UNIDAD 5 FACTIBILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERADescripción completa
Sistemas de Agua CalienteDescripción completa
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logística y cadena de suministroDescripción completa
Descripción: Relaciones industriales
Descripción: Técnicas de Ahorro de Energía en sistemas Eléctricos desarrollo de la cátedra de ahorro de energía
Descripción: ,,ldlld
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resumen de unidad 5 economía empresarialDescripción completa
UNIDAD 5Descripción completa
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Descripción: instrumentación unidad 5 1.-adquisición de datos 2.-control supervisorio 3.-control digital
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“Modelos para el control de proyectos. Las técnicas PERT-CPM” Unidad 5 Modelos de Optimización de Recursos Catedrático. Arq. Marín Priego Luis Alfonso Integrantes Couo! Pool "a#l Costa Castillo Osman $uillermo %zul &aeza 'os( $regorio )* Aldana Marco )miliano $am+oa Angelito Lizzet!
Ingeniería Ci,il -A 5.1. Construcción de redes de actividades de un proyecto Determinar la secuencia apropiada de las actividades Construir un diagrama de red Determinar el tiempo requerido para cada actividad Determinar la trayectoria critica Poner al día la carta del PERT según como progresa el proyecto. Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más actividades. Es provecoso enumerar las tareas en una ta!la que en pasos más últimos se pueda ampliar para incluir la informaci"n so!re secuencia y duraci"n CONSTRUIR EL DIARA!A DE RED
#sando la informaci"n de la secuencia de la actividad$ un diagrama de red se puede di!u%ar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas
TIE!"OS DE ESTI!ACION DE ACTI#IDAD
a& Tiempo 'ptimista. Representa el tiempo mínimo posi!le sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y umanos que se requiera$ es simplemente la
posi!ilidad física de reali(ar la actividad en el menor tiempo. !& Tiempo Pesimista. Es un tiempo e)cepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes$ falta de suministros$ retardos involuntarios$ causas no previstas$ etc. m& Tiempo *ormal. El valor más pro!a!le de la duraci"n de la actividad$ !asado en la e)periencia personal del informador.
5.$. Ap%icación de% "ERT&C"! para deter'inar %a ruta cr(tica )a*o condiciones de certidu')re e incertidu')re. El m+todo de ruta crítica es un proceso administrativo ,planeaci"n$ organi(aci"n$ direcci"n y control- de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que de!e desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo "ptimo. La aplicaci"n potencial del m+todo de la ruta crítica$ de!ido a su gran fle)i!ilidad y adaptaci"n$ a!arca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado$ asta la planeaci"n y operaci"n de sus instalaciones. esto se puede a/adir una lista indetermina!le de posi!les aplicaciones de tipo específico. sí$ podemos afirmar que el m+todo de la ruta crítica es aplica!le y útil en cualquier situaci"n en la que se tenga que llevar a ca!o una serie de actividades relacionadas entre sí para alcan(ar un o!%etivo determinado. El m+todo es aplica!le en tareas tales como0 construcci"n$ estudios econ"micos$ planeaci"n de carreras universitarias$ censos de po!laci"n$ estudios t+cnicos$ etc. Los !eneficios derivados de la aplicaci"n del m+todo de la ruta crítica se presentarán en relaci"n directa a la a!ilidad con que se aya aplicado. De!e advertirse$ sin em!argo$ que el camino crítico no es una panacea que resuelva pro!lemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicaci"n incorrecta producirá resultados adversos. *o o!stante$ si el m+todo es utili(ado correctamente$ determinará un proyecto más ordenado y me%or !alanceado que podrá ser e%ecutado de manera más eficiente y normalmente$ en menor tiempo. Lista de actividades
Es la relaci"n de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. *o es necesario que las actividades se listen en orden de e%ecuci"n$ aunque si es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. 1in em!argo$ las omisiones de las actividades se descu!rirán más tarde al acer la red correspondiente. Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificaci"n y en algunos casos puede denominarse en clave$ no es necesario indicar la cantidad de tra!a%o ni las personas que la e%ecutarán. En t+rminos generales$ se considerará actividad a la serie de operaciones reali(adas por una persona o grupo de personas en forma continua$ sin
interrupciones$ con tiempos determina!les de iniciaci"n y terminaci"n. 2atri( de secuencias
E)isten dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades0 a- Por antecedentes !- Por secuencias En el primer caso se preguntará a los responsa!les de los procesos cuales actividades de!en quedar terminadas para e%ecutar cada una de las que aparecen en la lista. De!e cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser iniciales$ la actividad antecedente será cero. En el segundo procedimiento se preguntará a los responsa!les de la e%ecuci"n$ cuales actividades de!en acerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se de!e presentar la matri( de secuencias iniciando con la actividad cero que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás. !atr(+nde,tie'pos
2ediante esta matri( conocemos el tiempo de duraci"n de cada actividad del proyecto. El m+todo de la ruta crítica utili(a únicamente un tipo de estimaci"n de duraci"n$ !asada en la e)periencia o!tenida con anterioridad mediante una actividad 3. Para asignar el tiempo de duraci"n de una actividad de!emos !asarnos en la manera más eficiente para terminarla de acuerdo con los recursos disponi!les. Tanto la 2atri( de 1ecuencias como la 2atri( de Tiempos se reúnen en una sola llamada 2atri( de informaci"n$ que sirve para construir la Red 2edida.
Rednde-Actividades
La representaci"n visual del m+todo de la ruta crítica es el diagrama de flecas o red de actividades$ que consiste en la ilustraci"n gráfica del con%unto de operaciones de un proyecto y de 4 sus interrelaciones. La red está formada por flecas que representan actividades y nudos o uniones que sim!oli(an eventos. Cuando se encuentran varias flecas conectadas una tras otra es que e)iste una secuencia entre ellas5 esa es la manera de ilustrar dica dependencia. Los nudos o uniones de flecas$ denominados eventos$ se representan en la gráfica en forma de círculos y significan la terminaci"n de las actividades que culminan en un evento determinado y la iniciaci"n de las su!secuentes.
5.. Re%ación tie'po&costo en %a duración de un proyecto/ variación de% tie'po de un proyecto de acuerdo con %os costos 0i*os y varia)%es. Deter'inación de %a duración ópti'a por 'edio de %a co'presión de redes. #n proyecto consiste en un con%unto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas5 la ra("n de ser de un proyecto es alcan(ar o!%etivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos. #n criterio diferenciador entre los proyectos es$ sin duda alguna$ su ciclo de vida
ya que aún y cuando las fases por las cuales de!e atravesar cada proyecto durante su e)istencia sean similares$ la duraci"n de las mismas está asociada directamente con el tipo proyecto5 por tanto$ la configuraci"n del ciclo de vida entre un proyecto y otro depende de su propia naturale(a. El arranque del proyecto se da en el momento en que se da inicio con las actividades asociadas con +l5 por su parte$ el nivel de esfuer(o se incrementa paulatinamente para posteriormente descender y desaparecer en el momento en que el proyecto concluye. Las múltiples actividades que integran a los proyectos tienen características distintas5 sin em!argo$ de!en estar su%etas$ al menos$ a dos condiciones0 tiempos y costos. El tiempo se descompone para prop"sitos analíticos en el tiempo requerido para completar los componentes del proyecto que es$ a su ve($ descompuesto en el tiempo requerido para completar cada tarea que contri!uye a la finali(aci"n de cada componente. Cuando se reali(an tareas utili(ando gesti"n de proyectos$ es importante partir el tra!a%o en peda(os menores para que sean fáciles de seguir. El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples varia!les incluyendo costos de mano de o!ra$ costos de materiales$ administraci"n de riesgo$ infraestructura ,edificios$ máquinas$ entre otros.-$ equipo y utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto$ el costo típicamente será determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del proyecto. La administraci"n de proyectos implica una serie de operaciones que inician una ve( que se a tomado la decisi"n de e%ecutar el proyecto y que se a demostrado su via!ilidad t+cnica y financiera a trav+s de la evaluaci"n del mismo. Las estimaciones$ tanto de tiempo como de costos$ son fundamentales para la ela!oraci"n de los programas de tra!a%o y responsa!ilidades5 la determinaci"n de la duraci"n y costo del proyecto5los requerimientos de flu%os de efectivo5 la definici"n de rutas críticas de progreso en las fases del proyecto5 entre otros. 6recuentemente$ las estimaciones son reali(adas a partir de e)periencias similares precedentes$ las cuales permiten acer inferencias relacionadas con los tiempos y costos requeridos en la e%ecuci"n de los proyectos5 sin em!argo$ es necesario a/adir t+cnicas de estimaci"n que permitan perfeccionar la informaci"n ist"rica. Esti'ación de tie'pos y costos
E)isten distintos tipos de m+todos que permiten estimar tiempos en la administraci"n de un proyecto. Es imprescindi!le considerar0 la duraci"n total del proyecto$ feca de inicio y fin de cada una de las actividades así como el conocimiento que tendrá el atraso o desfase en la reali(aci"n de las tareas individuales que forman parte del proyecto. Los atrasos en las actividades individuales del proyecto tienen incidencias directas en los costos presupuestados.
!todo "ERT 2"ro3ra' Eva%uation and Revie4 Tec,niue6
Es un m+todo que se cre" en 789: y permite0 fi%ar o!%etivos$ !uscar y organi(ar los medios necesarios para alcan(ar los o!%etivos previamente fi%ados y$ controlar la concordancia e)istente entre el plan fi%ado y lo que se está reali(ando Este m+todo es similar al procedimiento conocido como ruta crítica5 s"lo que el primero asume que la duraci"n de cada actividad sigue una distri!uci"n estadística. La aplicaci"n del PERT es sumamente amplia ya que puede ser utili(ado en la administraci"n de cualquier tipo de proyecto. 1e plantan tres principios !ásicos que sonnecesarios para construir los diagramas a trav+s de los cuales se representan las actividades del proyecto0 a- Principio de designaci"n sucesiva. 1e nom!ra a los v+rtices según los números naturales$ de manera que no se les asigna número asta que an sido nom!rados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos. !- Principio de unicidad del estado inicial y el final. 1e proí!e la e)istencia de más de un v+rtice inicial o final. 1"lo e)iste una situaci"n de inicio y otra de terminaci"n del proyecto. c- Principio de designaci"n unívoca. *o pueden e)istir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. *ormalmente$ se nom!ran las actividades mediante el par de v+rtices que unen. 1i no se respetara este principio$ puede que dos aristas reci!ieran la misma denominaci"n.
1e utili(a el siguiente planteamiento. t;e&,a<4m Donde te & tiempo valorado de actividad promedio a & tiempo optimista de la actividad ,pro!a!ilidad de 7 en 7?? de terminar antes la actividad en condiciones normales! & tiempo pesimista de la actividad ,pro!a!ilidad de 7 en 7?? de terminar despu+s la actividad en condiciones-. m & tiempo más pro!a!le de la actividad. Es necesario calcular la varia!ilidad de tiempos para las actividades y para el proyecto en su con%unto5 para este efecto$ se tiene0
@;te&,,!Aa-=>- @;TEB@eF En el caso de los tiempos asociados con la duraci"n total del proyecto se emplean valores relacionados con la distri!uci"n normal5 estos valores GHI que constituyen el número de desviaciones estándar de la media de!en ser calculados y luego locali(ados en las ta!las que muestran los valores de la distri!uci"n normal a fin de determinar la pro!a!ilidad de que el proyecto pueda concluirse en el tiempo planeado.
Tipos de costos
Las categorías de costos más comunes que de!en ser identificados en los proyectos$ son0 •
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Costos directos. Pueden identificarse fácilmente con el producto$ servicio$ proceso o departamento5 por e%emplo la mano de o!ra$ los materiales$ el equipo$ entre otros. Estos son destinados completamente al desarrollo de cada actividad en específico$ por tanto el proyecto de!erá generar flu%os de efectivo suficientes para cu!rirlos eventualmente. Costos indirectos. *o pueden identificarse o cuantificarse plenamente con una actividad en específico. 1in em!argo$ tam!i+n constituyen salidas de efectivo5 por tanto$ la organi(aci"n o due/o del proyecto de!erá considerarlos.
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Costos indirectos de administraci"n y generales. 1on los costos de la organi(aci"n que no están asociados directamente con algún proyecto en particular. Están presentes durante toda la vida del proyecto5 por e%emplo los costos de organi(aci"n para todos los proyectos y productos$ como pu!licidad$ conta!ilidad y alta administraci"n$ los cuales se u!ican por encima del nivel del proyecto. Costos semivaria!les. 1on aquellos que tienen un componente fi%o y un elemento varia!le$ sufren alteraciones importantes cuando se presentan determinados cam!ios en el volumen de producci"n o venta
5.7 NI#ELACI8N DE RECURSOS ,La nivelaci"n de recursos es una t+cnica de gesti"n de proyectos que se utili(a para e)aminar el uso desequili!rado de los recursos ,por lo general personas o equipos- con el tiempo$ y para resolver so!re asignaciones o conflictos. l llevar a ca!o proyecto las actividades de planificaci"n$ el gerente se intenta programar determinadas tareas simultáneamente. Cuando más recursos$ tales como máquinas o personas que se necesitan están disponi!les$ o tal ve( una persona específica que se necesita es en am!as tareas$ las tareas que tendrá que acer son reprogramadas al mismo tiempo o incluso de forma secuencial para gestionar la restricci"n. La planificaci"n del proyecto de nivelaci"n de recursos es el proceso de resolver
estos conflictos. Tam!i+n puede utili(arse para equili!rar la carga de tra!a%o de los recursos primarios en el transcurso del proyecto$ por lo general a e)pensas de una de las limitaciones tradicionales ,tiempo$ costo$ alcance-. En entornos más comple%os$ los recursos podrían ser asignados a trav+s de proyectos múltiples$ simultáneos por lo que requiere el proceso de redistri!uci"n de recursos para llevar a ca!o a nivel de empresa. En cualquier definici"n$ la nivelaci"n podría resultar en una feca de fin del proyecto más adelante si las tareas afectadas se encuentran en la ruta crítica. A9USTE DE RECURSOS
%ustar recursos significa mantener la duraci"n total del proyecto en el nivel mínimo$ al trasladar los recursos de las actividades que tienen flotadores para que una demanda uniforme de los recursos se logra. En otras pala!ras$ a%ustar los recursos implica la reprogramaci"n de las actividades de un proyecto$ de tal manera que se utilicen los recursos de una manera !astante uniforme$ y el logro de un tiempo mínimo de duraci"n del proyecto. El procedimiento de reali(aci"n de a%uste de los recursos se puede resumir en los siguientes pasos0 Calcular el inicio más temprano y los últimos tiempos finales de cada actividad. La ruta crítica de la red se di!u%a a lo largo de una línea recta y las actividades no críticas en am!os lados de esta línea$ los requisitos de recursos de cada actividad se dan a lo largo de las flecas. Di!u%e el istograma de recursos mediante la adopci"n de los primeros tiempos de inicio o más oras de inicio de las actividades en el e%e 3 y los recursos acumulados necesarios en e%e. Cam!io de oras de inicio de las actividades no críticas antes a!er flotado más grande con el fin de a%ustar los recursos
5.5 USO DEL SO:T;ARE La planeaci"n efectiva de un proyecto de softJare depende de la planeaci"n detallada de su avance$ anticipando pro!lemas que puedan surgir y preparando con anticipaci"n soluciones tentativas a ellos. 1e supondrá que el administrador del proyecto es responsa!le de la planeaci"n desde la definici"n de requisitos asta la entrega del sistema terminado. Panorama$ plan de fases$ plan de organi(aci"n$ plan de prue!as$ plan de control de modificaciones$ plan de documentaci"n$ plan de capacitaci"n$ plan de revisi"n e informes$ plan de instalaci"n y operaci"n$ plan de recursos de entregas$ índice$ plan de mantenimiento.
El o!%etivo de la planificaci"n del proyecto de softJare es proporcionar un marco de tra!a%o que permite al gestor de planificaci"n acer estimaciones ra(ona!les de recursos$ costos y planificaci"n temporal Estas estimaciones se acen dentro de un marco de tiempo limitado al comien(o de un proyecto de softJare$ y de!erían actuali(arse regularmente a medida que progresa el proyecto. Las estimaciones de!erían definir los escenarios del me%or caso$ y peor caso de modo que los resultados del proyecto pueden limitarse. El o!%etivo de la planificaci"n se logra mediante un proceso de descu!rimiento de la informaci"n que lleve a estimaciones ra(ona!les. Dia3ra'a de antt/
Kerramienta gráfica que muestra el tiempo de dedicaci"n previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado$ en principio$ no indica las relaciones e)istentes entre actividades$ la posici"n de cada tarea a lo largo del tiempo ace que se puedan identificar dicas relaciones interdependencias$ para la planificaci"n del desarrollo de proyectos comple%os se requiere el uso de t+cnicas !asadas en redes de precedencia como CP2 o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visuali(ar el camino crítico del proyecto y permiten refle%ar una escala de tiempos para facilitar la asignaci"n de recursos y la determinaci"n del presupuesto. El diagrama de antt$ sin em!argo$ resulta útil para la relaci"n entre tiempo y carga de tra!a%o.
!todo "ert/
1e utili(a en todo m+todo espacial .El m+todo CP2 !usca el control y la optimi(aci"n de los costos de operaci"n mediante la planeaci"n adecuada de las actividades componentes del proyecto. m!os m+todos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el m+todo del camino crítico actual$ utili(ando el control de los tiempos de e%ecuci"n y los costos de operaci"n$ para !uscar que el proyecto total sea e%ecutado en el menor tiempo y al menor costo posi!le.
Conc%usión Concluyamos con la o!servaci"n de que PERT no es s"lo un sistema de planeaci"n. 1e advierte que tam!i+n puede usarse para monitorear el progreso del proyecto. El administrador puede comparar los tiempos efectivos de las actividades conforme ocurran$ con los que se usaron en los procesos de planeaci"n. Por e%emplo$ 1i la actividad M toma > o : semanas en ve( de las 9 proyectadas en el diagrama de red$ el gerente sa!ría que el plan está fuera de tiempo. Esto le daría la oportunidad de arreglar la asignaci"n de más recursos a algunas otras actividades de la ruta crítica$ en un esfuer(o por acortar la actividad y tener la esperan(a de alcan(ar la meta glo!al deseada. La identificaci"n de la ruta crítica y el reporte puntual dan al administrador una poderosa erramienta para tra!a%ar con el difícil pro!lema de e)presar en un programa un proyecto complicado.