EMPRESA EDITORA
MACRO COLECCION BUSINESS MANAGEMENT
VENTAS TÉCNICAS La comercialización en manos de un gran profesional
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VENTAS TÉCNICAS La comercialización en manos de un gran profesional
VENTAS TÉCNICAS Autor: Richard Díaz Chuquipiondo Chuquip iondo © Derecho de autor reservado Empresa Editora Macro EIRL © Derecho de edición, arte gráfico y diagramación reservados Empresa Editora Macro EIRL Edición a cargo de: Empresa Editora Macro EIRL Av. Paseo de la República N.° 5613, Miraflores Lima, Perú (511) 719-9700 1^1
[email protected] http://www.editorialmacro.com Primera edición: Mayo 2013 - 1 000 ejemplares Impresión Talleres Gráficos de Empresa Editora Macro EIRL Jr. San Agustín N.° 612-624, Surquillo Lima, Perú ISBN N.°978-612-304-108-3 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N.° 2013-06742 Prohibida la reproducción parcial o total, por cualquier medio o método de este libro sin previa autorización de la Empresa Editora Macro EIRL.
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Richard Díaz Chuquipiondo
Richard Díaz Chuquipiondo es un investigador del ámbito comercial que ha patentado la teoría del liderazgo comunicacional y ha desarrollado las teorías de las finanzas del conocimiento y la comunicación comercial. Labora como asesor, consultor y coach en temas comerciales y marketing. Director del portal solucionesmkt.com; también ha sido catedrático en las universidades San Martín de Porres, César Vallejo y Federico Villarreal y es capacitador en ESAN. En la campo ejecutivo, ha sido gerente de PDB & Asociados, Gerente administrativo de Consorcio Em presarial Mitsuyo SAC, Jefe de M arketing de la Corporación Jarcon del Perú SAC. En la actualidad , es representante de maquinarias brasileñas. Como activista de la pequeña empresa, es presidente de la Asociación de Pequeños Empresarios de Lima (distrito de San Miguel). Ha asesorado a la Corporación de Medianas y Pequeñas Empresas del Perú (Coep) y la Federación Nacional de Asociaciones de la Pequeña y Microempresa del Perú.
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Introducción
La presente publicación titulada Ventas técnicas tiene como objetivo definir, principalmente, algunos conceptos básicos relacionados al campo a la comercialización bajo el modelo de asesoría; asimismo, dar a conocer la importancia de estar más preparados (teórica y técnicamente) y cómo esto influye en beneficio del incremento de sus ventas. Por otro lado, se emplea una metodología clara, práctica y didáctica con un lenguaje sencillo y claro; además, contiene Ejemplos cotidianos y Lecturas aleccionadoras con el fin de facilitar la comprensión de los temas tratados.
Existen muchas estrategias de comercialización que incluyen las ventas, la promoción, publicidad entre otras tácticas; sin embargo, cuando se trata de introducir productos con alto contenido técnico, es necesario un profesional de la materia para que pueda explicar con claridad, seguridad y genere confianza a los clientes.
Durante muchos años, siempre se pensó que un vendedor técnico podría ser un profesional universitario que no encontró empleo en su campo profesional y que ante las circunstancias, se dedicó a vender. Sin em bargo, esta idea es totalmente d esacertada; ya que los grandes ven dedo res técnicos son excelentes profesionales y extraordinarios asesores.
Lo primero que debe infundir un vendedor técnico es seguridad al momento de hablar con otro profesional de su área. Para que el comprador corporativo (jefe o gerente de la compañía compradora) considere al vendedor técnico como una persona de confianza, debe demostrar que es un profesional con conocimiento superior en el tema a tratar; esto, en otros términos, se denomina «liderazgo».
Un asesor es un líder con relación a su asesorado (cliente); por este motivo, en las ventas técnicas, al profesional encargado se le denomina «ase sor» porque el proceso de com ercialización se realiza con dicha técnica, donde el representante de la empresa vendedora debe ser un profesional el cual es valorado por sus conocimientos técnicos. Este fenómeno es natural y si cualquier empresario pregunta quiénes son los clientes de sus vendedores técnicos; obviamente serán, en su gran mayoría, personas que reconocen, en su vendedor técnico, a un profesional que genera confianza y es superior técnicamente en ese tema.
Es preciso recalcar que el volumen de las ventas está en relación directa con el conocimiento técnico-teórico de la especialidad del vendedor técnico (sobre el conocimiento del proceso de asesoría se presenta en el presente libro). Como se sabe sucede que, en algunas empresas, las decisiones no las toman los ingenieros; sino los gerentes de finanzas u otros jefes relacionados con la parte económica; por este motivo, se ha agregado el tema de las ventas.
En una venta técnica, el proceso de asesoría debe concluirse con la aceptación por parte del gerente de línea que debe solicitar la compra del producto; pero cuando el gerente de planta no tiene poder de decisión, entonces envía al vendedor técnico al área de compras donde muchas veces prlorlzan el precio por la calidad.
Cuando las empresas toman decisiones de compras por precios bajos, el vendedor técnico debe estar preparado en las técnicas de ventas. Las empresas grandes respetan las decisiones técnicas de sus gerentes quienes, muchas veces, tienden por el precio bajo, produciendo que la venta no sea continua.
El presente libro ha tenido, en consideración, todos estos puntos, pero sobre todo pretende recordarles a los vendedores técnicos que tendrán más oportunidades de comercializar si estudian más detalladamente las actitudes y comportamientos de sus clientes con la finalidad de alcanzar la empatia total.
ÍNDICE
CAPÍTULO 1: COMERCIALIZACIÓN BAJO EL MODELO DE ASESORÍA 1.1. Cuando se requiere comercializar bajo el modelo de asesoría.......................................... 11 1.1.1. Los sistemas de comercialización......................................................................................11 1.1.2. Comercialización bajo el modelo de asesoría.................................................................13 1.2. Comprador o asesorado .............................................................................................................. 15 1.2.1. Desea que la compra le genere satisfaccio ne s...............................................................16 1.2.2. Proyección a partir de la obtención del producto.......................................................... 17 1.2.3. La responsabilidad de verificar técnicamente la adquisición.......................................18 1.2.4. Demostrar su capacidad técnica........................................................................................18 1.2.5. Concentrarse en los detalles de la adquisición...............................................................19 1.3. Qué comercializar......................................................................................................................19 1.3.1. Experiencia, conocimiento e información........................................................................22 1.3.2. Perfil del asesor técnico ...................................................................................................... 24 1.3.3. La visión de un p rofesiona l fren te a la visión de la em presa........................................24 1.3.4. El dinero como mo tivació n.................................................................................................25 1.3.5. La acción de asesoría y el liderazgo.................................................................................25 1.3.6. El perfil del asesor desde la perspectiva de los asesorados.........................................26 1.3.7. El dinero va detrás del asesor, jamás el asesor detrás del cliente ............................. 27 1.4. El proceso de selección de asesores comerciales ................................................................ 28 1.4.1. Análisis de necesidades...................................................................................................... 28 1.4.2. Reclutamiento........................................................................................................................28 1.4.3. Recepción de candidaturas.................................................................................................28 1.4.4. Preselección ........................................................................................................................... 29 1.4.5. Pruebas de selección............................................................................................................ 29 1.4.6. Entrevista de selección.........................................................................................................29 1.4.7. Incorporación......................................................................................................................... 30 1.4.8. Seguim iento........................................................................................................................... 30 CAPÍTULO 2: EL ASESOR TÉCNICO NO ES UN VENDEDOR 2.1. El asesor es un líder cognoscitivo............................................................................................31 2.1.1. Liderazgo masivo ..................................................................................................................31 2.1.2. Liderazgo interpersonal ...................................................................................................... 33 2.1.3. Tareas del líder cognoscitivo...............................................................................................35 2.2. Proceso de la asesoría................................................................................................................36 2.2.1. Definición de asesoría .........................................................................................................36 2.2.2. Resolución del problema donde no existe prob lem a.................................................... 37
2.2.3. Diagnóstico............................................................................................................................ 39 2.2.4. Determinación del problema o de la situación a mejorar............................................ 43 2.2.5. La aproximación ...................................................................................................................44 2.2.6. Interacción............................................................................................................................. 44 2.3. Habilidades comunicativas.......................................................................................................46 2.3.1. Influenciar .............................................................................................................................. 46 2.3.2. Comunicación flu id a ............................................................................................................47 2.3.3. Comprender al asesorado..................................................................................................49 2.3.4. Claridad en la expresión de pensamientos y sen timie nto s.......................................... 49 2.4. La empatia como elementoprimordial....................................................................................49 2.5. La acción comercial.................................................................................................................... 52 2.5.1. Otras consideraciones.........................................................................................................53 CAP ~JLO 3: DESABOLLO DEL PROCESO DE ASESORÍA 3 . L Inicio Oe ¡a estrategia comercial..............................................................................................55 3.1.1. Tipos de ventas técnica s..................................................................................................... 55 3.1.2. Métodos de ventas.............................................................................................................. 56 3.1.3. Target, brief personal y el produ cto..................................................................................57 3.2. Las personalidades.....................................................................................................................60 3.2.1. Definición de la perso nalid ad ............................................................................................ 60 3.2.2. Temperamento..................................................................................................................... 61 3.2.3. Intelecto.................................................................................................................................. 62 3.2.4. Físico ........................................................................................................................................63 3.2.5. Carácter .................................................................................................................................. 64 3.2.6. Tipos de personalidades..................................................................................................... 65 3.3. Iniciar la asesoría........................................................................................................................68 3.3.1. Tipos de sonrisa .................................................................................................................... 68 3.3.2. Apretón de manos................................................................................................................69 3.3.3. Palabras mágicas.................................................................................................................. 70 3.3.4. Diagnóstico de la situación p rob lem átic a.......................................................................71 3.3.5. Dejar hablar o pregun tar .................................................................................................... 71 3.4. Como elaborar el informe técnico ..........................................................................................74 3.4.1. Características del informe....:........................................................................................... 74 3.4.2. Organizar cada fa se ..............................................................................................................75 CAPÍTULO 4: CONCRETAR LA ACCIÓN COMERCIAL 4.1. El papel del modelo corporativo.............................................................................................79 4.2. Organización empresarial..........................................................................................................80 4.2.1.
Diseño de organiza ciones eficientes (Henry M intzb erg )............................................81
4.2.2. O rganización form al e inform al .........................................................................................84 4.3. Gerenciar las relaciones............................................................................................................85 4.3.1. Sugerencias para hacer am igos......................................................................................... 86 4.3.2. Alianzas con el decididor té cnico.......................................................................................87 4.4. Concretar la alianza del decididor......................................................................
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4.5. Rebatir argumentos negativos ............................................... .'................................................92 4.5.1. El ser ecléctico y la nulidad de las acciones.................................................................... 94 4.5.2. Objeciones no técnicas........................................................................................................95 4.6. Relación entre las compañías...................................................................................................98 CAPÍTULO 5: ADMINISTRACIÓN DE LOS ASESORES TÉCNICOS 5.1. Los participantes del área comercial y losequipos de com erc ializa ción ........................ 103 5.1.1. Equipos de com ercialización............................................................................................ 10 7 5.2. Inteligencia comercial.............................................................................................................108 5.2.1. Objetivos del SIC ................................................................................................................. 108 5.2.2. Centralización de la información.................................................................................... 109 5.2.3. Modelo de dossier simp le.................................................................................................109 5.2.4. Canalizar, calificar y seleccionar la información.......................................................... 110 5.2.5. Enseñar cómo utilizar la inform ació n............................................................................ 112 5.2.6. Capacitar cómo deben captar información en el momento de la asesoría
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5.3. Análisis de la cartera y determinación de lascuotas..........................................................113 5.3.1. D eterminar el perfil idea l .................................................................................................. 115 5.3.2. Replantear la estrategia comercial ................................................................................. 117 5.3.3. Determinar las cuotas........................................................................................................117 5.4. Capacitación..............................................................................................................................121 5.4.1.
Determinación de la situación pro ble m ática............................................................. 123
CAPÍTULO 6: LECTURAS V CASOS 6.1. La historia del primer vendedor de Avon.............................................................................126 6.2. Vendí hablándole de fútbol....................................................................................................127 6.3. El increíble no a los Beatles....................................................................................................131 6.4. Howard Schultz: la receta del buen café ..............................................................................133 6.5. El jarrón azul o la anécdota del hombre luchador.............................................................135 6.6. La inseguridad y los temores.................................................................................................138 6.7. El vendedor de globos y ahí va...............................................................................................140 6.8. Anécdotas y consejos para regatear.....................................................................................142 6.9. El mejor vendedor de carros de la historia..........................................................................146
Ca p í t u l o
Comercialización bajo e modelo de Asesoría 1 . 1 . C u a n d o se r e q u i e r e MODELO DE ASESORÍA
1
c o m e r c i a l i z a r b a j o el
Cuando se va a un supermercado; por lo general, hay jóvenes que muestran algunos productos y, al mismo tiempo, con rapidez y precisión dan a conocer los atributos y cualidades de los mismos, luego de lo cual muchas veces el cliente se anima a comprar. Pero no todos aquellos que en un primer momento toman el producto y lo colocan en el carrito del supermercado, terminan de concretar la compra. En algunos casos, luego de una deliberación termina en algún anaquel o a un costado de la caja registradora. Esto es algo que se vive continuamente y constituye un modelo de comercialización y no de ventas como se podría suponer. La venta es el acto por el cual se transfiere la propiedad de un producto.
Cuando uno va a comprar en una tienda y le entregan un ticket, este es el título de propiedad o transferencia del bien el cual se solicita a la salida del supermercado. La gran diferencia entre promover, impulsar y vender es que en los dos primeros casos no hay regateo ni transferencia del bien.
1 . 1 . 1 . LOS SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN Los sistemas de comercialización están en relación a la naturaleza del producto, al ciclo del producto o al movimiento de stock. En este caso, se va a tratar aquellos productos que requieren un estímulo diferente a la actividad del vendedor, quienes por lo general tienen como objetivo de vender productos masivos y que son del conocimiento del consumidor final.
Naturaleza del producto
Ciclo de producto
Movimiento de stock
Productos farmacéuticos , - . ^ . en los cuales intervenga , la , . . . , .. decisión del medico.
„ , , Cuando un prod uc to esta en , introdu cc ión.
^ Cuando se quie re red ucir el stock,
Productos de tecnología que ■ .. , , requier an el visto bueno de un . .. ^ especialista
^ Cuando un produ cto tiene una . innovación .
. Cuando se esta en temporad a K alta,
Servicios especializados que requieren el contro l de un experto.
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• CAP. 1 - Com ercializació n bajo el modelo de asesoría
A. Naturaleza del producto Productos farmacéuticos.
A: Decididor de la compra (es el médico) B: Visitador médico (es el promotor especializado) C: Paciente y futuro comprador D: Vendedor de la farmacia Como se puede advertir, para que un producto farmacéutico sea comercializado requiere "ser conocido" por el médico. El modelo de comercialización considera la participación de un promotor; en este caso, se le denomina «visitador médico» quien revela los atributos, cualidades y beneficios del producto que tiene a cargo.
B. Ciclo del producto Productos en introducción.
A: Promotor B: Cliente C: Cobrador Para comprender el trabajo del promotor, se narrará la siguiente historia:
Una empresa nueva va a introducir al mercado colchones y obviamente no tiene conocimiento acerca de los potenciales clientes; para q uienes la marca y la calidad del producto son desconocidas. Es allí donde interviene el promotor que cumple la finalid ad de informar sobre las características del producto y de los beneficios que tendrá el cliente final.
Ventas técn icas •
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El promotor no vende porque su labor es informativa y esta comunicación motivará que el potencial cliente decida comprar, pero que en el "trayecto a la caja" puede cambiar de opinión, por diversos motivos (subjetivos o relativos a sus compañeros de compra).
C. Movim iento de stock Trabajo de los impulsadores.
A: Impulsador B: Cliente C: Cobrador El trabajo del impulsador es dar a conocer la oferta de un producto/servicio ampliamente conocido pero que requiere, en el caso de los tangibles, bajar de stock para acelerar las ventas.
Es así como marcas muy conocidas de yogur, computadoras, celulares, entre otros colocan un personal que les "recuerden los beneficios" e "informen al po tencial cliente sobre la oferta" y de esta manera acelerar las ventas.
1 . 1 . 2 . C o m e r c i a l i z a c i ó n b a j o el m o d e l o d e a s e s o r í a Se va a tratar los temas de comercialización de productos químicos, maquinarias y equipos.
A: Experto B: Asesor (cumple dos funciones: asesor técnico y asesor financiero) C: Comprado corporativo Según el diccionario de la Real Academia Española, asesor, significa lo siguiente: «[...] Dicho de un letrado: Que, por razón de oficio, debe aconsejar o ilustrar con su dictamen a un juez lego».
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• CAP. 1 - Comercialización bajo el mode lo de asesoría •
Esto significa que la comercialización bajo el modelo de asesoría requiere que el asesor conozca no solo sobre ei producto, sino sobre el tema en general; ya que va a desempeñar la función de consejero a su colega.
Una empresa está por introducir un nuevo lubricante y capacita al personal en temas referidos al producto y a las ventas. Obviamente de la forma con que la empresa ha planificado la capacitación, el resultado dependerá únicamente de la capacida d del asesor y no de la preparación po r parte de la empresa. Esto por las•razones siguientes: La gran empresa tiene ingenieros a cargo del mantenimiento o de la planta. Muchos de los cuales han recibido una capacitación especializada en las maquinarias y equipos a su cargo. El asesor tiene que dem ostrar saber de hidrodinámica tanto como su asesorado. Antes de tratar sobre las ventajas del producto, es casi seg uro que el asesorado hablará de la ley de Torricelli, sobre el caudal, del principio de Bernoulli y de sus implicancias en las máquinas bajo su responsabilidad.
Un asesor es un líder para su asesorado que si no lo convence, jamás será su seguidor y, por lo tanto, jamás solicitará la compra del producto. Pero com o el liderazgo es un fen ómeno social, todos los vendedores encontrarán a quien liderar, motivo por el cual: La capacidad del ingeniero para asesor es proporcional al nivel de clientes que tendrá. SI cualquier empresa hace una correlación entre las capacidades del ingeniero y los clientes que tiene, entonces se dará cuenta de que los menos favorecidos por las comisiones tienen clientes pequeños y que ellos mismos no se sienten seguros de sus capacidades como ingenieros y que siempre están pidiendo ayuda; hasta han perdido el lenguaje profesional y hablan en términos de ventas, aplicables a vendedores de productos masivos. El asesor técnico o comercial no cumple funciones de vendedor. Su labor es asesorar al profesional a cargo del área y demostrar científicamente que el producto que tiene mejorará el rendimiento de sus maquinarlas. SI el Ingeniero a cargo del área de mantenimiento o de la planta es un líder dentro de su organización, solo bastará con el Informe técnico para que exija a su empresa la compra del producto. En otros casos, cuando no hay liderazgo, se hará el pedido y dirá "ahora depende del área de compras". Cuando el asesorado no tiene fortalezas, el asesor tiene que realizar otro proceso con el personal de compras, que obviamente tiene como objetivo reducir los costos en las compras y definitivamente su labor es comprar a bajo precio. En una ocasión durante una capacitación, les pregunté a dos asesores ¿qué hacían ante estas circunstancias? y las respuestas fueron las siguientes:
Ase so r A: Le hablo directamente al comp rador y le digo que vamos a negociar. Yo estoy interesado en ser su proveedor. Entonces regateo un poco, le invito a almorzar y finalm ente arreglamos. S i quiere un descuento mayor, voy a la empresa y hablo con el jefe para re bajar un poco más. La idea es no perd er al cliente.
Ventas técnicas •
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Ase so r B : Hablo con el comprador corporativo y le menciono el informe técnico sobre el costo-beneficio que tendrá su empresa cuando la máquina funcione mejor. En conclusión: El asesor A tiene la mentalidad de un vendedor; por lo que no ejercita su profesión ni realiza la labor de asesoría. El segundo, en cambio, asume la conducta de asesor en todos los ámbitos de su gestión, pues tiene claro no ingresar al terreno de los precios porque es el campo de acción del comprador corporativo; incluso cuando habla con el comprador corporativo, continúa utilizando el mecanismo de asesoría.
Alguien que aprendió ventas, siempre está hablando sobre las bondades del producto, los atributos y obviamente "que el precio es lo de menos". Un asesor, en cambio, es alguien que demuestra estar altamente calificado como profesional y, posteriormente, habla sobre el producto que tiene; todo bajo el respaldo de su conocimiento. En definitiva, para tener éxito en el área comercial de productos de alta tecnología, lo importante es ser un profesional, estudioso, capaz de liderar, presentar soluciones, desarrollar informes y conocer el mecanismo de asesoría el cual deberá ser su estructura lógica y no el de las ventas. Es allí donde muchas empresas fracasan porque quieren convertir a los ingenieros en vendedores y quienes se pueden convertir son los menos preparados en términos técnicos; incluso hay quienes suponen que en el área comercial deben ir los profesionales que se ubican en el quinto inferior, cuando estos en realidad no sirven para este trabajo.
1.2. C o m p r a d o r
o asesorado
COMPRADOR
ASESORADO
Está emocionado compra.
Su responsabilidad es verificar técnicamente la adquisición.
Desea que la com pra le genere satisfacciones.
Debe demostra r su capacidad técnica.
Esta proy ectándose a pa rtir de la obte nció n del prod ucto.
Está con cen trad o en detalles de la adquisición.
los
Un comprador no es necesariamente el usuario. En muchas oportunidades, se compra productos con la finalidad de halagar a otras personas o porque uno mismo no puede hacerlo o porque el consumidor no es un ser humano (cuando se compra alimentos para perros). Cuando las empresas requieren bienes de capital y productos/servicios relacionad os al mantenimiento de la maquinaria, equipos, ropa especial, insumos, el procedimiento para hacerlo no es individual y la modalidad es de adquisición porque los que intervienen no se beneficiarán directamente con el producto/servicio.
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• CAP. 1 - Com ercialización bajo el modelo de asesoría
Seguidamente, se explicarán algunas diferencias entre el comprado con quien trata el vendedor y el asesorado con quien tiene que comunicarse el asesor: El comprador siempre está motivado por la emoción que le genera la compra. El solo hecho de comprar ya genera satisfacción entre las personas. Millones de personas en el mundo han recibido desde sus primeros días de nacidos lecciones para comprar; motivo por el cual el ser humano promedio considera la acción de compra como algo natural y estimulante, incluso se ha desarrollado un concepto importante sobre la compra "me voy a engreír". Esto se produce cuando la persona se compra algo que le guste, pero cuyo precio está ligeramente por encima de su presupuesto.
Producto / Servicio
Los productos tienen objetivamente atributos y cualidades. El cerebro asimila como beneficioso, aquello que estimula el placer y el status.
Este sentimiento de placer y estatus cuando se compra más o se adquieren productos de mayor precio son factores importantes en el proceso de compras. Los vendedores utilizan siempre este lado del comprador para retarlo en su compra: "este producto es solo para conocedores", "es difícil encontrar a alguien con el mismo modelo", "usted no sabe cuántas personas quieren tener este producto y jamás lo tendrán", etc. Tlps como estos se enseñan a los vendedores pero que no son de utilidad a los asesores. Todas las compras tienen el mismo ingrediente son realizadas para sentir satisfacción; por este motivo la publicidad siempre está exagerando este sentimiento de placer y status.
Cuando un padre de familia compra un desayuno para niños lo que desea ver es a su hijo grande, entonces la publicidad desarrolla el mensaje con "niños altos". La venta de cerveza, en el Perú, tiene como fina lida d "darse valor para conquistar a una hermosa muchacha"; por este motivo en casi todos los spots de televisión se muestran a jóve nes exuberantes, con ropas de baño muy ligeras y bailando felices.
1 . 2 . 1 . D esea
q u e la c o m p r a le g e n e r e s a t i s f a c c i o n e s
Como se ha manifestado en el apartado anterior, toda compra es un acto emocional y está orientada a generar satisfacciones directas. Por ejemplo, cuando un hombre compra rosas para la novia, no está pensando en el placer de comprar sino en la retribución que tendrá por parte de la beneficiarla. Un discurso de ventas se elabora a partir de los beneficios que obtendrá como retribución el comprador ya sea directa o indirectamente. Se sabe que las satisfacciones son enteramente sensoriales.
Ventas técnicas •
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En una esquina, se observa un letrero que dice “Tragamonedas". A! analizar con lógica dicotómica, se obtiene lo siguiente: en trar a un lugar donde claramente se advierte que se tragarán las monedas, entonces se saldrá sin dinero. Pero por qué estos lug ares están tan llenos de perso na s que continú an perdien do dinero. La explicación está en los beneficios. Las modelos de pasarela miden un promedio de 1.75 m y pesan entre 5060 kg. La talla promedio de una mujer en el Perú es de 1.63 m con un peso de 63 kg. Ante esto, por qué muchas jóvenes en perjuicio de su propia su salud bajan de peso y peor aún se crean de peso que jamás alcanzarán. Se compran ropa de menor talla con la ilusión de que se verán como una modelo.
Durante mucho tiempo algun os grupos han fomentado la idea de que la publicidad crea necesidades. Esto es complemente falso porque las teorías describen fenómenos y no aceleración por motivos de la tecnología. En tal sentido, la pirámide de Maslow (ver fig.) describe el fenómeno de las necesidades, vigente desde el inicio de la humanidad hasta nuestros días. Las personas no compran por necesidad, sino que adquieren los productos/servicios por deseo. Es esto último lo que genera la satisfacción, desde la perspectiva social. Una persona tiene la necesidad de alimentarse; esto es, comer lo que su cuerpo requiere, en relación a los requerimientos de las labores que realiza u otros. Sin embargo, las personas comen en relación a lo que les gusta, más allá de que les sea beneficioso. Cabe indicar que el gusto, lo agradable y el sabor son aprendidos o aceptados socialmente con lo cual las compras tienen por objetivo la satisfacción, en términos exclusivamente psicológicos. Así por ejemplo, las personas con complejo de superioridad compran "para demostrarse que son menos", las jóvenes adelgazan porque está •de moda "ser flaca".
Necesidades de autorrealización de lo que uno es capaz, autocumplimento
N. de autoestima (autovalía, éxito, prestigio)
N. de aceptación social (afecto, amor, pertenencia y amistad)
Necesidades de seguridad (seguridad, p rotección)
Necesidades fisiológicas (alimentación, agua, aire)
Fuente: Adaptada de savuarfuar.com
1 2 2 Proyección a partir de la obtención del PRODUCTO .
.
.
Cuando una persona compra un chocolate, está pensado en disfrutar del sabor; cuando alguien regala flores a la pareja con quien tiene problemas, está imaginando la reconciliación. Cuando se realiza una compra se está soñando con lo que se obtendrá luego de haber comprado el producto; lo mismo les ocurre a los empresarios.
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• CAP. 1 - Comercialización bajo el modelo de asesoría
¡
Cuando un empresario piensa en comprar una máquina, no está pensando en usarla, sino en la cobertura que tendrá a partir del funcion amien to de la misma. Con ese estado anímico, prefiere que la adq uisición del bien por parte de la empresa sea hecha teniendo en cuenta el estudio del responsable del área. El empresario, po r lo general, transfiere el proceso lógico y racional de la compra al experto del área.
1 . 2 . 3 . La r e s p o n s a b i l i d a d de v e r i f i c a r t é c n i c a m e n t e la ADQUISICIÓN El responsable del área sabe que lo han contratado, no para dar su opinión, sino para analizar y responder de manera objetiva a una situación problemática. En tal sentido, sabe que cuando la gerencia le pide sus puntos de vista sobre la adquisición de un bien, no le está solicitando que diga lo que desea; sino que "aporte técnicamente". La mente del colaborador no estará en aquello que le agrade, ya que está consciente de su rol dentro de la empresa: está allí para aportar técnicamente. Por esta razón, cuando presenta una propuesta debe tener el mejor perfil en relación a los objetivos de la empresa; de otra manera, será despedido. El estudio se basa en los siguientes aspectos:
Algunos dirán esto ya lo sé, entonces se tendrá que comprender algo importante: un doctor en administración sabe muchas cosas, pero nunca ganará más que un empresario exitoso, quien sabe menos que el doctor pero hace más que él. En ventas, no solo se trata de saber más, se trata de una actitud de compromiso con la práctica del conocimiento.
1 . 2 4 . D e m o s t r a r su c a p a c i d a d t é c n i c a Aquellos que han realizado ventas técnicas saben que genera molestias cuando el empresario llama a su gerente de planta y empieza a preguntar como en un examen de grado en la universidad y luego señala los datos específicos de la maquinaria, que tienen en la actualidad, y pregunta para saber si es de nuestro conocimiento los detalles de sus máquinas. Tanto el colaborador de la empresa como el gerente, jefe o asesor están allí para mostrar su conocimiento y de otro lado el asesor comercial, debe dar muestras de tener el nivel suficiente para ofrecer algo. Es en este momento donde se demuestra la verdadera capacidad de los profesionales.
Ventas técnicas •
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1 . 2 . 5 . C o n c e n t r a r s e en los d e t a l l e s d e la a d q u i s i c i ó n El representante de la empresa para la adquisición del producto/servicio está completamente concentrado en los detalles expuestos. No ve el futuro ni cuenta sus utilidades; sabe que su trabajo es aquí y ahora, verificando cada detalle de la adquisición. Para vender, solo basta conocer el producto. En cambio, para comercializar un producto bajo la modalidad de asesoría, se requiere ser un excelente profesional de otra manera solo se venderá a pequeñas empresas. El asesor comercial es alguien que responde constantemente a una especie de examen de grado tomado por los clientes. Asimismo, debe conocer una gran diversidad de maquinarias, de otra manera su proyección en el área comercial será limitada; por ello, debe tener en cuenta que el comprador es una persona que en este rol es totalmente emocional. Por eso encarga a un colaborador la realización de un análisis técnico respecto al producto. Esta persona se convertirá en el asesorado - para el ven ded or técnico - y tiene como objetivo dem ostrar qué es buen profesional y debe ser totalmente racional para dar su visto bueno respecto a la máquina que se piensa comprar porque su prestigio y empleo están en juego.
1.3. Q ué
comercializar
Una de las preguntas más importantes para conocer la capacidad de la fuerza de ventas es conocer qué creen ellos que se comercializa. De acuerdo a mi experiencia, puedo afirmar que son muy pocos los vendedores, asesores e incluso los propios dueños que saben la verdad sobre lo que se vende y comercializa. La mayoría solo reconoce lo tangible.
Si a un vendedor de colchones se le pregunta, qué vendes. Este responde con desgano y hasta con molestia: "Colchones". Si a un vendedor de calzado se le form ula la misma pregunta, dice: "Zapatos, aca so no está mirando".
En general, todos manifiestan vender lo tangible de su producto y esto parte de dos realidades:
• Primera realidad Muchos empresarios han desarrollado un buen producto; ya sea por imitación o por vocación; pero ellos mismo no reconocen cuál es lo más valioso de su producto porque, en la mayoría de los casos, están dedicados a producir o no tienen el instinto comercial. Hoy en día, no importa cuán bueno sea el producto, sino sabe cómo comunicarse comercialmente es seguro que en poco tiempo la empresa cerrará. Como el empresario está avocado a la parte productiva, no tiene el criterio de manejar acertadamente la parte comercial; por tanto, no planifica ni siquiera busca un ejecutivo con gran capacidad para colocarlo al frente y deja que todo fluya de manera despreocupada, ya que el propio líder de la empresa no está atento a este tema.
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• CAP. 1 - Comercializa ción bajo el modelo de asesoría •
El Ing. Ángel Añaños Jerí, presidente de Ajegroup, la empresa peruana más importante de los últimos años con presencia en 20 países, destacó la necesida d de que los emprendedores conociesen los procesos de comercialización y ventas. Durante su intervención en el evento "Perú, tierra de emprendedores", indicó que una parte funda men tal en el desarrollo e mprended or del empresario es el conocimiento sobre las ventas, incluso relató su primera experiencia que fu e fundamen ta l para el crecimiento de Ajegroup.
La razón por la que muchos emprendedores no desarrollan habilidades comerciales se debe a que tienen algunos prejuicios respecto a lo que son las ventas. La dinámica del siglo XXI conformada por la aceleración de las comunicaciones y la competencia deja poco espacio al crecimiento de los buenos productos sin gestión comercial. • Segunda realidad Si para un empresario el tema de las ventas no es de su total agrado, para los colaboradores es peor todavía. Por este motivo, es difícil encontrar vendedores de vocación que aprendan y construyan propuestas de soluciones en el preciso momento de la verdad.
Un buen ejemplo de empresario vendedor es Amando Ortega Gaona, fundador de Inditex, que según la revista Forbes, a partir del 8 de agosto de 2012, es la tercera fortuna del mundo. Comenzó su vida en los negocios como a gente viajero. Posteriormente, ubicó un nicho de mercado y comenzó a fabricar batas. Mientras su soda y exesposa diseñaba, él se encargaba de vender.
Pero la mayoría de empresas no tiene ese complemento de producción y ventas; además, los vendedores no tienen iniciativa, se aprenden los diálogos conforme les han indicado y si el que les ha indicado no tiene el método de ventas, entonces la comercialización queda a manos de la "buen suerte". Para reconocer qué se vende, se tiene que pensar desde la perspectiva del comprador y consumidor. Estos están totalmente motivados por los beneficios y el deseo, pues la compra es la actitud vehemente por tener la posesión o disfrute de algo. Los compradores, en general, no se preocupan por la repercusión que pueden conllevar el uso de algunos productos:
«Mujeres se cortan el dedo meñique del pie por moda en Estados Unidos En los Estados Unidos ha surgido una nueva y peligrosa moda que consiste en que las mujeres se corten el dedo meñique del pie para poder lucir los tacones más altos con comodidad. No obstante que muchos cirujanos especialistas rechazan este tipo de prácticas, que son desde acortar dedos demasiado largos y/o inyectar colágeno en la planta de los pies, la tendencia sigue creciendo entre las mujeres norteamericanas.
• Ventas técnicas •
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De acuerdo con opiniones de los expertos, existen muchos riesgos en llevar a cabo esta práctica, pero muchas mujeres prefieren poder usar y lucir tacones altos sin importarle el costo. El médico especialista, doctor Brenner, miembro de la Asociación Americana de Podología Médica afirmó en una entrevista para la CBS News: “yo sólo hago cirugías para las personas que tienen problemas. Si no es así no hay cirugía”. Y es que cortar el dedo meñique del pie puede provocar un exceso de presión en todo el pie, y por otro lado, las inyecciones de colágeno pueden generar graves deformaciones con el paso del tiempo. Pese a todo, muchas pacientes, como el caso de Susan Deming, consideran una buena opción cortarse el dedo meñique, pues ella se sometió a un acortamiento de un dedo del pie y aseguró a la cadena Fox News: “a menos que hayas estado allí, no puedas encontrar zapatos, y sientas mucho dolor, no puedes juzgarnos". "Yo tenía callos y todo tipo de problemas con mi pie Izquierdo. Y finalmen te, ha sido una solución ” , afirmó Susan. An te esta situación, la Asociación Am erica na de Podología Mé dica em itió un comunicado donde señala que el 87% de las mujeres tienen problemas en los pies por el uso de zapatos mal ajustados y de tacones altos. Los expertos indican que el uso de tacón genera una presión constante en los pies, causando dolor y entumecimiento, provoca juanetes o dedos en forma de garra, este hábito también desencadena dolores en piernas y cadera». Fuente: http://www.sdpnoticias.com
Para conocer qué se comercializa, lo primero es preguntarse ¿cuál es el beneficio que pretende el consumidor? De esta manera se sabrá qué ofrecer. Calzado: Moda Celulares: Modernidad Cámaras fotográficas: Recuerdos A estos beneficios generales, hay que tener en cuenta las diferencias de segmentos a los cuales se les agrega algunos adicionales. Ahora que se conoce la mentalidad del consumidor, cabe preguntarse qué comercializa el asesor comercial. La respuesta es el conocimiento con el que va a desarrollar su discurso. El asesorado está esperando de él mayor conocimiento; este es el motivo por el cual le interroga y le repregunta, no solo de los materiales, en general, sino de las maquinarias en particular. Los mejores asesores comerciales cuentan con un amplio conocimiento teórico lo que les permite hablar e introducirse en los temas de las maquinarias de la empresa que visitan. Conocen una diversidad de maquinarias que les permiten hablar sobre distintas realidades. Esto es importante para los jefes de planta, quienes muchas veces no han recorrido muchas empresas y solo conocen las máquinas de su compañía.
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• CAR 1 - Comercialización bajo el modelo de asesoría •
Una empresa dedicada a la venta de motores eléctricos. Lo s potenciales clientes que llegan a esta empresa quieren ser orientados respecto a los motores, para conocer algunos ángulos que no han sido considerados en la compra; por ejemplo: de cuántos volteos es la energía del lugar donde se va a instalar la planta. Esta pregunta po r parte del asesor podría ser m uy simple; sin embargo, las personas se equivocan, generalmente, en lo más obvio. "Me permite el plano de la planta. Es posible que le pueda ayudar". Este es el momento en que el ingeniero da muestras de conocer su profesión, se gana la confianza y el asesorado se convierte en un "seguidor". El pago de la asesoría es la compra del motor porque en muchos otros lugares también se venden motores. El cliente adquiere asesoría y, a cambio, se adquiere un motor o varios motores.
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Una empresa comercializadora de productos químicos y cuyos asesores buscan clientes cumplen con las mismas funciones, solo que tienen un reto mayor de acercarse al asesorado; en este caso, se debe desarrollar toda una estrategia de aproximación con los potenciales clientes los cuales se pueden encontrar dispersos y es responsabilidad de la empresa diseñar los mecanismo para tender los puentes de comunicación.
1 . 3 . 1 . Ex p e r i e n c i a , c o n o c i m i e n t o e i n f o r m a c i ó n La experiencia es el recuerdo de lo que se vive cotidianamente. Se tiene experiencia en sumar, restar, cambiar una lámpara, etc.; por sí misma la experiencia es una rutina o una vivencia que suma solo un conocimiento de acción y reacción, sin ninguna explicación. La experiencia se convierte en conocimiento cuando mediante un análisis se estructura un modelo para que explique la experiencia y permita repetirla.
Un día un asesor comercial tuvo una experiencia positiva luego de hablar con mucha seguridad le presentó el producto al asesorado y sin hacerle ningún descuento el cliente se lo llevó. Luego quiso volver a hacer lo mismo pero, en esta oportunidad, no dio el resultado esperado por lo que el asesor en lugar de se r analítico para encontrar el motivo, culpó a todo el mundo.
Cuando alguien habla de sus experiencias, narra lo que ha vivido y si dicha emoción fue (des) agradable. Sin embargo, si desconoce cómo se produjo la experiencia con el fin de volver a sentir la emoción o para no volver jamás a revivirla, la persona no está haciendo un trabajo intelectual y esto es lo que diferencia el vendedor del asesor: El primero, coloca productos conocidos y su esfuerzo siempre será en un entorno emocional; y, el segundo, tiene que aprender, enseñar y sustentar analíticamente lo relacionado a su labor. Para una venta, es importante conocer los factores emocionales del cliente. Para un asesor, lo importante es conocer los factores analíticos que motivan al asesorado porque, como se mencionó anteriormente, el asesor no está vendiendo ni asesorando y si lo hace correctamente en la organización elegida, los resultados serán extraordinarios.
Ventas técnicas •
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Hace algunos meses, Pedro Bassan (ejemplo hipotético) anunció que habla calculado que los agujeros negros debían de crear y emitir térmicamente partículas subatómica s lo cual causó muchas sonrisas entre la comu nidad científica, debido a que en 1974 el científico británico Stephen Hawking ya lo había descubierto y más aún dicho descubrimiento, desde la fecha, se denomina «radiación de Hawking».
¿Qué de bueno o asombroso tendría que alguien descubriera, por sí mismo, algo que hace años otro ya descubrió? Colectivamente, nada porque de acuerdo con los datos históricos se trata de un hecho comprobado y cerrado; sin embargo, en términos individuales hay un enorme valor en ello porque demuestra la capacidad que tiene dicha persona para investigar. Si esto se relaciona con los asesores comerciales, seguramente se podría obtener mayores comisiones.
Desde una perspectiva empresarial, ¿se tendrá el mismo valor de quien recuerda qué es una demanda débil porque se lo enseñaron en la universidad, respecto a alguien que descubrió po r sí mismo lo que es una demanda débil y reconstruyó el modelo en que se originó ? Definitivamente el segundo será emp resario de mayor valor porque el modelo será suyo a pesar de que alguien lo haya descubierto antes. En cambio, el primero tiene una información teórica del tema pero nunca sabrá cómo actuar de manera rápida en dicha realidad (demanda débil).
Por tal motivo, las universidades están variando su proceso de aprendizaje del exclusivamente memorístico al analítico deductivo. De esta manera, el alumno hará suyo lo explicado porque fue lo que dedujo y no lo que le informaron. Sobre esta base el egresado será más competitivo. De la misma manera que los alumnos de las mejores universidades en el siglo XXI aprenden por deducción, los asesores dan respuestas por deducción o inducción. Los asesores usan su formación estadística, teoría de juegos, etc. no para explicar una clase, sino para aplicarlo frente a su asesorado y rentabilizar su conocimiento. La formación del conocimiento constante y la utilización del mismo en la tarea a realizar marca la diferencia de quienes hacen de la asesoría comercial su pasión y un empleo altamente rentable de 'quienes actúan como vendedores, colocando productos y solicitando a cada momento reducir los precios con el fin de vender más.
Análisis: • Vivir una experie ncia comercial: Hab lar con un cliente, enviar un informe, una carta de presentación, etc. • Analizar detalladamente, disgregar en variables y determinar el peso de cada una de ellos: Organizar un modelo que puede ser desde lo más simple como un mapa mental o más complejo como un modelo matemático. • Con el modelo se puede conducir el fenómeno del proceso que se experimenta anteriormente. Y como conclusión, se vivirá asertivamente.
CAP. 1 - Comercialización bajo el modelo de asesoría
Si el asesor comercial logra crear mapas mentales para todos los procesos involucrados, teniendo en cuenta sus fortalezas, entonces podrá desarrollar perfectamente su trabajo porque cuanta más labor de asesoría realice y más analice, mayor será su competencia profesional.
1.3.2. P erfil del a s e s o r t é c n i c o De manera aleatoria, se tomarán algunos anuncios, solicitando ingenieros y asesores comerciales para el área de ventas:
Q Eres ingeniero y buscas una oportunidad de "crecimiento económico y profesional", XXXX te ofrecemos fu ll capacitación, aprend er y trabajar en un ambiente laboral agradable, con ocer Latinoamérica y muchas cosas más... BPor encargo de nuestro cliente, EMPRESA TRANSNACIONAL, líder en el sector
de tecnología de refrigeración industrial: Solicitamos asesores comerciales, Ing. Electrónicos o técnicos, entusiastas, proactivos, con fluidez verbal, ACTITUD POSITIVA.
En su gran mayoría, las empresas consideran, en primer lugar, que los ingenieros que van al área de venta no tienen que ser los más calificados profesion almente y, en segundo lugar, siemp re men cionan, por un lado, oportunidades económicas o crecimiento económico y, por otro lado, fluidez verbal. Seguidamente, se va a analizar el perfil que han desarrollado las empresas, respecto a los ingenieros asesores:
Motivación económica
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■ Conocimiento técnico
Fluidez verbal
Los planes curriculares de las diversas escuelas de ingeniería como mecánica, electrónica, civil, industrial no contienen un curso de ventas ni siquiera uno de habilidades sociales. Cuando un estudiante se matricula en una facultad de ingeniería, se proyecta a trabajar en una planta con maquinarias o equipos. Los mejores estudiantes sueñan que su satisfacción económica será directamente proporcional a su capacidad técnica.
1 .3 .3 . LA VISIÓN DE UN PROFESIONAL FRENTE A LA VISIÓN DE LA EMPRESA Algunas empresas requieren de un profesional con fluidez verbal, una fortaleza jamás desarrollada en ninguna universidad. Sin embargo, la poca fluidez verbal y la limitada comunicación gestual es parte de la imagen de un ingeniero, entonces cuando una empresa solicita lo contrario, está solicitando un personal que nació o desarrolló estas habilidades en el hogar o porque combinó su inteligencia deductiva y relacional; pero en todos los casos, son pocos los profesionales de ingeniería con estas competencias.
Ventas técnicas •
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1.3.4. El d i n e r o como motivación Si se coloca un anuncio donde la motivación es económica, obviamente es porque la persona no ha podido consolidarse en la práctica profesional y requiere de otra actividad donde use parte de su formación para obtener finalmente la economía que alguna vez quiso alcanzar con algún invento. Si el dinero es la motivación, los mejores profesionales ya están ejerciendo su carrera y seguramente no están interesados en realizar una actividad que estuviera fuera de su ámbito académico el cual le generó muchos esfuerzos y orgullo entre sus familiares. Aceptar un lugar en el departamento de ventas para muchos es retroceder, para otros es negarse a sí mismos.
1 . 3 . 5 . La ACCIÓN DE ASESORÍA Y EL LIDERAZGO Para lograr la asesoría, el asesorado debe convertirse en seguidor y asumir el liderazgo. Ante esto, surge la interrogante: ¿De qué manera un profesional puede ser líder de otro si no fue bueno en su propia especialidad e incluso tuvo que dejar de ejercer su carrera? Por otro lado, con el afán de "asegurarse en su nueva ocupación", muchos profesionales asumen conductas de vendedores de productos masivos que sus mismos condiscípulos los consideran fuera del grupo; motivo por el cual las ventas no son tan importantes como quisiesen pero son mejores a los que podrían conseguir trabajando en una pequeña empresa. De esta manera, el perfil construido por las empresas (jefes de mantenimiento o de planta) es diferente a lo demandado por los asesorados de las empresas.
En un mercado de abastos, un niño iba todos los días acompañando de su madre soltera para ayudarle en la venta de verduras. Por la tarde, e l niño asistía al colegio y, por la noche, ayudaba a sacar las cuentas a la mamá. Cuando creció, ingresó a una pequeña universidad donde destacó en las explicaciones porque él podía explicar mejor que sus compañeros. Al culminar sus estudios en la universidad y ubicarse en el quinto superior, no conseguía el trabajo que esperaba y cuando vio uno de los anuncios dijo esto es lo que yo puedo hacer. En el trabajo, una de las palabras que más recordaba de sus clientes era: "No puedo cre er que vengas de la Universidad XXXX", "debe de haber mejorad o mucho, desde los tiempo s en que estudié" Ahora es un ingeniero que habla tres idiom as y ha asistido a la for mación de las empresas matrices, en m ás de nueve países. Pero como muchos de sus asesorados no quieren reconocer su formación dicen: "Tú te formaste inicialmente en la Universidad XXXX, pero tienes postgrados en el exterior".
Esta historia de los asesorados puede parecer discriminatoria o de marginalidad pero en realidad demuestra admiración porque un asesorado es un seguidor y quiere sentir que su asesor es superior a él; por lo tanto, de una u otra manera el asesorado intenta decir "te sigo porque tienes una mejor formación académica a la mía".
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• CAP. 1 - Com ercializació n bajo el mode lo de asesoría •
Juan se graduó con honores en una excelente universidad; asi que cuando tuvo que elegir un empleo, su motivación fue el desarrollo de sus talentos sobre Ingeniería electrónica. Con los años, vinieron el matrimonio, los hijos y las obligaciones pero aún así, él se sentía feliz hasta que un día habló con unos colegas a quienes Juan subestimaba y ahora estaban en puestos de menor importancia, pero en emp resas de mayor envergadura. Los amigos le mostraron sus casas; él, los diplomas y las distinciones. Ellos se sentían orgullosos por las clases de ingeniería que les daba; pero él se sentía que no estaba cumpliendo con su familia. Tiempo después, la decisión fue traumática, el día que le invitaron a trabajar en elárea com ercial, casi llora al dejar su empleo, era el trabajo detoda su vida y sabía que no había marcha atrás. Unos meses después, empezó a emplear su formación de ingeniería para darle solución a los temas de su nuevo empleo y dejó de lado las clases de ventas que le proporcionaba la empresa y comenzó a “asesorar” a sus clientes. Estos empezaron a confiar en él y, en dicha proporción, se incrementaron “sus ventas”. ¿Cuál es el secreto de tus ventas?, le preguntaron un día. A lo que respondió: “Yo novendo, ase soro ” . A la empresa le costaría mucho contratar a un ingeniero con sus conocimientos. Recordaba en una ocasión cuando se malogró un equipo, enseñando cómo repararla y el dueño le preguntó ¿Cómo sabe esto? Respondiendo: “Yo formé parte del equipo de ingenieros diseñadores de ese equ ipo ” . Siem pre tenía su currículo a la mano porque no sabía si quedarse en ventas o no. M ostró a su jefe el diplom a y las fotos. En una oportunidad, el dueño de un local le ofreció trabajo y Juan le respondió: “Si usted me compra por la cantidad de 40 mil dólares, yo entreno a su personal grat uitam ente ” . El cliente selló el trabajo con un apretón de manos. Durante la semana siguiente, algunos empresarios lo llamaron para comprar sus productos bajo las mismas condiciones. Intercambiaba asesoría o capacitación por la compra de sus productos. Seis meses después, estaba como el mejor asesor comercial, pero en el fondo Juan sabía que seguía siendo ingeniero. Sabía que le compraban porque les aconsejaba y porque hacía un intercambio importante para ellos y para sí mismo. Además, no tenia que estar en un mismo lugar todos los días y sus clientes siempre se mostraban con una enorme gratitud.
1 . 3 .6 . E l PERFIL DEL ASESOR DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS ASESORADOS Sobre la base del conocimiento profesional, un asesor comercial no podrá tener un alto rendimiento, si no es bueno en su profesión ni tiene pasión por su especialidad, no aprenderá rápidamente ni se convertirá en un líder superior ni tendrá seguidores en las grandes empresas. La vocación de servicio es algo que caracteriza a los asesores. Dicho en otras palabras, es el deseo por enseñar, orientar y guiar a otra persona por el mejor camino; esto es algo que el asesorado siente desde el primer momento; por eso él no es un vendedor ni está vendiendo.
Ventas técnicas •
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La mejor forma de mantener un cliente es que los asesorados aseguren que no fueron obligados a comprar. Si a alguien se le solicita asesoría comercial constantemente, es porque dicho asesor comercial no tiene vocación de servicio, porque cuando se tiene este principio se le brinda con anticipación la solución a una situación problemática a tal extremo que se hace dependiente.
Un señor llama por teléfono a altas horas de la noche al Ing. Pérez. La esposa contesta sin oculta r su molestia y el hombre le dice: "Por favor, señora, comuníqueme con su esposo. Es de suma urgencia". Ella sin dejar de lado su malestar, despierta a su marido quien simplemente dice: "Esta bien. Es de tres cuartos". Luego, corta. La esposa comenta: "Para eso te despierta ese hombre a estas horas". El esposo sin inm utarse la m ira y le dice: "Te gusta el carro q ue te he comprado". La señora de Pérez le responde: "Sí, ¿pero qué tiene que ver eso?". El ingeniero le responde: "Pues con las comisiones que me reporta este solo cliente, te hice ese regalo". La señora mira a su consorte y le dice en tono amable: "La próxima vez lo atenderé mejor".
Realización personal Conocimiento
Vocación de servicio
Sobre la profesión.
Atención.
Solución de situación problemática.
Empatia.
Construcción de nuevo conocimiento para la labor que realiza.
Antic ipa rse a la necesidad.
1 . 3 . 7 . E l DINERO VA DETRÁS DEL ASESOR, JAMÁS EL ASESOR DETRÁS DEL CLIENTE Cuando usted pase por un buen restaurante, siempre habrá personas esperando para ser atendidas. Si pasa por un colegio, verá una cola extensa de personas, esperando para matricular a su hijo. En donde haya un servicio superior a las expectativas de los clientes, habrá muchas personas capaces de esperar para obtener dicho servicio. Si el asesor piensa en el dinero del cliente, este intuirá sus intenciones y no mostrará agrado hacia el asesor; en cambio, si el cliente nota su vocación de servicio, buenas y correctas ideas, lo llamará y buscará para que le brinde soluciones a sus problemas, incluso el solo hecho de escucharlo ayudará al cliente a tomar decisiones. De esta manera, el asesorado se convierte en una persona indispensable, cualquiera sea el producto o servicio que comercialice porque desde la perspectiva del asesorado, el cliente tiene el mayor costo-beneficio del mercado.
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• CAP. 1 - Com ercialización bajo el modelo de asesoría
1.4. El
p r o c e s o de selección de a s e s o r e s
COMERCIALES
1 . 4. 1 . A nálisis
de necesidades
Para empezar, lo más importante es determinar la relación asesor-asesorado-producto/servicio. En un primer momento, es posible que se devalúe o sobredimensione las necesidades objetivas del personal. Tal vez no se requiera de ingenieros sino de otros profesionales o técnicos. Esto depende del plan estratégico de cada empresa.
1 . 4 . 2 . Re c l u t a m i e n t o Las peque ñas y medianas universidades representan un buen e spacio para reclutar futuros asesores debido a que solo el 5% de la población estudiantil tiene acceso a una gran empresa. Para ello, el área comercial puede servir para que estos jóvenes logren su realización. Por otro lado, los mejores asesores también pueden convertirse en un medio para reclutar a otros buenos profesionales.
1.4.3. R e c e p c i ó n
de c a n d i d a t u r a s
Una vez conocida la mentalidad del ingeniero la forma más fiable de encontrar el perfil que se desea es colocando, en una página web, la postulación en la cual se debe incluir las preguntas necesarias sobre temas relacionados a las áreas específicas (conocimiento y vocación de servicio) con la finalidad de obtener los mejores resultados. En este caso, como se hareplanteado el clásico perfil profesional y en lugar de buscar ingenieros que hayan perdido laesperanza de trabajar en su profesión, se solicita jóvenes que tengan competencia comunicativa y vocación de servicio.
A. Vocación de servicio • ¿Ha realizado alguna labor comunal con sus vecinos? • ¿Ha empleado sus conocimientos para ayudar a solucionar algún problema vecinal? • ¿Qué recuerda sobre sus primeros años de vida? • ¿Qué significa ayudar a los demás? • ¿Tiene algún pariente emprendedor(a) o empresario(a)? Si es así ¿qué recuerda de él o ella?
B. Conocimiento • ¿Cuáles son las teorías que recuerda? • Aplique dichas teorías a su vida diaria, redacte tres ejemplos. • ¿Cuál es el procedimiento para desarrollar una solución? • ¿Qué soluciones que haya ejecutado recuerda? • Si ya escribió su tesis, ¿cuál fue la hipótesis planteada? y en el caso de que aún no la haya escrito cuál sería el tema a tratar.
• Ventas técnicas •
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1.4.4. P r e s e l e c c i ó n Analice las respuestas no solamente por su mensaje denotativo, sino también connotativo. Recuerde siempre que el ingeniero, por lo general, no tiene como fortalezas una amplia expresión o redacción; motivo por el cual debe contrastar a profundidad los hechos con la narración. - ¿Ha realizado alguna labor comunal con sus vecinos? (pregunta de la empresa). - Ayudé a colocar unas bombas contra incendios en mi barrio (respuesta del candidato). Lo importante no es lo que se ha narrado, sino el impacto de lo que hizo a favor de su comunidad. En el ejemplo, claramente se muestra a una persona interesada en sus conciudadanos.
1.4.5. Pruebas
de selección
Debido a que en la malla curricular de las universidades no existe cursos referidos a la asesoría comercial u otras materias que fortalezcan las habilidad sociales, antes de hacer una prueba sería importante proveer al joven de ciertos conocimientos; en tal sentido, una capacitación corta sería importante para conocer la actitud del aspirante frente al reto de convertirse en un asesor comercial. Posteriormente a la capacitación corta, se realizará la prueba de selección que mediría no solo la capacidad de recordar, sino fundamentalmente el impacto que ha tenido el nuevo conocimiento en la perspectiva que se le presenta. En este punto, las palabras de los asesores comerciales y gerentes son importantes para desarrollar una prueba actitudinal, que concuerde con otras áreas anteriormente mencionadas.
1.4.6. E n t r e v i s t a
de selección
Es importante destacar que no existe vocación consciente para ser asesor comercial; por esta razón la entrevista tiene que ser un intercambio de motivación y orientación hacia esta nueva especialidad que se le presenta al postulante. Uno de los temas relevantes es demostrar que ser asesor comercial no constituye un retroceso en la formación académica; sino, todo lo contrario, ya que dicha ocupación le permitirá un desarrollo profesional y personal.
A. Tips para realizar una entrevista • Presente al postulante un informe exitoso que contenga muchas páginas y pregúntele ¿cuánto tiempo se demoraría en realizar un informe con esas características? • Pregúntele si conoce las máquinas de diferentes fotografías. Señale las máq uinas con los equipos, la empresa, el lugar y con el profesional con quien habló. • Presente muchos folletos y pregunte sobre algunos tem as teóricos. • Replantee sobre el tema de vocación de servicio y las actividades realizadas a su comunidad.
• CAP. 1 - Comercialización bajo el modelo de asesoría •
1 . 4 . 7 . In c o r p o r a c i ó n La incorporación debe ser algo especial para que el candidato sienta que valió la pena aprobar las evaluaciones para estar ahí y que va a tener la oportunidad de realizarse completamente como profesional y persona. Para que esto sea posible, el proceso de inducción debe tener un seguimiento y una justa valoración. Cabe recordar que las personas pueden tener todas las condiciones pero que debido a su programación todavía piensan que es mejor dedicarse a la práctica directa de su profesión. La deserción en las áreas de ventas es algo constante, sobre todo si los reclutados son jóvenes que todavía no tienen nada cierto. Por este motivo, debe empezar asistiendo a los mejores asesores porque ellos le brindarán una imagen de nivel superior que se debe alcanzar y superar.
1.4.8. S e g u i m i e n t o La propia capacitación debe tener una evolución constante y permanente donde deben incluirse acciones de motivación no tradicionales como exposiciones o talleres. Una motivación por ejemplo podría ser encontrarse en un hotel elegante con un cliente y otra visitar una de las mayores plantas de la zona.
El asesor técnico no es un vendedor 2 .1.
Ca p í t u l o
2
EL ASESOR ES UN LÍDER COGNOSCITIVO
El liderazgo es un fenómeno social por el cual una persona orienta las decisiones de una o más personas en algún aspecto de su vida. El liderazgo está en todas partes y es algo tan frecuente que pareciese no existir.
Ejemplos de liderazgos: Pedir una recomendación a un amigo sobre un licor a comprar. Hablar con un tío sobre cómo mejorar el comportamiento con un hijo adolescente. Cuando una amable señora en el mercado indica que las lentejas son las más agradables del mundo.
La creencia popular es que uno está rodeado de muchas personas que nos siguen pero en las redes sociales también existen "seguidores". Como el liderazgo es un fenómeno cotidiano, no se reflexiona sobre su existencia.
Cuando una pareja discute, hay ausencia de liderazgo porque ambos se encuentran en el mismo nivel.
El liderazgo como hecho objetivo consiste en influenciar sobre las decisiones de una o más personas. A partir de este concepto, se puede diferenciar dos tipos de liderazgo: masivo e interpersonal. El liderazgo masivo está relacionado al aspecto emocional; así solo se le da la razón a los seguidores para liderarlos; mientras que el liderazgo interpersonal se caracteriza por ser reflexivo por lo que requiere no solo de habilidades teatrales sino de un tono de voz muy sugestiva.
2 . 1 . 1 . Li d e r a z g o m a s i v o Entre los liderazgos masivos más reconocidos se encuentran el partidario, el político y el electoral. El liderazgo masivo generalmente se sostiene de las opiniones de las personas; por ello el carácter emocional y cautivador del líder.
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• CAP. 2 - El asesor técnico no es un vende dor •
Provocan las sonrisas, el llanto, los aplausos y se termina dándoles la razón, cuando lo único que han hecho es repetir la opinión de la mayoría de las personas, solo que de manera pseudointelectual. La opinión simplemente refleja nuestra propia expresión emocional proyectada en códigos de comunicación.
Una jove n llega a casa y le dice a su padre que está muy enam orada d el vecino. El padre le refuta y le pregunta: "¿Qué le has visto a ese sinvergüenza?". La hija acalorada le responde: "Es lindo y es mi novio. No te metas en mis decisiones".
En el párrafo anterior se pone de manifiesto la contraposición de opiniones y de emociones; donde se está dispuesto a defender la propia opinión sobre cualquier otro interés. Otro ejemplo son las elecciones políticas que son concursos de popularidad, en términos de promoción, ya que se expresan y defienden las opiniones de las mayorías, aun cuando sean completamente opuestas al progreso de su propio país.
Los programas sociales son instrumentos de apaiancamiento para hac er posible la creación de la riqueza individual; es decir, son transitorios. Sin embargo, en los países pobres los programas sociales son interminables y cuanto más perduren significa que la continuidad de la pobreza durará po r más tiempo. La razón dicta que los programas sociales deben eliminarse en poco tiempo; pero los electores votarán por el político que prometa "incrementar los programas sociales".
A más programas sociales, mayor pobreza. Sin embargo, los políticos más experimentados prometen incrementar el presupuesto de los programas sociales lo cual es un hecho contraproducente porque en los próximos años la pobreza se ahondará. Los ciudadanos votarán por aquel que piense como ellos, pero expresado de manera "elegante". El liderazgo masivo y sobre todo el electoral es lo opuesto al liderazgo ¡nterpersonal. En el primero, los seguidores desean escuchar al líder; en el segundo, se intenta modificar la forma de pensar, usando elementos conocidos para los potenciales seguidores y construyendo una estructura lógica o como es el caso de los asesores técnicos fortalecer el raciocinio.
• Ventas técnicas •
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Liderazgo Masivo
Interpersonal
Poder
Mantener
Cambiar
Dirigir
La opinión
El racionamiento
Motivar
La emoción
La trasformación
Quienes desean liderar masivamente están preocupados por ser oradores, por las conclusiones de las encuestas y por quedar bien con la mayoría. En principio todos somos líderes de alguien, incluso los padres compran una mascota a sus hijos, con la finalidad de conseguir un seguidor para ellos. Sin embargo, quien pretende ser un asesor técnico debe tener un liderazgo interpersonal completamente diferente al liderazgo masivo.
2 . 1 . 2 . Li d e r a z g o i n t e r p e r s o n a l Este tipo de liderazgo es el de los asesores, consultores, coaches, psicólogos, médicos; por esta razón el asesor técnico tiene que practicar este tipo de liderazgo ya que para cumplir el objetivo comercial deberá realizar una labor de asesoramiento, requiriendo por tal motivo convertir a su asesorado en su seguidor.
Al respecto, Hugo Landolfi, filósofo argentino, ha tratado el tema de liderazgo en su libro La esencia del liderazgo: Claves para el ejercicio genuino y auténtico del liderazgo
donde señala lo siguiente: «[...] denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos prop uestos p or una visión».
A. Se coloca al servicio del logro Cuando uno va al médico, espera recuperar plenamente la salud decaída o desea que le diagnostiquen una dolencia; de la misma manera, cuando un empresario requiere de su asesor es para que este le indique los pasos a seguir en una determinada tarea y si requiere de su asesoramiento es porque lo considera conocedor del tema en cuestión, ya sea para interpretar, determinar el procedimiento u orientar.
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• CAP. 2 - El asesor técnico no es un vendedor
B. A través de una misión El profesional que realiza labores de asesoría o consultaría debe m anifestar un liderazgo interpersonal fruto de su misión; por este motivo, ningún médico cobra directamente y los mejores profesionales dedicados a la asesoría tampoco lo hacen, incluso los sacerdotes que tienen como misión salvar almas tampoco piden dinero directamente a los feligreses ni colocan el dinero al bolsillo frente a ellos. La misión es el motor de la acción y no está relacionada con el estimulo pecuniario.
C. Objetivos propuestos por una visión La visión para el asesor y el asesorado es una posición opuesta y complementaria; es decir, ambos comparten una visión pero desde perspectivas diferentes. Así, por ejemplo, el paciente quiere recuperar su salud por completo y el médico ve a su paciente con salud. Para lograr esa visión, el líder debe orientar a su seguidor para convertir la visión en la realidad.
D. Liderazgo cognoscitivo Todo liderazgo interpersonal requiere un principio cognoscitivo; pero que se fundamente en lo que conocemos con certeza. El liderazgo tiene el conocimiento como principal pilar porque todo se fundamenta en el conocer. Como se señaló anteriormente, el asesorado confía en su asesor en proporción a su capacidad para mostrar un camino diferente y mejor. En las denominadas «ventas técnicas», el asesorado es, por lo general, un ingeniero con inteligencia lógica y espacial, principalmente.
Cuando un ingeniero piensa en un piñón, es muy diferente a lo que el común de las personas puede imaginar, incluso debido a la continuidad de su profesión los piñones en que piensa estarán relacionados a las máquinas de su planta. Otro ejemplo, sería el tema del árbol de levas, que la mayo ría desco noce su nombre aunque lo hayan visto dentro de un auto no pueden determinar Fuente: http://8c-tecnologiastarsu nomb re ni fun ción . En cambio, un 17.blogspot.com ingeniero relaciona el árbol de levas en cuanto le hablan del modelo y marca del auto, la imagen en cuatro dimensiones en su cerebro aparece, incluso cómo dicho mecanismo trabaja dentro del auto y la relación que tiene con otros componentes. Lo que tiene en mente el profesional es la imagen ideal, por este motivo cuando sacan el árbol de levas, inmediatamente detectará donde , , , está la falla. Foto: kahpedia.com
Ventas técnicas •
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E. Confianza en el asesor La confianza del asesorado se basa en el conocimiento; por eso, el liderazgo que tiene que asumir el asesor es demostrar, en todo momento, una información en términos generales igual al asesorado y, en un segundo momento, mostrar la capacidad para razonar (esto quiere decir, deducir sobre la base de las teorías) todo lo concerniente al logro que desea alcanzar el asesorado. A continuación, se presenta una aproximación al proceso de asesoría técnica.
Un empresario desea com prar un telar plano, p ara lo cual ha dado instrucciones a su ingeniero para que empiece a estudiar el tema técnico. Lo primero que han realizado es la proyección de fabrica ción; es decir, cuánd o desean p roduc ir para el próximo año; para lo cual la máquina deberá estar en buen funcionamiento. El ingeniero ha recogido información y ha solicitado a los conocidos datos al respecto. Sobre esa base ha empezado a solicitar cotizaciones. Luego se entrevista con asesores técnicos que le dan a conocer las ventajas de sus máquinas. Un día llega un representante de una firma desconocida que a diferencia de los demás no empieza por demostrar lo que sabe, sino en dar a conocer su interés por alcanzar el logro. El logro que desea alcan zar el ingeniero a cargo de la compra es adquirir una máquina que pueda responder a las expectativas del mercado exterior, específicamente Corea. Desde este punto de vista, la situación problemática que tiene el ingeniero no es la parte técnica de la máquina; sino sobre cómo encajar el tipo de máquina a la necesidad presente y futura de la empresa, en relación al mercado objetivo.
Solo cuando se ubica la situación problemática que tiene asesorado, el asesor se ganará la confianza inicial porque a partir de este momento tendrán la misma visión; luego empezará el asesorado a realizar preguntas de exploración para conocer el nivel de asesorado, continuará con las preguntas de analogías para realizar el conocimiento que tiene con las propuesta que el asesorado formula en relación a la máquina que se está ofreciendo.
2.1.3. Tareas del líder
c o g no sc it iv o
A. Generar el equilibrio Una persona que siente tener una situación problemática se siente insegura porque es un tema del cual le falta información para procesar; en tal sentido, el generar equilibrio significa que el asesor debe generar con todos los códigos de comunicación el equilibrio.
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• CAP. 2 - El ase sor técnico no es un ven dedor •
Un niño tiene miedo caminar por una calle oscura y siente la presencia de su padre, el niño-sé sentirá mejor sin necesidad que le to me de la mano porque sabe que su líder lo acompaña en este tránsito.
En este caso, se realizó un equilibrio; en comparación se tiene que hacer lo mismo con su asesorado: equilibrarlo.
B. Tomar la iniciativa Siempre que se menciona tomar la iniciativa se relaciona con hablar, pero tomar la iniciativa es hacer que los demás comenten aquello que le aqueja (su situación problemática) y, a la vez, se le da razones para pensar que pueden ser de gran ayuda. Tomar la iniciativa es comentar, callarse, preguntar o simplemente sonreír; en resumen, es conducir el diálogo (ver § 3).
C. Gestionar la automotivación No importa que se repita ciento de veces que eso le va a servir o que puede lograrlo lo importante, en el proceso de liderazgo, es conseguir que el seguidor sea capaz de imaginar por la dirección establecida por el líder, usted. De este modo, todo lo que piense estará a favor del asesor técnico. En términos comerciales, la mejor venta es la decisión de compra del cliente, porque este pensará que lo hizo por sí mismo debido a que considera el aporte del "vendedor" como un acto de apoyo y no de imposición.
2 . 2 . 1 , D efin ición de as es or ía La asesoría es la acción por la cual una persona ayuda u orienta a la construcción de una solución, respecto aún a situación problemática. La existencia de esta acción es muy antigua y en muchas sociedades la figura del asesor, en el ámbito gubernamental, siempre ha existido. Hay profesiones liberales, cuya actividad lucrativa requiere de un proceso de asesoría previa porque solo de esta manera el cliente podrá tener la seguridad de poder ser correctamente atendido, como es el caso de los abogados. En el proceso de dinámica de la asesoría, existen dos roles: asesor y asesorado; en términos de liderazgo: el líder y el seguidor; en términos de comunicación (varía): emisor o receptor.
• Ventas técn icas •
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Para mantener el liderazgo, el asesor siempre tendrá el control del proceso de comunicación; ya sea cuando sustenta o realiza una pregunta, permitiendo que el asesorado hable pero con ciertas restricciones. El asesor orienta la pregunta para conseguir una respuesta por parte del asesorado, dentro de la estructura lógica planificada. En la actualidad, la actividad de asesoría es más frecuente incluso hay profesionales que desde su etapa inicial quieren dedicarse a la mencionada actividad; sin embargo, la masificación también ha generado muchas confusiones y deterioro de la Imagen del asesor, sobre todo cuando algunas empresas denominan asesores técnicos o comerciales y simplemente los capacitaron como vendedores para su área comercial. Para realizar su labor, el asesor técnico debe cumplir con las mismas tareas de cualquier asesor. Su proceso es igual excepto en la modalidad de cobranza y acción comercial:
ASESORÍA Asesor profesional
Asesor técnico Liderazgo
Interpersonal.
Interpersonal.
Inteligencia
Lógica y espacial.
Lógica y espacial.
Labor
Resolución de problemas .
Resolución de problema s.
Orientación
Comercial orientado a un producto.
Comercial orientado a sí mismo.
Organizacional
Convencimiento al asesorado y al área comercial.
Convencimiento al asesorado.
El asesor profesional presta sus servicios con la finalidad de construir un proceso (administrativo, legal, de gestión, etc.), resolver dudas específicas, superar dificultades en el diseño del proceso o en la gestión humana. El asesor técnico, por lo general, es especifico analiza el contexto de manera técnica y resuelve mejorar las condiciones actuales con el uso de determinado producto/servicio.
2.2.2. Re s ol u c i ón del p r o b l e m a d o n d e n o existe PROBLEMA Un asesor es convocado cuando hay indicios o existe una situación problemática que no puede ser diagnosticada por la persona u organización. Otros asesores son convocados porque la empresa requiere de un especialista para concretar la solución; en todos los casos, las convocatorias se realizan a los asesores a partir de algo que advierte la empresa. Un asesor técnico, comercial o vendedor técnico no necesariamente va a una empresa porque lo han llamado o para realizar su labor en una sala de exhibición de una empresa; en algunos casos, se tiene que salir a buscar contactos lo que no es recomendable porque el asesor técnico pierde el poder de negociación.
CAP. 2 - El asesor técnico no es un vendedor •
Se sugiere que la empresa gestione las citas; luego de la labor de inteligencia comercial en la cual debe estar involucrado el asesor técnico. Cabe indicar que en algunos casos la empresa como potencial cliente ni siquiera conoce el producto o la razón social que representa a la marca. La tarea del asesor es ubicarse como facilitador para alcanzar el logro que desea el asesorado y la empresa; por este motivo la resolución del problema del asesor técnico muchas veces está relacionada con mejorar las condiciones competitivas y no en solucionar un problema que aqueja.
Una empresa tiene una maquinaria que no está funcionando plenamente como se esperaba hay indicios sobre su inadecuado funcionamiento. En ese momento, un asesor técnico aparece ofreciendo un lubricante que tiene un valor del 70% más del que actualmente se usa. El asesor técnico entabla un diálogo con el jefe de planta y le comenta: "Esas má quinas no están recibiendo el mantenimiento que precisan porque el lubricante no se comercializa en el Perú". Luego de la prueba, se reconoce la mejoría de la máquina. Es aquí donde pueden oc urrir dos posibilida de s: la primera, que la em presa ordene su compra o, la segunda, que la empresa no considere la oferta por motivos no técnicos, los cuales no están relacionados al asesor y/o al producto.
Conocer las políticas de las empresas es importante porque son independientes de la parte técnica. En algunos casos, la propuesta técnica puede ser correcta; sin embargo por políticas de la empresa se toma decisiones erradas. En este caso, el asesor técnico llegó en el momento preciso y dio a conocer una solución, incluso hizo un análisis de costo-beneficio, pues determinó que el bien-capital estaba en una ruta acelerada de deterioro, en la medida que continúe usando el lubricante de siempre; sin embargo, la empresa decide no comprar el nuevo producto (ver § 4).
Tiene máquinas que funcionan correctamente pero no existe la posibilidad de cam biar el lubricante; sin embargo, el gerente de planta recibe al asesor y este le explica que el nuevo aditivo tiene ventajas sob re los anteriores; a pesar de que la empresa fabricante recomienda el uso de la antigua. Esto se debe a que cuando se desarrollaron dichas maquinarias no se consideraron los avances químicos correspondientes. El gerente de planta no considera tener ningún problem a; sin embargo, el informe técnico correspondiente le permitirá obtener la cuenta porque las políticas de la empresa es siempre ser líderes en aplicaciones tecnológicas.
Un asesor técnico se presenta ante una situación inesperada, no es convocado para solucionar una situación problemática; sin embargo, su capacidad le permite orientar y facilitar una solución a futuro. La compra del producto se puede deber a las políticas de la empresa u otros factores (ver § 4).
• Ventas técnicas •
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2.2.3. D iagnóstico Es la primera parte de todo proceso de asesoría que no Implica solamente la evaluación y determinación de la existencia de una situación problemática; sino de un interés mucho más profundo que adquirir un equipo, un motor, una máquina y necesitan primero ser ayudados en la evaluación.
A. Qué se va a evaluar Se va a evaluar el estado de satisfacción frente al ideal de organización. De la misma manera como las personas encaminan sus acciones teniendo como referencia el ideal, las organizaciones persiguen un ideal, desarrollado fundamentalmente por su líder pero que tiene como principio básico el grado de satisfacción del público interno que está en proporción al ideal de organización. Una organización con un ambiente grato donde el personal tiene una actitud de compromiso seguramente las ideas son respetadas porque existe un liderazgo múltiple. Esto es importante ya que las alternativasque se proponga, en todocaso, se difundirán rápidamente y no en el nivel de murmullo porque la misma organización tiene como elemento la participación y retroalimentación. Luego de unos días, al regresar a la empresa y el personal lo saluda con consideración; esto es positivo. Sobre la base del mismo principio de proporcionalidad existen organizaciones donde el público interno no comparte nada con su líder o líderes; ya que posiblemente, existe un grupo de poder muy distanciado de las mayorías. Esto no es malo ni bueno es solo una realidad en la cual las decisiones son tomadas por un grupo que actúa en respuesta a sus interés y alejada del colectivo. Una empresa donde la única persona facultada a tomar decisiones es el líder interesará poco el trabajo que se realice con el asesorado, ingeniero de planta o encargado porque finalmente el líder tomará la decisión la cual no necesariamente se ajusta al informe o prueba realizada que se presenta. En este tipo deorganizacionestodas las decisiones están en manos de una sola persona.
B. Para qué sirve laevaluación de la satisfacción Para tener una idea de cómo es la conducta general de la organización y de las posibles respuestas, considere el siguiente cuadro:
Satisfacción
1 • MA: muy alta • A: alta • Me: media • Ba: baja • Ni: ninguno
MA
A
Me
Ba
Ni
MA
A
Me
Ba
Ni
MA
A
Me
Ba
Ni
Relación ¡nterpersonal
MA
ñ
Me
Ba
Ni
Innovación
----------
MA
A
Me
Ba
Ni
----------------
MA
A
Me
Ba
Ni
Libertad de criterio 111
Il U r fl cor rl lv h ' tI L i rdaLrI iU nM n
Alegría
—
~
• CAP. 2 - El asesor técnico no es un vendedor •
a) Autonomía Sirve para considerar que los gerentes tomen decisiones en su área y tengan las condiciones necesarias, en caso de tener la satisfacción de la asesoría a solicitar, directamente en la compra o tener la fuerza para que su decisión sea respetada por la organización. b) Libertad de criterio Indica si en dicha organización el grupo y/o el colaborador puede superar las normas del reglamento cuando la justificación es valedera; es decir, si se hizo para cumplir el objetivo.
Una persona al ingresar a una oficina, indica que olvidó su documento de identidad (DNI). Juan que se encarga de la recepción le pregunta: ¿Tendrá su licencia de conducir? Y lo deja pasar. Juan repite este hecho solo porque sabe que su organización se lo permite y no lo van a despedir.
Si una persona que ocupa un puesto de baja responsabilidad en la organización tiene la capacidad de aplicar su criterio al solicitar la licencia de conducir en lugar del DNI, entonces los gerentes se sienten con mayor libertad. Esto es enteramente beneficioso para el objetivo que se percibe. c) Identificación Cuando las personas tienen presente a su empresa en los detalles, se verifica en sus propias respuestas; así cuando se les pregunta dónde trabajan, ellos responden orgullosos el nombre de la razón social de la empresa; incluso cuando quieren afirmar algo toman de referente a su empresa, siempre que el personal se siente identificado con las políticas de la empresa: "En mi empresa, la forma de hacer esto es...". Para el tema del presente libro son importantes las dos primeras afirmaciones cuando son positivas. d) Relación interpersonal Consiste en medir para conocer la interacción entre las diversas áreas. Es importante para gestionar una operación de manera transversal, con opinión de varias gerencias se debe detectar cómo se comunican y si hay sinceridad en las expresiones. e) Innovación Es fund a mental para las empresas que tienen com o base la innovación por lo que están dispuestas a escuchar otras opciones. Se manifiesta cuando se trata de dar a conocer los beneficios de nuevos productos o estos están en introducción. En las empresas tradicionales, se negarán a considerar este factor. f) Alegría La razón por la cual las personas laboran con alegría es porque son felices y esto es algo importante para establecer relaciones comerciales con personas de sentimientos positivos que permiten el ingreso rápido a la organización.
• Ventas técnicas •
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C. Diagnóstico a las políticas Esta evaluación es de suma importancia para determinar cómo actúa la organización.
Una revista muy reconocida publicó una entrevista con el líder de una empresa dedicada a la com ercializació n de abarrotes. D urante la entrevista, el empre sario mencionó de manera dispersa dos hechos que parecían no estar conectados: el primero, fue cuando definió a su em presa com o una entidad financie ra y, párrafos distantes, indicó que el me jor crédito era el de los proveedores.
Si un líder califica a su empresa con una filosofía de entidad financiera, se comentarán temas sobre el crédito de proveedores; donde hacer negocios se presenta como un caso simple de pagar poco y a largo plazo a los proveedores y de alto cobro a sus clientes por medio de créditos.
Descripción de la situación actual
Descripción de la situación ideal Visión
Misión
Políticas
Objetivos
Metas
Las situaciones problemáticas se originan a medida que la situación actual no esté encaminada en dirección a la situación ideal.
Medir si el personal labora desde la visión compartida. El personal practica su misión. Las acciones del personal están de ntro de los lineamientos de las políticas. Cuantificar para determinar dónde uno se encuentra. Cuantificar para determinar hasta dond e avanzo.
a) Visión El conocer la visión y misión permite tener una idea del marco filosófico de la empresa. En cuanto sea verdad lo que allí se considere, el asesor aprenderá cómo piensa el líder o líderes de la empresa respecto a cómo debe ser su organización. Esto adquiere importancia porque es el ideal a alcanzar, es una buena forma de canalizar una conversación o de usarla como referencia para sustentar una posición.
La empresa Suárez es una organización que se mira en el fut uro como una organización líder en el mercado de calzados. El objetivo no es convertirse en la marca con m ayores ventas en el mercado actual sino en imponerse como líder en innovación y calidad; por ende, se requieren de maquinarias y equipos que le den una ventaja de exclusividad y no de masificación.
• CAP. 2 - El asesor técnico no es un vendedor •
b)
Misión
"Hacer que cada cliente se siente único con un producto hecho con detalles individualizados" es la misión que tiene una empresa que se propone la fabricación masiva personalizada pero no exclusiva. Es decir, que cuenta con la cantidad de variables a combinar pero no presentará un producto exclusivo.
Por medio de la misión y visión, se conocen a las empresas. Las políticas son los lineamlentos que permiten a las diferentes áreas tener una misma orientación en sus labores diarias.
En la empresa A, una de las características que resalta es halagar todo lo posible el pago a los proveedores; po r este motivo, los empleados siempre serán amables y tratarán con toda corrección a los proveedores pero siempre encontrarán la fo rm a de extender el plazo de pago. En la empresa B, pagaban con cheque el día viernes casi a la misma hora que cerraban los bancos y con firma ilegible. El rebote llegaba el lunes y les decían amablemente: "El pago de los proveedores será el día viernes de esta semana; pero po r tratarse de un caso especial como el suyo, se le hará entrega del pago correspondiente el día miércoles. Le ofrecemos las disculpas del caso". Al llegar el día indicado, el cheque estaba con los sellos cambiados. En fin, se manejaban siempre tecnicismos para alargar el plazo del pago.
D. El diagnóstico sobre el interés y la realidad del asesorado Cuando la conversación es muy extensa respecto al tema de Interés pero no se obtiene ninguna conclusión, la conversación debe centrarse en la situación problemática a superar o en el tema de mejorar alternativas respecto a la actual situación positiva. Es relevante que el asesor centre el tema y no permita tratar de otros temas que pueden ser importantes para el asesorado; ya que pueden alejarse del objetivo del asesor.
Recuerdo mi operación más prolongada: Durante seis meses, visitaba a un empresario de pinturas que me recibía siempre atentamente en su oficina; donde cada reunión se convertía en un almuerzo. Cansado de no encontrar respuestas a mi interés, me distancie. Casi dos años después, se detuvo una camioneta en mi domicilio, salió un hombre que se presentó como el nuevo gerente, me entregó un cheque y me encargó un trabajo por un monto significativo.
• Ventas técnicas •
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La inexperiencia o falta de orientación para centrar el tema conduce a errores como el hablar mucho pero aportar poco sin concretar la misión. Por eso, la asesoría sobre otros temas vinculantes solo puede realizarse como un mecanismo de fidelización.
2.2.4. D e t e r m i n a c i ó n MEJORAR
d e l p r o b l e m a o d e la s i t u a c i ó n a
Descripción de la situación actual
Descripción de la situación ideal A
Objetivos de marketing.
B
Metas de producción.
Cuando la producción no está alcanzando los ideales propuestos
Cuantificar para determinar dónde uno se encuentra.
Cuantificar para determinar dónde uno se encuentra.
La comercialización de maquinarias, equipos, piezas, repuestos, lubricantes se debe realizar bajo el procedimiento de asesoría. Para determinar la oportunidad que se tiene, se debe correlacionar la siguiente información:
A. Objetivos de marketing Cantidad a venderse, atributos, cualidades y características que debe tener el producto.
B. Metas de producción
Recuerde conocer^ la realidad ideal; porque una máquina, un servicio o un producto, solo serán adquiridos para ayudar a construir su propia j ÍL realidad ideal. ^
Cantidad por tiempo a producirse, costos de proceso bajo el mandato de los atributos, cualidades y características. Cuando se correlaciona estas dos variables con la realidad actual, determinadas por el control de calidad y el movimiento de stock, se obtendrá el panorama real: favorable, medianamente favorable o desfavorable.
a) Panorama favorable Esta condición existe cuando la empresa requiere mejorar y aumentar la producción o cuando necesita mantener el ritmo de la producción, evitando el recalentamiento u otros factores. b) Panorama medianamente favorable Se denomina así cuando no existen circunstancias tácitas para comprar o cambiar de proveedores, producto o marca; sin embargo, la filosofía y las políticas de la empresa posibilitan ingresar a la lista de proveedores; por este motivo, se lee los temas antes mencionados para determinar las condiciones del cliente.
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• CAP. 2 - El asesor técnico no es un vended or
c) Panorama desfavorable Ocurre cuando al cliente no le importa sus maquinarias y las trabaja en pésimas condiciones: “Para que voy a invertirle más dinero, si está en las finales de su ciclo de vida". Por otro lado, indica que la política de la empresa es pagar lo mínimo posible porque no se está dispuesto a comprar un producto por su alto precio.
2 . 2 .5 . LA APROXIMACIÓN El análisis realizado anteriormente es solo parte del componente previo de la etapa de preparación. La fase de aproximación puede realizarlo otro equipo del área comercial o de marketing. Presenta las siguientes posibilidades:
• Citas por teléfono: La empresa puede colocar un equipo para concertar las reuniones con su equipo de asesores. • Publicidad: La venta de camiones, equipos, motores y otros se pueden lograr con anuncios en los medios de comunicación. • Ferias: La participación aproxima al asesor con potenciales interesados. • Participación en actividades científicas: Donde se pueda relacionar el asesor técnico. • Presencia en asociaciones y colegios profesionales: La importancia es la capacidad de asesor para canalizar su liderazgo social en temas de asesoría técnica. La aproximación es el acto de interceptar sutilmente al potencial asesorado para tratar el tema de una manera cordial. En el caso de que al tocar la puerta se muestre agresividad, puede resultar totalmente contraproducente. En las grandes empresas, quien toca la puerta esquíen tiene cita o es el mensajero. En todo caso, pretender que los asesores vayan a tocar puertas sería una acción desesperada o suicida de la empresa. En otros niveles empresariales, la acción de tocar las puertas podría dar resultado; pero se requiere que el producto pertenezca a esta categoría; de lo contrario el recibimiento, la atención y el interés de los posibles clientes podrían terminar al momento de consignar el precio.
2.2.6. I n t e r a c c i ó n
Acuerdos iniciales, fecha para el informe
A. Presentación física Ocurre cuando el asesor se presenta ante su potencial asesorado para iniciar la interacción. Antes de establecer algunas consideraciones para esta etapa, realice algunas preguntas de importancia para centrar el tema.
Ventas técn icas •
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¿El médico está asociado a un estetoscopio o a un martillo? ¿Qué tiene en la cabeza un ingeniero civil? ¿Un reportero de televisión que tendrá en la mano?
Si usted piensa en un asesor, cómo piensa que vestirá. ¿El asesor es alguien que tiene mayores competencias en el tema de su especialidad? El vestirse correctamente no es sinónimo de vestirse bien; en este caso, prima lo correcto, como piensa que usted viste. El lenguaje debe ser técnico cuando precisa algo. Recuerde que el asesor no compite por el puesto con el asesorado; es todo lo contrario, su presencia debe causar buena impresión teniendo en cuenta que su misión es ayudar a toma una decisión.
B. Palabras iniciales La norma implica ser original pero de ninguna manera imprudente. Cualquier tema que se relacione de inmediato será importante.
"Mi tío dice que usted fu e su m ejor am igo" "me pare ce o lo he visto esquina... Yo vivo cerca de ahí".
C. Determinación de la situación a ayudar
V ¿De qué manera mi l producto ayudará a cumplir con los objetivos de esta empresa? jé .
El asesor debe saber perfectamente cuál es la situación de la empresa antes de tener la primera reunión. El interactuar con el asesorado no es para determinar la situación a ayudar porque el asesor técnico debe saberlo mucho antes de llegar a dicha reunión. El objetivo del diálogo es corroborar el diagnóstico realizado con antelación a la visita y determinar el grado de liderazgo de su interlocutor porque no solo se debe centrar en la aceptación del asesorado, sino como este influye en la adquisición de los productos que tiene a su cargo.
a) Sustentación: Acuerdos iniciales Es el documento por el cual el asesorado y asesor han fijado el rumbo de la asesoría con la finalidad de construir el informe técnico el cual tiene que sustentar la adquisición de un bien, el contrato de un suministro u otra adquisición. Este documento es de suma importancia porque su desarrollo determina los beneficios que obtendrá la empresa, implícitamente para el cumplimiento de los objetivos de marketing y las metas de producción.
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• CAP. 2 - El ases or técnico no es un vend edor
Un asesor técnico ha elaborado el Informe técnico para la compra de una maquinaria muy importante. El gerente de producción llevará el documento a la reunión de gerencia. Si el documento solo establece los beneficios de func iona mien to y de operatividad, seguramente la má quina será adquirida. Además, si el gerente de pro ducción es capaz de responder a todas las preguntas realizadas por los otros gerentes.
Por este motivo, se debe distinguir los informes técnicos disciplinarios de los multidisciplinarios. b) Sustentación: Informe final El informe final disciplinario será leído por personas de una disciplina o de otras complementarias cuyos conocimientos no requiere de una interpretación. El informe multidisciplinario requiere el enfoque desde muchos ángulos porque será leído por especialistas de formación diferente y objetivos concatenados pero que no necesariamente conocen de los temas técnicos de la especialidad a fondo. c) Retroalimentación Puede ser el efecto del resultado no favorable ya que todo el tiempo empleado no es recuperable en sí mismo. Codificado puede servir para no cometer los mismos errores en el futuro. La fideliz ació n es una forma de retroalimentación pero con una cuenta ganada.
2.3. Ha b i l i d a d e s
comunicativas
2 . 3 . 1 . In f l u e n c i a r La comunicación en un proceso de asesoría no difiere de otras comunicaciones; sin embargo, en este caso, se requiere que el asesor comprenda y ejecute conscientemente el objetivo de influenciar. En todas las com unica cione s, existe la influencia y el liderazgo desde cuando se habla con los niños pequeños, la esposa o los amigos; sin embargo, en todas estas situaciones no se recurre conscientemente a técnicas, se repite experiencias pasadas, ubicadas básicamente en la niñez. La influencia que se requiere para la labor de asesoría se fundamenta en la necesidad de asumir el liderazgo pero no de tipo emocional ni masivo. Se trata de un liderazgo facilitador del conocimiento.
• Ventas técnicas •
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Durante una reunión, Juan preguntó algo que despertó el interés de María. Después de que Juan se retiró, María le comentó a su amiga: "Ese hombre es un tipo brillante". Por el comentario, se puede deducir que en esa oportunidad Juan lideró el diálogo e hizo ver las cosas de una manera diferente, a lo que M aría vio. usualmente.
El motivo por el cual se califica a alguien como un "buen hombre" o "una persona brillante" es porque dicha persona no tuvo actitudes de prepotencia; es decir, parecía no imponerse con gestos y utilizaba más que palabras, la lógica. En esto consiste la asesoría. El asesor tiene que procurar con su mente y su energía la "tranquilidad en el asesorado". Esta es la gran diferencia con el vendedor quien siempre se muestra impertinente, imponente, pese a tener las palabras correctas (como "siéntese por favor") pero su energía manifiesta lo contrario: "Siéntate y cómprame porque necesito plata". Muchos capacitadores de ventas dicen a sus capacitados: "Hablen y no les dejen de hablar, incluso no les dejen pensar, porque pueden estar pensando en otra marca". El problema para los asesores técnicos es que las empresas tienen el concepto de que "ellos ya son ingenieros, ahora solo se necesita la parte comercial y las técnicas de ventas"; pero cuando no muestran emoción, el capacitador Indicado es un motivador en técnicas de ventas. Si el ingeniero no cuenta con una buena base profesional, terminará comportándose como un vendedor "hablando de precios", "buscando descuentos", invitando a embriagarse al jefe de compras; es posible que de tanto obrar de esta manera consiga alguno s clientes regulares-bueno s pero los mejores clientes siempre los tendrán los ingenieros más comprometidos y especializados en asesoría. Para influenciar, recuerde siempre llamar el interés técnico, dialogar sin impertinencia y orientar al conocimiento (algo que usted sabe pero quiere que la otra persona también sepa); para ello, preguntará, contará una anécdota y sustentará constantemente; mientras el asesorado queda muy entusiasmado con las conclusiones que obtiene a partir de su ayuda.
2.3.2. C o m u n i c a c i ó n fluida La comunicación es una representación y proyección de sus propios pensamientos por medio de muchos códigos (el gestual, la postura, no verbales y el verbal). El gesto es tal vez el más importante en la comunicación humana porque siempre va acompañado de una energía corporal muy fuerte; por eso, su transmisión es importante.
~
“
—
Hay ocasio nes en que alguien dice: "Es hipócrita". Esta calificación se debe a que entre el gesto y la energía no hay equilibrio.
\
La postura delata inmediatamente la frecuencia del trabajo y la relación que se desea tener con el interlocutor.
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• CAP. 2 - El ases or técnico no es un vend edor
Cuando una joven hermosa pasa cerca a unos jóvenes, estos inmediatamente levantan los hombros. Si una persona está en una esquina y cruza los brazos, tiene miedo. La belleza intimida. En los procesos de comercialzación hay que tener en cuenta no intimidar al cliente.
Si un vendedor quiere imponer su punto de vista, invade el espacio vital del potencial cliente para someterlo a la compra. En tanto que un asesor debe proyectar equilibrio y capacidad para solucionar situaciones problemáticas.
Una persona que necesita ayuda está insegura y muchas veces desea proyectar indiferencia o desinterés para ocultar sus temores. Es algo que las madres reconocen en sus hijos; por ello, les dicen: "¿Qué te sucede hijo?, ¿tienes algún problema?, ¿ahora qué hiciste?". Las mujeres tienen esa habilidad por su naturaleza; el hombre, en cambio, tiene que desarrollar el conocimiento, respecto a cómo d etectar el estado de inseguridad en una persona que requiere de asesoría.
Hay personas con inteligencia relacional que han nacido con una capacidad para encantar a las personas: son empáticas y simpáticas. Las personas de las ramas de ingeniería e investigación son analíticas en sus materias que, por lo general, son descuidados en sus propias emociones y gestos, no porque no las tengan sino porque están preocupados en otros ámbitos. Por este motivo, las empresas contratan a un ingeniero para tratar con otro ingeniero porque entre ellos sí se entienden. A los asesores técnicos, no se les puede enseñar a tener habilidades comunicacionales como si fueran a postular a un cargo político; ya que causaría el rechazo de sus colegas. Ellos se reconocen y pese a que provoca una buena impresión ser un poco más sociable que la media, ser altamente sociable se vería extraño. Cabe indicar que los diversos profesionales conforme avanzan en la pirámide de la administración de la empresa, van adquiriendo una comunicación más fluida limitada a los números. La constante dinámica de gestión y negociación hace que muchos ingenieros por necesidad sean "más comunicativos". Esto es importante para relacionarse con ellos, ya que los ingenieros admiran la lógica de su formación y han ganado confianza al comunicarse con otros profesionales. Por tanto, el asesor tiene que manejarse en este nivel.
• Ventas técnicas •
2.3.3. C o m p r e n d e r
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al asesorado
En las facultades de Ingeniería, es difícil encontrar a un profesor rodeado por alumnos; luego de los exámenes finales; porque reconocen la objetividad de los procedimientos y cuanto más exacta sea la Ingeniería, menos alumnos recurrirán a conversar con el docente. Todo lo contrario, sucede en las escuelas de las áreas sociales, donde siempre hay alumnos deseando demostrar que sus opiniones suman algunos puntos a la nota final. Si se coloca a dos personas con una misma estructura lógica, se supone que se entenderán. Básicamente, esto es cierto, pero solo funciona cuando no hay otros estímulos (externos e internos). En los externos, está la organización (visión, misión) y en los estímulos internos están las incompetencias de la misma persona para manejar los factores externos. Conocer principalmente la estructura lógica del asesorado es la tarea del asesor. El asesorado, como cualquier otra persona, desea tener éxito en lo que hace y demostrar sus capacida des para mantenerse en el cargo o ascender en la sociedad corporativa, sin este conocimiento el asesor será solo un conversador o un promotor de un producto, limitando así su desarrollo.
2.3.4. C l a r i d a d SENTIMIENTOS
en la e x p r e s i ó n d e p e n s a m i e n t o s y
Algo que siempre se relaciona con el vendedor es la falta de claridad; sobre todo cuando el producto no lo tiene. El cliente busca al vendedor cuando no encuentra un producto y como el vendedor desea evitar decir "no tengo", cambia de tema; lo contrario sucede con el asesor técnico, de él se espera un total compromiso con el logro. Como se mencionó anteriormente, el logro que percibe el asesorado es alcanzar el objetivo de diálogo; por este motivo, el asesorado debe reconocer la legitimidad de los pensamientos, compromisos y sentimientos de apoyo real que existe; de otra manera, el asesorado entenderá que "solo lo usan para vender un producto" y se alejará mentalmente de la conversación. Para lograr esta claridad de su conversación, tiene que ser fuerte en su vocación como asesor, sólido en su formación académica (aprender perm anentem ente) e interesado por ayudar a los demás. Si se tiene estas tres fortalezas, no tendrá que recurrirá la mentira o al engaño para obtener la fidelización de su asesorado.
2 . 4 . La e m p a t í a c o m o e l e m e n t o p r i m o r d i a l Howard Gardner, investigador norteamericano, desarrolló la teoría de las inteligencias múltiples, según su propuesta, la empatía se debe denominar inteligencia interpersonal que funciona de la siguiente manera:
Capacidad de percibir el contexto y las variables que originan la situación problemática de la persona.
Sentimiento de participación que se traduce en fortalecimiento por parte de la otra persona, porque no se siente solo.
Utilización de la lógica consciente para influir positivamente en la construcción de una solución que genere bienestar.
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• CAP. 2 - El asesor técnico no es un vende dor •
A. Capacidad de percibir el contexto y las variables La capacidad de percibir (ver 2.2.3) es la organización y el deseo de alcanzar algo de acuerdo con las variables internas y personales. Si el asesor realiza detalladamente esta labor y lo complementa con modelos mentales o conceptuales, entonces sabrá exactamente el estado en que se encuentra una persona.
Si un compañero suyo está faltado mucho a clases, se muestra cansado en las horas de clase y sus manos están un poco ásperas, es posible que esté trab ajan do pa ra ayud arse porq ue la fa m ilia ha pe rd ido recursos. Probablemente, lo que hace no le agrada por la form a como se presenta y por el hermetismo con que trata el tema. Si ya diagnóstico el problema y es un buen amigo, le ayudará a buscar otro trabajo; ya que su amigo no puede de jar de trabajar pero puede hacerlo en un mejor lugar donde aplique sus habilidades y competencias.
Para i Y orientarte ' pienso objetivamente, pero para mostrarte el camino tengo que pensar c com o tú i
^piensas.^
Siga cada paso propuesto en el tema "Diagnóstico" (ver § 2.2.3.). Es posible que en un primer momento no obtenga los resultados esperados, pero la práctica le permitirá alcanzar sus objetivos.
Rosa ie dice a María: "Yo sé lo que te pasa" y María le detalla todo lo que le sucede. Luego Rosa le dice: "Puedes contar conmigo". En ese momento, María se siente aliviada porque sabe que alguien está asumiendo parte del problema que le embarga. Una persona acude al médico por un dolor muy fuer te que padece. El doctor lo ausculta y tras algunos exámenes le dice al paciente: "No es nada grave. Descanse dos días, tome estas pastilla y estará perfecto". Luego de estas pa labras de l médico, el pa cien te pa rece ha be r recupe rado la sa lud po r completo.
Este es el mismo efecto que debe trasmitir el asesor técnico. En los ejemplos, el procedimiento es más efectivo porque el paciente desconoce el tema médico y, por lo tanto, en cuanto ve al médico con su estetoscopio y con gesto de conocer todo de medicina, le genera confianza y acontece que la persona empieza a sentir una mejoría. Para el caso del asesor técnico, en la mayoría de los casos, tendrá que hablar con su colega de profesión, entonces el asesorado querrá conocer si es digno de prestarle atención. Ese momento es importante porque se pone a prueba la calidad de formación profesional del asesor. Cuando las pruebas no son superadas por los asesores técnicos, entonces consideran la comercialización técnica simplemente como una venta.
Ventas técnicas •
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B. Sentim iento de participación El asesorado realizará muchas preguntas, mayormente de conocimiento general y luego de conocimiento específico. En ese momento, es importante no parecer un sabelotodo, de tal manera que interrumpir y comentar no es una buena forma de lucir agradable. Por ejemplo, si una empresa que tiene como principio la innovación tecnológica ha realizado una serie de modificaciones en la versión estándar de la maquinaria, entonces no es recomendable que el asesor técnico manifieste: "Yo conozco esas máquinas, son muy buenas". En lugar de agradar, su comentario incomodará al asesorado. Permitir que el asesorado presente sus máquinas es importante. Recuerde que él está orgulloso de ellas, es lo más importante de su vida laboral; ya que desde que estuvo en la facultad y mucho antes, es posible que ya soñara estar entre máquinas. Si no se le permite hablar, es como llegar a la casa de alguien y no permitir al anfitrión mostrar sus detalles. Cuando muestra las máquinas y habla con orgullo de ellas, debe adm irar con sinceridad lo que observa.
Durante mi entrenamiento para coach, esta parte del proceso me costó mucho aprenderlo, pues solía decir: "Pero lo que ha hecho no es nada del otro mundo". Tiempo después comprendí que para una persona inteligente y con recursos hacer algo brillante es sencillo, sin embargo, realizar algo dentro de una empresa significa negociación, capacidad de convencimiento, mucha fuerza y tolerancia; por eso, cuando alguien me muestra una obra no admiro la obra en sí, sino la constancia que tuvo la persona para convencer a un grupo y hacerlo realidad.
En la mejora de una planta, no solo ha intervenido el ingeniero sino otros profesionales, autoridades municipales y hasta representantes del gobierno central; por eso, uno debe admirar lo que le presentan y estudiarlo con empeño.
Durante una visita, un joven dijo: "¿Por qué no le pusieron un motor mayor?". El ingeniero respondió: "En ese tiempo, ese era el mayor motor". Luego el jove n dice: "¿Por qué no hicieron esto?". El ingeniero le responde: "Porque en ese tiempo no existía". La form a de cau sar buena impresión sería decir, por ejemplo, "si en ese mom ento existirían las innovaciones actuales" el ingeniero seguram ente sonreirá y diría "seguro que se las pondríamos".
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• CAP. 2 - El asesor técnico no es un vend edo r •
C. Utilización de la lógica consciente Ahora que se sabe cómo piensa el asesorado y los parámetros en que se desenvuelve es importante utilizar esa lógica para mejorar la condición. Como en el ejemplo del estudiante que faltaba a clases por dedicarse a trabajar, es inevitable que trabaje, entonces en lugar de sufrir con su amigo o tenerle pena, decidió ayudarle a encontrar un puesto laboral mejor. Es así como funciona la empatia, no descartando lo que se tiene sino reorientando, no haciéndole ver las fallas sino orientándole a la construcción de una lógica que le permita conocer por sí mismo sus propias fallas. Así, cuando alguien señala dónde se falló, incomoda muchas veces y cuando se reconocen las fallas, avergüenza. La incomodidad se puede convertir en fastidio y cólera; la vergüenza, en raciocinio, compañerismo y nuevo conocimiento.
2 . 5 . La ACCION COMERCIAL La asesoría comercial, técnica o simplemente ventas técnicas es una especialidad del área comercial orientada a comercializar sobre la base de la técnica de asesoría; pero tiene como toda acción del área comercial, una acción de ventas y de comercialización sin ninguna diferencia. Sin embargo, esto no quiere decir que el asesor deje de comportarse como tal. Luego de una perfecta asesoría técnica es posible que la orden salga de inmediato; en caso contrario, se debe tener en cuenta que la única objeción posible es el precio. Cuando el área de finanzas detiene la orden, luego de la aceptación del asesorado no hay otro punto a tratar; por este motivo, hay que estar preparado para desbaratar el supuesto problema del precio. El precio es la percepción económica de algo con relación a lo que se tiene para cancelar.
Si se tiene 5 unidades monetarias (UM) y se desea com prar caram elos de 0.10 UM, el precio pa rece barato; po r eso, un niño con 20 UM se siente millonario.
Si las empresas consideran que el precio es muy alto, se debe a dos razones: la primera, les han ofrecido un producto a menor precio sin explicarle correctamente los atributos y cualidades y, la segunda, porque la empresa no tiene liquidez destinado a este producto. Si se trata de comparar el producto con otro, entonces debe tener un cuadro donde se muestre las diferencias de los costos con relación al rendimiento u otro beneficio. En relación a la segunda razón, la liquidez, se debe realizar una propuesta de costo-beneficio que tendrá como retribución máquinas en perfecto estado y trabajando mejor. En caso que el representante de la empresa no desea entender su lógica, se debe ir a la autoridad superior y mostrarle las diferencias; de tal manera, que se disponga la compra del producto, dejando de lado al servidor de línea; en muchos casos porque no oculta su preferencia hacia una marca.
• Ventas técnicas •
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2.5.1. O tras consideraciones Realizar un informe de costo-beneficio y enviárselos a los principales líderes de la organización puede ser una una buena idea, como también desarrollar una presentación en PowerPoint con diseños gráficos y mucho movimiento, con la finalidad de generar impacto visual, donde se describa de manera ágil los beneficios para la empresa compradora. Indicar el valor agregado (VA) para la empresa es importante. Entre los VA tenemos: asistencia técnica, cursos de capacitación, entrenamiento y otros que se debe contabilizar para magnificar los beneficios. En todo momento, el asesor debe ignorar la reducción del precio. Solo en casos muy específicos, se debe reducir el precio; de otra manera, se perderá credibilidad. Cuando se encuentra con un gerente que desea mostrar sus dotes de comprador como hablar maravillas del producto de la competencia, con la finalidad de bajar el precio; no se debe caer en el juego, se debe demostrar que la diferencia en el precio es enteramente justificado. De otro lado también puede usar la técnica del desconocimiento como "un producto sin mucha trayectoria puede costar más que otros con una presencia de muchos años". La respuesta a la poca trayectoria de un producto podría ser: "Es cierto que en nuestro país aún no se cuenta con vasta experiencia sobre este tema pero eso no significa que no se cuente con un producto selecto o adecuado". "Nuestro país está en pleno crecimiento económico por lo que están llegando algunas marcas desconocidas, dirigidas a los más altos niveles".
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Desarrollo del proceso de asesoría 3 . 1 . In i c i o d e l a e s t r a t e g i a c o m e r c i a l 3.1.1. Tipos
de v e n t a s t é cn ic a s
Las ventas técnicas pueden realizarse de diferentes formas como:
A. Ventas de salón Es cuando los asesores están ubicados alrededor de una mesa y el asesorado se sienta y empieza el dialogo; por ejemplo, en las ventas de motores eléctricos.
B. Ventas de exhibición Cuando se presentan los productos en un espacio y las personas pueden tener contacto con las maquinarias y equipos, la explicación está a cargo de un ingeniero o técnico especializado.
C. Ventas de mostrador En este caso el vendedor está al frente del mostrador y las personas formulan las pregun tas respectivas. Es posible que haya un solo ingeniero encargado de resolver algunas interrogantes muy puntuales.
D. Ventas externas Se elige este tipo de venta cuando el producto o la marca está en proceso de introducción; también, puede ser para diferenciarse. En cualquiera de los casos, se requiere de profesionales calificados, de otra manera solo se venderá eventualmente a pequeñas empresas. Como se mencionó anteriormente, el perfil académico es proporcional al reto de la comercialización del producto y cuanto más complicado sea generar confianza, mayor será la exigencia académica.
Jo sé sostiene: "Las máquinas chinas son todas malas" Al escuch ar eso el asesor le manifiesta: "Yo pued o dar fe de que estas máquinas tienen el mismo estándar de calidad alemana". El asesorado interviene: "Pero cómo puede afirmar esto" y el asesor le responde: "Porque estudié un postgrado en la planta alemana de la ciudad de Hamm y continué mi especlalización en la planta de Fushun" el ingeniero saca su tablet y muestra sus fotos.
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CAP. 3 - Desarrollo del proceso de asesoría •
El argumento "máquinas malas" ha sido completamente superado; por este motivo, cuando se piensa en asesores técnicos, no se puede relacionar esta idea con personas de bajo rendimiento académico que no encontraron empleo; sino en excelentes ingenieros que tienen vocación de servicio y no les agrada estar en un solo lugar.
Es el primer día de trabajo en el área comercial y la empresa inicia la capacitación en los productos que se tiene. Posteriormente, se inicia la capacitación en el tema de ventas. En este momento, los reclutados empiezan a irse porque, por lo general, el capacitador de ventas seleccionado tiene experiencia en ventas y es emocional. La mayoría del grupo no sabe utilizar el proceso de asesoría relacionada a las ventas.
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"Excelentes ingenieros, extraordinarios asesores".
3 . 1 . 2 . MÉTODOS DE VENTAS A. Método AIDDA El m étodo más popular conocido como AIDDA que significa atención, interés, demostración, deseo y acción fue desarrollado a finales del siglo XIX por el centro universitario Instituto Alexander Hamilton de los Estados Unidos.
B. Método AICDC El método AICDC (atención, interés, convicción, deseo y cierre) fue difundido en el libro Las cinco grandes reglas de la venta, escrito por Percy H. Whitting, vicepresidente de Dale Carnegie & Associates (una de las mayor empresas de motivación, desarrollo personal y actitud positiva de los EE.UU.).
C. Otros métodos El método multinacional Xeros fue desarrollado en 1990 y el método SPIR ( situation, problem, implicación, resolución) se creó para la venta de productos que actualmente constituye un procedimiento para las ventas técnicas y puede adecuarse a cada realidad. Cuando se usa el proceso de asesoría como método para comercializar productos técnicos, es cuando se denomina a alguien asesor comercial o técnico. No puede ser un ingeniero con conocimiento de ventas porque su objetivo no es vender, sino comercializar.
Al no elegirse correctamente el método de cap acitación de personal, este se decepciona porque siente que su único objetivo es vender. Los ingenieros con inteligencia relacional que consideran esta una gran oportunidad de combinar su formación académica con su capacidad para comunicarse; pero quienes ven en todo una oportunidad traducen la capacitación a sus propios intereses.
• Ventas técnicas •
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La venta técnica es una acción de comercialización con el método de asesoría; motivo por el cual, la planificación de marketing es la misma como si se estuviese lanzando un servicio de asesoría, pero que el pago no vendría de manera directa sino indirectamente por la comisión de la comercialización de los productos.
3 . 1 . 3 . Ta r g e t , b r i e f p e r s o n a l y el p r o d u c t o , Target es un anglicismo que se traduce como 'público objetivo'; en tal sentido, target se refiere a aquellos quienes tendrían interés en los servicios/productos de una determinada empresa. Para configurar el perfil del target, elabore un brief o 'informe' que va a permitir ubicarse en el contexto del mercado para conocer al detalle los interesados potenciales clientes y dónde ubicarlos. Por lo general, los motivadores suelen decir: "El producto lo pueden comprar todos". Sin embargo, esta es una ilusión o peor aún, una mentira porque un producto ha sido diseñado para cumplir ciertas tareas y bajo ciertas condiciones.
Un auto Gumpert Apollo, alemán, puede alcanzar hasta 360 kilómetros por hora y su precio es de 320 000 UM (aproximadamente, más impuestos) y un auto compacto promedio su valor oscila en 13 000 UM el cual puede ser comprado po r el público en general. La diferencia entre un auto y otro radica en que el segundo tiene m enor precio y por la destreza requerida para c onducirla tiene un mayor público objetivo.
A. Ficha técnica La ficha técnica la cual, muy pocas personas leen, es el principio para conocer quienes son los interesados potenciales. Contiene los datos del fabricante para empezar a estructurar el perfil. Luego, el brief llena, con calma, los detalles del siguiente cuestionario. Seguidamente se presenta una ficha técnica referencial:
Ficha técnica Producto origen Oportunidades del origen (si el fabricante o el país generan con fian za): _____________ Desventajas del origen (en qué medida podría esto generar descon fianza): __________
Producto Atributos (son los tangibles del produ cto): _________________________________________ Cualidades (son los intangibles del producto): ______________________________________ Beneficios (es el punto de vista del consumir y cómo traduce un atributo o cualidad en algo de interés para él o ella): _________________
• CAP. 3 - Desarrollo del proceso de asesoría •
Ubicación del producto en el sector Por encima del estándar (si tiene algo mejor): ____________________________________ Del estándar (si es igual a todos): ______________________________________________ Por debajo del estándar (si sus atributos o cualidades son inferiores): _______________
Distribución ____________________ Ventajas (si tiene algo que permita ser una ven taja ): Promedio (si se ofrece lo que todos tien en ): ______________________________________ . Desventajas (si no tiene lo que los demás tienen ): ________________________________
Presentación y almacenaje Ventajas ( puede ser que la presentación por su tamaño pueda ser más práctica para usar): __________________________________________________ Promedio (n o tiene nada de difere nte): ; ______________ Desventajas (presenta dificultades para la realidad del mercado): ____________________
Servicio técnico Ventajas (¿cuál es la diferencia superior?): _______________________________________ Promedio (igual a todos): ________________________________________________________ Desventajas (¿cuál es la diferencia inferior?): ____________________________________
Orientación Ecológica: Biodegradable: Otra mención:
_____________________________________________________
___ ____________________________________________________ _____ ____________________________________________________ ___________ _____________
Al leer los Informes del fabricante, conocerá las características particulares del producto, entonces sus clientes potenciales serán quienes tengan que superar los mismos requerimientos porque están diseñadas para solucionar este tipo de situaciones problemáticas así como el mercado periférico para aquellos que quieran alcanzar el nivel que el producto representa.
Si usted está en el mundo de los aceites y lubricantes, su público potencial es para quienes tengan las máquin as que allí se establece y para los procesos indicados y tendrá como público adicional a aquellos que tienen como principio la filosofía de la tecnología y la defensa del ecosistema, s i este es su valor. Pero si el valor es el precio bajo, las ventas se realizarán por ese valor; para estos casos, están los vendedores y no los asesores técnicos.
• Ventas técnicas •
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Si la situación problemática es el tamaño del mercado, puede no ser muy beneficiosa la operación; de otro lado, la ambición conduce a desear comercializar mucho más que a su público potencial, esto constituye un reto para la comercialización.
B. Datos técnicos Una vez obtenido todos los datos se debe determinar lo siguiente: • Nivel de la empresa: multinacional extranjera o local; grande, mediana o pequeña. • Modelo de organización: Esto se puede encontrar en su portal oficial. En el caso de ventas técnicas, lo importante es saber si los gerentes de planta toman decisiones o se trata de una empresa con un poder centralizado. Las profesiones del presidente de directorio, gerente general y gerente de producción y otro cargo relacionado con nuestro producto determinará el modo de abordar su atención. La empresa cliente determina el perfil que se tendrá para desarrollar la acción de aproximación, empezar la labor de asesoría y realizar el diagnóstico (ver § 2.2). Las empresas grandes siempre tienen la mejor tecnología; las pequeñas son más simples. En la primera, muchas veces solo se admiten a personas con un mínimo de maestría; mientras que en las empresas pequeñas los encargados, en algunos casos, no han concluido sus estudios. Lo importante para el proceso de asesoría, orientado al encargado de la planta, es además de los grados y títulos conocer la personalidad de ellos. Los grado s y títulos son referencias y argum entos para sustentar pero lo valioso en la com ercialización, basado en el proceso de asesoría, es la capacidad lógica y la vocación de servicio que no todos tienen.
C. Cuadro técnico
Empresa Realice un resumen de la filosofía, políticas, objetivos y metas, relacionados con su objetivo.
Maquinarias
Gerente de planta
Relación, objetivo de marketing y requerimientos de maquinarias para lograr el objetivo con las políticas de la empresa. En el caso de lubricantes, estudie las máquinas.
Tiem po en el cargo y su formación académica. Sobre la personalidad es algo que se tien e que determinar en los primeros segundos de la entrevista.
Gerente general Tiempo en el cargo y su formación académica. Sobre la personalidad es algo que se tiene que determinar en los primeros segundos de la entrevista.
A este cuadro se le debe agregar alguna columna en relación a una necesidad específica. La lectura del documento tiene que ser transversal y permite encontrar argumentos de satisfacción y, en otro caso, anticiparse a las posiciones contrarias que se puedan encontrar.
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• CAP. 3 - Desarrollo del proceso de asesoría
La empresa Ajegroup tiene como estrategia el liderazgo de costos, con la ampliación de la demanda; esto quiere decir que los precios al consumidor final son económicos y que para sostener este ritmo se necesita de maquinarias de alta producción y totalmente automatizadas. Obviamente, si alguien desea venderle máquinas tiene que tener las características mencionadas; para ello, la empresa XXXX más importante del mundo en la fabricación de plantas de gaseosas le ha vendido directamente (cré dito de proveedor) dos máquinas. De acuerdo con el cuadro técnico, la primera columna reúne todo lo necesario para aproximarse a la empresa (ver § 2) y sirven para aproximarse al modelo de organización. En la segunda columna, las maquinarias que tienen o desean comprar están en la trayectoria determinada por la mentalidad de la empresa; bajo estos principios, se debe determinar la conducta del gerente de planta al cual hay que adicionar su formación académica para saber cómo relacionarse con él, si pertenece a la misma universidad, si tiene temas de conversación comunes. Los datos sobre el gerente son importantes porque puede ser la puerta final. Si se tratase de un ingeniero electromecánico, seguramente desde hace tiempo está dedicado a la gestión. Sus nociones son relevantes para establecer el diálogo.
3 . 2 . La s p e r s o n a l i d a d e s Para tener empatia o inteligencia interpersonal, es importante conocer las diversas personalidades porque la tarea de asesoría es relacionarse y ponerse en el lugar; por eso es importante que conozca este tema. Por lo general, las personas con inteligencia matemática y analítica tienden a ser solitarias.
Isaac Newton luego de su cerrada defensa por los derechos de la Universidad de Cam bridge contra la posición del rey Jacobo II obtuvo un lugar en la Cámara de los Comunes. Todos sus colegas siempre estuvieron a la expectativa de su intervención ya que era un científico reconocido, por eso cuando intervino concitó la atención total de la Cámara de los Comunes, y fu e para de cir: "Perdón, ¿podría alguien cerrar aquella ventana? Hay corriente de aire y se me puede caer la peluca". Con estas palabras concluyó su intervención parlamentaria.
3 . 2 . 1 . D e f i n i c i ó n de la p e r s o n a l i d a d Es la organización interna del ser humano que se pone de manifiesto cuando se comunica con otras personas. Así, la anécdota del sabio Isaac Newton pone en evidencia por un lado su genialidad en un tema y por el otro puede parecer tan trivial en un escenario diferente al suyo.
Ventas técn icas •
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El estudiar las personalidades permitirá la aproximación para establecer la empatia. Valor diferencial Intelecto Físico
Carácter
3.2.2. T e m p e r a m e n t o Intensidad de la persona y su implicancia en el desarrollo de su carácter. Cabe indicar que el estudio del temperamento se inició tempranamente en la historia, se reconoce que el temperamento es hereditario y actualmente se relaciona con el sistema linfático y la acción endocrina de ciertas personas. Sin dejar de considerar la presión, que es otro factor el cual tiene implicancias, así si una persona de presión baja es sometida a constantes preguntas por la mañana, puede responder de mala manera porque su cerebro no está siendo irrigado rápidamente. Si la persona asocia ese humor con el mejor desempeño de su personal, seguramente actuará de esa manera todo el día. Médicos griegos como Hipócrates (460-370 a. de C.) y Galeno (129-200), ya habían desarrollado y practicado con la teoría de los cuatro humores: sanguíneo, flemático, melancólico y colérico. Cabe indicar que el temperamento es solo un elemento de la personalidad. Se estudiará estos temas desde la perspectiva de ventas técnicas.
A. Sanguíneo Personas que viven con intensidad que pueden reír y llorar con mucha procacidad pero también estas etapas se les pasa rápidamente y son altamente emocionales. Este temperamento es difícil de relacionarlos con las actividades de ingeniería; excepto en las especialidades de ingeniería industrial y administrativa.
B. Flemático El flemático es calmado y parece nunca enfadarse; esto debido a que tiene un punto de quiebre que requiere de una situación fuerte. Son serios, altamente racionales, analíticos y calculadores; laboralmente, son las personas ideales, pues no representan cambios anímicos violentos y siempre tienen respuestas. Es el temperamento de la mayoría de científicos e ingenieros.
• CAP. 3 - Desarrollo del proceso de asesoría •
C. Melancólico Altamente sensibles. Destacan por su alto nivel de concentración, en contraste con una baja reacción a los estímulos de su medio ambiente. No se adaptan a los cambios, tal vez porque siempre están aislados. De otro lado, les agrada la perfección; por lo general, son introvertidos y con paciencia logran sus objetivos. Temperamento presente en los artistas plásticos.
D. Colérico Rápidos, prácticos y autosuficientes. Como tienen mucha energía, son decididos, más o menos extrovertidos, activos e intolerantes. Pueden ser líderes masivos pues las opiniones son mucho más importantes que la reflexión. Se ponen altas metas, pero no son muy persistentes; en cambio, sí son manipuladores.
3 . 2 . 3 . In t e l e c t o En 1983, el profesor de la Universidad Harvard presentó su teoría de las inteligencias múltiples en la cual se identifica siete tipos diferentes de inteligencias (en 1995 agregó una inteligencia más) lo cual generó un cambio en la percepción de quien es inteligente; pues durante muchos siglos antes siempre se supuso la existencia de tan solo un tipo de inteligencia. Es así como los deportistas dejan de ser hábiles para convertirse en inteligentes, pues se ha demostrado que dos personas con las mismas condiciones potencialmente pueden jugar bien el fútbol, pero el inteligente es aquel que con mejor esfuerzo logra superar las dificultades y hacer goles.
A. Inteligencia lingüística La comprensión de los lenguajes y la capacidad de aprender idiomas es lo que caracteriza a las personas con este tipo de inteligencia a quienes les es fácil la redacción y la expresión de sus ideas mediante este tipo de comunicación. No se trata del promedio, sino de personas cuyas fortalezas están por encima de la media.
B. Inteligencia lógica-matemática Tienen notable capacidad para realizar operaciones matemáticas y analizar complejos problemas. En general, todas las inteligencias resuelven problemas, pero en actividades distintas; este tipo de inteligencia tiene, en cambio, la condición de abstracción requerida para mejorar la tecnología y procesos; por este motivo, siempre se supuso que era la única.
C. Inteligencia musical La expresión musical no es solo una forma de relacionarse de algunos privilegiados, es casi su única forma de comunicarse. Ellos perciben notas donde la mayoría escucha ruidos.
D. Inteligencia corporal-cinestésica Es la forma de expresarse a través de los movimientos corporales. Son personas que tienen una gran coordinación, equilibrio y destreza de su cuerpo que pueden ejecutar con gran habilidad un instrumento musical o ser cirujanos. cirujanos.
• Venta Ve ntass técni té cnicas cas •
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E. Inteligencia espacial Distingue con mucha rapidez formas, en un espacio indefinido. Como cuando alguien observa el cielo y dice: "Mira esos peces"; mientras la mayoría solo alcanza a percibir un conjunto de figuras sin definición de luces en la oscuridad. Son capaces de distinguir movimientos poco comunes. Presente en algunos ingenieros.
F. Inteligencia interpersonal Son personas que caen bien a casi todos. Se relacionan con facilidad y generan confianza con gran rapidez, tienen un excelente sentido de humor, se comprometen con los demás, asumen los problemas, generan soluciones y tienen un interés sincero; por eso, pueden ser excelente mediadores.
G. Inteligencia intrapersonal Su campo de estudio y de comprensión está en sí mismo y en el ser humano, en general, tiene la capacidad capacidad de entender las emociones de los demás y com prender sus acciones.
H. Inteligencia naturalista (considerada desde 1995) Tienen compatibilidad con la naturaleza y el medio ambiente. Se dice que tiene la facilidad de reconocer especies y diferenciar rápidamente una simple piedra de un fósil. Estas personas están ligadas a los movimientos y cambios de la naturaleza. Desde niños tienen pasión por caracoles, insectos y otros.
3.2.4. FÍSICO Respecto al físico, la personalidad se clasifica en tres tipos según el psicólogo norteamericano William Herbert Sheldon (1940): Ectomórfico, endomórfico y mesomórfico.
Tome en cuenta su tendencia constitucional constitucional A la hora de prec pr ecis isar ar conc co ncep epto toss sobre so bre su nivel de exceso de peso, es muy importante tomar en cuenta su BIOTIPO o tendencia constitucional. Recuerde que de acuerdo con la clasificación más simple y más usada, existen 3 biotipos básicos:
BIOTIPO ECTOMORFICO Longilíneo, Sinónimos: Cerebrotónico.
Microesplácnlco,
Asténico,
As pecto cto delgado, delg ado, Estatura Est atura alta, Panículo Paníc ulo adiposo adip oso Fenotipo: Aspe escaso, Musculatura poco desarrollada, Cara delgada, Rasgos agudos, Nariz larga, Cintura escapular estrecha, Tórax largo, Angu An gulo lo epigá ep igástr strico ico agudo, agu do, Cintura Cin tura pélvica pélv ica angost ang osta. a.
Personalidad: Esquizoide, cerebral, Poca efusivldad.
Introversión,
Timidez,
Retraimiento,
Reactividad
• CAP. 3 - Desarrollo del proceso de asesoría •
BIOTIPO ENDOMORFICO Sinónimos: Brevilíneo, Viscerotónico.
Macroesplácnico,
Pícnico,
Fenotipo: Asp A spec ecto to grue gr ueso so,, Estat Es tatura ura baja, baj a, Paníc Pa nículo ulo adiposo grueso, Musculatura poco desarrollada, Cara redonda, Rasgos gruesos, Nariz corta, Cintura escapular ancha, Tórax corto, Angulo epigástrico ancho, Cintura pélvica ancha. Personalidad: Ciclotímica, Euforia y depresión alternantes, Reactividad visceral, Efusividad alternante. BIOTIPO MESOMORFICO Sinónimos: Normolíneo, Somatotónico.
Normoesplácnico,
Atlético,
Fenotipo: As pect pe cto o robus rob usto, to, Estat Es tatura ura media me dia,, Adipo Ad ipo sida si dad d media, Musculatura muy desarrollada, Cara angular, Mandíbula ancha, Nariz medía, Cintura escapular ancha, Tórax amplio, Angulo epigástrico medio, Cintura pélvica media. Personalidad: Paranoide, Humor inestable, Aires de autosuficiencia, Reactividad explosiva, Tendencia a la agresividad.
Fuente (texto e imágenes): www.medicentro.com.co
3.2.5. C a r á c t e r El carácter está construido por la influencia ambiental y social.
Isaac New tonf ue en su niñez un estudiante estudiante con m uchos problemas y tuvo varias varias pelea pe leas; s; todo esto est o debid de bido o a que al mo rir su padre, padre , cuan cu ando do el tenía tres años, su padra pa drastr stro o no quiso quis o hacers hac ersee cargo car go de él y lo envió dond do ndee sus abuelo abu eloss quien qui enes es lo abandonaron emocionalmente. Newton, que como escritor tiene más textos de teología que de física, escribió el odio hacia su madre y padrastro en su obra Cuaderno de pecados.
Los investigadores Cari G. Jung (1875-1951), Theodule Ribot (1839-1916) y otros han intentado clasificar el carácter de cuyas propuestas se desprende la siguiente clasificación: nervioso, sentimental, colérico, apasionado, sanguíneo, flemático, amorfo y apático.
Ventas técnicas técnic as •
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No debe confundirse los tipos de temperamento (flemático, sanguíneo, colérico y melancólico) con los tipos de carácter. Como se señaló anteriormente, el carácter se debe a una influencia ambiental y social.
Un niño niño con temperam ento flemátic o nacido, criado po r una madre y un padre flem fle m átic át icos os,, enton en tonce cess su ca ráct rá cter er corre co rresp spon onde derá rá a su tem peram per amen ento to porqu po rqu e el medio ambiente influenció directamente en acentua'r su temperamento. Si contrariamente al ejemplo hubiese nacido este niño en un hogar donde el padre pa dre tenía un tem peram per amen ento to sang sa nguí uíne neo o y lo habría hab ría orien ori entad tado o al ejerc eje rcici icio o físico, físi co, seguramente tendría un carácter un tanto distante de su temperamento.
La personalidad como com o se ha ha manifestado man ifestado es todo lo anterior y el interés del del ser human o por construirse; por eso cuando alguien dice: "Nunca dejamos de conocernos"; es porque en la personalidad nada está detenido, todo está en movimiento; en algunos casos es imperceptible y en otros, los cambios son notorios.
Un alumno de secundaría era menudo y tímido, pero un día ocurrió algo importante importa nte en su vida vida (Influencias am bientales y sociales): fu e al gimnasio. Asistía de manera disciplinada y conforme fu e ganando m asa muscular, muscular, fu e mostrándose con mayor confianza. Aunque todavía es tímido y le cuesta relacionarse con los demás; las personas lo califican califican como una persona sensac ional y amigable. amigable.
3.2.6. T i p o s d e p e r s o n a l i d a d e s Los seres humanos siempre tienden a buscar el poder y la vida. Muchas personas se quedan en una constante acerca de su personalidad durante muchos años; pero luego ocurren cambios de los cuales son protagonistas o en los cuales desean participar. Todo aquello que es biológico difícilmente podrá cambiar a no ser por la interacción con la sociedad. El caso de Jason Padgett y otras personas son evidencias de cómo un cambio en la arquitectura biológico puede mod ificar el el tipo de inteligencia.
Recibió un golpe en la cabeza y ahora es un genio matemático Jason Padgett, un hombre sin ninguna formación matemática, empezó a observar fractales en la naturaleza y a dibujar complejas fórmulas matemáticas luego de ser golpeado en la cabeza por unos asaltantes. En numerosas caricaturas y películas hemos visto una escena en la que un personaje recibe un golpe en la cabeza y, contrario a lo que suele pasar, ese golpe parece otorgarle una habilidad inusitada, a veces una inteligencia supernatural. Esto sucede generalmente en el contexto de lo cómico, pero no carece de un sustento, aunque excepcional, en la realidad.
• CAP. 3 - Desarrollo del proceso de asesoría •
Jason Padgett, cajero de un ( sic ) tienda de futones en Tacoma, Washinngton, obtuvo una extraordinaria habilidad matemática de manera inmediata al recibir una serie de sendos golpes en la cabeza. Ahora Jason ve en todos lados fórmulas matemáticas y conjuntos fractales superpuestos a la naturaleza; antes lo único que le interesaba era ir al gimnasio y salir de fiesta. Una noche estaba saliendo de un club de karaoke en Tacoma cuando fue asaltado por un par de individuos que aparentemente querían su chaqueta de cuero de 99 dólares. Los asaltantes lo derribaron y patearon reiteradamente en la cabeza. Los doctores dijeron que había tenido una contusión cereb ral, pero dos días después Padgett, quien no fue a la universidad , descubrió que había adquirido unformidab le talento: la capacidad para dibujar comp lejos diagramas matem áticos y observa r números geomé tricamen te en la naturaleza. Diez años después Padgett dice que no puede desactivar esta función cerebral de observar el lenguaje de las matemáticas en el mundo exterior. “Veo pedazos del teorema de Pitágoras ubicuamente. Cada pequeña curva, cada espiral, cada árbol es parte de esta ecua ción ” . Padgett dibuja fractales y repr esentaciones visuales de Pi con una notable habilidad, espec ialmente teniendo en cuenta que nunca tuvo una formación ni en el dibujo ni en las matemáticas. Berit Brogaard, neurocientífico de la Universidad de Missouri, voló a Padgett a Finlandia para realizarle una serie de estudios. Una resonancia magnética mostró que el cerebro de Padgett tenía un área dañada y otra parte de su cerebro estaba compensando ese daño activando áreas que generalmente no son accesibles. Según, Brogaard, Padgett es un “savant” adquirido (los “savants” son personas, generalmente autistas, con capacidades cognitivas sobresalientes). Pese a este gran talento, que varios medios masivo estadounidenses han celebrado, Padgett sigue trabajando en una tienda de muebles, esperando algún (sic) día entrar al mundo de la academia. 09/05/2012 Fuente: pijamasurf.com
A. Los que pretenden la perfección Comportamiento adecuado, hacen lo correcto y su comportamiento dentro de la organización empresarial será querer ser el modelo de la misma. Un asesor técnico puede usar esto para convencer los principios de la organización.
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Su organización promueve el medio ambiente y usted como representante de ella, está seguro de que tendrá a bien recibirlo porque pretende lo mismo para su planeta.
B. Esforzados por conectarse Cuidadosos, preocupados por las necesidades de los demás, desinteresados y cariñosos.
El asesor técnico puede ser muy rápido porque tiene la capacidad de la empatia; sin embargo, debido a su deseo real de ayudar puede sobrecargarse de responsa bilidad y no con cluir con el apoyo ofrecido.
C. Esforzados por destacar Esforzados por ganar, sienten la presión de ser exitosos, valoran la productividad y sienten temor a la mediocridad. La forma de convencerlos es a través de lo que valoran y temen. La forma de orientar su opinión es enmarcando su valioso esfuerzo, pero si tomasen en cuenta algunos cambios sería po sib le que no generen la diferencia.
D. Esforzados por únicos Buscan siempre destacar como personas elegantes y refinadas. Anhelan ser adulados de manera sutil respeto a sus decisiones y desean llamar la atención. La forma de orientar su opinión es haciéndoles notar la imp ortancia de tomar decisiones únicas, cuyo valor será reco nocido en breve.
E. Esforzados por tomar distancia Están más preocupados por ser que por parecer. Se concentran en la resolución de los problemas, son lógicos y observadores; por ende, no son emotivos lo que no quiere decir que no experimentan emociones. Hay que tratarlos con cautela. La forma de ganar su confianza es ayudarles a tomar excelentes decisiones, sin intervenir en ellas.
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• CAP. 3 - Desarrollo del proceso de asesoría •
F. Esforzados por seguridad Tradicionalista, cautos para tomar decisiones, prefieren ir con el grupo, no son muy aventurados a tomar decisiones únicas o ser primeros y prefieren sentir la seguridad. Para lograr la aceptación de estas personas, hay que usar referencias importantes como: "Este producto es líder y lo usan para... El laboratorio más prestigioso ha reconocido su calidad con el premio...".
G. Experimentar entusiasmo La curiosidad es algo destacable en su personalidad, así como la animosidad y el optimismo. Las palabras claves son "suba, vea por usted mismo, experimente, le puedo mostrar ahora mismo como funciona". De esta manera, la persona vivirá lo que más le agrada, la experiencia y lograr satisfacer su curiosidad.
H. Esforzados por ser poderosos Son emprendedores, les encanta mandar, sienten que están para superar los obstáculos lo que hace que se olviden, muchas veces, de las reglas y el protocolo. Si el asesor comercial debe convertirlos en sus aliados al interior de la empresa, porque ellos en caso de estar convencidos del producto, se esforzarán por adquirirlos.
I. Esforzados por la paz Armonía interior, serenidad y son agradables. Pueden perder el control en la búsqueda de su paz; esto significa que cuando hable con ellos debe comprender que estarán prestos a ayudar y colaborar, pero no intentarán estar al frente de algo. Muchas veces prefieren que otros tomen las decisiones. Si como asesor tiene al frente a una persona con esta personalidad, es preferible que piense en cómo llegar a quien toma las decisiones.
3 . 3 . In i c i a r
la a s e s o r í a
Se ha realizado un estudio de la empresa (visión, misión) y sobre la personalidad de su potencial asesorado. Todos los capacitadores, libros, manuales dicen "el momento de la verdad", "el contacto inicial"; "estreche la mano con fortaleza", "sonría".
3 . 3 . 1 . T ipos de sonrisa Sobre la sonrisa analice las alternativas que se presentan. Aprender a sonreír es una técnica y existen diversos tipos de sonrisa donde cada una de ellas tiene un significado diferente dentro del contexto. El no aplicar correctamente la sonrisa, para el momento indicado, generará confusiones y malestares. Pero una sonrisa puede tener otro significado si se lee el rostro por completo.
A. Sonrisa confianzuda Este tipo de sonrisa no es nada comercial. Revela intimidad entre las personas o desea tener intimidad. Es totalmente desapropiada sobre todo si los dientes están en malas condiciones. Deje de sonreír así cuando está cerca a los clientes o cuando está departiendo un diálogo con alguien de su confianza.
1Ventas técnicas •
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B. Sonrisa coqueta Sonrisa típica de coquetería que no puede ser usada jamás en una relación de negocios porque puede ser calificada de una manera diferente al objetivo de la conversación. El inclinar ligeramente el rostro y sonreír advierte seducción, si esto es acompañada con la muestra de las encías, esto quiere decir intimidad y los labios están pintados de rojo, esto indica pasión.
C. Sonrisa de negocios La sonrisa de negocios tiene que generar confianza, pero no intimidad; por este motivo, no se pueden ver las encías por ningún motivo. Por otro lado, solo se muestra la dentadura de la parte superior, su rostro tiene que estar de frente o ligeramente inclinado a un costado, su frente tiene que verse por completo. Cuando alguien quiere decir algo, inclina la frente para hablar pero esto no puede suceder en la presentación.
3.3.2. A p r e t ó n
de m a n o s
Sobre el apretón de manos siempre se ha considerado enseñar como lo hacen las personas que buscan poder o quienes son sanguíneas, pero el apretar fuertemente no tiene el significado de seguridad. En verdad, la fuerza no tiene nada que ver. Lo importante es que toda la palma sea colocada en la palma de la otra mano.
A. Palmas hacia arriba Cuando alguien le ofrece las manos con las palmas hacia arriba es que pretende ser liderada; pero si usted le ofrece la suya este cambia y coloca su mano en forma opuesta; entonces esa persona quiere convencerle de algo y trata de mostrarse débil. Antes de calificarla, debe considerar otras detalles como la edad de la persona, ya que a los niños les enseñaron a dar la mano así y no necesariamente es un reflejo de su total personalidad.
B. Palmas hacia abajo Dar las manos de esta manera significa el deseo de querer asumir el liderazgo; es decir, "de alguna manera yo mando". Es importante esto porque usted no solo debe leer la actitud de la mano; sino otros detalles. Recuerde esto como un indicio, conforme la conversación avance usted podrá determinar si este detalle es parte de su personalidad.
70
• CAP. 3 - Desarrollo del proceso de asesoría
C. Palmas de perfil La mejor forma de dar la mano es darla de perfil, con los dedos ligeramente abiertos; porque si están cerrados muestran temor y si están totalmente abiertos es deseo de querer dominar. El apretón de manos tiene que estar acompañada siempre con la sonrisa y con la "palabra mágica" para iniciar la conversación.
3.3.3. Pa l a b r a s m á g i c a s Luego del saludo y de la presentación de la empresa; por lo general, los vendedores empiezan a presentar el producto, a decir que su producto tiene X atributos o ha sido elaborado según los nuevos avances, etc.; pero todo eso es lo que la empresa le ha pedido decir; sin embargo, eso no es lo que la persona que está al frente quiere escuchar, el asesor tiene al frente a una persona quien
supone que usted, como indica su tarjeta, viene a darle una explicación y no a Informarle.
Si vende máquinas tiene que construir mentalmente la necesidad a partir de dos variables: el objetivo de marketing y la .disponibilidad económica. Si vende pro ductos qu ímicos, tiene qu e em pre nder el co nocim iento de las máq uina s.
El siguiente cua dro con tiene algunas sugerencias que podrá usar en el mo m en to del pro tocolo.
Palabra integradora Los que pretenden la perfección Esforzados por conectarse
Esforzados por destacar
Esforzados por únicos
Esforzados por to m ar distancia
Contribuimos a la perfección. Trabajamos pensando en las necesidades. Hacemos la diferencia Aportamos para hacerlo únicos. Usted puede comprobar que tenem os algo especial.
Esforzados por seguridad.
Nosotros ap ortamos seguridad.
Experimentar entusiasmo
Tenemos el mismo principio.
Esforzados por ser poderosos
Estamos para servir a sus ideas.
Esforzados por la paz
Todos estarán de acuerdo.
• Ventas técnicas •
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3 . 3 . 4 . D i a g n ó s t i c o d e la s i t u a c i ó n p r o b l e m á t i c a El asesor trabaja para resolver la situación problemática del asesorado, teniendo en consideración las condiciones de su producto:
En una empresa que está en constante crecimiento, las situaciones problemáticas aparecen continuamente; por este motivo, las empresas no rechazan la visita de asesores comerciales porque comprenden que puede ser positivo para orientara cierta solución. El porqué no utilizar el mecanismo de venta, en lugar del proceso de asesoría se debe a que el primero tiene como consumidor a la persona, quien compra o a un tercero; pero en las ventas técnicas se trata de compras de bienes, insumos o productos de mantenimiento que deben ser analizados para conocer si encuadran dentro de los objetivos, metas y políticas de las empresas.
3 . 3 . 5 . D ejar h a b l a r o p r e g u n t a r Los vendedores quieren ser dueños de la conversación; en tanto los asesores, tienen que aprender a preguntar y escuchar. Recuerde que las personas se sienten bien cuando son escuchadas y en el tema de la asesoría es fundamental porque, de otra manera, no puede ofrecer algo específico o, en todo caso, orientar a considerar su producto. Seguidamente, se va a tratar el tema desde el punto de vista de un asesor de maquinarias y luego de un asesor de productos químicos. Como se mencionó anteriormente, primero se debe conocer los objetivos, metas y políticas, antes de sentarse con la persona; entonces se preguntará: "¿Por qué debo consultarle al asesorado algo que ya conozco?". Por tres motivos importantes:
• Confirmar la información: Se debe de corroborar detalladamente si es cierto la información que se maneja; de otra manera, su presentación terminará en un fiasco. • Orde narla mente del asesorado: Cuando una persona habla de sus objetivos, comienza a poner en orden su mente. Esto es importante porque de esta manera la persona se concentra en el tema. • La persona siente que usted tiene interés en lo que él tiene por decirle: Si usted comete el error de comunicar todo lo que ya sabe, la persona se puede sentir descubierta y puede actuar con recelo; en cambio, si le dice esto salió en la prensa; usted puede afirmar "lo importante para mí era conocerlo de la fuente misma".
CAP. 3 - Desarrollo del proceso de asesoría
Usted debe tomar nota, su cerebro puede ser prodigioso; pero esta no es una clase, el tomar nota hace suponer a la persona que está atento, además si es de los que se sienten poderosos al tomar nota, le hace suponer que lo es. Las notas deben contener la diferencia entre lo que se tiene y lo que se pretende tener en los próximos meses:
Actualidad
Futuro
Diferencia
15 000 pares de zapatillas
45 000 pares de zapatillas
Con 4 colores en la planta de las zapatillas
Requerimiento
1
MÁQUINA INYECTORA DE ZAPATILLAS
Al terminar de llenar su cuadro, revíselo con él, con su lapicero señale cada uno de los contenidos y a cada aceptación márquelo con VB (visto bueno), de esta manera usted estará cerrando el documento. Evite llegar con el cuadro hecho, hágalo en su presencia. Esto significa que es de exclusividad para él. Desde el procedimiento desde el punto de la comercialización de productos químicos, recuerde que la asesoría, como cualquier disciplina, es una secuencia de pasos.
O Confirmar la información: Sobre las máquinas que tienen y la situación en la que se encuentran es real. O Ordenar la mente del asesorado: Cuando la persona habla sobre las máquinas que tiene usted, notará los cambios emo cionales porque para la persona esas máquinas son parte de su vida. Si observa orgullo, anote las siguientes señales: levanta los hombros, mira hacia el horizonte. Si se queda ligeramente pensativo, tiene nostalgia.
• Ventas técnicas •
Si usted nota preocupación, anote las siguientes señales: se inclina ligeramente, mira hacia el horizonte con las pupilas hacia abajo o mueve ligeramente la cabeza es porque le preocupa algo. Recuerde que hay personas que le pueden decir directamente "esa máquina no está fu nc iona io na nd o corre co rre ctam ct am ente en te"" en tanto que otras otr as perso pe rso nas na s puede pu eden n se r más silenciosas y m enos comunicativas.
O La persona puede empezar a preguntarle sobre cuánto sabe sobre las máquinas: Si es una persona mayor, empezará a tomar la lección sobre ingeniería básica y luego le preguntará cuánto conoce sobre las máquinas. Cuando tenga que responderle, sea modesto aun cuando sepa todo perm pe rmíta ítale le que qu e dé la última últi ma pala pa labra bra ; genera gen eralme lmente nte,, siemp sie mp re guard gu ardan an un secreto. Si en su afán de mostrar que sabe le detalla la máquina, puede considerarlo como soberbia y le hará preguntas detalladas sobre el uso, es mejor decirle siempre que hay cosas que aprender. Q Visite la planta: Si al gerente le pareció muy interesante su visita, es pos p os ib le que qu e lo acom ac om pañe pa ñe,, incl in clus uso o lo pres pr es en te com co m o je fe de los oper op erar ario ios. s. Es prec iso que él, como perso na mayor, mayor, sienta que tiene experiencia para contar pero, a la vez, debe ser su conductor de la tecnología y de las maquinarias. BLa relación con el jefe de planta o jefe de los operarios: Recuerde que son
perso pe rso nas na s impo im porta rtante ntes: s: •
Los encar en cargad gados os de informar.
•
Quienes Quiene s tienen que opera r con los químicos.
Si usted no les agrada, es posible que realicen comentarios negativos. Si el jefe de todos es alguien alguien esforzado p or seg urida d o p or la paz, paz, posib po sib lem ente en te prefi pr efier era a dejar de jar todo com o está, dejan de jando do de lado su pro pues pu esta ta;; aunq au nque ue le parez pa rezca ca una altern alt ernati ativa va interes inte resante ante.. Si usted, en cambio, tiene el gerente esforzado por la perfección pero no comunica los detalles, seguramente su propuesta no será aprobada. Las acciones que debe tomar para asegurarse que todo marche bien son las siguientes: •
Ana lizar al jefe jef e de los operarios.
•
Quedarse con ellos cuando se realice la prueba.
•
Orientar cómo se hace la preparación.
•
Convertir Conv ertir al jefe en su aliado, jam ás compita contra él.
74
• CA CAP. P. 3 - Desarro Des arrollo llo del proceso pro ceso de de asesoría ases oría •
3 4
- Como ela bo rar el informe técn ico
Durante la formación profesional, existen de manera directa o indirecta diversos informes que se aprenden a redactar muchos de los cuales ni siquiera tienen las partes de un informe; sino que así lo denomina el brief. Pero en la asesoría técnica, el desarrollo de un informe tiene elementos combinados que son importantes para la aceptación de la propuesta: El informe tiene que estar plenamente equilibrado. Presenta tres fases para el desarrollo de la sustentación:
Filosofía de la e m p resa
Asegurar el fu t u r o
1 Costo-beneficio 1
Si el producto tiene un precio mayor pero es enteramente biodegradable, muestre la ventaja relacionándola con la filosofía de la empresa e imagen la cual generará una alta exposición de la marca y los beneficios de posicionamiento. Como se indicó anteriormente, en el campo de la asesoría técnica, los términos de marketing son importantes porque permite relacionar la decisión técnica con los beneficios de marketing.
3.4.1. Ca r a c t e r í s t i c a s del i n f o r m e A. Conciso Esto quiere decir que la extensión debe estar en relación directa con las necesidades del tema. Puede ser corto (menor a 15 páginas) o extenso (100 folios, por ejemplo). Si usted considera la necesidad de agregar información en el informe, incluya anexos. Recuerde que hay personas que gustan mucho de leer; a otras, las fórmulas; y a otras, las ilustraciones.
B. Simple No es tan difícil, pero se debe tener presente las siguientes consideraciones: Redacción puntual. Con método de resolución: Por ejemplo, en este libro, se encuentran temas que se conectan entre uno y otro capítulo. Esto se debe a la necesidad de concatenar situaciones. En un informe, el método es puntual porque se supone que los lectores conocen sobre el tema.
C. Orden Es el proceso de la resolución que se caracteriza por no retomar el tema. • Resumen ejecutivo
Ventas técnicas técn icas •
75
• Descripci Desc ripción ón de la situació situ ación n • Determin Det erminación ación de la la situación • Diagnóstico • Propuesta • Ejecución Ejecuc ión y prueba (en caso de producto s químicos) • Resultado Re sultadoss de la la prueba (en caso de producto s químicos químic os o cuan do se haya haya pro bado los equipo s o maquinarias) • Análisis Aná lisis de benefic ios (es aquí donde dond e no solo se se debe cons iderar idera r el el costo; sino los beneficios) • Referencias bibliográficas • Anexos (documentos varios) • Presentación Presen tación en P owerPoint owerPoin t (esto servirá al gerente de línea en caso de de que tenga que susten tar la propuesta) • Videos en CD (en caso sea necesario) • Pruebas Prue bas fotográ ficas (recuerd e que nadie elimina su foto y si está el jefe de ninguna manera; por p or este motivo, tiene que tener siempre una cámara fotográfica para señalar el antes y el después)
3.4.2 O r g a n i z a r
c a d a fase
A. Resumen ejecutivo Debe tener una página como ideal porque de esta manera con un solo vistazo las personas comprenderán todo. Se debe comenzar con lo más Importante y en ese orden: • El resultado positivo. • El problema prob lema que q ue se superó. superó . • Los beneficios ben eficios a obtene obt enerr con con la aplicació n o compra del producto.
B. Descripción de la situación En esta parte se debe narrar lo que encontró. No cometa el error de opinar y escribir frases como: "yo pensé", "yo creí", "me pareció". La narración debe ser en tercera persona y escriba las peores cosas, usando formas no agresivas: "Las máquinas dan muestra de un total descuido", "el mantenimiento se ha realizado muy espaciado".
Es importante recordar que el ser asesor técnico no lo convierte en vendedor y que para asesor tiene que ser igual o mejor profesional. profesional. Durante mi experiencia como capacitador y coach, he visto como algunos ingenieros quieren imitar el comportamiento de los vendedores que laboran con el lado emocional y pierden sus competencias académicas. Un día día observe que un asesor come rcial llevaba llevaba un informe en en un fóld er doblado de cartón y le pregunté: pregun té: ¿Por ¿P or qué llevas as í el informe?" informe?".. El asesor me contestó: "Es solo para cumplir porque todo ya está negociado".
• CAP. 3 - Desarrollo del proceso de asesoría •
El informe debe ser siempre como su tesis y mostrar que usted es un excelente profesional.
C. Determinación de la situación En este punto, se determina cómo se origina el problema que usted ha observado y el cual puede ser superado con su producto. En caso de que la maquinarla sea nueva, usted debe hacer una referencia a la realidad Ideal que propone bajo el título "Realidad Ideal propuesta".
D. Diagnóstico Se detalla los motivos por los cuales la realidad actual no es como se espera. (Esto solo para productos químicos y repuestos). Si usted puede ayudar a encontrar otros problemas además de los referidos al uso de sus productos, entonces el informe adquiere un mayor valor y usted se convierte en un referente positivo porque está dando un valor adicional a su servicio de asesor comercial; algo que puede sumar al momento de decidir un producto; ya que la empresa pensará que tendrá algo más que un buen producto.
E. Propuesta Equivalente a la hipótesis de una tesis. En este punto, se relaciona los problemas con las soluciones que usted presentará y las forma que en el futuro se verá todo.
F. Ejecución y prueba Muchos asesores descuidan esta etapa, solo dicen "hagan así y funcionará", pero no todos los operarios tienen criterio y buena memoria. Es importante que usted esté presente, que los acompañe y que les deje un recordatorio de cómo ejecutar el proceso.
G. Resultados de la prueba Es importante demostrar lo positivo de las pruebas, imprímalo a colores y no se limite sino expláyese porque en este se muestra su propuesta.
H. Análisis de beneficios Esta parte es importante para la decisión económica. Si su producto tiene el más alto precio final, este es el momento de superar dichas objeciones. Si, en cambio, su debilidad es el origen de su maquinaria, muestre pruebas irrefutables de la calidad o del beneficio de rotación:
Es cierto que nuestro pro ducto tiene el precio más bajo, el ciclo de vida más corto y que los otros productos tienen un ciclo de vida mayor; pero si usted decide comprar nuestra máquina, el margen de utilidad será el doble y comprará una máquina nueva dentro de tres años todavía. Al final, usted seguirá ganando más con nosotros, que con cualquier otro.
I. Refe rencias bibliográficas Sobre la bibliografía es mejor hacerla al finalizar cada página y que, por lo general, sean poco extensas. Muestre más la dinámica de la aplicación que el conocimiento de los libros.
Ventas técnicas •
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J. Anexos Aquí puede agregar todo lo que usted considera importante y adicional lo cual puede servir pa'a asegurar la aceptación. Las personas motivadas por la curiosidad seguro que lo leerán.
K. Presentación en PowerPoint Prepárelo pensado que la persona lo utilizará para sustentar y, por lo tanto, tiene que tener un lenguaje para ser adaptado al interés de la compañía. En su afán de quedar mejor, no lo haga con el logo de la compañía; sino permita que la otra persona realice sus propia adecuación.
L. Sobre las fotos • Recuerde estar con el jefe o los jefes. • Recuerde jamá s toma r la foto de arriba para abajo (las personas se ven peque ñas); sino de frente o ligeramente de abajo para arriba. • Las fotos son testimonios y deben ser tratados como tal. Nunca deje la cámara en su casa. Si la empresa no le permite tomar fotos, entonces haga referencias en el dibujo.
m
Concretar la acción comercial 4 .1.
Ca p í t u l o
4
E l pap el d e l m o d e l o c o r p o r a t i v o Cuando se asiste a clases, los profesores presentan teorías donde se describen los fenómenos y para desarrollar dicha teoría hay que aislar el fenómeno. Por este motivo, cuando las personas aprenden las teorías, de manera abstracta, obtienen excelentes notas; sin embargo, la vida es una conjugación de fenómenos que ¡nteractúan lo cual no puede ser manejado por muchos; por esta razón, entre otras, una gran cantidad de profesionales, tras de algunos años de trabajo, suele decir "finalmente la compañía me term inó form ando ", "es en la empresa donde realme nte aprendí". Es importante indicar que cualquier egresado cuando empieza en un centro laboral soporta la presión del cambio. Muchos quieren que ese cambio tenga el menor impacto posible; por tal motivo, muchos ingenieros pretenden una plaza en el laboratorio o la planta; donde, por lo general, estarán "haciendo mecánicamente lo que antes aprendieron".
Ser asesor técnico o vendedor técnico es un reto porque se requiere además de los conocimientos adquiridos en elcentro de estudios, desarrollar la inteligencia interpersonal, intrapersonal y aprender mucho sobre mark eting más que de ventas, además de otros temas. continuación, se va a tratar la importancia de alcanzar el desarrollo y conocer más sobre el mundo corporativo. El mundo corporativo es una microsociedad donde existen normas, principios, leyes que se organiza y crece bajo los principios generales del líder. Los profesionales de la ingeniería se nan mentalizado durante su formación para laborar, dentro de las empresas, en áreas técnicas; sin embargo, el reto de ingresar al departamento comercial debe suponer un cambio bastante importante de primera impresión; pero es solamente eso, una impresión. A
El Ing. Frederick Winslow Taylor desarrolló los mayores aportes para la nueva disciplina de la adm inistración, Así por ejem plo, plan teó los principios de estudio de tiemp os, estud io de movim ientos, estandarización de herramientas, departamento de planificación de ventas, principio de administración por excepción, tarjeta de enseñanzas para los trabajadores, reglas de cálculo para el corte del metal y el acero, métodos de determinación de costos, selección de empleados por tareas, incentivos si se termina el trabajo a tiemp o. Un profesional de ingeniería aborda temas de administración y empresas porque siempre ha pertenecido a organizaciones y conoce su funcionamiento. El hogar, la escuela, la iglesia, el club de fútbol y hasta el conjunto de amigos forman organizaciones y tienen emprendimientos con sus propios objetivos. Ahora la pregunta es ¿por qué un asesor técnico debe tener una instrucción sobre las organizaciones empresariales? La respuesta es igualmente práctica: sus asesorados serán siempre las personas naturales pero "sus clientes" serán las empresas que adquieran los productos/ servicios.
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• CAP. 4 - Concretar la acción comercial
La situación de cualquier persona que labore en el campo de la asesoría, como asesor profesional o asesor/vendedor técnico, es efectuar la asesoría a la persona indicada y tiene como cliente a la empresa a la cual debe cobrar por los servicios. Debido a esta dualidad, el asesor técnico debe conocer no solo al ser humano; sino también como funcionan las empresas, como organización, con la finalidad de familiarizarlos para efectuar correctamente su labor.
4.2. O r g a n i z a c i ó n
empresarial
La organización empresarial «Se entiende por organización la combinación de los medios humanos y materiales disponibles en función de la consecución de un fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituye» (Z er illi, Andrea , 19 9 2 ). Por fin se tienen en cuenta la presencia de un objetivo común, el conjunto de hombres y de medios (técnicos, financieros, etc.), realizando un esfuerzo combinado de todos los recursos existentes en vista del fin común, y el sistema de relaciones y depe nde ncias, d ictando un conjunto de políticas, sistemas, proc edim ientos, funcione s, comun icacione s y normas de disciplina. Fuente: www.luismiguelmanene.com
Lo más importante es el esfuerzo común que despliegan las personas para llevar a cabo los objetivos de las mismas; sin embargo, el esfuerzo no necesariamente es igual puede y debe ser complementario; pero por los deseos de prosperar y crecer, dentro de la empresa, también hay una constante rivalidad que en algunos momentos son intrascendentes y en otros adquiere niveles de contienda.
Steve Jobs, (1955 y 2011), líder de Apple, fue destituido de la empresa que él form ó y vendió sus acciones salvo uno en 1985, retornando en 1997.
Las organizaciones empresariales al ser conformadas por seres humanos tienen los mismos principios humanos. Hoy pueden comprar para conseguir un mejor precio de su proveedor o quizás le compren porque cambiaron de gerente. Seguidamente, se presentan modelos los cuales le permitirá ubicarse mejor.
Ventas técnicas •
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4 . 2 . 1 . D i s e ñ o d e o r g a n i z a c i o n e s e f i c i e n t e s (H e n r y M intzberg )
Relaciones de poder
Configuración estructural
Mecanismo coordinador principal
Parte clave de la organización
Tipo de descentralización
Estructura simple
Supervisión directa
Cumbre estratégica
Centralización [vertical y horizontal]
Burocracia mecánica (fábrica de autos)
Estandarización de procesos [de trabajo]
Tecnoestructura
Descentralización horizontal ilimitada
Burocracia Profesional (facultad, hospital)
Estandarización de destrezas
Núcleo operativo
Descentralización vertical y horizontal
Forma divisional (sucursal, banco, bases de agrupamiento po r mercado, correo, grandes supermercados y tiendas)
Estandarización de resultados, producto o producciones
Adhocracia (agencia de publicidad, configuración moderna = orgánica)
Ajuste mutuo
Línea media
Staff de apoyo
Descentralización vertical limitada
Descentralización horizontal selectiva (depende de la constelación que se forme según el grupo de trabajo que se forme) Fuente: es.slideshare.net j
A. Estructura simple Estas empresas son relativamente recientes o tienen un nuevo líder el cual desea tener todo bajo control, con una visión diferente. En la tercera columna, indica la cumbre estratégica; esto quiere decir que el control de las decisiones las tiene su líder lo cual significa que todo pasará indefectiblemente por sus manos. Esa centralización del poder, no es bueno ni malo; pero si usted tiene que interactuar con la empresa, recuerde que "el gerente será su asesorado y su cliente", debido a la fuerte personalidad (ver § 3.2.6).
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• CAP. 4 - Concretar la acción com ercia l •
Cómo actuar: Cuando usted haya reconocido que su cliente tiene una organización de estructura simple, concierte la reunión directamente con quien tiene el poder; en caso, no se pueda porque "está ocupado" o cuando llegó a la oficina le comunicaron que "ha tenido que salir urgente, pero lo atenderá..." Lo primero que debe de hacer cuando lo atiende otra persona es determinar su grado de importancia en la organización y su personalidad que tiene para constituir un apoyo. Recuerde que si la persona tiene iniciativa, lo atenderá y buscará la forma de apoyar la idea; si, en cambio, se trata de una persona temerosa, no mostrará importancia y cuando le pregunta "qué le parece nuestro produc to" le responderá p robablemen te “yo le haré llegar todo al jefe, él decide". En caso sea impo sible concertar una reunión con el jefe, debe tratar de obtener toda la información de cómo es el jefe p ara organizar los documentos que dejará; de otro lado, asegúrese de relacionarse , con la secretaria del jefe, es posible que ella represente una ma yor influencia que los jefes o gerentes de línea.
B. Burocracia mecánica Estas empresas son fáciles de reconocer porque son grandes e Importantes, pero se han quedado rezagadas de la modernidad y la dinámica. Todo está en orden porque el negocio está produciendo, pero no hay la aventura del riesgo de tomar nuevos mercados y es posible que tampoco de nuevos productos. La clave de la organización indica que se trata de una empresa con muchos controles. El poder está en los procedimientos y los formatos para controlar. En este tipo de organización, donde los negocios han ido bien durante mucho tiempo y el horizonte se muestra interesante, estas empresas "tienen temor de continuar creciendo como lo han hecho hasta el momento"; por este motivo, prefieren la tradición, pero hablar de la aventura resulta interesante. Cuando las personas han trabajado durante muchos años en el mismo lugar y con las mismas máquinas, no han visto otras y para un ingeniero hablar de diversas máquinas que ha visto le puede resultar sumamente interesante.
C. Burocracia profesional Son las empresas con altos niveles de capacitación; donde todo el personal se está actualizando e intentando incorporar el nuevo conocimiento para el mejor funcionamiento de la empresa.
Este tipo de emp resas resulta interesante para quienes desean introducir nuevos productos; asimism o p ara quienes tengan el deseo de aplicar sus conocim ientos porque obviamente "el asesorado", se mostrará curioso y detallista.
• Ventas técnicas «
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D. Forma divisional Aquí el control está en la "línea media"; es decir, que el personal de mandos medios en su conjunto tiene el control. Los jefes del área pueden generar el beneficio de la compra. Pero tenga mucho cuidado porque algunos de ellos no son emocionales o hay personas con poco criterio que sin conocer el medio, empiezan a ofrecerle incentivos. Estos jefes pueden dividirse de la siguiente manera: • An alítico s: Son personas que están muy interesados en el conocimiento y son muy instruidas. Regularmente asisten a cursos y sus puntos de vista son respetados en sus organizaciones. Muchas veces es necesario hacer un nuevo proceso de asesoría o consejería académica con estas personas; en realidad, son personas que les agrada el conocimiento y si usted se gana la confianza hablándole académicamente, seguramente tendrá un aliado. • Cuestionadores: Hable con ellos y se dará cuenta que su mayor diversión es cuestionar. Siempre encontrarán algo para cuestionar; no son preguntas ni están interesados en el conocimiento les gusta dar la contra u oponerse. En algunos casos, a la organización, les parece bien tenerlos allí porque de tanto oponerse algo conseguirán; de otro lado, también se debe a que tienen el puesto por antigüedad. • Cumplidores: Este tipo de personas son leales a la empresa. En realidad, creen que cumpliendo al pie de la letra las disposiciones asegurarán su posición en la empresa. Sus palabras son "como dice el gerente", "así trabajamos", "son las normas de la empresa". La mejor forma de trabajar con ellos es determinar que su posición es la posición de su jefe. • Picaro: Tiene dos imágenes: la primera, con su jefe con el cual se muestra sumiso y dice "sí señor", "es lo que siempre digo", "aquí su palabra es ley" y, la segunda, cuando el jefe no está levanta las cejas y dice "el día está caluroso", "a esta hora los muchachos necesitan reponer energías"; en conclusión, "quiere su cariño". Una forma co loquial que necesita es incentivánd olos (participación a un campeonato deportivo, camisetas u otros objetos de trascendencia emocional).
E. Adhocracia En este tipo de empresas, el poder descansa en el staff de apoyo. Esto se debe a que el crecimiento es tan acelerado que los ejecutivos no pueden asumir responsabilidades bajo los parámetros establecidos; por este motivo, a ellos se les está permito tomar decisiones bajo los objetivos de crecimiento de la organización. En este contexto de organización, los asesores comerciales tienen que evaluar mucho el ritmo de los cambios porque el tiempo puede ser su mejor aliado como su peor contrincante.
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• CAP. 4 - Concreta r la acción comercial •
4.2.2. Organización formal
e
informal
A. Organización formal Toda empresa tiene una organización formal que se refleja en la presentación de su filosofía, objetivos, organigrama, funciones y manuales. Las empresas con mayor tiempo a esta formalidad posiblemente lo incluyan en su subco nsciente; esto quiere decir que actúan bajo patrones los cuales están dispuesto a mantener. Por otro lado, está el desarrollo de los grupos, independiente de las relaciones formales que deben tener, es en este punto cuando se habla de los líderes informales; estos colaboradores debido a su personalidad logran orientar la opinión de jefes y subordinados. El estudio de esta organización informal es de suma importancia para lograr los objetivos comerciales.
<
La secretaria es de suma importancia i Si usted me agrada en el desarrollo de los planes como persona, le comerciales. Ellas pueden ser el opuesto complementario o su asistenta. Si usted encuentra una secretaria sumisa e insegura, de seguro que el jefe es una persona totalmente imponente. En este caso, procure informarle y dígale, exactamente lo que usted desea com unicar al jefe pues la sumisión es parte de su personalidad y cuando alguien se impone, ellas obedecen. Si, en cambio, le hace m uchas preguntas y quiere co nocer detalles, posiblemente sea la contraparte de él, entonces informe sin temores y ella de seguro que le conseguirá la reunión que usted desea. Una asistenta de gerencia, en cambio, le hace preguntas cautelosas pero importantes, lo está calificando por completo. Esto es importante porque inmediatamente pasará un informe sobre su personalidad al gerente.
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B. Organización informal En todas las organizaciones, hay conversaciones no formales, temas intrascendentes que se comentan en las horas de trabajo; incluso hay cursos para el manejo de esta comunicación informal; sin embargo, hay organizaciones enteramente chismosas, en donde la informalidad se ha convertido en lo habitual.
Dentro de las organizaciones, hay personas populares po r diversas acciones como por ejemplo los deportistas, cantantes, chistosos. Estos personajes, al interior de la empresa, tienen un valor importante. Así por ejemplo, si en determinado momento, un depa rtamento quiere gan ar el campeonato interno y se quiere jala r a un deportista que trabaja en otra sección, de seguro que el deportista le podrá concretar una reunión para el momento que usted quiera con su nueva gerencia.
C. Interacción en am bos niveles Estas relaciones internas son importantes para que el asesor técnico pueda evaluar y determinar así la vigencia y el valor de las mismas porque, en algunas oportunidades, conseguirá la cuenta no por el camino tradicional sino porque es capaz de abrir otras puertas que están en sus laterales. Si piensa de "manera legalista" y quiere ingresar a una empresa potencial, como le dictan las normas, es posible que se demore más tiempo de lo previsto.
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G ere nc iar las relacione s
Muchas personas consideran que tiene dos mundos: laboral y "privado". De manera que cuando termina el uno, empieza el otro mundo. Este pensamiento es totalmente equivocado o se trata de un error de conceptos. El mundo laboral es aquel que se ha elegido libremente y le apasiona en el cual puede estar cansado pero jamás hastiado. Las personas que abrazan con pasión sus empleos son personas que sufren menos estrés porque la pasión, orientada correctamente genera inteligencia emocional; entonces sus mentes responden con rapidez, en tanto quienes laboran sin el sentido de la realización, dejan de superarse y de competir por un puesto mejor en la empresa. Considere que no importa dónde esté ni quién tiene vocación porque estará siempre pensando en su realización.
Un empresario se ganó el apelativo del "resuélvelo todo" porque no había tema de ingeniería el cual fue ra un reto muy grande para él.
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• CAP.
4 - Concretar ¡a acción comercial
Con el tiempo, su em presa creció y empezó a liderar a los pequeños empresarios, entonces fue tentado a participar en política. Sin muchas ganas, aceptó y fue elegido para un cargo importante. Tras la coyuntura, él renuncia y sumido en la incomodidad por el abandono y la indeferencia de quienes decían estar con él, decidió subirse a un avión, a pedido de su esposa, e irse de vacaciones por primera vez.
(
En una de las playas más hermosas del mundo, era un pez fuera del agua no podía estar allí en esa arena blanca y con un m ar cristalino y calmado. Incóm odo comenzó a pasear por los negocios del lugar. Al ingresar a una pastelería, vio un hermoso exhibidor y se quedó contemplándolo. De pronto, salió una perso na que lo reconoció porqu e estuvo su fotog rafía durante quince días en los principales diarios del mundo. Habló con el dueño, sobre la exhibidor, él le comentó que tenía una empresa dedicada a la fabricación de estos equipos, el hombre le preguntó sobre el precio y le comentó que estaba haciendo negocios. Esas fueron las vacaciones más fructíferas de toda su vida.
De la misma forma, puede ser su vida. Cuando una persona va a cualquier parte dice "quiero alejarme del trabajo" y definitivamente hay una distancia física de las tareas mecánicas pero no de la resolución de los problemas. Si usted labora como asesor técnico o en ventas técnicas, realice las actividades recreativas de su agrado en lugares donde pueda incrementar sus relaciones. Casi todas las personas, en cuanto escuchan la palabra vendedor o asesor comercial inmediatamente, sienten la presión y muchas incomodidades. Por este motivo, el asesor comercial tiene que tener una estrategia adecuada para ingresar en el tema. Si usted practica algún deporte y asiste a un club, debe ser consciente de no hablar inmediatamente sobre sus productos, es mejor hablar sobre el deporte y diversión por un tiempo hasta que se dé la oportunidad. Cabe indicar que al hablar de su labor, debe mencionar el proceso de asesoría, los informes, las maquinarias y los equipos. Estos temas resultan interesantes para todos.
4.3.1. S ugerencias
para h a c e r a m i g o s
A. Dejar hablar La impertinencia nunca lo llevará a gestionar sus relacionas amistosas. Cuando una persona pretende hablar mas que su interlocutor, no está buscando un amigo; sino un seguidor. Los amigos departen; esto quiere decir que la media o 50% debe ser el promedio del tiempo que usted emplee comunicándose; caso contrario, la otra persona se puede sentir incómoda.
B. No criticar Jamás intervenga para realizar críticas porque inmediatamente esto puede ser considerado como parte de su personalidad y nadie quiere tener como amigo alguien dedicado a criticar, a menos claro que la otra persona sea igual. Usted está para gerenciar sus relaciones.
Ventas técnicas •
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C. Dar elogios No a la persona sino al logro, a la idea, al pensamiento. Cuando usted elogia a la persona, está rindiendo culto al ser humano y esto realmente no es posible.
Un hombre conoce p or cinco minutos a una mu jer y le dice: "Que inteligente es usted". Esto no puede ser verdad porque n i siquiera uri test de inteligencia puede durar ese tiempo. La honestidad es elogiar a la idea.
D. Mostrar interés Ahora te toca hablar a ti.
Cuando una persona habla sobre algo es porque considera ese tema de suma importancia; por este motivo espera el silencio y la atención de los demás. Tal vez considere el tema sin sentido; sin embargo para el emisor tiene importancia y, en lugar de burlarse, debería escuchar atentamente porque esto le dará un conocimiento sobre la personalidad de su interlocutor.
E. Nombrar a las personas La memoria colectiva de una sociedad recuerda siempre los nombres de quienes dieron aportes invalorables a la sociedad; de la misma manera, cuando en las pequeños sociedades, clubes, asociaciones y otros se mencionan los nombres es, por ese mismo principio, llamar a alguien por su nombre significa considerarlo importante o valioso.
F. Admitir equivocaciones Dos personas están conversando y de pronto los dos recuerdan fechas diferentes sobre un acontecimiento; entonces se puede iniciar una discusión de la cual el ganador no está presente porque quienes discuten perderán; pero uno de los dos con más brillantez dirá "por qué discutir quizás hemos leído libros diferentes" y cambia de tema. Si la otra persona insiste; entonces es mejor decir "bueno, vayamos a la fuente y quien no acierte paga el café". Jamás mencione la palabra "perdedor".
4.3.2. A lianzas
c o n el d e c i d i d o r t é c n i c o
El decididor es una persona que tiene el poder para decidir una compra lo cual no necesariamente significa que la compra se efectuará porque todo depende del modelo de organización, de la capacidad personal y hasta de la coyuntura en la cual se realizó el pedido. Estas variables interactúan y generan situaciones diversas las cuales deben ser manejadas correctamente.
A. Modelo de organización Como se ha men cionado an teriormente, existen diversos m odelos cuando el poder está dado por las gerencias de línea, pues son ellos quienes toman las decisiones finales requeridas.
• CAP. 4 - Concretar la acción comercial
Esta situación es fácil de detectar, considerando lo siguiente: Preguntarán mucho sobre lo que ofrece y adicionalmente estarán concentrados en sus respuestas. Seguirán sus expresiones al detalle, realizarán preguntas concretas y se disculparán si son interrumpidos. Ellos tomarán la iniciativa del informe, lo anotarán y cuando llegue le darán mucha importancia al documento. Cuando termine de sustentar el informe, le dirán palabras como "muy bien, estoy enviando la solicitud para la compra de su producto", "su informe estuvo muy bueno; ahora, nos toca a nosotros", "puede pasar por logística, ya estoy comunicando la orden".
",Los fanfa rrone s" se limitarán a form ularle preguntas abiertas y algunas para hacerle qued ar incómodo. No mostrarán interés sincero por el informe y cuando usted comente sobre el pedido dirán expresiones como "yo cumplo con el trabajo de analizar su propuesta, esto queda en manos de logística".
B. Liderazgo y capacidad personal En una organización de liderazgo múltiple, también existe un liderazgo superior y entre los jera rcas también hay nego ciac ione s e intereses. Existen mom entos de estabilid ad y otros, de mucha dinámica. Es posible que el gerente con quien el asesor comercial habló sea todo lo sincero posible, pero que el gerente general esté "optimizando los gastos", entonces la gerencia de administración no será capaz de analizar el potencial de su producto. A continuación, se estudiará algunas posibilidades:
Para determinar el poder de su asesor, pregúntele a la secretaria con humildad: "Señorita es la primera vez que vengo como proveedor en esta compañía. El gerente me ha comunicado que estará lista mi orden de compra". Si la respuesta es "si el gerente se lo ha dicho, es segu ro" es diferente a "le indicaré por dónde ir porque, a veces, ellos se demoran un poco".
Cuando usted llegue al departamento de logística, tiene que medir el clima laboral.
En los departamentos donde se sienten poderosos; por lo general, no disimulan en lo más mínimo el hecho de "ser ellos quienes deciden". Debe notarlo porque hasta los colaboradores de bajo nivel se sienten que tienen el control. Cuando se da esta situación, usted debe emprender una nueva estrategia.
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C. Situaciones coyunturales Existen algunas condiciones importantes que, a veces, no es fácil de comprender en su momento.
Cuando la empresa quiere cambiar de proveedor, entonces el Departamento de Logística rápidamente le redactará la orden de compra; a pesar de que haya muchas otras personas esperando en las bancas.
La otra situación es la alianza interna entre gerencias. En algunas oportunidades, el devolver un favor genera rapidez en la orden como esto no es usual, la secretaria del asesorado no ha sido enfática en afirmarle que pronto estará la orden. Otra situación es cuando el gerente de producción (por mencionar alguna) ha tomado su pedido como una acción personal; quizás porque le han estado denegando muchas órdenes, entonces le llegó el momento de presentarse. Sea cual fuese el motivo recuerde que usted pretende ser proveedor, debe estar muy atento porque las situaciones coyunturales cambian rápidamente.
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C o n cre tar la alianza del decididor
A. Transferencia de emocion es Un asesor, como cualquier ocupación independiente o semindependiente, tiene muchas historias y hechos que para una persona que siempre labora en un solo lugar le parece Interesante. SI bien jamás un asesor puede olvidar el objetivo de su relación como el demostrar fehacientemente que su producto es la mejor opción para la empresa cliente; este hecho permite desarrollar la parte emocional pero siempre manteniendo el aspecto técnico.
ESTA BUSCANDO UNA ALIANZA
Profundice en los aspectos técnicos de las diversas máquinas que ha visto, en el los detalles técnicos de las plantas visitadas. Esto es importante porque consolida su posición de líder en el tema. Cuando su conversación es de esta manera, en la mente del asesorado su nombre quedará grabado relacionándolo, con su conocimiento. Esto se denomina «p osicionam iento» q ue consiste en el fenómeno por el cual las personas recuerdan a alguien, relacionándolo con algo, alguien o determinándole un adjetivo: Jorge el Borracho, Martín el Inteligente y a usted como el Asesor. La construcción de ese posicionamiento se Inicia con el primer contacto, se establece con la primera visita y se consolida con la conversación de todas las visitas. Para convertirse en un asesor comercial de éxito, es necesario mantener la relación en el campo técnico. Algunos capacltadores dicen “debemos consolidar nuestras relaciones" y eso es correcto, pero la relación de un asesor y su asesorado no es de amistad. Esto no implica Invalidar lo amlcal de la relación; por ejemplo, el padre y su hijo nunca deberán ser amigos porque de lo contrario se perdería el liderazgo; sin embargo, la relación puede ser amlcal; esto es, mucha sinceridad y en un estadio donde el hijo tiene a su padre como su orientador en circunstancias extremas.
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• CAP. 4 - Concretar la acción comercial
Con la amistad, las personas establecen vínculos de intimidad en la cual ambos tienen el mismo nivel. En cambio, lo amical es la relación entre un líder y un seguidor, el trato es amable, familiar y sociable; donde existen muchos detalles pero todos ellos referidos a un tema específico que los vincula. El posiclonamiento que debe tener un asesorado de su asesor es "alguien quien me ayuda a tomar una decisión", "alguien quien me resuelve un problema"; pero jamás "el amigo con el cual voy a tomar un trago" o "a quien le cuento mis intimidades amorosas, con las diversas mujeres que salgo", eso es imposible en una larga relación. Si usted quiere vender a alguien algo por una sola vez, puede hablar de cualquier tema, incluso puede pasar una noche divertida, eso no tiene implicancia porque usted no compromete su posicionamiento como asesor. Ahora es posible que el modelo de organización permita ese tipo de relación, incluso la fomente; mas allá de las apreciaciones de moralidad; el hecho real es la diversidad de posibilidades para concretar una cuenta. No obstante, se debe tener presente el principio de paridad que será explicado más adelante.
Una aseguradora alemana paga viajes con prostitutas a sus mejores agentes La aseguradora alemana Ergo, filial de Munich Re, organizó durante años viajes organizados con prostitutas para sus empleados, según ha confirmado la propia empresa sobre una información del diario 'Handelsblatt'. El escándalo saltó en 2010, cuando se conoció que Ergo, antigua Hamburg-Mannheimer, pagó en junio de 2007 una fiesta con al menos, unas 20 prostitutas en un viaje en Budapest para los mejores agentes de esa compañía. Sin embargo, la firma organizó 'fiestas' durante mucho más tiempo. En septiembre de2 0 0 5 los mejores agentes de seguros viajaron a Mallorca, viaje organizado por la dirección de Ventas, en el que participaron 2 1 personas y cuyos costes ascendieron a 55.992 euros. En este viaje a Mallorca, el director de Ventas Kai Lange llevó a sus mejores agentes a un club en el que se encontraban chicas ligeras de ropa en la barra, según un participante, y que costó 2.428 euros en concepto de "dietas y bebidas".
Intercambio de parejas Un portavoz de Ergo admitió también que agentes de seguros de su filial de Hamburgo-Mannheim visitaron un club de intercambio de parejas en Jamaica entre enero y febrero de 2011, estancia pagada por la aseguradora. El rotativo alemá n cita tam bién un informe de revisión de Ergo del 24 de junio de 2 0 1 1 en el que se refleja que los costes de un único viaje en 2 0 1 0 , a un destino que no se especificó, ascendieron a más de 75.000 euros.
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Otro de los viajes organizados por Ergo tuvo como destino Río de Janeiro en 2010. Entonces entre 14 y 20 agentes comerciales acudieron a Barbarella, un club de baile en Copacabana. Como mínimo tres empleados, entre ellos directivos, llevaron prostitutas a la habitación y un cuarto llegó a la entrada del hotel con una acompañante del brazo, pero la mujer exigió unos 50 euros y el portero una tarifa adicional de 10 0 euros. "Esta práctica no le gustó al suabo (nombre de la población de Württenberg que en Alemania es tachada de tacaña) y devolvió a la brasileña", señala ’Handelsblatt'. La empresa prometía a los empleados externos que quien trabajara bien y mucho, viviría algo que no olvidaría pronto. "La puertas del autocar (en el que viajaban) se abrieron y la mitad del grupo se bajó, incluidos directores de sección y otros directivos. Sólo pensé: 'no puede ser que Wüstenrot nos lleve a una casa de putas'", asegura un participante. 03/08/2012 Fuente: elmundo.es
B. Principio de paridad
Valores comunes Acción complementaria Las organizaciones tienen su filosofía y las personas a quienes contratan tienen el mismo perfil y cuando dos personas de diferentes organizaciones se relacionan lo hacen desde la perspectiva de sus valores comunes y una acción complementaria. Como se ha podido leer el artículo del diario español, hay empresas que motivan a sus empleados, ofreciendo premios sexuales; pero si ellos lo hacen también sus vendedores incentivan a sus clientes con la misma motivación. Las personas que tienen personalidad, moralidad, inteligencia entre otros factores, obviamente se relacionan con otros, teniendo en consideración estas fortalezas. En este libro, se ha tratado el tema de ventas técnicas desde la perspectiva de una persona que tiene inteligencia, lógica matemática y se desea desarrollar en el campo comercial; pues las personas con inteligencia interpersonal, que gustan de los placeres no se necesita enseñarles cómo hacer su trabajo. Por otro lado, es importante mantener lo que uno mismo es y crecer en este tema.
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• CAP. 4 - Concretar la acción com ercial •
Un excelente ingeniero si quiere ingresar al campo de la asesoría comercial, tiene como mejor recurso su conocimiento, lo otro es complem entario y va a surgir de manera natural.
En este hombre, se puede confiar.
Cuando una persona quiere mostrar algo que no es, pierde credibilidad. La credibilidad es algo de suma importancia para el desarrollo profesional y uno de los factores de pérdida es intentar tener otra personalidad; cuando de lo que se trata es simplemente agregar lo mejor de cada uno, aprender a tener m ejor código gestual, a escuchar en lugar de querer ser el sabelotodo, es más fundamental para los asesores comerciales.
4.5. Rebatir a r g u m e n t o s n e g a t i v o s La objeción es una de las formas que tiene un cliente para expresarse. Si un asesor comercial desde el primer momento recibe, por parte del asesorado, objeciones acerca de su venta; esto da lugar a dos posibles situaciones las cuales se tienen que analizar; pues este hecho no es malo ni bueno; es simplemente una situación.
A. Primera situación Un asesorado está obviando en el proceso de análisis del producto y al plantear las objeciones, él está asumiendo el liderazgo de la conversación; él está diciendo "tú no me demostrarás nada, yo soy quien decide comprarte y soy yo quien te voy a comprar". Esta situación tiene una lectura: el posicionarse como el más fuerte en la conversación y mostrar quien tiene el poder. De acuerdo con los modelos de las,empresas, cuando estas tienen una estructura simple, puede deberse a dos situaciones las cuales deben analizarse con detenimiento porque de otra manera el asesor comercial podría perder un excelente cliente o en otro caso estaría perdiendo su tiempo. El asesorado el cual es posiblemente el gerente general está asumiendo el liderazgo y el control total de la comunicación porque no siente a su interlocutor como alguien que tiene posicionamiento de asesor. Esto significa que su imagen no corresponde a su tarjeta y que su postura tampoco. Cabe recordar que un asesor comercial, como cualquier otro asesor, debe proyectar equilibrio, sensatez para ayu dar a tomar decisiones.
Ventas técn icas •
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Las personas tratan, conforme piensan que uno es, y esto no se refiere solo a la vestimenta, sino a otras actitudes.
Llegar sudoroso y con los zapatos polvorientos, esto significa que ha estado caminando, una actitud típica del vendedor de puerta en puerta; si a estas señales exteriores se le agrega una conversación acelerada y palabras como "no me había imaginado que fuera tan grande", la persona con todos estos signos está actuando como vendedor por lo que el gerente lo trata como tal.
Cuando un gerente trata como vendedor al asesor, es porque lo ha calificado como vendedor por su imagen material e interna. La comercialización del producto depende del gerente porque al tener el gerente un mayor conocimiento de Ingeniería y tener activado su inteligencia emocional, él decide. El gerente dirá "qué vendes", "muestra tu catálogo... y a cuánto me lo dejas". Estas son expresiones típicas del comprador. De esta manera, el gerente está comprando y lo continuará haciendo hasta cuando crea conveniente. ¿Por qué ser vendedo r no es conveniente? En el corto plazo, se rinde utilidades. La frecuencia de la compra está a cargo del comprador. El asesor al actuar como vendedor, no está fidelizando al cliente, simplemente está colocando el producto. Esto no es conveniente para la empresa comercializadora lo cual debe corregirse de inmediato. Las objeciones observadas se resumen y se suman en la siguiente tabla:
Objeciones tangibles al asesor La ropa La transpiración
No a la calidad sino a la forma como se lleva. Un asesor jamás debe mo strar signos transpiración.
de
Zapatos
Los zapatos deben estar lim pios, sin muestras de polvo.
Joyas
Si está comprometido, solo use el aro de matrimonio porque los objetos llamativos desorientan la conversación; si este es el objetivo, hágalo
Objeciones intangibles Gestos
Sobreactuación.
Comentarios
Un vendedo r hace com entarios emocionales; un . . . ingeniero, com entarios técnicos.
_ , A su actitud
Un ve nd ed or se d irig e a la persona; el asesor, a la empresa.
• Hay asesores geniales que pueden vestirse libremente; pues irradian una fuerza de conocimiento superior lo cual inmediatamente convierte a su entorno en seguidores.
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• CAP. 4 - Concretar la acción comercial
B. Segund a situación Suponga que usted ingresó a una empresa cuyo modelo es la burocracia profesional; donde el gerente lo ha calificado como vendedor y lo trata como tal. Esto refleja el liderazgo por parte de él y lo más seguro es que le formule un par de preguntas y luego lo despida cortésmente. Si el vendedor es alguien que tiene una condición de gestión de sus emociones superior, seguramente hablarán, entablarán amistad y se efectuará la venta.
4 . 5 . 1 . E l SER ECLÉCTICO Y LA NULIDAD DE LAS ACCIONES Un ser humano para triunfar tiene que conocer sus fortalezas para construirse oportunidades sobre esta base; pero no hasta el reconocimiento, sino hasta la acción cotidiana porque en el mundo hay siempre una pirámide por subir. Si usted es bueno en matemáticas, siempre habrá alguien un poco mejor. Si usted tiene la inteligencia lógica y matemática, a su estrategia debe sumarle los conocimientos de la inteligencia interpersonal que aprende y al planteamiento de marketing.
Si usted reconoce no haber sido un buen estudiante de Ingeniería y decide incursionar en las ventas por este motivo, está confundido. Para triunfar como asesor técnico comercial, debe ser inteligente en cualquiera de las áreas y complementario en la otra; a menos que pertenezca a ese pequeño círculo de personas con inteligencias múltiples desarrolladas, en ese caso ni siquiera deberá preguntarse algo. Hay persona que no conocen mucho de Ingeniería pero igual "venden", entonces la ignorancia dice: "Si este no sabe nada de la profesión y vende, entonces yo venderé mucho más" Estas afirmaciones no son correctas. Un vendedor de vocación, con una alta inteligencia emocional puede comercializar cualquier producto pero estas personas son muy difíciles de enco ntrar; po r eso, las empresas requieren personas para formarlas.
Si una persona se encuentra en el medio, no es asesor ni vendedor, entonces está condenado a la mediocridad. No puede hacer los informes porque no tiene las competencias en Ingeniería; pero tampoco tiene clientes grandes porque su inteligencia emocional no es tan importante. Este tipo de personas no alcanza una sólida estructura por lo que deben replantearse sus vidas, de otra manera, sus victorias solo serán efímeras. Recuerde siempre que el liderazgo es un fenómeno natural por el cual una persona orienta y dirige a otra. En las ventas, también se genera esta situación; por lo general, las empresas clientes quiere imponer su posición de liderazgo de conocimiento; por este motivo las empresas comercializadoras envían a alguien con un conocimiento equivalente pero con un método de asesoría para liderar el proceso. Sin embargo, alguien con inteligencia interpersonal muy elevada puede cumplir el mismo objetivo, sin muchos comentarios de Ingeniería.
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Jamás desmerezca a las personas porque no saben lo mismo que usted o tampoco las magnifique, la vida es simplemente para alcanzar el triunfo. Usted debe manejar sus conocimientos y saber a quien se dirige.
4.5.2. O bjeciones no técnicas En un modelo de comercialización bajo la modalidad de asesoría, la primera parte es asesorar a la gerencia técnica de la empresa; la segunda parte, es hacer la prueba, presentar el Informe y hacer seguimiento al trámite para la orden de pedido. Sin embargo, en algunas ocasiones, este proceso cambia y el asesor se encuentra frente a una situación de venta; ya sea porque el asesorado es el cliente o por las situaciones antes mencionadas. Cuando por cualquier motivo el asesorado convierte la reunión en un proceso de ventas, se debe recordar que hay cambios importantes. En primer lugar, el modelo cambia por lo que debe aplicarse otros estadios para alcanzar el objetivo. Para ello, debe conocer los niveles de interés y el conocimiento del producto; para esto, averigüe cuánto conoce "el cliente" sobre el producto (origen, atributos, cualidades, beneficios) y sobre la marca. Expresiones como "nos da mucho gusto saber que usted conoce nuestro producto". Detallar el beneficio desconocido por el público en general puede generar un replanteamiento de la situación y volver al proceso de asesoría. Muchas personas solo conocen algo de manera superficial. El motivo de querer ahondar en el tema es que su producto tiene que ceñirse a los requerimientos de la máquina que tiene la empresa o que desea comprar. No se puede vender algo que no sirve, aquí no se puede comportar un asesor como actúa un vendedor pillo que obliga a comprar algo a las personas.
El cliente sabe lo suficiente del producto, entonces el proceso tiene dos puntos importantes: Primero, demostrar que el producto es bueno para sus máquinas y, el segundo, la diferencia respecto a otros productos (esto cuando se trata de ventas de productos químicos u otros que necesiten visitas al frío).
Respecto a cómo determinar si el producto es bueno para las máquinas, empiece por el trabajo del ingeniero y el conocimiento de otros modelos similares, la relación con otras empresas que están usando el producto y sobre todo dé a conocer cómo el producto le sirve mejor a la máquina. Por lo general, se requiere una prueba pero esto es mejor para el final. El siguiente paso es hacer un análisis comparativo. Coloque su marca y las marcas similares con las cuales compite. En la columna variable (ver siguiente tabla), determine aquello que puede analizar como algunos atributos y cualidades, de esta manera grafique la diferencia.
Nuestra marca Variable 1 Variable 2 Variable 3 Variable 4
Marca 2
Marca 3
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• CAP. 4 - Concretar la acción comercial
Recuerde que cuando alguien le objete algo sobre su producto, esto constituye una oportunidad. Toda persona interesada objeta para conocer mejor. Cuando la persona no objeta nada, es posible que al terminar tampoco adquiera algo porque las personas desinteresadas solo miran. Algunas veces, el asesor sustenta estupendamente bien y ni siquiera le agradecen.
A. Prejuicios Esto por lo regular es la expresión de las sensibilidades, las emociones relacionadas a las conversaciones cotidianas las cuales genera un estado de prejuicios como por ejemplo la marca del producto; el ser conocida masivamente no necesariamente es de la mejor calidad; sin embargo las personas son muy celosas de su sabiduría; por ello debes actuar con cuidado. Las marcas más prestigiosas no son conocidas por las mayorías; sino por una pequeña minoría; sin embargo para quien se siente conoce dor; sí un asesor comercial diría bueno es que esta marca es selecta; la psicología inversa funciona en productos emocionales; en este caso su aplicación puede generar un malestar. El asesor siempre tiene que tener una actitud de pedagogía, reponerse ante cualquier posición intransigente y detallar la experiencia de la empresa productora como por ejemplo "tiene 40 años en el mercado, durante las primeras décadas solo fabricó para otros como las marcas...", "fue subsidiaria por 30 años". El cliente también puede expresarse de la siguiente manera: "Es de color..." o "me parece muy débil". En todos estos casos, se está comparando con el conocimiento previo y no significa necesariamente que no se desea adquirir. El asesor debe comprender que estas expresiones son emotivas, de contraste y deben ser aclaradas de manera docente, usando psicología inversa. Cuando sea necesaria y ante una persona, quien está asum iendo como broma el proceso. Las dudas surgende experienciasnegativas en el pasado también de la incorrecta exposición. Por otro lado, puede deberse al nivel de lógica, utilizado por el expositor lo cual está impidiendo cerrar adecuadamente el círculo de la idea. Sobre el primer punto es simplemente expresarse cuando se desea tener una prueba para mostrar el valor de su máquina o producto. Si el expositor no está exponiendo claramente, se debe únicamente a su falta de concentración, debido a su necesidad y exagerado sentido de capacidad. Recuerde que cada día es una historia diferente; las decisiones de ayer pueden haber sido buenas para ese momento y ser incorrectas para las circunstancias de hoy. Para evitar cualquier falla humana en la exposición, es vital la concentración del asesor. Algunos asesores se aprenden todo de memoria y si en algún momento esto les ha proporcionado beneficios, entonces quieren repetirlo al pie de la letra y esto no es posible; por este motivo, el asesor siempre tiene que monitorear las respuestas gestuales de los asesorados para asegurarse la comprensión lógica del discurso por parte del "cliente" y cerrar, de esta manera, todas las ideas de la propuesta.
B. Malos entendidos Sucede constantemente cuando el emisor habla, sin percatarse de la emoción causada en el receptor; cuando el potencial cliente entiende, siente alegría; cuando no está interpretando adecuadamente, el gesto será opuesto a lo pensado.
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Es importante determinar en los gestos el nivel de correlación entre lo dicho y lo escuchado.
Alfre do Bryce Echenique es uno de los grandes escritores peruanos que redactó una crónica interesante sobre el tema en cuestión la cual señala que había estado en una parte de la ciudad tan amenamente que siguió caminando como cualquier turista. De pronto, le rodearon unas personas a quienes él les hablaba en su inglés británico, sin lograr que le entendieran. Todo esto debido posiblem ente a la diferencia de los formato s de significados.
Los malos entendidos se generan con frecuencia cuando el receptor del diálogo utiliza un significado diferente al emisor y este, obviamente, lo entiende desde su punto de vista. Para evitar incorrectas interpretaciones, es necesario seguir al receptor y graduar el lenguaje de acuerdo a lo que considere su forma, estilo o nivel.
C. Oposición "Tal producto tiene esto o aquello" estas objeciones son de un cliente comprometido con la otra marca. Aquí el asesor debe enfrentar una situación de manera directa.
j i
Está usted interesado en tener una idea de nuestro producto, de informarse, de tener la posibilidad de contrap esar alternativas.
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D. Desventajas reales En este caso, el asesor no ha prospectado adecuadamente y está frente al target, diferente, alguien quien tiene un estándar diferente. Esto quiere decir que ha tocado la puerta de alguien con una perspectiva mayor o diferente del producto; motivo por el cual es mejor no insistir.
E. Los pretextos Son aquellas opiniones para no adquirir algo, las cuales no tienen un sentido práctico; sino defensivo. Usted debe entender que hay quienes tienen ya en mente algo diferente y como no son capaces de decirlo con claridad y firmeza, entonces se la pasan buscando argumentos sin el menor sentido.
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• CAP. 4 - Concre tar la acción comercial
Diferencie una opinión de una pregunta. Cuando tas personas opinan expresan un sentimiento el cual están dispuestos a sostener de la misma fuente que fu e creado, su em oción. Esto significa que la pe rso na no quiere razonar. Ante esta situación el enfrenamiento no es posible, tampoco es posible el intentar razonar.
Algunas alternativas para superar una opinión es confrontarla con la opinión del superior, entonces la persona puede optar por aceptar lo que dice su superior por su condición de subalterno. Cuando se trata de un gerente, entonces mencione aun empresario superior que tal vez la persona admire; si pese a ello continúa pensando lo mismo, dirá: "No me comparará con los grandes". Respuesta: "Disculpe pero cuando a usted se le ve, se piensa inmediatamente en un grande". Baje y eleve el ego. Esta situación puede terminar en una adquisición o en un buen entrenamiento de venta emocional.
4.6. R e l a c i ó n
e n t r e las c o m p a ñ í a s
Como anteriormente se había establecido, un asesor comercial/técnico o como lo denomine la organización tiene como labor influenciar con quien establece las diferencias técnicas; sin embargo, hay momentos en las cuales simplemente se vende ya sea por la personalidad del gerente de las empresas de organización simple o porque el producto-marca se encuentra en la cima y todos quieren adquirirlo, en ese caso se vende sola, en realidad las empresas la compran. Al respeto, les contaré mi experiencia en relación a los productos que se encuentran en la cima:
En dos ocasiones fui consultado: en una, por una empresa comercializadora de motores eléctricos y, en la otra, por una de productos químicos. Con más de 20 años en el mercado, los gerentes de ambas compañías comentaron sobre su presencia en el mercado de la siguiente manera: "Cuando com enzábamo s nadie quería vender nuestros productos, tuvimos que otorga muchos incentivos hasta que en algunas oportunidades tuve que ir a buscar a los vendedores a sus casas y animarlos; pero de pronto la demanda creció y ahora tampoco se motivan a pe sar de ganar 10 veces el sueldo mínimo".
A. Desconocer la ley de ciclos Los productos y las marcas están sujetas a esta norma de la vida; motivo por el cual en algún momento puede acontecer que el producto genere ingresos muy por encima de la imaginación de los asesores comerciales o vendedores. Esta es una situación que la empresa debe prever para evitar pérdidas, debido a la falta de organización no solo del área comercial.
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B. Situaciones de sobredema nda Algunas empresas no se prepararon para hacer frente a una demanda superior, esto debido a que nunca imaginaron la oportunidad en toda su dimensión lo que conlleva a que el servicio sea deficiente por la falta de previsión. Los asesores toman pedidos y las empresas nunca hacen las entregas. En el argot de las ventas, los tomapedidos son aquellas personas que venden productos masivos de marcas con extremo posicionamiento, como gaseosas. Sin embargo en las ventas técnicas también se dan estas circunstancias. Cuando el producto o marca se encuentra en la cúspide, entonces el asesor empieza a recibir llamadas de empresas solicitándole una visita o de frente el pedido; sin embargo, si bien se podría decir que es un momento de bonanza económica; por otro lado, se empieza a generar la "borrachera del poder". Cuando el dinero es mayor a lo que se pensaba ganar, las personas pierden incentivo y muchos se dejan llevar por la corriente. Cuando hay sobredemanda, se genera la saturación y, por lo general, el departamento de logística y del almacén colapsa no por falta de personal; sino por carencia de orden y sistemas. Los pedidos pasan inmediatamente y las empresas no tienen cómo mejorar por falta de decisión o de incorporación tecnológica, el asesor técnico/comercial es el primero en advertir de esta situación negativa, debido a las quejas de las empresas clientes que no encuentran otro canal de quejas.
¿Señito, qué le traigo? ¿Cuántas quiere?
Anteriormente, se mencionó el tema de posicionamiento en las personas; pero al ser este un fenómeno social, todos aquellos que están incluidos en la sociedad y en las diferentes esferas, tienen un posicionamiento. La publicidad acelera este posicionamiento de las empresas. En algunos casos, trabajar una imagen diferente a la realidad, a pedido de los jerarcas de la empresa, genera la contraposición en los clientes.
Una empresa con pésima imagen, debido a que su logística ha colapsado, genera decepciones en las empresas clientes. Esto motiva una corriente de opinión negativa lo cual se convierte en uno de las mayores objeciones al mom ento de comercializar. "Cómo me asegura que el produ cto estará a la hora", "usted me dice que mi equipo llegará en una semana, pero a la emp resa XXXX usted es no le han entrega do sus eq uip os desde hace más de tres meses". Estas objeciones a la empresa deben ser superadas por la misma compañía, pu es son ob jecion es reales.
De la misma forma como las personas se interrelacionan, las empresas también lo hacen; por este motivo, existen las llamadas «alianzas estratégicas» donde las empresas subcontratistas, joint venture (empresa conjunta) y otras formas de integrarse como iguales, dependientes eventuales o permanentes. La sociedad capitalista ha comprendido que la mejor forma de mantenerse en competencia es estableciendo niveles de vínculos.
100 • CAP. 4 - Concretar la acción comercial •
Los grupos, las corporaciones, los consorcios muestran la dinámica de las relaciones. Cuando una empresa no tiene contacto con otras empresas, a nivel personal y corporativo, entonces la existencia es más difícil para las pequeñas empresas que no tienen un alto posicionamiento y, por otro lado, no generan fortalezas, además de los posibles bajos precios lo cual puede ser un motivo pasajero. Las compañías se comportan al igual que las familias: establecen círculos, tienen sus prejuicios hasta cierran sus puertas para "los advenedizos" y, algunas veces, cuando observan algo interesante montan un negocio para otro familiar. Bajo estas situaciones trabajan los asesores que tienen que abrir puertas y establecer contactos que a veces "asombran".
Un gerente de producción le dice a su asesor comercial: "Nunca pensé que su compañía fue ra tan buena". Cuando en realidad se refiere al trabajo del asesor comercial, pues no conoce nada más de la empresa.
El método justo a tiempo (en ingles, Ju st in Time) es aplicado por algunas empresas cuando, en términos generales, una compañía prácticamente no tiene almacén y sus proveedores le entregan en el momento exacto que debe ingresar a la faja transportadora.
La empresa Mini Cooper de Inglaterra tiene producción en masa con detalles perso na lizad os lo que significa que es casi imposible que existan dos autos idénticos porque las comb inaciones son inmensas.
Hace algunos años se consideraba sin lugar a discusión el principio Producto hecho a medidaproducción individual. Este paradigma actualmente ha sido superado, las personas pueden pedir un Mini Cooper con detalles específicos pero la fabricación será masiva. Entonces, más empresas requieren proveedores más eficientes y efectivos a la medida de las circunstancias del siglo XXI. Las relaciones entre empresas se refieren a este punto tan importante donde no es solo "pertenecer a la familia", sino "ser como de la familia". Las empresas requieren de proveedores que tengan un valor diferencial en el servicio y parte del servicio es la asesoría como asistencia técnica y las entregas puntuales; motivo por el cual muchas empresas prefieren comprar un producto con precio mayor pero con una garantía superior.
• Ventas técnicas •
101
Una relación entre las empresas es de dependencia de producto cuando no hay otro proveedor local y las compañías deben comprar de todas maneras. Para los asesores y vendedores, este es un momento de gran economía porque "se vende solo"; sin embargo, el asesor comercial debe prepararse para la competencia por venir. Otro tipo de relación es de complementariedad que establece una relación más sólida y duradera porque se manifiesta en el compromiso de ambas partes. Puede estar confirmada en un documento o puede ser por voluntad mutua pero cualquiera sea la forma constituye la mejor de todas las relaciones; por este motivo, las empresas gestionan acreditaciones como ISO, con la finalidad de "ser como de la familia". Por último, está la relación pasajera entre las empresas donde compran sin compromiso. Esto se puede deber a la falta de talento para fidelizar a la empresa cliente o porque la naturaleza de algunas empresas es comprar al mejor precio. Esto en realidad en el largo plazo genera mayor gasto; sin embargo, es la filosofía de algunas empresas y eso nadie lo va a cambiar.
Administración de los asesores técnicos 5 -1.
LOS PARTICIPANTES DEL ÁREA COMERCIAL Y LOS EQUIPOS DE COMERCIALIZACIÓN
Es importante recordar que para establecer el modelo de gestión comercial debe considerar la personalidad y las competencias del asesor comercial. Los triunfos y los éxitos a nivel comercial, como en otras esferas de la vida, se deben fundamentalmente al conocimiento de uno mismo y al estudio de las condiciones externas. Con estos dos frentes, el asesor comercial debe planificar su desarrollo y crecimiento. Las empresas, por su parte, no pueden dejar de considerar a una persona por una determinada personalidad o inteligencia. En las empresas, todos los colaboradores co ntribuyen y pueden convertirse en estrellas porque el equipo de asesores es como una selección de fútbol donde hay atacantes, defensas, mediocampistas, arquero y técnico. Por lo general, se supone que un mediocampista de ataque es la estrella. En el caso de los asesores, es el profesio nal eficiente con gerencia de sus emociones; sin embargo, en el fútbol, hay arqueros o hasta técnicos que son las estrellas. Esto pasa en el área comercial cuando un asesor comercial con inteligencia emocional es el mejor o el jefe administrativo es quien con su capacidad para dirigir hace funcionar la máquina comercial.
A. Participa ntes del área comercial Respecto a los participantes del área comercial, se puede mencionar algunos tipos de características: Un excelente profesional, con alto nivel de inteligencia analítica, con el manejo de sus emociones y comprometido en su trabajo; con este perfil es muy posible que la persona no dependa del factor externo y pueda estar al frente de la introducción de nuevos productos; también debido a su personalidad requiera de retos. No está contento con "hacer lo mismo", entiéndase esta expresión como el hecho de no buscar nuevos clientes que le ofrezcan demostrar sus potencialidades. Cuando un profesional tiene inteligencia analítica e interpersonal casi al mismo nivel, debe alcanzar un alto compromiso para poder realizar una buena labor. Esto debido a que domina ambos espacios puede no aplicar correctamente sus conocimientos, llevándolo a cometer errores los cuales no pueda superar. Es importante mantener la orientación y el camino correcto. Si el profesional tiene una inteligencia interpersonal muy alta y un conocimiento técnico teórico medio bajo pero una alta vocación de servicio y está plenamente comprometido con su trabajo, entonces debe aprender a seleccionar correctamente a sus clientes, personas a las cuales liderar emocionalmente pero con conocimiento técnico. Estas personas son excelentes para mantener la trayectoria de las ventas o para cambiar un panorama.
104 • CAP. 5 - Adm inistración de ios asesores técnicos •
Una empresa, durante un año, fue visitada por los dos mejores asesores. Dichos aseso res desarrollaron inform es por más de 9 0 páginas, pero el ingeniero a cargo no los aceptaba, ni siquiera permitía que se realice la prueba, entonces el asesor con mayor inteligencia interpersonal decidió hacer una visita. Muchos pensaron que “ si los mejores dotados con conoc imiento han fracasado, como nuestro loquito va a hacer algo exitoso”. Contra todos los pronósticos, “el Loquito" consiguió que se realizara la prueba; luego de algunos días comen tó; “ Fue sencillo, me enteré por los diarios que el ingeniero dictaría una conferencia en el Colegio Profesional, entonces me inscribí y leí todos sus informes; luego intervine e hice algunos come ntarios los cuales fueron muy bien recibidos por él. A la salida, intercam biamos tarjetas pe rsonales y le solicité una reunión, él encantado accedió. En la reunión, comencé con dos preguntas a las cuales él inmediatamente comentó con mucho agrado y precisión luego le hice referencia a uno de sus catedráticos. Es allí cuando él se emociona porque había sido un referente muy importante en su vida profesional. Le comenté que dicho profesor también me había dado clases particulares, que ahora estaba como profesor retirado y enseñaba a los vecinos jóvenes para mante nerse ocupad o. ‘ ¿Y cómo está é l? ’ preguntó el ingeniero jefe. Yo contesté: ‘Él está bastante anciano ahora, pero lorecuerda toda vía’ . Cuando le hablé, el ingeniero sacó una vieja fotografía y me la mostró. Yo le comenté: 'Me dijo que usted fue el primer alumno en solucionarle un problema’. El ingeniero se quedó pensando por unos minutos. El asesor aprovechó esta oportunidad para consultarle si le gustaría visitar al profesor: ‘Tengo su teléfono. Creo que para él sería muy grato poder conversar con usted porque para él usted es uno de sus grandes discípulos’. ‘Por favor se lo agradeceré’, dijo el ingeniero. Me levanté y le dije: “Ahora me despido. Si me podría conce der una nueva reunión ahora para hablarle sobre el nuevo trabajo enque esto y’ . ‘B ueno ahora que estamos aquí, dígam e’ me contestó. Yo me presenté y le dije: “ Estoy en la empresa XX XX ” . El ingeniero cortó ¡a conversación y me dijo: “Sí, ya estuvieron aquí dos ingenieros hablándome del producto YYYY. ¿Qué puedo hacer por usted?’ Le contesté: ‘Solo quisiera hacer unas pruebas con mi producto químico’. Mirándome fijamente a los ojos me respondió: ‘Sinceramente creo que su producto no es el indicado para estas máquinas; sin embargo, tenemos otras máquinas que considero pueden servir. Hable mañana con mi secretaria para concretar la semana de pruebas' y eso fue todo”.
Analicemos lo que sucedió en la historia anteriormente relatada: Primero, para ser asesor hay que asumir el liderazgo y convertir al asesorado en un seguidor en el tema de su ámbito. Los dos mejores asesores con un perfil académico no pudieron superar el conocimiento del ingeniero jefe; por este motivo, no fueron atendidos como esperaban.
Ventas técnicas •
105
Al leer el informe, el ingeniero jefe se dio cuenta por anticipado del error; pero como él no está para corregir, no les dio la información de las otras máquinas. Los asesores no investigaron a la empresa y menos aún a la persona, subestimaron el conocimiento de su asesorado y lo peor fue que no se informaron sobre las máquinas de las empresas. Quisieron atender las mejores máquinas, las más modernas porque las consideraron su reto. Segundo, el asesor, con orientación a la inteligencia ¡nterpersonal hizo correctamente su trabajo, se dejó guiar por sus instintos y por este motivo buscó el contacto personal. En los instintos, se encuentra la lógica básica del ser humano. Si esta es coherente con los principios de la sociedad, seguramente hay que dejarse llevar por ellos y si existe una vocación sincera de ayuda, las situaciones mejorarán. Algunas personas con inteligencia matemática considerarían un aprovechamiento lo que hizo el asesor con perfil emocional, pero debe reconocer y aceptar las diferencias. Si estas diferencias son producto de una verdadera vocación de servicio, entonces las personas están destinas a triunfar cuando usen correctamente su habilidades. En conclusión, cuando el lado académico y racional no alcanza los objetivos, entonces el lado emocional puede ser el otro camino. Solo recuerde que debe conocerse a sí mismo y si es el jefe, oriente a sus colaboradores de manera correcta, usando los procedimientos y mecanismos para alcanzar el liderazgo. Otro perfil de asesor es aquel que tiene una baja inteligencia matemática y su lado emocional es también bajo y es arrogante; con esta actitud, construye sus relaciones. Definitivamente, sus posibilidades de concretar clientes están en la medida que sus asesorados sean personas que se dejen intimidar por su conducta o personas con bajo niveles de autoestima. En realidad, todos los asesores pueden lograr sus expectativas siempre y cuando elijan correctamente a sus asesorados y clientes.
B. Adm inistrador de ventas Por otro lado, en algunas empresas también existe un administrador de ventas. Esta necesidad se genera cuando el mejor asesor es elegido jefe o gerente comercial, entonces a pesar de su buena voluntad, los instintos de estas personas los orientan a estar siempre más comprometidos con la comercialización que con la organización de la oficina. Un administrador de ventas dirige al equipo y prepara todo para las presentaciones. Cuando la empresa es una pequeña o mediana empresa y desea convertirse en una gran empresa, entonces gestionar las reuniones es clave porque es una oportunidad única, estar frente al asesorado o cliente. Es el momento donde todos se preparan. Cuando la empresa es grande, conseguir una reunión, con una empresa del mismo nivel o una mediana compañía, es más sencillo por el tema del posicionamiento (el cual se ha explicado anteriormente); sin embargo, para que ellos logren una entrevista no es un reto porque la mayor presión está en concretar la orden de compra. El administrador debe tener un alto nivel de planeamiento porque tiene a su cargo la ejecución, control y seguim iento de los procesos. Tener la inteligencia comercial para concretar las reuniones, verificar que los informes estén listos, recordar el calendario es parte del trabajo diario; además, debe contar con mucha inteligencia interpersonal para establecer excelentes relaciones con el personal y lograr confianza y solidaridad.
106 • CAP. 5 - Adm inistración de los ases ores técnicos
a) Interacción personal Respecto a la interacción personal se tiene a la confianza y la solidaridad. La confianza es de suma importancia porque la administración tiene que fijar los tiempos de asignación de una potencial cuenta y, por lo tanto, al no cumplirse puede pasar a otro asesor. Si no existiese plena confianza en las decisiones del administrador, entonces los celos harán su aparición y las envidias comenzarán a invadir el área junto a los comentarios algo hostiles. La solidaridad es el otro elemento principal para alcanzar un alto nivel de obligaciones compartidas. Todos los miembros del equipo deben tener una enorme capacidad de renuncia, pues sin ella no existe la solidaridad la cual debe ponerse en manifiesto en muchos actos de la vida laboral y sirven para consolidar al ser humano como al equipo en general. A continuación algunos ejemplos importantes de renuncia para generar solidaridad:
• Renunciar a los viejos mecanismos: Cuando el modelo administrativo del área de ventas, se convirtió en modelo mental. Para muchas personas se les hace difícil renunciar incluso al momento de ingresar. Cuando las personas se tardan en modificar sus hábitos, no son solidarios con las disposiciones de la empresa. • Renunciar a los viejos discursos: Muchos asesores se aprenden sus discursos como monólogos y cuando es necesario dinamizarlos, no lo hacen con facilidad y pierden potenciales clientes. No son solidarios con sus familias porque no están generando riqueza. • Renunciara la cartera de clientes: En algunos casos a pesar de no haber realizado ninguna gestión, los asesores no quieren renunciar a la cartera de clientes determinada por la empresa. Esta situación genera constantes problemas en toda el área de comercialización. Asimismo, no muestra solidaridad con las cuotas de ventas, algo que al final repercute negativamente en la misma persona. • Renunciar a la solicitud de los clientes: Durante la meseta del ciclo de producto o etapa de alta explotación, muchos asesores reciben más llamadas para cotizar de las que se pueden atender; sin embargo, son incapaces de renunciar a un trabajo irrealizable. El egoísmo es algo frecuente de quienes no son solidarios. Quien sabe renunciar también expresa con beneplácito la bienvenida de lo nuevo. Es algo muy simple como cuando un vaso a medio vacío, no puede ser llenado en su totalidad con un nuevo contenido porque la sustancia anterior siempre enturbiará la nueva materia. Por este motivo, quienes saben renunciar también aceptan mejor los cambios y son más dinámicos para procesar la información.
Ventas técnicas •
107
b) Planificación Esta responsabilidad no se refiere a la acción de elaborar la estrategia general, sino de organizar la estrategia táctica, el día a día; verificar los movimientos y las tendencias de los potenciales clientes; repasar los movimientos internos para determinar el mejor momento del contacto. Por lo expuesto, el administrador debe tener planificado desde su vida lo cual se proyectará en sus decisiones diarias. Al tener a su cargo la planificación del día a día y la ejecución inmediata, el tiempo de reacción debe ser de inmediato. Para cumplir esta misión, las mentes de las personas tienen que estar entrenados en dos factores importes: costo-beneficio y tiempos y movimientos.
El administrador ha estado monitoreando una empresa y a las 12:30 se publica en un portal de noticias su decisión de apoyar las causas ecológicas; por este motivo, envía un mensaje al asesor, pero este decide no abrir la página porque considera una pérdida de tiempo. Durante la reunión con el asesorado, orienta la conversación a otros beneficios también importantes. Finalmente, no consigue ni siquiera que le permitan traer la máquina para hacer la prueba.
Como se observa en el ejemplo anterior, el asesor tomó la decisión de no abrir la página por considerarlo inválido, no tuvo la suficiente confianza en su administrador. Lo peor fue que se apresuró para llegar donde un cliente menor cuyas compras ni siquiera significan el 3% de las potencialidades del anterior. Estas situaciones pasan frecuentemente cuando no hay una integración de objetivos.
5 . 1 . 1 Eq u i p o s
de c o m e r c i a l i z a c i ó n
A. De ventas Es cuando se considera que el acto de comercialización es igual al de ventas y esto, como ya se indicó, no es lo mismo; sin embargo, cuando los productos son altamente conocidos y la marca se encuentra en la cúspide, entonces el producto es más comprado (la gestión la inicia el comprador) y se puede contratar vendedores con estudios no concluidos en Ingeniería correspondiente, donde solo el jefe puede ser ingeniero porque en algún momento habrán preguntas únicas y específicas.
B. De comercialización mix Cuando una empresa tiene productos tradicionales, sin cambios ni modificaciones sobresalientes o es un genérico pero a la vez tiene productos nuevos que requieren el conocimiento técnico específico; en este caso, se puede tener un equipo mixto con aprendices, haciéndose cargo del mantenimiento de las cuentas y los asesores sénior quienes tienen a su cargo la introducción de nuevos productos.
108 • CAP. 5 - Adm inistra ción de los asesores técnicos
C. De avanzada tecnológica Es cuando las empresas manejan alta tecnología; motivo por el cual, su plantel de ejecutivos no solo tienen que tener el título universitario, sino el grado de magíster, incluso las empresas desarrollan cursos de postgrados en sus centros de formación para detallar las innovaciones. Aquí el esfuerzo por comercializar requiere básicamente un profundo conocimiento del área específica.
D. De nichos Es cuando los equipos son contratados para ganar un mercado específico. Solo nichos con pocos clientes y cuya labor más recargada es el mantenimiento del cliente, porque hay que visitarlo continuamente para determinar el correcto uso de la maquinaria, el equipo, el manejo de las sustancias químicas o la evaluación del repuesto que se está colocando.
E. Con contrato de alquiler Desde hace unas décadas, la tecnología revoluciona rápidamente que las empresas prefieren formalizar contratos de alquiler, en lugar de comprar la maquinaria; en tal sentido, las empresas brindan un servicio complementario: el alquiler a todo costo de mantenimiento por lo cual muchas empresas representantes han empezado a modificar sus modelos de hacer negocios.
5 . 2 . In t e l i g e n c i a c o m e r c i a l «Como ya advirtió Kotler: "El marketing está convirtiéndose en una batalla basada más en la información que en el poder de las ventas". La información, por tanto, se transforma en un activo estratégico.» (Fuente: www.tatumglobal.com ) Anteriormente, se ha comentado brevemente sobre la inteligencia comercial en términos de administración de ventas, ahora se va a ahondar el tema desde la perspectiva del asesor cómo debe realizar su inteligencia comercial, qué elementos debe tener en cuenta y qué modelo de análisis debe considerar, usando documentos generales y documentos específicos los cuales le permitan corroborar la hipótesis sobre el planteamiento de una estrategia individual de contacto con la empresa (cliente y el jefe o gerente del área técnica) con la cual uno tiene que relacionarse. En el sistema de información comercial (SIC), está todo el personal incluido de alguna manera, además cabe indicar que todas las empresas tienen su propio sistema pero, por lo general, este funciona de manera informal en las reuniones o en los momentos de descanso; sin embargo, si la empresa quiere prosperar o el asesor tiene planes de desarrollarse fuertemente, debe constituir el SIC como una disciplina de vida.
5.2.1. O bjetivos
del
SIC
• Centralizar la información interna, desa rrollan do un proceso de acop iam iento u tilizando para ello diversas modalidades de recolección. • Canalizar, calificar y seleccionar la información (externa e interna) para ser utilizada por los diversos asesores. • Enseñar cómo utilizar la información que se provee a los asesores en las diversa s instancias de sus labores. • Capacitar cómo deben captar información en el mom ento de la asesoría o proceso de ventas que podría estar ejecutándose.
Ventas técnicas •
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5 . 2 . 2 . C e n t r a l i z a c i ó n d e la i n f o r m a c i ó n En toda empresa, hay flujos de información que no son canalizados correctamente; debido al desinterés o a la falta de comprensión de la misma. Se estudiará dónde está dicha información en la empresa:
Los objetivos comerciales determinan no solo las cuotas de ventas; sino también el nivel y el segmento empresarial que se va a atacar. Con esta información se tiene primero la ubicación en el escenario del mercado de dicha empresa, con lo cual se empieza a abrir los dossier para cada empresa. En cuanto se abre un dossier y se elige al asesor responsable, este debe empezar a investigar y llenar el documento cuya primera información son de medios oficiales de la empresa o algunos datos que pueda consignar el asesor. Cabe indicar que el administrador es el responsable de elaborar el documento el cual en el mejor de los casos debe figurar en la Intranet de la compañía. Anteriormente se ha tratado sobre serie de datos relacionados a la mentalidad del asesor (ver § 4), donde se señala como tarea fundamental el conocer los datos de la empresa (filosofía, objetivo y nombre de los gerentes) debe ser la disciplina del asesorado, se lo exija o no la compañía. En este apartado, se va a detallar cómo la empresa y organización puede y debe contribuir para elaborar dicha información; de esta manera todos ayudan, se solidarizan y construyen rápidamente las fortalezas comerciales.
5.2.3. M ode lo de dossier simple Razón social Sector Asesor designado Dimensión de la empresa cliente Mod elo de organización Objetivos comerciales Otros objetivos
Nivel
110 • CAP. 5 - Adm inistrac ión de los aseso res técnico s
Filosofía de la empresa Maquinarias Equipos Nombre del gerente general Nombre del gerente técnico Estudios realizados Entretenimiento Otras informaciones
En cada recuadro, se debe colocar la fuente por ejemplo "Web oficial", "Portal...", "Revista...", "Diario...". La primera herramienta con que cuenta el SIC, a nivel interno, es el reporte de visitas y ventas que debe ser preparado para empezar a incluir los detalles que a continuación se señalará: Reporte
N:
Fecha
Razón social Asesor designado Clima laboral Estado de las maquinarias Flujo de proveedores Flujo de materia prima Ate nción al pro veedor
Con estos dos reportes, se empieza a cruzar información interna; en el caso de que algún asesor haya laborado en otra empresa y por motivos de trabajo conozca algún detalle; asimismo, es útil aunque no se trate de una información de carácter técnico. Sobre los datos de los gerentes es importante porque permite determinar si alguien ha cruzado algún evento académico o social. No se puede descartar que alguien conozca a la secretarla, incluso a su conserje. Estas personas tienen relación directa muchas veces y resultan muy Importantes para abrir puertas; por este motivo, nada se puede descartar pero está información es interna solo para el administrador y el asesor.
5.2.4. C a n a l i z a r ,
c a l i f i c a r y s e l e c c i o n a r la
INFORMACIÓN A. Fuentes • Web oficial: La página de la empresa consigna la versión ideal desde su perspectiva que no necesariamente corresponde a la realidad diaria.
• Ventas técn icas •
111
• Portales de información: Muchas veces se manejan rumores, conjeturas y no noticias confirmadas. Esto es importante valorar. • Revistas sectoriales: Por lo general, traen información oficial porque son revistas que tienen como anunc iantes a las mismas emp resas que son noticia. • Revistas del colegio profesional: Esta información permite conocer la relación de los gerentes con su institución. Si reciben premios, distinciones. Si dictan conferencias o realizan otras actividades. • Diarios: Son fuentes abiertas. Es posible que se encuentren noticias de responsabilidad social que se puede utilizar en la conversación. • Fuentes del gobierno: Es importante para conocer los nombres de sus representantes y otros datos personales. • Otros medios: El que se considere importante. B. Calificar Una vez obtenida la información como fuentes se empieza a calificar:
• Valoración: ¿Qué valor tiene dicha información? Primero se determina el nivel de veracidad de la fuente; luego, el valor que tiene para su objetivo en relación de sacar ventaja de las fortalezas ante la empresa cliente. • Cruzar información: Existen por lo menos tres medios que deben decir lo mismo para generar aceptación y reconocer la vigencia. Luego de valorar y cruzar la información se pasa a la selección.
C. Selección La selección consiste en determinar la importancia de la información para construir escenarios posibles. Seguidamente, se presentan algunos ejemplos:
Primer escenario: La empresa ha determinado que es una organización horizontal. Respecto al gerente técnico y que este tiene la facultad de poder determinar a sus proveedores; ya que tiene alta graduación, ha estudiado en el extranjero, habla tres idiomas y no le gusta hablar de su vida personal. Bajo este escenario, el asesor tiene que tener un sólido comportamiento técnico o saber cómo canalizar los viajes y los estudios en el extranjero. Recuerde que el asesor muchas veces no necesita hablar mucho.
Segundo escenario: Cuando el ingeniero técnico no se encuentra, su segundo jefe despacha sin opción a firmar órdenes de pedido; pero el principal aprecia mucho sus análisis y sobre todo su buen sentido del humor. Se dice que tiene un humor negro muy perspicaz cuando alguien se equivoca.
112 • CAP. 5 - Adm inistrac ión de los asesores técnicos
Bajo este escenario, la situación cambió. Si el asesor se equivoca, puede responder con algo de buen humor y podrá causar una impresión importante. Leamos el diálogo entre el segundo jefe y un asesor:
"¿Acaso en su universidad no le han enseñado?". A lo que el asesor responde: "La verdad que no todos tuvimos la oportunidad de ser alumnos de la universidad donde usted estudió. Yo fu i de... a quien llamaban...". A lo que el segundo jefe responde: "Bueno, espero que no se vuelva a equivocar ...", El asesor con picardía dice: "Espero que no todo haya sido malo con....".
5.2.5. E n s e ñ a r
c ó m o u t i l i z a r la i n f o r m a c i ó n
La mayoría de profesionales con formación en ingeniería huyen de los temas de conocimiento relacional. Ellos han sobrevalorado su formación exacta incluso entre ellos mismos hay diferencias.
Un día un amigo ingeniero civil me comentó que introdujo a un mecánico (ingeniero de esa especialidad) a la construcción. Luego de algunos años, con mucho orgullo, el mecánico le enseñó una de sus construcciones: "Lo más interesante era la exactitud en los acabados; incluso mayor al promedio de los civiles".
Es así como se apuntan las diferencias, el ingeniero industrial es el más sociable y con mejor orientación al diálogo. Cabe indicar que la información debe contener las referencias a la personalidad del potencial asesorado y los intereses técnicos son para tratar desde este ángulo, pero los temas interpersonales son para relacionarle con el mundo afectivo, el cual puede resultar importante para culminar la aceptación. Lo que jamás debe olvidar es que un profesional se pasa muchos años socializando dentro de la empresa para lograr liderar personas y conseguir una gerencia dentro de la compañía.
Cómo saludar, como mirar, como sonreír, cómo determinar el clima laboral todo esto es importante porque no se sabe la reacción de la persona hasta el momento en que uno esté hablando con él; por eso, la información sobre sus gustos y preferencias es importante como usar como llavero el logotipo de su universidad.
Ventas técnicas •
113
5 . 2 . 6 . C a p a c i ta r c ó m o de be n c a p t a r in f o r m a c i ó n en e l MOMENTO DE LA ASESORÍA La asesoría es dinámica porque es un proceso de comunicación orientado a facilitar cierto conocimiento; motivo por el cual; el liderazgo de la conversación puede cambiar en cualquier momento y retomarse al final. En realidad, no importa si el asesor comercial dijo todo acerca de lo que la compañía esperaba de él; lo trascendente es cumplir con el objetivo para lo cual use argumentos técnicos o emocionales, según sea el caso.
Si mira certificados y títulos, es obvio que le agrada dar a conocer sus certificaciones. Si usted estuvo en uno de los más importantes, use dichas referencias. Si ve fotos de viajes, fíjese de los lugares y si estuvo en dichos lugares, hable bien de ellos; si estuvo en otros lugares, es mejor no mencionarlos porque lo que ve allí es lo importante para relacionarse. Si ve medallas o condecoraciones, sea sincero si va a comentar del honor que se siente alcanzar tal distinción o mérito; pero si no tiene una opinión favorable, es me jor preguntar para enterarse lo que genera com placencia. Recuerde que todas las personas mayores sienten la obligación de liderar al jove n y si el asesor com ercia l es joven, realice preguntas para que su interlocuto r se sienta cómodo y luego demuestre su conocimiento específico.
5.3. A nálisis LAS CUOTAS
d e la c a r t e r a y d e t e r m i n a c i ó n d e
Suponga que tiene que analizar una empresa con cinco años en el mercado y debe presentar alternativas para incrementar su potencial. La primera acción es determinar la participación interna de los vendedores, de esta manera, se obtendrá información importante para tres actividades fundamentales del área comercial: • Al elaborarse el perfil del asesor técnico, la persona encargada puede tene r en cuenta el perfil de las empresas - clientes potenciales. La idea de establecer una relación de perfiles entre el asesor técnico y la empresa - cliente, es contruir la empatia desde los perfiles psicológic os y académicos. • Replantear la estrategia com ercial o la organización de la oficina con la finalidad de acelerar los procesos. Sobre la base de las dos primeras informaciones, se debe establecer los objetivos de la capacitación. Para ello, desarrolle los siguientes cuadros (para el ejemplo no se ha llenado algunas columnas porque no son necesarias) y recuerde que la didáctica es la evaluación de los asesores, con relación a sus clientes US$.
114 • CAP. 5 - Adm inistración de los asesores técnicos
Orden de mérito
Fortalezas analíticas
Fortalezas emocionales
Resultados
Nivel de clientes
1
Juan
US$300.547
2
Luís
US$210.957
3
Julio
US$50.324
M-P
4
Pedro
US$45.924
P-M
5
Manuel
US$44.391
P-M
Clientes importantes
Nota. G (empresas grandes), M (medianas), P (pequeñas).
Lo que se puede deducir de este cuadro es que el 78% de las ventas son generadas por dos asesores que tienen la mejor cartera de clientes los cuales son sus objetivos. Esto significa que si relaciona su producción comercial y sus fortalezas, este sería el perfil ideal de sus asesores. Sin embargo, si continúa analizando, nos permitirá conocer algunas variaciones.
Orden de mérito
Resultados
Participación
Nivel de clientes
Gestión de clientes
Número de clientes
Juan
US$85.55
40%
M-P
31
9
Luís
US$71.96
33%
M-P
27
8
Julio
US$30.32
14%
G
4
1
Pedro
US$15.92
7%
P-M
25
4
Manuel
US$14.39
6%
P-M
29
5
En este cuadro, ampliado la situación varía ostensiblemente y la lectura sería la siguiente: Las dos participaciones más altas las tienen los asesores con clientes medianos y pequeños pero con resultados negativos. En efectividad, Julio logra el mayor porcentaje de 25% pero con el mínimo de cliente y con uno solo tiene el 14% de la participación. Ahora depende de a cuales se quiere llegar, si es a la empresa pequeña, mediana o grande.
Ventas técn icas •
Nivel de clientes
Horizonte de crecimiento de los clientes
Horizonte de crecimiento de los visitados
115
Potencialidades
M -P M-P A P- M P- M
Continuando con el análisis de la cartera, en esta parte, desarrolle una proyección de los clientes. Teniendo en consideración el cuadro anterior, se desarrollan tres columnas para calificar: El primero "horizonte de crecimiento de los clientes" es considerar cuando pueden crecer los clientes actuales en los próximos cinco años. El segundo cuadro es para determinar el potencial de crecimiento de las empresas visitadas y si es posible convertirlos en clientes a futuro. La columna final sobre las "potencialidades" es para determinar si en realidad el conjunto de la cartera de este asesor tiene potencialidad o es una venta discreta sin futuro. El análisis de las carteras total permite evaluar las actividades del área comercial para determinar las acciones a realizar con relación a los objetivos comerciales y, de esta manera, optar por mantener la trayectoria, cambiar y virar para un costado. Esto depende de la estrategia de marketing.
5 . 3 . 1 . D e t e r m i n a r el p e r f i l i d e a l De acuerdo con los resultados y el manejo de la cartera, elija el perfil ideal de asesor. Para ello, tenga en cuenta no solo los ingresos actuales; sino los futuros ingresos con relación al horizonte de los clientes y a lo potencial de la cartera. En cuanto se tiene el perfil ideal, debe realizar una serie de evaluaciones detalladas para determinar fortalezas ocultas algo que de inmediato no se puede percibir. A continuación, un relato que ayuda a fijar el conocimiento.
Durante una asesoría a una empresa de ventas de repuestos para camiones cuyo objetivo era el funciona miento de los procedimientos de análisis de la cartera de negocios, se solicitó conversar con el mayor vended or de la empresa, considerando los tres últimos años. Cuando se presentó, el se ño r no tenía las características usuales otorgadas a los vendedores, parecía tímido e introvertido; sin embargo, en cuanto inició la conversación empezó a transformarse, a liderar la conversación sin alardear.
116 • CAP. 5 - Adm inistración de los aseso res técnicos
Definitivamente, este señor usaba el procedimiento de la asesoría para comercializar; a pesar de no tener una formación académica superior ; tenía una inteligencia deductiva que le permitía responder por deducción y no por memoria. Luego de la entrevista se pasó a estudiar la cartera. Tenía clientes de diferentes niveles empresariales y no había coincidencias inmediatas. Al realizar un estudio más profundo, la única vinculación entre ellos era la región natural del Perú, donde el señ or había nacido.
En la primera etapa, como se ha mencionado antes, el asesor debe ser el líder de su asesorado y de la empresa cliente; en tal sentido, el asesor en mención contaba con una estrategia de aproximación en las fiestas costumbristas a las cuales asistía y, en algunos casos, se convertía en un oferente importante con lo cual tenía acceso a los personajes más respetables de la fiesta. En la segunda etapa de la asesoría, se analizará a los demás vendedores y todos ellos tenían el mismo principio: sus carteras estaban relacionadas por algún factor de motivación.
Como un excorredor de autos que se la pasaba hablando de sus triunfos a sus clientes o un contador público que daba consejos de contabilidad y tributación gratuitos. El perfil, en el caso del mejor vendedor, era el de un líder social que tenía una imagen positiva anterior a su presentación. Era recibido con cordialidad y es a partir de este factor de motivación que el asesor construía sus fortalezas: "Muchos le compran tan solo para escucharlo o tomarse una foto con él"; en el caso del contador, él usaba su valor agregado y cuando le preguntaban: "¿ Porqué siendo tan buen contador no ejerces tu carrera ?" Él les contestaba: "¿Y quécrees que hago cada vez que me preguntas ?" "...Cuando un día estaba haciendo los cheques para el personal me di cuenta de que los mejores eran para los asesores comerciales; entonces decidí dedicarme a esta actividad pero nunca dejé de ser contador incluso desde hace un mes tengo una oficina contable":
El equipo de asesores comerciales que se estudia en la empresa de repuestos para camiones era evidente que el perfil era él mismo en casi todos y la correspondencia de sus clientes en sus actividades recreativas y en solo uno en sus necesidades formales. La segmentación era, definitivamente, por lo que ellos como persona brindaban y no por la estrategia de la empresa; en este caso, cuando funciona algo es mejor dejarlo como está y si es necesario hacer un ajuste, pensando en el futuro sería lo más acertado.
• Ventas técnicas •
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5.3.2. R e p l a n t e a r la e s t r a t e g i a c o m e r c i a l Cuando es necesario replantear la estrategia, primero debemos determinar la situación actual y luego establecer las pautas para alcanzar los objetivos esperados:
Primera
Segunda
Tercera
Cuarta
Incorrecta ejecución de la estrategia comercial con factor negativo
Incorrecta ejecución de la estrategia comercial con factor positivo
Correcta ejecución de la estrategia comercial con factor negativo.
Correcta ejecución de la estrategia comercial con factor positivo.
A. Primera conclusión Si los análisis dan como resultado que los asesores no han aplicado correctamente las instrucciones y el resultado es negativo económicamente, entonces hay que determinar si la situación se debe a la falta de capacitación del personal, a la conducta generalizada motivada por el liderazgo (formal o informal) o se debe al resultado de un conjunto de situaciones conflictivas las cuales debe descubrirse y erradicarse antes de empezar un nuevo ciclo de labores.
B. Segunda conclusión Muchas veces cuando el resultado es positivo nadie se preocupa por analizar los motivos de éxito; sin embargo, cuando los análisis muestran que los colaboradores de la empresa han ejecutado un programa diferente al propuesto, entonces se queda frente a tres alternativas: la primera, es modificar lo formal y potenciar aquello que ha funcionado; la segunda, es dejar todo como está y no preocuparse por nada; la tercera, es obligar a mantener la estrategia porque si se hubiese cumplido los éxitos serían mayores. C. Tercera conclusión Si los análisis dan como resultado que los ejecutores han aplicado correctamente las instrucciones y a pesar de ello el resultado es negativo económicamente, entonces el camino es replantear la estrategia general o la estrategia operativa, según sea el caso.
¿Cómo repartiré \ las cuotas de V ventas?
D. Cuarta conclusión Esta es la situación ideal donde los colaboradores ejecutaron todo al pie de la letra y los resultados fueron los deseados. Los cambios solo son necesarios en caso la realidad cambie y se necesite actualizar.
5.3.3. D e t e r m i n a r la s c u o t a s Luego de haber estudiado los resultados del área comercial debemos establecer las cuotas que son los porcentajes distribuido entre los asesores comerciales del total del objetivo económico; sin embargo el incremento de las cuotas esta en relación a la perspectiva de la empresa.
118 • CAP. 5 - Adm inistración de los asesores técnicos •
A. Tipos de objetivo • Intraorganizacional: Es cuando la organización establece incrementar sus ventas en relación a si mismo.
Si las ventas el año pasado fueron de un millón y medio de dólares, en este año se va a aumentar en 20%. Esta cifra muchas veces está relacionada al potencial fin an cie ro para la adquisición de los productos.
En el caso de las empresas representantes, la determinación de la cuota está fijada por la empresa Matriz; motivo por el cual, ello solo tiene la única opción de cumplirla. Muchas veces esta situación genera pérdidas en las empresas.
Una empresa de gaseosas que manejaba una marca extranjera en el Perú invirtió una cantidad inmensa en publicidad para alcanzar las cuotas exigidas po r la matriz norteamericana la cual nunca logró alcanzar porque la situación problem ática no estaba en el posicionam iento; sino en los canales de distribución. Cuando la empresa en cuestión se declaró en quiebra, fue comprada por la competidora que para mantenerse competitiva había vendido lo mejor que tenía: su marca.
Este fue un ejemplo claro de análisis incorrecto de los factores de la baja demanda; por este motivo, el proceso para determinar la cuota debe realizarse, considerando los diversos factores para asegurar el sostenimiento de la empresa. • Intraorganizacional con ampliación de la demanda: Es cuando una empresa que desarrolló como estrategia de liderazgo de costos determina ser el líder de la ampliación de la demanda; en definitiva, va a colocar productos con menor precio del líder; de esta manera, se convierte a los consumidores por debajo del promedio en consumidores estándares; incluso a los periféricos, en consumidores frecuentes. • Intraorganizacional con diversificación: Es cuando una empresa decide diversificar la oferta y ampliar la demanda total con marcas y productos sustitutos lo cual tendrá una repercusión muy profunda en la realidad futura pero, en esta situación, el porcentaje en el primer año puede ser pequeño porque las marcas y productos estarán en la etapa de introducción. • Intraorganizacional monopólico: La empresa que tiene el monopolio determina cuánto crecerá pero como es el único del mercado su crecimiento será igual al crecimiento total del mercado. • Intraorganizacional de posición dominante: Algunas empresas sin ser monopolistas tienen una participación mayor al 50%, entonces su crecimiento definitivamente debe realizarse por creación de nuevos productos y marcas; de otra manera, podrían entrar en una etapa de contención.
Ventas técnicas •
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• Extraorganizacional: Es cuando la empresa determina el porcentaje de crecimiento, considerando factores externos. • Competitivo local: Es cuando existen muy pocas empresas y se determina la cuota general en relación a los niveles de competencia con los actuales actores en el mercado.
Existen dos empresas importantes de venta de motores, basados en uno de los principios de Pareto (regla del 80-20). Es posible que las empresas más importantes tengan en conjunto el 80% del mercado si se determina que la cuota proyectada será del 45%, entonces se está prácticamente determin ando se r el líder del mercado; indiferentemente al crecimiento de la demanda y de otras consideraciones. Asimismo, puede fijar un porcentaje o establecer simplemente el monto total.
• Autocompetitivo: La empresa toma como referencia el crecimiento del sector y sobre este factor establece su cuota.
El sector va a crecer en un 20%, entonces la empresa decide que su crecimiento deberá ser del 22%. La razón es sencilla: si creciera menos del 20%, perdería el posicionam iento general; si lo hace en un 20%, mantendría su posición; y solo si supera el crecimiento del sector, podrá asegurar su supervivencia.
• Competitivo rival: La empresa solo le interesa ser más grande que su competidor del frente, sin importar el tamaño o la dimensión de ambos.
Este año se tiene que vender más que el del frente. Como se puede observar, este objetivo no tiene ni monto ni porcentaje solo el interés de ganarle a la competencia.
• Extraorganizacional por información: Una empresa que maneja cuentas de un grupo selecto de compañías con las cuales tiene una relación muy estrecha define su cuota por el porcentaje de desarrollo de estas y un adicional de crecimiento para impulsar a los asesores comerciales a mejorar sus labores. Este tipo de planificación puede procurar una estabilidad pero también puede resultar inestabilidad si las empresas clientes dejarán de solicitar el producto por cualquier motivo. B. Tipos de cuotas Ahora que se conoce algunas formas de fijar el crecimiento de la empresa en general se pasa a la segunda fase que es la determinación de las cuotas internas para los asesores, vendedores y atención al cliente. Recuerde que en el área comercial, laboran especialistas con diferentes actividades que reportan ventas.
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• Por especialidad: Escuando lasemp resastienen especialistas y el mercado se ha dividido por sectores, atendidos por uno o más expertos que solo comercializan en este sector. Las cuotas pueden ser intraorganizacionales cuando el producto se encuentra en la base de introducción o cuando es monopolista y extraorganizacionales para productos en fase de alta competencia. • Por escalonados: Algunas empresas han establecido grados para los asesores. Cada nivel establece mejores condiciones y porcentajes de comisión, entonces la empresa indica las cuotas por niveles, indiferentemente a las personas. Otra forma es una combinación de cuotas económicas y categorías de clientes. • Diferenciadas: La empresa determina las cuotas a nivel económico y a nivel de categorías de empresas. Esto significa que el asesor no solo debe generar ingresos; sino procurar establecer una carta donde se identifiquen las categorías de las empresas para poder consolidarse en alguna categoría específica. • Inclusión de nuevos clientes: Este tipo de cuotas se determina cuando las empresas exigen a sus asesores no solo el mantenimiento de sus clientes, sino que deben incrementar sus portafolios con nuevos clientes. Las categorías pueden ser relevantes o no, pero la inclusión de nuevos clientes sí es de suma importancia. Esta decisión de prospectar y concretar nuevos clientes se debe no a los ingresos que desde ya se pueden estar alcanzando; sino al ciclo de vida de algunos clientes, sobre todo de los pequeños que generalmente tienen una vigencia corta y para concretar las cuentas con grandes clientes. El proceso dura varios meses y mientras se espera, se pueden mantener el punto de equilibrio con algunos pequeños. • Con inclusión de todo el personal: Las empresas determinan que hay áreas fundamentales; además de la comercialización para concretar ventas. De esta manera, se incluye al personal de laboratorio, de atención al cliente y al gerente general en la búsqueda y aseguramiento de clientes. Los gerentes regularmente no reciben cuotas de montos, sino por cifra de cliente. En estos casos, el personal de laboratorio que visita a las empresas puede estar a cargo del mantenimiento de las cuentas y estar listos para concretar ventas por diversas circunstancias. El personal de atención al cliente, que debe ir a las empresas a realizar diversas inspecciones, también se encarga de la fidelización y está preparado para tomar pedidos. Cabe indicar que las comisiones de este personal son inferiores a las comisiones de los asesores; en algunos casos, esto sirve de motivación para que todos deseen incrementar sus ingresos. Pero donde hay incentivos y porcentajes, también existen castigos por no lograr el objetivo; en un mundo donde la dinámica requiere del mayor esfuerzo de todos, la determinación de incluir en el proceso de comercialización otro personal es importante no solo para las empresas, sino para quienes tienen la oportunidad de mejorar sus ingresos e inclusive una línea de carrera.
Ventas técnicas •
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- Ca pa cita ció n
De acuerdo con la Real Academia Española, capacitar significa « Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo»; de manera que las personas que asisten a una capacitación son para hacerlas idóneos y hábiles para el ejercicio de una ocupación. Si se considera este significado el personal solo debería asistir a una sola capacitación y luego debería actualizarse en diferentes temas complementarios. Pero ¿por qué las empresas están constanteme nte capacitando a su personal?
Valor competitivo
Saber
Comentar
Inconsciente
Hacer
Recrear
La razón por la cual las empresas invierten en constantes capacitaciones se debe a que dichas empresas solo se desarrollan para el nivel consciente que es el mundo del saber. El recordar, el repetir el concepto, la anécdota y luego comentarla. Para hacer hábil a una persona, la capacitación debe ingresar al inconsciente y quedar grabada hasta convertirse en su modelo de vida. A partir de ese momento, la persona no habla de "lo aprendido" sino que lo practica; en conclusión, hace y, de esta manera, recrea su realidad.
Consciente Se considera válido de acuerdo con las normas de su sociedad.
Inconsciente El modelo de vida, sus principios.
En lo consciente, está todo aquello que la sociedad ha normado y de lo cual se habla e incluso se considera que debería ser así; mientras que el inconsciente es como se vive.
Un hombre es entrevistado y habla contra la inmoralidad. Repite más de quince veces el término "honestidad", pero diez minutos después está entregando 20 soles a un policía de tránsito para que no le apliquen una multa.
Cuando se capacita a las personas con los métodos tradicionales de hoy en día, las personas repiten cada oración del capacitador pero, a pesar de poder recordar todo, no aprendieron nada- por este motivo, los mejores estudiantes son excelente repetidores, pero son incapaces de poder deducir si le hacen una pregunta invertida. Luego de cuatro o cinco capacitaciones, las personas recuerdan casi todo; por este motivo, cuando alguien les pregunta lo hacen extraordinariamente; algo que no ocurre al momento de aplicarlo, pues ahí se traban ya que no existe alguna conexión con la realidad. En este momento, muchas empresas creen que les falta motivación entonces contratan un entretenedor que divierte y los hace reír sin conclusión alguna.
122 • CAP. 5 - Adm inistració n de los asesores técnicos
La situación problemática no es que no saben, sino que no practican y no lo hacen porque no han interiorizado el mensaje solo se detienen en la parte denotativa del mensaje. De esta manera, pueden pasar muchos años con asesores entrenados para dictar una clase, pero serán incapaces de cerrar una cuenta. Las barreras del aprendizaje no se encuentran en el consciente, pues todos pueden memorizar y repetir. El obstáculo está en el inconsciente donde se debe modificar.
Si ustedes vieran a su madre anciana sangrando de tanto tejer para ganar algún dinero, ¿qué harían? Los alum nos contestaron: "Ayudarla, pedirle que ya no teja, llevarla a mi casa, mantenerla". Durante 10 años hice la misma pregunta a mis alumnos y solo dos de 4 000 contestaron correctamente. Si un hombre o una mujer simplemente ante la situación antes mencionada, ayudan, socorren o buscan la forma de mantenerla. (Es la lógica de un ciudadano del tercer mundo cuyo modelo de vida es el subsidio). EISr. Toyoda, fund ad or de la compañía Toyota, simplemente se quedó contemplando y luego de un tiempo fue y construyó un telar con el cual su madre y las madres japonesas podrían continuar trabajando con una mejor calidad de vida. De paso, el Sr. Toyoda inició su espectacular vida de inventor.
Cuesta mil veces más convertir aun doctor en administración en empresario, que a un empresario en doctor en administración. El primero tiene la información; el otro tiene la mentalidad, la fuerza y el deseo de realizar lo que piensa. Sin vocación no hay vendedores, asesores o cualquier especialista en comercialización.
Elegir el personal con vocación de servicio
Tipo de inteligencia
Modelo de ia °f icina comercial
Para capacitar, primero las personas deben tener vocación de servicio, pues con ello cualquiera sea su inteligencia las personas serán competitivas. Su tipo de inteligencia es para conocer los factores de su lógica y a través de ellos construir su nuevo modelo. El modelo mental debe estar acorde con el de la oficina comercial; de otra manera, no se avanzará. En muchos casos, las empresas establecen dos momentos de la capacitación: la motivación y la parte técnica. Esta división también es otro error en la capacitación del personal; ya que toda "capacitación" debe tener los objetivos de competencia y al finalizar se debe comprobar que dichos objetivos se cumplieron.
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"La capacitación" debe efectuarse previo diagnóstico; es decir, se debe definir, primero, con claridad cuál es la situación problemática; segundo, la solución; y, finalmente, la estrategia pedagógica para alcanzar la competencia (o solución) d eterminada con anticipación. Sin embargo, esto no sucede así ya que lo más frecuente es preguntar a los participantes "qué tal, cómo están". Cuando una capacitación es una transformación del ser y como este es un proceso de mediano horizonte, toda la organización debe colaborar.
5.4,1. D eterminación
d e la s i t u a c i ó n p r o b l e m á t i c a
La mayoría de las personas no considera una opción importante en sus vidas la ocupación de las ventas; incluso la mayoría desea en lugar de formar una empresa preferirían encontrar a una persona o una empresa para dedicarse a esta función empresarial. Allí se encuentra la primera situación problemática: Conscientemente las personas consideran que las ventas les puede generar una buena condición económica, inconscientemente creen que deberán dejar de lado los valores morales y todo o la mayor parte de su formación profesional; asimismo, consideran que las ventas es solo un acto de imposición y emoción. Por lo general, las personas tienden a ser muy celosos de lo que saben por lo que casi siempre se busca reafirmar los conocimientos previos. Es así que cuando se capacitan las personas, ordenan la información del capacitador de acuerdo con su lógica; por eso al terminar el evento, cuando se les pregunta cuánto aprendieron de la capacitación, el consultado responde "mucho", pero de acuerdo con su lógica. La primera situación problemática es entonces superar ese concepto errado que tiene el potencial asesor. Este es, tal vez, el hecho más trascendental; pero muy pocas empresas lo practican; la mayoría, desea enseñar técnicas pero sin el compromiso del asesor. Las técnicas se convierten en otra información en el cerebro de la persona.
Reconocer aquello que le impide el comprom iso con las ventas en su calidad de disciplina de vida.
Construir la lógica laboral y realizar el entrenamiento diario.
Para comprometer al profesional en su nueva labor de asesoría comercial o técnica, es importante romper los mitos, prejuicios y conceptos que se tiene acerca de las ventas porque ello le impide aprender. Para eso, debe olvidar los conceptos actuales para dar la bienvenida al nuevo raciocinio lógico. Para diagnosticar otras situaciones problemáticas, no se olvide de establecer lo que desea de la organización de su personal, el estado del personal y la diferencia es donde se debe trabajar. La empresa quiere tres prospecciones a la semana y pocos lo están cumpliendo; sino lo hacen es porque no tienen interés o no saben cómo hacerlo, al principio es mejor otorgarles el beneficio de la duda; entonces, prepare un taller de prospección con entrenamiento para tener mayores posibilidades de conformar el conocimiento.
Lecturas y casos Uno de los puntos más important es de un asesor técnico y cualquie r otro profesional del área comercial es aprender a leer el mensaje connotativo de cualquier relato o hecho porque allí se encuentra el verdadero conocimiento; sin embargo, la mayoría de personas solo son capaces de comprender el mensaje denotativo y este es el factor limitante para el desarrollo de la personalidad. El mensaje denotativo es aquello que todos pueden leer y se transmite de persona a persona como información o noticia; en tanto que el mensaje connotativo está en el interior, es algo que algunas personas descubren y al hacerlo están desarrollando conocimiento lo que les permite lograr más rápidamente sus objetivos.
«El trabajo del pensamiento se parece a la perforación de un pozo: el agua es turbia al principio, mas luego se clarifica» (proverbio).
Muchas personas creen que solucionan sus problemas pensando pero esto no es verdad; pues la mayoría lo que hace es recodar soluciones utilizadas por otras persona porque este proceso les parece más sencillo. En el campo de las ventas quien solo quiere recordar, no le permitirá convertirse en un gran profesional. La actividad comercial requiere de una continua transformación de las experiencias de conocimiento porque, a diferencia de otras tareas, la empresa no es la continuación de algo sino el inicio de todo, siempre.
Un contador retoma el trabajo que dejó pendiente ayer, pero un gerente debe continu ar controlando. Un vendedor jam ás continua vendiendo porqu e no se corta la venta para luego comenzar nuevamente.
Todas las mañanas, el personal comercial inicia una nueva experiencia: la misma dienta pero con otro estado de ánimo, el cliente que no quiso ahora pero está llamando para comprar, el cliente que dijo que volvería para concretar la compra, el cliente que dice que por el momento ya no será posible la compra. Las personas están constantemente informándose y cambiando de estados anímicos y si el vendedor no puede leer correctamente los acontecimientos de su entorno, seguramente sucederá es que sus ventas serán obra de las situaciones externas y no por su capacidad de comprender los momentos lo que constituye una debilidad.
126 • CAP. 6 - Lecturas y casos
El construir conocimiento es un trabajo de pensamiento que cuando no se practica en los primeros momentos parece inútil, aburrido y hasta sin valor inmediato; pero conforme se avanza se percata de su importancia. En tal sentido, para facilitar el proceso, en este capitulo se va a presentar una serie de lecturas que servirán para explicar el tema de interés con la finalidad última de que el lector logre comprender cómo desarrollar la lectura connotativa del mensaje.
6 . 1 . V e n t a s y m a q u i l l a j e : La h i s t o r i a d e l PRIMER VENDEDOR DE AVON
Ventas y maquillaje: La historia del primer vendedor de AVON El primer vendedor y fundador de la conocida empresa de cosméticos AVON se llamaba David H. McConell. Fundó la empresa en el año 1886 en Estados Unidos. Lo interesante es que David desde los dieciséis años ya vendía libros puerta a puerta. Esto demuestra que su pasión por las ventas comenzaba a vislumbrarse desde muy pequeño. En sus recorridas, McConnell descubrió que no siempre era bien recibido con sus productos. Algunos clientes lo rechazaban, no le abrían la puerta de sus casas o una vez que se deban cuenta que era él y que venía a venderles, lo rechazaban sutilmente. Es por eso que se le ocurrió la ¡dea de dar a cada potencial cliente un “producto que lo atrapara” bajo la forma de un pequeño frasco de perfume de aceite de rosa. Así descubrió que las mujeres preferían el perfume a los libros, por lo que en 1886 fundó la compañía California Perfume Company, con sede en Nueva York. Este es un ejemplo que nos deja la historia de un vendedor que no se ha dado por vencido ante el rechazo de los clientes y ha logrado Interpretar sus necesidades y preferencias. De esta manera, sin darse cuenta, estaba dando origen a AVON, que en la actualidad es la mayor empresa del mundo en los sectores de cuidado de la piel antiedad, fragancias y maquillaje, con ventas que sobrepasan los ocho mil millones de dólares anuales. Elaborado por JP, en base a historiasdegrandesexitos.com Fuente: mentecomercial.com.ar
• Ventas técnicas •
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A. Palabra clave “Producto que lo atrapará".
B. Análisis • En la gestión comercial con el modelo de asesoría, solo se tiene un producto que necesita y encaje a lo que requiere la empresa cliente. • Si solo existe un producto que se ajusta a las necesidades del cliente, entonces el producto que atrapa al cliente es el servicio del asesor; es como se presenta de manera diversificada acertando en cada presentación de acuerdo con las características de la persona. La clave es la empatía y buena conversación. • El tener una diversidad de temas de conversac ión es una fortaleza en el asesor técnico porque de lo que se trata es de establecer una fluida conversación en la cual el vendedor nunca pierda el control. C. Analogías deductivas El vendedor conocedor de cualquier tema debe saber vincular su conversación con su gestión comercial; de esta manera, jamás perderá tiempo. Algunas analogías deductivas para reconocer el tema son las siguientes: • El campeonato de fútbol se parece a la empresa en que puede perder algunos partidos pero la buena preparación y la estrategia adecuada producirán el éxito; entonces de lo que se trata es de elegir a los mejores en cada puesto; de la misma manera, cuando se trata de maquinarias, equipos o productos químicos. • Una familia perfecta no es donde existan diferencias; sino donde se tiene un mismo objetivo. Entonces, si se quiere alcanzar ese objetivo se debe relacionar con quienes ayuden a alcanzar dicho objetivo: "Por eso, nosotros hemos fabricado las mejores...".
6.2. V e n d í h a b l á n d o l e d e f ú t b o l A continuación, se va a presentar una historia donde un joven vendedor aprendió después de mucho tiempo que las ventas son relaciones entre personas y cuando se alcanza ese nivel, se puede ver mucho más.
Vendí hablándole de fútbol Una tarde, Juan, un vendedor equipos de aspersión, y otros colegas del trabajo estaban disfrutando de un buen partido de fútbol español y todos bromeaban alegremente. Cuando de pronto, Manuel le pregunta a Juan: “ ¿Cuán tos equipos has vendido, hablando sobre fútb ol” . Este le responde: “ Ya ni me acuerdo ” y todos empezaron a reír. Gladis entonces interviene y le dice: “Bueno si tú vienes para prepararte para tus ventas, entonces tienes que pagar la mitad de la cuenta porque nosotros solo estamos aquí para divertirnos” y las risas volvieron a inundar el local.
CAP. 6 - Lecturas y casos •
“ El con ocim iento está para quien lo tom e” , dijo Juan mientras levantaba la copa y brindaba por el excelente gol que había visto. “Yo estaré en el próximo mundial, brindando con el nuevo campeón” y todos sus colegas se rieron pero allí en la mesa también estaba Claudio, un nuevo recluta, que parecía estar anotando toda la conversación. Al día sig uiente , Claudio es tuvo pe ns an do respe cto al fú tb ol y las ve ntas y cómo el fútbol se podría convertir en un argumento de ventas. Su interés por el tema lo llevó a investigar los orígenes y el fútbol, en general, se compró libros como Dios es redondo; Puro fútbo l, El fút bo l a sol y sombra pero el interés de Claudio fue mucho más allá, leía diarios deportivos y se memorizó los campeones del fútbol local de los últimos 30 años y los resultados de sus últimos encuentros. Con todo el conocimiento de fútbol, se fue a visitar a los clientes seleccionados por la empresa y en cuanto tenía oportunidad hablaba respecto al fútbol; incluso cuando no tenía oportunidades, igual hablaba de fútbol. Algunos clientes le miraban algo desconcertados; otros simplemente le decían: “Vam os al tem a” . Al cu arto día de visitas a los pote ncia les cliente s, el je fe de ve ntas le comunicó a través de su secretaría que deseaba hablar con él. Claudio entonces pensó: “Ya la hice. Seguro que el jefe me llama para felicitarme por la forma de relacion arm e con los clien tes ” . El jefe era un hombre alto de contextura gruesa y de andarse sin rodeos: “Claudio, a usted no le hemos contratado de comentarista deportivo; sino de asesor comercial”. Claudio salió triste de la oficina del jefe pero su tristeza se intensificaba por el miedo al fraca so el cual no era al no rendir ex itosam ente; sino el hecho de nopoder cons egu ir dinero para cub rir los gastos que había prom etido realizar a su padre a partir de este nuevo trabajo. Ese día por la noche los colegas fueron también a festejar y nuevamente escuchó hablar sobre los éxitos de ventas de Juan. El fin de sema na, se refu gió en la playa y busc ó en qué estaba e rrand o y por qué no lograba lo' que otros podían hacer. C ues tionó su edu cación , su formación académica, Incluso su conducta y cuando estaba en un nivel muy bajo de autoestima, intentó orientar sus fuerzas para otro trabajo: “Debo buscar otro trabajo y mientras lo consigo haré exactamente lo que el jefe me ha enseñado”. Volvió a releer todo su “Manual de ventas" y como es su costumbre lo memorizó por completo; así comenzó la semana, tímido e introvertido pero cumplidor en todo lo que le indicaban sus superiores.
Ventas técnicas •
Los resultados positivos empezaron a llegar y en algunas semanas se olvidó de enviar su hoja laboral y estaba completamente comprometido con su trabajo. Pasado el entusiasmo inicial continuó creciendo y aunque muy pocas veces se colocó como el mejor vendedor del mes y jamás logró ser el vendedor del aflo tenía un promedio medio-alto y sobre todo era un hombre muy disciplinado. Una tarde de abril lo llamaron a la gerencia y le comunicaron su ascenso a Jefe de ventas. Ese fue un día muy importante para él; en su nueva oficina, empezó a recordar sus días como vendedor y su insistencia por querer vender con el fútbol. Se rió de sí mismo y se fue para su casa feliz por haber logrado un puesto ejecutivo. Pero conforme pasaron los días, fue comprendiendo que él había sido elegido no por ser el mejor vendedor, sino por sus cualidades administrativas porque los mejores vendedores continuaban ganando mucho más que él. Cuando miraba los récords de ventas y las comisiones, se sentía cada vez peor; se daba cuenta que proporcionalmente a su mejor administración, los vendedores estrella incrementaban más sus ventas. “Tengo un sueldo fijo y estabilidad, pero no soy el mejor en lo que hago”. El reconocer que era el mejor vendedor lo abrumaba no era solamente el dinero, el sentirse seguro de sí mismo; por eso, luego de algunos días pensando en lo que debería hacer decidió: “Aprenderé todo lo posible y luego volveré a las ventas para conquistar el mercado”. Luego de un año y dos meses al frente de la jefatura de ventas, decidió solicitar se le reasignara al puesto de vendedor. Durante este tiempo, juntó algo de dinero para que su familia pudiera continuar viviendo al mismo estilo y así volvió a retomar su camino de las ventas. Con los contactos que había hecho como jefe, le fue muy fácil tener un excelente arranque con excelentes resultados: En la primera semana y el primer mes, fue el primero por lo que fueron semanas estupendas pero conforme fueron avanzando las semanas, él subió un poco, pero sus colegas subieron muchos puntos. Al cuarto mes, estaba de silusiona do y muy desanimado. Se fue temprano al aeropuerto para viajar al interior del país y visitar a unos clientes. Se sentó a ver la televisión donde estaban pasando un partido de fútbol y sin querer hizo un comentario y quien estaba a su lado le respondió automáticamente. De esa manera, conforme pasaba el partido los desconocidos hicieron comentarios en el entretiempo, se saludaron y Juan le confió al desconocido: “Este es el mejor partido que he visto de mi equipo, en los últimos tres años ” . El hombre le dijo: “ Yo tam bién ” .
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130 • CAP. 6 - Lecturas y casos
Luego de unas palabras de los equipos, el desconoc ido le dijo: “ Usted conoce de fútbol. Sus comentarios son muy ciertos ¿Usted es fanático desde muy pequeño?” Juan se sonrió y le dijo: “No. Me hice aficionado de manera casual, por un motivo de los colegas. T raba jand o” . “ ¡Qué interesante! Deje que me presente” y le extendió su tarjeta. “Que curiosidad -dijo Juan- yo estoy yendo a visitar a un señor que se llama igual que usted porque trabajo en la venta de equipos X XX X” . El hombre, compañero ocasional de Juan, se rio y le dijo: “Yo debía estar allá pero tuve que venirme de urgencia y también me regreso de urgencia para ha blar con us ted ” . Sonrieron y continuaron hablando de fútbol casi todo el camino: “ Incluso mire -le dijo Ju an - yo me hice amigo de un preparador de arqueros y tengo una foto firmada por ellos cuando salieron campeones”. Después del desayuno, hablaron como 45 minutos sobre el equipo a vender y firmaron el contrato; luego el cliente le indicó el nombre de unos familiares que podían estar interesados en sus productos. En cuanto llegó, el fútbol fue lo primero sobre lo que comentaron y de esta manera estuvieron tratando el tema un buen tiempo; posteriormente, el cierre fue muy rápido. Al estar por sa lir de la planta de prod uc ción , Juan les hiz o no tar una falla en la distribución de la maquinaria a lo que los dueños le pidieron hablar con el encargado quien era uno de los socios. Al día siguiente, habló con todos y les comentó por qué estaban equivocados: “La única razón para cambiar la instalación de la máquinas es ganar más”. El efecto en los clientes fue de Inmediato, no había discusiones para ello. As í de esta manera fue su man do . Los tre s días se co nv irtie ron en 12 días y cuando regresó volvió a ser el primero en ventas. En los meses siguientes, continuó creciendo y luego de un año, le ofrecieron la gerencia comercial. Esta vez respondió: “Aho ra sí no pienso volver a renu ncia r” . Luego de muchos años cuando desarrolló un discurso para los nuevos vendedores les comentó: “A! comienzo de mí carrera para mí todo era mecánico. Quise aprender a vender como lección de clases y las ventas fueron una lección de vida. No podemos decir las cosas porque las sabemos; sino por qué son necesarias para la relación con el cliente. Hoy tengo muchos clientes, muy pocos amigos pero con mis clientes tengo una relación tan amical que se puede conversar muchas horas con respeto e Intercambiar información valiosa. Todos nosotros conocemos diversos temas y durante el proceso de ventas es posible que surjan diversos temas. Si nosotros los conocemos y aprendemos a hablar con corrección, es posible alcanzar tal grado de empatia que no sea necesario hablar mucho de la máquina. Para alcanzar esto, hay que Ir despacio y seguro porque los clientes también son seres humanos”.
• Ventas técnicas •
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A. Análisis • No se trata de hablar de fútbol, se trata de conocer cualquier tema porque tod os quieren cam biar información. Si conoce algo interesante que le agrade al cliente, es posible que lo elijan a usted porque le gusta también el tema. • Al conversar con alguien, no se com porte con imp ertinencia, pretendien do que la persona hable con usted del tema que usted conoce. Nadie habla de lo que conoce la otra persona; sino de lo que está interesado. • Cuando se habla de temas apasionantes, es importante saber si la otra persona también tiene la misma pasión o quiere escuchar hablar sobre ese tema.
Un vendedor llevaba siempre su Biblia y habla acerca de Dios con los clientes. Alg unos le escuchaban más p or placer o por miedo porque hay quienes son muy supersticiosos hasta que un día se encontró con otro fanático religioso, entonces perdió, al final, no solo un cliente.
• En temas donde existe mucha individualidad es importante andar con calma, hay otros temas también interesantes; que pueden suplir al fútbol, a los deportes, a la religión y la política; la música, la investigación; los temas relacionados a la superación; a la construcción y mejora de la empresa son excelentes espacios para relacionarse con otra persona, como es su cliente. • Pero algo que el ven dedor debe comprender siempre es que ser un líder o seguido r en temas no relacionados con el producto pueden tener el mismo efecto porque lo importante en un diálogo es poder conversar e intercambiar ideas. El vendedor debe aprender esta lección lo antes posible porque cuanto más rápido pueda conversar con claridad sobre muchos temas; entonces podrá entablar mucha em patia con m uchas personas con diversos orígenes. No debe construir en contrario; es decir, jamás comentar en opuesto sino en positivo; así, si el cliente comenta en negativo esto se convierte en una confidencia y esto es bueno para vender.
6.3. E l
i n c r e í b l e n o a los
Beatles
A continuación vamos a leer una nota referida a uno de los grupos más famosos de la historia como son los Beatles. Cuando lea el titular, usted seguramente se preguntará como una persona pudo dejar pasar la oportunidad de hacer un gran negocio con ellos; pero para comprenderlo mejor lea la nota completa:
«El increíble NO a los Beatles Dicen que la reputación es como la virginidad: solo se pierde una vez. Desde hace 50 años la alguna vez afamada casa disquera Decca carga con el dudoso honor de haber rechazado la vasija de oro que se encuentra al final del arcoíris: en m arzo de 19 6 2, luego de una audición realizada en enero, rechazaron a un cuarteto de Liverpool, que se hacía llamar los Beatles.
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El rechazo grande de considerado los tiempos
al que sería el grupo más la historia de la música, es el error más grande de todos en la industria musical.
Los muchachos de Liverpool, de la mano de su manager, Brian Epstein, buscaban una oportunidad para grabar. Sin embargo, la ecuación que conmocionarla el mundo (desde entonces y hasta la fecha) aún no estaba completa: faltaba Ringo Starr -Pete Best era el baterista- y el quinteto se había transformado en cuarteto cuando Stu Sutcliffe decidió quedarse en Alemania a estudiar artes y seguir su romance con la fotógrafa Astrid Kircherr [...]». Am oldo Rivera J. Publicado el 12 de febrero del 2012 Fuente: www.nacion.com
Al realizar la analogía desde la perspectiva de las relaciones comerciales para determinar qué conocimiento se puede obtener de esta historia de los Vétales y cómo luego incorporarla a la actividad comercial.
A. Palabra clave No eran ellos.
B. Análisis El producto que vio el empresario no era el que finalmente ganó fama mundial porque uno de sus integrantes todavía no se incorporaba, en este caso Ringo Starr. Se podría realizar una analogía con respecto a un producto a medias que todavía no es el producto. Pero como un producto a medias también puede ser obra de la mente del cliente y de las palabras del vendedor. Ocurre cuando la persona encargada de la comercialización, probablemente, no expresa correctamente los contenidos del producto porque no los conoce o no está concentrado. El otro caso es cuando el cliente pareciese estar prestando atención, pero en realidad está pensando en otro tema; la habilidad del vendedor que debe hacer son preguntas que permitan conocer el nivel de concentración del cliente. Para evitar cometer errores en la presentación, cada vez que un asesor técnico ingrese aun nuevo cliente debe aspirar aire hasta llenar todos sus pulmones e inhalar lentamente; de esta manera, oxigenará el cerebro. Cuando el asesor está esperando al cliente, de seguro su mente está siendo ocupada por sus preocupaciones.
Ventas técnicas
6.4. H o w a r d S c h u l t z : l a r e c e t a d e l b u e n c a f é
Howard Schultz: la receta del buen café Descubre cómo este visionario empresario transformó a la cafetería Starbucks en una firma multinacional y reconocida a nivel mundial. La ciudad de Seattie es reconocida por ser uno de los lugares de EU con mayor carácter europeo. Pero Seattie también es sinónimo de un buen café; en cada calle es posible respirar ese aroma. Y es que claro, hablamos del lugar donde se construyó el primer Starbucks del mundo, ciudad desde donde su actual CEO, Howard Schultz, la transformó en una marca reconocida a nivel mundial. La firma, que nació en 1 9 7 1 , tuvo por muchos años altas y bajas, hasta que a comienzos de los ochenta un visionario -Schultz- tomó el control. Aunque no fue la primera persona en captar toda la esencia del aroma de un grano de café bien tostado, si (sic) tiene el mérito de ser el responsable de lograr convertir la sensación de disfrutar de un buen café en una operación de miles de millones de dólares.
El primer café En 1 9 8 1 , S chultz entró por primera vez a una tienda Starbucks. Tras ser cautivado con una tasa de Sumatra, el actual CEO de la firma decidió unirse a la firma un año después . Lue go, en 1 9 8 3 , H owa rd viajó a Italia y se enamoró de las barras de café italiano y el romanticismo de la experiencia del café. Inmediatamente, se percató que estaba frente a un gran negocio: llevar el típico café italiano a Estados Unidos. Pero eso no era todo. Su idea era más profunda ya que apostaba a un lugar para conversar, hacer comunidad, un nuevo espacio entre el trabajo y el hogar. Luego, y sólo (sic) por un corto periodo, abandonó Starbucks para iniciar su propia cafetería llamada “ II G óm ale ” . Posteriorme nte regresó en agosto de 1987 para comprar Starbucks, con la ayuda de los inversores locales. Los cambios no tardaron en llegar. Rápidamente Howard implemento dos programas para los empleados de Starbucks: la cobertura de salud integral a tiempo parcial y la equidad en la empresa respecto a la forma de adquirir opciones sobre las acciones de la firma. Hoy, con más de 16 mil tiendas en los principales barrios de todo el mundo, Starbucks es el distribuidor principal de café de especialidad. Y su objetivo no ha cambiado: una conexión, una conversación y un extraordinario sentido de la comunidad.
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La mejor receta Schultz sabía que la experiencia de un buen café no sólo (sic) se limitaba a las características del grano. Su apuesta era más profunda y estaba conciente que no sólo (sic) se trataba de sorprender con un buen capuccino. Para cautivar al consumidor implemento en sus cafeterías determinados elementos inmobiliarios, con un particular diseño, color y música que serían el ambiente perfecto para atraer a los amantes de café de una forma acogedora y cálida. El modelo Schultz. Por ello, tras su llegada a Starbucks, Howard Schultz se ha convertido en uno de los grandes modelos empresariales de los últimos años. Sus conferencias reúnen a los principales ejecutivos, su biografía profesional ( "Po n tu corazón en ello ” ) ha sido un éxito en todos los países donde se ha publicado y sus intervenciones públicas son seguidas con atención. Sus frases y conceptos más típicos son “ser el tercer lugar en la vida de una persona” , “no vendemos café sino experiencias ma ravillosas’’ , “lazos emocionales", "corazón", "benevolencia" o "conciencia". Además, es un convencido que para tener éxito en un negocio se debe hacer feliz a los proveedores, empleados y clientes. Bajo la presidencia de Schultz, Starbucks ha crecido de una forma exponencial pero, al mismo tiempo, este desarrollo se ha basado en una estrategia empresarial que combina una conciencia social y un sentido benevolente. En ese sentido destacan sus iniciativas para contribuir a mejorar lavida de los proveedo res de café y proteger el me dioam biente de las zonas de cultivo. En 1992, por ejemplo, presentó la Declaración de Misión Ambiental, en la que establecía su compromiso con un papel de liderazgo medioambiental en todas las facetas del negocio.
Aroma mexicano En México, Starbucks abrió sus puertas en 2002 y con el correr del tiempo se transformó en el país de Latinoamérica con mayor número de tiendas. Es operado por el corporativo Alsea. La primera sucursal se abrió en el Paseo de la Reforma de ciudad de Méxic o, justo frente a la embajada de Estados Unidos. Hoy, las sucursales se encuentran distribuidas por todo el país, concentradas particularmente en la capital. Fuente: altonivel.com.mx
Ventas técn icas •
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Lo que Howard Schultz hizo se le conoce en términos de marketing como «desarrollo de producto»; esto quiere decir que las personas no conocían el producto. Muchos se preguntarán ¿cómo es posible que las personas no conozcan el café? En realidad, no se trata del producto; sino de la percepción del cliente. Si el cliente no lo ha visto antes es que se está introduciendo un producto, aún cuando este sea conocido por todo el mundo. Esta introducción de nuevos productos siempre genera una fuerte labor de los asesores técnicos porque los clientes no reconocen las bondades de los mismos; ya que no está posicionado; por este motivo hay que conectarlos. Howard Schultz fue rechazado 214 veces antes de encontrar un financista. Esto está en proporción al desconocimiento del potencial del producto. Si usted le pregunta a alguien ¿si compraría un producto que no le agrada? Obviamente esta persona rechazará la adquisición. Incluso hay quienes conocen el producto y pueden considerar que no es el momento de comprar porque reconocen que a sus vecinos no les gustará comprar dicho producto. Alguien se preguntará si Schultz tuvo 214 intentos fallidos, entonces tendrá que fracasar muchas veces para lograr éxito: definitivamente no. Hoy existe una serie de herramientas para entusiasmar al cliente y reducir la cantidad de visitas fallidas. El mayor problema de una persona que confía en un producto es el suponer que a los demás les debe gustar y preparar el discurso de ventas, pensando que los clientes se animarán en relación directa al ánimo del asesor técnico y eso no es cierto. El asesor debe considerar que el discurso de ventas debe desarrollarse para una persona que no conoce el producto y que se animará lentamente: Esta es la primera herramienta. La tecnología es una segunda herramienta importante porque permite al asesor, en la medida que conozca su rendimiento, decir mucho en poco tiempo; pues las imágenes ingresan más rápido al cerebro ya que no son asimiladas como las palabras; por este motivo, se convierte en un arma importante. La primera sucursal se abrió en el Paseo de la Reforma de la ciudad de México, precisamente frente a la embajada de Estados Unidos. Esto muestra una estrategia importante para ingresar a un mercado, como es ir donde las personas ya conocen el producto son los primeros a quienes se debe ofrecer dicho producto.
6.5. E l j a r r ó n a z u l o la a n é c d o t a d e l h o m b r e LUCHADOR El jarrón azul o la anécdota del hombre luchador La historia Ricardo Garza, mejor conocido como “Capy”, es dueño de una importante empresa maderera. En alguna ocasión él se tuvo que enfrentar a un gran problema, ya que había mandado a varios gerentes que habían dado malos resultados a la oficina de Houston.
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Un buen día, un joven de nombre Manuel Lara fue a solicitarle trabajo. Era agente vendedor y le comentó que podía vender cualquier cosa de valor, lo había demostrado durante cinco años y quería demostrárselo a él. Capy tomó la decisión de contratarlo como vendedor. Lara trabajó tan arduamente que levantó una gran cantidad de pedidos, tantos, que tuvieron que pedirle que bajara su ritmo ya que continuamente se agotaban los inventarios. Lara tenía las características de un buen administrador para la oficina de Houston, por lo que Capy decidió probarlo pidiéndole que le trajera el jarrón azul. Era un domingo, y Capy le pidió a Lara traer el jarrón azul con este argumento: “Andando por el centro -dijo Capy- pase frente a una tienda en la calle 16 de septiembre, entre Isabel la Católica y Palma, en donde en un aparador se encuentra un jarrón azul. Sucede que una amiga a quien le tengo gran aprecioposee otroigual y sé que nada le agradaría más, como regalo deaniversario debodas, que otro jarrón como ese. Tengo que tomar el tren a las ocho de esta noche para llegar mañana a Guadalajara, donde ella vive, y podré felicitarle personalm ente así como entregarle el regalo” . Capy describió el jarrón y concluyó que el costo no sería gran cosa, podría Lara pagarlo con su dinero y después cobrarlo a la empresa. Lara se dirigió a buscar el jarrón, no encontrándolo en la tienda de la dirección señalada, habló por teléfono a Capy para confirmar la dirección, al no contestarle, decidió recorrer la calle de nuevo sin encontrar la tienda con el jarrón azul, entonces rec orrió varias calles en todas direc ciones, recorrió todo el centro sin darse por vencido, emprendió la búsqueda en otra zona y otra, hasta que notó que en una tienda se encontraba el jarrón que correspondía a la descripción de Capy. Trató de abrir la puerta pero estaba cerrada con llave. Preguntando en una tienda cercana pudo conseguir sólo (sic) el apellido del propietario. Habló a todos los números de la guía telefónica que coincidían con ese apellido hasta dar con el propietario, quien le comentó que enviaría al encargado a cierta hora para que abriera la tienda. El encargado le informó a Lara el precio del jarrón azul, el cual era de 20,000 pesos, dinero que Lara no llevaba, así que pidió el teléfono y trató de conseguir dicha cantidad. Como no la consiguió, acordó con el encargado dejar un cheque personal y como prenda un anillo de diamantes de más del doble del valor del jarrón.
• Ventas técnicas •
Lara buscó a Capy, pero este ya se había ido en tren a Guadatajara, entonces le habló a un amigo que acordó llevarlo en su avioneta hasta dicho lugar. Lara se dirigió al aeropuerto donde se encontraba su amigo y a media noche ambos se perdían en las nubes rumbo al occidente con el jarrón. Una hora más tarde aterrizaron en Guadalajara, Lara descendió y corrió hacia la estación del ferrocarril y momentos después, cuando el tren se detuvo, se introdujo rápidamente buscando el camarote de Capy. Tocó fuertemente la puerta del camarote hasta que Capy le abrió. Dejándole entrar para tomar asiento, comenzó a reírse y le refirió que todas las dificultades con que tropezó habían sido planeadas, desde la dirección equivocada hasta el precio del jarrón, pues en realidad solo valía cien pesos. Capy le comentó necesitó ponerle Por eso le había para los cargos
a Lara que para confiarle un puesto de tanta importancia, a prueba para estar seguro de que podría desempeñarlo. confiado la tarea más ardua que daba a los que necesitaba que requieren personas que nunca se dan por vencidas.
Lara sabía ahora, que al salir del tren, tendría un puesto de dos millones y medio de pesos al año como gerente de la sucursal de Houston. El jarrón azul es una muestra de que tan lejos se puede llegar si se tiene la dispo sició n, deseo o actitud de una persona por realizar las tareas que le son designadas dentro de la empresa, aun a pesar de todos los inconvenientes que se puedan presentar, siempre y cuando la persona decida no darse por vencido antes de pelear “hasta la muerte”, venciendo los obstáculos tanto los previstos como los no previstos. Cua ndo Ca py puso a prueba a Lara mandándolo a buscar el jarrón azul, envió un mensaje, mensaje que solo los luchadores pueden descifrar. No todos podemos pasar esta prueba, pero si logramos descifrar el mensaje, seremos muchos los que estemos en camino de superarla, ayudando a nuestras organizaciones a la mejora de su competitividad y a nuestro desarrollo personal. La búsqueda del jarrón azul es el reencuentro con tu lucha interna, esa batalla que a muchos hace desistir y que fortalece y revitaliza al que aprovecha la oportunidad para vencerse a sí mismo y convertirse en un triunfador. 25 de m arzo de 2009 Fuente: es.answers.yahoo.com
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A. Palabra clave Ir más allá del conocimiento vendedor.
B. Análisis Una personas que realiza una excelente labor profesional debería ser feliz en casi todo lo que realiza; sin embargo, muy pocas personas alcanzan a diversificar el conocimiento, de manera amplia, y solo ejecutan su conocimiento en una sola dirección; por eso, fallan. Un excelente asesor técnico tiene todo el conocimiento para ser un excelente padre/madre y estupendo(a) compañero(a); pero ¿qué es lo que le limita? El viejo concepto de que cada cosa debe aprenderse y practicarse de manera diferente. Así se tiene que las técnicas para conseguir un cliente son las mismas que se utilizan para conquistar a la pareja. Las técnicas de atención al cliente se pueden emplear perfectamente para ma ntene rla relación familiar y construir una excelente comunicación con los hijos; sin embargo, hay personas que realizan muy bien su trabajo, pero no lo aplican con su familia porque consideran que "ahora soy padre/madre". Esto es cierto, pero el conocimiento es aplicado para todo la vida. La única actividad en donde el principio es la empatia es el área comercial; por este motivo, toda persona que realiza esta actividad tiene a su alcance una enorme cantidad de información, que organizada y estandarizada, puede ayudarle a desarrollar y fortalecer otra actividad. Este es el motivo que la gran mayoría de los líderes de la compañía provengan del área comercial. La importancia de la empatia radica en colocarse en el lugar de la otra persona y al hacerlo las personas Interiorizan los aspectos motivacionales. SI esto se aplicará para todo, entonces su vida sería mucho mejor porque así lograría ser un líder natural, sin tener que recurrir a expresiones ajenas. Cuando una persona encuentra que lo que hace le puede procurar conocimiento para su equilibrio económico y emocional, entonces es una persona con una autoestima correcta. Una persona equilibrada es una persona triunfadora porque sabe cuándo lucir eufórico, tranquilo y apasionado; en resumen, controla sus emociones correctamente.
6.6. La
i n s e g u r i d a d y los t e m o r e s
Antes de pasar a la historia "El vendedor de globos y ahí va..." voy a relatarle algo personal; para luego complementarla con dicha historia.
La insegu ridad y los temores Nací en el puerto donde la base genética es africana-negra los niños de mi escuela eran de diversas tonalidades de piel: niños rubios con ojos azules y el cabello ensortijado, niños de piel nativa pero con fosas nasales que notaban su origen centroafricano, niños descendientes de japoneses e italianos.
Ventas técnicas •
Habían hermanos que parecían diferentes pero cuando se les analizaba se les encontraba la estructura ósea o algún detalle proveniente de África. MI caso era diferente, mis antepasados paterno y materno provenían del norte de África y no todos los africanos son negros ni de piel negra. Mi padre fue el último de mi familia con características norafrlcanas tanto qup cuando estuvo en Marruecos no lo consideraban un visitante. En mi caso, la genética borró toda apariencia externa de mi origen norteafricano. Cuando llegué a la escuela, los niños me miraban, buscando a su Igual pero como no coincidía, ellos me continuaron mirando hasta que mi abuela de corazón, la mujer más bella del mundo para mí, Rosa, me cogió de la mano y me llevó a la escuela. Los niños de la esquina de mi escuela que habían visto con molestia miraron a mi abuela y se sintieron algo confundidos porque ella era negra y yo la abraza con el mayor amor de mi vida y ella a mí. Luego de eso, nunca más percibí las miradas extrañas y como aprendí desde pequeño a comunicarme con una sonrisa las puertas se me fueron abriendo y nunca más nadie me volvió a juzgar por mi apariencia. Añ os después, cuando estudiaba etnopolítlca, compre ndí la razón de la mirada de los niños de la esquina de mi colegio. La antropología te puede ayudar a entender por qué los niños se relacionan de una u otra manera dentro de su sociedad. Pasado los años volví al puerto con mi familia. Mi hijo pequeño vio unos juegos públicos y se fue corriendo a disfrutar con otros niños; de pronto volteó y un niño de piel negra fue corriendo hacia la puerta y se detuvo, mira al padre y agacha la cabeza, luego mira a la madre y esta le dice: “Ven” y se dirige a los juegos con lentitud. La mujer con su pequeño se acercaron al lugar donde estaba mi hijo y le dijo a su pequeño : “ Sube rá pid o” . Todos ec ham os a reír (e l niño, mi hijo y yo ). Solo un alma insegura puede con side rar que el color de la piel u otra señal externa es una evidencia de superioridad o inferioridad; pero esto está tan difundido que las personas pueden dañar y hasta dejar de triunfar por considerarse a sí mismas inferiores o superiores. De manera que sufren cuando alguien les demuestra que no son mejores a otros.
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140 • CAP. 6 - Lecturas y casos
6.7. E l v e n d e d o r
d e g l o b o s y a h í v a ...
«El vende dor de glob os y ah í va... Una vez había una gran fiesta en un pueblo. Toda la gente había dejado sus trabajos y ocupaciones de cada día para reunirse en la plaza principal, en donde estaban los juegos y los puestitos de venta de cuanta cosa linda una pudiera imaginarse. Los niños eran quienes gozaban con aquellos festejos populares. Había venido de lejos todo un circo, con payasos y equilibristas, con animales amaestrados y domadores que les hacían hacer pruebas y cabriolas. También se habían acercado hasta el pueblo toda clase de vendedores, que ofrecían golosinas, alimentos y juguetes para que los chicos gastaran allí los pesos que sus padres o padrinos les habían regalado con objeto de sus cumpleaños o pagándoles trabajitos extras. Entre todas estas personas había un vendedor de globos. Los tenía de todos los colores y formas. Había algunos que se distinguían por su tamaño. Otros eran bonitos porque imitaban a algún animal conocido, o extraño. Grandes, chicos, vistosos o raros, todos los globos eran originales y ninguno se parecía al otro. Sin embargo, eran pocas las personas que se acercaban a mirarlos, y menos aun los que pedían para comprar algunos. Pero se trataba de un gran vend edor. Por eso, en un mom ento en que toda la genteestabaocupada encuriosear y detenerse, hizo algo extraño. Tomó uno de sus mejores globos y lo soltó. Como estaba lleno de aire muy liviano, el globo comenzó a elevarse rápidamente y pronto estuvo por encima de todo lo que había en la plaza. El cielo estaba clarito, y el sol radiante de la mañana iluminaba aquel globo que trepaba y trepaba, rumbo hacia el cielo, empujado lentamente hacia el oeste por el viento quieto de aquella hora. El primer niño gritó: ¡Mira mamá un globo! Inmediatamente fueron varios más que lo vieron y lo señalaron a sus chicos o a sus más cercanos. Para entonces, el vendedor ya había soltado un nuevo globo de otro color y tamaño mucho más grande. Esto hizo que prácticamente todo el mundo dejara de mirar lo que estaba haciendo, y se pusiera a contemplar aquel sencillo y magnífico espectáculo de ver como un globo perseguía al otro en su subida al cielo. Para com pletar la cosa, el vend edor soltó dos globos con los mejores colores que tenía, pero atados juntos. Con esto consiguió que un (sic) tropilla de niños pequeños lo rodeara, y pidiera a gritos que su papá o su mamá le comprara un globo como aquellos que estaban subiendo y subiendo. Al gastar gratuitamente algunos de sus mejores globos, consiguió que la gente le valorara todos los que aún le quedaban, y que eran muchos.
Ventas técnicas •
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Porque realmente tenía globos de todas formas, tamaños y colores. En poco tiempo ya eran muchísimos los niños que se paseaban con ellos, y hasta había alguno que imitando lo que viera, había dejado que el suyo trepara en libertad por el aire. Había allí cerca un niño negro, que con dos lagrimones en los ojos, miraba con tristeza todo aquello. Parecía como sí un (sic) honda angustia se hubiera apoderado de él. El vendedor, que era un buen hombre, se dio cuenta de ello y llamándole le ofreció un globo. El pequeño movió la cabeza negativamente, y se rehusó a tomarlo. Te lo regalo, pequeño -le dijo el hombre con cariño, insistiéndole para que lo tomara. Pero el niño negro, de pelo corto y ensortijado, con dos grandes ojos tristes, hizo nuevamente un ademán negativo rehusando aceptar lo que se le estaba ofreciendo. Extrañado el buen hombre le preguntó al pequeño que era entonces lo que lo entristecía. Y el negrito le contestó, en forma de pregunta: -Señor, si usted suelta ese globo negro que tiene ahí ¿Será que sube tan alto como los otros globos de colores? Entonces el vendedor entendió. Tomó un hermoso globo negro, que nadie había comprado, y desatándolo se lo entregó al pequeño, mientras le decía: Hace vos mismo la prueba. Solíalo y verás como también tu globo sube igual que todos los demás. Con ansiedad y esperanza, el negrito soltó lo que había recibido, y su alegría fue inmensa al ver que también el suyo trepaba velozmente lo mismo que habían hecho los demás globos. Se puso a bailar, a palmotear, a reírse de puro contento y felicidad. Entonces el vendedor, mirándolo a los ojos y acariciando su cabecita enrulada, le dijo con cariño: - Mira pequ eño, lo que hace subir a los globos no es la forma ni el color, sino lo que tiene adentro». Fuentes: actosdeamor.com
A. Palabra clave Las mentiras que nos cuentan.
B. Análisis • Las personas reciben m ucho de sus padres y de la sociedad com o los complejos. Estos, por un lado, no permiten la superación y, en otros casos, convierten a las personas en intratables porque consideran que solo siendo superiores "van a conquistar el mundo". Pero las mentiras también están presentes al momento de comprar, cuando el potencial cliente juzga a su vendedor como una persona no apta; aún cuando ni siquiera ha conversado con él o ella. Los pre ju icio s limitan el diálogo y se establece una barrera la cual impide el flujo constante de la información; por eso el vendedor debe saber conducirse y colocarse de una manera que pueda crear confianza.
142 • CAP. CAP. 6 - Lectu Le cturas ras y casos cas os •
• Así como el vende dor de globo, el asesor debe exp resar cada ¡dea valiosa desde el punto de vista del del potencial cliente que le sea a este imposible de rechazarle por lo menos una reunión para conocer los detalles de su producto. • Lograr la la atención es algo algo permanen te. Anteriormen Anterio rmente, te, los vendedore vend edoress usan objetos de oro como anillos, relojes, cadenas para demostrar lo bien que le iba; pero adicionalmente para que las personas concentren su atención en dicho objeto y pueden exponer la propuesta del producto. • Por otro lado, el el cliente tiene sus prejuicios. prejuic ios. Por tal motivo, puede pue de consider consi derar ar que el el producto product o es caro mucho antes de haber escuchado el valor y solo porque miró la vestimenta del vendedor o porque la asesora es demasiado bella entonces relaciona belleza con valor aunque hay quienes relacionan la belleza con la incapacidad intelectual. Todo depende de sus prejuicios. • Las personas persona s siguen modelo mo deloss es así com o uno se se forma; ya sea para bien o para para mal siempre siemp re se tendrá un modelo. En una conversación, si descubre cuál es el modelo del otro, es descubridor. Si conoce las herramientas de la comunicación, se dirigirá a la otra persona porque de eso se trata la función comercial: conocer a las personas.
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An écd ota s y co ns ejo s para reg ate ar
Se han visto muchas historias desde la perspectiva del vendedor; a continuación, se presentarán otras historias pero desde el punto de vista del comprador y su experiencia en el regatear; es decir, cómo el comprador piensa reducir el precio del producto que desea adquirir.
Anécdotas y consejos para regatear Un día, día, en Asilah, Marruecos, camin ábamos por la la medina (s ic ) cuando Aldana decidió entrar a ver el precio de unos collares y pulseras que quería comprar. No era un negocio distinto a otros donde ya habíamos entrado alguna vez, tanto en ese viaje como en otros. Era el típico lugar donde sabíamos que el precio de lo que íbamos a comprar se definiría, sí o si, regateando. Aldana elige algunos, mira mira otros, otros, compara éstos (s ic ) con aquellos y se decide por varios. varios. Durante todo ese tiempo el vendedor, que hablaba español, sólo (s ic ) nos miraba o se dedicaba a seguir con sus cosas. Cuando llegó el momento de pagar, nos dice el precio de uno de los collares al que por supuesto nosotros nos nos negamos y le ofrecimos una cifra mucho más baja. baja. En ese momento, Abdul (llamemos así al vendedor) me dice: “Ahh, ¿a ti te gusta regatear? ¿Tú crees que sabes reg ate ar?” ar? ” No era era la respuesta a la que estábamos acostumbrados de un vendedor de este tipo de puestos de mercado, por lo que me sorprendió. Mi respuesta fue un un “sí” “ sí” , no no muy enérgico, a ambas preguntas. Ya lo habíamos hecho en mil lugares, siempre creyendo que habíamos obtenido un buen precio por la mercancía en cuestión, motivo por el cual mi respuesta estaba fundamentada. Al menos para nosotros.
• Ventas Venta s técn icas •
Acto Ac to segu se guido ido,, Abdu Ab dull desc de scue uelga lga un objeto, no recuerdo bien qué era, y a continuación sucedió, resumiendo, lo siguiente: Abdu Ab dul:l: ¿C uánt uá nto o pagas pa gas tú por esto es to? ? Dino: Dígame quiere por él.
usted
primero
cuánto
Ab dul: du l: No, no, dim e tú cuán cu ánto to pagas. pag as. Dlno: Usted es el vendedor. dígame el precio primero.
Usted
Ab dul: du l: Bien. Bie n. Dame Da me 2 5 Dirham Dir ham por él. Dlno: No, eso no vale más de 10. Ab dul: du l: No niño, niño , tu ( s ic ) estás es tás com co m pleta pl eta m ente en te equiv eq uiv ocad oc ado. o. Si quier qu ieres es llevárt llev ártelo elo dame 20 y ya que no tengo más tiempo para peder (sic) contigo. Dlno: No, no lo llevo, es muy caro. Le doy 12 o nada. Abdu Ab dul:l: Mira. Mira . MI última últi ma oferta ofe rta,, te lo dejo en 18 y ya. Dino: Mi última oferta es 15. Ab dul: du l: Ok. Es tuy o por po r 15 Dirha Di rham. m. Inmediatamente Abdul da vuelta el objeto y el precio real estaba pegado en una etiqueta. Decía 5 Dirham. MI sorpresa fue tal que lo miré y él apenas dibujó una sonrisa cuya interpretación queda a gusto del lector. Yo ya tengo la mía. Lo peor de todo es que uno cree que s iempre iemp re com pra .a buen p recio y claramente el vendedor jamás pierde. Pero en este caso, además, me llevé una clase magistral de experiencia gracias a las raíces de comerciante de Abdul. Este es uno de los primeros consejos cuando uno va a regatear: nunca el vendedor va a perder dinero. Lo importante es que el precio que paguemos sea también conveniente para nosotros. Para lograr esto, una buena opción es tratar de conocer el precio “original” de antemano. En algunos países del mundo, como India, muchos del sudeste asiático o de Am érica éri ca Latina Lat ina,, el regate reg ateo o es algo comú co mún n y hasta hast a oblig ob ligato atorio rio en deter de termi mina nado doss centros turísticos, pero esto no quiere decir que sea así en todos los comercios del país en cuestión. Si uno no quiere regatear, es mejor que elija comprar todo fuera del circuito turístico. Si se quiere hacerlo, es bueno tomárselo con calma, paciencia y como si fuera un juego. Puede llegar a ser muy divertido. El tema es saber cuándo parar. Los vendedores de mercado, al menos muchos de ellos, son muy histriónicos. En el mercado turístico que estaba en el hutong donde nos alojábamos en Beijing, el regateo parecía un deporte nacional, que todos los extranjeros tenían que practicar. El solo hecho de pasar caminando por ahí ya era muy entretenido. En una oportunidad, una señora me ve que yo apenas le pusé el rabillo del ojo a uno de sus relojes y fue suficiente para que salte de su silla
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144 • CAP. CAP. 6 - Lectura Lec turass y casos caso s
y comience a tironearme del brazo. La situación era cómica, pero la verdad es que yo no tenía intención de comprar nada en ese momento. Por lo tanto, como consejo, es bueno tratar de evitar los mercados más turísticos si no tenemos el propósito de comprar. Y si solo queremos pasear, sepamos que nos podemos encontrar con este tipo situaciones.
Algunos tips más; • Todos venden lo mismo, por lo tanto, muchas veces vendedor hace la diferencia.
el buen humor del
• Siemp re es bueno esperar que ei ei vended or diga diga el primer precio, ya que así tenemos una noción desde dónde podemos comenzar el regateo. Del precio que te digan, podés pedirle menos de la cuarta parte para entrar en acción. Otra opción es, como dijimos, saber cuánto querés pagar y ofrecerle la mitad de ese valor. Así sabés que después de algunas ¡das y vueltas podés llegar a ese precio. • En algunos mercados, sob re todo en en los que el el regateo es “ obligato rio” , una una técnica que suele dar sus frutos es optar por irte del local, haciendo que ya no te interesa el producto y que no vas a pagar loque loque te piden por él. Probablemente, a los pocos segundos, el vendedor te esté llamando o haya haya corrido hasta tu posición para aceptar tu última oferta. En algunos países, el tema del regateo ya se transforma en algo “pesado”, sobre todo si estás viajando por mucho tiempo. Fue nuestra experiencia en las ciudades más grandes de Vietnam: Hanoi y Ho Chi Minh. El regateo en estas ciudades me aburrió. Porque no se regatea solo en los mercados turísticos, sino que es un regateo permanente, hasta para comprar una botella de agua. Esto hace que sevuelva se vuelva agotador y para nada divertido. Para muestra basta unbotón: un botón: ladueña ladueña de la casa en la que estába mos alojados nos dijo dijo que el kilo kilo [kilogra m o] de mangos costaba 15 D ongs. En todas las fruterías nos pedían 45 Dongs por un solo mango chico. Si ya arrancaban con un precio tan alto, ¿cuánto tiempo nos llevarla llegar al precio real? Sí hubiera sido por un recuerdo, en un mercado turístico, lo entendemos, pero en una frutería de un barrio... no... Lo que terminábamos haciendo era no comprar en la calle o comprar lo menos posible porque además, si le decías que el precio era muy alto, te decían que te vayas. En otros países, como Bollvia, nos sorprendió que pudimos regatear hasta el precio de algunos buses. No es algo muy común, pero puede pasar. Si les gusta, disfruten de esta actividad, siempre con respecto y humor. Fuente: magiaenelcamino.com.ar
Ventas técnicas •
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A. Palabra clave Compra a buen precio.
B. Análisis Todas las personas quieren lograr el más alto rendimiento de su dinero. Esta es una postura natural a la hora de estar en el rol de compradores y esto lo sabe perfectamente el personal comercial en general, los emprendedores y empresarios; sin embargo, a la gran mayoría se le olvida porque cuando asumen el rol de vendedores, solo piensan en cumplir una función y no asumen la responsabilidad. • Las personas del área comercial promedio asumen una función; es decir, dicen lo que deben de hacer; por este motivo las grandes compañías invierten en preparar procedimientos pero alguien que asume la responsabilidad maneja perfectamente el concepto de comprar a buen pre cio. • Pero cuando alguien piensa en comprar a me nor precio está pensando en paga r menos de lo que diga el vendedor porque el precio que le proporciona es la referencia que tendrá; pero por eso los compradores del siglo XXI siempre están consultando los precios de los productos que desean comprar posteriormente. • Cuando el comprador conoce el precio referencial lo más importante es subir el valor del producto. Esto no significa que deberá subir el precio nominal porque ya se conoce; sino el valor del producto, en referencia a los productos similares. De esta manera, el comprador volverá a tener la idea de estar comprando a buen precio. • El buen precio es sim plem ente un factor de lo que pagará por lo que se llevará. Por este motivo, el asesor comercial siempre debe pensar cómo subir el precio del producto y para eso existen dos posibilidades que no significan algún desembolso a la empresa: Primero, averiguar más sobre el producto y la relación con las necesidades del comprador y, segundo, incrementar el valor por cualidades del vendedor. • Averiguar más sobre el producto significa simplemente leer mejor el manual para brindar mejor información al comprador o para señalar un valor agregado del producto.
• El v a l o r e s brindar algo que solo el asesor podría dar, como la orientación en la profesión y la capacidad para solucionar algún problema que tenga el empresario o el comprador corporativo. De esta manera quien decide la compra siente que esta comprando más por menos.
146 • CAP. 6 - Lecturas y casos
6.9. E l m e j o r v e n d e d o r d e c a r r o s d e la HISTORIA
El mejor vendedor de carros de la historia Ame a sus clientes ahora Nacido en un hogar pobre, Joe Girard vendió 13 ,00 1 (s ic ) autom óviles en el curso de 15 años. No se trataba de ventas al por mayor, sino a clientes individuales. El tiene el récord mundial Guinness por ser el vend edor más grande del mundo. En 1 9 7 3 , vendió 1,4 2 5 (s ic ) automóviles, y en un mes despachó 174, un record (sic) no superado.
Pregunta: La mayoría de los vendedores suelen vender cuatro o cinco automóviles por mes. Su promedio de ventas era de seis o más automóviles diarios durante años. ¿Cómo es eso posible? Respuesta: Cuando usted me compra un automóvil, no sólo (sic) obtiene un vehículo. Me obtiene mí, Joe Girard. Yo, me romperé el lomo para atender a un cliente.Prefiero atender bien a un cliente antes de vender otro automóvil. Luego de alguno s años, había siempre gran des filas frente a mi oficina de clientes esperando ser atendidos. Gran cantidad de gente quería verme. Por lo tanto, comencé a ver clientes sólo (sic) por cita previa. Y la razón por la cual un cliente estaba dispuesto a esperar una semana para entrevistarse conmigo, era porque sabía que si su automóvil no era bueno, yo se lo transformaría en algo excelente. Los clientes están hartos de aguardar a que les arreglen su vehículo. Cuando vendía automóviles, mi ayudante principal solía ir al departamento de reparaciones mientras el automóvil del cliente estaba en la calle, para conseguir que tres o cuatro mecánicos aparecieran con cajas de herramientas y se hicieran cargo de la reparación en 2 5 minutos. En ocasiones ellos instalaban repuestos que valían 15 o 20 dólares, en esa época una gran cantidad de dinero, y el cliente solía preguntar: “ ¿Cuán to le debo?”. Y yo le respondía, “Nada. Yo lo amo. Lo único que le pido es que regrese”. Si una persona recibe un servicio de esa clase, volverá por más. Y eso es lo que hace grande mi negocio: estar de boca en boca. Y la razón de que los mecánicos venían de Inmediato a atender a los clientes era que los amaba, y ellos lo sabían.
Ventas técnic as •
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Hice en cierta ocasión un arreglo con un excelente restaurante italiano. Una vez cada tres semanas, un miércoles, llevaba a cenar a todos lo mecánicos. Yo comía con ellos y les informaba del afecto que les tenía. Y una vez al año, invitaba a todos los mecánicos y a sus familias a comer un gigantesco asado en mi casa. Eso es algo en que deben pensar todos los ejecutivos. En cada compañía hay personas que atienden las necesidades de los clientes. Y a esas personas hay que agasajarlas [...]. Fuente: ciub-empresahat.com
A. Palabra clave La venta como servicio.
B. Análisis Algunas personas consideran a sus clientes como dinero. Bajo este principio las personas no están asumiendo al cliente como una persona; sino simplemente como un cajero a quien se le puede retirar el dinero y venderle el producto de la manera más rápida posible. El presente libro lo que desea es que comprendan que la venta es una responsabilidad de servicio y a pesar de recibir la mejor formación en la empresa, esta es simplemente el promedio de lo que se espera del asesor técnico. Una persona que vende sobre todo quien realiza ventas técnicas debe ser un asesor comprometido con ayudar a la persona (su cliente) a apoyarla para lograr canalizar todo el esfuerzo posible en la realización de su objetivo. Como se pudo leer en la historia, el vendedor se compromete con su cliente pero fundamentalmente con el objetivo del cliente; por eso, el cliente se siente comprometido y sabe que puede confiar en él. Inténtelo, el comprador no cambiará; pero si el asesor técnico o las personas del área comercial lo hacen, entonces las ventas serán un éxito y constituirán una experiencia excepcional.
• Fuentes bibliográficas •
Fu e n t e s bibliográficas ZERILLI, Andrea 1992
Fundamentos de organización y dirección general. B arcelona: Deusto DL.
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