Una conversación con Pep Guardiola

El pasado mes de julio mantuvimos una conversación con Pep Guardiola. Una conversación en la que hablamos de su filosofía, de su manera de hacer las cosas, no sólo en su trabajo, sino también en su vida.

Y es que son muchos los valores que Pep Guardiola y el Banco Sabadell tenemos en común. Valores que lo han llevado a él a lo más alto, que nos han permitido a nosotros trabajar y crecer con las mejores empresas durante los últimos 130 años, y que ahora queremos compartir con gente como tú.

Una conversación con Pep Guardiola

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Tener tiempo

Para mí era más fácil innovar con el filial porque no contaba con los focos de los medios y, además, jugabas un partido de domingo en domingo. Entonces tenía mucho tiempo para analizar cada partido, volver a verlo y entrenar lo que había ido mal. Podía innovar en los entrenamientos y probar cosas diferentes de lo que habíamos hecho antes. Por poner un ejemplo distinto, si piensas en todos los científicos que están investigando sobre nuevas patologías o nuevos medicamentos, necesitan tiempo. Tiempo. La derrota, la victoria, el miedo

Lo que te hace crecer es la derrota, el error. Es lo que te mantiene alerta. En la victoria piensas: “Genial, hemos ganado”. Y seguro que hemos hecho cosas mal, pero te relajas. Para lo único que sirve la victoria es para dormir bien. Sin embargo, cuando no tienes esa tensión necesaria, el miedo a quedar mal, el miedo a que te destrocen en la prensa, entonces no te esfuerzas como debes. En este contexto de tensión casi constante, cada decisión tiene mucho peso. Por eso, cuando haces algo, no debes creer que debes hacerlo, debes sentir que debes hacerlo. Y esto pasa con la innovación. Innovas si realmente lo sientes. Yo necesito sentir las cosas, no creerlas. Cuando las siento, voy derecho, no tengo miedo y me lanzo. Sobre la intuición

Yo creo que si tuviera que explicar cómo lo hemos hecho durante este tiempo -llevamos tres años y, contando la del filial, ya hemos ganado tres ligas seguidas-, lo explicaría a través de las anécdotas y experiencias de cada momento. En un momento tomas una decisión que te obliga a tomar otra y, en suma,

obtienes este resultado. No se trata de hacer a, b y c, llegar con la corbata bien puesta y entrenar siempre de la misma manera, no. Hoy decido entrenar de esta manera y mañana quizás me levante pensando en hacer lo contrario. Es la gracia de ser entrenador, la intuición. Esto es un juego

En mi etapa como jugador, cuando jugaba bien y cuando hacía jugar bien a otro compañero, intuía cuáles eran las razones. A partir de los 25 ó 26 años, un entrenador decía: “Hoy jugaremos así”, y yo pensaba: “No, así no”. De ahí vienen mis ganas de entrenar. Tenía ideas y pensaba: “Tengo que probarlo, no sé si funcionará pero hay que probarlo”. Y todo viene de lo que había aprendido en el campo con mis entrenadores. En el campo decía: “Esto me hace fácil el trabajo, se lo hace fácil a aquel y a aquel otro”; mi idea era intentar plasmarlo desde fuera y ver si funcionaba. Al final, esto es un juego. Mi momento de placer llega cuando me siento delante del ordenador, analizo al contrario y comienzo a jugar: “Si ellos lo hacen así, nosotros atacaremos por aquí, entonces nos atacarán y tendremos que cubrir...”. Ése es el momento en el que cobra sentido mi trabajo. Aprender de cada derrota, pensar en soluciones nuevas para cada nuevo problema. Mejorar constantemente. Ese afán por innovar es lo que nos ha movido, por ejemplo, a ofrecer a nuestros clientes nuevas posibilidades de gestión de su dinero. Como el BS Móvil, que sólo durante los tres primeros meses de funcionamiento permitió a más de 13.500 clientes realizar sus principales operaciones a través del teléfono móvil.


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Sobre las plazas de los pueblos

Tanto el afán de superación como la ambición son necesarios. El deporte es una competición. Pongo siempre el ejemplo de cuando éramos pequeños y en la plaza del pueblo nos poníamos una camiseta y jugábamos “tú contra mí” y yo entonces ya te quería ganar. O cuando hacías toques con el balón; llegaba un momento en el que hacías quinientos, luego hacías seiscientos y el próximo día ochocientos. Yo creo que la superación está en el ser humano. Allá donde trabajas te van poniendo retos: “Ahora viene este reto, después vendrá este otro, éste ya lo he hecho y no me motiva…”. Pero cuando el reto te llama, tú tiras. La iniciativa como estilo

Nuestra manera de entender el juego es de proponer. Yo no espero a que el otro equipo haga algo, no, yo voy a por ti. Si ganamos será mérito nuestro y si perdemos será culpa nuestra. Nosotros proponemos y otros disponen. Esto se traduce así: “Voy a jugar y voy a ser protagonista, a hacer algo en el partido, no a esperar a que las cosas sucedan”. Y de esos equipos no hay muchos. Sabemos que hacer y crear es más difícil que simplemente estar ahí. Por eso somos admirados en el mundo, por cómo lo hemos hecho. Los límites

Uno puede pensar: “No he ganado, no he podido, no he sabido”. En este trabajo también hay una parte de responsabilidad en el sentido de que aquí no hay límites y, sin embargo, debemos saber qué podemos pedir y qué no. Por poner un ejemplo, no le voy a pedir a Pep Guardiola jugador que vaya a rematar los córners de cabeza. Tiene que ver con el sentido común de un entrenador que conoce a sus jugadores y sus límites,

el hasta dónde podemos llegar. Como entrenador de un equipo, conociendo las competiciones en que juegas, piensas: “Somos capaces de ganar a cualquiera y de ser campeones en todas las competiciones”. Y no lo pienso porque lo hayamos hecho, no, ya lo pensaba antes de empezar. Ellos saben que todo lo que les pido lo pueden hacer. Jamás le he pedido a un jugador algo que no pueda hacer, jamás. Gestionar las capacidades

A mis jugadores les pido aquello que pueden hacer para que ante todo se sientan seguros antes de salir al campo. A mí me pasaba cuando era jugador. Antes de empezar yo ya veía el partido aquí [se señala la sien], veía el partido con los ojos cerrados y lo veía claro. Entonces ese partido iba al bote, me lo pasaba bien. El día que no lo veía y decía: “Esto no lo veo claro, porque el entrenador le está pidiendo a este jugador que haga algo que no hace”, ese día, no hacíamos precisamente un buen partido. Por eso, yo les pido a todos cosas que sé que pueden hacer. Pero no un día, ni dos, hablo de setenta partidos. Hay que conseguir que eso que les pido lo puedan hacer durante setenta partidos y encima se sientan cómodos haciéndolo. Mi tarea es gestionarlo. No conformarnos. No esperar a lo que hagan los demás, sino proponer nosotros. Ser cada día un poco mejores que el día anterior. Ese espíritu de superación ha hecho que no detengamos nunca nuestra expansión nacional e internacional con alianzas por todo el mundo, oficinas, filiales y entidades participadas en paises como Estados Unidos, Francia, Reino Unido, Marruecos, Argelia, India, Brasil, Chile, Singapur, China…


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La presión y cómo vivir con ella

Sentirse querido

Ante la victoria no es que te acomodes, en todo caso te confunde. Pero acomodarte en un entorno tan exigente como el nuestro es muy difícil. Yo he vivido la derrota y lo duro que puede llegar a ser. Yo digo siempre que tenemos un chip en alguna parte del cerebro, antes del partido, en un campo en el que ya has ganado, y dices: “Qué bien, qué bien…”. Pero se va acercando el partido y el mismo chip se va activando y te dice: “Ten cuidado, trabaja, hazlo bien, gana, gana, gana, que si no…”. Y esto te pone alerta. Imagina que noventa mil espectadores te silben y al día siguiente haya diez columnas en prensa donde te critiquen. Y luego a los dos días vuelves a ponerte delante de estas noventa mil personas... A la mayoría de la gente la juzga su jefe. A nosotros, no. Imagina leer el periódico y que te veas ahí… [silba].

El jugador se va y se va a casa. Yo acabo, gano, tomo un poco de jamón en el vestuario o una copa de vino. Ok, perfecto, hoy hemos ganado. Pero luego viene un jugador que te dice: “No veas cómo está de enfadado el que no ha jugado, el que no has sacado, el que has hecho calentar…”. Y tú te llevas a casa el enfado de ese jugador. Y dices: “A ver qué hago yo para volver a ganármelo mañana”. Y no le puedo decir: “Tranquilo, ya jugarás mañana”. No, porque somos adultos, y si le digo: “No has jugado por este motivo”, él lo que entiende es: “Tú quieres a ése y no me quieres a mí”. Porque al final todo se reduce a sentirse querido. Se trata de hacer un trabajo que te guste y sentirte amado. En básquet, el entrenador los hace jugar a todos en un partido. Yo en una plantilla de diecinueve o veinte jugadores dejo a diez sin jugar. Y ellos entienden que yo no les quiero, continuamente. Es un drama. Por eso se suele entrenar en periodos de cinco años, porque ni ellos me van a aguantar ni yo les voy a aguantar a ellos.

Gestionar el agotamiento

Hay días que los jugadores vienen y los ves cansados. Llegamos de una serie de siete partidos seguidos y a los diez minutos les digo: “Eh, venga, a la ducha, vete a casa a comer y mañana nos vemos”. Eso es pura intuición. Si están frescos, alargas diez minutos más el entrenamiento, o cojo la defensa y aprovecho para hacer otra cosa. En función de lo que ves vas añadiendo. Crear cansa

El más talentoso es el más fatigado. Crear cuesta mucho y cansa mucho. Lo que hacen, de manera natural, jugadores considerados los mejores del mundo, cansa muchísimo. Tienen que crear y siempre habrá expectativas de que en cada partido hagan tres goles. Eso cansa una barbaridad. Crear cansa. Siempre hay uno del que se espera más y su repercusión mediática es mucho mayor. Y todo eso también cansa. Un experimento para detectar el talento

Si cerrase los ojos y diera a cada jugador una libretita y les pidiera hacer la alineación o elegir a los once mejores, o los otros diez con quienes les gustaría jugar, cada uno de ellos seguramente acertaría, más o menos. Se pondrían todos, evidentemente, pero con los otros diez no creo que hubiesen muchos errores. Por eso digo que cuando voy a fichar a alguien, si me llegan comentarios de los compañeros que han entrenado con él y me dicen “éste es bueno o éste no es tan bueno, o éste es buena gente”, suelo tenerlo en cuenta. Estos son los parámetros en los que uno se tiene que fijar.

Si no hubiéramos aplicado cada día, cada hora, la máxima exigencia para con nosotros mismos, hoy no estaríamos aquí. Por eso podemos decir que somos el cuarto grupo bancario español y nos hemos convertido en una de las pocas entidades financieras españolas que, durante el 2009, captó recursos invertibles sin la utilización de avales públicos, incluso en los momento más difíciles del mercado.


Contra la profesionalidad

Haz lo que te gusta

Creo más en el mundo amateur que en la profesionalidad, que es una palabra que odio. Creo en el amateur, en el que hace lo que hace porque le gusta, porque tiene pasión, en el que acaba el partido y dice: “No, yo mañana entreno, quiero jugar”, o en el que desde primera hora ya toca el balón. Llevamos un ritmo importante de partidos y siguen queriendo jugar, esto es puramente amateur. Como cuando eras niño e ibas a la plaza a jugar al fútbol veinticuatro horas si podías. La gran suerte que tenemos nosotros es que hacemos de nuestro amateurismo nuestra profesión. El drama es que a mucha gente le gustaría dedicarse a eso que tanto les gusta, sin embargo no tienen la habilidad necesaria o hay otros que son mejores. Yo reivindico siempre el amateurismo de las cosas, que hagas tu trabajo por amor, porque lo sientes, porque te gusta.

El año que dejé de jugar me invitaron para dar unas charlas y fui a algunos colegios. Yo les decía: “Mirad, cuando vayáis a dormir, apagad la luz y pensad qué os gusta hacer. ¿Qué os gusta? ¿Te gusta ir todo el día a la montaña a coger caracoles? ¡Pues dedícate a eso!” Yo el consejo que les daré a mis hijos es que procuren hacer algo que les guste. ¿Que luego se dan cuenta de que han metido la pata? Pues han metido la pata. Veremos si en el proceso tienen la suerte de darse cuenta y rectificar. El drama es que cuesta saber lo que te gusta.

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La vocación es un don

Sobre la humildad

Creo que debemos de dirigirnos a los vocacionales. Yo cuando veo a doctores que están doce y catorce horas operando, hablando con el paciente… me caen las lágrimas de emoción. Te lo prometo. Tú ves al que pones a jugar, fisioterapeutas que están en todo... y, sin embargo, hay otros que vienen, dan el masaje y a casa.

Siempre le digo a mi gente: “No hagáis ostentación de muchas de las cosas que tenemos porque hay gente que lo está pasando mal, sed discretos, sed humildes”. Yo me siento más cómodo con la gente de perfil bajo que con la de perfil alto, la gente ostentosa. Prefiero que mis jugadores tengan un coche o dos a que tengan siete, por poner un caso. Al final, nosotros también estamos dando un mensaje a la sociedad y creo que tenemos una responsabilidad. Me dicen: “Es que la celebración de la última liga de 99 puntos fue muy sencilla”. Simplemente lo disfrutamos más en la intimidad, recordándolo los que tuvimos la suerte de vivirlo y decir “qué bien lo hicimos”.

Creer en la gente

Cuando uno no da todo lo que puede, entonces pienso que a lo mejor algo le pasa en su vida privada o que tiene algún problema. Entonces ahí le tengo que echar una mano. Cuando uno no da al equipo no es porque sea malo o un jeta. Si fuese así, o me voy yo, o al día siguiente esta persona está fuera. Igual sí que es así, al final, y me doy cuenta tarde, pero yo primero le tiendo la mano. A mí me pasa mucho que veo un conflicto y a los cinco minutos digo: “A éste le echo, no le aguanto”. Pero tu obligación es otra. A mí me pagan para gestionar a este jugador, para recuperarlo. Y yo voy e intento otra vez echarle una mano. ¿Para qué? Yo no creo que ellos no quieran hacerlo bien, si no, no podría estar con ellos, me iría.

La pasión es el motor de cualquier trabajo. De cualquier actividad. De cualquier relación. De todo, en realidad. Sentir pasión por lo que hacemos es igual de importante en el sector financiero que en el mundo del deporte, el comercio, la cultura, la comunicación… Sólo poniendo pasión en todo lo que hacemos hemos conseguido ofrecer un servicio premiado con el Sello de Oro a la Excelencia Europea y convertirnos en la entidad financiera española con menos reclamaciones presentadas ante el Banco de España durante el 2009.


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De la importancia de saber elegir con quién quieres trabajar

Al final, una de las razones del éxito es saber escoger. Si ahora ficho bien, me ahorro el 80% de trabajo. Y si cada domingo elijo correctamente, el 80% de los 90 minutos lo haremos bien. En el staff, en el grupo de trabajo, es lo mismo. Cuando voy a fichar tengo que saber cómo es la persona, el nivel en el que está, cómo se llevan los médicos, los fisios, los doctores, el fisiólogo, el dietista, todos. En cada caso se trata de escoger bien. Por eso también es importante preguntarse: “¿Son buenos?” Vale, sí, ¿pero cómo son como vecinos?”.

Igual nos conviene gente más subidita... Hay entrenadores a los que les gusta que haya cierto conflicto, porque de ello sacan más rendimiento. Yo, en cambio, no. Hay plantillas muy amplias. Una persona más es un problema más. Hay gente que quiere tener los mejores veinte jugadores, los mejores en cada posición. No, te lo regalo. Porque hay diez que no juegan, y eso es una bomba diaria. >


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Sin los demás no eres nada

Del talento individual y de grupo

Cada uno tiene que luchar por ser el mejor y por hacerlo bien, pero que sepan que solos, sin el resto del equipo, es imposible. La ambición y las ganas de jugar de algunos jugadores no quiero que se acaben nunca. Lucho porque ellos sepan que se necesitan. Una de mis tareas es que llegue el momento, después de unos años, en que se den cuenta ellos mismos, no porque lo diga yo.

La idea es que al jugador de más talento, le dé los consejos para que su talento no salga diez veces en un partido sino que salga cuarenta. Ese es mi trabajo. Al final, en un equipo hay seis o siete talentosos. Pues esos son los que más tienen que coger el balón, los que más tienen que participar, los creativos. Tienes que dar la estructura para que los creativos puedan crear más a menudo. Así, cuando estos jugadores tocan mucho balón vamos mejor, con lo que tengo que montarlo para que ellos toquen.

¿Qué es el miedo?

Debajo de esa camiseta que gana tantos millones hay una persona y miedos. Ellos tienen, como yo tuve, miedos e inseguridades. Y tienen que percibir que aquí estamos para echarles una mano. Yo apreciaba mucho al entrenador que me decía: “Hoy va a pasar esto, y si te mueves por aquí serás el mejor”, y pasaba. Mi objetivo es que los jugadores sientan que haciendo lo que les digo vamos a ganar. Eso es lo que a mí me daba seguridad, que igual a ellos no se la da. A mí me la daba, y yo intuyo que a ellos se la dará. ¿Qué es el miedo? Es saber que va a pasar algo que desconoces. ¿Qué intento sacar de eso? Que crean en mí. Que sepan que estás ahí

Mi sueño es que los jugadores solucionen ellos solos cada situación, porque durante el partido tengo poca capacidad de intervención. Si dispones de los cuatro o cinco jugadores importantes, puede llegar a pasar. Algunos, sólo con hacer un gesto ya lo cogen. Porque yo no tengo tiempo de intervenir. Yo, en el fondo, durante el partido solo intervengo en el descanso, no tengo posibilidad para estar, no me oyen, no me escuchan. Si me ves andar y gritar de un lado para otro es porque no puedo estar sentado, y para pasear un poco el traje [ríe]. Pero es que los jugadores también necesitan que yo forme parte de ellos. A veces grito: “¡Eh!”, y gesticulo para que sientan que estoy ahí, que les estoy observando, que me miren. Ahora bien, cuando vamos tres o cuatro a cero, ya dices: “Bueno, pues, ya está…”.

Sobre el ego

Una columna de prensa o una portada tiene a veces más inf luencia en el estado de ánimo de los jugadores que mi propia opinión. Yo tengo que saber qué tres portadas de un jugador han salido. Si tengo dos estrellas y hay tres portadas de uno, voy a acercarme al que no ha tenido ninguna. Porque al final, el ego importa. Una vez más, se trata de sentirse querido. A mí también me sucede y me afecta. ¿Creéis que no soy susceptible? Yo también he tenido momentos malos y tampoco tengo fuerzas. No tengo. Entender que entre todos somos mucho más y asegurarnos de que cada persona que forma parte del equipo sea la idónea. Pensar así y ponerlo en práctica es uno de los puntos clave de nuestra forma de trabajar. Así, con más de 1.150 oficinas y 9.800 empleados, hemos conseguido implantar un modelo de negocio enfocado a la permanencia del cliente a largo plazo. Eso es trabajo en equipo.

Así es Pep Guardiola y así es el Banco Sabadell. Dos mundos tan diferentes como el del deporte y el de la banca pero una única manera de hacer las cosas, unos valores en común y una filosofía que también queremos compartir contigo.

Si tú también te sientes identificado con todos estos valores y quieres saber cómo podemos ayudarte, reúnete con uno de nuestros gestores, llámanos al 902 32 32 22 o entra en bancosabadell.com

Una conversación con Pep Guardiola

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