacionais do M.A.R.E. podem ser desenvolvidas de acordo com: •
perfil do executivo brasileiro;
•
capitalizando os pontos fortes;
•
controle das orientações motivacionais sob pressão;
•
desenvolvendo a orientação motivacional negligenciada.
De acordo com o M.A.R.E. planejamento de atitudes e orientações motivacionais respeitam: •
relacionamento pessoal com as outras orientações motivacionais;
•
relacionamento pessoal com o superior imediato;
•
aperfeiçoamento do desempenho individual no trabalho;
•
utilização das orientações motivacionais no exercício da liderança.
Firura 04: Sistema M.A.R.E. Fonte: CODA, Roberto (Fundação FEA/USP,)
Essa ferramenta de gestão tem como objetivo integrar, atualizar e motivar os colaboradores para a construção de empresa dinâmica e competitiva, que busca e excelência no cumprimento de sua missão. O M.A.R.E. permite que os treinamentos de formação gerencial e de desenvolvimento de supervisores tenham total integração e a sintonia de linguagem, melhorando o relacionamento, transformando sinergia entre as equipes, assim, aumenta a satisfação no trabalho e melhores resultados.
CONCLUSÃO O trabalho buscou expor a importância do papel da controladoria no processo de gestão das organizações, no qual oferecem o suporte aos gestores na tomada de decisão. Através de instrumentos de controle de gestão, aperfeiçoam os planejamentos e suas ações, buscando a eficiência e eficácia nos processos através da avaliação constante do que foi orçado do realizado. Sendo assim, pode-se entender que a área de Controladoria desempenha um papel importante na eficácia empresarial, tendo como missão a geração de informações transparentes e seguras para as tomadas de decisões dos gestores no âmbito da organização. É importante salientar que mesmo que a posição da área de Controladoria possa variar de empresa para empresa, suas responsabilidades, ou seja, seu papel como unidade de negócio continua inalterado. Caso aconteça, é papel da controladoria fazer que problemas como este sejam superados e a eficácia organizacional seja alcançada com maior grau de eficiência. A missão da unidade de negócio Controladoria, não é alterada em sua essência, porém deve ser cuidadosamente adapta à cultura e a própria missão da organização no qual está inserida. A empresa compreende que os seus colaboradores têm total importância para o seu sucesso e para garantir que os processos tenham excelência, utilizam ferramentas de gestão para melhorar o ambiente e aperfeiçoar o seu trabalho. A ferramenta de gestão M.A.R.E., que orienta para o desenvolvimento das competências individuais, promove o entendimento do perfil, de seus pontos fortes e fracos, para que sejam trabalhados e explorados de forma positiva, assim, valorizam as pessoas, que motivadas, contribuirão
significativamente para o alcance dos objetivos de forma menos stressante e com maior otimização dos recursos. Diante dos comentários, verifica-se que a Controladoria é responsável pelo processamento de toda informação para a organização por meio de um Sistema de Informação Contábil, corroborando para o sucesso do processo de gestão, para a eficácia empresarial, garantindo a sua continuidade.
REFERÊNCIAS ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cláudio; e PEREIRA, Carlos Alberto. Controladoria. In: Catelli, Armando (coordenador). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999. CAGGIANO Paulo Cesar; FIGUEREDO, Sandra. Controladoria: Teoria e Prática. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2008. CHIMIDT, Paulo (organizador). Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 1994. DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, 1998. FIGUEIREDO, Sandra e CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997. M.A.R.E. Disponível em: . Acesso em 09/06/2011.
MINTZBERG, Henry e QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MOSIMANN, Clara Pellegrinello e FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial. Uma abordagem empreendedora. São Paulo: Atlas, 1988. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
LISTA DE FIGURA
Figura 1: Ligação Planejamento, Controle e Operações................................................7 Figura 2: Ligação da Controladoria com Outras Areas da Empresa.............................14 Figura 3: Controle Organizacional.................................................................................17 Figura 4: Sistema M.A.R.E...........................................................................................19
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................................... 4 GESTÃO DE NEGÓCIO............................................................................................................. 4 Modelo de gestão......................................................................................................................... 5 Planejamento................................................................................................................................ 5 Execução...................................................................................................................................... 6 Controle........................................................................................................................................ 7 UNIDADE DE NEGÓCIO........................................................................................................... 8 CONTROLADORIA.................................................................................................................... 9 A Missão da Controladoria......................................................................................................... 10 O perfil do Controller................................................................................................................. 11 Controladoria em Relação com Outras Áreas da Empresa......................................................... 13 Controladoria como Unidade de Negócio e Suporte à Gestão.................................................... 14 FERRAMENTA DE GESTÃO M.A.R.E................................................................................... 17 A importância das Pessoas......................................................................................................... 18 Uso das Orientações Motivacionais............................................................................................ 18 CONCLUSÃO........................................................................................................................... 20 REFERÊNCIAS......................................................................................................................... 22
