Vivir sin jefe Por Sergio Fernández Resumen del libro Los errores más frecuentes de los emprendedores
Introducción
Hay millones de personas que realizan trabajos por los que no sienten ninguna pasión, a los que van solo para ganar un sueldo a fnal de mes. A menudo les oímos decir: mi trabajo es un rollo!, rollo!, estoy cansado de mi je"e!, con lo que gano apenas puedo vivir!, no me siento cómodo en mi empresa!, etc. #odas ellas dejarían ma$ana mismo su trabajo si pudieran permitírselo económicamente. Igualmente, est%n los emprendedores, emprendedores, personas que &an puesto en marc&a una aventura empresarial y que suelen atravesar todo tipo de problemas, e'ceso de trabajo y enormes difcultades &asta que llegan a levantar su sue$o. A ellos es "recuente oírles decir: cada vez trabajo m%s &oras!, necesito obtener benefcios ya!, me cuesta muc&o encontrar trabajadores responsables!, etc. Algo "alla si en (spa$a, por ejemplo, oc&o de cada diez pro"esionales pro"esionales se sienten insatis"ec&os en su trabajo) si sacar un proyecto adelante cuesta tanto desde el primer día) o, a*n peor, si muc&as magnífcas ideas ni siquiera se ponen en marc&a.
+or otra parte, la mayoría de los libros de empresa trata sobre la manera de &acer bien las cosas. +ocos analizan y ree'ionan sobre los errores, que es una e'celente e in"ravalorada manera de aprender, puesto que la equivocación constituye una de las bases sobre las que construimos nuestro aprendizaje. -er emprendedor es un ejercicio de equilibrismo en la cuerda oja. os emprendedores algunas veces se equivocan) est%n obligados a ser creativos y a tomar decisiones /0 &oras al día) tienen que aplicar nuevos en"oques a viejos problemas) deben ser los capitanes de su vida pro"esional y, a la vez, dis"rutar de tiempo libre de calidad1 2e todo ello nos &abla el presente libro, que el autor dedica a todas aquellas personas que no se atreven a dar el paso de ser emprendedoras, a otras muc&as que lo intentan y no lo consiguen, y a aquellas que se ponen manos a la obra y encuentran millones de difcultades pero est%n decididas a superarlas.
+arte 3: (rrores comunes en la planifcación de nuestro trabajo Error: dedicarse a algo por lo que no sentimos pasión. #odos los seres &umanos somosbuenos en lo que nos apasiona y tenemos un gran potencial que, correctamente dirigido, nos permite lograr casi todo lo que nos propongamos. a "órmula es sencilla: si conseguimos dedicarnos a lo que nos gusta y, por tanto, somos buenos en ello, trabajar ser% una e'periencia gratifcante. +or ello, lo primero que tenemos que &acer es descubrir a qu4 queremos dedicarnos. 5o &ay nada que incremente m%s la energía de una persona que saber adónde se dirige, ni nada m%s estimulante que levantarse por la ma$ana con una meta clara en la vida. (n el caso contrario, si trabajamos en algo que no nos apasiona, estaremos cometiendo el mayor error de nuestras vidas.
6on un poco de creatividad es posible que podamos ganar dinero &aciendo lo que nos gusta o, al menos, algo muy parecido. 7ivimos en una sociedad compleja y variada, donde se demandan cada vez m%s productos y servicios de la m%s diversa índole. Hay muc&as probabilidades de que podamos encontrar la manera de trabajar en lo que nos gusta. 5o debemos ver el &ec&o de que nadie se dedique a lo que &acemos o queremos &acer como una limitación o como una prueba de que no &ay mercado, sino m%s bien como una oportunidad. 6ada a$o nacen cientos de categorías nuevas de productos y, aunque no todas sobreviven, muc&as acaban por consolidarse en el mercado. 8n ejercicio que nos puede resultar *til a la &ora de encontrar una oportunidad para dedicarnos a lo que queremos es preguntarnos: 9a qu4 me dedicaría si tuviera todo el dinero del mundo para mí y para mis seres queridos!. (s una de las preguntas m%s efcaces, que, respondida con sinceridad, nos puede dar un resultado impactante. Error: no dedicarse a su propio negocio. a mayoría de los emprendedores se encargan de su propio negocio y de mil cuestiones m%s. (sto es un error, porque así se distraen y descuidan las actividades estrat4gicas de su gestión. (n este sentido nos puede resultar muy instructivo el caso de las multinacionales. (stas organizaciones prestan una especial atención a lo que consideran la parte esencial de su actividad y todo lo dem%s lo e'ternalizan. -eg*n 5aomi ;lein, la a"amada autora de No Logo:“… Hacia los ochenta […] se llegó a la conclusión de que algunas empresas eran demasiado grandes. Llegó a parecer que el proceso mismo de producción ya no era la ruta del éxito, sino un estoro intolerale […]. !lgunos pioneros plantearon la tesis de que la producción de ienes solo era un aspecto secundario de sus operaciones […]. Lo principal que produc"an estas empresas no eran cosas […]. #u $erdadero traa%o no consist"a en manu&acturar, sino en comerciali'ar(. (n el momento en que estas empresas comprendieron cu%l era la parte esencial de su negocio, que en este caso consistía solamente en crear marcas para comercializarlas, empezaron a ganar m%s dinero. Aquí est% la clave. (n nuestro negocio &ay una parte esencial, lo que se conoce como el core usiness igual que las grandes compa$ías> no deberíamos acometerlo nosotros mismos, sino e'ternalizarlo, dejar que otras empresas o personas lo &agan por nosotros. -i procedemos así, nos pro"esionalizaremos, porque dispondremos de m%s tiempo para centrarnos en nuestra actividad.
Error: no ofrecer ningún valor añadido. a tarea de o"recer un valor a$adido a los clientes es una de las m%s estrat4gicas para un emprendedor, por lo que no se puede dejar de lado en ning*n momento. -i el emprendedor no tiene algo que le di"erencie
+arte /: (rrores "recuentes en el trabajo del día a día Error: no darse cuenta de que lo que más valoran de nosotros cuando nos contratan es la conanza. os negocios se mueven gracias a la confanza. Aquella persona capaz de generar mayor confanza ser% aquella que m%s negocios ser% capaz de cerrar. -i no confamos en alguien, lo m%s probable es que no &agamos negocios con esa persona, con independencia de la marca u organización que est4 detr%s de ella. 6onfanza es poder creer a una persona por completo y a la primera. #odos los &umanos la buscamos porque nos "acilita enormemente la vida. +or eso las personas a las que los dem%s creen tienen mayores probabilidades de 4'ito en la vida. ('cepto si "allan esa confanza: no &ay nada m%s di"ícil de recuperar que la confanza perdida. a *nica manera que tenemos para generar confanza en las personas con las que nos relacionamos es comport%ndonos de manera íntegra. Hablar bien en p*blico, conocer las mejores t4cnicas de venta o de negociación, caer bien a la gente1 nos podr%n ayudar, pero solo si tenemos ese cimiento personal sólido que es la integridad. (n una sociedad como en la que vivimos, donde &ay tantos enga$os, cuando una persona encuentra a otra en la que confar, es tanta la alegría que e'perimenta que pronto correr% a decírselo a todo el mundo. A todos nos &an recomendado alguna vez a un dentista, a un gestor o a un mec%nico) y eso "ue "undamentalmente porque confaban en esa persona y no tanto por sus &abilidades t4cnicas. 2ebemos convertir a nuestros clientes en una red de comerciales que trabajan para nosotros &ablando de la confanza que les inspiramos. Error: no saber vender. 8na &abilidad sin la que un emprendedor no puede sobrevivir es la venta. -i no nos gusta la actividad comercial, tenemos poco que &acer como emprendedores. (sto no quiere decir que tengamos que convertirnos en vendedores de coc&es de segunda mano. -ignifca que &ay unas cuantas &abilidades comerciales que debemos desarrollar para garantizar nuestra supervivencia. 3.
La capacidad de saer explicar qué hacemos o qué podemos hacer. 6uando la gente nos pregunta a qu4 nos dedicamos, tenemos que ser capaces de e'plicarlo de manera clara y resumida, junto con el benefcio que produce nuestra actividad. +or ejemplo, en el conocido programa televisivo de debate llamado )* segundos, las personas pueden de"ender su punto de vista durante ese tiempo como m%'imo. a idea est% clara: o la persona es capaz de e'plicarse brevemente o est% muerta socialmente. (n el caso de los
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emprendedores, si no dominan el arte de ser concisos, estar%n tambi4n muertos económicamente. La capacidad de saer explicar de manera correcta el traa%o que $amos a desarrollar.Hay que ser claros en todos nuestros proyectos, presupuestos o "olletos comerciales. #enemos que disponer de una publicidad o presupuestos en "unción de la actividad que desarrollemos, que, adem%s de ser agradables de leer, cumplan unas normas mínimas de redacción, orden, limpieza y capacidad de e'plicar lo que se quiere transmitir. La capacidad de dar un precio sin que nos tiemle la $o', sin dudar y sin dar explicaciones. #enemos que ser capaces de dar el precio sin que nos tiemble la voz, sin cambiar la velocidad normal a la que &ablamos y sin justifcar nada. -i carecemos de esta &abilidad, nuestros clientes detectar%n que est% pasando algo y desconfar%n. 5o justifcar un precio no signifca no e'plicarlo. (n ese sentido, es bueno tangibilizar todo lo que se pueda: decir que incluye dietas, transporte, seguros, etc. (so ayuda al cliente a entender la ci"ra que le pedimos. A una persona a la que se le daría muy bien dar un precio es a ames Bond: nunca le tiembla la voz y siempre &abla con el mismo tono y e'presión) jam%s pierde la compostura. os emprendedores &arían bien en imitar su aplomo. La capacidad de soportar el miedo al recha'o. 8na parte esencial de la venta consiste en entrenarse para aceptar un no. -i no, nunca podremos ser buenos vendedores. 8n posible entrenamiento para desarrollar esta capacidad sería buscar el no. -i el rec&azo nos produce p%nico, podríamos coger el tel4"ono y &acer llamadas sin descanso. (l objetivo para un día no sería vender, sino iniciar CD conversaciones comerciales. -i nos dicen que no, no pasa nada. Ea solo nos quedarían 0F, y luego 0G, 01 -i nos dicen que sí, cerramos la venta o acordamos una segunda cita y continuamos. La capacidad de entender lo que signi+ca realmente $ender. 7ender no es otra cosa que pararse a pensar qu4 puede necesitar la persona con la que estamos &ablando y cruzar esa in"ormación con aquello que le podemos o"recer. 7ender es generar oportunidades donde antes no las &abía. (s entender en qu4 punto nuestra necesidad y la de nuestro cliente se encuentran. o que &acemos es descubrir junto a nuestro cliente algo en lo que podemos ayudarlo. +or eso, si presentamos presupuestos o proyectos debemos &acerlos personalizados: &ablar primero con nuestro cliente y luego preparar la propuesta comercial. o dem%s es demasiado arriesgado o una p4rdida de tiempo. La capacidad de entender que la $enta que reali'an los emprendedores es normalmente un proceso en que cada parte conlle$a la siguiente. (l proceso de venta se parece muc&o al de la seducción. -in contacto ocular no suele &aber conversación. -in conversación, no &ay sonrisas. -in estas, no &ay tel4"ono, y sin 4l, la
segunda cita di"ícilmente ocurrir%. 5o conviene nunca vender en un primer contacto, especialmente en el caso de que o"rezcamos servicios pro"esionales. 6ada contacto tiene que llevar al siguiente de "orma natural, para que tanto el cliente como nosotros tengamos tiempo de valorar si queremos trabajar juntos. . La capacidad de entender que suele ser ms rentale +deli'ar clientes que encontrar otros nue$os. A las empresas que cuentan con una clientela estable y fel les resulta muc&o m%s "%cil perdurar, dado que no tienen que emplear tiempo en ganarse la confanza de sus clientes y pueden utilizar esas &oras en satis"acer a los que ya tienen. Error: analizar demasiado; no seguir el ejemplo del león la gacela de !"ompson.(n algunos documentales sobre naturaleza se puede apreciar que el león que consigue cazar a la gacela de #&ompson es aquel que, aunque &aya escogido a una m%s r%pida que otras del mismo grupo, no cesa en el intento y no cambia de presa a mitad de carrera. (l león que se distrae y cambia de gacela, pierde. o que &ace mal este león es analizar demasiado. 2emasiado an%lisis est% re$ido con la acción. -i analizamos demasiado, corremos el peligro de cambiar de objetivo, que es lo que &acen los leones que se quedan sin presa. (ste es precisamente el problema que su"ren muc&os emprendedores: cambian de caballo a mitad de carrera. 6omo saben que los resultados de cualquier decisión adoptada les a"ectar%n inmediatamente, analizan demasiado. Error: presupuestar pillándose los dedos o dar un precio demasiado alto quedarse sin el trabajo. -on dos errores que cometen con "recuencia quienes trabajan por su cuenta, bien sea por miedo a perder el trabajo o bien por miedo a que su trabajo no se valore al pedir un precio e'cesivamente bajo. Aparentemente, una de las partes m%s di"íciles a la &ora de o"recer servicios pro"esionales es la fjación de precios. 6alcular el valor de un trabajo sería m%s "%cil si supi4ramos cu%nto nos cuesta ese trabajo y cu%l es el valor que le otorgan nuestros clientes en un momento determinado. 8n buen m4todo para esto es el 666 o m4todo de los tres c%lculos: el de los costes, el del valor percibido y el de las otras variables. -l clculo de los costes. (s imprescindible calcular cu%nto nos cuesta, en t4rminos económicos y temporales, la realización de un trabajo. -in ese c%lculo no podemos presupuestar. 2e esta manera, podremos multiplicar el n*mero de &oras que estimamos que nos llevaría o"recer ese trabajo, producto o servicio, por nuestra tari"a por &ora y sumarle a esto los dem%s costes económicos. Así sabríamos la cantidad mínima que
tenemos que presupuestar, por debajo de la cual no nos resultaría rentable realizar el trabajo. alcular el $alor perciido. (sta operación consiste en saber qu4 valor le otorga nuestro cliente al trabajo y, por tanto, cuanto est% dispuesto a pagar por 4l. Jracias a esto, podremos aumentar o disminuir los precios. Hay que tener en cuenta que los clientes no pagan por lo que nos &a costado producir un bien, sino por el benefcio percibido de ese bien. (l valor percibido resulta di"ícil de cuantifcar. 6uenta la an4cdota que, estando +icasso en un restaurante, se le acercó una mujer y le pidió un dibujo para su &ija, que era admiradora del pintor. +icasso garabateó un dibujo en apenas unos segundos y, al entreg%rselo a la mujer, le pidió una gran cantidad de dinero. a mujer entonces le respondió: 96ómo puede pedirme semejante suma si apenas &a tardado unos segundos en &acerlo!. +icasso respondió: ("ectivamente, &e tardado unos segundos en &acerlo, pero llevo toda la vida aprendiendo para poder &acerlo!. +odemos ser unos +icasso de nuestra pro"esión, pero si nuestros clientes no valoran nuestro trabajo, no nos pagar%n lo que les pedimos. 8na buena idea es escuc&ar atentamente a nuestros clientes cuando &ablen para saber a qu4 partes de nuestro trabajo le otorgan m%s valor. (s a estas partes a las que debemos prestar m%s atención. alcular otras $ariales. 6onviene, antes de dar un precio defnitivo, saber qu4 precio fja nuestra competencia para productos similares. #ambi4n es bueno que aceptemos alg*n encargo que no nos resulte rentable económicamente pero que sí lo sea en alg*n otro aspecto: determinados trabajos pueden ser una inversión para generar "uturas relaciones. Igualmente, si tenemos que dar un precio apro'imado de palabra, es recomendable o"recer siempre uno ligeramente superior al que estimamos que va a ser. 2e esta manera, cuando &ayamos calculado el precio real, ligeramente por debajo de la primera apro'imación, a nuestro cliente le parecer%, en comparación, m%s económico.
+arte @: (rrores "recuentes en las relaciones con otras personas Error: no tener una marca personal. a "órmula de construir una marca personal se puede resumir en una "rase, aunque requiere de muc&a sensibilidad y tacto para ponerla en pr%ctica con 4'ito. a clave es determinar una serie de atributos por los que queremos que se nos reconozca, trabajar por ellos y comunicarlos de la mejor y m%s memorable manera posible.
#odas las marcas est%n asociadas a algo que las &ace *nicas y por lo que son reconocibles. Así, a Kercedes se le asocia a distinción y a Hyundai, a buen precio. (l 6orte Ingl4s se asocia a calidad en el servicio, mientras que I2, a productos baratos. Italia, a dise$o, y Alemania, a efciencia. 6uando ya conocemos los atributos a los que queremos que se nos asocie, es necesario comunicarlos de la mejor manera posible. a clave est% en ser una marca reconocible y sencilla, que sepa evolucionar si tiene que &acerlo y que est4 muy presente. Error: no emplear nuestra red de contactos (networking). Net/or0ing es el arte por el que di"erentes personas se ponen en contacto y estimulan sus relaciones para generar oportunidades. 6uidar la red de contactos es esencial para los emprendedores, porque necesitan crear estructuras en las que poder apoyarse en determinados momentos. 6onsejos para mantener una red de contactos: Lelacionarse de vez en cuando con personas solo por el mero &ec&o de &acerlo, sin pedir u o"recer nada. Kantenerse en contacto de "orma continua: enviar artículos, in"ormar de eventos o llamar en ocasiones especiales. #ener preparada una presentación de menos de medio minuto sobre lo que o"recemos yMo lo que buscamos. 6rear nuestra propia red de contactos. Hablar con personas que no conocemos pero con las que podemos tener intereses comunes. -er conscientes de que podemos emplear redes de contactos pro"esionales en Internet. Error: pensar que el cliente siempre lleva la razón o no quitarse de encima a algunos clientes. a ley de +areto dice que el /DN de los es"uerzos nos proporciona el GDN de los resultados. ('trapolado al caso de un emprendedor, se puede decir que el /DN de sus clientes le proporciona el GDN de sus benefcios y satis"acción. 5uestro objetivo como emprendedores debe ser, por tanto, potenciar la relación con ese /DN y ceder a la competencia a aquellos clientes que menos satis"acción nos proporcionan. •
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8na de las compa$ías de tele"onía móvil m%s conocidas del mundo &a optado por una política en la que prima el trato a ese /DN de sus consumidores que le reporta el GDN de sus benefcios. Jracias a una &erramienta de 6LK 1ustomer 2elationship 3anagement4, cuando el centro de atención al cliente recibe una llamada, detecta qu4 tipo de usuario se trata. A los clientes estrat4gicos, es decir, a los que "orman parte ese /DN, se les dirige a un centro de operadores altamente capacitados y que tienen que contestar antes de que el tel4"ono suene
tres veces. os recursos en esta empresa son asignados en relación con el tipo de inter4s que tengan para ella.
+arte 0: (rrores en la relación con uno mismo Error: no eliminar los sumideros de energ#a. (n la &istoria de -uperman, el &4roe es capaz de llevar a cabo las mayores proezas y &aza$as sin que nada ni nadie pueda detenerlo, e'cepto una cosa: la criptonita. 6uando -uperman se acerca a esta, su poder innato disminuye. 6ualquiera de nosotros puede encontrarse en una situación similar: estar rodeados de criptonita. +ara eliminarla y recuperar nuestra energía natural, tenemos primero que identifcarla. Algunas personas con las que nos relacionamos, los alimentos que tomamos o las actividades que desarrollamos son verdaderos sumideros de energía y nos pueden sentar tan mal como la criptonita a -uperman. 8no de los mayores sumideros energ4ticos en lo laboral es postergar la toma de decisiones. 8n emprendedor debe especializarse en tomar decisiones con agilidad y criterio. 6uando nos llegue un correo electrónico, una llamada o un encargo, es bueno acostumbrarse a tomar una decisión en el momento. a decisión puede ser como sigue: Hacerlo en el momento. 2ecidir no &acerlo nunca. +ostergarlo por una razón justifcada y ponerle una nueva "ec&a a la decisión. 2elegarlo en otra persona. #omar decisiones en el momento es una de las mejores maneras conocidas de estar siempre rebosante de vitalidad. • • •
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?tro de los sumideros es no decir lo que tenemos que decir en el momento. as conversaciones con nosotros mismos son un e'celente gasto de energía. 5o debemos guardar cosas que nos desgastan. -i alguien nos &a &ec&o o dic&o algo que nos &a molestado, debemos mani"estarlo. a mejor manera que se conoce de no tener cuentas pendientes es decir las cosas en el momento, cuando a*n no &an crecido) es m%s "%cil y evita que engorden. 8no m%s son las &abladurías, los cotilleos y &ablar de terceros sin que est4n delante. 8n proverbio %rabe dice: &abla solamente cuando est4s seguro de que lo que vas a decir es m%s bello que el silencio!. 6riticar a otras personas sin que est4n delante mina nuestra energía, así como la confanza que los otros depositan en nosotros.
Error: no dar la apariencia de estar siempre ocupado. 6omportarnos como si ya &ubi4ramos conseguido lo que deseamos activa nuestra capacidad de atraer lo que queremos. (n el caso de que estemos ansiosos por conseguir un determinado encargo, porque estamos casi sin actividad en un determinado momento, conviene que actuemos como si no "uera "%cil conseguir una cita con nosotros. 2ebemos plantear a nuestro interlocutor solamente dos posibilidades: o el mi4rcoles a *ltima &ora o el viernes a primera. -i no puede, mala suerte: 4l se lo pierde. (ste peque$o juego puede resultar e'tremadamente *til, porque nos ayuda a visualizar cómo queremos vernos y nos permite aprender a comportarnos como se debe cuando nos vaya bien. Error: no dedicar tiempo a reciclarse. (l protagonista de la "amosa película de -teven -pielberg !trpame si puedes es un impostor que se &ace pasar por piloto de aviones, m4dico, abogado y muc&as cosas m%s. 8no de los motivos por los que puede interpretar impunemente la "arsa es porque se recicla continuamente. 6uando ejerce de m4dico, por ejemplo, lo que &ace es ver documentales que le permiten asimilar los conocimientos mínimos sobre medicina. (l protagonista, adem%s de ser un "arsante, comprende el valor de la in"ormación. -aber reciclarse constantemente es la clave de su 4'ito. Hoy en día no gana el que trabaja m%s tiempo ni el que m%s sabe, sino el que tiene la in"ormación adecuada y adem%s la utiliza. (sto signifca que tenemos que actualizarnos todo el tiempo. -upone que tenemos que jugar con in"ormación y saber usarla. Hay dos maneras b%sicas de conseguir in"ormación: a trav4s de otras personas 1net/or0ing4 y dedicando un tiempo a actualizarnos. (n lo que respecta a esto *ltimo, no est% de m%s incluir en nuestra planifcación anual o semestral un tiempo para reciclarse, &acer alg*n curso, leer. Leciclarse es una de las mejores maneras conocidas &asta el momento para conseguir ideas nuevas y mejorar el desempe$o de nuestro trabajo. -i no lo &acemos, nos moveremos siempre con las mismas ideas y eso puede ser el principio de nuestro fn. Error: no cultivar los valores clave para ser emprendedor. -i queremos que el sistema económico que es nuestra empresa perdure en el tiempo y tenga 4'ito, &emos de cultivar unos valores que nos permitan movernos con acierto en la vida. 6omo &umanos, y a*n m%s como emprendedores, nos vemos obligados a tomar decisiones cada día de nuestra vida. a mejor manera de &acerlo es orient%ndonos por nuestros objetivos y, sobre todo, por nuestros valores. Hay cinco valores clave que nos pueden orientar como seres &umanos y como emprendedores.
a "onestidad$ porque permite que nuestra palabra tenga "uerza y que las personas con las que nos relacionamos sepan que pueden confar en nosotros. -in confanza no &ay negocios. a integridad. -er íntegro es una garantía ante uno mismo y ante los dem%s "rente a las adversidades de la vida. a integridad supone satis"acer las e'pectativas. -er íntegro es no "allarse a uno mismo, lo cual es muy tranquilizador. (l trabajo constante. a constancia rinde m%s "rutos que el trabajo duro. -i &oy nos proponemos ser buenos en algo o lograr determinado objetivo, puede que no lo consigamos ma$ana, ni dentro de uno o varios a$os, pero, si de verdad nos lo proponemos, es casi seguro que acabaremos por conseguirlo. a generosidad. Hay que &acer todo lo posible para que en cualquier trabajo que realicemos todo el mundo que participe acabe contento y deseando que se genere otra oportunidad de colaboración. (ste principio es la garantía para que los trabajos acaben bien &ec&os y para que las personas est4n "elices a nuestro alrededor. a atención al detalle. +restar atención al detalle es mirar la cara de las personas con las que &ablamos, observar lo que &acen y dejan de &acer, estar atento a las cosas que cambian en nuestra ciudad y los detalles que nadie &a observado antes. #ambi4n es recordar las "ec&as importantes, los gustos de nuestros "amiliares y amigos, revisar los correos electrónicos y los documentos antes de mandarlos, etc. (s darse cuenta de que lo grande est% en lo peque$o.
+arte C: (rrores "recuentes cuando dejamos de trabajar Error: no crear mentalmente lo que deseamos. a "ísica cu%ntica est% demostrando a trav4s de multitud de e'perimentos cómo lo que pensamos tiene muc&o m%s peso de lo que de entrada nos pueda parecer. Adem%s, las zonas del cerebro que se estimulan son e'actamente las mismas cuando &acemos algo que cuando pensamos en ese mismo algo. (n ese sentido, es importante que identifquemos las "rases que decimos, las cosas que pensamos y cómo nos vemos dentro de un tiempo, para visualizarnos en la situación en la que deseamos estar. -i aprendemos a &acer esto, seremos capaces de mover una gran cantidad de energía a nuestro "avor y a posibilitar que las cosas sucedan. Así, si deseamos un nuevo cliente o un coc&e nuevo o un nuevo estilo de vida, sería bueno que dedic%semos todos los días un
rato a visualizarlo con el m%'imo grado de detalle posible y esperar los resultados. Error: no devolver parte de lo que recibimos. (n la película adena de &a$ores, un pro"esor de primaria interpretado por ;evin -pacey pide a sus alumnos que ideen una manera para cambiar el mundo. 8no de ellos in$enta la progresión geom4trica aplicada a los "avores. -i una persona &ace tres "avores di"erentes a tres personas y cada una de ellas &ace otros tres "avores a otras tres personas, ya serían nueve las personas que reciben un "avor. 6uando estas lo &agan a otras tres, ser%n /, que, cuando decidan devolver el "avor, lograr%n que G3 personas reciban otro "avor, que a su vez lo devolver%n a /0@ personas y así sucesivamente. Ayudar a los dem%s o al mundo a que vayan un poco mejor es de sentido com*n. -er egoísta no es inteligente. -i a los dem%s no les va bien, a nosotros tampoco nos ir% bien. (l mundo sería muy di"erente si cada uno de nosotros &iciese tres "avores. +odemos seleccionar una idea o un proyecto para colaborar en ellos con nuestra peque$a aportación, al margen de los impuestos, para construir una sociedad mejor. Error: olvidar que es un juego que "acemos esto por divertirnos. a mayoría de las veces nos ponemos demasiado serios. (s comprensible porque de nuestro trabajo depende directamente nuestro sustento y, en ocasiones, el de nuestra "amilia. Aun así, a menudo se nos olvida que la mayoría de las veces no &ay para tanto, que esto no es m%s que un juego y que, como en todos los juegos, a veces se gana y a veces se pierde, y eso "orma parte de la vida. 8n anuncio de BKO &izo popular la entrevista que en 3F3 concedió Bruce ee al periodista +ierre Berton. Bruce dijo: “5ac"a tu mente. Liérate de las &ormas, como el agua. 6on agua en una otella y ser la otella. 6onla en una tetera y ser una tetera. -l agua puede 7uir o puede golpear. #é agua, amigo m"o(. a idea clave para 4l era uir. -e trata de adaptarse pase lo que pase y de asumir que estamos jugando, que a veces se gana y a veces se pierde, sin dramas ni aspavientos. 8na de las ideas que m%s puede ayudarnos en lo personal es encontrar a qu4 queremos dedicarnos, &acer todo lo que est4 en nuestras manos para conseguirlo y, despu4s, olvidarse del resultado. (sta es una de las actitudes m%s inteligentes y efcaces que &ay para acercarnos a los resultados que esperamos. (l &ec&o de dedicarnos a una actividad que nos apasiona y a la que tenemos intención de seguir dedic%ndonos independientemente de lo que pase, nos ayudar% a obtener los resultados deseados. +ese a todo, a veces ocurre que no logramos estos resultados deseados. +ero debemos saber que, si actuamos de acuerdo con nuestros valores,
siempre tendremos 4'ito. +rimero, el 4'ito interior, que es el de sentirnos orgullosos de &aber respetado nuestros propios valores) este 4'ito acaba por conducirnos a otro tipo de 4'ito antes o despu4s. 5o &ay nada m%s poderoso que una persona que sabe que &a &ec&o lo correcto y que sabe adónde se dirige.
