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Planeación de la administración del programa del proyecto

Planea Planeación ción de la administración del pr ograma del proyecto

Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Managem Management ent Body of Knowledge Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Project Management Management ® Body of Knowledge, Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

D.R. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Índice

Inicio............................................... Inicio.......................................................................... ........................................ ............. 3

- Introducción - Antecedentes - Objetivo - Contenido

Tema 1 Planeación de la administración del alcance y recolección de requerimientos.......................................... requerimientos................................................ ...... 5 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Tema 2 Definición del alcance del proyecto………................ 8 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Tema 3 Definir la secuencia de actividades….….…………...19 actividades….….…………...19

- Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Cierre……………………............. Cierre……………………...................................... .......................................... ................. 43 -Conclusión del curso



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Bienvenida Introducción Planear la administración del programa del proyecto es una actividad primordial porque se establecen las bases para una adecuada administración del programa del proyecto.

La definición de las actividades actividades en un proyecto y la secuencia respectiva, son muy importantes, porque de ellas depende una utilización óptima de los recursos involucrados. involucrados . Definir y documentar actividades consiste en proponer todas aquellas acciones o tareas que se deben ejecutar o desarrollar para cumplir con el objetivo del proyecto dentro del alcance establecido. Para lograr una definición y documentación consistente con el plan del proyecto, es muy importante tomar como fuente de información la Estructura de la División del Trabajo – EDT EDT (también conocida como WBS ) y la información contenida en los paquetes de trabajo, cuando se hayan desarrollado. Determinar la secuencia de actividades consiste en definir la logística o el orden en que éstas se van a ejecutar. Se debe analizar la actividad, sus condiciones y restricciones para determinar qué actividades se pueden realizar antes, después, al mismo tiempo o con cierto grado de traslape. El resultado de este ejercicio de secuenciación, generalmente se presenta como un diagrama de barras o de Gant, o como una red de proyecto. El diagrama de Gantt se complementa con las metas intermedias o “ milestones”, que son una representación tangible de los productos obtenidos al concluir una tarea o serie de tareas. En este curso se proporcionarán los conceptos, herramientas y técnicas para planear la administración del programa y y lograr una definición óptima de actividades, metas intermedias y secuencia de actividades, de manera que se maximice la posibilidad de terminar el proyecto en el tiempo establecido. Para profundizar más se sugiere consultar el curso Desarrollo del programa de proyecto, en donde el participante aprenderá cómo incluir los recursos y el impacto que éstos tienen en la definición y secuencia de actividades.

Objetivo Al finalizar este curso el participante será capaz de… 

Planear la admini admini stración d el programa, definir definir y secuenciar las actividades de un proyecto con el objetivo de asegurar el cumplimiento de los resultados en el tiempo establecido

Temario Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Managem Management ent Body of Knowledge Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Project Management Management ® Body of Knowledge, Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Tema 1. Planear la administración del programa del proyecto Tema 2. Definir y documentar las actividades y metas intermedias Tema 3. Definir la secuencia de actividades An tec eden tes Roberto Valladares platicaba con su amigo y compañero Ramón Antúnez… Roberto:

Hola Ramón, ¿cómo va el proyecto para construir el centro de capacitación en la colonia marginada?

Ramón:

Hola Roberto, fíjate que de acuerdo a tus consejos nos reunimos para desarrollar el alcance, e hicimos una estructura de la división del trabajo. Ahora sé que se llama EDT.

Roberto: Ramón:

¡Excelente! entonces todo va viento en popa. Pues yo no estoy tan optimista. Me parece que aunque el alcance, o lo que vamos a hacer está claro, nos estamos “haciendo bolas” con las actividades. Por lo mismo se me hace difícil que podamos terminar a tiempo. Ah caray, ¿cómo está eso?

Roberto: Ramón:

Si mira, partiendo de la EDT, cada quien tomó una parte y empezó a trabajar, sin embargo, estamos teniendo problemas con el orden de algunas actividades ya que no es muy claro y tenemos que volver a hacer cosas, desperdiciando recursos. Por ejemplo, ayer el encargado de conseguir a los instructores para la capacitación, me dijo que ya tenía la lista de instructores, pero estaba enojado porque el Comité de cursos le dijo que se había adelantado, que ellos todavía no terminaban de definir los cursos. Le dijeron que volviera a buscar instructores para una nueva lista. Por otro lado, el pintor del salón me dijo que ya estaba listo, pero no podía empezar porque el yesero no había terminado su tarea previa.

Roberto:

Ese tipo de problemas surge típicamente cuando no se programa una buena definición y secuencia de actividades. Entonces los equipos de proyectos tienen que re trabajar las actividades; se presentan muchas “actividades en espera”, es decir, tiempos muertos esperando que alguien previamente haga su actividad. Lo que es peor, al no programarlas adecuadamente será muy difícil cumplir con el tiempo establecido para terminar el proyecto.

Ramón:

¿Y qué nos recomiendas?

Roberto:

Creo que deben reunirse nuevamente todos los del equipo para definir y secuenciar las actividades, así como para definir sus resultados o productos. Tendrán que hacer un alto en las actividades actuales, pero vale la pena, porque después del ejercicio, la cronología de las actividades y los resultados estarán claros para todos y se avanzará de manera más ordenada y eficiente.



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Tema 1. Planear la administración del programa del proyecto Introducción El desarrollo del programa de un proyecto debe corresponder al tamaño y complejidad del mismo. Es función del líder del proyecto y del equipo revisar estos elementos para tener una estrategia clara de la manera en que se va a desarrollar y administrar el programa. El PMBOK® Guide define esta planeación como el proceso para establecer políticas, procedimientos y documentación para la planeación, manejo, ejecución y control del programa del proyecto. Planear adecuadamente la administración del programa del proyecto permite adecuar la programación al tamaño, tipo, contexto y cultura organizacional en la que se desarrolla el proyecto.

Objetivo Al finalizar este tema el participante será capaz de: Establecer las estrategias, herramientas y procedimientos necesarios para la administración del desarrollo del programa del proyecto.

Temario Tema 1. Fuentes de información Tema 2. Herramientas y técnicas Tema 3. Presentación de resultados

1.1 Fuentes de información A continuación se listan las principales fuentes de información necesarias para planear la administración del programa del proyecto: Plan de la administración del proyecto Este plan contiene entre otras la siguiente información: -

La línea base del alcance. Incluye el estatuto de alcance del proyecto y la estructura de la división del trabajo (EDT). Otra información. Decisiones tomadas en las que se relaciona el costo, el riesgo y las comunicaciones con el programa de trabajo.

Project chárter Este documento especifica el programa de entregables o milestones y la aprobación de requerimientos del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Factores d e ambiente organizacional Los factores que influyen en la planeación de la administración del programa del proyecto son, entre otros: -

Cultura y estructura organizacional Disponibilidad de recursos y habilidades Software de administración de proyectos disponible Información comercial publicada Sistemas organizacionales de autorizaciones de trabajo

Capital intelectual Los diferentes elementos del capital intelectual (organizational process assets) que pueden influir son, entre otros: -

Herramientas de monitoreo y control Información histórica Herramientas de control del programa Políticas formales e informales de control del programa Plantillas Guías de cierre del proyecto Procedimientos de control de cambios Procedimientos de control de riesgos

1.2 Herramientas y técnicas Juicio de expertos Los expertos proveen sus experiencias sobre el contexto e información específica de proyectos previos similares. También pueden sugerir la forma de combinar métodos o cómo reconciliar diferencias entre ellos. Técnicas analíticas Selección estratégica de la metodología, herramientas y técnicas para desarrollar el programa de trabajo. Incluye entre otras la definición de las plantillas, el software, el método de optimización y la técnica adecuada para programar actividades, por ejemplo, la selección de diagrama de Gantt de la Red de proyectos o ambas. Reuniones Las reuniones o juntas de trabajo sirven para planear la administración del programa y son muy importantes. Pueden participar los miembros del equipo, los patrocinadores del proyecto o sponsors o algún otro interesado en el desarrollo. Las reuniones presenciales deben preferirse a las virtuales ya que por lo general son más efectivas.

1.3 Presentación de resultados Este plan, que será parte integral del plan de administración del proyecto, establece las actividades y criterios para desarrollar, monitorear y controlar el programa. La extensión y nivel de detalle del plan dependerá del tipo, tamaño y contexto organizacional en el que se lleve a cabo el proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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La información que se muestra al hacer clic en el botón es la siguiente: -

Metodologías, herramientas y técnicas para desarrollar el programa Nivel de precisión a utilizar Unidades de medida Conexiones con otros procedimientos organizacionales Forma de actualizar la metodología, herramientas y técnicas Límites o tolerancias de control Reglas de medición del desempeño, como por ejemplo para el cálculo de porcentajes de avance e indicadores de valor ganado ( earned value). Formatos de reporte Descripciones de procesos

Conclusión Como se ha visto, la planeación de la administración del programa del proyecto es sumamente importante porque permite que el equipo del proyecto sea más eficaz en el desarrollo del programa. Ignorar el proceso de planeación puede derivar en desgaste innecesario, retrabajos o demora en la elaboración y posterior ejecución del proyecto.

Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Tema 2. Definir y documentar las actividades y metas intermedias Introducción Definir y documentar las actividades y metas intermedias de un proyecto es esencial para lograr los objetivos en el tiempo establecido. La selección acertada de la secuencia de las actividades será consistente en la medida que se haya hecho una buena definición de actividades. La elaboración progresiva del plan del proyecto debe llevarse a cabo de tal manera que haya una relación estrecha entre la elaboración de la EDT, la definición de actividades y sus metas; la logística de las actividades y su representación en diagramas de barras (o de Gantt) y redes de proyectos. De esta manera, la EDT es la base para el diseño del diagrama de barras y la red del proyecto, pero el desarrollo de estas últimas técnicas puede dar como resultado el replanteamiento de algunas partes de esta estructura de trabajo. Para conocer más acerca de la EDT consultar este tema en el curso “Desglose de las actividades del proyecto”).

Objetivo Al finalizar este tema el participante será capaz de… 

Definir y documentar las actividades y metas intermedias o milestones para lograr los resultados del proyecto.

Temario 1. Fuentes de información 2. Técnicas principales de definición de actividades y metas intermedias 3. Fuentes externas



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1.

Fuentes de información

Durante la lectura de la bienvenida y de la introducción de este curso se ha mencionado varias veces la acción de “Definir actividades” … pero, durante el desarrollo de un proyecto… ¿Qué significa definir actividades? *Definir actividades, es el proceso de identificar las acciones específicas que se deben realizar para hacer los productos entregables de un proyecto. El último nivel de la EDT está representado por los paquetes de trabajo. Estos paquetes se desglosan en actividades específicas, mismas que en su conjunto representan el volumen de trabajo a desarrollar en todo el proyecto. A continuación, se presenta un ejemplo esquematizado que explica esta relación.

1. Sistema computarizado de refractarios

1.1 Tipificación de fallas Paquete de trabajo 1.1 1. Investigar bibliografía 2. Realizar pruebas 3. Establecer clasificación 4. Elaborar catálogo de fallas

1.2 Base de datos 1.2.1 Programación

1.2.2 Registro de datos

Paquete de trabajo 1.2.1


1. Contratar programador 2. Definir requisitos 3. Diseñar sistema 4. Desarrollar sistema 5. Programar 6. Probar

1. Recolectar catálogos 2. Registrar información 3. Validar campo 4. Autorizar 5. Liberar sistema

En la figura anterior se puede apreciar que las actividades de los paquetes de trabajo 1.1, 1.2.1 y 1.2.2 representan el conjunto de tareas a desarrollar para elaborar un sistema computarizado de refractarios. En proyectos pequeños puede no ser necesario documentar las actividades en paquetes de trabajo. Para mayor simplicidad se recomienda elaborarlas en listas de actividades estructuradas, es decir, ordenándolas de mayor a menor nivel, siguiendo un orden similar al de la EDT. La siguiente lista de actividades corresponde a la EDT mencionada en la página anterior. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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1. Sistema computarizado de refractarios 1.1 Tipificación de fallas 1.1.1 Investigar bibliografía 1.1.2 Realizar pruebas 1.1.3 Establecer clasificación 1.1.4 Elaborar catálogo de fallas 1.2 Base de datos 1.2.1 Programación 1.2.1.1 Contratar programador 1.2.1.2 Definir requisitos 1.2.1.3 Diseñar sistema 1.2.1.4 Desarrollar sistema 1.2.1.5 Programar 1.2.1.6 Probar 1.2.2 Registro de datos 1.2.2.1 Recolectar catálogos 1.2.2.2 Registrar información 1.2.2.3 Validar en campo 1.2.2.4 Autorizar 1.2.2.5 Liberar sistema La información necesaria para la definición de actividades se obtiene de diversas fuentes, tales como las siguientes:    

Plan de administración del programa del proyecto La línea base del alcance Factores de ambiente organizacional Elementos del capital intelectual, tales como lecciones aprendidas, procesos estandarizados, listas de proyectos anteriores

El PMBOK® Guide define además del alcance del proyecto, factores organizacionales y el capital intelectual como “inputs” para la definición de actividades.

El conjunto de actividades identificadas debe verificarse constantemente contra el objetivo, resultados y alcance del proyecto, para comprobar que no sobren o falten.



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1. Sistema computarizado de

Objetivos

1.2 Base de datos 1.1 Tipificación de fallas

Resultados

Alcance

Paquete de trabajo 1.1 1. Investigar bibliografía 2. Realizar pruebas 3. Establecer clasificación 4. Elaborar catálogo de fallas

1.2.1 Programación

1.2.2 Registro de datos



1. Contratar programador 2. Definir requisitos 3. Diseñar sistema 4. Desarrollar sistema 5. Programar 6. Probar

1. Recolectar catálogos 2. Registrar información 3. Validar campo 4. Autorizar 5. Liberar sistema

Nuevas (quitar) actividades

Por ejemplo, en la lista de actividades anteriormente mostrada, pudiera ser que el registro de datos en el sistema computarizado de refractarios no sea parte del alcance del proyecto. Entonces las actividades del paquete de trabajo 1.2.2 no deben ser consideradas para el proyecto… 1.3 Capacitació n 1.2 Base de datos 1.1 Tipific ación d e fallas 1.2.1 Programación 1.1.1 Investigar bibliografía 1.2.1.1 Contratar programador 1.1.2 Realizar pruebas 1.2.1.2 Definir requisitos 1.1.3 Establecer clasificación 1.2.1.3 Diseñar sistema 1.1.4 Elaborar catálogo de 1.2.1.4 Desarrollar sistema fallas 1.2.1.5 Programar 1.2.1.6 Probar … Por el contrario, si en el alcance del proyecto se 1.2.2 Registro de datos establece la capacitación en 1.2.2.1 Recolectar catálogos el sistema como un 1.2.2.2 Registrar información requisito, falta listar la serie 1.2.2.3 Validar en campo de actividades respectivas. 1.2.2.4 Autorizar 1.2.2.5 Liberar sistema



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2. Técnicas principales de definición de actividades y metas intermedias Durante las siguientes páginas se revisarán las técnicas más importantes para poder definir las actividades de la manera más acertada. Las técnicas más importantes para la definición de actividades son las siguientes: (con asterisco se marcan las que indica el PMBOK ® Guide): a) Desglose o descomposición* b) Lluvia de ideas c) Rolling wave planning*

d) Plantillas, formatos o listas de actividades e) Juicio de expertos* A. Desglo se o des comp osic ió n La descomposición o desglose de actividades consiste en dividir el proyecto en partes, etapas, fases, niveles, etc. Esta descomposición va de lo general a lo particular, hasta llegar a las actividades que conforman el último nivel o paquete de trabajo. Para profundizar más sobre este tema se sugiere consultar el curso “Desglose de las actividades de un proyecto” El trabajo para desarrollar las actividades de esta manera, de lo general a lo particular, requiere de pensamiento sistémico y analítico, por lo que se recomienda que las personas que apliquen este tipo de técnicas tengan estas habilidades. B. Lluv ia de ideas La definición de actividades puede realizarse de lo particular a lo general. Es decir, el equipo de trabajo utiliza la lluvia de ideas para generar todas aquellas actividades que consideren deben formar parte del alcance del proyecto. Una vez que se generan todas las ideas, se agrupan por afinidad y los grupos a su vez también se acomodan por su semejanza, hasta llegar a la raíz o nombre del proyecto. Para aplicar esta técnica, se recomienda el uso de tarjetas de cartón o post-its. También se puede utilizar software de lluvia de ideas como el Mind manager ® o el Mind mapping®. Para profundizar más sobre este tema se sugiere consultar el curso “Desglose de las actividades de un proyecto” El trabajo para desarrollar las actividades de esta manera, de lo particular a lo general, requiere de un trabajo sistémico y creativo, por lo que se recomienda que las personas que apliquen este tipo de técnicas tengan estas habilidades. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Planeación de la administración del programa del proyecto C. Rolling wave plannin g

El PMBOK® Guide define el “rolling wave planning” como una técnica de definición de actividades. Este término se refiere a la forma en cómo se van definiendo actividades mientras más se avanza en el proyecto. Por ejemplo, al empezar a hacer un sistema computarizado de refractarios, probablemente no se defina aún el lenguaje con que se va a programar, sino que se define hasta que se diseñe el sistema. Más que una técnica de definición de actividades, el “ rolling wave planning ” enfatiza el hecho de que mientras va avanzando el proyecto se pueden ir definiendo actividades. Sin embargo, al presentar el examen del PMI ® se debe tomar como receta de cocina que el “rolling w ave planning ” es una técnica. D. Plantillas, formatos o listas de actividades Como resultado de una documentación adecuada de proyectos previos, se pueden generar plantillas, formatos o listas de actividades que puedan ser utilizadas en proyectos similares. Estas plantillas se toman y se analizan para quitar actividades o poner otras dependiendo del alcance del proyecto en turno. E. Juici o de expertos El grupo de personas que tiene experiencia en el proyecto que se va a desarrollar proveen información valiosa para definir actividades. Aunque no puede decirse que el ju icio de expert os es un a técni ca, si no más bi en un a fuent e de in fo rmaci ón , el PMBOK® Guide lo define como técnica. Defini ción de metas intermedias. Las metas intermedias son productos tangibles o eventos que se van logrando a lo largo del proyecto. Las metas intermedias se establecen para tener un programa de trabajo que refleje lo que se va consiguiendo en el proyecto y no nada más lo que se va ejecutando, que son las actividades. Ejemplo En un proyecto para construir una casa, el cliente tendrá una percepción más clara y tangible del programa de trabajo si se le muestran, en lugar o además de las actividades, las siguientes metas intermedias:    

Planos Obra negra Cimientos Casa terminada



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Las metas intermedias son conocidas en la terminología en inglés como milestones. Este término proviene de la actividad topográfica y se refiere a la marca o marcas que delimitan un terreno. Durante el estudio de este curso, la utilización del término “ meta intermedia” se prefiere, porque denota logros que se van obteniendo a lo largo del proyecto. Sin embargo, para ser consistente con la terminología del PMBOK® Guide, ambos términos se usarán indistintamente. Para definir correctamente las metas intermedias se debe pensar que deben reunir una o varias de las siguientes características:  





Son tangibles y por ello se pueden ver, tocar o revisar. Son entregables y por ello se pueden verificar, es decir, se entregan o no se entregan, se logran o no se logran. Representan eventos insignia del proyecto, como Inauguración, Arranque o Clausura. Se describen con sustantivo y a veces se acompañan con verbo en pasado participio, para diferenciarlas de las actividades que se describen con verbos.

Ejemplo: A continuación se presenta una lista de metas intermedias contrastándolas con la definición de la actividad o grupo de actividades que la generan. Nótese que las características de las metas intermedias coinciden con las que se mencionaron previamente. Metas Intermedias o milestones Inicio, Inauguración, Arranque. Diseño, Análisis, Requerimientos, en los tres casos son documentos o reportes. Lista de personal capacitado. Cierre, fin, clausura. (Reporte del) Estado del arte. Prototipo. Reporte de pruebas. Plan de negocios. Tubería soldada. Producto listo para producción.

Actividades que las generan No tienen actividades generadoras, son metas que se utilizan para iniciar proyectos. Después de ellas se listan las actividades del proyecto. Diseñar, analizar, definir requerimientos. Capacitar, entrenar, preparar. Las generan las actividades del proyecto en su conjunto ya que son metas finales que simbolizan la conclusión del mismo. Realizar una investigación bibliográfica. Fabricar piezas, comprar piezas y ensamblar el prototipo. Probar el mecanismo. Evaluar la idea u oportunidad de un negocio o nuevo producto. Soldar tubería. Validar el proceso de producción.

Una vez que ya se definieron las metas intermedias, éstas se plasman en un diagrama de barras o de Gantt.



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Planeación de la administración del programa del proyecto Actividades Las actividades se representarán con barras que indican una duración y se miden con avance.

Metas intermedias Las metas intermedias se representarán con un símbolo cuya duración es cero por definición, ya que las metas se logran o no se logran, es decir que no se miden con avance.

3. Fuentes externas Los resultados de la actividad de generación de actividades y milestones se presentan en forma de listas, preferentemente estructuradas y con los atributos o comentarios necesarios. En las siguientes páginas se revisaran cada uno de estos elementos. List as de actividades La lista de actividades incluye todas aquellas que se pretenden realizar con el proyecto (posteriormente se pueden incluir o quitar algunas). Las actividades deben estar definidas a un detalle tal que sean entendidas por quienes las van a ejecutar. Es decir, no deben ser tan generales que se interpreten de diferente manera, ni tan específicas que se obvien o pasen por alto. El siguiente ejemplo, aplicable a un paquete de trabajo de capacitación, ilustra estos casos: Actividad definida de manera muy específica: Actividad definida de manera muy general: Actividad definida adecuadamente:

Llevar los manuales a fotocopiar Documentar la capacitación Elaborar los manuales de capacitación

Establecer el tamaño adecuado de la actividad tiene mucho que ver con las características de la persona, departamento o entidad a la que se le va a asignar. Si se trata de un experto, se puede ser más general en la definición de la actividad. Por ejemplo, una persona que tiene mucho tiempo en el departamento de capacitación puede entender adecuadamente lo que significa “Documentar la capacitación”. Sin embargo, para alguien que no ha participado en los procesos de capacitación habría que definirle actividades más específicas para “Documentar la capacitación”, entre ellas, “sacar copias a los manuales”. Para un experto es demasiado obvio generar una actividad que indique que hay que llevar los manuales a fotocopiar, mientras que para un novato es necesario especificarlo a este nivel de detalle. Si en el momento de definir las actividades del paquete de trabajo todavía no se tiene planeado a quién se le va a asignar, se recomienda que el nivel de detalle de las actividades sea intermedio, es decir, ni con much o detalle, ni muy g enéricas. Generar el adecuado nivel de detalle de las actividades (y también de los paquetes de trabajo) requiere de experiencia, enfoque sistémico (cuidar el todo y las partes) y buen Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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juicio. La clave es que lo entienda quien va a ejecutar, sin embargo, no hay recetas ni fórmulas para hacerlo, es el arte de la administración de proyectos, en este caso de la planeación. At ri bu to s de las activ id ades La lista de actividades se puede acompañar con una serie de atributos que amplían su descripción y entendimiento. Por ejemplo, se pueden agregar los siguientes elementos al listado:    

El responsable Fechas de inicio y terminación Código de la actividad Actividades predecesoras y sucesoras

List a de actividades En estos casos, el resultado se presenta en tablas con la columna de actividades como parte central y los atributos en otras columnas. A continuación se presenta una lista parcial de actividades y atributos de un proyecto para organizar un congreso académico: Código 1

Descripción Seminario Tec-TU Berlin

1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3

Patrocinadores Encontrar patrocinadores Patrocinadores encontrados Administrar patrocinadores

131d 5mo 0d 4mo

$0 $0 $0 $0

1.2 1.2.1 1.2.2

Conferencias Definir agenda Invitar a conferencistas Conferencistas confirmados Recibir conferencistas

139d 6s 8s 0d 88d

$27,000 $0 $0 $0 $18,000

Dar reconocimientos a conferencistas

2mo

$9,000

Reconocimientos Logística Invitar autoridades Invitar celebridades

0d 117d 1s 2mo

$0 $44,000 $0 $0

1.2.3 1.2.4

1.3 1.3.1 1.3.2

mo – meses

Duracin 151d

Presupuesto $250,000

Comentarios + 10% costos adicionales = 275.000 pesos

Milestone Transportarlos, llevarlos hotel … Reconocimientos

al

Milestone

s – semanas d –días



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Code 1

Description Seminar Tec-TU Berlin

1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3

Sponsors Find sponsors Main Sponsors found Manage Sponsors

131d 5mo 0d 4mo

$0 $0 $0 $0

1.2 1.2.1

Conferences Define conference´s agenda Invite speakers All speakers confirmed Deal with speakers Provide speakers recognitions

139d 6s

$27,000 $0

8s 0d 88d 2mo

$0 $0 $18,000 $9,000

Recognitions Logistics Invite Tec authorities Invite special guests

0d 117d 1s 2mo

$0 $44,000 $0 $0

1.2.2 1.2.3 1.2.4

1.3 1.3.1 1.3.2

mo – months

Duration 151d

Budget $250,000

Comments + 10% Additional costs= 275.000 pesos

Milestone Local traveling (airport…) Reconocimientos Milestone

s – weeks d –days

List a de metas intermedias La lista de metas intermedias presenta todas aquellas que se hayan definido para el proyecto. Se pueden acompañar con atributos tales como internas o externas, entregable o no entregable al cliente. A continuación se muestra una lista parcial de milestones del proyecto para organizar un congreso internacional. Código EDT 1 1.1 MI 1.2 MI 1.4 MI MI

Descripción Seminario Tec-TU Berlin Patrocinadores Lista de patrocinadores Conferencias Conferencistas confirmados Organizar el evento social Especificación del proyecto Miembros del equipo contratados

WBS Code 1 1.1 MI 1.2 MI 1.4 MI MI

Description Seminar Tec-TU Berlin Sponsors Sponsors´list Conferences All speakers confirmed Organize social event Proyect´s specifications Hired staff members

Responsible Board Board Project manager Project manager Responsible Board Board Project manager Project manager



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Conclusión La definición de actividades y metas intermedias o milestones representa una parte crucial en el proyecto, ya que de ello depende que se alcancen los objetivos planteados. Se deben definir claramente, a un nivel de detalle adecuado y que cubra el alcance especificado. Los miembros del equipo de proyecto son los indicados para participar en la generación de las actividades y metas intermedias, ya que serán los que las van a ejecutar. En los casos en los que el equipo de proyecto no genere las actividades, sino que les sean entregadas, se debe tener cuidado de que haya un claro entendimiento de las mismas. El resultado de la definición de actividades y metas intermedias o milestones, son listas donde éstas se describen, además de una serie de atributos necesarios para un mejor entendimiento o para comunicar información adicional relativa a cada actividad o meta. Las listas o tablas de actividades y metas intermedias contienen los datos de entrada para el proceso de secuenciación y elaboración de diagramas de Gantt y redes de proyectos.



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Tema 3. Definir la secuencia de actividades Introducción Como se mencionó en el tema anterior, definir la secuencia de actividades es el proceso de identifi car y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto . Cada actividad y milestone, excepto la primera y la última, están conectadas al menos por una actividad que se tiene que hacer previamente y otra que se tiene que hacer posteriormente. La definición de la secuencia de las actividades y la duración de cada una de ellas, darán como resultado la determinación del tiempo total que se empleará en el proyecto. Una secuenciación óptima permitirá recortar la duración del proyecto para cumplir con los objetivos en menor tiempo. Consecuentemente, una definición incorrecta de la secuencia de las actividades puede llevar a terminar el proyecto en un tiempo mayor al especificado. Como resultado de la secuenciación de actividades y metas intermedias, se pueden obtener diagramas que representan la logística de todo el proyecto. Estos diagramas se conocen como diagrama de barras o de Gantt, y diagrama de red.

Objetivo Al terminar este tema el participante será capaz de… 

Definir una secuencia óptima de actividades de un proyecto.

Temario 1. 2. 3. 4.

Tipos de secuencia Diagramas de Gantt Diagramas de Gantt y Metas Intermedias o milestones Redes de proyectos



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1. Tipos de secuencia Definir la secuencia de actividades implica establecer el orden en el que se ejecutan. Al relacionar una actividad con la otra se establece una condición de dependencia en la que una actividad es predecesora si se debe realizar antes y sucesora si se tiene que realizar después. El siguiente diagrama ejemplifica esta relación de dependencia. Diseñar es la acción predecesora de la actividad “desarrollar” . La flecha indica que para poder Desarrollar es necesario primero terminar de Diseñar . Diseñar

Desarrollar

Esta representación gráfica también se puede ejemplificar con una tabla como la siguiente: Actividad Diseñar Desarrollar

Predecesora No tiene Diseñar

Sucesora Desarrollar No tiene

Debido a que no siempre es necesario terminar una actividad para iniciar otra, se pueden realizar diferentes tipos de dependencias de acuerdo con el concepto de la relación existente entre el “Diseñar”-“Desarrollar”. A continuación, se muestran los tipos de secuencia más comunes.



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Planeación de la administración del programa del proyecto Secuencia Final – Inici o Secuencia finalInicio

Es la más común y se define como aquella secuencia en la que el inicio de la actividad sucesora depende de la terminación de la actividad predecesora. Este tipo de secuencia es el que se ejemplificó en la página anterior. Recolectar requisitos Analizar requisitos

Secuencia finalfinal

El diagrama indica que cuando se termine la actividad de “Recolectar requisitos” (predecesora) se puede iniciar la actividad de “Analizar requisitos” (sucesora). Secuencia Final – Final Se define como aquella secuencia en la que la terminación de la actividad sucesora depende de la terminación de la actividad predecesora. El siguiente diagrama ilustra esta relación: Recolectar requisitos Analizar requisitos

El diagrama indica que hasta que se termine la actividad de “ Recolectar requisitos” (predecesora) puede terminar la actividad de “Analizar requisitos” (sucesora). El inicio de la actividad “Analizar requisitos” no depende de la actividad “Recolectar requisitos”. Este tipo de dependencia se utiliza cuando se quiere asegurar que una actividad sucesora se concluya hasta que se cuente con toda la información de la actividad predecesora que ya se ha concluido. Secuencia Inicio – Final Se define como aquella secuencia en la que la terminación de la “actividad sucesora” depende del inicio de la “ actividad predecesora” . El siguiente diagrama ilustra esta relación: Secuencia Inicio-final

Recolectar requisitos Analizar requisitos

El diagrama indica que cuando la actividad “ Recolectar requisitos” empiece (predecesora), ya puede terminar la actividad “Analizar requisitos” (sucesora). Aunque la relación es lógica, en la práctica rara vez se utiliza. Secuencia Inicio – Inicio Se define como aquella secuencia en la que el inicio de la “actividad sucesora” depende del inicio de la “ actividad predecesora”. El siguiente diagrama ilustra esta relación: Secuencia Inicio – Inicio

Recolectar requisitos Analizar requisitos

El diagrama indica que cuando la actividad “ Recolectar requisitos” (predecesoras) haya iniciado, ya puede empezar la actividad “Analizar requisitos” (sucesora). El final de ambas actividades no es dependiente. Este tipo de dependencia se utiliza cuando se quiere empezar una actividad tan pronto como otra inicie, para ganar tiempo en el proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


21


Ap li cació n de tr aslapes (Leads ) y desfasamientos ( Lags ) Las secuencias anteriormente explicadas pueden modificarse aplicando traslapes o desfasamientos. Los traslapes implican un aceleramiento en la ejecución de las actividades, mientras que los desfasamientos un retraso o demora. A continuación, se presenta una relación Final – Inicio con traslape y desfasamiento, para clarificar el concepto. Secuencia Final -

Sin desfasamientos ni traslapes Sin desfasamient os ni traslapes

Dos días de traslape

Recolectar requisitos

(F-I) Analizar requisitos

Dos días de traslape


(F-I) - 2d Analizar requisitos

Dos días de desfasamient o


(F-I) + 2d Analizar requisitos

Dos días de desfasamiento La actividad de “ Anal izar requisitos” solamente puede iniciar hasta que termine la actividad “Recolectar requisitos” . La actividad de Anal izar requisitos debe iniciar dos días antes que termine la actividad Recolectar requisitos. Hay un traslape de dos días. La actividad de Anal izar los requisitos debe iniciar dos días después de que termine la actividad Recolectar requisitos. Hay un desfasamiento de dos días.

Ap li cació n d e trasl apes (Lead s) y des fasami entos (Lag s) Los traslapes o desfasamientos se aplican a criterio del equipo para optimizar el programa del proyecto. Éstos se aplican cuando se quiere acelerar el programa, por lo que una actividad sucesora puede iniciar antes. Cuando se apliquen traslapes entre actividades deben quedar documentadas las suposiciones y restricciones por las cuáles se tomó la decisión. Los desfasamientos conllevan un retraso en el proyecto, por lo que generalmente se aplican cuando, por causas naturales o de recursos, tiene que haber una demora para iniciar una siguiente actividad. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Por ejemplo, en la construcción de una casa, si la actividad predecesora es colar o vaciar cimientos y la actividad sucesora es colocar columnas, se puede indicar un desfasamiento de un día para permitir que el colado de cemento fragüe o se solidifique. Determinació n de dependencias En las siguientes página se describirán tres tipos de dependencias que el PMBOK® Guide define. Las tres dependencias son las siguientes. A. Mandato ri as u ob li gat or ias B. Discrecionales C. Externas Cada una de ellas se aplica dependiendo de la naturaleza de las actividades. A) Dependen cias Mandator ias u Obli gat or ias Las dependencias Mandatorias u Obligatorias son aquellas requeridas contractualmente o inherentes a la naturaleza del trabajo . Estas dependencias usualmente obedecen a restriccio nes físicas o naturales. Ejemplo 



En proyectos de construcción o instalaciones, donde es prácticamente imposible colocar un techo sin que las columnas hayan sido levantadas. En un proyecto para instalar una red de computadoras, las pruebas de funcionamiento de la red dependen obligatoria o mandatoriamente de que el servidor haya sido instalado.

De acuerdo al PMBOK® Guide, este tipo de dependencias se les llama de lógica dura o “hard logic”, este término no es usual en la terminología en español de administración de proyectos. B) Dependencias discrecionales Las dependencias discrecionales son aquellas que pueden, mas no necesariamente deben, relacionar dos actividades. Este tipo de dependencias se establecen basándose en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de cierta área de aplicación. El equipo de proyecto analiza cuál es el “deber ser” de acuerdo a las mejores prácticas, pero decide con base en el contexto particular del proyecto a desarrollar. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Ejemplo 

En un proyecto de construcción, una práctica estándar consiste en realizar la instalación hidráulica y eléctrica perforando los muros antes de aplicar el aplanado de las paredes.

Sin embargo, esta práctica puede alterarse si la persona que realizará las instalaciones eléctricas e hidráulicas no llegó, o si el material no está en el sitio cuando se requiere. Entonces se decide, para no retardar el proyecto, proceder al aplanado de los muros y después se tendrá que ranurar para colocar las instalaciones. Esta decisión implica evidentemente volver a aplanar después de las ranuras. En este caso, la actividad de aplanar muros depende discrecionalmente de la actividad de colocar las instalaciones eléctricas e hidráulicas, y se planea de esta manera para prevenir la falta de recursos. El uso de este tipo de dependencias debe ser analizado cuidadosamente por el equipo de proyecto, por las consecuencias que puede tener en calidad, tiempo o costo. C) Dependencias externas Las dependencias externas relacionan actividades del proyecto con actividades externas al mismo. Estas dependencias están usualmente fuera del alcance del equipo del proyecto. Ejemplo 

Probar un programa de software en un proyecto puede depender de la entrega de hardware de una fuente externa o de un donativo. En otro caso, la construcción de una instalación puede depender de la autorización correspondiente de una autoridad gubernamental.

2. Diagramas de Gantt Los diagramas de Gantt o de Barras , son una representación de las actividades, su duració n y l a secuencia entre ellas con respecto a una escala de tiempo . El diagrama de Gantt es una de las herramientas más utilizadas en la administración de proyectos. Desafortunadamente no siempre se aprovecha en todo su potencial, porque no se conocen todas sus características. En varios cursos dentro de este Diplomado en Administración de Proyectos, se hará una amplia explicación de todas las características y usos del diagrama de Gantt para que sea aprovechado en todo su potencial. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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En este tema se explicarán cada uno de los pasos para construir un diagrama de Gantt. A continuación se enlistan estos pasos. Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6

Listar las actividades en co lumna. Determinar la duración de cada actividad. Definir la escala de tiempo. Indicar la duración de cada actividad en forma de barras horizontales utilizando la escala seleccionada. Ordenar de acuerdo a la secuencia de activid ades. Incluir barras de los niveles superiores de la EDT.

Paso 1. Listar l as actividades en colu mna. El primer paso consiste en crear una lista de actividades en forma de columnas . Esta lista puede ser el resultado de haber definido actividades. Por lo tanto, es preferible que la lista sea estructurada, para que siga el orden de la EDT. Si se va a elaborar un diagrama de Gantt solamente de las actividades del paquete de trabajo, entonces no es necesario que la lista esté estructurada. A continuación un ejemplo sencillo de una lista de actividades estructurada de un proyecto para comprar un automóvil nuevo. 1 Compra de un automóvil 1.1 Planeació n 1.1.1 Definir el presup uesto 1.1.2 Revisar modelos 1.1.3 Seleccio nar mejor opci ón 1.1.4 Consegui r financi amiento 1.2 Adquisición 1.2.1 Comprar el automóvi l 1.2.2 Asegurar el automóv il 1.2.3 Tramitar plac as

Paso 2. Determinar l a duración de cada actividad El segundo paso consiste en que el equipo de trabajo defina la duración de cada actividad del último nivel. La estimación de la duración depende de la experiencia en el tipo de actividades, de los recursos a asignar y de las restricciones propias del proyecto.



25


En la tabla de la derecha se muestra la lista de actividades con su duración respectiva. 1 Compra de un automóvi l 1.1 Planeación 1.1.1 Definir el presup uesto 1.1.2 Revisar mo delos 1.1.3 Seleccion ar mejor opc ión 1.1.4 Conseguir financiamiento 1.2 Adquisició n 1.2.1 Compr ar el automóv il 1.2.2 Asegurar el automó vil 1.2.3 Tramitar placas

Duración estimada en días 1 4 2 5 2 1 1

Paso 3. Definir la escala de tiempo La escala de tiempo se define con base en la duración total del proyecto cuando ésta se ha dado como requisito, o en base a la suma de las duraciones individuales de las actividades cuando no se tiene el requisito. Suponiendo que en el caso del proyecto para la compra del automóvil no se ha dado una fecha límite , la escala se estimará en función a la suma de los días, como si todas las actividades tuvieran dependencia final-inicio, en este caso, 16 días. Esta duración total del proyecto se debe revisar cuando se tenga más precisión sobre los tipos de dependencia de cada actividad. Tomando como punto de partida la duración de 16 días, se puede establecer una escala razonable de un mes con divisiones de cuatro semanas. Observa la representación de esta escala de este proyecto. Descripción 1 Compra de un automóvil 1.1 Planeación 1.1.1 Definir el presupu esto 1.1.2 Revisar modelos 1.1.3 Seleccion ar mejor op ción 1.1.4 Conseguir financiamiento 1.2 Adquisici ón 1.2.1 Compr ar el automó vil 1.2.2 Asegurar el automóvi l 1.2.3 Tramitar p lacas

Días

Semana 1

Agos to Semana 2

Semana 3

Semana 4

1 4 2 5 2 1 1

Paso 4. Indicar la duración de cada actividad en forma de barras horizontales util izando la escala seleccionada El cuarto paso consiste en representar con una barra horizontal del mismo tipo, la duració n de cada activi dad. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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En un principio, el inicio de todas las barras se coloca en la misma fecha del inicio del proyecto. En el paso siguiente se ordenan por secuencia. La representación del diagrama, considerando solamente su duración y todas las actividades con la misma fecha de inicio, quedaría de la siguiente manera: Duración estimada en días

1 Compra de un automóvil

Semana 1

1.1 Planeación 1.1.1 Definir presupuesto 1.1.2 Revisar modelos 1.1.3 Seleccionar mejor opción 1.1.4 Conseguir financiamiento

Semana 2

Semana 3

La longitud de la barra representa su duración.

1 4 2 5

1.2 Adquisición 1.2.1 Comprar el automóvil 1.2.2 Asegurar el automóvil 1.2.3 Tramitar placas

2 1 1

Paso 5. Ordenar de acuerdo a la secuencia de activi dades Las barras de las actividades se colocan de acuerdo a sus predecesoras y sucesoras. El equipo de trabajo debe participar activamente en esta secuenciación. El diagrama quedaría de la siguiente manera: El diseño de un diagrama de Gantt es una actividad participativa, se debe promover que varios integrantes del proyecto participen en su construcción. Descripción

D

Predecesora

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

1 Compra de un automóvil 1.1 Planeación 1.1.1 Definir presupuesto

1

1.1.2 Revisar modelos

4

1.1.1

1.1.3 Seleccionar mejor opción

2

1.1.1.2

1.1.4 Conseguir financiamiento

5

1.1.3 I-I

1.2.1 Comprar el automóvil

2

1.1.3, 1.1.4

1.2.2 Asegurar el automóvil

1

1.2.1

1.2.3 Tramitar placas

1

1.2.2

1.2 Adquisición



27


Por simplicidad, en el diagrama se han omitido las flechas que conectan las actividades Descripción

D

Predecesora

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4


1


4

1.1.1


2

1.1.1.2


5

1.1.3 I-I


2

1.1.3, 1.1.4


1

1.2.1


1

1.2.2

1.2 Adquisición

Nota: Hay que observar también que todas las dependencias son Final — Inicio (F.I), excepto la dependencia entre "Conseguir Financiamiento" y "Seleccionar mejor opción", que es una dependencia Inicio — Inicio, es decir, pueden empezar al mismo tiempo. Por simplicidad también se omitió poner los iniciales (F-I) o todas las dependencias Final — Inicio.



28


Paso 6. Incluir barras de los niveles sup eriores de la EDT En los casos en los que se maneje una lista estructurada (como en este ejemplo), el diagrama se completa con barras de niveles superiores (también llamadas barras sumarias) que cubren desde el inicio de la primera actividad, hasta el final de la última actividad.

Descripción

D

Predecesora

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4


1


4

1.1.1


2

1.1.1.2


5

1.1.3 I-I


2

1.1.3, 1.1.4


1

1.2.1


1

1.2.2

Barras sumatorias

1.2 Adquisición

La duración de estas barras de nivel superior debe ser calculada con base en la duración de las actividades y su tipo de dependencia, traslapes o desfasamientos. Se recomienda que las barras de niveles superiores sean del mismo tipo, independientemente de su nivel en la EDT. Por ejemplo, en el diagrama anterior, las barras de segundo nivel, las que representan a “ Planeación” y “Adquisición”, son del mismo tipo que la barra del primer nivel que representa a todo el proyecto ( Compra de un automóvil).



29


Descripción

D

Predecesora

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4


1


4

1.1.1


2

1.1.1.2


5

1.1.3 I-I


2

1.1.3, 1.1.4


1

1.2.1


1

1.2.2

1.2 Adquisición

De acuerdo a lo observado anteriormente se pueden destacar las siguientes conclusiones. El diagrama resultante muestra que, de acuerdo al calendario, el proyecto va a durar 2 semanas y 4 días. Descripción

D

Predecesora

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4


1


4

1.1.1


2

1.1.1.2


5

1.1.3 I-I


2

1.1.3, 1.1.4


1

1.2.1


1

1.2.2

1.2 Adquisición



30


En particular la etapa de planeación va a durar 2 semanas y la etapa de adquisición 4 días. Estas duraciones - calendario son válidas siempre y cuando no se trabaje sábado y domingo. Si por el contrario, se trabaja los sábados y domingos, el proyecto va a durar de acuerdo al calendario 2 semanas, esto es, 14 días corridos. Descripción

D

Predecesora

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4


1


4

1.1.1


2

1.1.1.2


5

1.1.3 I-I


2

1.1.3, 1.1.4


1

1.2.1


1

1.2.2

1.2 Adquisición

A continuación se presenta un ejemplo de un diagrama de Gantt para la construcción de una casa habitación. La escala seleccionada fue de dos meses y la lista de actividades no está estructurada. Número de niveles Acorde a la EDT

Actividad

Nombre del ro ecto

Escala de tiempo

Ejemplo de diagrama de Gantt

ID

A C T I V I D A D E S

Nombre de la actividad

Diciembre

1/26

1

Enero

1/3

1/9

1/16

1/23

Febrero

1/30

2/6

2/13

2/20

2/27

Constitución de casa habitación

2

Elaborar los planos

4

Contratar trabajadores

5

Comprar material

6

Construir cimientos

9

Levantar muros

9

Tirar colado (techos)

11

Instalar puertas y ventanas

12

Aplanar

13

Pintar y barnizar

15

Instalar electricidad

16

Instalar red de agua y drenaje

17

Limpieza final

Identificación de las actividades

Tiempo



31


En este diagrama se puede observar que “Contratar trabajadores” y “Comprar material” tienen una dependencia Final – Final, mientras que “Instalar electricidad” e “Instalar red de agua y drenaje” tienen una dependencia Inicio – Inicio, por eso están en paralelo. El siguiente diagrama de Gantt muestra la planeación de un proyecto para desarrollar un Diplomado. DIPLOMADO EN HABILIDADES DE CEP ID Nombre de la actividad

2006

2007

Ago Sep OctNov Dic Ene FebMar Abr May jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 0 Diplomado en Habilidades de CEP 1 Planeación 9/2

2 Propuesta

0

4 Contratación asistente

9/16

5 Compra de computadora 7 Contratación de instructores

10/14

10/14 11/11 1/20 11/11 1/6

8 Publicidad 11 Ejecución 1. Planeación programación y 12 control. 13

2. Habilidades de negociación

14

3. Presentaciones eficaces

15

4. Liderazgo

16

5. Trabajo en equipo

17

6. Evaluación de proyectos 7. Seminario de intercambio de experiencias

18

2/28

3/3

3/28 4/25

3/31 4/28

5/23 8/4

8/29 9/1

9/26 10/24

9/29

12/10

19 Cierre

20 Control

11/12

10/27

10/14

10/13

Las cifras que se muestran a la izquierda y a la derecha de cada barra son fechas de inicio y terminación, por ejemplo, la actividad Compra de computadoras inicia el 14 de Octubre (14/10) y termina el 11 de Noviembre (11/11).



32


DIPLOMADO EN HABILIDADES DE CEP ID Nombre de la actividad

2006

2007


2 Propuesta

0


9/16


10/14

10/14 11/11 1/20 11/11 1/6



14


15

4. Liderazgo

16


17


18

2/28

3/3

3/28 4/25

3/31 4/28

5/23 8/4

8/29 9/1

9/26 10/24

9/29

12/10

19 Cierre

20 Control

11/12

10/27

10/14

10/13

Nótese que después de la “Compra de computadoras” se lleva a cabo la “ Contratación de instructores” . Sin embargo, esta dependencia es discrecional porque no necesariamente depende una de la otra. La contratación de instructores puede iniciarse independientemente si se tiene la computadora, aunque idealmente sería mejor tenerla para llevar un registro electrónico de instructores contratados.



33



2006

2007

Ago Sep OctNov Dic Ene FebMar Abr May jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 0 Diplomado en Habilidades de CEP 1 Planeación 2 Propuesta 4 Contratación asistente 5 Compra de computadora 7 Contratación de instructores

9/2

0

10/14

9/16 10/14 11/11

1/20 11/11 1/6



14


15

4. Liderazgo

16


17


18

2/28

3/3

3/28 4/25

3/31 4/28

5/23 8/4

8/29 9/1

9/26 10/24

9/29 10/27

12/10

19 Cierre

20 Control

11/12

10/14

La dependencia entre “Contratación de instructores” y “Publicidad inicial” es del tipo Inicio – Inicio con desfasamiento de un mes y medio. Este tipo de dependencia se eligió para que la publicidad pudiera iniciar aún cuando no se tuvieran a todos los instructores contratados. De esta manera se podía recortar la duración del proyecto.



34



2006

2007


2 Propuesta

0


9/16

5 Compra de computadora 7 Contratación de instructores 8 Publicidad

10/14

10/14 11/11 1/20 11/11 1/6

11 Ejecución 1. Planeación programación y 12 control. 13


14


15

4. Liderazgo

16


17


18

2/28

3/3

3/28 4/25

3/31 4/28

5/23 8/4

8/29 9/1

9/26 10/24

9/29 10/27

12/10

19 Cierre

20 Control

11/12

10/14

También se puede apreciar que la dependencia entre “Presentaciones eficaces” y “Liderazgo” tiene una dependencia Final – Inicio con desfasamiento de dos meses. Esta dependencia se eligió porque después del curso “Presentaciones eficaces”, los participantes tendrían que invertir dos meses en presentar su propuesta de proyecto antes de tomar el curso de “Liderazgo”.



35



2006

2007


2 Propuesta

0


9/16


10/14

10/14 11/11 1/20 11/11 1/6

8 Publicidad 11 Ejecución 1. Planeación programación y 12 control. 13 14

2. Habilidades de negociación 3. Presentaciones eficaces

15

4. Liderazgo

16


17


18

2/28

3/3

3/28 4/25

3/31 4/28

5/23 8/4

8/29 9/1

9/26 10/24

9/29 10/27

12/10

19 Cierre

20 Control

11/12

10/14

3. Diagramas de Gantt y Metas Intermedias o milestones Los diagramas de Gantt se pueden complementar introduciendo las metas intermedias previamente definidas. De esta forma, los diagramas de Gantt y Metas intermedias muestran la secuencia de actividades y los resultados o productos que se van obteniendo a lo largo del proyecto. Los pasos que se siguen para obtener un diagrama de Gantt y Metas intermedias son los siguientes: 1. Defini r las metas: Definir correctamente las metas intermedias o milestones. 2. Seleccionar el símbolo que representará la meta: Diseñar o seleccionar el símbolo que representa la Meta intermedia o milestone 3. Colocar la meta en el diagrama: Colocar la meta intermedia o milestone en el diagrama



36




Defini r cor rectamente las metas intermedias o milestones.

Ahora se presentará como se definirán las metas intermedias o milestones dentro del ejemplo que se ha estado manejando hasta ahora. Observa las milestones que están marcadas. Descripc ión

Meta intermedi a o milesto ne

1 Compra de un Automóvil 1.1 Planeación 1.1.1Definir el presupuesto 1.1.2 Revisar modelos 1.1.3 Seleccionar mejor opción Modelo seleccionado 1.1.4 Conseguir financiamiento 1.2 Adquisici ón 1.2.1 Comprar el automóvil 1.2.2 Asegurar el automóvil 1.2.3 Tramitar placas 

¡Automóvil listo!

Modelo seleccionado

Auto adquirido

Diseñar o seleccionar el s ímbolo q ue representa la Meta intermedia o milestone

Las actividades en el diagrama de Gantt se representan con barras porque tienen un inicio y un fin diferente, es decir, tienen duración. Las metas intermedias tienen duración cero porque representan el resultado de una actividad, por lo tanto, se representan en el diagrama de Gantt con un símbolo puntual, que puede ser un triángulo, rombo, cuadro o círculo pequeño.



Colocar la meta intermedia o milestone en el diagrama Descripción

Duración

Compra de un Automóvil Auto adquirido

2 días 0 días

Día 1

Día 2

Día 3

La descripción de la meta intermedia se coloca como si fuera una actividad debajo de la actividad generadora y el símbolo de la meta se coloca en el mismo renglón que su descripción y al final de la actividad que la genera. El esquema aclara esta explicación. A continuación se muestra el diagrama de Gantt completo y metas intermedias del proyecto para la compra de un automóvil.



37


Descripción 1 Compra de un Automóvil 1.1 Planeación 1.1.1Definir el presupuesto 1.1.2 Revisar modelos 1.1.3 Seleccionar mejor opción Modelo seleccionado 1.1.4 Conseguir financiamiento 1.2 Adquisic ión 1.2.1 Comprar el automóvil Automó vil adqu irido 1.2.2 Asegurar el automóvil 1.2.3 Tramitar placas Automóvil listo

D

Predecesora

1 4 2 0 5

1.1.1 1.1.2

2 0 1 1

Sem 1

Sem 2

Sem 3

Sem 4

1.1.3 I-I 1.1.3, 1.1.4 1.2.1 1.2.2

Es necesario comentar que la meta ¡Automóvil listo! no es la meta que se genera como resultado de “Tramitar placas”, sino como resultado de todo el proyecto, sin embargo, se coloca al final de “Tramitar placas” porque ésta es la última actividad del proyecto. Se recomienda colocar siempre una meta final del proyecto, al final de la última actividad, para que se aprecie claramente en el diagrama cuando se planea terminar el proyecto. Los diagramas de metas intermedias son útiles por si mismos cuando se le quiere mostrar información al cliente o al jefe, porque se reflejan solamente los resultados o entregables que les interesan, sin entrar en detalles de la logística de actividades para conseguirlos. El diagrama de metas intermedias del proyecto para la compra de automóviles quedaría como sigue: Descripción 1 Compra de un Automóvil 1.1 Planeación Modelo seleccionado 1.2 Adquisic ión Automóvil adquirido ¡Automóvil listo!

D

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

0 0

4. Redes de pro yectos Las redes de proyectos son diagramas que muestran la secuencia de las actividades mediante nodos y flechas. Contrario a los diagramas de Gantt, las redes no muestran una escala de tiempo. Por lo tanto, las redes de proyectos son particularmente útiles para mostrar la secuencia de actividades, no así para ver la duración total del proyecto. En la práctica se han utilizado dos tipos de diagramas de red:  

Diagramas de actividades en los nodos. Diagramas de actividades en las flechas



38


Diagrama de actividades en los nod os Los diagramas de actividades en los nodos, en inglés llamados Activity on Node – AON, representan redes de proyectos en los cuales las actividades están representadas por nodos y las flechas representan relaciones de precedencia. El ejemplo siguiente muestra un diagrama de actividades en los nodos. Id

Descripc ión

Predecesora

A

Pedir permiso

-

B

Comprar material

-

C

Excavar

A

D

Cimentar

B,C

E

Levantar columnas

D

F

Colocar techo

E

A

C

D

E

F

B

El PMBOK® Guide identifica al diagrama de actividades en los nodos, AON, como Método de Diagramas de Precedencias o “Precedence Diagramming Method – PDM Diagrama de activi dades en las flechas Los diagramas de actividades en las flechas, en inglés llamados “ Activity on Arrow – AOA representan redes de proyectos en los cuales las actividades están representadas por flechas y los nodos representan eventos o milestones. El ejemplo siguiente muestra el diagrama de actividades en flechas correspondiente al diagrama AON anterior:

2

A 1

C

3

D

4

E

F

5

6

B A

Id

Descripc ión

A

Pedir permiso

B

Comprar material

C

Excavar

Predecesora

A,B

1 B

2

4 C

Sin embargo, el diagrama anterior es incorrecto porque viola un principio de construcción de los diagramas de actividades en las flechas. Este principio indica que dos o más flechas (actividades) no pueden salir del mismo nodo inicial y llegar al mismo nodo final. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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En este caso, las flechas representando a las actividades A y B salen del nodo inicial 1 y llegan al mismo nodo final 2. Este principio se estableció para que pudiera haber convergencia al programar en computadora el diagrama de actividades en las flechas. Para solucionar la red anterior, sin violar el principio descrito, se creó lo que se llama actividad ficticia o dummy. Esta actividad ficticia se utiliza para representar relaciones de precedencia entre nodos del diagrama, pero en realidad no existe. La actividad se representa punteada, del nodo inicial al nodo final.

A 1 B

2

Actividad “Dummy” O ficticia Duración = 0

3

C

4

Se puede confirmar que el diagrama cumple con las condiciones establecidas en la tabla. Particularmente, las dos actividades A y B son predecesoras de la actividad C. Id.

Descripción

Predecesora

A

Pedir permiso

-

B

Comprar material

-

C

Excavar

A, B

Las actividades ficticias no son necesarias en los diagramas de actividades en los nodos. El diagrama AON equivalente se presenta a continuación: Nodo inicial (Inicio) Que no había sido Mostrado en el primer Diagrama AON.

Actividades Predecesoras de C.

A C

Inicio

B Nota. La utilización de un nodo inicial y un nodo final en los diagramas es opcional. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Como ejemplos adicionales, se muestra a continuación los diagramas de red AON y AOA del proyecto para comprar un automóvil. La tabla de actividades predecesoras es la siguiente: Descripción 1 Compra de un Automóvil 1.1 Planeación 1.1.1Definir el presupuesto 1.1.2 Revisar modelos 1.1.3 Seleccionar mejor opción 1.1.4 Conseguir financiamiento 1.2 Adquisic ión 1.2.1 Comprar el automóvil 1.2.2 Asegurar el automóvil 1.2.3 Tramitar placas

Diagrama AON: 111

112

113

I-I

114

121

122

D

Predecesora

1 4 2 5

1.1.1 1.1.2 1.1.3 I-I

2 1 1

1.1.3, 1.1.4 1.2.1 1.2.2

123

En este tipo de diagramas no se representan usualmente actividades sumarias, ni metas intermedias. Como se había mencionado, en la red no hay una representación de la escala de tiempo, por lo que la longitud de las flechas o de la red no es correspondiente a la duración de la actividad o del proyecto. 112 Diagrama AOA

111

A

B 113

C

E

D 114 I-I

121

E

F

122

G 123

H

D

Modelo seleccionado

F

Automóvil adquirido

H

Automóvil listo

En el diagrama AOA fue necesario establecer dos actividades ficticias para respetar la secuencia de las actividades, en este caso, que las actividades 1.1.3 y 1.1.4 fueran ambas predecesoras de la actividad 1.2.1, y a la vez que la actividad 1.1.3 y 1.1.4 tuvieran una relación de precedencia Inicio – Inicio. Como se había mencionado, los nodos en el diagrama AOA pueden representar eventos o milestones. En este caso los nodos D, F y H representan los milestones (o metas intermedias) que se mostraron en el diagrama de Gantt correspondiente.

Al concluir el diagrama de Gantt o de red del proyecto, puede ser necesario actualizar los documentos previos, tales como las listas de actividades, los paquetes de trabajo o inclusive la EDT. El PMBOK® Guide también señala que se debe actualizar el registro de riesgos del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Conclusión En este tema se han revisado los tipos de secuencia que se pueden desarrollar para desplegar el orden en el que se van a ejecutar las actividades en un proyecto. Se revisaron cuatro tipos básicos de secuencia:    

Final – Inicio Final – Final Inicio – Inicio Inicio – Final

Cada tipo de secuencia tiene su objetivo específico, tanto el líder como el equipo de proyecto deben utilizar la secuencia entre actividades, los traslapes y los desfasamientos que más convengan a sus propósitos. Los diagramas de Gantt y metas intermedias, así como las redes de proyecto son la representación gráfica de la secuencia de actividades del proyecto. La gráfica de Gantt permite ver la secuencia de actividades, su duración y sus metas intermedias en relación con la escala de tiempo. También permite apreciar los diferentes niveles y subniveles de la EDT. Las redes de proyecto permiten ver claramente la secuencia de actividades. Como no están restringidas por una escala de tiempo, los diagramas de red, AON o AOA, son muy útiles para apreciar las actividades predecesoras y sucesoras. La diferencia básica entre el diagrama AON y AOA es la representación de la actividad, sin embargo, ninguno de los dos diagramas permite ver los diferentes niveles y subniveles de la EDT, por lo que se construyen solamente para actividades o paquetes de trabajo.



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