Vinculación del BSC al presupuesto y la compensación al trabajador

MANUAL DE

A P O Y O PRESUPUESTO Y COMPENSACIÓN AL TRABAJADOR

VINCULACIÓN DEL

BSC

AL PRESUPUESTO Y LA COMPENSACIÓN AL TRABAJADOR

CONTENIDO Introducción

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Asignación estratégica de recursos con el cuadro de mando integral

06

Métodos para vincular el cuadro de mando integral con la compensación

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Conclusión

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Referencias

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VINCULACIÓN DEL BSC AL PRESUPUESTO Y LA COMPENSACIÓN AL TRABAJADOR

INTRODUCCIÓN

Todos conocemos el vibrante ritmo de las empresas de hoy en día. Todo parece ir a máxima velocidad y lo más probable es que esta aumente en los años venideros. Por otra parte, expertos han descubierto que la empresa media invierte más de 95.000 días/ persona por cada mil millones de dólares de ingresos en el proceso de planificación, y el tiempo medio para desarrollar un plan financiero es de cuatro meses y medio.

El tedioso proceso de presupuestación que siguen casi todas las empresas hoy en día no es muy distinto de la técnica original desarrollada hace alrededor de 80 años para que los primeros gigantes industriales como DuPont y General Motors pudieran controlar sus costos. En aquella época las empresas operaban en entornos muy diferentes a los actuales. La elección del cliente era prácticamente desconocida. Además, la globalización no existía, ya que los negocios operaban casi exclusivamente en sus áreas locales, y los entornos fiscales eran relativamente estables. El hilo conductor de los procesos en aquellos días era el control. La dirección hacía planes y los empleados tenían que realizarlos

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siguiendo pasos rutinarios y repetitivos sin la menor posibilidad de variación. Los informes de control sobre las desviaciones de los planes cuidadosamente pensados se enviaban a la cadena de mando, quien emitía nuevas órdenes para corregir esos defectos. El mundo empresarial en el que vivirnos hoy está muy alejado del que conocieron nuestros antecesores.


La globalización significa una intensa competencia en todos los sectores, donde los clientes tienen la posibilidad casi ilimitada de elección y de acceso a la información. Los entornos fiscales son menos estables y el ritmo de cambio es frenético, como mínimo. También estamos tratando de evolucionar y pasar de una época de control a una de una época de dar control a los empleados. En este entorno, el presumido presupuesto queda desfasado casi inmediatamente después de haber sido hecho. Pero como tantas otras reliquias de una era pasada, el presupuesto tradicional permanece...

El actual proceso de presupuestación no sólo se opone directamente a las fuerzas que impulsan a la empresa moderna, sino que su ejecución es a menudo muy deficiente. Por otra parte, hablando de la motivación y los incentivos de los empleados, las recompensas intrínsecas pueden producir satisfacción y una sensación de orgullo, mientras que las extrínsecas tienen la posibilidad de aguzar nuestra atención en lo que hay que hacer para tener éxito. Cabe destacar que existen significativas evidencias que sugieren que las compensaciones extrínsecas pueden impedir la motivación intrínseca. Al aplicar la discusión al mundo de la empresa sobre estos temas tan importantes, significa reducirla a una pregunta fundamental: ¿Por qué trabajan las personas? ¿Son las compensaciones (por ejemplo, el dinero y otras formas de recompensa) las que nos dan el ímpetu necesario para recorrer nuestro camino diario hacia nuestro lugar de trabajo? ¿O es que cumplimos con nuestras obligaciones por un sentimiento de autorrealización y orgullo? Casi todos los expertos dicen que esta última es la razón primordial para trabajar.

En pocas palabras, estos dos temas, la presupuestación y el mecanismo de incentivos son los temas principales de esta lección, claro está implementados por medio del Balanced Scorecard que tenemos ya tan adelantado. 5

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ASIGNACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL


1. Asignación estratégica de recursos con el cuadro de mando integral

La figura 1 presenta una visión general de los pasos necesarios para vincular el cuadro de mando integral con el proceso de presupuestación.

Perspectiva financiera

Misión, valores, visión y estrategia Perspectiva del cliente

Perspectiva del proceso interno

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento de los empleados

Objetivo, indicadores y metas

Cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral impulsa al presupuesto

Cuadros de mando integral en cascada

Presupuestos de explotación y de gastos de capital Las inversiones necesarias para alcanzar las metas del cuadro de mando integral en toda la empresa son las que impulsan el proceso presupuestario.

Las unidades de negocio y los departamentos desarrollan cuadros de mando integral basados en la influencia a ejercer sobre objetivos de alto nivel.

Figura 1. Vinculación del cuadro de mando integral con el presupuesto.

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1. Asignación estratégica de recursos con el cuadro de mando integral

Sobre la base de la misión, visión, valores y estrategia de la empresa se construye un cuadro de mando organizativo de alto nivel. El cuadro de mando contiene una serie de objetivos e indicadores vinculados que usan relaciones causa-efecto para contar la historia de la estrategia de la empresa. Siguiendo el cuadro de mando de alto nivel, las unidades de negocio, los departamentos, las unidades de servicios compartidos y tal vez los empleados individuales desarrollan sus propios cuadros de mando integral sometiendo su aportación a la consecución de los objetivos empresariales. Cada uno de estos cuadros de mando desarrollados en cascada no sólo contará con objetivos, indicadores y metas para cada una de las cuatro perspectivas, sino que también incluirá las iniciativas que cada grupo perseguirá para alcanzar sus metas con éxito.

Estas iniciativas obligarán a la asignación de recursos, que se cuantifican y usan para formar la base de las propuestas presupuestarias. Desglosemos estos pasos: 8


1. El proceso de la aplicación en cascada

1.1.

Pasos para vincular el cuadro de mando al presupuesto

Si es la primera vez que se aplica el cuadro de mando, eso sólo es un gran reto al status quo de la operación de la empresa. Como ya hemos visto, el cuadro de mando introduce un marco completamente nuevo de la gestión, en el que la estrategia y no los controles financieros ocupan el centro del universo empresarial. Conseguir el apoyo y el compromiso de toda la empresa llevará tiempo, e intentar forjar un vínculo entre presupuesto y cuadro de mando integral, con independencia de las potenciales ventajas, puede resultar excesivo para la típica amplitud de banda empresarial.

Como regla general, hace falta contar con un cuadro de mando de alto nivel y una serie de cuadros de mando en cascada para aplicar eficazmente el vínculo entre presupuesto y cuadro de mando integral. Esto normalmente se puede alcanzar en el segundo año de la implementación, pero en algunos casos se han desarrollado cuadros de mando en toda la empresa en el primer año de implementación y cree que la empresa está a punto para enfrentarse a un cambio más positivo, no dude en aprovechar el impulso y establezca el enormemente beneficioso vínculo entre cuadro de mando y presupuesto.

PASO 1 PLANIFICAR CON ANTELACIÓN Probablemente la empresa ya cuenta con un proceso presupuestario bien establecido que incluye un grueso archivo que se distribuye a todos los que elaboran el presupuesto en toda la empresa. Utilice ese medio, además de una variedad de otros foros de comunicación, para extender la noticia del “nuevo” proceso presupuestario impulsado por el cuadro de mando integral. En la empresa, las personas deben estar preparadas para lo que tendrán por delante, los nuevos procesos y métodos que se usarán para elaborar presupuestos que coordinen los gastos con la estrategia. Como con todos los otros aspectos del cuadro de mando integral que hemos visto, es imperativo proporcionar amplia ayuda a los responsables de desarrollar los presupuestos. Una vez más, el equipo encargado del cuadro de mando integral debe estar en la primera línea de ayuda proporcionando formación, guía y apoyo. 9


1.1. Pasos para vincular el cuadro de mando al presupuesto

PASO 2 DESARROLLAR O AJUSTAR EL CUADRO DE MANDO DE ALTO NIVEL DE LA EMPRESA El cuadro de mando integral de toda la empresa establece prioridades para el conjunto de la misma, describiendo para todos sus integrantes los objetivos e indicadores que señalan el éxito. Todos los cuadros de mando en cascada subsiguientes estarán en línea con los indicadores que aparecen en este cuadro de mando integral.

PASO 3 CONSTRUIR CUADROS DE MANDO INTEGRAL EN CASCADA Unidades de negocio, departamentos, equipos e individuos desarrollan cuadros de mando que demuestran cómo pueden influir sobre objetivos de más alto nivel y esbozan los indicadores específicos que seguirán. Los cuadros de mando deben incluir tanto las metas necesarias para alcanzar resultados innovadores, como las iniciativas específicas que necesitan financiación para asegurar que dichas metas se alcanzan.

Lo ideal es que el presupuesto respalde metas del año uno en una serie destinada a alcanzar los objetivos flexibles desarrollados para cada indicador de resultados. Cada iniciativa del cuadro de mando debe incluir una referencia a la estrategia asociada que apoya, y esto es así con independencia del nivel organizativo representado por el cuadro de mando. Incluso a nivel departamental yr de equipo, las iniciativas del cuadro de mando deben estar vinculadas con los objetivos generales de la empresa. Las iniciativas también deben indicar claramente los recursos requeridos (por ejemplo, el dinero necesario para ponerlas en práctica). Kaplan y Norton sugieren que las empresas deben seguir un método de presupuesto dinámico, que representa la combinación del presupuesto estratégico y de explotación. 10


1.1. Pasos para vincular el cuadro de mando al presupuesto El presupuesto de explotación se usa para apoyar la asignación de recursos necesarios para las operaciones recurrentes, mientras que el presupuesto estratégico gestiona el gasto en iniciativas clave pensadas para cubrir el hueco entre resultados reales y esperados. Kaplan y Norton también sostienen que la mayor parte de los gastos de una empresa quedará determinada por el presupuesto de explotación como resultado de la gran base de productos y servicios que puede existir dentro de la empresa. Las técnicas de gestión basadas en la actividad son una forma de examinar operaciones actuales y determinar cuáles son las actividades que verdaderamente mueven los costes dentro de la empresa. El uso de una visión basada en la actividad de los gastos organizativos puede facilitar la asignación de operaciones actuales a las iniciativas estratégicas.

La elección de presupuestos dependerá de la capacidad de asignar acertadamente los gastos actuales a iniciativas estratégicas, las tentativas anteriores de cambiar el proceso presupuestario de la posición de los altos directivos sobre la cuestión. El proceso que se describe aquí funciona bien tanto para un presupuesto estratégico como para un presupuesto que combine elementos operativos y estratégicos. Por otra parte, las iniciativas que usted tome, ya sean relacionadas con indicadores blandos o duros, deben ir acompañadas por documentos de apoyo que proporcionen la justificación de los fondos asignados. Para nivelar el terreno de juego, todos deben usar la misma base de evaluación para racionalizar las iniciativas. Las escalas para medir pueden ser el análisis del flujo de caja descontado, la tasa de rentabilidad interna, el período de devolución, los costes totales o muchas otras, pero la clave está en aplicarlas de manera uniforme en toda la empresa.

PASO 4 COMPILAR RESULTADOS Las personas que preparan el presupuesto deben contar con formularios o plantillas a rellenar que faciliten el trabajo de compilar todas las solicitudes de fondos. Se puede hacer electrónicamente, o en papel. La luz al final del túnel comienza a vislumbrarse en el año dos, a medida que el proceso madura. Las personas encargadas de preparar los presupuestos deben ir sintiéndose gradualmente más cómodas con los métodos de archivar las propuestas presupuestarias relacionadas con el cuadro de mando. La figura 2 presenta un modelo simplificado que los grupos pueden usar para presentar sus solicitudes de fondos. 11



UNIDAD DE NEGOCIO/DEPARTAMENTO: PRÉSTAMOS HIPOTECARIOS Recursos requeridos Indicador

Meta

Iniciativas de explotación

Calificación lealtad clientes

75 %

de gastos de capital

Programa formación responsable financiero.

$250,000

$175,000

Marketing afiliados.

$125,000

$350,000

Sistema información clientes. $150,000

$750,000

Tabla 2. Modelo simplificado de solicitud presupuestaria.

En este ejemplo, el departamento de préstamos hipotecarios de un banco presenta tres iniciativas que considera cruciales para alcanzar un porcentaje de fidelidad de los clientes de un 75 por ciento. Tenga presente que esta ilustración muestra sólo un indicador del cuadro de mando del grupo, pero el grupo tendrá más indicadores. Todo lo que aparece en la tabla 2 debe contar con documentación de apoyo (por ejemplo, el cuadro de mando integral detallado de los préstamos hipotecarios, un desglose de los elementos concretos que comprende la iniciativa y los costes relacionados). Estos detalles son necesarios para que los directivos tomen decisiones fundamentadas con respecto a las iniciativas que deben recibir fondos y las que no. Una vez que todos los grupos han presentado sus propuestas, las solicitudes se pueden resumir según estrategias u objetivos específicos del cuadro de mando integral.

La tabla 3 muestra un posible formulario diseñado con ese fin. ESTRATEGIA CORPORATIVA: CENTRARSE EN LOS CLIENTES Objetivo

Situación actual del cuadro de mando

Recursos requeridos de explotación

Recursos requeridos de gastos de capital

Aumentar fidelidad clientes Aumentar confianza clientes Aumentar soluciones flexibles Porcentaje de gasto total

Verde Amarillo Rojo

$XXM $XXM $XXM 44 %

$XXM $XXM $XXM 38 %

Tabla 3. Modelo simplificado de solicitud presupuestaria.

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Aquí vemos que una de las estrategias de nuestro banco ficticio es concentrarse mucho en los clientes. Para ello han desarrollado tres objetivos en su cuadro de mando integral: aumentar la fidelidad de los clientes, aumentar la confianza de los mismos aumentar las soluciones flexibles. La columna siguiente muestra los resultados actuales del banco en cada uno de esos objetivos. La fidelidad de los clientes es verde, lo que significa unos resultados aceptables; la confianza que tienen los clientes en el banco es amarilla, lo que representa una bandera de precaución; y las soluciones flexibles están en rojo, lo que significa que los resultados están por debajo del objetivo. Las últimas dos columnas proporcionan un resumen de las solicitudes de fondos de toda la empresa en relación a los objetivos. Los directivos pueden usar este sencillo formulario para determinar hacia dónde se dirigen la mayoría de solicitudes de fondos y dar pasos para asegurar un equilibrio adecuado en la asignación de recursos.

PASO 5 COMPILAR RESULTADOS Una vez contabilizadas las solicitudes de partidas presupuestarias de los diferentes grupos de toda la empresa, seguramente encontraremos un hueco (o tal vez un abismo del tamaño del Gran Cañón del Colorado). Este hoyo es la diferencia entre lo que sabemos que podemos gastar manteniendo una rentabilidad razonable sobre las estimaciones de capital y la suma total de lo que piden las unidades de negocio y departamentos con ambiciosas necesidades presupuestarias. Ahora es cuando la cosa se pone interesante y el verdadero valor de usar el cuadro de mando integral para formular los presupuestos se pone en evidencia. Para completar el presupuesto, el jefe de cada unidad de negocio debe hacer una presentación formal ante sus compañeros de dirección de las solicitudes presupuestarias de su grupo: lo que engloban, la razón por la que son estratégicamente significativas y el impacto positivo sobre los objetivos del cuadro de mando. Todos los asistentes a estas presentaciones se darán cuenta de la diferencia que existe entre lo que se desea y lo que se puede gastar, y esta información compartida será fundamental para que el equipo directivo procese datos, entable diálogos productivos y decida qué iniciativas son realmente estratégicas y necesarias. En este punto, el proceso se vuelve iterativo y los directivos repasan y cuestionan las propuestas, intentando determinar cuáles merece la pena incluir en el presupuesto.

Para hacer el proceso de toma de decisiones algo más fácil se puede desarrollar un sistema interno de calificaciones de las iniciativas propuestas. 13

2

MÉTODOS PARA VINCULAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON LA COMPENSACIÓN


2. Métodos para vincular el cuadro de mando integral con la compensación

Las opciones para vincular el cuadro de mando integral con la compensación son prácticamente ilimitadas. Las muchas permutaciones combinaciones de recompensas son asombrosas. Las empresas que persiguen establecer este vínculo, sin duda recorrerán muchas rutas diferentes, pero todas llegarán a la misma conclusión: la coordinación de las recompensas con los resultados del cuadro de mando aumenta la atención prestada a los grandes impulsores de la empresa. Veamos algunos métodos usados para combinar indicadores y compensación.

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2.1.

Compensaciones basadas en resultados generales

La forma más sencilla de establecer esta relación es utilizar el cuadro de mando de más alto nivel como barómetro del éxito y árbitro de las bonificaciones. En esta situación, un determinado porcentaje de compensación por incentivos está al alcance de los empleados si la empresa alcanza algunos de sus objetivos o todos ellos. Cada indicador del cuadro de mando de alto nivel recibe un peso y los pesos totales de las cuatro perspectivas suman el 100 %. Los objetivos financieros a menudo reciben un peso mayor, reflejando el valor que para la dirección tiene que conseguir el éxito fiscal. A medida que se verifican los resultados, se calculan y distribuyen los porcentajes de pagos. Según el nivel de sofisticación del programa, esta asignación de recompensas puede hacerse mensual, trimestral, semestral o anualmente.

Por ejemplo, supongamos que una empresa está dispuesta a añadir una bonificación anual del 10 % (del salario base) a sus empleados según los resultados del cuadro de mando, en relación a ocho indicadores de cada una de las cuatro perspectivas, tal como muestra la Tabla 4.

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2 . 1 . C o m p e n s a c i o n e s b a s a d a s e n r e s u lta d o s g e n e r a l e s

PERSPECTIVA

Financiera Del cliente Del proceso interno Del aprendizaje y crecimiento de los empleados

INDICADOR

META

PESO

Rentabilidad de recursos propios Crecimiento de los ingresos

15 % 25 %

30 % 10 %

Satisfacción del cliente

75 %

15 %

Porcentaje de compras repetidas

80 %

5%

Entregas a tiempo

90 %

10 %

Eficiencia de la fabricación

85 %

10 %

70 %

12 %

55

8%

Adquisición de competencias — porcentaje de empleados que adquieren tres capacitaciones nuevas Rotación de empleados Tabla 4. Ejemplos de metas.

Los resultados finales serán contemplados a final del año y los incentivos a los empleados calculados como se muestra en la tabla 5. PERSPECTIVA Financiera Del cliente Del proceso interno Eficiencia de la fabricación

INDICADOR

META

PESO

REAL

PAGO

Rentabilidad de recursos propios

15 %

30 %

16,5 %

3,0 %

Crecimiento de los ingresos

25 %

10 %

20 %

0

Satisfacción del cliente

75 %

15 %

77 %

1,5 %

Porcentaje de compras repetidas

80 %

5%

75 %

0

Del proceso interno

90 %

10 %

85 %

0

Eficiencia de la fabricación

85 %

10 %

85 %

1%

Adquisición de competencias — porcentaje de empleados que adquieren tres capacitaciones nuevas

70 %

12 %

75 %

1,2 %

Rotación de empleados

5%

8%

4%

0,8 %

Total de pagos

7,5% Tabla 5. Ejemplos de pagos.

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LA EMPRESA ALCANZA SU OBJETIVO DE RENTABILIDAD DEL CAPITAL Y DADO QUE ÉSTE REPRESENTA EL 30 % DE TODOS LOS INDICADORES, LOS EMPLEADOS RECIBIRÁN EL TRES POR CIENTO DE SU BONIFICACIÓN EN BASE A DICHO RESULTADO. Según los resultados positivos del cuadro de mando, la recompensa asciende el 7,5 por ciento del salario base. En este ejemplo, el pago se realiza anualmente. De todos modos, para que los empleados no pierdan la motivación, la empresa haría bien en informar regularmente (tal vez todos los meses) sobre los resultados obtenidos por el cuadro de mando. La simplicidad de este método lo hace muy transparente e ideal para comunicar a toda la plantilla. A medida que los resultados del cuadro de mando se van conociendo a lo largo del año, van formando la base de conversaciones estratégicas de arriba hacia abajo dentro de la empresa. Entre las cuestiones problemáticas de esta técnica se incluyen el grado de flexibilidad de los objetivos y la 18

falta de umbrales por alcanzar antes de que se asignen las compensaciones. Usando este método de compensación por incentivos, es lógico pensar que los empleados recibirán una bonificación aunque la empresa no alcance sus objetivos financieros generales. Esto puede en tenderse como un mensaje incoherente con la teoría del cuadro de mando integral, que dice que los resultados positivos de los indicadores pertenecientes a las perspectivas inferiores darán lugar a una mejor actividad financiera.



2.2.

Extensión del vínculo a todos los niveles de la empresa

Muchas empresas que adoptan el cuadro de mando dedican gran energía a establecer la línea que llevará de la acción individual a los objetivos generales. Este proceso de aplicación en cascada no sólo informa a los empleados sobre cómo pueden influir en los resultados, sino que también sirve como un potente mecanismo para usar el cuadro de mando integral como un verdadero sistema de gestión estratégica. Esta opción muestra de qué forma los empleados individuales son capaces de influir sobre objetivos de nivel superior, y la vinculación compensatoria asociada demuestra cuáles son las recompensas preparadas para los resultados excelentes obtenidos a nivel de unidad de negocio, departamento o trabajador individual. 19



2.3.

Pago basado en la capacitación

La empresa Towers Perrins, especializada en cuestiones de remuneración, informa que mientras que sólo el 8 % de las empresas estudiadas usan sistemas de remuneración basados en la capacitación del empleado, un sorprendente 78 % piensan poner en marcha dicho sistema en un futuro próximo. Dado que el mundo del trabajo sigue evolucionando de las máquinas al conocimiento, parece lógico que se preste atención a la capacitación. Las empresas ya han exprimido prácticamente hasta la última gota de los procesos de mejora y reestructuración. Lo que queda es la mayor fuente de mejoras de la productividad: el conocimiento humano. Los sistemas basados en la capacitación de los empleados, con

su minuciosa atención a los atributos y comportamientos necesarios para competir eficazmente en el entorno actual, pueden dar lugar a los cambios que las empresas necesitan para tener éxito. Basar las remuneraciones en las capacidades individuales es un cambio drástico con respecto al viejo mundo del pago por antigüedad. Al estudiar la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de los empleados, todos ellos pueden recurrir al cuadro de mando integral para conocer el añadido de competencias fundamentales. Como extensión lógica, la compensación por incentivos se puede dirigir hacia la adquisición de competencias o capacitación.

Los empleados que demuestran que han añadido nuevas capacitaciones a su repertorio reciben un premio como incentivo. Una desventaja potencial es que una atención exclusiva a las capacitaciones puede llevar a una menor concentración en los resultados de la actividad real. Por tanto, una advertencia al considerar este enfoque es que el pago por capacitación esté equilibrado con los resultados, especialmente a corto plazo. Se pueden usar otros indicadores del cuadro de mando integral para proporcionar un equilibrio entre nuevas habilidades y atributos y los resultados que producen colectivamente. 20


CONCLUSIÓN Podemos concluir que el proceso presupuestario que existe en la mayoría de empresas modernas es sorprendentemente similar a las técnicas desarrolladas originariamente hace más de 80 años. En aquel momento, los mercados eran estables, la elección de los clientes no existía y las empresas competían sólo en áreas locales. Dadas estas circunstancias, los presupuestos cumplían muy bien su principal función de ser herramientas de control para los primeros pioneros industriales. En la actualidad, a medida que pasamos del control al empowerment como fuerza principal de las empresas, son muchos los que se cuestionan nuestra dependencia de esta aparentemente anticuada herramienta. El cuadro de mando integral sirve para que las empresas puedan desarrollar presupuestos que colocan a la estrategia en el centro del proceso. El gasto lo dicta la capacidad de influir sobre los objetivos estratégicos más que una simple revisión de las propuestas del año anterior. Para usar el cuadro de mando integral como impulsor del proceso presupuestario hay que seguir los cinco pasos mencionados. Por otra parte, se puede concluir que la remuneración de los empleados es una cuestión espinosa en muchas empresas. Aunque algunas tengan fama de pagar muy poco o (raramente) de pagar demasiado, se le presta mucha atención a la escala compensatoria. Como resultado, casi todas las empresas establecen un vínculo entre el cuadro de mando integral y su sistema de remuneración hecho a medida de sus necesidades. Hay varios componentes de planificación diseño a tener en cuenta antes de intentar vincular el cuadro de mando con la compensación. 21


CONCLUSIÓN Los aspectos de planificación incluyen el propósito de establecer el vínculo entre el cuadro de mando y el sistema de compensación, cómo se comunicará el programa, quién lo diseña y cómo se revisará y juzgará. Al elegir indicadores que irán ligados a la compensación, hay que considerar la cantidad, la perspectiva y el momento. El establecimiento de umbrales por alcanzar antes de que se distribuya compensación alguna, es otra posibilidad a discutir. Por último, hay que determinar cómo se financiará el plan de incentivos. Las recompensas pueden formar parte del presupuesto o tener autofinanciación a través de los ahorros generados por los resultados del cuadro de mando. El método más conveniente de vincular el cuadro de mando a la compensación es basar los pagos en los resultados alcanzados con el cuadro de mando integral de máximo nivel dentro de la empresa. Este enfoque es ideal para comunicar el cuadro de mando integral y elevar la importancia de los indicadores organizativos, pero no sirve para recompensar los resultados excelentes alcanzados en las unidades de negocio, en los departamentos o por un trabajador individual. Para compensar esta desventaja, las empresas pueden desarrollar cuadros de mando de niveles inferiores y usarlos como basepara vincularlos a la compensación.

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De esta forma, todos los empleados tienen la oportunidad de demostrar de qué forma sus acciones producen resultados mejores y de ser recompensados por sus esfuerzos locales.

REFERENCIAS

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000. Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas estratégicos: cómo convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Gestión 2000:. Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los resultados. Barcelona, España: Ediciones Gestión.

Vinculación del BSC al presupuesto y la compensación al trabajador

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