KEMITRAAN STRA STRATEGIS TEGIS GLOBAL A. Pendah Pendahulu uluan an Stra Strate tegi gi dala dalam m menj menjal alan anka kan n bisn bisnis is itu itu ada ada bany banyak ak sek sekali mulai mulai strat stratgi gi segmen segmentin ting, g, Target argettin ting g dan Posit Position ioning ing namun namun perusahaan tidak akan bisa begitu saja berjalan mulus dengan mener enerap apk kan stra strate tegi gi yang yang mer mereka eka
angg anggap ap sesu sesuai ai deng dengan an
keingin einginan an pasar pasar namun namun apaka apakah h semua semua perusa perusahaa haan n berger bergerak ak send sendir irii dala dalam m bida bidang ng yang yang sama sama ? jela jelas s tida tidak k mer mereka eka juga juga memp mempun unya yaii
pesa pesain ing g
dan dan
terk terkad adan ang g
kemam emampu puan an
fnan fnanci cial al,,
keterampilan bahkan melihat peluang pasar mereka kalah oleh pesaing oleh sebab itu di dunia global saat ini sangatlah penting untuk untuk memperlu memperluas as pangsa pangsa pasar pasar suatu perusahaan perusahaan sebaiknya sebaiknya mela melaku kuka kan n Kemit emitra raan an Stra Strate tegi gis s Glob Global al atau atau dise disebu butt global strategic partnership partnership dimana dimana hal ini berbeda dengan akuisisi dan merger.
B. Apakah Apakah Kemitraan Kemitraan Strategis Strategis itu itu Sebuah kemitraan strategis adalah hubungan antara dua atau lebi lebih h
peru perusa sah haan aan
kompetiti
yang yang
perusahaan.
meni mening ngk katk atkan !ebih
khusus,
eek eekti tii ita tas s kemitraan kemitraan
stra strate tegi gi adalah
pengat pengatura uran n sukar sukarela ela antara antara dua atau atau lebih lebih perusa perusahaa haan n yang yang melibatkan pertukaran, berbagi, atau koordinasi pengembangan produk, teknologi, atau layanan. Kemitraan dapat dibentuk oleh perusahaan"perusahaan yang terletak di posisi yang sama atau berbeda dalam industri"masing"masing rantai nilai. #alam kemitraan dengan skala dan pembagian biaya tujuan, mitr mitra a seri sering ng bers bersai aing ng di pasa pasarr dan dan indu indust stri ri yang yang sama sama dan dan mer mereka eka tela telah h memb memben entu tuk k kemit emitra raan an untu untuk k menc mencap apai ai skal skala a ekonomi atau untuk mengurangi kelebihan kapasitas. kemitraan ini termasuk dalam upaya $ % #, produksi bersama komponen
atau atau su sub" b"ra raki kita tan n tert terten entu tu,, atau atau pemb pembua uata tan n selu seluru ruh h prod produk uk.. #alam industri minyak dan gas telah ada beberapa kemitraan yang
melibatkan
perusahaan
minyak,
dengan
tujuan
menggabungkan usaha penyulingan dan pemasaran produk jadi dala dalam m rang rangka ka untu untuk k meng mengur uran angi gi biay biaya a dan dan menc mencap apai ai skal skala a ekonom ekonomii yang lebih. lebih. #alam #alam industri industri penerbanga penerbangan, n, pengatur pengaturan an code sharing inte intern rnas asio iona nall
adal adalah ah upay upaya a
oleh oleh peru perusa saha haan an
penerbangan yang kompetiti untuk mengurangi biaya dan aktor peningkatan beban. Sebaliknya, kemitraan dapat dibentuk untuk mengg enggab abu ungk ngkan melen elengk gkap apii
keter eteram ampi pila lan n
yang ang
ber berbeda eda
dan
salin aling g
dalam alam hal sumbe umberr daya. aya. #alam alam hal hal ini ini jen jenis
kemit emitra raan an bias biasan anya ya memi memili liki ki
kemam emampu puan an
yang yang hete hetero roge gen. n.
Sebagai Sebagai contoh, contoh, pesaing pesaing otomoti otomoti G& dan Toyota membentu membentuk k '(&&)
usaha
menyu enyumb mban ang g
patungan desa desain in
untuk
prod produk uk
dan dan
merakit pros proses es
mobil.
Toyota
manu anuak aktu tur* r*
G&
kontrib ontribusi usi penget pengetahu ahuan an lokal, lokal, manaj manajem emen, en, tenaga tenaga kerja kerja dan dan praktek bisnis di +merika +merika Serikat.
Elemen Kemitraan dan Pentingn!a Keper"a!aan #ala #alam m deka dekade de tera terakh khir ir ini ini tela telah h menj menjad adii mode mode untu untuk k isti istila lah h hubungan antar perusahaan kemitraan, seperti dalam pemasok kami kami adalah adalah mitra mitra kemi kemitra traan an kami. kami. #alam #alam pandan pandangan gan kami, kami, seba sebagi gian an besa besarr hubu hubung ngan an anta antarr peru perusa saha haan an tida tidak k memi memilik likii unsur"unsur unsur"unsur yang diperlukan untuk menjadi yang disebut dengan kemit emitra raan an..
Kemit emitrraan aan
yang ang
lebi lebih h
dari ari
harg arga
mendo endorrong
hubungan keuangan yang dibentuk oleh $incian kontrak. Tiga elemen
yang berbeda
membedakan kemitraan
dari antar
perusahaan lainnya hubungan. perusahaan mitra kha/atir tentang diri mereka sendiri dan mitra
mereka
karena
mereka
tahu
bah/a
keberhasilan
kemitraan tergantung pada upaya kolaborati . 0. 1ubungan melibatkan pertukaran pengetahuan terkait dengan teknologi, keterampilan, atau produk. 2. Kepercayaan memainkan peran kunci dalam pengelolaan kemitraan. Ketika mitra kemitraan bertukar pengetahuan, ada risiko bah/a
pengetahuan
dapat digunakan secara oportunis oleh salah satu mitra. &isalnya,
ketika
sebuah perusahaan produk konsumen utama 3hina masuk melalui usaha patungan, mereka terkejut menemukan bah/a pasangan mereka telah membangun sebuah pabrik beberapa mil jauhnya membuat produk serupa dan menggunakan produk dan kemasan serta teknologi yang berasal dari kemitraan. &eskipun kontrak kemitraan menjaga
rahasia
pencurian
dan
intelektual
klausa properti
tidak masih
telah secara penuh adanya terjadi.
persaingan, Situasi
ini
menggambarkan realitas kemitraan strategis- kontrak tidak dapat memprediksi semua potensi risiko yang kompetiti. +kibatnya, setiap perusahaan yang akan melakukan kemitraan harus
siap
untuk
menangani
risiko,
yang
mengapa
kepercayaan sangat penting. Kepercayaan adalah keputusan mengandalkan pihak lain 4misalnya, orang, kelompok, atau perusahaan5 di ba/ah kondisi
yang
beresiko.
#engan
tidak
adanya
resiko,
kepercayaan tidak diperlukan. 6anyak hubungan kontraktual antara perusahaan memiliki risiko minimal, yang berarti pihak
yang
ber
hubungan
memiliki
sedikit
alasan
untuk
mengandalkan kepercayaan. Sebaliknya kemitraan strategis yang ditandai oleh kompleksitas yang menjamin beberapa tingkat risiko dan elemen kepercayaan menjadi diperlukan. Kepercayaan adalah penting dalam kemitraan karena mustahil untuk menulis kontrak yang mengantisipasi semua kontinjensi. 7ika itu mungkin untuk menulis kontrak kepercayaan tidak akan diperlukan dan kemitraan akan dikelola secara sederhana. #enis Kemitraan Strategis Kemitraan strategis jangka panjang mencakup area yang luas dari kemungkinan hubungan antar perusahaan. Kemitraan 8klasik9 adalah ekuitas perusahaan patungan, yang terbentuk ketika dua atau lebih perusahaan yang berbeda 4pendiri5 serta sekumpulan dari sumber daya mereka dalam memisahkan organisasi
yang
dimiliki
bersama"sama.
#alam
kasus
kemitraan dua usaha patungan, taruhannya adalah ekuitas yang mungkin akan sama besar atau satu pasangan dapat memegang
mayoritas.
:kuitas
patungan
dapat
dibentuk
melalui greenfeld 4yaitu, pabrik baru, karya/an baru, dll5 atau melalui merger diisi mana peruahaan induk memberikan kontribusi diisi yang ada untuk kemitraan. kemitraan 'one;uity tidak melibatkan pertukaran ekuitas dan tidak ada perusahaan baru terbentuk. +da banyak ariasi pada kemitraan none;uity, termasuk- peri
membentuk
biasanya
melibatkan
tata
kelola
masalah
perusahaan
kurang
dan larut, dan mereka dan
kompleks.
manajemen #i
sisi
mitra
negati,
hubungan none;uity sering menderita tujuan strategis yang
tidak jelas dan kurangnya sinyal ekuitas kemitraan mungkin bersiat sementara. Sebuah contoh menarik dari kemitraan none;uity dapat dibentuk dan mencapai tujuannya adalah kolaborasi yang terjadi pada tahun 0==2 untuk menangani S+$S. #engan penga/asan dari >orld 1ealth rganisasi, laboratorium dari tiga benua yang biasanya bersaing satu sama lain, bukan bekerja dalam upaya
bersama untuk
menemukan identitas dan kode genetik untuk penyakit. (paya mengambil hanya sekitar dua bulan, perkembangan belum pernah terjadi sebelumnya dalam sejarah medis. Mengapa Perusahaan Menggunakan Kemitraan Strategis #ua dekade terakhir telah menyaksikan beberapa prolierasi kemitraan
strategis
internasional.
+da
beberapa
alasan
perusahaan memilih untuk menggunakan kemitraan strategis* memang, tidak biasa untuk sebuah kemitraan yang akan dibentuk untuk alasan strategis tunggal. !ebih mungkin, kombinasi dari alasan berikut mengarah ke kemitraan. . Kecepatan +ksi Kemitraan dapat membantu perusahaan bereaksi cepat untuk kebutuhan pasar dan membangun kepemimpinan posisi cepat. #alam situasi
untuk memasuki pasar internsiaonal dengan
membuat anak perusahaan dapat dilakukan secara sah. 'amun,
/aktu
yang
dibutuhkan
untuk
membuat
anak
perusahaan mungkin terlalu lama. #i 3ina, yang telah melihat beberapa ratus ribu usaha patungan selama 0= tahun terakhir, mungkin di sebagian besar industri untuk membentuk anak perusahaan. 'amun, kompleksitas melakukan bisnis di 3ina telah menyebabkan sebagian besar perusahaan beralih ke jalan kemitraan, dengan memiliki anak perusahaan di 3ina mungkin
mengalami
mendapatkan
lisensi,
kesulitan dan
memenangkan
membangun
kontrak,
hubungan
lokal.
Kemitraan juga memainkan peran kunci dalam keputusan /aktu untuk memasuki pasar dan memungkinkan perusahaan untuk cepat mengakses teknologi baru.
0. Sharing risiko 6anyak keputusan bisnis internasional memerlukan risiko yang signifkan, dan risiko ini sering dipandang sebagai tidak dapat
diterima
menanggung
untuk
sendiri.
setiap
satu
)ndustri
&inyak
perusahaan dan
gas
untuk telah
menggunakan kemitraan di /ilayah eksplorasi hulu untuk berbagi risiko dan tujuan sejak a/al. #alam industri ini, taruhan keuangannya sangat besar dan lingkungan geopolitik daerah di mana eksplorasi minyak dan gas terjadi adalah hal yang kompleks. &isalnya, Perjanjian Sah"#ani< Production Sharing
di
!aut Kaspia di +
40@,@A5,
Perusahaan
&inyak
+
'egara
$epublik
4Socar"=A5,
!(K+gip 4=A5, ')3 4=A5, TotalBina:l 4=A5, dan TP+ 4CA5. kemitraan ini dibentuk pada a/al 0==2 untuk memulai tahap pertama pembangunan. $isiko berbagi juga menjadi perhatian besar di daerah lain, seperti $ % #, pra"kompetiti kegiatan penetapan standar 4seperti generasi standar telepon selular5, dan di mana ada ketidakpastian besar dengan pasar baru dan teknologi baru. #alam semua kasus ini perusahaan dapat memilih kemitraan daripada berjalan sendiri. 2. Skala :konomis dan &assa Kritis +lasan ketiga dan cukup mudah untuk menggunakan kemitraan adalah untuk menciptakan ekonomi skala dengan cara yang memperluas skala tanpa memperluas perusahaan
itu sendiri. &isalnya, perusahaan kecil mungkin berusaha untuk mencocokkan skala ekonomi yang dicapai oleh pesaing mereka
yang
lebih
besar.
&anaat
bisa
datang
dari
manuaktur, distribusi, pembelian, atau beberapa aktiitas rantai nilai lainnya. Perusahaan kecil mungkin berpartisipasi dalam jaringan yang menciptakan skala untuk mencapai tujuan umum seperti daya beli atau dikoordinasikan masuk pasar asing. Kemudahan komunikasi dibuat oleh )nternet telah sangat memasilitasi penciptaan jaringan yang dirancang untuk bersama"sama melakukan tugas umum. D. 6elajar Keterampilan 6aru &enyatukan perusahaan dengan keterampilan yang berbeda dan basis pengetahuan, kemitraan menciptakan kesempatan belajar
yang
unik
untuk
perusahaan
yang
melakukan
kemitraan. &enurut defnisi, kemitraan melibatkan berbagi sumber daya. #alam beberapa kasus, sumber daya bersama yang ketat secara keuangan, membatasi kesempatan belajar mitra. #alam kasus lain di mana perusahaan berkontribusi keterampilan yang saling melengkapi, kemitraan menciptakan kesempatan bagi perusahaan untuk mengakses pengetahuan mitra"baru mereka bah/a, dalam banyak kasus, tidak akan tersedia
tanpa
kemitraan.
perusahaan
mitra
yang
menggunakan akses ini sebagai dasar untuk belajar dapat memperoleh pengetahuan yang berguna untuk meningkatkan Strategi mitra dan operasi. Sebagai contoh kemitraan belajar di sini, pertimbangkan pernyataan berikut tentang hubungan antar perusahaan dengan 7ohn 6ro/ne, 3: 6P- Setiap organisasi yang berpikir itu melakukan segala sesuatu yang terbaik dan kebutuhan tidak belajar dari orang lain adalah sangat arogan dan bodoh. . . . +nda harus mengenali bah/a
orang lain mungkin benar"benar tahu lebih dari yang +nda lakukan tentang sesuatu"yang +nda dapat belajar dari mereka. @. :ksplorasi Kemitraan dapat menjadi dasar untuk menjajaki peluang bisnis baru. perusahaan mungkin tertarik dalam bisnis baru atau pasar yang telah dikembangkan oleh perusahaan lain. Kemitraan dengan perusahaan penggerak pertama dapat memberikan kesempatan untuk belajar tentang bisnis baru. 7uga, sebuah kemitraan dapat dibentuk untuk mempelajari perusahaan
mitra,
mungkin
sebagai
pendahulu
untuk
hubungan yang lebih mendalam atau akuisisi. Kemitraan juga dapat digunakan untuk membantu dalam penjualan bisnis. 7ika bisnis tidak memiliki nilai pasar dengan mudah ditentukan, perusahaan mungkin setuju untuk kemitraan dengan pembeli potensial sebagai dasar penetapan nilai pasar. +khirnya, sebuah kemitraan dapat digunakan untuk mempelajari lebih lanjut tentang pesaing atau bahkan sebagai dasar untuk
coopting pesaing untuk menjadi
sekutu. E. Tidak ada pilihan +lasan terakhir ini untuk pembentukan kemitraan tidak benar" benar strategis adalah
Tidak ada pilihan berarti bah/a
perusahaan dipaksa untuk menggunakan kemitraan untuk salah satu berikut ini alasan- 4a5 persyaratan pemerintah bah/a inestasi asing langsung dapat dibuat hanya dengan mitra lokal yang terlibat* 465 pasar baru terlalu kompleks atau sulit bagi perusahaan untuk masuk sendiri* atau 4c5 tidak membentuk kemitraan menempatkan perusahaan dalam posisi kompetiti
dapat
dipertahankan.
&eskipun
persyaratan
kemitraan telah menghilang di banyak negara, mereka masih ada di pasar tertentu dan industri. Ketika G& memasuki industri mobil 3ina di pertengahan CC="an, pemerintah 3ina
dibutuhkan perusahaan patungan, terlepas dari G& disukai mode entri. Mengapa
#umlah
Kemitraan
Internasi$nal
Terus
Meningkat +lasan yang diberikan di atas menjelaskan mengapa perusahaan memilih untuk menggunakan kemitraan strategis. Pada dasarnya di seluruh dunia, penggunaan kemitraan terus bertambah setiap tahun. berbagai penjelasan untuk tren kenaikan jumlah kemitraan
%
&eregulasi. 6anyak negara terus deregulasi industri dan
mengundang persaingan asing, dan seringnya dalam bentuk kemitraan. F
Penguatan
hukum
perusahaan
keka!aan
intelektual.
#alam
terakhir
telah
enggan untuk memasuki pasar baru di industri seperti armasi dan bioteknologi untuk kemitraan karena takut kehilangan intelektual Properti 4)P5 ke mitra. #i berbagai negara, penguatan )P hukum telah meringankan rasa takut itu, meningkatkan kesediaan perusahaan asing untuk berkolaborasi. F Gl$'alisasi.
Penyebaran
Kompetisi menciptakan
terus
global
ide,
konsep,
dan
semakin meningkat tekanan pada
perusahaan"perusahaan untuk globalisasi* kemitraan adalah senjata kompetiti sebagai respon cepat. F In$(asi dalam desain kemitraan. jenis baru dari kemitraan yang
terus"menerus
diciptakan, sehingga meningkatkan berbagai pilihan strategis yang perusahaan memiliki untuk membentuk kemitraan. % Strategi ke"epatan. Kecepatan dan /aktu ke pasar mendapat respon kompetiti cepat.
perlu
% Peningkatan keterampilan dalam mana)emen kemitraan dan kemitraan keluar.
perusahaan, rata"rata, jauh lebih
canggih dalam kemitraan manajemen 4baik masuk dan keluar5. ang bertentangan dengan pendekatan ad hoc yang digunakan untuk
mengkarakterisasi
manajemen
kemitraan,
banyak
perusahaan telah belajar, sering dari pengalaman pahit, bah/a kemitraan tidak bisa berhasil tanpa proses manajemen kemitraan yang eekti. %
K$munikasi &udah melintasi jarak jauh. )nternet telah
sangat disederhanakan kemampuan perusahaan untuk berkomunikasi dengan internasional jauh mitra kemitraan. %
*n'undling
kerangka perusahaan
dari
rantai
nilai
dengan terus
okus
atau
+perusahaan
$tak.+ pada
kegiatan
Sebagai inti,
kemitraan
memainkan peran kunci yang memungkinkan mereka untuk berpartisipasi
dalam
kegiatan
non"inti
tanpa
keluar
dari
kegiatan ini.
Risik$ k$mpetiti, dan Masalah dengan Kemitraan +lasan untuk menggunakan kemitraan harus ditimbang terhadap beberapa biaya potensial dan risiko. &eskipun setiap bisnis melibatkan risiko yang terkait dengan pendatang baru, Huktuasi permintaan dan pena/arani, perubahan peraturan pemerintah, dan sebagainya, ada beberapa sumber utama risiko dalam kemitraan tersebut. $isiko yang paling sering dianggap adalah bah/a tindakan mitra"oportunistik. $isiko mitra"oportunistik perilaku memainkan peran penting dalam semua
kemitraan,
bukan
karena
semua
agen
ekonomi
berperilaku oportunis sepanjang /aktu tapi karena sulit untuk membedakan
mereka
yang melakukan dari mereka
oportunisme
mengacu
pada
sejauh
yang tidak. $isiko dari
kerugian
yang
ditanggung oleh &itra 6 jika Partner + berperilaku oportunis. Perilaku
oportunistik
pengetahuan
berharga
dapat
mengakibatkan
perusahaan
untuk
mengekspos
organisasi
lain.
Kemitraan, dan lebih khusus perjanjian lisensi teknologi, telah dituding sebagai salah satu alasan bah/a +merika Serikat kalah dari 7epang dalam elektronik dan berbagai industri lainnya &engingat bah/a pengetahuan berbagi adalah salah satu elemen dari kemitraan yang benar, risiko berbagi pengetahuan ini harus diakui. Tipe
kedua
perusahaan
mitra
dari
risiko
untuk
melibatkan
mengeksekusi
ketidakmampuan perjanjian.
Ketika
kemitraan terbentuk, mitra harus menilai kompetensi masing" masing dan memutuskan bagaimana tugas akan dilakukan. Sebelum mitra bekerja bersama"sama, mereka memiliki sedikit inormasi tentang keterampilan. 7adi, jika satu perusahaan memimpin
untuk
percaya
dapat
melakukan
tugas"tugas
tertentu yang saat itu tidak bisa, mungkin mustahil untuk mencapai tujuan dari kemitraan. Jenis ketiga dari risiko, aset spesifsitas, terkait dengan sumber daya yang spesifk dan upaya yang ditujukan untuk membangun hubungan kerja sama. Sumber daya ini dan (paya mungkin tidak memiliki nilai yang dapat dipindahtangankan jika kemitraan diakhiri. Risiko keempat dari zero-sum game. Kemitraan dapat menjadi adu cepat proses pembelajaran, dengan mitra yang belajar lebih cepat menjadi pemenang yang &eskipun kami percaya enomena ini relati jarang,
terjadi
dan
sering
menyebabkan
pembubaran
kemitraan secara menyakitkan. Selain itu, perusahaan yang mendapatkan reputasi untuk &emulai dan memenangkan adu
cepat pembelajaran kemitraan akan menemukan menyusutnya mitra potensial mitra kemitraan. +khirnya, salah satu biaya yang paling penting, terutama untuk perusahaan"perusahaan yang tidak berpengalaman dengan kemitraan, adalah olume manajemen /aktu yang dibutuhkan. #i banyak kasus, saat ini tidak sebanding dengan ukuran dan pentingnya kemitraan, menyebabkan beberapa analis menyarankan bah/a kemitraan harus digunakan hanya untuk kegiatan perier. Kemitraan yang tepat dapat menghasilkan manaat yang signifkan, perusahaan sering melibatkan biaya koordinasi yang signifkan. 6erbagai tahap kemitraan, dari negosiasi untuk implementasi untuk pembubaran, dapat mengambil banyak /aktu manajerial. Masalah dihindari dengan Kemitraan Terlepas dari isu"isu yang tidak dapat dihindari, ada dua isu tambahan atau risiko yang dapat dielakkanF
Kemitraan tidak harus sangat sulit dan mahal untuk
mengelola.
kemitraan
dapat melibatkan /aktu manajerial yang signifkan, terutama ketika
perusahaan
memiliki
sedikit
pengalaman
dalam
mengelola kemitraan atau ketika pengalaman sebelumnya antara mitra terbatas. 'amun, dekade terakhir telah melihat kompetensi Sebagai kemitraan
yang
tumbuh
perusahaan dan
dalam
mendapatkan
membangun
sistem
manajemen
kemitraan.
pengalaman
dengan
kontrol
eekti,
yang
kemitraan ini dilakukan tidak harus dilihat sebagai hal yang mahal dan sulit untuk mengelola. F
Seperti yang telah kita akui, kemitraan yang
dilakukan
menciptakan risiko kompetiti dan ada cukup banyak kasus pencurian pengetahuan yang menunjukkan bah/a perusahaan harus menyadari risiko ini. (ntungnya, perusahaan dapat
mengambil
beberapa
langkah
mudah
untuk
melindungi
Mengel$la
-u'ungan
kekayaan intelektual di kemitraan strategis. Kriteria
Seleksi
kemitraan
dan
Kemitraan Pemilihan mitra adalah salah satu keputusan paling penting dalam
pembentukan
kemitraan strategis. &emilih
pasangan yang salah
dapat
mengakibatkan konHik antar perusahaan dan kegagalan untuk mencapai
tujuan
kemitraan.
#alam
beberapa
kasus,
perusahaan mungkin memiliki hanya satu calon. &isalnya, ketika G& memasuki pasar 3ina di CC=, pasangan tersebut telah dipilih oleh pemerintah 3ina. G& bersaing dengan Bord dan memenangkan hak untuk membentuk usaha patungan dengan Shanghai tomoti )ndustry 3orporation. G& tidak bisa memilih mitra* "satunya pilihan adalah apakah atau tidak untuk ta/aran untuk proyek tersebut. #alam kebanyakan kasus, perusahaan memilih mitra kemitraan mereka dari beberapa mitra. #alam pemilihan mitra, ada dua pertimbangan utama- ft strategis
dan
organisasional
ft.
6eberapa
manajer
akan
mempertanyakan pentingnya strategi yang tepat. Kemitraan terbentuk untuk alasan strategis dan, karena itu, perusahaan mencari
mitra
strategis.
yang
+nalisis
membantu
strategis
cocok
mencapai
tujuan"tujuan
membahas
pertanyaan
tersebut sebagai +pa kesenjangan kompetensi kita? dan +pa saja pilihan untuk mengisi ini kesenjangan"kemitraan, akuisisi, atau pengembangan greenfeld internal ? 7ika ditentukan bah/a
kemitraan
adalah
pilihan
yang
tepat,
pasangan
kemudian harus ditemukan yang memiliki keterampilan yang saling melengkapi. &ungkin ada banyak mitra seperti* disana mungkin hanya satu* atau mungkin tak ada satu pun. Terlepas dari berapa banyak mitra potensial yang dapat diidentifkasi,
strategis yang tepat mensyaratkan bah/a mitra yang dipilih untuk mencapai tujuan strategis. Selanjutnya, menemukan strategi yang tepat diperlukan tetapi tidak cukup untuk sukses. Para mitra juga harus mampu bekerja sama dan mencapai organisasi yang kuat. Strategis yang tepat dan organisasi yang tepat me/akili okus keputusan seleksi mitra. &engabaikan organisasi yang tepat mendukung strategi yang tepat dapat menyebabkan masalah pelaksanaan kemitraan yang serius. rganisasi yang tepat sangat penting karena, seperti 7ohn 6ro/ne dari 6P berpendapat, +nda tidak pernah membangun hubungan antara
organisasi +nda dan perusahaan atau
pemerintah +nda membangun hubungan antara orang. 6anyak kemitraan
gagal
dalam
pelaksanaan
karena
orang"orang
bekerja sama membuat atau menghancurkan kesepakatan, dan banyak organisasi menunggu sampai setelah kesepakatan disetujui untuk mengatasi masalah organisasi tersebut. +pa rgani
mengacu pada saling melengkapinya
strategi antar mitra- tidak kombinasi dari keterampilan dan sumber
daya
memungkinkan
entitas
kemitraan
untuk
melakukan tugas yang tidak dapat dilakukan dengan baik apabila di lakukan sendiri? 7ika 7a/abannya adalah ya, maka kemitraan bisa dibenarkan. 'amun, keberhasilan kemitraan tergantung pada apakah mitra dapat bekerja sama secara organisasi. 3ukup sederhana, organi
+da berbagai aktor yang mempromosikan organi
F chemistry yang baik antara eksekuti,
manajer senior dan
karya/an operasional F &itra yang menghargai reputasi publik F
penga/asan
yang
Kompatibel
dan
sistem
pengambilan
keputusan F hori
perusahaan
yang
membentuk
kemitraan
strategis
internasional, mengidentifkasi mitra dengan karakteristik di atas dapat menjadi sulit karena mungkin pengalaman perusahaan di pasar dan I atau kurangnya pengetahuan lokal tentang mitra. Selain itu, mengukur ariabel seperti biasa atau budaya yang sama dan nilai"nilai perusahaan atau umum hori
3ina
akhirnya
yang
perusahaannya.
membentuk
mereka
#engan
tahu
kemitraan
sangat
mempertimbangkan
sedikit
dengan profl
kasus Standar
)ndustri 4nama disamarkan5, sebuah perusahaan +merika yang masuk pasar 3ina pada tahun CCE. Standard dinegosiasikan perusahaan patungan 3hina antara 7uni CC@ dan akhir +gustus CCE. ekuitas perusahaan perpecahan adalah E= persen untuk Standar dan D= persen untuk perusahaan patungan 3ina. Perusahaan patungan adalah diersifkasi dari perusahaan besar di 3hina yang berkontribusi diisi otomoti. 6ah/a diisi, yang memiliki lebih dari J== karya/an, me/akili sekitar sepertiga dari bisnis total perusahaan 3hina. Perusahaan patungan 3ina adalah To/nship perusahaan perusahaan 3hina yang sejauh Standard tahu, dikendalikan oleh keluarga Mana)emen kemitraan dan &esain
#alam
mempertimbangkan
desain
kemitraan
dan
struktur
manajemen, calon mitra harus cukup jelas, cobalah untuk membuat suatu entitas yang memungkinkan mereka untuk mencapai tujuan kolaborasi mereka. Salah satu isu utama adalah bagaimana kemitraan akan dikendalikan. Kontrol mengacu pada proses dimana para mitra yang terlibat dalam pembuatan keputusan dan sejauh mana mereka memiliki peran akti dalam strategi
dan
operasi
kemitraan.
#alam
beberapa
kasus,
pasangan mitra mungkin memainkan peran terbatas karena tidak
memiliki keterampilan
manajerial yang relean
atau
pengetahuan. #alam banyak usaha bersama internasional, mitra lokal menyediakan akses dan koneksi ke pemerintah tetapi bertindak sebagai mitra diam ketika datang ke operasional sehari"hari. #alam kasus lain, semua mitra memainkan peran manajerial yang berarti. #alam sebuah usaha mandiri, kemitraan beroperasi secara otonom dari pendirinya. 6anyak perusahaan percaya bah/a mereka tidak harus masuk kemitraan
kecuali
mereka
mendapatkan
kontrol.
+pa
perusahaan"perusahaan ini sering gagal untuk memahami bah/a ada
berbagai
tingkat
kontrol.
Pada
satu
tingkat,
ada
pengendalian strategis, yang mengacu pada kemampuan mitra untuk mengontrol strategi kemitraan, terbentuk melalui de/an direksi kemitraan. Pada tingkat yang berbeda, ada kontrol operasional, yang melibatkan kontrol atas operasi aktual dan ungsi
dari
pertanyaan
persekutuan. kunci
ditetapkan sebagai
adalah
(ntuk apakah
operator.
pengendalian salah
satu
operasional, mitra
telah
#alam kebanyakan kemitraan
minyak dan gas yang melibatkan eksplorasi, salah satu mitra adalah operator yang ditunjuk dan mitra lainnya akan telah sepakat
untuk
pengaturan
ini.
pertanyaan
pengendalian
operasional lainnya prihatin dengan yang mengontrol proses teknis dan siapa yang mengendalikan akses pasar.
Tingkat ketiga kontrol, hanya berlaku untuk kemitraan berbasis ekuitas,
melibatkan
kepemilikan
saham.
Secara
khusus,
bagaimana ekuitas dibagi? kepemilikan mayoritas merupakan pilihan terbaik karena kepemilikan mayoritas berarti kontrol. 6erpandangan
bah/a
kepemilikan
mayoritas
dalam
usaha
ekuitas patungan menyediakan kontrol tetapi seharusnya tidak menjadi satu"satunya yang digunakan. r$ss/ultural &imensi dan Kemitraan Stabilitas
kemitraan
strategis
internasional,
seperti
jenis
kegiatan internasional, mengharuskan manajer dan perusahaan dari budaya nasional yang berbeda bekerja sama. #engan demikian, Selain belajar bagaimana bekerja dengan organisasi yang
berbeda,
mitra
kemitraan
harus
belajar
bagaimana
menghadapi budaya nasional yang berbeda. &enurut 3arlos Ghosn, #alam akuisisi lintas batas atau kemitraan, perbedaan budaya dapat dilihat baik sebagai cacat atau benih yang kuat untuk sesuatu yang baru. Perbedaan budaya dapat memberikan kesempatan untuk belajar dan berinoasi dalam lingkungan baru. Kultural Perbedaan juga dapat menimbulkan konHik mitra yang serius dan kegagalan untuk mencapai kolaborati tujuan. (ntuk &':s berpengalaman dalam bekerja di berbagai negara, yang lintas budaya +spek tersebut mungkin immaterial. Penelitian telah menunjukkan bah/a mengelola masalah budaya organisasi dapat lebih, penting daripada mengelola tantangan budaya nasional. 'amun, bagi perusahaan memasuki pasar baru, belajar tentang budaya nasional dapat melibatkan /aktu dan sumber daya yang signifkan. Sebagai contoh, ketika Toyota memasuki +merika Serikat pada tahun CD, perusahaan memilih untuk bermitra dengan G&. +lasan utama untuk keputusan ini adalah untuk belajar bagaimana bekerja di
lingkungan +S dan,
khususnya, bagaimana mengelola tenaga kerja +S. Perbedaan budaya antara mitra kemitraan sering menyebabkan masalah
manajerial
dan
dapat
berkontribusi
untuk
ketidakstabilan
kemitraan. Tentu saja, keragaman budaya membuat manajemen kemitraan lebih sulit 'amun, hubungan antara keanekaragaman budaya dan stabilitas benar"benar tergantung pada apakah stabilitas dilihat dari perspekti mitra asing atau lokal. Sebagai mitra asing keuntungan pengalaman lokal dan membangun basis pengetahuan, kesenjangan budaya dapat menurun. Ketika itu terjadi,
ketidakstabilan
menjadi
lebih
mungkin
karena
pengetahuan lokal mungkin salah satu alasan utama untuk kemitraan
4seperti
itu
untuk
Toyota
dalam memasuki +merika Serikat5. Sebaliknya, jika mitra asing tidak beradaptasi dengan lingkungan setempat, terus perbedaan budaya
antara
mitra
dapat menumbuhkan stabilitas. #ari perspekti mitra lokal beradaptasi
dengan
mitra
asing,
'amun,
situasinya
agak
berbeda. Ketika meningkat pemahaman mitra lokal tentang budaya mitra asing"nya, stabilitas kemitraan dapat meningkat karena mitra telah mendapatkan pemahaman yang lebih besar dari perilaku masing"masing. #ari usaha
patungan 7epang"
+merika menemukan bah/a sangat sulit bagi manajer +merika untuk memahami keputusan harga untuk pelanggan 7epang. +kibatnya, struktur harga produk kemitraan sering menjadi sumber konHik utama. #engan meningkatkan pemahamannya tentang Pendekatan 7epang untuk harga mitra +merika bisa menghilangkan
konHik
itu,
yang
pada
gilirannya
dapat
mengurangi potensi ketidakstabilan. Pengukuran Kiner)a Kemitraan (paya untuk merumuskan tindakan kinerja kemitraan pada tahap tujuan pembentukan bisa ada tantangan berat untuk menyelesaikan pengukuran kinerja setelah kemitraan terbentuk. Kemitraan sering berbentuk Pengaturan pasti dan melibatkan mitra dengan
agen yang berbeda dan sering bersaing. &ungkin ada kegagalan untuk mengembangkan langkah"langkah kinerja yang jelas, untuk berbagai alasan- pemahaman dengan pengukuran kinerja kemitraan, keengganan untuk menangani KonHik mitra atas masalah kinerja, tampilan asimetris pada pengukuran. &anajer kemitraan
harus
menjaga
tiga
aktor
berikut
ketika
mempertimbangkan pengukuran kinerja kemitraan.Kemitraan harus diealuasi menggunakan kombinasi aktor Tujuan langkah"langkah, seperti kinerja keuangan 4$), struktur biaya, proses perbaikan5 dan
pangsa pasar* tindakan subjekti,
seperti
hubungan antara mitra, stabilitas kemitraan, dan belajar teknologi* dan kelangsungan hidup baik kemitraan dan bisnis kemitraan. 0. 6erat masing"masing ukuran harus berariasi dari /aktu ke /aktu. #alam membentu kemitraan baru, tindakan obyekti harus didiskontokan. #alam kemitraan yang lebih sudah lama, ukuran objekti akan menerima perhatian yang lebih besar 2. 6erat masing"masing ukuran harus konsisten dengan strategi dari kemitraan. 7ika tujuannya adalah untuk belajar, langkah" langkah tujuan harus didiskontokan. 7ika tujuannya adalah pangsa pasar
atau keuntungan
Tindakan strategis dapat
dikurangi. +khirnya, langkah"langkah subjekti akan selalu sulit untuk menilai.
!ongeity dapat menjadi indikator kasar
keberhasilan. Selama kemitraan melayani tujuan strategis dari usaha, kemitraan harus dijaga, dipelihara, dan terus hidup. 'amun, ketika kemitraan gagal memenuhi janji mereka atau hidup lebih lama kegunaan mereka karena tujuan mitra telah dicapai, mereka harus dihentikan. leh karena itu, manajer terlibat dalam kemitraan harus siap untuk secara kritis menilai
kinerja dan mengenali kapan kinerja menurun dan tidak mungkin untuk meningkatkan. Penilaian Kemitraan- &embuat Kemitraan Sukses Kami menyimpulkan bab ini dengan beberapa saran spesifk tentang bagaimana untuk membuat kemitraan sukses. Pertama, mengidentifkasi serangkaian masalah bah/a perusahaan harus mempertimbangkan
setelah
kemitraan
telah
diidentifkasi
sebagai pilihan strategis mungkin tapi sebelum negosiasi dimulai. )su"isu ini, jika ditangani dengan benar, memberikan dasar untuk menciptakan hubungan kolaborati yang layak.
Kesimpulan Klise ranjang yang sama, mimpi yang
berbeda sering
membangkitkan untuk menggambarkan realitas manajemen kemitraan. Brasa ini memberi kesan bah/a mitra kemitraan harus mengharapkan masalah dalam upaya kemitraan mereka. Kemitraan internasional dapat menantang untuk mengelola beberapa kasus, menyebabkan konHik yang serius mitra dan pemutusan kemitraan
mkemitraan internasional
yang merugikan. 'amun, banyak bertahan
hidup
dan
berkembang
selama bertahun"tahun, dengan kedua belah pihak menjadi lebih kompetiti dalam hubungan yang saling menguntungkan. #alam makalah menekankan penciptaan nilai sebagai dasar untuk manajemen kemitraan yang sukses. Sementara beberapa kemitraan dapat mengakibatkan
untuk
tantangan
dari
pemilihan
mitra
dan
membangun kemitraan sukses. Tetapi penting ingat bah/a
perbedaan
budaya
tidak
muncul
hanya
dari
perbedaan
kebangsaan. Semua
kemitraan
melibatkan
menggabungkan
budaya
organisasi yang mungkin menjadi sangat berbeda. Perusahaan yang terampil dalam manajemen kemitraan mengakui bah/a kolaborasi
sukses
membutuhkan
komitmen
kolaborati
dan
kesediaan
untuk
ambiguitas
dan
Heksibilitas.
6ila
untuk
mentolerir dikelola
tugas
beberapa
dengan
baik,
kemitraan menciptakan landasan bagi peluang global yang mungkin sulit atau mustahil untuk mengeksploitasi secara independen.
#atar Pustaka >allace .!. $obert. 0==D. Strategic Partnership - an :ntrepreneur Guide to 7oint Lentures and +lliances - #earborn Trade Publishing )nkpen % $amas/amy.0==E. Global Strategy - 3reating and Sustaining +dantage 3ross 6order - Mord (niersity Press )nc Katsioloudes.
0==0.
Global
Strategic
Planning
-
3ultural
Perpecties Bor Proft % 'on Proft rgani
