Unidad 4 Sistema Justo a Tiempo JIT

Unidad 4. Sistema Justo a Tiempo (JIT).

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PowerPoint presentation to accompany Heizer and Render Operations Management, Eleventh Edition Principles of Operations Management, Ninth Edition PowerPoint slides by Jeff Heyl 2014 © Pearson © 2014 Education, Pearson Inc.Education, Inc.

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Esquema de la unidad. ►

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Perfil Global de una Compañía: Toyota Motor Corporation Justo a tiempo, el Sistema de Producción Toyota, y las operaciones esbeltas. Justo a Tiempo (JIT). Sistema de Producción Toyota (TPS). Operaciones esbeltas. Operaciones esbeltas en los servicios

2014 © Pearson Education, Inc.

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Objetivos de aprendizaje. Al completar este capítulo usted debería poder: 1. Definir los conceptos justo a tiempo, TPS, y operaciones esbeltas. 2. Definir los siete tipos de desperdicio y las 5S. 3. Explicar qué son las sociedades JIT. 4. Determinar el tiempo de preparación óptimo. 2014 © Pearson Education, Inc.

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Objetivos de aprendizaje. Al completar este capítulo usted debería poder: 5. Definir el concpeto de kanban. 6. Calcular el número de kanbans requerido. 7. Explicar los principios del Sistema de Producción Toyota.


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Toyota Motor Corporation ►

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Es el 2do. fabricante más grande de vehículos del mundo con ventas anuales de 10,213,486 millones de vehículos (2016, + 1.3%) Éxito debido a dos técnicas, JIT y TPS Resolución continua de problemas es crucial para establecer el sistema JIT. La eliminación del inventario en exceso hace inmediatamente evidente los problemas de calidad, distribución, programación y proveedores.

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Toyota Motor Corporation ►

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Para el TPS es fundamental el aprendizaje del empleado y un esfuerzo continuo por crear y fabricar productos bajo condiciones ideales El respeto por las personas es fundamental. Planta San Antonio TX., pequeño edificio pero altos niveles de producción (Tundra). Los subensambles se transfieren a la línea de montaje en una base JIT. Alta calidad y tiempo de ensamble más bajo por vehículo de la industria.

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Elementos del TPS


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Elementos del TPS


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JIT/TPS/y las operaciones esbeltas. Los buenos sistemas de producción requieren que los adminstradores de operaciones aborden tres aspectos fundamentales para la mejora de las operaciones: eliminación del desperdicio, eliminar la variabilidad y mejorar el tiempo de producción.


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JIT/TPS/y las operaciones esbeltas. ▶

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▶

JIT se centra en la resolución continua y forzada de problemas. TPS se enfoca en la mejora continua, el respeto por las personas, y las prácticas de trabajo estándar en un entorno de línea de montaje. Las operaciones esbeltas eliminan el desperdicio a través de un enfoque exacto en los deseos del cliente


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Eliminación de desperdicio. ▶

▶

Desperdicio es todo aquello que no agrega valor desde el punto de vista del cliente. Almacenamiento, inspección, demora, espera en las colas y los productos defectuosos no agregan valor y son 100%


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Siete desperdicios de Ohno’s ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶


Producción excesiva. Filas Transporte Inventario Movimiento Procesamiento excesivo Producto Defectuoso. 16 - 12

Eliminación del desperdicio ▶

▶

▶

A menudo se desperdician otros recursos tales como energía, agua y aire La producción eficiente, ética y socialmente responsable minimiza insumos, reduce el desperdicio. La tradicional "limpieza" se ha ampliado a las 5S.


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Las 5S. ▶

▶

▶ ▶

▶

Separar/segregar – mantener lo que es necesario y quitar todo lo demás del área de trabajo. Simplificar/arreglar – adaptar y usar herramientas de análisis de métodos. Limpiar/barrer – limpiar a diario. Estandarizar – eliminar variaciones del proceso. Sostener/auto-disciplina – revisar periódicamente y reconocer avances.


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Las 5 S Separar/segregar – mantener lo que es necesario y quitar todo lo demás del área de trabajo. Simplificar/arreglar – adaptar y usar herramientas Dos adicionales de análisis S. dea métodos. Limpiar/barrer – limpiar diario. ► Seguridad – establecer buenas Estandarizar – eliminar variaciones del prácticas de seguridad. proceso. Sostener/auto-disciplina – revisar ► Soporte/mantenimiento – reducir la periódicamente y reconocer avances. variabilidad, los tiempos muertos no planeados y los costos. ▶

▶

▶ ▶

▶


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Eliminación de la variabilidad. ▶

▶

▶ ▶

Los administradores de operaciones buscan eliminar la variabilidad causada por factores internos y externos. es cualquier desviación de Variabilidad un proceso óptimo que entrega puntualmente un producto perfecto, todas las veces. Los inventarios ocultan la variabilidad. Menos variabilidad resulta en menos desperdicio.


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Fuentes de Variabilidad. ▶

▶ ▶

Procesos de producción deficientes resultan en producir cantidades inapropiadas, tardías, o no conformes. Demandas del cliente desconocidas. Diseños, especificaciones o listas de materiales incompletos o imprecisos.


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Fuentes de Variabilidad. ▶

▶ ▶

Procesos de producción deficientes resultan en producir cantidades inapropiadas, tardías, o no conformes. Demandas del cliente desconocidas. Diseños, especificaciones o listas de materiales incompletos o imprecisos.


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Mejora del tiempo de producción. ▶

▶

▶

Tiempo de producción es la velocidad con la que las unidades se mueven a través de un proceso de producción. El tiempo que transcurre entre la llegada de materia prima y el embarque de los productos terminados se llama tiempo de ciclo de manufactura. Un Sistema de jalar incrementa el tiempo de producción.


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Mejora del tiempo de producción. ▶

▶ ▶

Al jalar material en lotes pequeños, se elimina el desperdicio y el inventario. A medida que se elimina el inventario, se reduce la aglomeración, los problemas se hacen evidentes y se enfatiza la mejora continua. El tiempo de ciclo de manufactura se reduce. Un sistema de empujar translada los pedidos a la siguiente estación de trabajo, sin importar los tiempos y la disponibilidad de recursos. Son la antítesis de las operaciones esbeltas.


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Justo a Tiempo (JIT) ▶

▶

▶

▶

Poderosa estrategia para mejorar las operaciones Los materiales llegan a donde se necesitan sólo cuando se requieren. La identificación de problemas y la eliminación del desperdicio reduce los costos, la variabilidad y mejora el tiempo de producción. Requiere una sociedad significativa entre el comprador y el proveedor.


y

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JIT y la ventaja competitiva


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JIT y la ventaja competitiva

Figure 16.1 2014 © Pearson Education, Inc.

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Sociedades JIT ▶

▶

Sociedades JIT existen cuando un proveedor y un comprador trabajan juntos para reducir el desperdicio y bajar los costos. Son cuatro los objetivos de las sociedades JIT: ▶

Eliminar actividades innecesarias.

▶

Eliminar el inventario en la planta.

▶

Eliminar el inventario en tránsito.

▶

Obtener una mejor calidad y confiabilidad.


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Sociedades JIT


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Preocupaciones de los proveedores. ▶

▶

▶

▶

▶

Diversificación

–

vínculos

con

sólo

un

cliente

incrementa el riesgo. Programación – no confían que los clientes pueden crear un buen programa de pedidos. Tiempo de entrega – los cambios de ingeniería o

especificaciones pueden crear problemas por tiempos de entrega inadecuados para que los proveedores realicen los cambios necesarios. Calidad – limitada por presupuestos de capital, procesos o tecnología. Tamaños de lote – tamaños de lote pequeños pueden transferir los costos de inventario a los proveedores.


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Producción esbelta en Cessna Aircraft Cuando Cessna Aircraft abrió su nueva planta en Independence, Kansas, vio la oportunidad de dejar la mentalidad de sólo habilidades técnicas para producir aviones pequeños de un motor y cambiar a un sistema de producción esbelta. Para lograrlo, Cessna adoptó tres prácticas de la producción esbelta. Primero, estableció inventarios a consignación o administrados por el vendedor con varios de sus proveedores. Por ejemplo, Honeywell mantiene en la planta un suministro de partes de avión para 30 días. También alentó a otros proveedores a que usaran almacenes cercanos de partes a fin de hacer entregas diarias a la línea de producción. 2014 © Pearson Education, Inc.

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Producción esbelta en Cessna Aircraft. Segundo, los administradores de Cessna se comprometieron con la capacitación cruzada, donde los miembros de un equipo aprenden las tareas de otros miembros y pueden moverse de un lugar a otro de las líneas de ensamble según se necesite. Para desarrollar estas habilidades técnicas, Cessna contrató 60 trabajadores jubilados de la línea de ensamble para que adiestraran a los empleados nuevos. Así, los empleados aprendieron a trabajar en equipo y asumir la responsabilidad por la calidad del equipo al que pertenecían. Tercero, la compañía usó la tecnología de grupos y las células de producción para dejar atrás el proceso por lotes 2014 © Pearson Education, Inc.

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Producción esbelta en Cessna Aircraft. que derivaba en grandes inventarios y aviones que no se vendían. Ahora Cessna jala el producto a través de su planta sólo cuando tiene un pedido específico. Estos compromisos con una manufactura eficiente forman parte de las operaciones esbeltas que han convertido a Cessna en el mayor fabricante de aviones de un solo motor.

Fuentes: www.cessna.com (2007); Strategic Finance (noviembre de 2002): 32; Purchasing (4 de septiembre de 2003): 25-30; y Fortune (1 de mayo de 2000): 1222B 2014 © Pearson Education, Inc.

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Distribucion de instalaciones JIT ▶

Reducir los desperdicios debido al movimiento. TABLA 16.1 TACTICAS PARA IMPLEMENTAR LA DISTRIBUCION JIT Crear células de trabajo para familias de productos. Incluir un gran número de operaciones en un área pequeña. Disminuir al mínimo la distancia. Designar un espacio pequeño para el inventario. Mejorar la comunicación entre los empleados. Usar dispositivos poka-yoke. Crear equipo flexible y móvil. Dar capacitación cruzada a los trabajadores para agregar flexibilidad.


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Reducción de las distancias. ▶

▶

▶

Lotes grandes y largas líneas de producción con máquinas de uso único están siendo reemplazadas por pequeñas células flexibles. Las empresas usan a menudo células de trabajo en forma de U para rutas más cortas y mejorar la comunicación A menudo, utilizando conceptos de tecnología de grupo.


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Incremento de la flexibilidad. ▶

▶

▶

Las células están diseñadas para que se pueda cambiar su arreglo para adaptarse a cambios en volumen, mejoras al producto o nuevos diseños. Aplicables en entornos de oficina así como en ajustes de producción Facilita la mejora del producto y del proceso.


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Impacto en loe empleados. ▶

▶

▶

Los empleados pueden ser entrenados para la flexibilidad y la eficiencia. La mejora de las comunicaciones facilitan el pasosobre de importantes informaciones el proceso. Con poco o ningún amortiguador de inventario, es primordial que las cosas se hagan bien desde la primera vez.


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Reducción de espacios e inventarios. ▶

▶

Con espacios reducidos, el inventario debe ser en lotes muy pequeños. Las unidadesporque están no siempre en movimiento hay ningún almacenamiento.


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Probemos un inventario de cero. Las tácticas justo a tiempo se están incorporando a la manufactura para mejorar la calidad, reducir la inversión en inventario, y disminuir otros costos. Sin embargo, JIT es también una práctica establecida en los restaurantes, donde los clientes esperan que exista, y es una necesidad en el negocio de alimentos frescos, donde hay pocas alternativas. Pacific Pre-Cut unafrutas compañía de 14 millones de dólares dedicadaProduce, a procesar y vegetales en Tracy, California, mantiene su inventario en cero. Los compradores entran en acción en las primeras horas de la mañana. A las 6 A.M. aparecen las cuadrillas que procesan los productos frescos. Las órdenes que requieren cortes y mezclas de frutas y vegetales específicos, para ensaladas y para freír, destinadas a supermercados, restaurantes y cocinas de diversas instituciones, fluyen desde las 8 A.M. hasta las 4 P.M. Los envíos empiezan a las 10 P.M. y 2014 © Pearson Education, Inc.

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Probemos un inventario de cero. continúan hasta surtir el último pedido que se envía a las cinco de la mañana del día siguiente. En ese momento, el inventario vuelve a estar en cero y las cosas permanecen relativamente tranquilas durante poco más de una hora, cuando la rutina comienza una vez más. Pacific Pre-Cut Produce ha cumplido un ciclo completo de compra, producción, y embarque en aproximadamente 24 horas. Bob Borzone, vicepresidente de esta compañía, describe el proceso como lo último en personalización masiva. “Compramos toda la mercancía a granel, después la rebanamos y cortamos para cumplir con las exigencias precisas del usuario final. Tenemos 20 mezclas diferentes de verduras para freír. Algunos clientes quieren que los ejotes vayan cortados por ambos extremos, otros sólo por uno. Algunos quieren que la mezcla lleve nada más pimiento rojo, otros sólo amarillo. 2014 © Pearson Education, Inc.

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Probemos un inventario de cero. Nosotros preparamos el producto sujetándonos a las exigencias del cliente. Intentamos satisfacer las necesidades de muchos usuarios finales y cada restaurante y minorista quiere lucir diferente”. Fuentes: Supermarket News (27 de septiembre de 2004): 31; Inbound Logistics (agosto de 1997): 2632; y Progressive Grocer (enero de 1998): 51-56.


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Inventario JIT ▶

El inventario es el mínimo necesario para mantener las operaciones funcionando. TABLA 16.2

TÁCTICAS PARA IMPLEMENTAR EL INVENTARIO JIT Usar un sistema de jalar para movilizar el inventario. Reducir el tamaño del lote. Desarrollar sistemas de entrega justo a tiempo con los proveedores. Entregar directamente en el punto de uso. Cumplir con el programa. Reducir el tiempo de preparación. Usar tecnología de grupo. 2014 © Pearson Education, Inc.

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Reducción de la variabilidad. Nivel de inventario

Tiempo muerto del Desperdicio. proceso Tiempo de Problemas preparación. de calidad Entregas tardías. Figura 16.3 2014 © Pearson Education, Inc.

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Reducción de la variabilidad. Nivel inventario

Desperdicio. Tiempo de preparación.

Tiempo muerto del proceso. Problemas de calidad.

Entregas tardías. Figura 16.3 2014 © Pearson Education, Inc.

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Reducción de la variabilidad. Nivel de inventario

Problemas de calidad Reducción del eliminados tiempo de Tiempos preparación. muertos del No entregas proceso tardías. eliminados

No desperdicio


Figura 16.3 16 - 41

Reducción del inventario. ▶

La reducción del inventario destapa las “rocas”

Inventario

▶

▶

▶

Los problemas quedan expuestos. Al final del proceso, prácticamente no habrá inventario ni problemas. Shingo dice “el inventario es el mal”


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Reducción del tamaño de los lotes. Figura 16.4 Q1 Cuando el tamaño promedio de la

orden = 200, el inventario promedio es 100 200 – io a t n e v n I

Q2 Cuando el tamaño promedio de la

orden = 100, el inventario promedio es 50

100 –

Tiempo


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Reducción del tamaño de los lotes. ▶

▶ ▶

▶

En forma ideal, el tamaño de la orden es de uno y cada unidad se jala de un proceso adyacente a otro. A menudo no es factible. Se puede usar un análisis EOQ para calcular el tiempo de preparación deseado Dos cambios son necesarios ▶ ▶

Mejorar el manejo de materiales Reducir el tiempo de preparación


Q*p

2 DS =

H

ë

1

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( d / p)

ù û

Ejemplo del tamaño del lote. Crate Furniture, Inc., una empresa que produce muebles rústicos, desea hacer cambios para producir lotes de menor tamaño. La analista de producción de Crate Furniture, Aleda Roth, determinó que un ciclo de producción de 2 horas sería un tiempo aceptable entre dos departamentos. Además, concluyó que era necesario lograr un tiempo de preparación que se ajustara al tiempo del ciclo de 2 horas.


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Ejemplo del tamaño del lote. D d p Q H S

= = = = = =

Demanda anual = 400,000 uns Demanda diaria d = 400,000/250 = 1,600 por día Tasa de producción diaria = 4,000 uns EOQ deseada = 400 Costo de mantener inventario = $20 por unidad Costo de preparación (a determinar) Q*p

2 DS =

(Q ) ( H ) (1 2

S

=

H

2D

ë

1

(d / p)

d / p) =

Q2 ù û

2 DS =

H

ë

1

(d / p)

ù û

( 400)2 (20)(1 1, 600 / 4, 000) 2( 400, 000)

=

$2.40

Tiempo de preparación = $2.40/($30/hora) = 0.08 hr = 4.8 minuto 2014 © Pearson Education, Inc.

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Reducción de los costos de preparación. ▶

▶

▶

Costos de preparación altos alientan tamaños de lote grandes. Reduciendo los costos de preparación se reduce promedio. el tamaño del lote y el inventario El tiempo de preparación puede reducirse a través de los preparativos antes de apagar la máquina o detener el proceso.


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Bajar los costos de preparación.

Figura 16.5

Costo de mantener inventario

Suma de los costos de ordenar y de mantener inventario to s o C

T1

Curvas del costo de preparación (S2) T2 S2

S1

Curvas del costo de preparación (S1)

Tamaño del lote 2014 © Pearson Education, Inc.

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Reducción de los tiempos de preparación.

Figura 16.6

90 min — Tiempo de preparación inicial

Paso 1

Dividir la preparación en los preparativos y la preparación en sí, efectuando la mayor parte posible mientras la máquina y/o el proceso están en operación (ahora 30 minutos)

Paso 2

Acercar el material y mejorar el manejo de materiales (ahorra 20 minutos)

60 min —

45 min — Estandarizar y mejorar el Paso 3 uso de herramientas (ahorra 15 minutos) Paso 4 Paso 5 Paso 6 2014 © Pearson Education, Inc.

25 min Aplicar un sistema de un solo toque para eliminar ajustes (ahorra 10 minutos) Capacitar a los operarios y estandarizar los 15 min procedimientos de trabajo (ahorra 2 minutos)13 min Repetir el ciclo hasta conseguir tiempos de preparación menores a un minuto 16 - 49

— — — —

Programación JIT ▶

▶

Los programas deberán ser comunicados dentro y fuera de la organización. Programas nivelados ▶ ▶

▶

Procesar frecuentemente lotes pequeños Congelar el programa ayuda a la estabilidad

Kanban ▶

Señales utilizadas en un sistema de jalar


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Programación JIT ▶

Mejor programación mejora el rendimiento TABLA 16.3 TACTICAS PARA IMPLEMENTAR LA PROGRAMACIÓN JIT Comunicar los programas a los proveedores. Hacer los programas nivelados. Congelar parte de la programación. Ajustarse al programa. Practicar la táctica de fabricar una pieza y movilizar una pieza Eliminar el desperdicio Producir en lotes pequeños Usar kanbans Conseguir que cada operación produzca una parte perfecta


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Programas nivelados. ▶

▶

▶

Procesar pequeños y frecuentes lotes en lugar de lotes grandes. Fabricar y movilizar lotes pequeños de manera que el programa nivelado sea económico. Congelar la parte del programa horario más cercana a la fecha de entrega permite que funcione el sistema de producción y que se cumpla el programa.


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Programación de lotes pequeños. Figura 16.7

Enfoque JIT del uso nivelado de materiales. A A

B

B

B

C

A

A

B

B

B

C

B

C C C

Enfoque de lotes grandes A A A A A A

B

B

B

B

B

B

B

B

Tiempo 2014 © Pearson Education, Inc.

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Kanban ▶

▶

▶

▶

Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta. La tarjeta es la autorización para que se

produzca el siguiente contenedor de material.

Una kanbans “jala”secuencia el materialde a través de la planta. Se utilizan muchos tipos diferentes de señales, pero el sistema todavía se llama kanban


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Kanban Figura 16.8

El marcador colocado en el poste para la parte Z405 indica que se debe iniciar la producción de esa parte. El poste se coloca de manera que los trabajadores lo pueden ver con facilidad desde sus ubicaciones normales. Marcador de advertencia en una pila de cajas. Los números de parte marcan la ubicación de la parte específica. 2014 © Pearson Education, Inc.

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Kanban Proveedor de Materiales/Partes

Ensamble final

Bienes terminados

Orden del cliente

Célula de trabajo Kanban Kanban


Kanban

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Más de Kanban. ▶

▶

Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se puede usar una tarjeta; de lo contrario, sería adecuado usar una luz, una bandera o un espacio vacío en el piso. Usualmente, cada tarjeta controla una cantidad o parte especifica, aunque se usen sistemas de muchas tarjetas cuando la célula de trabajo fabrica varios componentes o cuando el tamaño de los lotes es diferente del tamaño del movimiento.


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Más de Kanban. ▶

▶

Las tarjetas Kanban proporcionan un control directo (límite) de la cantidad de material en proceso entre las células. Si hay un área de almacenamiento inmediata, se emplea un sistema de dos tarjetas, una tarjeta circula entre el usuario y el área de almacenamiento y la otra entre el área de almacenamiento y el área de producción.


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El número de tarjetas Kanban o contenedores ▶

▶

Se necesita saber el tiempo necesario para producir un contenedor de partes. Se necesita saber la cantidad de stock de seguridad necesario.

Demanda durante Inventario el tiempo de espera + de seguridad Número de kanbans = (contenedores) Tamaño del contenedor


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Ejemplo número de Kanbans Hobbs Bakery produce corridas cortas de pasteles que envía a tiendas de abarrotes. El dueño, Ken Hobbs, quiere reducir su inventario cambiando a un sistema kanban. Para ello preparó los siguientes datos y le pide que usted termine el proyecto Demanda diaria = 500 pasteles Tiempo de entrega de producción = 2 días (Tiempo de espera + Tiempo de manejo del material + Tiempo de procesamiento) Inventario de seguridad = 1/2 dia Tamaño del contenedor = 250 pasteles 2014 © Pearson Education, Inc.

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Ejemplo número de Kanbans Demanda durante el tiempo de entrega = 2 días x 500 pasteles = 1,000 inventario de seguridad = ½ x Demanda diaria = 250 Número de kanbans =

1,000 + 250 =5 250

Una vez que se llegue al punto de reorden, se deben liberar cinco contenedores.

Ejercicio de aprendizaje: Si el tiempo de entrega baja a 1 día, ¿cuántos contenedores se necesitan? [Respuesta: 3]. 2014 © Pearson Education, Inc.

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Ventajas del Kanban ▶

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▶

▶

Los contenedores son por lo general muy pequeños, requieren una programación estricta, operaciones sin problemas y poca variabilidad. Los faltantes tienen un efecto casi inmediato en todo el sistema. Pone énfasisreduciendo adicional en el cumplimiento los programas, el tiempo y el costode requerido para la preparación, y el manejo económico de los materiales. Los contenedores estandarizados disminuyen los costos de peso y desecho, generan menos espacio desperdiciado en camiones, y requieren menos trabajo de empaque, desempaque y preparación de los bienes.


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Calidad JIT ▶

Fuerte relación entre JIT y calidad. ▶

▶

▶

JIT disminuye el costo de obtener buena calidad porque JIT expone la mala calidad Debido a que la líneas de espera y los tiempos de entrega son más cortos, los problemas de calidad se exponen antes. Una mejor calidad significa que se necesitan menos amortiguadores y, por lo tanto, existirá un mejor y más fácil manera .de usar sistema JIT.


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Tácticas JIT para la calidad. TABLA 16.4 Tácticas JIT para la calidad Usar control estadístico de procesos. Delegar autoridad en los empleados. Crear métodos a prueba de fallas (poka-yoke, listas de verificación, etc.) Exponer la mala calidad mediante pequeños lotes JIT Proporcionar retroalimentación inmediata


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Sistema de Producción Toyota. ▶

Mejora continua. ▶

▶

▶

Construir una cultura organizacional e inculcar en su gente un sistema de valores que acentúe el hecho de que el proceso se puede mejorar, kaizen Parte integral del trabajo de cualquier empleado.

Respeto por las personas. ▶

▶

▶

Las personas son tratadas como empleados conocedores Involucra las capacidades mentales y físicas de los empleados. Delegar autoridad en los empleados


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El Nuevo desafío de Toyota. Con el creciente valor del yen, obtener un beneficio de los automóviles construidos en Japón y vendidos en los mercados extranjeros, es un desafío. Como resultado, Honda y Nissan están mudando sus plantas al exterior, cerca de los clientes. Pero, a pesar de los beneficios marginales en los autos producidos para la exportación, Toyota sigue manteniendo capacidad japonesa. Toyota, que escribió el librosu JITactual y el TPS en la década de 1960, ha duplicado su confianza en la destreza de su manufactura y en la mejora continua. Para una organización que por tradición hace las cosas poco a poco y paso a paso, los cambios son radicales. Con su primera planta nueva en Japón en 18 años, Toyota cree que puede volver a establecer nuevos estándares de producción. Está reformando de una manera drástica sus procesos de producción en varias formas: 2014 © Pearson Education, Inc.

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El Nuevo desafío de Toyota….. En la línea de ensamble, los automóviles se colocan lado a lado, y no defensa con defensa, lo que reduce la longitud de la línea en un 35% y requiere menos pasos de los trabajadores.  En lugar de tener el chasis del coche colgando de transportadores aéreos, estos se encuentran sobre plataformas elevadas, lo que reduce los costos de calefacción y refrigeración en un 40%.  El reequipamiento permite transiciones más rápidas, lo que permite corridas de componentes más cortas para los productos y a su vez da soporte a la programación nivelada.  La línea de ensamble utiliza rodillos de fricción suave con menos partes móviles, los cuales requieren menos mantenimiento que en las líneas convencionales y reducen la fatiga del trabajador. 2014 © Pearson Education, Inc. 16 - 67 

El Nuevo desafío de Toyota….. El resultado de las más recientes innovaciones TPS; producción eficiente con tamaños de lote pequeños, transición rápida, programación nivelada y reducción de trabajadores a la mitad, al igual que la superficie de trabajo. Fuente: The Wall Street Journal (28 de noviembre de 2011) y (7 de octubre de 2011).


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Sistema de Producción Toyota. ▶

Práctica del trabajo estándar incluye. ▶

▶

▶

▶

El trabajo se especifica por completo en cuanto a contenido, secuencia, tiempos y resultados. Las conexiones internas y externas entre el cliente y el proveedor son directas, especificando personal, métodos, tiempos y cantidad Los flujos de productos y servicios deben ser sencillos y directos. Los bienes y servicios se dirigen a una persona o máquina específica Las mejoras en los sistemas deben estar en concordancia con el “método científico”, en el nivel más bajo de la organización.


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Operaciones esbeltas. ▶

▶

▶

Más amplio que el JIT, la producción esbelta inicia externamente con un enfoque en el cliente Comienza conquiere. la comprensión de lo que el cliente Optimizar todo el proceso desde el punto de vista del cliente.


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Construcción de una organización esbelta. ▶

▶

La transición a un sistema esbelto (lean) puede ser difícil Los sistemas esbeltos (lean) tienden a tener los siguientes atributos ▶

Usan técnicas justo a tiempo

▶

Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta

todas las veces. ▶

Reducen los requerimientos de espacio.


16 - 71

Construcción de una organización esbelta. ▶

Los sistemas esbeltos (lean) tienden a tener los siguientes atributos….. ▶

Desarrollar relaciones estrechas con los proveedores.

▶

Educan a los proveedores.

▶

Eliminan todas las actividades que no agregan valor.

▶

Desarrollan a los empleados

▶

Hacen que los trabajos sean más desafiantes.

▶

Crean la flexibilidad del trabajador.


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Sostenibilidad esbelta. ▶ ▶

▶

▶

Dos caras de una misma moneda. Buscan maximizar el uso de los recursos y la eficiencia económica Se centra en cuestiones que están fuera del ámbito de la empresa. La eliminación del desperdicio es el campo común de la sosteniblidad esbelta.


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Operaciones esbeltas (lean) en los servicios. ▶

Las técnicas JIT de fabricación se utilizan en los servicios ▶ ▶ ▶ ▶

Proveedores.

Distribuciones. Inventario. Programación.


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Louis Vuitton se vuelve esbelto. LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton es la compañía de productores de bienes de lujo más grande del mundo. Su unidad Louis Vuitton, responsable de ganar la mitad de las calidad y disfruta utilidades de la compañía, de un ricohace margen bolsos sobre de mano las ventas de gran de 5,000 millones de dólares. El rendimiento sobre la inversión es excelente, pero las ventas podrían ser todavía mejores: a menudo, la empresa no puede ajustar la producción al paso de las ventas de un producto nuevo exitoso. En el negocio de la moda todo se trata de velocidad para llegar al mercado, éstas son malas noticias; era necesario hacer una revisión masiva. 2014 © Pearson Education, Inc.

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Louis Vuitton se vuelve esbelto….. Los cambios en la planta de producción fueron claves para la revisión. En Louis Vuitton, el enfoque tradicional para la manufactura era la producción en lotes: artesanos, trabajando sobre bolsos terminados parcialmente, realizaban tareas especializadas como sin corte, pegado, cosido y ensamble. Los lotes de bolsas terminar se trasladaban en carritos hacia la siguiente estación de trabajo. Hacer una bolsa requería una labor de 8 días de 20 a 30 trabajadores; y los defectos eran muchos. El camino a seguir parecía ser la manufactura esbelta. Los artesanos se capacitaron nuevamente para realizar tareas múltiples en pequeñas células de trabajo con forma de U. 2014 © Pearson Education, Inc.

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Louis Vuitton se vuelve esbelto….. Ahora, cada célula contiene de 6 a 12 trabajadores capacitados en forma cruzada y las máquinas de coser y mesas de trabajo necesarias. En concordancia con el flujo de una pieza, el trabajo se pasa a través de la célula de trabajador en trabajador. El sistema reduce el inventario y permite a los trabajadores detectar las fallas en etapas tempranas. Con el sistema antiguo, en ocasiones el trabajo repetido era de hasta un 50%, y las pérdidas internas llegaban a ser del 4%. Las devoluciones han bajado en dos terceras partes. El sistema no sólo ha mejorado su productividad y calidad, también permite a Louis Vuitton responder al mercado de manera más rápida con programación diaria en vez de programación semanal. Fuentes: The Wall Street Journal (27 de junio de 2011), (9 de octubre de 2006 y (31 de enero de 2006). 2014 © Pearson Education, Inc. 16 - 77

P roblema res uelto 16.1 Krupp Refrigeration, Inc., está tratando de reducir su inventario y desea que usted instale un sistema kanban para las compresoras de una de sus líneas de ensamble. Determine el tamaño y el número de kanbans (contenedores) necesarios. Costo de preparación = $10

Costo anual de mantener por compresora = $100 Producción diaria = 200 compresoras Uso anual = 25,000 (50 sem X 5 días c/u X uso diario de 100 compresoras)

Tiempo de entrega = 3 días Inventario de seguridad = ½ día de producción de las compresoras. 2014 © Pearson Education, Inc.

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Problema resuelto 16.1 Solución Primero, determinar el tamaño del contenedor kanban. Calcular el tamaño del lote de producción que determina el tamaño del kanban:

 = 

2  1−  

=

2(25000)(10)

= 100 

100 1 − 100 200

Después se determina el número de kanbans: Demanda durante el tiempo de entrega = 300 (= 3 días X uso diario de 100)

Inventario de seguridad = 100 (= ½ día de producción 200) tiempo de entrega + Inventario de seguridad Número de kanbans = Demanda durante el Tamaño del contenedor

= (300 +100)/100 = 400/100 = 4 contenedores 2014 © Pearson Education, Inc.

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Unidad 4 Sistema Justo a Tiempo JIT

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