INDICE 3.1 DETERMINAR CUÁL ES LA SITUACIÓN ACTUAL
2
3.1.1.ANÁLISIS FODA.
2
3.1.2.AUDITORÍA DE CALIDAD
9
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
12
3.2. DETERMINAR LA RAÍZ DEL PROBLEMA
10
3.2.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
10
3.2.2 CINCO PORQUÉS
17
3.2.3. CICLO PDCA
19
3.3 PLAN DE ACCIONES PARA EVITAR EL INCUMPLIMIENTO
21
3.3.1 ACCIÓN INMEDIATA
21
3.3.2 ACCIÓN PREVENTIVA
22
3.3.3.ACCIÓNCORRECTIVA………………..…………………………………… 3.3.3.A CCIÓNCORRECTIVA………………..……………………………………
22
3.4 EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA ACCIÓN TO MADA……………….23 3.5 PROGRAMA DE MEJORA MEJ ORA CONTINUA (KAIZEN)…………………………… (KAIZEN)……………………………27 27 CONCLUSIÓN………………………
………………………………………………34
BIBLIOGRAFÍA…………………. BIBLIOGRAFÍA……………… …. ………………………… ………………………………………………….… ……………………….….35 .35
UNIDAD
III.
MEJORANDO
EL
NIVEL
DE
CALIDAD
INTRODUCCIÓN Desde el punto de vista empresarial, la calidad es uno de los aspectos más importantes para la competencia competencia del presente y del mañana. Es quizás una de las formas más importantes que permiten al administrador agregar valor a los productos y servicios para distinguirse de la competencia.
En este trabajo de investigación se presenta una recopilación de lo que se considera necesario para ir mejorando el nivel de calidad de un producto o servicio. Una vez que se ha identificado lo que será necesario en el producto o servicio para la entera satisfacción de los clientes el siguiente paso es mejorar el nivel de calidad, entrar en un
proceso de mejora continua de los procesos de la
organización, para lo cual es necesario, primero determinar la situación actual, enseguida determinar la raíz del problema; realizar un plan de acciones para evitar el incumplimiento; llevar a cabo la evaluación de la eficacia de la acción tomada y seguir un programa de mejora continua, en este caso, Kaisen
3.1
DETERMINAR
CUÁL
ES
LA
SITUACIÓN
ACTUAL.
Después de haber decidido en qué negocio se encuentra la empresa, se debe realizar un examen cuidadoso de la situación actual de un negocio particular. Este análisis puede incluir el tamaño y el crecimiento o descenso del mercado, la tecnología, los reglamentos, los plazos y condiciones, la fijación de precios, la distribución, las barreras de acceso, los puntos fuertes y débiles de sus competidores,
así
como
Selección de las estrategias.
sus
propios
puntos
fuertes
y
débiles.
Una vez concluido el análisis de la situación, se puede proceder a determinar la estrategia para cada negocio, producto o servicio para los próximos tres a diez años. Las estrategias que se presentan a continuación, es una lista parcial de las estrategias
que
se
pueden
utilizar:
▪ Penetración, Penetración, mantenimiento o abandono de la participación en el mercado. ▪ ▪ ▪
Integración Segmentación
Aplicación
de
▪
▪
vertical. del
la
línea
Fijación Distribución
▪
Costos
▪
anuales
de
ANALISIS
productos. precios. ampliada. comparativos.
en
Gastos
3.1.1
de de
▪ Modificaciones
mercado.
los
productos. promoción. FODA
La excelencia de un programa (institución u organización) se define por su capacidad de mejorar de manera continua en todos y cada uno de los procesos que rigen su actividad diaria. Apoyarse en las fortalezas para superar las debilidades es, sin duda, la mejor opción de cambio. La planificación y ejecución de su estrategia de mejoramiento es el principal modo de conseguir un avance cualitativo en el servicio que el programa presta a la sociedad, para ello se requiere realizar un diagnóstico de la situación en la que se encuentra (autoevaluación), luego del cual, es factible determinar las acciones que deben seguirse para que el destinatario de los servicios perciba, de forma significativa, la mejora implementada. El proceso de autoevaluación no es un fin en sí mismo, sino un medio para promover e implementar procesos de mejoramiento y aseguramiento de la calidad. El mejoramiento se produce cuando el programa aprende de sí mismo, y de otros, es decir, cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno en el que se desarrolla y el conjunto de fortalezas y debilidades
que
lo
determinan.
El plan de mejoras es un instrumento que permite identificar y jerarquizar las acciones factibles para subsanar las principales debilidades. Además, se constituye en el insumo básico para construir el plan de acción o plan operativo. El plan de acción integra la decisión estratégica sobre los cambios que deben incorporarse a los diferentes procesos y las tareas que deben desarrollarse para que sean traducidos en una mejor oferta. La implementación de este plan requiere el respaldo y el compromiso de todos los responsables que, de una u otra forma, tengan relación con el programa. Dicho plan, además de servir de guía para la organización de los aspectos a mejorar, debe permitir el control y seguimiento de las
diferentes
acciones
a
desarrollar.
Un plan de acción elaborado de una manera organizada, que prioriza y planifica las acciones de mejora, y que asegura su implementación y seguimiento, garantiza el incremento de la calidad del programa para que sea claramente percibida por la comunidad de la empresa y la sociedad en general. I.
Objetivos
del
plan
de
acción
Para la elaboración del plan de acción, se requiere establecer los objetivos que se propone alcanzar y planear las tareas necesarias para conseguirlos. Como objetivos 1.
generales Asegurar
se la
pueden
calidad
establecer:
del
programa.
2. Diseñar las acciones viables que apunten a mejorar las debilidades identificadas en
el
proceso
de
autoevaluación.
3. Definir las acciones que contribuyan a mantener y potenciar las fortalezas observadas en el proceso, en cada uno de los factores analizados. De ▪
manera Identificar
específica, las
causas
un que
plan
provocan
de las
acción
debilidades
permite: detectadas.
▪ Identificar las fortalezas que pueden hacer factible el mejoramiento de las debilidades. ▪
Identificar
▪
Analizar
▪ ▪
las
acciones
la
de
mejoramiento
viabilidad
de
Jerarquizar Definir
un
sistema
de
a
aplicar.
dichas
acciones.
las seguimiento
y
acciones.
control
de
las
mismas.
▪ Establecer el nexo con los planes de desarrollo y de acción del programa. Teniendo en cuenta la visión interna del programa evaluado y la visión de los evaluadores externos, el comité de autoevaluación presenta a los administradores de la unidad el plan de acción que deberá implementarse en el programa; las acciones propuestas en él deben ser incorporadas a los planes de acción de la unidad, dependiendo del impacto que puedan generar, la dificultad que
conllevan
y
el
tiempo
que
para
su
ejecución
III.
requieren. Metodología
Finalizado el proceso de autoevaluación, se obtiene como resultado la calificación de todos los aspectos, características y factores, lo cual permite identificar una serie de fortalezas (F) y debilidades (D). Estas F y D iniciales se complementan con las expresadas en los informes de los pares colaborativos y evaluativos. De esta forma, el plan de acción es un documento cuya construcción se inicia con la autoevaluación y culmina luego de la visita de los pares evaluativos con la incorporación de sus recomendaciones. Así, la visión interna y externa se complementan en procura de comprender con mayor propiedad la realidad del programa
(institución
u
organización)
evaluado.
Para que el trabajo sea completo y permita garantizar resultados se debe: 1. 2.
Identificar Clasificar
las las
debilidades debilidades
en
y áreas
fortalezas. comunes.
3.
Clasificar
las
fortalezas
en
áreas
comunes.
4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de las fortalezas 5. 6.
Proponer Jerarquizar
7.
las
las acciones
Diseñar
el
acciones de
de
mejora.
(Plan
plan
mejora. de
mejoras).
de
acción.
8. Llevar a cabo el seguimiento y evaluación del plan de acción. 1.
Identificar
las
debilidades
(D)
y
las
fortalezas
(F)
Una vez realizado el proceso de autoevaluación, el comité de autoevaluación identifica unas debilidades y fortalezas en relación con el entorno en el que se desarrolla el programa. Para tal propósito se estipula un criterio de discriminación. A modo de ejemplo: Los aspectos cuya calificación no supere el 50% de la escala seleccionada se consideren debilidades; mientras que aquellos cuya calificación sobrepase el 70% se traten como fortalezas. Se procura que la base de la identificación sean los aspectos definidos en el modelo del Consejo Nacional de Acreditación, CNA, para enfocar de manera más directa las acciones de
mejora.
Es prudente observar que esta lista, registrada en la Tabla 1, debe realizarse para cada uno de los factores del modelo de autoevaluación CNA y contribuye a realizar la primera aproximación a un plan de acción, lo que aquí se denomina plan de mejoras. El plan de acción definitivo deben incorporar las observaciones de los pares externos. De esta forma, el trabajo del comité no termina con la entrega
del
informe
final
de
autoevaluación.
Tabla 1. Identificación de debilidades y fortalezas para cada factor. |DEBILIDADES |
| |
|FORTALEZAS |
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.
Clasificar
las
debilidades
en
áreas
comunes
Una vez conformados los conjuntos de F y D se busca asociar a cada debilidad las fortalezas que puedan servirle de apoyo para su mejora. Luego de esta labor, las debilidades se clasifican en áreas comunes. Para ello pueden seguirse criterios diversos, se recomienda que estas áreas comunes correspondan a líneas estratégicas del plan de desarrollo institucional. De esta forma se presenta coherencia con las directrices universitarias y el avance del programa
se
articula
con
el
de
la
institución.
Las debilidades que hacen parte de cada área común se jerarquizan de acuerdo con la ponderación de los factores, el Proyecto Institucional y las actuales directrices institucionales, entre otras consideraciones. De este proceso se genera una breve redacción que justifica tal orden. La Tabla 2 ilustra el resultado de estos pasos. Tabla
2.
Clasificación
de
las
debilidades
en
áreas
comunes.
|ÁREA COMÚN | |Área J
|DEBILIDADES |
|FORTALEZAS |(que apalancan la debilidad)
|Debilidad 1
| |
|a, b, c, d
|
|
|Debilidad 2
|
|
|
|Debilidad 3
|A
|
|Área H
|Debilidad 1
|A
|
Notas: • Esta tabla es un instrumento de trabajo y no hace parte del informe 3.
Clasificar
las
fortalezas
en
áreas
comunes
Dado que el punto de apoyo para la superación de las debilidades son las fortalezas, mal se haría en descuidarlas. Por tanto, es necesario implementar acciones
que
permitan
su
mantenimiento.
Hasta ahora, es claro que las áreas comunes sirven de recipiente para los paquetes compuestos por debilidades y aquellas fortalezas que poseen la característica de contribuir a aminorarlas. De esta forma, todas las debilidades tienen cabida en las áreas, tal como se muestra en la Figura 1, pero ¿qué ocurre con las fortalezas? Primero, puede ocurrir que algunas fortalezas no puedan asociarse a las debilidades como soporte para su corrección, al tiempo que existen algunas que pueden servir de apoyo a varias debilidades. De ahí que al clasificar las debilidades en áreas comunes se considera también en parte a las fortalezas que llevan asociadas. Segundo, aquellas fortalezas que no apalancan debilidades también
pueden
ser
clasificadas
en
áreas
comunes.
CONCEPTO. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes
con
los
objetivos
y
políticas
formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que
se
poseen,
actividades
que
se
desarrollan
positivamente,
etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que
permiten
obtener
ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que
no
se
desarrollan
positivamente,
etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a
atentar
incluso
contra
la
permanencia
2.
de
la
organización. Análisis
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA
para
exponer
sus
partes
fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA). Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1.
Lo
relevante
de
2.
Lo
externo
de
3.
Lo
bueno
de
Parece
lo
irrelevante lo
interno
lo
malo
fácil,
¿verdad?
Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno
o
malo
para
mi
empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso
central
del
Pasemos
dibujo
de
arriba.
a
explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad
de
procesamiento
(que
no
es
poca
cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión,
una
decisión
o
donde
sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para
apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está
hablando).
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo): |
|Positivas
|Exterior
|Oportunidades
|Interior
|Fortalezas
|Negativas
|
|Amenazas |Debilidades
| |
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el controlde un recurso escaso ( petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo). Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios
está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo
es
lo
que
es.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas". La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de
fuego
de
atención
al
público.
Las
posibilidades
son
muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización 3.1.2
mediante
el
AUDITORIA
Análisis DE
FODA. CALIDAD
La auditoría de calidad es una herramienta de gestión empleada para verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad en el seno de una organización. Su realización se inicia en una o varias de las situaciones siguientes: - Por solicitud de la Administración: la Administración puede someter a auditoría el sistema de gestión de la calidad de un centro de fabricación como una medida más dentro del
proceso
de
homologación
de
un
producto.
- Por exigencia de un cliente: Un cliente puede exigir la auditoría del sistema de calidad del suministrador antes de iniciar o durante el desarrollo de - Por solicitud a una entidad de certificación: Cualquier organización puede
solicitar la certificación de que su sistema de calidad es conforme al modelo adoptado
y,
en
consecuencia,
someterse
a
una
auditoría.
- Por exigencia del sistema de calidad propio: Según cual sea el modelo de gestión de la calidad adoptado, las auditorías internas se realizarán por personal interno
con
una
regularidad
periódica.
Como se deduce de lo anterior, la auditoría puede ser el fruto del propio sistema de calidad de la organización, o bien obedecer a pautas «ajenas» en manos de terceros- sea del ente de certificación, de un cliente o de la propia Administración-. En cualquiera de los casos, la alta dirección deberá poner los medios adecuados para su realización, así como para la identificación y mejora de las áreas no conformes
con
el
modelo
exigido.
Por ello es responsabilidad de la dirección establecer un programa de auditorías internas y verificar su adecuada implementación. Desarrollar un programa de auditorías meramente para satisfacer las exigencias de un determinado cliente o entidad es absurdo. Este equívoco puede conducir a la empresa a despreciar todo el potencial de mejora que se halla inmerso en un programa de auditoria, y considerarlo como una imposición formal desprovista de contenido y de posibilidades
de
mejora.
Las auditorías de la calidad se realizan
con
la
finalidad
de
determinar:
- La adecuación del sistema de calidad de una organización a una norma de referencia
específica
o
estándar.
- La conformidad de las actuaciones del personal de una organización con referencia a los requisitos de su programa de calidad según lo definido en la documentación (manual de calidad, manual de procedimientos, especificaciones de
compra,
etc.).
- La eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la calidad de una organización, y de las medidas correctoras/preventivas adoptadas. Hay que tener en cuenta, no obstante, que la filosofía de los programas de aseguramiento de la calidad está basada en la prevención, más que en la
detección de problemas, y por ello debemos dar mayor importancia a: • • •
Detectar Conocer
Descubrir
pronto la
la
el
problema.
profundidad
causa
del
principal
del
mismo. problema.
Las auditorías de calidad proporcionan a la dirección de la empresa evidencias objetivas basadas en hechos lo cual va a permitir a la dirección tomar decisiones basándose
en
3.2.
hechos
DETERMINAR
y
no
LA
RAIZ
en DEL
hipótesis. PROBLEMA
En este aspecto se debe definir el problema en forma clara y sintética así como plantear
problemas
manejables.
Un correcto análisis de la causa del problema nos permitirá erradicar definitivamente el mismo. Para esto existen distintas herramientas que nos pueden ayudar
en
la
búsqueda
de
la
causa
de
mayor
importancia.
Para el análisis de la causa se debe entender la estructura del proceso, tomar datos
y
encontrar
la
relación
causa-efecto.
La acción correctiva debe ser llevada a cabo según lo planificado. Una mala interpretación y/o un podrían 3.2.1
quitarle
efectividad DIAGRAMA
a
incorrecto análisis de la causa la DE
acción
correctiva. ISHIKAWA
En el presente trabajo vamos a desarrollar una serie de puntos muy importantes como lo son los diagrama causa-efecto el cual ayuda a los estudiantes y trabajadores a analizar, estudiar y resolver los problemas que se le presente, en cualquier área de su vida, ya sea laboral, social o cultural. Pues su aplicación dentro de las organizaciones, permite tomar decisiones acertadas, por medio de
estudios
ya
dados.
DIAGRAMA
CAUSA-EFECTO
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según
sea
necesario.
[pic] DIAGRAMA
CAUSA
-
EFECTO
(ISHIKAWA)
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
EL
DR.
KAORU
ISHIKAWA
(PADRE
DE
LA
CALIDAD
TOTAL)
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana
de
la
Calidad.
Falleció
el
año
1989.
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad. Era gran convencido de la importancia
de
la
filosofía
de
los
pueblos
orientales.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos "Gurús" de la calidad mundial. Todos quienes están interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno. El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por él como "Desarrollar, Diseñar, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quería que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compañía, incluso después de la compra. También predicaba
que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria. Fue fundador de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. Ishikawa
hizo
muchas
aportaciones,
entre
las
cuales
se
destacan:
• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de ishikawa, o en inglés •
"Fishbone
Demostró
•
la
importancia
Trabajó
en
de
las
los
Diagram" 7
herramientas
círculos
de
de
calidad. calidad.
Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del
problema
y
otras,
con
los
efectos
que
este
produce.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar
actuando
en
cadena.
La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los
participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama Ideado
en en
forma
1953
se
de
incluye
Espina
en
él
los
de siguientes
Ishikawa. elementos:
El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con
facilidad.
Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como "línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las "causas secundarias" de cada "causa"
o
"grupo
de
causas
del
problema".
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como
puede
Elementos
ser
el
nombre
claves
del
de
quienes
lo
pensamiento
hayan de
ejecutado,
etc.
Ishikawa:
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación. • El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria. •
Hay
que
remover
la
raíz
del
problema,
no
los
síntomas.
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. •
No
hay
que
confundir
los
medios
con
los
objetivos.
• Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo. •
El
comercio
es
la
entrada
y
salida
de
la
calidad.
• Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero
da
una
opinión
valiosa.
• Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis. •
Información
sin
información
de
dispersión
es
información
falsa.
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros. No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos ¿CÓMO
vemos INTERPRETAR
UN
hoy DIAGRAMA
DE
día. CAUSA-EFECTO?
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de
los
fenómenos
observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo ¿CÓMO
un
gasto
ELABORAR
de
UN
tiempo
DIAGRAMA
DE
importante. CAUSA-EFECTO?
1. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse. 2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole. 3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas. 4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º. 5. Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas. 6. Descender de nivel hasta llegar 7.
a
las
Comprobar
causas la
raíz
validez
(fuente lógica
original de
la
del
problema).
cadena
causal.
8. Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos
causas
que
las
demás
o
con
menor
detalle.
A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre
otros
procesos).
El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar los
Diagramas
de
Causa-Efecto:
[pic] La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de
Causa-Efecto
se
siguen
los
siguientes
pasos:
Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad
del
producto,
el
porcentaje
de
aceite,
etc.
Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica
de
calidad:
[pic]
Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.: [pic] Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: • ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se
anota
Materias
Primas
como
una
de
las
ramas
principales.
• ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite
como
rama
menor
de
la
rama
principal
Materias
Primas.
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. • ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento
irregular
de
la
balanza.
Se
registra
la
rama
Balanza.
• ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las
causas
posibles
de
dispersión.
[pic] Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones
entre
los
Efectos
y
sus
Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. 3.2.2
CINCO
POR
QUÉS
La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto
o
problema.
Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos àmbitos, y también se
utiliza
dentro
de
Six
sigma.
Los Cinco Porqués es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en la falla de un equipo en identificar las acusas principales más probables del problema debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La técnica requiere que el equipo pregunte “Porqué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Porqué”, la causa
más
probable
habrá
¿Cuándo
sido
identificada.
se
utiliza?
Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema. ¿Cómo
se
utiliza?
1.- Realizar una sesión de lluvia de ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama
de
Causa
y
Efecto.
2.- Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar
“¿Porqué
es
así?”
o
“¿Porqué
está
pasando
esto?”
3.- Continuar preguntando ¿Porqué? Al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “ probadas y
ciertas”
.
4.- Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces
preguntando ¿porqué?
para
poder obtener las acusas principales.
5.- Durante ese tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se debe recordar que el equipo está interesado en el Proceso y no en las personas CONSEJOS
involucradas. PARA
LA
CONSTRUCCIÓN/INTERPRETACIÓN:
Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños(4 a 8 personas). El facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los mienbros del equipo. Durante los Cinco Porqués, existe la posibilidad de que muchas preguntas de ¿Porqué?, ¿Porqué?,etc. Podrían causar molestia entre algunos de los miembros
del
equipo.
EJEMPLO: MONUMENTO
DE
LINCOLN
1.- Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D. C., -¿Porqué? 2.- Porqué se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos.- ¿Porqué? 3.- Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento - ¿porqué? 4.- Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa ¿porqué? 5.- Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln –
específicamente
ácaros
-¿porqué?
6.- Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros. 7.-
Cambiaron
la
iluminación
y
solucionaron
el
problema.
RELACIÓN CON
OTRAS
HERRAMIENTAS:
La técnica de los Cinco Porqués se relaciona con frecuencia con: o
Diagrama
de
o o
Diagrama
y
Efecto.
de
Árbol.
Análisis
del
Campo
de
Fuerzas.
Hoja
de
Revisión(Check
Sheeet).
o o o
Causa
Cuadrícula
Matriz
3.2.3
de
de
Planeación
selección. de
Acciones.
CICLO
PDCA
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral
de
mejora
continua.
Es
muy
utilizado
por
los
SGSI.
Es además una técnica para la mejora y resolución de problemas que actúa como
guía para llevar a cabo la mejora continua lográndolo de una forma sistemática y estructurada. Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar).
PLAN
(Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también
parte
de
la
mejora.
DO
(Hacer)
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala. CHECK
(Verificar)
• Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales,
para
evaluar
si
se •
ha
producido
Documentar
la
mejora
las
esperada
conclusiones
ACT
(Actuar) • Modificar los procesos según las conclusiones del
paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese
necesario • Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior •
Documentar
el
proceso
El
ciclo
Deming
PDSA
(ciclo
PDCA)
El Ciclo Deming, o Ciclo PDSA, es un modelo para el mejoramiento continuo de la calidad. Consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos para el mejoramiento y aprendizaje continuo: Plan, Do, Study (Check) and Act (Planifica, Ejecuta, Estudia (revisa) y Actúa). El ciclo del PDCA también se conoce como el Ciclo Deming, o como la rueda de Deming o como el espiral del mejoramiento continuo. Originado en los años 20 con el inminente estadístico Walter A. Shewhart, quien introdujo el concepto del plan, ejecuta y ve. Deming modificó el ciclo de Shewart hacia: PLANIFICA, EJECUTA, ESTUDIA y ACTÚA. El Deming Cycle se relaciona con el pensamiento del pensamiento Kaizen y la producción
Justo
Ventajas
del
a
tiempo.
ciclo
Deming
• Hay una rutina diaria de administración del individuo y/o del equipo, •
Es
un proceso que •
Gestión •
•
Desarrollo Desarrollo
Desarrollo •
Las
4
de
de de
continuo,
del
vendedor,
recur sos
humanos,
productos
Ensayos partes
problemas, proyecto,
Desarrollo
• •
soluciona
nuevos,
de
del
y
procesos.
Ciclo
Deming:
• PLAN. Planifique antes del cambio. Analice y prediga los resultados. • HÁGALO. Ejecute el plan, tomando medidas pequeñas en condicion es económicas •
controladas. ESTUDIO
(inspección).
Estudie
los
resultados.
• ACTO. Tome la acción para estandarizar o para mejorar el proceso. El método
de
gestión
de
Deming
explicado
por
María
Watson
En su libro “El método de Gestión Deming", Ma ry Watson habla de la vida del gurú de negocios Edwards Deming. El milagro industrial en Japón era un ejemplo típico de qué puede suceder cuando una nación confía en la calidad y en la visión de largo alcance, en lugar de caer en la enfermedad de moda: “Cambiar rápidamente la inversión-itis.” En menos de 50 años, Japón pasó de hacer productos baratos y de bajo valor agregado, a productos manufacturados de la más alta calidad en el mundo. Cuando el Dr. Deming comenzó a hablar primero en América, América estaba aún montada sobre la ola de la victoria de la posguerra. Nadie lo iba a escuchar. Los japoneses le dieron la bienvenida, y los rastros de sus métodos del control de calidad todavía son vistos en el campo del trabajo industrial. 3.3.
PLAN
DE
ACCIONES
3.3.1
PARA
EVITAR
EL
INCUMPLIMIENTO
ACCIÓN
INMEDIATA.
Es una acción tomada a fin de darle una rápida solución al problema. Es responsabilidad la
cual
se
del
dueño
considere
del
la
proceso
de
cada
área,
en
incidencia de una no conformidad potencial,
implementar las acciones inmediatas para evitar la ocurrencia del problema ya sea en 3.3.2
el
servicio,
proceso
ACCIÓN
o
SGC. PREVENTIVA
Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación
potencialmente
inestable.
La acción preventiva comienza con la consideración y análisis de los datos de todas las incidencias de no conformidades, todas las quejas de los clientes, todos los reclamos sobre el servicio, todos los problemas con los proveedores, lo mismo que cualquier otra fuente de problemas, para ocurrencia de alguna tendencia. Cuando este análisis muestra que existe el potencial para problemas, entonces la acción preventiva incluye instaurar los pasos necesarios para eliminar estas causas
potenciales.
Las acciones preventivas son un paso, en el ciclo de mejora de la calidad del servicio. ¿Cuando
se
deben
tomar
acciones
preventivas?
a) Cuando detectamos una posible falla en la operación del servicio, en el proceso o
en
el
sistema
(problema
potencial).
b) Cuando sabemos que la operación puede presentar fallas o errores (pérdida de dinero,
tiempo,
¿Cómo 1.2.3.-
recursos
elaborar
Identificar Redactar
el la
Identificar
una problema
no
materiales,
las
acción
potencial
conformidad
humanos,
causas
preventiva?
(¿Qué
potencial que
de
etc.)
puede manera lo
fallar?). adecuada. ocasionan.
4.- Elaborar un plan de acción para eliminar la causa raíz del problema.
5.-
Asignar
6.-
Implementar
7.-
Evaluar
Algunas
la
fuentes
Procesos
de
responsabilidades.
el
plan
eficacia información
u
de para
de
acción.
las
acciones
tomadas.
identificar
acciones
preventivas:
operaciones
de
trabajo
Análisis
FODA
Comentarios
clientes
Resultados
en
los
indicadores
de
éxito
Reuniones
de
Revisión
Hallazgos
de
auditoria
3.3.3
ACCIÓN
CORRECTIVA
La acción correctiva involucra el hallazgo de la causa del problema particular, (averiguar porqué ocurrió la no-conformidad) y la posterior realización de las acciones necesarias para evitar la recurrencia del mismo, (asegurarse de que el problema
no
ocurra
de
nuevo).
Las acciones correctivas son un paso, en
el
¿Cuándo
ciclo se
de
mejora deben
de tomar
la
calidad acciones
del
servicio. correctivas?
a) Cuando se presenten inconsistencias en la operación y/ó aplicación de los procesos
del
SGC.
b) Cuando el incumplimiento con las características del servicio o producto son recurrentes. c) Cuando haya un incumplimiento con lo planificado (Planes de calidad, programas,
objetivos,
¿Cómo
elaborar
etc.).
una
acción
correctiva?
• Redactar la no conformidad de manera adecuada, los elementos que debe de
contener • •
son:
Naturaleza,
Identificar
las
causas
que
y
evidencia.
lo
ocasionan
Elaborar un plan de acción para eliminar la causa raíz del problema • • •
3.4.
hecho
Asignar Implementar
Evaluar
EVALUACIÓN
la DE
eficacia LA
responsabilidades
el
plan
de
EFICACIA
las DE
LA
de
acción
acciones
tomadas
ACCIÓN
TOMADA
Cómo la organización determina las no conformidades potenciales y sus causas. Los
ejemplos
típicos
incluyen:
• El análisis de la tendencia para el proceso y las características del producto (salida del proceso de análisis de datos). Una tendencia del empeoramiento podría indicar que si ninguna acción se toma, una no conformidad podría ocurrir. • Las alarmas en el proceso para proporcionar advertencia de acercarse a una condición
"fuera-de-control".
• Controlando la percepción del cliente, a través de sistemas de retroalimentación formales
o
informales.
• El análisis de tendencias en la capacidad del proceso, usando técnicas estadísticas. • El análisis de modo y efecto de la falla para los procesos y productos. • La evaluación de las no conformidades que han ocurrido en circunstancias similares, pero para otros productos, procesos u otras partes de la organización, o incluso en otras organizaciones. • A través de la planificación de actividades para ambas situaciones predecibles (ej. Debido a la expansión, mantenimiento o cambios de personal – ver también la NC ISO 9001, Cláusula 5.4.2b) y para las situaciones impredecibles (ej. que ocurre problemas naturales como huracanes, intensas lluvias, inundaciones, etc.) • La NC ISO 9004:2001 cláusula 8.5.3 Prevención de pérdida proporciona otros ejemplos
(Nota:
esta
guía
NC
ISO
9004
no
es
obligatoria).
acción
preventiva.
• Una
evaluación
de
Los
métodos
usados
•
El
enfoque
la
necesidad
para
en
evaluación
la del
la
análisis
podrían de
incluir: riesgo
• El análisis de modalidad y efecto de falla, como se mencionó anteriormente en el punto
(a).
(Nota: ninguno de estos enfoques específicos o metodologías son requisitos de la
NC
ISO
9001:2001.)
Cómo la organización determina qué acción se requiere, y cómo se lleva a cabo. • La organización ha analizado las causas de las no conformidades potenciales (el uso de diagramas de causa y efecto y otras herramientas de la calidad que puedan
ser
apropiadas
para
esto).
• Las acciones requeridas se despliegan en todas las partes pertinentes de la organización,
y
de
una
manera
oportuna.
• Hay definiciones claras de las responsabilidades para la identificación, evaluación, Los
aplicación
archivos
•
de
y los
revisión resultados
¿Qué
de de
acciones las
archivos
acciones
se
preventivas tomadas guardan?
• ¿Son ellos apropiados, y son ellos una imagen verdadera
de
los
resultados?
• ¿Están controlándose de acuerdo con la cláusula 4.2.4 de la NC ISO 9001:2001? Una
revisión
de
las
acciones
preventivas
realizadas
• ¿Fueron las acciones eficaces (Por ejemplo: se evitó la ocurrencia de una no conformidad
y
hubo
algún
beneficio
adicional)?
• ¿Hay una necesidad para continuar con las acciones preventivas de la forma como •
¿Se
fue deben
cambiar
o
es
necesario
establecida? planificar
nuevas
acciones?
Hay a menudo una discusión significante "filosófica" entre el auditor y la organización en relación a donde la acción correctiva termina, y donde la acción preventiva comienza. Por ejemplo, si una no conformidad se detecta en el proceso "A", se toman acciones preventivas para evitar futuras no conformidades en los
procesos "B", "C" y "D", o simplemente dentro del alcance de las acciones correctivas
tomadas
MATRIZ
para
el
proceso
DE
"A".
DECISIONES
La matriz de decisión sirve para evaluar y priorizar una lista de opciones. El grupo elabora una lista de criterios y luego evalúa cada opción contra este criterio. Esta herramienta se utiliza cuando se posee una gran cantidad de opciones las cuales deben reducirse, para priorizar cuando existe una gran lista de problemas, cuando se tiene una gran lista de soluciones potenciales o después de un brainstorming para reducir el número de opciones a una lista manejable. Cómo
se
usa?
Realizamos un brainstorming para definir el criterio de evaluación . Puede ser de gran ayuda incluir opiniones de clientes para definir dichos criterios. Los criterios generalmente
utilizados
son •
Efectividad
•
Capacidad
• Factibilidad
• •
Tiempo
Costo requerido
Discutimos acerca de los criterios para definir aquellos que no puedan faltar de aquellos no tan importantes. Convenientemente no trabajar con más de 5 o 6 criterios. Para esto se puede utilizar otras herramientas tan sencillas como la “Reducción
de
lista”
o
por
“Multivoting“.
Asignamos la importancia relativa a los diferentes criterios adoptados. Esta asignación puede hacerse evaluando los criterios con valores de 1 a 10 o por consenso
del
grupo.
Ingresamos los datos en una matriz, de tal forma que en la parte superior figuren los
criterios
y
la
Evaluamos
cada
Multiplicamos
cada
columna
izquierda
opción
respecto
valor
por
la
los
ítems
de
a
evaluar.
cada
ponderación
dada
criterio. al
criterio.
De las opciones con mayor puntaje relativo se puede obtener por consenso la opción
más
|CRITERIOS[pic]
acertada
|INDISPENSABLE
|DESEABLE AMIGOS
|INDISPENSABLE
|DESEABLE ENTRETENIMIENTO
|PROYECTOS
|COSTO
|
|ASISTENCIA
|
| |MAR
|
|+
|+
|+
|+ |
|SIERRA
|+
|+
|-
|+ |QUINTA
|
|+
|+
|-
||
|EXTERIOR |-
|-
|-
Lista
|+
|
de
Consiste
en
una
serie
de
reducción técnicas
para
reducir
una
lista
de
opciones.
Se
utiliza:
•
Para
reducir
una
lista
de
opciones
obtenida
un •
•1º
partir
de
brainstorming, Cuando
una
Cómo Esta
a
lista
posee
ideas
se herramienta Filtro:
posee Pasa
irrelevantes usa?
3
etapas:
no
pasa
•2º
Filtro:
•3
Combinación
Filtro:
•1º
de
ideas
Utilizando
Filtro:
criterios
Pasa
no
pasa
Ponemos las lista con todas las ideas en “post” o escritas de forma tal que sean visibles
a
todos
los
integrantes
del
grupo.
Para cada ítem haremos una votación para determinar si queda o no. Marcamos con un paréntesis o cualquier otro símbolo aquellas ideas que no hayan obtenido una mayoría para quedar en la lista. Una vez realizado esto previo a eliminarlas consultamos con todos los integrantes si están de acuerdo. Cualquier ítem que sea mencionado por lo menos por un integrante debe ser reincorporado a la lista para
pasar
a
2º
Filtro:
la
siguiente
Combinación
etapa.
de
ideas
Tomamos ítem por ítem y evaluamos cuales pueden ser unificados como una sola idea
y
•3
se
Filtro:
enumeran.
Utilizando
criterios
El grupo sugiere criterios a fin de otorgarle distintos grados de importancia. Ordenamos los criterios según su importancia. Este paso debe realizarse por consenso
del
grupo.
Evaluamos idea vs criterio anotando la cantidad de votos de los integrantes del grupo
que
piensan
que
esa
idea
se
ajusta
a
ese
criterio.
De acuerdo a todo esto tomamos por consenso del grupo los ítems que deben quedar. Multivoting Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas más importantes. Se prefiere ¿
frente
al
Cómo
voto se
directo. usa?
Tomamos la lista obtenida del brainstorming y combinamos aquellas ideas que puedan
ir
juntas.
Se
numeran
todos
los
ítems.
Se definen cuantos ítems votará cada integrante (debe ser por lo menos 1/3 del total
)
Cada
integrante
escribe
los
Contamos Eliminamos
ítems
seleccionados
los los
ítems
con
votos
menor
número
de
votos.
Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida hasta que llegamos a una lista
donde
todos
los
ítems
tengan
el
mismo
peso.
Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisión. 3.5
PROGRAMA
DE
¿QUÉ
MEJORA
CONTINUA
ES
(KAIZEN). KAIZEN?
Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con
su
potencial
verdadero.
Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo". Pilares
del •
kaizen
Equipos •
de Ingeniería
trabajo Industrial
El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico y en este sentido es casi una cuestión ética que se entremezcla con las veteranas
teorías
de
Maslow.
Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes
revolcones.
Los 1.
diez
de
Kaizen
El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para
eliminarlo 2.
mandamientos
es
preciso
ensuciarse
las
manos.
Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura
puntual. 3.
Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o
de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. 4.
Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad
sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores. 5.
Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6.
Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean 7.
visibles
a
los
ojos
de
todos.
Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en
japonés). 8.
Se
orienta
hacia
los
procesos.
9.
Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal
de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de 10.
calidad
2.
práctica
de
sugestiones
individuales
o
de
grupo).
El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Principios 1.
y
básicos
para
Descartar Pensar
en
la
iniciar idea
como
la
de
hacerlo,
no
implantación
hacer en
de
arreglos
porque
no
Kaizen
improvisados puedo
hacerlo
3.
No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
4.
No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo
5.
Si
6.
No
gastes
7.
La
sabiduría
8.
cometes
un dinero
error en
surge
del
corrígelo Kaizen, rostro
inmediatamente
usa de
tu la
10.
adversidad
Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces
¿Por 9.
sabiduría
qué? La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno Las
ideas
de
Kaizen
son
infinitas
IMPLEMENTANDO
EL
MEJORAMIENTO
CONTINUO
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica
de
manera
clara
el
rumbo
de
la
empresa.
Después de tener claro "para dónde" quiere ir la empresa sí se empieza a trabajar en las áreas de gemba a través de las "5 s", las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los métodos de trabajo por operación. "Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la organización y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institución o empresa". Pasos
para
Paso
1.
implantar
Selección
del
Kaizen
tema
de
estudio
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios: •
Objetivos
superiores
•
Problemas
de
calidad
• •
Posibilidades
de
de
la y
dirección entregas
al
Criterios replicación
en
otras
industrial cliente
organizativos áreas
de
la
planta
•
Relación
con
otros
procesos
de
mejora
continua
• Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta • Paso
2.
Factores
Crear
la
innovadores estructura
para
y el
otros proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de Paso
calidad. 3.
Identificar
la
situación
actual
y
formular
objetivos
En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Paso
4.
Diagnóstico
del
problema
Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el
funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas. Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta. Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio
son:
• Método Why & Why conocida como técnica de conoce r porqué. •
Análisis •
•
Método •
•
Modal
de
Análisis
de
función Técnicas
Análisis
de
Fallos
y
Efectos
de los de
(AMFES)
causa
principios
físicos
Ingeniería
de
primaria de del
la
avería Valor
dados
• Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas • Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a
Tiempo,
SMED,
etc.
Paso
5.
Formular
plan
de
acción
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producción como maquinistas, empacadores,
auxiliares,
Paso
6.
etc.
Implantar
mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso. Paso
7.
Evaluar
los
resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos
de
mejora.
Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas
de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar
como
catalizadores
en
la
toma
de
Cultura
decisiones. Kaizen
Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan
en
mejores
procesos
y
productos.
El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolución, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento. |COMPARACION
INNOVACION
KAIZEN |INOVACION
vs. |
|KAIZEN |
|Creatividad
|Adaptabilidad. |
|Individualismo |Trabajo en equipo. |Orientada al especialista sistema. |Orientada a la tecnología detalles. |Información: cerrada personas.
| |Orientada al | |Atención a los | |Orientada a las |
|Buscar nueva tecnología
|Información:
abierta.
|
|Línea más personal
|Tecnología
existente.
|
|Retroalimentación limitada
|Retroalimentación
amplia.
|
LOS
EVENTOS
¿Qué
es
KAIZEN
el
evento
Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de
algún
proceso
Objetivo
productivo
del
seleccionado.
Evento
Kaizen
Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios
basados
Beneficios
en
el
estimulo
y
de
capacitación Evento
del
personal. Kaizen
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente encontrados son
los •
Aumento
siguientes: de
la
productividad
• •
•
Reducción
Mejoras
en
la
calidad
de
Reducción
del
inventario
•
Reducción
del
tiempo
•
Reducción
del
uso
•
el
manejo
Reducción •
Se
en
proceso fabricación montacargas
la de
de
producción producción
la
rentabilidad
el
servicio
Mejora
la
flexibilidad
el
clima
organizacional
Mejora
realiza
productos
de
costos
el
concepto
• se
los
de
Mejora
desarrolla
utilizado
del
control
Aumento
• •
y de
•
Como
espacio
•
Mejora
•
del
de
Aclara un
evento
responsabilidad roles Kaizen
• Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana • Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar
desperdicios
en
el
área
de
trabajo
• Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y
técnicos • Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y expli caciones muy
sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo
con
TPM
• Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora so bre el
objetivo,
se
analizan
las
ideas
de
los
participantes
• Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras CONCLUSIÓN En la actualidad la búsqueda del mejoramiento
de la calidad es indispensable
para lograr la competitividad. Este proceso, que se necesita seguir para ir mejorando la calidad,
enfoca a todas las áreas de la organización para garantizar y
asegurar
resultados.
Se hace hincapié en que este proceso se debe aplicar a todas las funciones de la empresa. Utiliza el proceso PDCA ó PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles; la calidad corresponde a toda la organización, a cada división, a cada área
y a cada sección.
La finalidad es obtener la participación de todas las áreas de la empresa, comenzando
con
los
compromisos
de
los
altos
directivos.
