Unidad 3 Parte 3

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Profesor: Claudio Rodríguez López

UNIDAD 3 PLANIFICACIÓN

Parte 3 Misión, Visión, Objetivos y Estrategias

Facultad de Ingeniería

Departamento Ingeniería en Minas Semestre 2 2016 Parte 3

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PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis del entorno

Misión Visión

Análisis interno

Análisis Estratégico

Propósitos Estratégicos

Plan estratégico

Implementación

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Seguimiento

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PROPÓSITOS CORPORATIVOS

Son los objetivos fundamentales de una organización, es decir, son aquellos que le entregan su razón de ser y la proyectan en el tiempo. Estos se definen generalmente a nivel corporativo. Estos son básicamente la Visión, la Misión, los valores corporativos, objetivos estratégicos, y otras definiciones de largo alcance. La Misión se define generalmente como la razón de ser de la organización (¿Por qué existimos?). La Visión se define generalmente como el gran sueño o aspiración futura de la organización (¿Qué queremos ser?).

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VISIÓN Y MISIÓN Estos conceptos buscan precisar el propósito central de la organización y por tanto juegan un rol primordial en la formulación e implementación de la estrategia. Estos deben tener la capacidad de inspirar, guiar y enmarcar tanto la estrategia de la empresa como los esfuerzos organizacionales de esta. Las empresas más exitosas son aquellas que pueden articular una visión y/o misión coherentes, transformarla en una verdadera ideología organizacional y llevarla a cabo durante un prolongado período de tiempo.

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MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN La misión es la razón de ser de una organización. En tanto que la declaración formal de la misión es una definición general del área básica de negocios de la empresa y de sus operaciones que la distingue de otras parecidas.

Concepto de Misión: Es una declaración formal de lo que la organización hace y de lo que desea conseguir. Es una afirmación acerca de la relación que la unidad guarda con la región, las comunidades, el país, el mundo profesional y la comunidad.

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ES LA DEFINICIÓN DE PROPOSITOS, FILOSOFÍA Y ACTIVIDADES EN TERMINOS DE LOS “NEGOCIOS” EN QUE LA EMPRESA ESTÁ INTERESADA Y DISPUESTA A ACTUAR. ES LA RAZON DE SER DE LA EMPRESA.

LAS ÁREAS DE NEGOCIOS SON LAS RELACIONES PRODUCTO/MERCADO QUE LA EMPRESA SIRVE O DESEA SERVIR.

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Minino, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí? --Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar --dijo el Gato. --No me importa mucho el sitio... --dijo Alicia. --Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes --dijo el Gato. --... siempre explicación.

que

llegue

a

alguna

parte

--añadió

Alicia

como

--¡OH, siempre llegarás a alguna parte --aseguró el Gato--, si caminas lo suficiente! Lewis Carroll ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS Parte 3

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

“Mínino, ¿Me podrías decir qué camino debo seguir?" preguntó Alicia. "Eso depende, en gran medida, de dónde quieres llegar", contestó el gato. Lewis Carroll,"Alicia en el Pais de las Maravillas“



“Si no sabes por donde vas, puede ser que llegues a otra parte” Casey Stengel

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Concepto de Misión

De la definición anterior: ¿Para qué estoy aquí?

Filosófico: ¿Quién soy? ¿Para qué existo?

Etimológicamente: Del latín “missio” significa “encargo”

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Empresarial: ¿Cuál es negocio?

nuestro

¿Quién cliente?

nuestro

es

¿Cuál es esperado clientes?

el valor por los

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La misión define a la organización, de modo que no puede haber propiamente un proceso de autoevaluación si es que no se identifican bien los propósitos que se persiguen. Por ello es que la conversación sobre la misión debe hacerse de forma razonada y explícita.

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La Misión debe considerar: •Historia de la empresa •Preferencias de dueños y ejecutivos •Entorno de mercado •Recursos de la organización •Competencia distintiva •Debe definir campo competitivo

Visión: •Debe guiar y motivar el accionar de la misión Parte 3

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Elementos y Características de la Misión

Elementos: Necesidades que pretende satisfacer / Productos/servicios a ofrecer Público objetivo / Área geográfica Tecnología, actividades y Filosofía (valores, creencias o aspiraciones de la institución) Características: Motivadora (reto) Que la distinga de ofertas similares Servir como marco para evaluar desempeño

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La misión debe definir principalmente: Público objetivo Área geográfica Productos/servicios a ofrecer Filosofía (valores, creencias o aspiraciones de la institución) Motivadora (reto) Qué lo distingue de ofertas similares

Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras

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Una buena Misión debe: 1. Contener un número limitado de metas

2. Destacar políticas y valores 3. Definir ámbitos competitivos

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Otras Características de la Misión

Es un planteamiento general acerca del tipo de institución, su propósito principal y sus valores. La misión es el propósito más importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de una organización, es la razón de ser de la organización. La misión se inspira en los PRINCIPIOS y VALORES que sustentan el conjunto de convicciones profundas y las grandes políticas que movilizan a todos los actores que forman parte de la organización.

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La misión debe expresar lo que se pretende alcanzar con los principios establecidos y lo que debemos hacer para lograr el éxito al terminar el camino trazado. Finalmente, y sin duda participantes (directivos identificarse con la misión, todos los aportes que hagan

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lo más importante, todos los y prestadores directos) deben para lo cual será necesario acoger los implicados.

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Algunos ejemplos de misión son: “Ser reconocidos como la empresa líder en venta de cursos a distancia en Chile” “To establish Merck as the preeminent drug-maker worldwide in the 1980s”(Merck 1979) “We are going to democratize the automobile”(Henry Ford 1909) “To be N°3 in the beer industry by the end of the 1980s”(Coors 1990) “To be N°2 in the beer industry by the end of the 1990s”(Coors 1990)

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Misión de Coca Cola

“We exist to create value for our share owners on a long-term basis by building a business that enhances The Coca-Cola Company’s trademarks. This also is our ultimate commitment. As the world’s largest beverage company, we refresh the world. We do this by developing superior soft drinks, both carbonated and non-carbonated, and profitable non-alcoholic beverage systems that create value for our Company, our bottling partners and our customers. In creating value, we succeed or fail based on our ability to perform as stewards of several key assets: • Coca-Cola, the world’s most powerful trademark, and other highly valuable trademarks. • The world’s most effective and pervasive distribution system. • Satisfied customers, who make a good profit selling our products. • Our people, who are ultimately responsible for building this enterprise.

• Our abundant resources, which must be intelligently allocated. • Our strong global leadership in the beverage industry in particular and in the business world in general.” Parte 3

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VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La visión es la expresión del tipo de organización que se aspira a crear, y constituye la expresión del estado futuro que la unidad u organización desea alcanzar en el mediano plazo (comúnmente 5 años).

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Concepto de Visión

La elaboración de la visión comúnmente a la pregunta:

responde

¿Cómo queremos que nuestra organización/unidad sea percibida en 5 años más?

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Principales Características de la Visión

Las ideas fuerzas que componen la visión deben estar claramente definidas con tal de guiar los esfuerzos y posibilitar su evaluación. Las ideas fuerzas que componen la visión son una decisión y corresponden a opciones que se han tomado.

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EJEMPLOS DE MISIONES Y VISIONES MISIÓN SOPROLE La misión es el fin último que justifica la existencia de la organización. Nuestra misión en Soprole es: “Alimentar con gusto cada día a la familia” VISIÓN SOPROLE La visión refleja cómo Soprole desea ser en el futuro, su estado ideal. Tener una visión de futuro permite realizar actividades y tareas del día a día teniendo un ideal por el cual trabajar. •Nuestra aspiración es que toda persona que piense en alimentos piense en Soprole, y disfrute, por su calidad y sabor, al menos de un producto Soprole cada día.

•El desarrollo de Soprole se debe sustentar en una gestión equilibrada que busque, la creación de valor para los accionistas, el reconocimiento a las personas que trabajan en la organización, la satisfacción de nuestros consumidores y clientes y el respeto por nuestros proveedores y medio ambiente.

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MISIÓN CENCOSUD

Ser el retailer más rentable y prestigioso de América Latina, en base a la excelencia en nuestra calidad de servicio, el respeto a las comunidades con las que convivimos y del compromiso de nuestro equipo de colaboradores con los pilares básicos de nuestra compañía: visión, desafío, emprendimiento y perseverancia”. MISIÓN – VISIÓN CCU En CCU nos gusta el trabajo bien hecho, por el bien de las personas. Y nos hemos propuesto como misión, gratificar responsablemente a nuestros consumidores, en todas sus ocasiones de consumo, mediante marcas de alta preferencia. VISIÓN DE EFE Líder en el desarrollo del transporte nacional, ofreciendo un servicio de calidad certificada, con clara orientación al cliente, a la calidad de vida de la comunidad y protección del medio ambiente. Parte 3

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MISIÓN TELEFÓNICA CTC CHILE La misión de Fundación Telefónica Chile es transformar las tecnologías de las telecomunicaciones en un factor de progreso social. Los principales objetivos que orientan el accionar de la Fundación son: •Contribuir a mejorar las condiciones de vida de los colectivos sociales más desprotegidos, mediante el estudio y el desarrollo de aplicaciones sociales de las telecomunicaciones •Favorecer el desarrollo de la educación y la igualdad de oportunidades entre las personas, con la aplicación de nuevas tecnologías de la información en los procesos de aprendizaje. •Colaborar con programas de desarrollo, destinados a las capas de la sociedad más desfavorecidas y llevados a cabo por entidades sin fines de lucro. •Contribuir, realizar y promover la investigación, desarrollo y difusión de la educación, tecnología, cultura y del arte.

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MISIÓN CGE CGE es una empresa orientada a crear valor económico de largo plazo para sus accionistas, sirviendo las necesidades de la comunidad en el sector de energía y servicios asociados a ella, ya sea en mercados regulados como en aquellos sectores donde existe libertad de emprendimiento. Esto incluye las oportunidades de negocios que puedan surgir fuera del ámbito tradicional de acción de la empresa, que le permitan aprovechar sus fortalezas financieras, operacionales y de recursos humanos, tanto propias como de sus filiales, siempre que respondan a una estrategia de desarrollo aprobada por sus accionistas y que aseguren la competitividad y viabilidad futura de CGE.

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MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA. “La relación entre la empresa y su entorno”

LA EMPRESA

EL ENTORNO SECTORIAL

Objetivos y valores

Proveedores

Recursos y capacidades

ESTRATEGIA

Clientes Competidores

Organización: estructura, sistema y estilo

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RETO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

FACTORES INTERNOS

ENTORNO (GENÉRICO Y ESPECÌFICO)

SISTEMA DE OBJETIVOS

SITUACIÓN DE RIVALIDAD

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+ RECURSOS Y CAPACIDADES

ESTRATEGIA

FACTORES EXTERNOS

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Entonces, hay que realizar un análisis del panorama externo e interno

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

Distinguir entre estrategia y tácticas: Estrategia es el plan global para desplegar los recursos con tal de alcanzar una posición favorable Táctica es un esquema para una maniobra específica

Características de las decisiones estratégicas: Importantes Involucran una gran cantidad y tipo de recursos No es fácil de revertir

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Describe cómo se lograrán los objetivos generales, esto es, la dirección futura de los productos y mercados de la organización incluyendo los métodos de intervención que ayudarán a la organización a cumplir su misión y a lograr sus objetivos generales de manera factible y eficaz.

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La estrategia es “una herramienta multidimensional que abarca la totalidad de las actividades críticas de una organización y le da un sentido de unidad, dirección y propósito” (Hax, A. y Majluf, N. 1996: 20), y, a la vez, facilita los cambios necesarios que su medio ambiente (entorno) induce.

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Frases célebres en torno a Estrategias

“Estrategia está íntimamente ligado a desarrollar ventajas competitivas”  “Si no existiesen competidores, no sería necesaria una estrategia”  “El único propósito del diseño de una estrategia es permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores” 

Kenichi Ohmae Parte 3

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

“Gato, ¿Me podrías decir qué camino debo seguir?" preguntó Alicia. "Eso depende, en gran medida, de dónde quieres llegar", contestó el gato. Lewis Carroll,"Alicia en el Pais de las Maravillas“



“Si no sabes por donde vas, puede ser que llegues a otra parte” Casey Stengel

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“Estrategia” es llevar a la empresa de HOY a un MAÑANA mejor” “Donde no es posible establecer una superioridad absoluta, debes producir por lo menos una relativa en puntos decisivos, usando lo que tienes disponible” Karl von Clausewitz, “Sobre la Guerra”,1832 Parte 3

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“Estrategia son las actividades que desarrolla una empresa para obtener resultados económicos superiores que los de sus rivales, en forma sostenida en el tiempo.  Lo que se logra con la búsqueda de Ventajas Competitivas Sostenibles,  Estableciendo claras Diferenciaciones con respecto a sus rivales, tanto con Productos con mayor Valor que ofrece a los clientes, como en el menor Costo a un Valor comparable.” 

Michael Porter Parte 3

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Definición Jerárquica de la Estrategia

Misión

Objetivo

Estrategia

Tácticas

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Visión del más alto nivel respecto de lo que la organización busca ser en el largo plazo. Blancos de desempeño especifico en cada una de las áreas cubierta por la misión de la firma.

Medios por los cuales la firma alcanza su misión y objetivos. Acciones que las firmas toman implementar sus estrategias.

para

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Los Múltiples Roles de la Estrategia

Estrategia como apoyo a la toma de decisión.

Estrategia como coordinación y comunicación

Estrategia como objetivo

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Mejorar la calidad De las decisiones

Crear consistencia Y unidad

Mejorar el desempeño Para alcanzar altas aspiraciones 40


Factores Comunes para una Estrategia Exitosa

Estrategia Exitosa

Implementación efectiva Objetivos simples, coherentes y de largo plazo Parte 3

Profundo conocimiento del entorno competitivo

Valoración objetiva de los recursos

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¿Qué es la Ventaja Competitiva? Concepto Ventaja Competitiva: Capacidad que tiene una empresa para ganar en una situación competitiva, de manera constante y a largo plazo.

La Ventaja competitiva se crea mediante el logro de cincos cualidades: •Superioridad: ¿Es usted significativamente mejor que sus competidores? Y de ser así, ¿en qué?

•Inimitabilidad: Los administradores deben crear barreras que dificulten la posibilidad de que alguien copie su ventaja de superioridad. •Durabilidad: Algunas ventajas son más duraderas que otras •Insustituibilidad: La sustitución se refiere al hecho de si el cliente podría satisfacer la necesidad que usted satisface utilizando otros medios.

•Apropiabilidad: Usted es capaz de captar las ganancias que pueden obtenerse en un negocio. Parte 3

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La ventaja competitiva se entiende como un conjunto de características o atributos que posee un producto que le confiere una superioridad sobre sus competidores directos. La ventaja competitiva puede ser externa, cuando aporta un mayor valor para el comprador. La ventaja competitiva interna se presenta cuando da valor al productor en forma de menor costo. La ventaja competitiva externa se traduce en un poder de mercado, lo que permite a la empresa operar con un precio superior al de la competencia. Cuando la empresa explota una ventaja externa está aplicando una estrategia de diferenciación. Cuando la ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, esta situación le da a la empresa una capacidad de respuesta mayor ante una tendencia del mercado a Parte 3

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reducir precios. Puede darse una estrategia de dominación a través de los costos. Michel E. Porter construye su Modelo de la Rivalidad Ampliada como consecuencia de aceptar que la empresa no sólo debe hacer frente a la competencia directa. Esta ampliación se produce por la presencia de dos tipos de amenazas. Unas directas, por la presencia de competidores potenciales, o por la existencia de productos sustitutivos. Y otras indirectas, como son el poder de negociación de los clientes y el poder de negociación de los proveedores. La amenaza que los potenciales competidores constituyen para la empresa debe reducirse en lo posible y contra los cuales se crean barreras de entrada. Estas pueden ser: Parte 3

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Las economías de escala, que obligan a un tamaño mínimo del competidor potencial. El efecto de experiencia que da ventajas a la empresa establecida frente al recién llegado. Los costos de transferencia que suponen para el comprador que cambie de proveedor. La fidelidad a la imagen de marca de la compañía. El acceso a los canales de distribución, en algunos casos imposible. Las necesidades de capital también pueden ser difícilmente asumirles. Productos bien protegidos legalmente por patentes.

Un mercado agrupa un conjunto de tecnologías para una función y un grupo de consumidores. Todos estos productos son Parte 3

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sustitutivos y son una amenaza permanente entre ellos. Estas amenazas se hacen más evidentes cuando un cambio tecnológico agrava las relaciones precio-calidad de alguno de ellos. Los productos sustitutivos suponen un techo a los precios de los productos establecidos en el mercado de referencia. El poder de negociación de los clientes frente a sus proveedores puede incidir en la negociación de precios. Este poder está condicionado a ciertas características: El grupo de clientes o está concentrado o compra cantidades importantes. Los productos para el cliente son una parte importante de su costo. Los productos comprados están poco diferenciados y es fácil cambiar de proveedor y con costos de transferencia bajos. Parte 3

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Los clientes son una amenaza real de integración hacia el origen. El cliente dispone de información completa del mercado. El poder de negociación de los proveedores poderosos puede incidir sobre los resultados, cuando no existe la posibilidad de repercutir en los precios sus exigencias. Básicamente cuando: El grupo de proveedores está más concentrado que los clientes. El proveedor no se enfrenta a productos sustitutivos. La empresa no es cliente importante del proveedor. El proveedor ha diferenciado sus productos o ha creado costos de transferencia. El grupo de proveedores es una amenaza real de integración hacia el consumidor. Parte 3

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La mano de obra es un proveedor de trabajo, y su grado de sindicación le da un poder de negociación que debe ser analizado, al menos a efectos comparativos.

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Productos Superiores

Los productos y/o servicios superiores son aquellos cuyos atributos son valorados por los clientes como superiores en relación con la competencia. Los criterios de compra de los clientes son los que ayudan a las empresas a definir el conjunto de atributos que debiesen tener los productos y/o servicios. Las ventajas competitivas ayudan a las empresas a desarrollar productos y/o servicios con atributos únicos que aumentan la disposición a pagar de los clientes y por ende el valor percibido.

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Una empresa con ventaja competitiva obtiene una rentabilidad superior al promedio de la industria

EXCEDENTE DEL CONSUMIDOR B-P Valor creado

GANANCIA DEL PRODUCTOR P-C

B

P

C

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COSTO C

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Para cumplir los propósitos corporativos y sobresalir frente a los competidores es necesario desarrollar ventajas competitivas que permitan ofrecer productos y/o servicios superiores. Estamos en presencia de una ventaja competitiva cuando una empresa ha logrado desarrollar o apropiarse de recursos valiosos. La presencia de recursos valiosos sumado a adecuados niveles de efectividad operacional permiten ofrecer productos y/o servicios superiores y explican los resultados sobresalientes.

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Bloques Genéricos de una Ventaja Competitiva

Calidad superior

Eficiencia superior

Ventajas Competitiva •Bajo costo •Diferenciación

Respuesta superior al cliente

Innovación superior

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Fuentes de Ventajas Competitivas

VENTAJA EN COSTOS

VENTAJA COMPETITIVA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN

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NIVELES DE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estrategia corporativa Estrategia De negocios Estrategias funcionales

Alta Dirección

División A I+D

I+D

Personal

Personal

Finanzas

Finanzas

Producción Marketing Parte 3

División B

Producción Marketing 58


Nivel Corporativo: Analiza las decisiones estratégicas de empresas diversificadas, que son las que tienen negocios en más de una industria o mercado. Nivel de Negocios o Competitivo: Analiza la decisiones estratégicas que se toman para tener éxito en una determinada industria o mercado. Nivel Funcional: Este nivel se presenta al interior de las empresas. Las decisiones tomadas a este nivel buscan realizar las tareas correspondientes de la forma más eficiente y eficaz dentro del marco estratégico señalado en los niveles superiores.

Parte 3

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Parte 3

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Parte 3

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La escuela racionalista v/s La escuela del proceso

Parte 3

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Parte 3

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TIPOS DE ESTRATEGIAS Muchas empresas actuales operan simultáneamente en múltiples actividades y diferentes contextos internacionales, lo que ha devenido en la necesidad de reconocer diferentes niveles de estrategia interrelacionados entre sí, pues las estrategias de inferior nivel forman los subsistemas estratégicos que constituyen las estrategias de nivel superior, pero en los que la ponderación de los componentes propios de la estrategia que acabamos de revisar varía significativamente como consecuencia de la naturaleza de las decisiones en las que se especializa cada uno de ellos. Los niveles de la estrategia obedecen, insistimos, a la necesidad de separar en la reflexión y la gestión los diferentes contextos en los que se debe desarrollar la estrategia. Parte 3

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En general, a medida que la organización amplia el rango de actividades en las que opera o quiere operar y el rango de territorios en el ámbito internacional a los que se dirige o quiere dirigir, más aumentará la necesidad de separar de manera explícita y formal los tres niveles de la estrategia. En el nivel corporativo, o global de la organización, la estrategia trata de definir la relación de la organización con su entorno a partir de la especificación del ámbito de actividad y de las capacidades distintivas requeridas para el mismo. Se trata de la Estrategia Corporativa o Estrategia Matriz.

Parte 3

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En el nivel competitivo, o de negocio, la estrategia trata de definir cómo competir y las capacidades distintivas necesarias para fundamentar una posición de ventaja en cada uno de los negocios. Se trata en este nivel de la Estrategia Competitiva o Estrategia de Negocio. Finalmente, en el nivel funcional, la estrategia trata de definir cómo utilizar mejor los recursos y capacidades dentro de cada área funcional, resultando así preponderantes los componentes capacidades distintivas y sinergia en este nivel. Se trata en este nivel de la Estrategia Funcional, objeto de cada área funcional.

Parte 3

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TIPOS DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA CORPORATIVA ¿En que negocio estamos? ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ¿Como competimos?

CORPORACION

UND ESTRA. A

ESTRATEGIA FUNCIONAL ¿Como apoyar la estrategia elegida?

Parte 3

UND NESTRA. B

FINANZAS

OPERACIONES

UND ESTRAC

MARKETING

PERSONAL

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¿En qué negocios estamos?

Estrategia Corporativa

La organización en su conjunto, combinación de UEN. Adquisición, (des) inversión , fusiones

¿Cómo competimos?

Estrategia de Negocios

Estrategia Funcional

Parte 3

Como una UEN compite en un sector Tipo y características de productos, mix, I+D, etc.

¿Cómo apoyamos la estrategia competitiva a nivel de negocios? Departamentos funcionales de la empresa

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Fuentes de Rentabilidad Superior

ATRACTIVO DEL SECTOR

ESTRATEGIA

TASA DE BENEFICIOS SOBRE EL NIVEL COMPETITIVO

¿En qué sectores deberíamos estar?

CORPORATIVA

¿Cómo hacer dinero? VENTAJA COMPETITIVA

¿Cómo debemos competir? Parte 3

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

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Recursos

Habilidades distintivas

Moldear Estrategias

Ventajas

Rentabilidad

Competitiva

superior

Capacidades

Parte 3

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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Estrategia Corporativa

Amenazas y Oportunidades del entorno exterior

Parte 3

Misiones y objetivos corporativos

Fortalezas y debilidades de la empresa

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Es el plan total diversificada.

de

una

empresa

Es la forma en que la empresa crea valor a través de la configuración y coordinación de sus actividades a través de múltiples mercados (UENs) en función de sus propósitos.

Parte 3

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Debido a la gran complejidad que comenzaron a enfrentar diversas empresas con participación en distintas industrias, se desarrolló el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Una UEN es una unidad operativa que agrupa productos o servicios vendidos a un conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo más o menos definido de competidores.

Parte 3

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Relacionada Diversificación de Producto (de Negocios) No Relacionada Relacionada Estrategias Corporativas

Diversificación Internacional No Relacionada

Vertical Integración Horizontal Parte 3

Concentración

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Diversificación Vertical

Parte 3

Diversificación Geográfica

Diversificación Horizontal

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La Estrategia Corporativa responde a la pregunta de cómo crear valor en una empresa qué compite (irá) en más de un ámbito de negocios? Tres preguntas: 1. En qué ámbitos de negocios debería participar la empresa? Más o menos ámbitos (Diversificación o Reenfoque) Más o menos integrado (Integración Vertical) 2. Qué estrategias seguir para ingresar y salir de las áreas de negocios? Adquisición / Venta Mecanismo de colaboración o alianzas Parte 3

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3. Cómo organizar y administrar el conjunto de negocios? Coordinación y Transferencias de capacidades Control e Incentivos

La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.

La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. Parte 3

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La estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes.

Parte 3

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Estrategias de Desarrollo Las opciones de desarrollo constituyen el conjunto de opciones estratégicas que dan respuesta a la cuestión sobre los medios disponibles y necesarios para afrontar con garantías las decisiones sobre el ámbito de actividad. Estas opciones se plantean para las decisiones acerca del modo de desarrollo en cada actividad, y su respuesta se concreta en las opciones de desarrollo: Desarrollo Endógeno, Desarrollo Externo y Desarrollo Híbrido.

La decisión sobre la modalidad de desarrollo se puede producir tanto en el nivel corporativo como en el nivel competitivo de la estrategia, para el logro de objetivos y el desarrollo de acciones de nivel corporativo y de nivel competitivo. La organización debe decidir su modalidad de desarrollo, configurando su estrategia específica en este sentido a partir de la combinación adecuada de opciones estratégicas de diferentes conjuntos: Parte 3

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Desarrollo Endógeno, interno u orgánico: Agrupa las diferentes opciones con las que la organización respalda su desarrollo en sus propios recursos y capacidades. Estas opciones requieren de capacidad real para el desarrollo. Desarrollo Externo: Entran en esta categoría las fusiones y adquisiciones. Estas opciones mantienen en común que el desarrollo de la organización se respalda en recursos y capacidades ajenos que se adquieren en un “paquete” organizativo. Desarrollo Híbrido: En esta categoría se enmarcan las opciones de la cooperación interempresas, las alianzas estratégicas, o, más ampliamente, la cooperación interorganizativa. En estas opciones, el sustento del desarrollo organizativo se encuentra tanto en los recursos y capacidades propias, como en los recursos y capacidades ajenos. Mediante la colaboración se trata de aunar recursos y capacidades para un beneficio común y mutuo. Partelograr 3 80


Parte 3

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Desarrollo Endógeno

El desarrollo endógeno, interno u orgánico agrupa las diferentes opciones con las que la organización respalda su desarrollo (fábricas, empleados, inversiones, distribución, etc.) en sus propios recursos y capacidades. Estas opciones requieren de capacidad real para el desarrollo: capacidad de análisis, capacidad directiva, capacidad de I+D, capacidad de recursos humanos, capacidad financiera, capacidad productiva, capacidad comercial, y capacidad para la adquisición y asimilación de información. Desde el punto de vista estratégico, la decisión por el desarrollo endógeno se enmarca en la decisión del modo de desarrollo, pero la información necesaria para su ejecución y las acciones de su ejecución se enmarcan en el nivel competitivo de la estrategia y en las diferentes áreas funcionales. Parte 3

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Fusiones y Adquisiciones

Las fusiones y adquisiciones entran en la categoría del desarrollo externo, cuyas opciones comparten la característica de que el desarrollo de la organización se respalda en recursos y capacidades ajenos que se adquieren en un “paquete” organizativo. Se trata de un conjunto de opciones estratégicas en las que los recursos y capacidades necesarios para el crecimiento se desarrollan adquiriendo otras organizaciones en bloque.

Las fusiones y adquisiciones obedecen al mismo fundamento en cuanto modalidades estratégicas de desarrollo; sin embargo, unas y otras difieren en su enfoque estratégico, como veremos, así como en sus aspectos jurídicos y patrimoniales, que dejaremos de lado.

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Las fusiones y adquisiciones son opciones complejas que vienen ganando importancia en los últimos 20 años, a medida que se acentúa la tendencia de la actual globalización. Su importancia ha crecido en prácticamente todas las ramas y sectores de actividad, pero especialmente en los de Minería, Energía, Telecomunicaciones, Seguros, Finanzas, Biotecnología, Automóviles, Alimentación, Distribución Comercial y Productos de Consumo. Desde nuestro punto de vista una de las causas fundamentales, y muestra inequívoca, de la creciente concentración sectorial también observada en los últimos años. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones entrañan gran riesgo; no en vano la evidencia empírica muestra tasas de fracaso en torno al 50%. Estudios realizados por McKinsey pusieron de relieve que el 43% de una amplia muestra de adquisiciones internacionales fracasaron sin llegar a ofrecer una rentabilidad Parte 3

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que superase el costo del capital adquiriente (Bleeke y Ernst, 1993). Los estudios basados en criterios no financieros no refutan tampoco los primeros estudios, en este caso por John Kitching (1964), que señalaban que entre el 45% y el 50% de las adquisiciones eran consideradas como fracasos por los directivos implicados en la operación. También Porter (1987) se suma a esta evidencia; en su investigación de la diversificación de las grandes empresas americanas entre 1950 y 1986 puso de manifiesto que el 53% de las adquisiciones fueron finalmente desinvertidas, y que este porcentaje se incrementaba hasta el 74% en los casos en los que la adquisición había sido el vehículo para una diversificación no relacionada.

La amplia investigación en busca de los factores que determinan el éxito o fracaso de fusiones y adquisiciones apunta hacia dos criterios clave sine qua non (Haspeslagh y Jemison, 1991): Parte 3

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primero, debe haber oportunidades claras de crear valor mediante la fusión-adquisición, y, segundo, la organización adquirida debe ser efectivamente integrada en la nueva matriz de manera que se consideren tanto los aspectos estratégicos como los humanos. De manera similar, la evidencia en cuanto a las causas de fracaso de fusiones y adquisiciones pone de manifiesto que entre las principales se encuentran las siguientes: excesivo optimismo en la valoración de sinergias; escasa evaluación de las dificultades de la integración; precio de compra excesivo (por ejemplo debido a OPAs y contra OPAs); conversión de la operación, por diferentes motivos “no racionales” (ambigüedad de expectativas, escalada del compromiso, fragmentación de tareas), en un fin en sí misma más que en un medio en el marco de la estrategia (Jemison y Sitkin, 1986); además de diferentes problemas durante la implementación. Parte 3 86


Desde una consideración jurídica y patrimonial, la fusión difiere de la adquisición en la disolución jurídica y patrimonial de todas las organizaciones intervinientes. En la fusión se crea una nueva personalidad jurídica, mercantil y patrimonial; mientras que en una adquisición prevalecen todas, o al menos la de alguna de las partes. Sin embargo, desde una consideración estratégica las diferencias entre fusión y adquisición radican en el enfoque de integración, en como se integren las estrategias, las estructuras organizativas y las culturas de organizaciones diferentes. Conviene señalar que desde la perspectiva estratégica no se consideran como opción de adquisición las adquisiciones de acciones cuyo objetivo es la mera inversión financiera (cartera de renta). Una adquisición estratégica va más allá de la inversión en Parte 3

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un paquete de acciones, va más allá de una mera opción financiera ya que la organización adquiriente asume el control y la dirección de la organización adquirida. Otra cosa distinta es que la organización adquirida pueda integrarse, más o menos deprisa, o no integrarse en la organización y la cultura de la adquiriente, pero esto depende del enfoque de gestión estratégica de la adquisición que se negocie, se pacte y se aplique.

En cualquier caso, la gestión estratégica de la adquisición dependerá tanto de la necesidad de autonomía entre adquiriente y adquirida, como de la interdependencia estratégica entre ellas (Figura 3.12).

Parte 3

88


Parte 3

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Un enfoque estratégico de PRESERVACIÓN en la gestión de la adquisición se produce cuando adquiriente y adquirida requieren de autonomía plena y no mantienen ninguna interdependencia estratégica más allá de las participaciones accionariales. Es la típica gestión de adquisiciones en actividades no relacionadas, que obedece a la ausencia de sinergias potenciales más allá de las financieras y algunas directivas. La organización adquirida goza de un elevado grado de autonomía, hasta el punto de funcionar como subsidiaria cuasi independiente. El objetivo de la gestión es mantener la fuente de beneficios de la adquirida intacta y financieramente nutrida. Un enfoque estratégico de SIMBIOSIS en la gestión de la adquisición se produce cuando la adquiriente concede un elevado grado de autonomía a la adquirida, pero entre ellas hay gran interdependencia estratégica. En este caso, la organización Parte 3

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adquiriente intenta mantener un equilibrio entre la preservación de la autonomía organizativa requerida por la adquirida y la transferencia de recursos y capacidades entre las dos. Este es el caso de la adquisición de Nissan por Renault, que se inició en 1996 y cuya simbiosis aún continúa. El objetivo de la gestión es el desarrollo de un proceso gradual y equilibrado de preservación-permeabilidad de fronteras organizativas. Finalmente, un enfoque estratégico de ABSORCIÓN en la gestión de la adquisición se produce cuando la necesidad de autonomía organizativa entre adquiriente y adquirida es baja pero la interdependencia estratégica entre ellas elevada. El objetivo en este caso es alcanzar una plena y rápida consolidación de las operaciones y culturas de ambas organizaciones para disolver todas las fronteras estratégicas y organizativas entre ellas en el menor lapso. Este es el caso de la adquisición del Banco de Parte 3

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Vizcaya (BV) por el Banco de Bilbao (BB) que, con la fusión por absorción del primero, se transformó en Banco Bilbao Vizcaya (BBV); también posteriormente se siguió el mismo proceso en la adquisición de Argentaria, remanente de la antigua Caja Postal, por el BBV, en este caso para formar el Banco Bilbao-VizcayaArgentaria (BBVA). Desde una consideración estratégica, este tipo de adquisición por absorción es el que representa la fusión. Como opciones estratégicas, las fusiones y adquisiciones gozan de ciertas ventajas potenciales, estratégicas y económicas, frente a otras modalidades de desarrollo (Menguzzato & Renau, 1991): Ahorros de tiempo, pues establecen la posibilidad de acceso/desarrollo de un modo rápido de las capacidades necesarias para el desarrollo. Parte 3

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Coherencia en mercados saturados (sectores maduros o en declive), pues permiten el crecimiento sin sobredimensión de la capacidad sectorial instalada (unión de cuotas de mercado, y de recursos y capacidades) y la racionalización de la industria (unión de competidores y formación de grupos estratégicos). Posibles mejoras en la posición competitiva mediante la adquisición de competidores, proveedores o clientes. Posible mejora de las economías de escala. Aprovechamiento de sinergias potenciales. Los principales inconvenientes de fusiones y adquisiciones son su, por lo general, elevado costo, y las redundancias que se generan, que suelen derivar en expedientes de regulación de empleo y despidos masivos; además, en muchos casos hay que considerar sus efectos sobre las estructuras de competencia de Parte 3

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los sectores implicados, pues se encuentran sujetas a la ordenación de las leyes antimonopolio y de defensa de la competencia, el cumplimiento de cuyas disposiciones suele redundar en la supresión de empleos en no pocos casos. En los casos de operaciones entre organizaciones de tamaño pequeño y mediano, estos inconvenientes se relajan sustancialmente, y una fusión o adquisición amistosa debe ser considerada entre las modalidades apropiadas para ganar masa crítica y aunar esfuerzos. Entre los riesgos que presentan, merecen ser destacados (Menguzzato y Renau, 1991): su difícil reversibilidad, la posibilidad de compras no deseadas (debido a la indivisibilidad de la opción de compra), el riesgo organizativo derivado de una mayor complejidad de la estructura organizativa resultante, y el riesgo derivado de las dificultades de la integración (culturas Parte 3

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diferentes, estilos de dirección distintos, estructuras organizativas, Unidades Estratégicas de Negocio, sistemas de información, resistencias de los trabajadores). Se trata, en conclusión, de opciones complejas y difíciles en las que la creación de valor pasa no sólo por una adecuada valoración y formulación de la opción frente a otras modalidades de desarrollo alternativas, sino, además, por una adecuada integración estratégica de las organizaciones implicadas. Resulta tan fundamental que intervengan los especialistas funcionales desde la formulación de la operación para aportar al análisis en sus esferas de capacidad, como que se establezca una supervisión e integración adecuada desde el área estratégica de todos esos análisis parciales y fragmentados (Jemison y Sitkin, 1986). Parte 3

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Cooperación: Alianzas Estratégicas

La cooperación entre empresas, cooperación empresarial, cooperación interempresarial, acuerdos de cooperación, alianzas estratégicas, o cooperación interorganizativa en general, entra en la categoría del desarrollo híbrido (Williamson, 1985, 1991), cuyas opciones comparten la característica de que el desarrollo de la organización se respalda en alguna combinación de recursos y capacidades propias y ajenas. Se trata de un conjunto de opciones estratégicas en las que los recursos y capacidades necesarios para el crecimiento se desarrollan en colaboración con otras organizaciones. Las alianzas estratégicas son una forma de desarrollo organizativo híbrido en la medida en que algunos de los recursos y capacidades necesarias se desarrollan internamente y otros se obtienen de otras organizaciones. Parte 3

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Las alianzas estratégicas se concretan en una relación entre dos o más organizaciones mediante la cual unen sus fuerzas para el logro de unos objetivos comunes pero manteniendo su independencia jurídica y su autonomía estratégica (Menguzzato, 1992; Urra, 1999). Las alianzas estratégicas son también opciones complejas que vienen ganando importancia en los últimos 20 años, a medida que se acentúa la tendencia de la actual globalización. Su importancia ha crecido en todas las ramas y sectores de actividad sin excepción, y se constituyen sin duda en una opción clave en la estrategia de las PYME. Sin embargo, la evidencia apunta también a una elevada tasa de fracaso en este tipo de opciones, entre el 50% y el 70% según las diferentes muestras (Menguzzato, 1992; Urra, 1999). Parte 3

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Entre las principales causas de fracaso de los acuerdos de colaboración entre organizaciones destacan (Menguzzato, 1992; Menguzzato y Urra, 2004): una inadecuada determinación de los criterios de selección de socios potenciales, un inadecuado proceso de búsqueda y selección de socios potenciales, un excesivo optimismo en la valoración de sinergias, una escasa evaluación de las dificultades de la colaboración, un inadecuado proceso de negociación y estructuración de la alianza, y diferentes problemas durante la implementación del acuerdo. Sin embargo, por su mayor flexibilidad y menores exigencias formales, muchos acuerdos de cooperación son poco notorios, sin que medios ni bases de datos se hagan eco de ellos, y sin que sepamos si pueden ser considerados éxitos o fracasos.

Parte 3

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El 88% de las Pymes están sufriendo los efectos de la crisis, el 71,89 % ha reducido sus ventas, el 76,75 % ha reducido beneficios, el 60,50 % ha perdido clientes, más del 50% piensa que se saldrá de la crisis entre 2014 y 2020, y sólo un 4,37 % indica que 2011 será el año en que España empiece a recuperarse. Estas son las desoladoras conclusiones del estudio "Radiografía de la Pyme 2011", patrocinado por SAGE, que refleja la situación actual de autónomos y Pymes españolas en términos de necesidades, demandas, opiniones sobre el entorno socioeconómico y la administración pública, retos, el papel de las TIC y las perspectivas de crecimiento de negocio para el futuro. Sin duda, a cooperar se aprende cooperando, y muchas organizaciones se cuestionan si pueden permitirse el riesgo de Parte 3

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embarcarse en una alianza estratégica cuando la pregunta adecuada es si en el actual contexto de globalización pueden permitirse el riesgo de no hacerlo (Menguzzato, 1992; Urra, 1999).

Los acuerdos de cooperación, o alianzas estratégicas, son tan variados en su forma, configuración y objeto como las partes acuerden lícitamente. Sin embargo, todos mantienen en común ciertas características (Menguzzato, 1992): Se trata de acuerdos explícitos, formales o no, entre dos o más organizaciones; aunque la mayoría, en torno al 80%, se realizan entre dos socios. Afectan a una parte más o menos amplia del ámbito de actividad de dichas organizaciones.

Parte 3

100


Se fundamentan sobre la base de un objetivo común o, al menos, objetivos congruentes entre las partes; y del reparto de poder entre los participantes. Son acuerdos a medio o largo plazo. Las organizaciones participantes mantienen su autonomía estratégica y su independencia jurídica. Puede haber participaciones accionariales implicadas en la operación o no; en todo caso son expresión formal del compromiso con la colaboración, y en ninguno responden a una cartera de control ni de renta. Tradicionalmente, las alianzas estratégicas se han categorizado como de escala, en los casos en se persigue un incremento de tamaño crítico, o de complementariedad, cuando se busca la unión sinérgica y simbiótica de capacidades independientemente del tamaño. Sin embargo, en la práctica, en la mayoría de ellas se busca alguna combinación de ambas cosas. Parte 3 101


La colaboración se puede producir entre competidores, acuerdos horizontales, tanto por motivos de escala (aprovisionamiento conjunto, pseudo-concentración), como de complementariedad; entre clientes y proveedores, acuerdos verticales, también por motivos de escala, aunque fundamentalmente buscando la complementariedad; o entre organizaciones de diferentes sectores de actividad sin vínculos competitivos directos y en sistemas de valor distintos, acuerdos simbióticos, que buscan fundamentalmente la complementariedad de capacidades. En cuanto a las opciones de las alianzas estratégicas, dentro del infinito abanico de posibilidades se han venido estableciendo categorías bien estudiadas que, si bien comparten entre sí las características de todo acuerdo expuestas, varían ampliamente en su configuración. Entre las principales, cabe destacar (Hermosilla y Solá, 1989; Williamson, 1991; Fernández, 1992; Parte 3

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Menguzzato, 1992): empresas conjuntas o Joint Ventures; consorcios; participaciones minoritarias, recíprocas o no; subcontratación, second sourcing, o outsourcig; escisiones combinadas con posteriores subcontrataciones, o Spin-off; variada amplitud de acuerdos de I+D; acuerdos de aprovisionamiento o compra conjunta; variedad de acuerdos de producción conjunta; y variedad de acuerdos de marketing y comerciales.

Como opciones estratégicas, las alianzas estratégicas, por su naturaleza híbrida, reúnen ventajas potenciales de otras modalidades de desarrollo y las hacen propias. Entre las principales, merecen ser destacadas (Hermosilla y Solá, 1989; Fernández, 1992; Menguzzato, 1992):

Parte 3

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Flexibilidad y reversibilidad de la opción ante cambios inesperados o resultados no deseados. Mejora de la posición competitiva, fundamentalmente a través de acuerdos horizontales y verticales, aunque también mediante acuerdos simbióticos (diversificación de refuerzo). Coherencia en mercados saturados (sectores maduros o en declive), pues permiten el crecimiento sin sobredimensión de la capacidad sectorial instalada (unión de cuotas de mercado, y de recursos y capacidades) y la racionalización de la industria (unión temporal de competidores y formación de grupos estratégicos). Acceso a un mercado geográfico o a una nueva actividad, de otras formas difícilmente alcanzables. Acceso a recursos o capacidades complementarios.  Aprendizaje de capacidades, incluida, como hemos señalado, la capacidad de cooperar. Parte 3

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Desarrollo tecnológico, en la forma de desarrollo de innovaciones, transferencia de tecnología, o meramente para compartir los elevados riesgos de la I+D. Incremento de tamaño y acceso a mayores economías de escala. Superación de restricciones políticas, todavía presentes en muchos países y sectores aún con el impulso a la liberalización del comercio mundial por parte de la Organización Mundial de Comercio. En cuanto a los riesgos que presentan las alianzas estratégicas, se deben considerar dos componentes distintos, pues además del riesgo de desempeño propio de cualquier proyecto organizativo y empresarial, en el caso de los acuerdos de colaboración siempre hay que contar con el riesgo propio de la relación, pues el proyecto es conjunto, pero entre partes jurídica, estratégica y Parte 3

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organizativamente autónomas. En este componente del riesgo merecen ser destacados los siguientes factores (Hermosilla y Solá, 1989; Fernández, 1992; Menguzzato, 1992): Merma de la autonomía estratégica, pues la colaboración obliga a la adopción compartida de las decisiones y a la búsqueda de un consenso que, en ocasiones, puede distanciar de las posturas privativas. Esto requiere en muchos caso de un fino equilibrio entre colaboración y competencia, entre interés común y privativo. Y de nuevo llegamos a la cultura, pues la extensamente reconocida excelencia cooperativa de las empresas japonesas es sin duda consecuencia del acerbo cultural del país con la cultura más orientada hacia el colectivismo (Hofstede, 1989). Dificultad en el mantenimiento del equilibrio de la relación, pues ésta puede evolucionar a partir de periodos iniciales de gran ambigüedad de gestión, organizativa y cultural. Parte 3

106


Posibilidad de comportamientos oportunistas, con los que alguna de las partes se aleje del interés común en busca de su propio interés, aún incurriendo en el dolo y el engaño (Williamson, 1985). Además de erosionar las bases de la colaboración gradualmente, estos comportamientos pueden ocasionar desde la existencia de agendas ocultas, hasta la apropiación de capacidades y diseminación de información clave. Posibilidad de dependencia futura de la alianza, en tanto en cuanto se puede producir una pérdida del control de las operaciones, un aprendizaje o unos resultados desequilibrados, o incluso el abandono del desarrollo interno por relegar el desempeño de la actividad en cuestión al marco de la alianza.

Parte 3

107


Sin embargo, aún con todos sus riesgos, la cooperación empresarial es accesible a cualquier organización, puesto que en principio no requiere de grandes desembolsos y facilita un proceso gradual de aproximación, conocimiento y compromiso. Hasta tal punto es así que se recomienda ampliamente comenzar a cooperar con acuerdos sencillos y de alcance limitado para, una vez comienza el aprendizaje cooperativo y esos primeros acuerdos van ofreciendo resultados, ir gradualmente incrementando su complejidad y alcance. Además, los riesgos de la cooperación empresarial también dependen de la gestión del proceso y de cómo se desarrollen las decisiones durante el mismo, pues todo proceso de cooperación se desarrolla en una serie de fases críticas interconectadas, aunque de forma no lineal (Tabla 8): decisión de cooperar, búsqueda y selección de socios potenciales, negociación y estructuración del acuerdo, e implementación del acuerdo. Parte 3 108


Parte 3

109


Parte 3

110


En cualquier caso, las claves de la cooperación pasan por recordar que quienes cooperan son las personas, que la confianza es el “lubricante” de la colaboración, que la colaboración es consenso y no imposición, y que el consenso abre la puerta a “la sombra del futuro”, o a la posibilidad de nuevas y mejores oportunidades de colaboración futura (Axelrod, 1984). Finalmente, como conclusión, en la Figura 3.13 resumimos la comparativa de las opciones estratégicas de desarrollo. Aunque, como puede apreciarse, el balance general apunta hacia las opciones colaborativas, que en su naturaleza tratan de aunar lo mejor del resto de opciones alternativas: desarrollo y crecimiento flexible; es, sin duda, el contexto de cada caso particular el que determinará la modalidad de desarrollo apropiada. Parte 3

111


Parte 3

112


Estrategias de Crecimiento (Matriz de Ansoff)

Parte 3

actuales

Mercados

Productos actuales Penetración

Desarrollo de Mercados

nuevos Desarrollo de Productos

Diversificación

113


actuales

Productos actuales

Penetración

Desarrollo de Mercados

Parte 3

nuevos Desarrollo de Productos

Diversificación

114


Productos actuales

Nuevos productos

Mercados actuales

1. Penetración de mercado

3. Desarrollo de productos

Mercados nuevos

2. Desarrollo de mercados

4. Diversificación

Parte 3

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PROD. ACTUAL

MDO. ACTUAL

PROD. NUEVO

PENETRACIÓN DE MERCADO

DESARROLLO DE PRODUCTO

DESARROLLO DE MERCADO

(DIVERSIFICACIÓN)

MDO. NUEVO

INTEGRACIIÓN Parte 3

CONCENTRICA HORIZONTAL CONGLOMERADO

VERTICAL HACIA ATRAS VERTICAL HACIA ADELANTE HORIZONTAL

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Clientes Actuales

Productos y Servicios Actuales

Productos y Servicios Nuevos

Penetración

Desarrollo de Productos

Clientes Nuevos

Desarrollo de Mercado

Diversificación

Estrategia de Crecimiento: - Vía Profundización:. - Vía Adquisición: -Vía Segmentación:

Parte 3

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ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS (COMPETITIVAS)

Liderazgo en Costo Diferenciación

ESTRATEGIA

ESTRATEGIAS GENERALES PARA LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA Participante común cuyo producto o servicio tiene características que le permiten fijar los precios promedio de la industria, aunque sus costos sean significativamente menores que el promedio en la industria.

Ejemplo: RG-512

Ejemplo: Bata

Participante común cuyo producto servicio tiene características que permiten fijar precios más altos, cuyos costos son equiparables promedio en la industria. Ejemplo: Benetton

Participante que atiende un nicho, con precios promedio y costos por debajo del promedio, que se enfoca en un segmento de clientes o en un área geográfica específica.

o le y al

Participante que atiende un nicho, con costos promedio pero que fija precios más altos, que se enfoca en clientes de alto poder adquisitivo en un área geográfica general o específica. Ejemplo: Mango

General

Parte 3

Enfocado

ALCANCE

118


La Estrategia de Negocios intenta obtener una rentabilidad superior al costo de capital o promedio de la industria. Para lograrlo, las empresas deben definir propósitos que apunten a ciertas necesidades específicas a satisfacer (rango de productos y mercados) y ciertas formas específicas de hacerlo. Las empresas exitosas satisfacen las consumidores mejor que la competencia.

Parte 3

necesidades

de

los

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La Estrategia de Negocios intenta obtener una rentabilidad superior al costo de capital o promedio de la industria. Para lograrlo, las empresas deben definir propósitos que apunten a ciertas necesidades específicas a satisfacer (rango de productos y mercados) y ciertas formas específicas de hacerlo. Las empresas exitosas satisfacen las necesidades de los consumidores mejor que la competencia.

Parte 3

120


Para la elección de una Estrategia Competitiva de Negocios existen dos grupos de factores centrales: Factores externos y no controlables: que determinan el atractivo de la industria en que está inserto el negocio y el comportamiento de los competidores, medido primariamente por sus perspectivas de rentabilidad a largo plazo Factores internos y controlables: que determinan la ventaja del negocio en relación a los otros competidores de la industria.

Parte 3

121


Formulando Estrategias de Negocios

El proceso de análisis que se realiza para formular una estrategia de negocios es conocido como análisis estratégico. Los principales elementos a considerar son: Propósitos Organizacionales Estructura del S.I. Recursos y actividades de la empresa Escenario de negocios Cambios esperados e incertidumbre

Parte 3

122


Parte 3

123


Estrategias Genéricas de Porter

FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA En costos

Sector

Ventaja

En Diferenciación

Liderazgo en

DIFERENCIACIÓN

Costos

Competitiva Segmento

Segmentación

Parte 3

124


Parte 3

125


Liderazgo general en costos: Requiere la construcción de instalaciones a escala eficiente; reducción de costos en producción, gastos generales, I&D, servicio, equipo de ventas, publicidad; evitar clientes marginales; etc. El margen se obtiene reduciendo el costo. Diferenciación: Exige la creación de algo que sea percibido como singular a través de toda la industria. Diseño de producto, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio. En ambos casos puede existir Focalización: Concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado), productos o ámbito geográfico. Hay focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en costos. Parte 3

126


Fuente de Ventaja Competitiva

Amplio

Menor Costo

Diferenciación

Liderazgo en Costos

Diferenciación

Ámbito Competitivo Restringido

Parte 3

Focalización en Costos

Focalización

127


Características Generales de las Estrategias en Costos y en Diferenciación

Parte 3

128


Parte 3

129


Estrategias genéricas

Elementosestratégicos Claves

Recursos y organización requeridos

Ventaja en Costos

Inversión en planta a escala eficiente Diseño de productos fáciles de fabricar Control de gastosde estructuras, I+D. Supresión de los clientes marginales.

Accesoal capital. Destrezas en ingeniería de procesos. Sistemas fuertes de control. Organizaciónestructurada Incentivos por objetivos cuantificables. Informes frecuentes.

Diferenciación

Énfasis en las marcas y en la publicidad de la marca Diseño Servicio Calidad

Habilidadescomerciales Destrezas en Ingeniería deProducto. Creatividad Capacidad en Investigación básica. Incentivos subjetivos antes quecuantificables. Intensacoordinación Interfuncional

Parte 3

130


Formulando Estrategias de Negocios

Propósitos Corporativos Estructura del Sector Industrial

Recursos y Actividades Escenario de Negocios

Cambios e Incertidumbre

Estrategia de Negocios Parte 3

131


ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Recursos

Construir

Estrategias Funcionales

Diferenciación Niveles Superiores de: •Eficiencia

Capacidades distintivas

Creación de valor

•Calidad

Moldear

•Innovación

Rendimiento superior

•Respuesta al Cliente

Bajo costo

Habilidades

Parte 3

Construir

132


IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA La estrategia empresarial, entendida como ese conjunto de estrategias contingentes, debe ser ejecutada, llevada a la acción, puesta en marcha supervisando y controlando el desarrollo de las acciones. Este es el cometido del proceso de Implementación-Control, ofrecer respuesta a la cuestión de cómo se ejecuta y controla la estrategia, poner en marcha la estrategia y controlar si con la misma se alcanzan los objetivos establecidos, definiendo para ello todos los elementos de soporte de la estrategia, y en concreto el diseño de estructuras, los sistemas de planificación y control, y el sistema de información necesarios para convertir las decisiones en acciones.

En este último apartado realizamos una breve incursión en la segunda fase del proceso de Dirección Estratégica, la Implementación-Control de la Estrategia (Figura 4.1). Parte 3 133


Parte 3

134


Dimensiones de la Implementación de la Estrategia

Estrategia

Sistemas

Estructura Valores Compartidos

Personal

Habilidades

Estilo Parte 3

135


Estrategia Plan del curso de acción que deriva en la asignación de los recursos de la empresa para lograr metas identificadas. Estructura Las formas en las cuales los individuos y las tareas se relacionan entre sí. Agrupación básica de relaciones y actividades de informe. La manera en que se vinculan las entidades separadas de una organización. Valores Compartidos

Los significados relevantes o conceptos que guían y dan tanto propósito como significado a la organización.

Parte 3

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Sistemas Procesos y procedimientos formales, que incluyen los sistemas administrativos de control, los sistemas de medición del desempeño y de recompensas, los sistemas de planeacìón y presupuesto, y las formas en que los individuos se relacionan con ellos.

Habilidades Las competencias de la organización, incluyendo las capacidades de los individuos, así como prácticas administrativas, capacidades tecnológicas y otras capacidades que tiene la organización.

Estilo El estilo de liderazgo de la administración y el estilo de operación general de la organización. Un reflejo de las normas bajo las cuales actúa la gente, así como de la manera en que funcionan e interactúan unos con otros, vendedores y clientes. Personal Reclutamiento, selección, desarrollo, socialización y avance o superación de las personas en la organización. Parte 3

137


Parte 3

138


EVALUAR LA ESTRATEGIA

Cuando los objetivos tácticos y operacionales de una organización son responsabilidad de un grupo pequeño de administradores, la evaluación personal del desempeño individual suele dar una idea del desempeño de la organización. Si los objetivos individuales se vinculan directamente con los objetivos operacionales y todos cumplen con sus metas o las superan, existe la posibilidad de que la organización, como un todo, cumpla con sus objetivos operacionales.

En forma habitual, los resultados estratégicos se entregan a los más altos directivos, en tanto que los resultados operaciones se difunden básicamente entre los administradores de niveles inferiores.

Parte 3

139


HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

Carta gantt: La Carta Gantt ilustra la duración y las relaciones de tiempo entre las actividades de un plan o proyecto en forma gráfica.

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Análisis del Mercado Descripción de la Industria

X

Principales Mercados

X

X

Posicionamiento

X

X

Análisis de los Consumidores

X

X

Estrategia de Marketing

Parte 3

Precio

X

Producto

X

Plaza

X

Promoción

X

140


Ejemplo de carta Gantt

Parte 3

141


Relación entre los Diagramas de Gantt y Pert

El Diagrama Gantt ilustra la duración y las relaciones de tiempo entre las actividades de un proyecto en forma gráfica.

Esta herramienta está bastante relacionada con el Diagrama de Pert, en cuanto ayuda a tener una visión más clara de las actividades a realizar y de la duración del proyecto.

Parte 3

142


Diagrama Pert: Es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia de actividades con que se realiza un proyecto y el tiempo y costo de cada una.

Parte 3

143


El Diagrama de Pert es utilizada como una herramienta cuantitativa de planificación y control, lo que permite a los administradores contar con un modelo de optimización que entregue la solución óptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que deben realizarse para finalizar el plan de acción. También permite al administrador programar un proyecto por adelantado y a la vez calcular el tiempo necesario para completarlo. Como herramienta de control, el Diagrama de Pert facilita las actividades de control, permitiendo la comparación del tiempo real con el planificado.

Parte 3

144


Para ilustrar los Diagrama Gantt y Pert, es muy importante identificar primero las distintas actividades del proceso, con las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad. La información se puede reunir en una tabla del tipo:

Con esta información, se puede ilustrar el Diagrama Gantt:

Parte 3

145


Teniendo el Diagrama Gantt, se puede elaborar el Diagrama de Pert:

Parte 3

146


Teniendo el Diagrama de Pert, se puede determinar el tiempo total de cada rama o conjunto secuencial de actividades. Se tiene así: ABDF=16 semanas ACEF=18 semanas Teniendo estos datos, se puede determinar cuánto tiempo durará el proceso. Aquella rama que emplee el mayor tiempo se denominará ruta crítica. Será ésta la que determinará la duración del proceso. Para este caso particular, la ruta crítica será ACEF, lo que nos indicaría que el proceso durará como mínimo 18 semanas.

Parte 3

147


Presupuestos: Plan numérico para asignar recursos económicos a actividades específicas

Tipos de presupuestos: •Presupuestos para gastos de capital •Presupuestos de gastos •Presupuesto de ingresos •Presupuesto de utilidades Parte 3

148


NIVELES DE METAS/PLANES Y SU IMPORTANCIA Mensaje Externo

Declaración de misión

Legitimidad ante inversionistas, clientes, proveedores, comunidad

Metas/planes estratégicos

Altos directivos (empresa en su conjunto) Mensaje Interno Legitimidad,

Metas/planes tácticos Gerentes de nivel medio

(divisiones principales, funciones)

Motivación, Directrices, Razones, normas

Metas/niveles operacionales Gerentes de bajo nivel (departamentos, individuos) Parte 3

149


Tipos de Administradores

Cap. 7

Alta Alta gerencia gerencia Nivel Nivel medio medio De primera De primera línea línea

Parte 3

150


Niveles Jerárquicos de los Administradores

Parte 3

151


Nivel Corporativo o Institucional DIRECTORES GERENTE GENERAL

GERENTES EJECUTIVOS JEFES DE DEPARTAMENTOS O DE UNIDAD

SUPERVISORES DE UNIDADES

Parte 3

Nivel Funcional o Intermedio

Nivel Operativo o de Primer Nivel

152


Habilidades de un Administrador

Alta gerencia Nivel medio De primera línea

Parte 3

Necesidades Necesidades

Necesidades

153


OBJETIVOS (METAS)

Es posible señalar que los propósitos/objetivos/metas de la organización:

Corresponden a los ejes de desarrollo que la unidad se ha planteado con tal de responder a la misión que le fue encomendada y cumplir la visión que quiere alcanzar.

Parte 3

154


Algunos autores hacen una diferencia entre los conceptos de objetivos y metas, ya que: Los objetivos Definen los logros que se esperan obtener en el período de tiempo establecido en términos cualitativos. Las metas Son resultados y beneficios cuantificables esperados, los cuales deben ser congruentes con los objetivos.

Parte 3

155


Metas Estratégicas: Declaraciones generales de dónde quiere estar la empresa en el futuro; se relacionan con ella en general y no con una división o departamento específico.

Planes Estratégicos: Medidas mediante las cuales una empresa se propone alcanzar sus metas estratégicas.

Metas Tácticas: Metas que definen los resultados que las principales divisiones y departamentos deben obtener para que la empresa logre sus metas globales. Planes Tácticos: Planes que ayudan a ejecutar los planes estratégicos y a realizar una parte específica de la estrategia general. Parte 3

156


Metas Operacionales: Resultados concretos y mensurables que se esperan de los departamentos, de los grupos de trabajo y de los individuos en la empresa. Planes Operacionales: Planes diseñados en los niveles bajos que especifican las metas operacionales y que apoyan las actividades de la planeación táctica.

Parte 3

157


Parte 3

158


Es así que plantear los objetivos o metas constituye un paso crucial en el proceso de administración estratégica, ya que favorece las capacidades de la organización para: 1. Asignar recursos en forma adecuada 2. Llegar al entendimiento de las prioridades en forma compartida 3. Delegar responsabilidades 4. Hacer a la gente responsable por los resultados

Parte 3

159


Relación entre Objetivos y Planes de la Organización

MISION OBJETIVOS(FINES)

ALTA GERENCIA (Toda la organización) NIVEL MEDIO (Funciones y divisiones principales)

NIVEL BAJO (Departamentos e individuos) Parte 3

OBJETIVOS ESTRAT.

PLANES(MEDIOS)

PLANES ESTRAT.

OBJETIVOS TACTICOS

PLANES TACTICOS

OBJETIVOS OPERATIVOS

PLANES OPERATIVOS 160


Tipos de Planes

Parte 3

161


Parte 3

162


Formas de cumplimiento de objetivos

Eficacia: Alcanzar las metas sin consideración al costo incurrido. Es decir, la eficacia es una medida de cumplimiento de objetivos. Eficiencia: Alcanzar el cumplimiento de metas con el mínimo de recursos financieros, materiales y humanos, combinados en forma óptima. Es decir, eficiencia es una medida de rendimiento de los recursos, por cuanto indica la relación entre los recursos obtenidos y los recursos usados para lograr dichos resultados en una organización. Productividad: Relación entre los recursos utilizados y la cantidad de productos o servicios entregados, medidos por ejemplo, dentro de un período. Parte 3

163


EMPLEO DE RECURSOS Pobre

Alta

LOGRO DE OBJETIVOS Baja

Parte 3

Eficaz, pero no eficiente. Alcanza objetivos pero se Desperdician recursos.

No es Eficaz, ni eficiente. No se alcanzan los objetivos y se desperdician recursos. Desempeño deficiente.

Buena Eficaz y eficiente, objetivos alcanzados y recursos bien utilizados. Elevada Productividad y Desempeño. Eficiente pero no eficaz. Los recursos se aprovechan bien, pero no se alcanzan los objetivos.

164


Criterios de Buenas Metas •Específicas y mensurables •Abarcar las áreas más importantes de resultados •Difíciles y realistas a la vez •Período determinado (límite de tiempo) •Vinculación con las recompensas Otros autores, señalan estratégicos) deben ser:

además

que

las

metas

(objetivos

•Consensuadas Parte 3

165


¿Cómo definir los Objetivos?

Recuerde “Smart”:

que

los

objetivos

deben

ser

ESPECÍFICOS MEDIBLES ALCANZABLES RELEVANTES TIEMPO Parte 3

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Ejemplo Objetivos SMART

1. Desarrollar e implementar una estrategia de marketing para todos los productos/servicios de acuerdo a la estrategia definida a Marzo/2010. 2. Mejorar los indicadores de Calidad del Servicio de todas las instalaciones en un 10% en el primer semestre del 2010. 3. Aumentar el monto de ventas en obras en un 15% a Septiembre del 2010. 4. Aumentar los clientes nuevos anuales a nivel país a un promedio de 2 por semestre en el 2010.

Parte 3

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Unidad 3 Parte 3

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