Voce SA - Liderança - Como Tornar-Se Um Líder - John Adair

Tradução do Leadership Skills originalmente publicada em 1997, em comum acordo com o Institute of Personnel and Development. ©1997 John Adair Direitos desta edição reservados à Livraria Nobel S.A.

Rua da Balsa, 559 - 02910-000 — São Paulo, SP Fone: (11) 3933-2800 — Fax: (11) 3931-3988 e-mail: [email protected] Coordenação editorial: Clemente Raphael Mahl Produção gráfica: Mirian Cunha Revisão: Dina Beck e Creusa de Sousa Maria Capa: João Lino Oliveira Ícones: Cecília de P. Alves e Marcela Guimarães Composição:CompLaser Studio Gráfico Impressão: Book RJ Gráfica e Editora Ltda. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Adair, John Como tornar-se um líder/John Adair; tradução Elke Beatriz Riedel — São Paulo: Nobel, 2000. Título original: Leadership skills. ISBN 85-213-1000-5 1. Comunicação 2. Liderança 3. Tomada de decisão I. Título. 98-0122

CDD-303.34

Índice para catálogo sistemático: 1. Liderança : Sociologia 303.34 É PROIBIDA A REPRODUÇÃO

Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transm por meios eletrônicos ou gravações, sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratores serão punidos pela Lei n 9.610/98. Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Sumário

In tro d u ção , 7 capítulo 1

O q u e vo cê d eve ser, 9 capítulo 2

O q u e vo cê d eve sab er, 1 5 capítulo 3

O q u e vo cê d eve fazer, 1 9 capítulo 4

C o m o tran sfo rm ar as p r in cip ais fu n çõ es d e lid eran ça em h ab ilid ad e, 2 5 capítulo 5

C o m o d esen vo lver-se en q u an to líd er, 4 9 Apêndice

List a d e verificação d e lid eran ça, 5 3 Leitu ras co m p lem en tar es, 5 5

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Introdução

H o je em d ia, as q u alid ad es d e lid eran ça são reco n h ecid as u n ive salm en te co m o u m elem en to -ch ave —algu n s d iriam o elem en to ch ave —em ad m in istração . U m b o m ad m in istrad o r é h o je em d ia p o r d efin ição , u m líd er. Igu alm en te, u m bom líd er será tam b ém u ad m in istrad o r . Mas co m o vo cê p o d erá se tran sfo rm ar em tal líd er? É p o ssível d esen volver su a s p r óp r ias h a bilid a d es com o líd er? Deixe-m e resp o n d er a esta ú ltim a p ergu n ta co m u m son or o SIM. Q u an to à p rim eira p ergu n ta, a to talid ad e d este livro será m in h a resp o sta. é u m gu ia p r ático e sim p les p ara q u alq u er p essoa q u e está p ara as su m ir u m p ap el d e lid erança em q u alq u er em p r esa. Mas eu esp q u e ele p o ssa ser igu alm en te ú til p ara aq u eles q u e, já se enco n tra n esta fu n ção, d esejem d esen vo lver su as h ab ilid ad es b ásicas d e lid erança. Se a lid erança lh e in ter es sa, es te livr o lh e d ará o co n ju co m p leto d e d iretrizes p ara se to r n ar u m líd er eficien te. An tes, u m a p alavra d e p r ecau ção: n in gu ém p o d e lh e en sin ar lid eran ça. Isso é algo q u e vo cê d eve ap ren d er. Vo cê ap ren d e p rin cip alm en te d a exp eriên cia. Po rém , a exp eriên cia o u a p rátic d evem ser ilu m in ad as p o r p r in cíp ios ou id éias . N o m o m en to em q as cen telh as faíscam en tre es ses d o is elem ento s, é q u e o ap ren d aco n tece. Po r isso , vo cê d everá p en s ar m u ito , relacio n an d o o q u d igo co m a su a exp eriên cia à m ed id a q u e lê e reflete so b re o as su Assim co m o tu d o n a vid a, q u an to m ais vo cê p u ser em p r ática es sa lid eran ça, tan to m ais o b ter á em tro ca. 7

Como tornar-se um lider

Deixe-m e acres cen tar u m a exigên cia ou sad a p ara es te p eq livr o . Mu itas vezes as p esso as d iscu tem as d ifer en ças e sem el en tre lid eran ça e ad m in istração . Co n tu d o , a m aio ria d as p esso p r áticas es tá in ter es sad a an tes d e m ais n ad a n aq u ilo q u e d ev fazer, e n ão se isso d eve ser d en o m in ad o d e “lid eran ça” o u “ad m in istração ”, ou d e am b as as form as. Co m o d iz u m p r ovér ch in ês: “O q u e im p o r ta se u m gato é p r eto o u b ran co , co n tan to cace rato s?” Es te é o livr o p ara tais líd eres. Es ta é a p r im eira sín realm en te b em -su ced id a d o s co n ceitos d e lid eran ça e d e ad m n istração . Fin alm en te tem os u m a visão in tegrad a sin gu lar , u q u e ab ran ge am b as as p ersp ectivas.

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Introdução

capítulo 1

O q u e vo cê d eve s er Vam o s co m eçar co m a p ergu n ta m ais b ásica d e tod as : p o r q u e ra u m a p esso a, m ais q u e o u tras, em er ge, o u é aceita co m o líd er d e d e u m gru p o ? Em o u tras p alavras, o q u e é lid eran ça? A razão d e co m eçar aq u i é q u e o esclar ecim en to d a n atu reza e d o p ap el d a lid eran ça é o m aio r p asso q u e vo cê p o d e d ar em d ireção ao d esen vo lvim en to d e su as p ró p rias q u alid ad es d e lid eran ça. N o q u ad ro ab aixo , p r o cu re d ar cin co resp o stas a esta q u estão : Quadro 1 O que é liderança? 1.

2.

3.

4.

5.

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Como tornar-se um líder

Um a resp o sta trad icion al a essa p ergu n ta —q u e p o d e estar re n o q u e vo cê escr eveu n o Q u ad ro 1 —é q u e a p essoa em q u estã p o ssu i certas qualidades de liderança. Estes traço s, co m o co ragem ten acid ad e, ten d em a to r n ar es sa p esso a líd er em to d as as ci tân cias. São líd eres n atu r ais o u n ato s. Existem d u as d ificu ld ad es n essa ab ord agem . Prim eiro, se v co m p arar tod as as listas d e q u alid ad es d isp o n íveis em es tu d o livr o s so b re o assu n to , vo cê vai n o tar variaçõ es co n s id eráveis. I n ão é su rp reen d en te, p o rq u e existem m ilh ares d e p alavras q u d escrevem p erson alid ad e e caráter . Segu n d o; a su p osição d e q líd eres são n atos e n ão form ad o s, n ão vai lh e aju d ar m u ito. Lem se d aq u ele jovem cu jo relatór io anu al atestava q u e “Sm ith ain d é u m líd er n ato ”! Além d o m ais, essa su p o s ição n ão é verd ad eira Natu ralm en te q u e d iferim o s em ter m o s d e n o sso p o ten cial p a lid erança, m as o p o tencial p o d e —e d eve —ser d esenvo lvid o . Se v realm en te trab alh ar d u ro em relação à lid eran ça, su as q u alid a ser m ais h ab itu ais ou in con scien tes. En tão as p essoas irão ch a você d e líd er n atu r al.

Algumas qualidades essenciais

Vo cê n ão p o d e d eixar d e lad o q u estões d e p erson alid ad e e cará lid eran ça. Existem algu m as q u alid ad es q u e vo cê tem q u e ter Basicam en te, vo cê d everia p o ssu ir, ser vir d e exem p lo , e talve m esm o p erso n ificar as q u alid ad es esperadas ou requeridas em seu grupo de trabalho. En fat izei p o r ser fu n d am en t al. Sem isso vo cê n ão ter á cred ib ilid ad e. (In cid en talm en te, aq u i es tá u m a d as p rim d ifer en ças en tre líd eres e ad m in istrad o res : es te ú ltim o p o d n o m ead o sob re ou tros n u m a h ier ar q u ia, in d ep en d en tem en p o ssu ir o u n ão , as q u alid ad es req u erid as.)

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O que você deve ser Exercício

Vo cê p o d eria p egar u m p ap el e fazer u m a lista d e cin co o u seis q u alid ad es exigid as d aq u eles q u e trab alh am em su a área. Verifiq u e com seu s colegas. Ten d o feito eu m esm o este exercício m u itas vezes —p or exem p lo, com trab alh ad o res d a p r od u ção, p essoal d e ven d as, en ferm eiros , en gen h eiros , con tab ilistas —, creio q u e você n ão vai ach ar m u ito d ifícil. O b serve q u e p alavras p o d em variar —“trab alh o d u ro” e “ap licação” p o r exem p lo — m as os conceitos d o s traços , q u alid ad es o u h ab ilid ad es p erm an ecem o s m esm o s.

Essas q u alid ad es lh e são n ecessárias p ara ser u m líd er, m as n ão s su ficientes p ara fazer co m q u e vo cê seja visto co m o tal. Po r exem vo cê n ão p o d e ser u m líd er m ilitar sem co ragem . Mas existem m u so ld ad o s co m co ragem q u e n ão são líd eres —es sa é u m a virtu d e m ilitar. En tão , d e q u e o u tras q u alid ad es vo cê p recisa?

Traços genéricos de liderança Vo cê d eve ter n o tad o q u e essas q u alid ad es estão b astan te an co ra em cam p o s p articu lares. Po d em até existir sim ilarid ad es, m as certam en t e a grad u ação d as q u alid ad es req u erid as vai variar con s id eravelm en t e. Ex istem , con t u d o, algu m as q u alid ad es d e lid eran ça m ais gen éricas o u tran sfer íveis, as q u ais vo cê d everá recon h ecer em si m esm o —vo cê certam en te as recon h ecerá em ou tros líd eres . Para econ om izar es p aço , eu as d isp u s em form a d tab ela (ver Q u ad ro 2 ) .

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Quadro 2 Qualidades de liderança no sentido amplo Entusiasmo

Você consegue pensar em algum líder que não tenha entusiasmo? É muito difícil, não é?

Integridade

Essa é a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em você. E confiança é essencial em todos os relacionamentos humanos sejam profissionais ou pessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoal como a adesão a valores externos a você, principalmente bondade e sinceridade.

Firmeza

Muitas vezes os líderes são pessoas exigentes, sendo incômodo tê-los por perto, pelo fato de seus padrões serem muito elevados. Eles são obstinados e persistentes. Líderes querem ser respeitados, mas não são necessariamente populares.

Imparcialidade

Líderes eficientes tratam indivíduos diferentemente, porém de forma igualitária. Eles não têm favoritos. Eles são imparciais ao darem recompensas ou penalidade pelo rendimento.

Zelo

A insensibilidade não leva a bons líderes. A liderança envolve o coração, assim como a mente. Gostar do que você faz e importar-se com as pessoas é igualmente essencial.

Humildade

Confiança

Uma qualidade curiosa, porém própria dos melhores líderes. O oposto da humildade é a arrogância. Quem deseja trabalhar para um administrador arrogante? Os sinais de um bom líder são o desejo de ouvir as pessoas e ausência de egocentrismo. Confiança é essencial. As pessoas sentem a sua presença, e portanto o desenvolvimento de autoconfiança é sempre anterior ao exercício da liderança. Mas não se permita que a autoconfiança seja excessiva, que é o primeiro passo no caminho para a arrogância.

Algu n s leitores p o d erão q u es tion ar a in clu são d a integridade n e lista. Não h o u ve b o n s líd eres, assim co m o Ad olp h H itler, ao q u faltava to talm en te a in tegrid ad e? Sim , existe u m a ú til d istin ç 12

O que você deve ser

Se H itler fo i o u n ão u m b o m líd er é u m a q u es tão d iscu tível —em algu n s asp ectos ele o foi, em ou tros n —m as ele certam ente n ão fo i u m líd er p ara o b em . Po rém , tu d o isso é u m p o u co acad êm ico . Po rq u e a lid erança q u e n ão se su stenta n alicerce d a in tegrid ad e n ão p erm an ece: sem p r e vai en trar em co la e geralm en te m ais ced o d o q u e se p en sa. Po r q u ê? Po rq u e as sim é a n atu reza h u m an a. Vo cê p o d e ver qu e aquilo que você é, é u m a p arte in tegran te im p ortan te em su a lid eran ça. Lem b re-se d o p rovérbio zu lu , “Não p o sso ou vir o qu e vo cê está m e d izen d o, p o rqu e vo cê está gritan d o co m igo ”. É tam b ém u m d o s três p rin cip ais cam in h o s p ara su b ir a mon tan ha, um a d as três co ord en ad as para resp on d er àq uelas qu e cen trais “O q u e é lid erança?” e “Po r q u e u m a p esso a, e n ão o u tra, se im p õ e co m o líd er d o gru p o ?” Agora vo cê p o d e d esen vo lver tod as estas q u alid ad es. Vo cê p o d e con s tru ir su a au t ocon fian ça, d escob r ir n o vas fon t es d e en tu sias m o e cr escer n a in tegrid ad e. Mas tu d o isso leva tem p o . É m elh o r co m eçar p o r u m ou ou tro d o s d o is cam in h os q u e sob em a m o n tan h a. Em b o ra, ten d o d ito isso, eu lh e acon selh aria a vo ltar d tem p o s em tem p o s ao in vestim en to n as q u alid ad es. Reveja o seu p ro gresso q u an d o o p erfil d e su as fo r ças e fraq u ezas (em term o p erson alid ad e e caráter ) co m eçarem a se d esven d ar e m u d ar p o sitivam en te. Fiq u e sem p re ab er to p ara u m feedback ao q u e se refe a esses traço s, p o r m ais d o lo ro so q u e seja (eu falo d e exp eriên ci p ró p ria!)

bons líderes e líderes para o bem .

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O que você deve saber

capítulo 2

O q u e vo cê d eve sab er

Um a ou tra ab ord agem d a q u estão d a lid eran ça n ão co n sid era ta a id éia d e q u e existem q u alid ad es d e lid eran ça gen éricas, en fo c a id éia d e q u e lid eran ça d ep en d e d a situação. Em algu m as situ açõ u m a p essoa p o d e ap resentar -se co m o líd er, em ou tras, n ão. Win s Ch u r ch ill, p o r exem p lo, foi u m gr and e líd er em ép oca d e gu erra, m n ão fo i tão b o m assim em tem p o s d e p az. Co m o vim o s, a verd ad e é u m p o u co m ais co m p lexa. Algu m as q u alid a d es são relacion ad a s a situ a ções, m a s ou tras — com o en tu s iasm o , co ragem m o ral e p erseveran ça —são en co n trad as e líd eres n as m ais d iferen tes situ açõ es. Para m im , a m aio r co n trib u ição d essa ab o r d agem situ acio n al q u e ela en fatiza a im p o rtân cia d o conhecimento n a vid a p ro fissio n e co n h ecim en to está ligad o a autoridade. Existem q u atro fo r m as d au to r id ad e en tre as p esso as:

n au to r id ad e d a p o sição e d o p o sto —“Faça isso p o rq u e eu so

ch efe!” n au to r id ad e d o co n h ecim en t o —“a au to r id ad e flu i p ara q u em te o sab er” n au to r id ad e d a p erso n alid ad e —n a su a fo r m a ex trem a, o carism n au to r id ad e m o ral —au t o r id ad e p esso al p ara p ed ir a o u tro s q façam sacrifício s N elso n Man d ela, p o r ex em p lo , p o ssu i d ign id ad e, in t egrid ad e e sed u ção . Pelo fat o d e ter su p o rtad o an o s d e p risão , ele ad q u iriu a 15


au tor id ad e m o ral p ara p ed ir a seu s co m p an h eiros e co m p atrio q u e aceitem d ificu ld ad es e p r ivaçõ es n o lo n go cam in h o em d à u n id ad e e p ro sp erid ad e n acio n ais. Po r q u e o s m arin h eiro s fazem o q u e o cap itão o r d en a q u o n avio é jo gad o d e u m lad o p ara o u tro n u m a tem p estad e? Po eles sentem q u e o cap itão p o ssu i o co n h ecim en to n ecessár io d d a m arin h a e d a n avegação , ap ro fu n d ad o p ela exp eriên cia d o u tras tem p estad es, p ara saber o q u e fazer . O co n h ecim en to g co n fian ça d o s o u tro s . Po r essa razão , a aq u isição d o co n h ecim en to técn ico e p ro fiss realm en te faz p arte d o seu d esenvo lvim en to co m o líd er. Vo cê e eq u ip an d o co m u m in gred ien te es sen cial. Vo ltan d o ao exem p C h u r ch ill, em 1 9 4 0 ele fo i o ú n ico m in istro d e gab in ete co m exp eriên cia co m o m in istro d e gu erra n a I Gu erra Mu n d ial, alg co n sid eravelm en te d istan te d e su a fo rm ação e trein am en to c o ficial p ro fissio n al, e q u e, co m o co m an d an te d e regim en to , se p o r u m cu rto tem p o n o front ocid en tal. Além d e seu s talen tos d or atória e caráter , Ch u r ch ill p o ssu ía u m a q u an tid ad e co n s id e co n h ecim en tos relevantes à co n d u ção d e u m a gu er ra —b em m q u e seu s co legas. E “em ter ra d e cego , q u em tem u m o lh o é rei

Estudo de caso: Martin Sullivan

Martin é u m técn ico ex cep cio n al, e fico u m u ito satisfeito q u an d o fo i p r o m o vid o a líd er d a eq u ip e. A d ireto ra técn ica, Sally H en d erso n , en carregad a d a p r o d u ção , tin h a su as d ú vid as q u an to às h ab ilid ad es d Martin p ara to rn ar-se u m b om geren te, p orém , n aq u ela em p resa, a p ro m o ção p ara a fu n ção geren cial era a ú n ica fo rm a d e p agar u m salário m elh or p ara p esso as co m o Martin , co m m u ito tem p o d e casa e co m exp eriên cia técn ica. Ap ó s algu m as sem an as, o ren d im en to d a eq u ip e co m eço u a cair e ficar aq u ém d as o u tras. Martin sab ia to d as as resp o stas, m as n ão sab ia o u vir. Q u an d o as co isas co m eçaram a p iorar, ele se tran sform o u n u m tiran o . Ch ego u a levar às lágrim as u m m em b ro d a eq u ip e, n a fren te d e o u tras p esso as. “Mas eu n ão co n sigo en ten d er”, d isse H en d erso n p ara a eq u ip e, en q u an t o Martin estava fo ra d u ran t e algu n s d ias p ara recu p erar-se d e u m a estafa. “Martin n ão é u m líd er?” ele co m certeza co nh ece esta fáb r ica d e p on ta a p on ta, retru cou u m a d as p esso as d a eq u ip e. “Ele realm en te é u m expert. C o n tu d o , n ão , eu n ão u saria a p alavra ‘líd er’ n o caso d ele. Ele n ão é u m líd er. Lid eran ça é algo m ais d o q u e co n h ecim en to técn ico 16

O que você deve saber

Quadro 3 Lista de avaliação: você é a pessoa certa para a situação? Sim

Não

1 Você sente que seus interesses, aptidões (ex.: mecânica, verbal) e temperamento são adequados para o campo no qual trabalha? 2 Você consegue identificar um campo no qual fosse mais provável que você se tornasse um líder? 3 Como você desenvolveu a autoridade do conhecimento? Você fez tudo o que estava a seu alcance nesse estágio da carreira para adquirir o necessário treinamento profissional ou especializado disponível no mercado? 4 Você possui experiência em mais de um campo ou em mais de uma atividade ou em mais de uma função? 5 Você tem interesse em campos adjacentes e potencialmente relevantes ao seu próprio campo algumas vezes nunca de trabalho? 6 Como está sua flexibilidade no seu campo de trabalho? Você é: Bom

sempre

Sim

Não

Você reagiu a mudanças situacionais com marcante flexibilidade; você faz uma boa leitura das situações, pensa sobre elas e age com uma forma apropriada de liderança.

Adequado

Você se testou em duas situações, mas teme algumas outras; você se sente mais feliz somente em situações normais e previsíveis.

Fraco

Você está altamente adaptado a um determinado meio profissional e não suporta mudanças. Freqüentemente o consideram rígido ou inflexível.

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O m esm o p rin cíp io ser ve tam bém p ara vo cê. Mas n ão p en se q u o co n h ecim en to técn ico ou p r ofissio fi n al ap rop riad o basta p ara q u alificá-lo co m o líd er. Rep etin d o , isso é n ecessár io , m as n ão é su ficien te. To d o s os p r in cip ais cam p os d a lid erança —p os ição, co n h ecim e e p ersonalid ad e —são im p ortantes . Para co n segu ir q u e p essoas l e igu ais co op er em e p r od u zam gr an d es res u ltad os, vo cê p recisa ap oiar n a segu n d a e ter ceira form as d e au torid ad e, assim co m p r im eira. É co m o u m a co rd a d e três fieiras . Não p o n h a p eso d e n u m a fieira só. Na p rim eira fase d e su a carreira d e líd er, vo cê p rovavelm en estar á atu an d o n u m cam p o d e trab alh o clar am en te d efin id o , e t ad q u irid o o co n h ecim en to p rofissio fi n al e técn ico n ecessário. M d en tro d o seu cam p o d e trab alh o , as situ açõ es m o d ificam -se o te tod o. Q u an ta flexibilid ad e vo cê tem ? Vo cê co n s egu e, p o r exem en fren tar tan to o cr escim en to q u an to a retração ? A lista d e ava q u e se segu e p o d erá aju d á-lo a co nfirm fi ar tan to se vo cê está n o lu certo co m o se vo cê es tá d esen vo lven d o a flexib ilid ad e n ecessá p ara p erm an ecer n o cargo em situ açõ es d ifer en tes — in clu in d algu m as im p revisíveis.

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O que você deve fazer

capítulo 3

O q u e vo cê d eve fazer

Um a ter ceira lin h a d e p en sam en to so b re lid eran ça en fo ca o gru p Esta abordagem de grupo, co m o p o d e ser ch am ad a, n o s leva a ver a lid eran ça em term o s d e fu n çõ es qu e aten d em às n ecessid ad es d o gr u p o: o q u e d eve ser feito. De fato, se vo cê ob servar aten tam en te a q u estões q u e en vo lvem a lid eran ça, existem sem p re três elem en to o u variáveis: n o líd er —q u alid ad es d e p erso n alid ad e e carát er n a situ ação —em p arte co n s tan te, em p arte variável n o gr u p o —o s segu id o res: su as n ecessid ad es e valo r es

De fato, gr u p os d e trab alh o são sem p r e d iferen tes, assim co m o sã d iferen tes os in d ivíd u os. Dep o is d e se ju n tarem , logo d esen vo lve u m a personalidade de grupo, d e tal form a qu e o qu e fu nciona em u m gr u p o p o d e n ão fu ncionar em ou tro. To d o s os gr u p os e organ izaçõ são ú n ico s. Po rém , isso é so m en te p arte d a verd ad e. A o u tra p arte é q u e gru p o s d e trab alh o —assim co m o in d ivíd u o s —têm certas n ecessid d es em co m u m . Existem três áreas d e n ecessid ad es co in cid en te q u e são fu n d am en talm en te relevan tes, co m o está ilu strad o n a Figu ra 1 .

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Figura 1 Necessidades coincidentes Necessidade da tarefa

Necessidade de sustentação da equipe

Necessidades individuais

Or gan izaçõ es e gru p os d e trab alh o são cr iad os p o rq u e existe u tar efa a ser realizad a, q u e é m u ito gr an d e p ara ser feita p o r u m p essoa. Vo cê p o d e su b ir u m a co lin a ou m o n tanh a p eq u ena soz m as n ão o Ever est —n esse caso vo cê p recisa d e u m a eq u ip Po rq u e ch am ar a isso d e n ecessid ad e? Po rq u e a p ressão fa co n cen trar as for ças para o cu mp rimen to d a tar efa em co mu m p essoas p o d em se sen tir m u ito fru strad as se for em im p ed id as d fazê-lo .

Necessidade de sustentação da equipe Esta n ecessid ad e n ão é tão fácil d e p erceb er co m o a n ecessid a trab alh o ; assim co m o acon tece co m os icebergs, gran d e p arte d d e q u alq u er gr u p o está ab aixo d a su p erfície. Ad iferen ça entre a é q u e a n ecessid ad e d e trab alh o en vo lve co isas, e a n ecessid a m an u ten ção d a eq u ip e en vo lve p essoas, m as isso n ão n o s aju d m u ito . Rep etin d o, é m elh o r im agin arm o s eq u ip es q u e são am eaça exteriorm en te p or forças visan d o a su a d esin tegração,ou in ter p o r p esso as o u id éias d estru tivas. Dessa fo r m a p o d em o s ver d m an eira elas d ão p riorid ad e à m an u ten ção d a p róp ria u n id ad e co n tra as p r essões extern as ou in tern as, às vezes d em o n strand 20


gran d e en gen h os id ad e n o p r ocesso. Mu itas d as regras d o gru p o sejam elas escritas ou n ão, existem p ara p rom over essa u n id ad e e p ara m an ter a co esão a tod o cu sto. Aq u eles q u e viram o b arco ou in frin gem p ad r ões d o gr u p o p o d erão co n tar co m reaçõ es q u e p o d variar d a in d u lgên cia am igável at é a fú ria ab so lu ta. De fo rm a in stin tiva, existe u m a sensação co m u m d e q u e “u nid o s ven cer em sep arad os p erd erem os”, d e q u e as relações am igáveis, d esejávei si m esm as, tam b ém são m eios es senciais p ara os ob jetivo s d o gr u Es sa n ecessid ad e d e criar e p rom over a co es ão d o gr u p o, eu ch am d e necessidade de manutenção da equipe. Afin al, to d o s sab em o q u e é u m a eq u ip e.

Necessidades individuais

Em terceiro lu gar, tem os a q u estão d e q u e os in d ivíd u os levam ao gru p o su as p r óp rias n ecessid ad es —n ão som en te as n ecessid ad e físicas d e alim en to e ab rigo , co m o tam b ém as n ecessid ad es p s ico lógicas: recon h ecim en to, sen sação d e estar fazen d o algo ú til, status e a n ecessid ad e mais p r ofun d a d e es tar d an d o e receb en d o d ou tras p essoas n u m a realid ad e ocu p acion al. Essas n ecessid ad es in d ivid u ais são talvez m ais p r ofu n d as d o q u e m u itas vezes p o d em p erceb er. Essas n ecessid ad es são in eren tes à n o ssa vid a en q u an to ser e h u m an o s. Elas p o d em n o s fazer sen tir atraíd o s, o u rep elid o s, em relação a q u alq u er gru p o . Su b jacen te a tu d o isso es tá o fato d e q as p esso as p r ecisam u m as d as o u tras, n ão so m en te p ara so b rev co m o tam b ém p ara co n q u istar e d esen vo lver a p erso n alid ad e. E crescim en to o co r re n u m a gr an d e varied ad e d e ativid ad es so cia am izad e, casam ento , relaçõ es d e vizin h ança —m as , in evitavelm e eq u ip es d e trab alh o são extrem am ente im p or tantes p o rq u e a m a d as p esso as p assam a m aio r p arte d o seu tem p o em tais eq u ip es. 21


Os três círculos interagem

Estas três áreas d e n ecessid ad e se sob rep õem e in flu en ciam u ou tra. Se o trab alh o em co m u m é realizad o , p o r exem p lo, n esse isso levar á à co n stru ção d a eq u ip e e à satisfação d as n ecessid h u m an as p essoais. Se h o u ver falta d e co es ão n a es fer a d o gr u u m a falh a n a co n servação d a eq u ip e —nesse caso, o d esem p en ár ea d e tar efas irá clar am en te se d eterior ar e a satisfação d o s m em b ro s, d o s in d ivíd u o s, irá se red u zir. Dessa fo rm a, as sim c vim o s acim a, p o d em o s visu alizar as n ecessid ad es m an ifestas gru p o s d e trab alh o n a fo r m a d e três círcu lo s co in cid en tes Q u an d o eu d em o n s tro o m o d elo em slides, ou co m o retrop jeto r, geralm en te rep resen to o s círcu lo s co m as co res verm e azu l e verd e, u m a vez q u e a lu z (n ão o s p igm en to s) retrata es refrato r es n essas três co res p r im árias . É u m a m an eira d e su q u e esses três círcu lo s fo rm am u m m o d elo u n iversal. Em q u cam p o q u e vo cê esteja, em q u alq u er n ível d e lid eran ça —líd e eq u ip e, líd er o p er acio n al o u líd er estratégico —existem três n as q u ais vo cê d eve p en sar sem p r e: tarefa, equipe e indivíduo. Lid eran ça é es sen cialm en te u m a ativid ad e cen trad a n o o u tro n ão em si m esm a. O m o d elo d o s três círcu lo s é sim p les, m as n ão sim p lista o u su p erficial. Lem b ran d o estas três co res p rim árias, p o d em o s fa u m a an alogia co m o q u e acon tece q u an d o vem o s u m p rogram televisão : as im agen s co lor id as q u e se m o vem são feitas d e p o d essas três co res p rim árias e (n o caso d as ár eas q u e se sob re d as três co res secu n d árias. So m en te q u an d o n o s d istan ciam o co n sid eravelm en te d as im agen s em m o vim en to é q u e p o d em p erceb er o p ad r ão su b jacen te d esses três círcu los. É clar o q u n ão es tão sem p re tão b em eq u ilib rad os e clar os co m o o m o d e su ger e, m as, d e q u alq u er fo rm a, es tão p r es en tes .

22


Para uma abordagem funcional da liderança O q u e tu d o isso tem a ver co m lid erança? Sim p lesm en te o segu in t p ara a realização d a tarefa em co m u m , e p ara m an ter o trab alh o d eq u ip e, certas funções d evem ser cu m p rid as. E u m a fu nção é o q u e vo cê faz , em op os ição a u m a qu alid ad e, qu e é u m as p ecto d o qu e vo é. Po r ex em p lo ; algu ém tem q u e d efin ir o s o b jet ivo s, fazer o p lan ejam en to , o u m an t er a eq u ip e u n id a se ela estiver sen d o am eaçad a p o r fo rças d estru t ivas. Agora es tam os em ter ren o firm e, p o is vo cê já p o d e ap ren d er a p r over as fu n çõ es d e lid eran ça d em an d ad as p o r tar efa, eq u ip e e n ecessid ad es in d ivid u ais. Essa é a p o rta d e en trad a p ara a lid era efetiva. Além d o m ais, vo cê p o d e ap ren d er —p ela p rática, estu d o exp eriên cia e reflexão —a execu tar as fu n çõ es co m h ab ilid ad e: e se tran sfo rm arão em su as habilidades de liderança. Isso n ão sign ifica q u e vo cê irá realizar tod as elas o tem p o tod o. Mas elas serão co m ferram en tas afiad as, b rilh an tes e b em lu b rificad as n o seu estojo p r o n tas p ara u so im ed iato , as sim q u e a n ecessid ad e su rgir.

Seu papel como líder

Ago ra as co isas estão claras co m o cristal em relação ao seu p ap el co m o líd er. Deixe-m e exp licar o u s o co m u m , m as m u itas vezes m a em p r egad o, d o ter m o papel. Um a m etáfor a extraíd a d o teatro, esse ter m o in d ica a p arte d esign ad a ou assu m id a em u m d ram a. Nu m u social m ais gen eralizad o , u m p ap el, em lin h as gerais, p o d e ser d efin id o co m o u m a expectativa q u e as p essoas têm em relação a vo c Clar o , se d ifer en tes p esso as tiverem d ifer en tes exp ectativas em relação a vo cê, vo cê p o d erá viven ciar u m conflito de papéis. Vo cê p o d erá ach ar, p o r exem p lo, q u e existe u m a ten são co n sid erável e certos p eríod os d e su a vid a, en tre as exp ectativas d o s seu s p ais, a d seu (su a) p arceiro ( a) o u d o s seu s filh o s. 23


Nó s n ão esp eram os q u e as p essoas atu em for a d e seu s p ap é co n texto d e trab alh o . Po r exem p lo, se u m p o licial p arar seu ca sim p les m en te p ara lh e co n tar u m a p iad a q u e ele ou viu n a tele n a n o ite p assad a, a m aio ria d e n ó s n ão iria se d ivertir n em u m N ão es p eram o s q u e p o liciais se co m p o rtem d essa m an eira Éaq u i q u e o m o d elo d o s três círcu lo s se m an ifesta: o q u e ele fa p o r vo cê é d efin ir o p ap el d o líd er d e u m a fo rm a visu al. As p esso esperam q u e seu s líd eres as aju d em a cu m p rir a tar efa em co m u m , a co n stru ir a sin ergia d o trab alh o em eq u ip e, a ad ap tar-se ao s in e aten d er su as n ecessid ad es. O s círcu los q u e se sob rep õem , in essas três facetas d este p ap el. De aco rd o co m a an alo gia d a lu z, as fu n çõ es d e lid eran ça sã co m o o esp ectro d as co res d o ar co -íris, q u an d o u m raio d e so refratad o através d e u m p rism a (ver Figu ra 2 ) . N o p róx im o cap ítu lo, irem os exp lorar algu m as m an eiras co n creta d e ex ercer estas fu n çõ es. n p r im eiro co m co m p et ên cia n d ep o is a p r át ica co m q u alid ad e n at ravés d o au to d esen vo lvim en t o co m ex celên cia

Figura 2 Funções de liderança O PAPEL

FUNÇÕES Definição da tarefa

Realização da tarefa

Planejamento Instrução Controle

DesenvolFormação e conservação vimento do indivíduo da equipe

12 24

Avaliação Motivação Organização Apresentação de um exemplo

Como transformar as principais funções de liderança em habilidade

capítulo 4

C om o tr an sfor m ar as p r in cip ais fu n çõ es d e lid er an ça em h ab ilid ad e

Neste capítulo, vamo s co n sid erar cad a um a d as oito fun çõ es d e lid eran ça, u m a p o r vez, p ara aju d á-lo a id en tificar fo r m as d e m elh execu tá-las. Lem b re sem p re d e q u e —d evid o ao fato d as três áreas d e taref eq u ip e e in d ivíd u o estarem tão in ter ligad as —q u alq u er d as fu n ç ten d erá a afetar to d o s o s três círcu lo s. Vam o s to m ar co m o exem o planejamento. Àp rim eira vista, essa p arece ser so m ente u m a fu nç d e tarefa. Po rém , n ão h á n ad a p ior d o q u e u m m au p lan o p ara fragm en tar u m a eq u ip e o u fru strar u m in d ivíd u o : ele atin ge o s trê círcu lo s. O u tro fato r geral a co n sid erar é q u e — co m o já d isse an ter io r m en te —a lid eran ça existe em d ifer en tes n íveis. n lid eran ça d e eq u ip e

– vo cê lid era u m a eq u ip e co m cerca d e 5 a 2 0 p esso as n lid eran ça o p er acio n al – vo cê lid era u m a u n id ad e sign ificativa n firm a ou em p resa, co m p osta p o r u m co n ju n to d e eq u ip es, cu jo s líd eres se rep o rtam a vo cê n lid eran ça estrat égica – vo cê lid era u m a em p r esa in t eira, co m a to t al resp o n sab ilid ad e d ian te d o s d o is n íveis d e lid eran ça ab aixo d o seu

N ão so m en te o s três círcu lo s, m as tam b ém as o ito fu n çõ es se ap licam a to d o s esses n íveis, m as d e fo rm as d iferen tes. N as b reves d iscu ssõ es 25


q u e terem o s a segu ir so b re cad a fu n ção , algu m as vezes in d ic essas d ifer en ças, m as o fo co estar á n o p rim eiro n ível —o p ap lid eran ça d e eq u ip e. A ab ordagem fun cion al de lideran ça qu e aq ui ad otam os tam b é ch am ad a de liderança centrada na ação. Um a função é um a ação de um conjunto de ações relacionadas que contribuem para o desenvo lvimen to ou a man u tenção, assim co mo cada parte do co tem um a fun ção relacion ad a co m o tod o. Vem d e um a p alavra la q u e sign ifica desempenho. Às vezes é u tilizad a d e fo rm a m ais gen p ara sign ificar aq uilo qu e d en o min ei d e papel —a forma esp ecial ativid ad e p r óp ria d e um a p o sição p rofission al. Vo cê é fun cion al co mo líd er? Em ou tras p alavras, vo cê é cap az d e d esem p en h ar a fu n çõ es n o rm ais esp erad as d e u m líd er?

Definição da tarefa “Tarefa” é u m a p alavra m u ito gen érica. Ela sim p lesm en te sig “algo q u e p r ecisa ser feito”, geralm en te algo q u e foi solicitad o term o s gerais, as p essoas n as eq u ip es ou organ izaçõ es têm alg id éia sob re o q u e elas d evem fazer, m as esse sen tid o geral d ev m elh o r fo calizad o co m o u m objetivo, q u e seja: n n n n n n

claro co n cret o lim itad o q u an to ao tem p o realista d esafiad or p ossível d e ser avaliad o

Qu ero d izer, co m relação ao ú ltimo asp ecto, qu e existe u m “cr ité d e sucesso” simp les qu e vai cap acitar vo cê e a sua eq uip e a sab e o o b jetivo fo i atin gid o . Se o seu alvo o u m eta fo r atin gir o to p o d Mo n te Everest, p o r exem p lo, vo cê sab erá qu an d o o tiver atin gid 26


Em o u tras áreas d o em p reen d im en t o h u m an o , o s critério s d e su cesso são b em m en o s ó b vio s. Lid eran ça tam bém tem a ver co m a resp o sta às p ergu n tas por que e o quê. Um ch efe p o d e d izer-lh e o que fazer, co m o já exp o sto; p o rém , u m líd er vai exp licar-lh e o u d izer-lh e o porquê co m o p rim eiro e im p or tante p asso n o cam in h o d a su a livr e e esp o n tânea co lab or aç —a m arca d istin tiva d e tod a a verd ad eira lid eran ça. Aq u i existe u m sob rep osição co m m o tivação, ou co m o d ar a ou tros u m a razão ou em b asam e ntos suficientes para a ação, que irem o s discutir br evem en te. Mas agora q u ero ficar n o âm bito d a tarefa, e su ger ir q tod os os líd eres d everiam ser cap azes d e relacion ar u m objetivo ao s alvos e propósitos d a em p r esa. Em o u tras p alavras, eles p r ecisam ser cap azes d e p en sar —e m u itas vezes falar —em term o s d e u m a sé d e d ireções. Q u an d o p r oced erem d essa for m a, estar ão in d o d o p articu lar p ara o geral, d o co n creto p ara o ab strato . A em p resa Gaia está n o ram o d e fab r icação e ven d a d e eq u ip am en t os p ara p erfu r ação. Po d e-se d en o m in ar isso d e seu propósito, a razão p ela q u al existe.Ela p o ssu itrês metasn a su a estratégia atu al: m elh o rar a q u alid ad e d e su as p erfu r atrizes su b m arin as p ara óleo e gás a gr an d e p r ofu n d id ad e, p erfu r ad o ras d e óleo e gás su b m arin as q u e m elh o r ven d em , co n segu ir 4 0 % d o m ercad o m u n d ial n o s p r ó x im o s cin co an o s (n o m o m en t o elas d etém 2 3 %) e d esen volver u m a série d e n o vos pr od ut os para o mercad o d e min eração, n o qu al po d e co n segu ir lu cro s alto s. Mik e Wilso n é u m líd er d e eq u ip e n a fáb r ica d e Ab erd een . O objetivo fun d amen t al d e sua equ ipe n essa seman a é m o n t ar u m p r ot ót ip o d e p erfu r atriz p ara fazer p arte d a p r op osta d a em p resa p ara n egó cio s n o s cam p o s p etro lífero s d as Ilh as Malvin as. At é o fim d a sem an a a p erfu r atriz d everá ser testad a em cin co d o s p r in cip ais critério s d e q u alid ad e, e u m relató r io d everá ser feito co m os resu ltad o s. O relatór io d everá ser en t regu e ao d iretor d e p r od u ção até as 1 8 h 0 0 d e sex t a-feira.

Se vo cê estivesse n o lu gar d e Mik e W ilso n , seria cap az d e ex p licar por que o s o b jet ivo s d a sem an a são im p o r tan tes em ter m o s d e m etas d a em p resa. Da m esm a fo rm a, essas m etas fo ram id en t ificad as e fix ad as para que fo ssem at in gid o s o s p r o p ó sito s d a co rp o ração . Po r o u tro lad o , vo cê irá resp o n d er a p ergu n t a como. De q u e fo rm a, n ó s, d a Gaia, p erm an ecerem o s em p o sição d e lid eran ça d e ven d as e 27


p ro d u ção d e eq u ip am en to s p ara p erfu r ação ? Resp o sta: segu trilh as am p las , p o rém , b em d irecio n ad as q u e n o ssas m etas in m elh o ran d o a q u alid ad e, au m en tan d o a fatia d e m ercad o e c n o vo s p r o d u to s . Vo cê p o d e ob servar qu e a Gaia, n esse su cin to estu d o d e caso, e tentando adm inistrar as transform a ções, antes de ser desagr ad avelm en te su r p reen d id a p o r elas. A tran sform ação talvez s fator m ais im p ortan te a d em an d ar lid eran ça, em op osição à sim ad m in istração. O term o líd er vem d o in glês leader, q u e p o r su a v está relacion ad o com p alavras d o in glês an tigo, sign ifican d o “ca jor n ad a” e “viajar ”. É u m a p alavra relacion ad a a jor n ad a. Se vo estiver n u m a jo r n ad a, n ão se aflija fl co m q u estõ es d e lid eran ça — co n cen tre-se em geren ciar, ad m in istrar. Co n seq ü en tem ente, líd eres d e tod os os n íveis d everiam es tim e p erm an ecer aten to s ao sen so d e d ireção . “Visão ” sign ifica, lit ralm en te, en xergar p ara on d e vo cê está in d o. Aliad o a u m p o u c p en sam en to criativo , isso p o d e p rop or cion ar u m n o vo ru m o p u m gru p o ou organ ização. As m u d an ças trazem sem p r e co n sig n ecessid ad e d e p en s ar p r ofu n d am en te a resp eito d e p rop ósito assim co m o d e m etas e o b jetivo s n o co n texto d as ráp id as tran form açõ es n o m ercad o , n a tecn o logia e n a vid a econ ôm ica e so Esse tip o d e p en s am en to é d e p r im o rd ial resp o n s ab ilid ad e d e líd estratégico s, m as, se fo rem sáb io s, eles irão en vo lver n o p r o ce tam b ém os seu s líd eres op eracion ais e d e eq u ip e. Vo cê p r ecisa co m p reen d er os porquêsen volvid os n os ob jetivos q u e você é so lic a alcan çar (ver Q u ad ro 4 ) .

Planejamento

Plan ejam en to sign ifica co n stru ir u m a p o n te m en tal d e on d e vo está agora até on d e q u er estar q u an d o tiver alcan çad o o ob jetiv fu n ção d o p lan ejam en to vai ao en co n tro d as n ecessid ad es d o g d e cu m p rir as tar efas , m ed ian te a resp o sta à p ergu n ta como. Po a p ergu n ta “co m o ” lo go rem ete a: “q u an d o isso o u aq u ilo d eve aco n tecer ?” e “q u em faz o q u ê?” 28


Quadro 4 Lista de verificação: definindo a tarefa Sim 1. Você conhece os objetivos de seu grupo neste momento, para os próximos anos/meses, e se eles estão em concordância com os de seu chefe?

Não

2. Você compreende totalmente as metas e propósitos mais abrangentes da empresa? 3. Você consegue relacionar os objetivos de seu grupo com aquelas intenções mais amplas e gerais? 4. O seu atual objetivo principal é suficientemente específico? Ele está definido em termos de tempo? É tão concreto e tangível quanto possível? 5. O grupo será capaz de, por si mesmo, saber logo se você terá sucesso ou não? O grupo recebe um rápido feedback de resultados?

Da p ersp ectiva d a lid eran ça, a qu es tão cen tral é: até qu e p o n to vo c d everá elab or ar o plan o sozin h o,ou d ivid ir a fun ção d e plan ejam en co m sua eq uipe? Mais um a vez, tem os aq ui um a d istin ção en tre lid eran ça e ad min istração , ao men o s n a for ma an tiga. F. W. Taylor o fu n d ad o r d a “ad m in istração cien tífica”, p o p u lar izo u a id éia d e q as co isas iriam m elh o r se h o u vesse u m a clar a d istin ção en tre trab a d e um lad o co mo , po r exem plo, elab or ar meios para co n trole mecân ico , e fun çõ es d e plan ejam en to e co n trole d e ou tro. Es sas seriam p r errogativas d e ad m in istrad o res e su p ervisor es. Vo cê co n c o r d a? Existe u m a fo r m a p r o veito s a d e en carar a fu n ção d e p lan ejam co m o u m b o lo q u e p o d e ser d ivid id o em fatias d e d ifer en tes p r o p o r çõ e s . 29


So b o ân gu lo d a lid eran ça, as van tagen s d e locom oção p ara a d n a Figu ra 3 são co n s id eráveis. Q u an to m ais as p essoas tom are p arte n as d ecisões q u e afetam su a vid a n o trab alh o , tan to m ais estarão m o tivad as a cu m p ri-las. Isso é u m a d as facetas d o q u e s d en o m in a empowerment. Mas, p o r ou tro lad o, vo cê n o tar á q u e, trab alh an d o n a sexta p o sição (ver Figu ra 3 ) ter á p erd id o o co n trole d o res u ltad o. A eq u ip e p o d erá criar u m p lan o q u e, em bo ra in d o ao en co n tro d req u isito s id en t ificad o s, n ão está d e aco r d o co m o q u e vo cê m esm o faria. Vo cê co n segu e co n viver co m isso ? O lu gar exato em q u e vo cê atu ará n a m o b ilid ad e d o p lan ejam vai d ep en d er d e algu n s fator es, p r in cip alm en te d o tem p o d isp p ara o p lan ejam en to e o n ível d e co m p etên cia d o s m em b ros d a eq u ip e. N ão existe u m “es tilo ” p reciso . O s m elh o res líd eres sã cr en tes —com eles vo cê sab e on d e está p isan d o e em m u itos as p eles são p revisíveis. Mas q u an d o o caso for d e tom ad a d e d ecisõ eles são in fin itam ente flexíveis. Po rtanto , u m b o m líd er, trab al co m in d ivíd u os ou eq u ip es, irá agir em d iversos p o n tos d a esc d u ran te o d ia. Figura 3 A flexibilidade do planejamento O uso da autoridade por parte do líder

Área de liberdade para os membros da equipe Ô

Ô

Ô

Ô

Ô

Ô

4. O líder 5. O líder 1 . O líder 2 . O líder 3. O líder 6. O líder apresenta apresenta apresenta estabelecevende o define os um planeproblemas limites e idéias e o planeja- próprio jamento e aceita estimula o mento e planejasolicita à experimental sugestões questionadepois o mento equipe que sujeito a ao fazer o mento divulga faça o modificações planejaplanejamento mento

30


Um a vez in iciad o s o s trab alh o s em relação ao p lan ejam ento , p o d to rn ar-se n ecessária a revisão o u ad ap tação , d e aco rd o co m o d i d as co n d içõ es o u circu n s tân cias. Além d isso , vo cê d everá b u scar u m eio ter m o en tre a eter n a n ecessid ad e p o r flexib ilid ad e à m ed i q u e as m u d an ças for em su r gin d o, e u m a certa p ersistên cia ou ten acid ad e em se fixar ao p lan o co m b in ad o . Certam en te, co n ce p erm issão p ara m u itas m o d ificaçõ es d esn ecessárias ao p lan o p gerar co n fu são . Co m o d iz u m p ro vérb io m ilitar, “O r d em —co n tra o rd em —d eso rd em ”.

Instruções

In s tru ção ou briefing é a fu n ção d e co m u n icar ob jetivo s e p lan os à eq u ip e. N o rm alm en te isso sign ifica en co n trar-se co m o s m em b ro d a eq u ip e in stru in d o-os , p essoalm en te. Co m o tod as as fu n çõ es, a in stru ção d eve ser feita co m h ab ilid ad e, p o is existe u m a fo rm a ce d e in stru ir u m gr u p o e u m a for m a errad a. De fato, a in stru ção faz p arte d e u m a h abilid ad e d e co m u n icação m u ito m ais am p la: a fal eficien te. Aq u i tem o s algu m as lin h as d e co n d u ta: n Esteja preparado —en saie e p r atiq u e. C ertifiq u e-se d e ter recu r so s

visu ais co m ap ar ên cia p ro fissio n al à m ão . “U m q u ad ro vale m il p alavras.” n Seja claro —ver ifiq u e d u as vezes se o q u e es tá d izen d o n ão é vago , am b ígu o o u o b scu ro —d eixe esse tip o d e d iscu rso p ara o s p o lítico s! n Seja simples —red u za q u estõ es co m p licad as à su a fo r m a m ais sim p les, sem , n o en tan to , sim p lificar d em ais. Evite a lin gu agem técn ica o u jargão q u e o seu p ú b lico n ão vá en ten d er. n Seja animado —p o n h a en tu s iasm o , co n fian ça e h u m o r em su a m en sagem . C o lo q u e vid a n ela —faça-a ficar ex citan te, d esafiad o ra e alegre. n Seja natural — vo cê n ão p r ecisa ser u m gr an d e o r ad o r . Seja so m en te vo cê m esm o —a su a m elh o r p arte. 31


A in stru ção n ão é so m en te algo q u e vo cê faz n o in ício d e u m p e d ep o is esq u ece. Mu ito p r o vavelm en te, em esp ecial se a eq u n o va o u in exp erien te, vo cê terá d e rep etir o o b jetivo e o p lan o n d eco rrer d o trab alh o . Sem p re h averá o casião p ara rep eti-la A co m u n icação é irm ã d a lid eran ça. A in s tru ção ap o n ta p ara ú n ica h ab ilid ad e, isto é, falar em p ú b lico . Lem b re-se d e q u e o id ên tico em im p or tância. To d o m u n d o tem algo p ara co n trib u o p lan o e su a execu ção : id éias, su gestõ es o u in fo r m açõ es. O líd p recisa ser u m b o m o u vin te. Sessões ou reu n iões d e in stru ção — reu n iões d e trab alh o — p erm item cu m p rir u m trab alh o válid o em tod os os três círcu lo ap on tan d o q u estões gen éricas ligad as ao fato esp ecífico em q Qu an to a tar efas , p o r exem p lo, vo cê p o d erá as su m ir a resp o n sab ilid ad e, d irigin d o e en q u ad ran d o a situ ação. Um certo gra assertivid ad e é sem p re d esejável em líd eres, e o gr u p o aceitar —até go stará —s e a situ ação assim o exigir. Vo cê p o d erá salien ab ord agem d a eq u ip e fren te à tarefa a cu m p rir, elevan d o assim es p írito. Vo cê p o d erá aten d er às n ecessid ad es individuais ao ou v p essoas e recon h ecer a co n trib u ição d aq u eles q u e aju d am a a os ob jetivo s d a reu n ião . Tam b ém p o d erá ser u m a op ortu nid ad en fatizar o sign ificad o d e cad a co n trib u ição in d ivid u al p ara o su cesso d o em p reen d im en to . Algu n s d o s exem p los m ais ed ifican tes d e lid eran ça ocorrem q u an d o o líd er assu m e u m gr u p o d esm o tivad o e co n s egu e d ar u reviravolta n o seu m o ral. As reu n iões d e in stru ção in iciais p o d e su m am en te im p or tan tes n esse p r ocesso, u m a vez q u e as p r im im p ressões são tão b ásicas n as relações d e trab alh o co m o n as d am or e am izad e. A im p ressão q u e vo cê d eixar n o p r im eiro enc p erm an ecerá n as p essoas p ara sem p re. Talvez a tar efa ten h a q d iscu tid a d e form a m ais gen érica se o trab alh o for n o vo p ara v p o u co p o d erá ser feito além d e p artilh ar su as id éias in iciais. M p o d erá co m p artilh ar su a visão , seu es p írito d e d ecisão e su a d ter m in ação em m u d ar a atm o sfer a e os p ad rões d o gru p o. Talv vá d em an d ar algu m as falas firm es, e as p essoas vão esp erar p se essas falas serão su sten tad as p o r açõ es igu alm en te firm 32


Quadro 5 Um rápido curso de liderança As seis palavras mais importantes... Eu admito que cometi um erro. As cinco palavras mais importantes... Eu estou orgulhoso de você As quatro palavras mais importantes... Qual é sua opinião? As três palavras mais importantes... Poderia, por favor As duas palavras mais importantes... Muito obrigado A palavra mais importante... Nós E finalmente, a palavra menos importante... Eu.

Controle

Co n trole é a fu n ção q u e assegu ra q u e tod a a en ergia d a eq u ip e e o recu r sos d isp o n íveis, estão se m o b ilizan d o e fazen d o co m q u e as co isas acon teçam . Às vezes as eq u ip es se assem elh am a en gen h o velh as e in eficien tes , co m gran d e p arte d e su a en er gia in d o p ara o es p aço , co m o vap o r, n ão fazen d o n ad a p ara co lab or ar co m o avan d esse m o n stro d e ferro . É claro q u e ser es h u m an o s n ão são m áq u in as, e parte d e su a en ergia d u ran te o d ia irá p ara d iscu ssõ es e ativid ad es q u e n ão se relacio n am co m a tarefa em co m u m .Den tro d o s lim ites d o b o m sen so , essa “p erd a d e tem p o ” é aceitável, m as p o d erá vir a ser u 33


p r o b lem a p ara u m a eq u ip e q u e n ão ten h a realm en t e u m a at itu p o sitiva fren te à tar efa em co m u m . An gela Ro b erts fo i n o m ead a líd er d e eq u ip e n u m a fáb r ica d e m o n t agem d e ap arelh o s d e televisão,n u m m o m en t o p articu larm en t d ifícil. As ven d as estavam cain d o , reclam açõ es so b re a q u alid ad e eram ab u n d an t es, e o m o ral estava p articu larm en t e b aixo. Já n o p r im eiro d ia d e trab alh o , ela ob servou u m sin t om a d esse m o ral b aixo. O s em p regad o s d a fáb r ica d e p r o d u t o s eletrô n ico s n a q u al trab alh ava an t es, faziam , em geral u m a p au s a d e 1 5 m in u tos p ara o cafezin h o n o p eríod o d a m an h ã, en q u an t o aq u i a n o rm a era d e q u ase 4 5 m in u tos . “Vo cê está ten d o d ian t e d e você u m p r ob lem a d e con trole”, ela d isse a si m esm a, e, com o u m a b o a líd er, p elo exem p lo e p ela p alavra lo go in t ro d u ziu u m n o vo p ad r ão.

Faz p arte d o in stin to n atu ral d o s líd eres (talvez em co n trap o s ad m in istrad or es) co n tar ao m áxim o co m o au tocon trole e a au cip lin a d o s ou tros. Q u an to m elh o r a eq u ip e e os m em b ros in d vid u ais q u e a co n stitu em , m ais vo cê p o d e fazer isso . Aau to d isc é a ú n ica m an eira d e ser m o s co n tro lad o s, e livr es . Se o co n tro d iscip lin a fo rem im p o sto s a n ó s —e às vezes isso se to rn a n ece —sem p re p erd em os u m elem en to d e lib erd ad e.En tretan to,a lid só existe realm e nte entre pessoas livres e iguais, e assim , d efin itivam en te,o au to co n tr ole é u m elem en to n ecessário d a li Se isso n ão existe n u m gru p o ou eq u ip e, organ ização ou co m u en tão eles estão in ad vertid am en te tiran d o d e si m esm o s a op tu n id ad e d e viven ciar a lid eran ça co m o o p o sição à ad m in istra A p alavra “co n tro le” vem d o latim m ed ieval contrarotulare, o rigin alm en te sign ifican d o “verificar as co n tas”.Su a o rigem fin n o s faz lem b r ar q u e as fin an ças, sob d iferen tes for m as —o b jetiv lu cro e lim ites d e gasto —s ão u m im p ortan te m eio d e co n trole. eq u ip es au to-ad m in istrad as (q u e n ão são a m esm a co isa q u e eq sem líd eres !) to m am a si a res p o n sab ilid ad e p elo o rçam en to p p lan ejarem e co n trolarem seu p róp rio trab alh o . Den tro d e certo lim ites, elas p o ssu em d iscr ição q u an to à u tilização d o s recu rso esp ecialm en te em relação ao d in h eiro —q u e lh es foi co n fiad o p alcan çar em o o b jetivo co m b in ad o . 34


Um cam p o n o co n ceito d e ad m in istração , e q u e m u itas vezes p assa d esp erceb id o n a lid eran ça, aq u i é m u ito im p or tan te. Ad m n istração im p lica a u tilização eficiente d o s recu r so s assim co m o d seu u s o eficaz . Nesses tem p o s d e recu r sos escassos —seja o tem p o d p essoas, o d in h eiro e o material em tod as as su as for m as — o u so p arcim o n ios o ou econ ôm ico d o s recu r sos é im p erativo p ara tod aq u eles q u e m an têm p ap éis d e lid eran ça o rgan izacio n al o u co m n itária. Bons líd eres ser ão ad m in istrad o res n o sen tid o d e q u e ele eco n o m izam cu id ad o sam en te e gastam co m b o as co isas o s recu d e q u e d isp õ em . Eles co n segu em o m áxim o d e resu ltad os co m o m ín im o d e recu r so s.

Avaliação

Co m o já vim o s anterior m en te, u m a p arte fu nd am en tal d a d efin iç d e tarefas é o estab elecim en to d e critérios de sucesso, p elos q u ais sab er em os se estam os alcan çand o o ob jetivo , ou p elo m en o s fazen p r ogressos n a su a d ireção em sen tid o geral. A avaliação , p o rém , é m u ito m ais am p la d o q u e isso . Ela é aq u ela p arte d o p en sam en to q se refer e ao s valo r es . O su cesso tem a ver co m valo res, fu n d am en talm en te co m o s valo res q u e afetam a em p r es a o u o in d ivíd u o . O d esem p en h o ter q u e ser ju lgad o em relação a esses valo r es, q u e n o rm alm en te es im p lícito s n o s p ro p ó sito s d a em p res a. Ele vai ao enco n tro d o círc d a n ecessid ad e d e tar efa, p o rq u e as p essoas p r ecisam sab er on d co lo car em relação ao s resu ltad o s fin ais q u e estão alm ejan d o Co n seq ü en tem en te, a avaliação ou a revisão n ão é algo qu e vo cê co m o líd er, vá d eix ar p ara o fin al. C ad a vez q u e vo cê fizer u m co m en tár io em relação ao p r ogresso —o u à falta d ele —o u co n vid ar a eq uipe a co n sid erar seu s pr óp rios cr itérios d e sucesso co m os qu a co n cor d aram , vo cê es tar á d esem p en h an d o a fun ção d e avaliação . Po r ser u m a fu nção m en tal d e vu lto, u m a p arte in tegral d o p en s valo r izar o u avaliar terá u m p ap el cr u cial n as to m ad as d e d ecisõ Q u an d o vo cê co n sid era as p o ssíveis co n seq ü ên cias d e u m a d eci p o r exem p lo , está em p ro cesso d e avaliação . 35


Po r q u e razão avaliar a eq u ip e, o u fazer co m q u e a eq u ip e a su as for m as d e trab alh o em co n ju n to? Po rq u e essa é a p r in cip for m a d e construir ou d esen vo lver a eq u ip e. Nen h u m a eq u ip e é p erfeita. Mu itas são b o as; p o u cas são m u ito b o as; só b em p o u excelen tes. Aq u i vão algu n s cr itério s o u m arcas d istin tivas d e eq u ip e excelen te, d e alto d esem p en h o : n Objetivos claros e realistas —to d o s sab em q u ais são o s o b jet ivo s d a

eq u ip e, e q u al a su a p arte n o p lan o . n Senso de propósito compartilhado —co m iss o n ão es to u p r et en d en d o d izer q u e tod o m em b ro d a eq u ip e saib a d e co r tod os os ob jetiv em p res a, m as q u e vo cê viven cie o q u e o s en gen h eiro s ch am a veto r; d ireção + en er gia. n Utilização otimizada de recursos —to d o s o s recu r so s p erten cem à eq u ip e e são p o sto s em ação d e aco r d o co m a p r io r id ad e. n Atmosfera de abertura —exc elen te co m u n ica ção b id irec io n al en tre líd er e m em b ros . As p essoas p o d em falar ab er tam en te, sem m ser em co n sid erad o s cr ítico s. Tu d o o q u e im p o r ta é as segu ra m elh o res d ecisõ es sejam to m ad as. n Administração da derrota —o su ces so é m u itas vezes en co n t rad o n o lim ite d o erro. U m a eq u ip e d e alto d esem p en h o levan rap id am en t e ap ó s u m a d erro t a, ap ren d e a lição e segu e ad ian te n Resistência a adversidades — a p r o va d e u m a eq u ip e d e alto d esem p en h o resid e n as tem p estad es qu e ab atem ou tras eq ui m en o s firm es. A verd ad eira avaliação d e u m a eq u ip e acon tece situ açõ es d e tran sfo r m ação d ifíceis e exigen tes.

Qu and o o assu nto é trab alh o d e eq u ip e, lem b re-se d e q u e m vezes o su cesso gera d erro ta. Eq u ip es b em -su ced id as às veze co n fian tes d em ais, até m esm o arro gan tes , e é exatam en te aí in icia o p r ocesso d e er ros , aq u eles q u e p o d em afu nd ar a em p p reço d a excelên cia n o trab alh o d e eq u ip e é a etern a vigilân c C o m o líd er, vo cê d everia ter u m relacio n am en to co m cad a m em b ro d a eq u ip e — u m relacio n am en t o ap r o p riad o , p o rém 36


d ifer en ciad o —b em co m o u m relacio n am en to co m a eq u ip e to d a Isso vai envo lvê-lo em co n versar co m / e o u vir cad a in d ivíd u o . As su o b ser vaçõ es e co n ver saçõ es p o d em levar vo cê e algu n s d eles a as su m ir o p ap el d e o r ien tad o r e co n selh eiro . Se vo cê trab alh a p ara u m a em p resa p o d erá ter d e avaliar cad a m em b ro d a eq u ip e. Avaliar o d esem p en h o in d ivid u al é d e fato u m exp r essão n atu ral d e lid eran ça. Se isso for algo for m alizad o ou sistem atizad o n a su a em p res a, vo cê d everia tom ar m ed id as p ara evitar q u e a avaliação se to rn e u m a ro tin a b u ro crática. O livro d e Terry Gillen, Avaliação de desempenho (No b el, São Pau lo, 2 0 0 0 ) tem u m a p r ofu são d e co n selh o s p r ático s p ara lh e oferecer a esse resp

Motivação

Se a co m u n icação é irm ã d a lid eran ça, en tão a m o tivação tam b ém é.“Mo tivação ” vem d o verb o latin o “m o ver”. Existe, é clar o , u m a varied ad e d e form as d e m o b ilizar p essoas: vo cê p o d e am eaçá-la co m p u n içõ es d e d iversas form as, ou in d u zi-las p o r recom p en sa fin an ceiras. Em b o ra essa fo r m a d e m o tivação seja co n sid erad a p tan to d a lid eran ça co m o d a ad m in istração , n ão é característica d ú ltim a. Eu sei q u e u m a d as co isas q u e se esp era d o s líd eres é m o tivar p essoas p o r u m a co m b in ação d e recom p en sas e am eaças —é o tru q “d a cen o u r a e d a vara”. Um p en sam en to b em recen te su gere q u e e e vo cê n o s m o tivem o s em gran d e p arte p o r m eio d a resp o sta a n ecessid ad es in teriores. Co m o líd er, vo cê d eve co m p reen d er essa n ecessid ad es n o s in d ivíd u os , e co m o op eram , p ara p o d er trab alh co m a ín d o le d a n atu r eza h u m an a, e n ão co n tra ela. Nesse camp o,assim co mo em ou tros, é útil co n h ecer um esqu em Aq ui, o co n ceito d e h ier arqu ia d e n ecessid ad es d e A.H. Maslow ain d é válid o. Ele su geriu q u e as n ecessid ad es in d ivid u ais vêm d isp o sta em o rd em d e im p o rtãn cia: a m ais fo rte n a b ase e a m ais fraca (p o ré m ais d istin tivam en te h u m an a) n o to p o . 37


Figura 4 A hierarquia das necessidades Auto-realização Estima Social Segurança Fisiologia

Fome Sede Sono

Segurança Proteção do perigo

Pertencer a um grupo Aceitação Vida social Amizade e Amor

Amor-próprio Realização Status Reconhecimento

Crescimento Realização Desenvolvimento pessoal

A hierarquia das necessidades

— n o ssas n ecessid ad es d e alim en t o , sat isfação sexu al, e o u tras fu n çõ es co rp o rais. n Segurança n —a n ecessid ad e d e estar livr e d e p n ecessid ad e d e segu ran ça física, m en t al e em o cio n al. n Social n —a n ecessid ad e d e am o r e d e es tar rela d e se sen tir parte d e um grup o ou or gan ização, d e perten cer ou d es tar co m algu ém . Está imp lícita a n ecessid ad e d e d ar e receb er d e co m p artilh ar e d e fazer p arte d e u m a fam ília. n Estima n —essas n ecessid ad es se en co n tram em estreitam en te co rrelacion ad as: au to-estim a, e a estim a d o s ou p r im eira in clu i n o ssa n ecessid ad e d e au to -resp eito , d e sen tir v p essoal, ad eq u ação e co m p etên cia. A segu n d a en vo lve n o ssa n cessid ad e d e res p eito, lou vo r, recon h ecim en to e statu s ao s ol d o s o u tro s. n Auto-realização n — a n ecessid ad e d e realizar o d esen vo lver o s p ró p rio s talen to s o u o p o ten cial em to d a su a exten s n n

Fisiologia

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Maslow ab or d a d o is p o n tos in ter essan tes. Prim eiro; se u m a d e n o ssas n ecessid a d es m a is forte estiver sen d o am eaçad a , n ó s d escerem os co rren d o os d egrau s d a h ierar qu ia p ara d efen d ê-la. V n ão vai se p reo cu p ar co m statu s (veja em “estim a”), p o r exem p lo, estiver p assan d o fo m e (veja em “fisio ló gica”). Po rtan to , se vo cê estiver am eaçan d o a segu r an ça d as p essoas p o r su as m o d ificaçõ e p rop ostas, en tão co m o líd er vo cê d everá co n tar co m u m a reação d d efesa violen ta. Em segu n d o lu gar, u m a n ecessid ad e satisfeita p á d e mo tivar. Qu an d o um a ár ea d e n ecessid ad e é aten d id a, as p esso en vo lvid as se d ão co n ta d e u m a ou tra sér ie d e n ecessid ad es em se in ter io r. Es tas, p o r su a vez, co m eçam a m o tivá-las. Existe,ob viam en te, m u ita coisa n essa teoria.Qu an d o, em p articu as n ecessid ad es fisio ló gicas e d e segu r an ça tiverem sid o satisfeita elas n ão n o s m o verão m ais tão in ten sam en te. Até qu e p o n to esse p r in cíp io se esten d e n a escala as cen d en te d a h ierar qu ia, é u m a q u es tão a ser d iscu tid a. A teo ria d e Maslow e ou tras ab ord agen s b asead as n ela são , eu ach o , som en te m eias verd ad es. Cin q ü en ta p o r cen to d e n o ssas m o tivaçõ es vêm d o n o sso in terior , à m ed id a q u e o p ad rão ú n ico d n o ssas n ecessid ad es se esp r aia d en tro d e n ó s e n o s ap on ta certa d ireções. Po rém , os ou tros cin q ü en ta p o r cen to vêm d e for a, e esp ecialm en te d a lid eran ça q u e en co n tram os . Não estou d eclar a esse p r in cíp io 50 / 50 co m o sen d o u m a fór m u la m atem ática: é so m en te u m a m an eira d e d izer q u e u m a p arte m u ito sign ificativ n o ssa m o tivação se enco n tra além d e n ó s. Po rtanto, co m o líd er, v p o d e ter u m a im en sa in flu ên cia sob re as m o tivaçõ es d aq u eles à su vo lta. Co m o vo cê p o d e fazê-lo? Veja algu m as su gestões n o Q u ad ro 6 d a p ágin a segu in te. In s p iração n ão é exatam en te a m esm a co isa q u e m o tivação. “In sp irar ” literalm en te sign ifica“sop rar p ara d en tro d e” —“in sp ira é p r im a d a“‘res p iração ”. O so p ro já fo i co n sid erad o co m o sen d o a p r óp ria vid a: o sop ro d e Deu s. Dessa form a, tod a in s p iração era origin alm en te co n s id erad a d ivin a, e a p róp ria lid eran ça — p elo m en o s em su a for m a m ais su b lim ad a —era vista co m o u m d o m d ivin o . 39


O qu e h á n a lid eran ça qu e o in sp ira? En tu siasm o , exem p lo h abilid ad e p rofis fi sion al... existem d iversos cam p os. Po rém ,a in s n ão é en co n trad a som en te n o líd er: as circu n stân cias e as ou tra p essoas envo lvid as tam bém co n tribu em p ara o m o m en to em qu co rações são en altecid o s e os esp íritos ren ovam a vid a. “A tar ef lid eran ça”, escreveu Joh n Bu ch an , “n ão é in trod u zir gr an d eza h u m an id ad e, m as fazer co m qu e se m an ifeste, p o is a gr an d eza já n ela.” Vo cê algu m a vez já refletiu sob re co m o é afor tu n ad o p o r te trab alh an d o em su a eq u ip e, p essoas q u e p o ssu em esse p o tenc gran d eza em seu in ter io r ? Su a tarefa co n siste em lo calizar, lib can alizar tal gran d eza. Isso vai exigir tu d o o q u e existe d e m e vo cê. Quadro 6 Princípios fundamentais para motivar outras pessoas Esteja você mesmo motivado

Se você mesmo não estiver completamente envolvido e entusiasmado, como poderá esperar que outros estejam?

Selecione pessoas que estejam altamente motivadas

Não é fácil motivar pessoas de má vontade. Escolha aquelas que possuam potencial de motivação em si mesmas.

Estabeleça metas realistas e desafiadoras

Quanto melhor a equipe e seus membros individuais, tanto melhor eles responderão a objetivos que os provoquem, contanto que os objetivos sejam realistas.

Lembre-se de que o progresso motiva

Se você nunca oferece às pessoas um sobre como estão progredindo, logo irá desmotivá-las.

Planeje recompensas justas

Não é fácil. Você recompensará a equipe toda, cada indivíduo ou ambos? De qualquer forma, a sensação de recompensa injusta vai certamente contra a motivação.

Demonstre reconhecimento

Não lhe custa nada, mas o elogio e o reconhecimento baseados no desempenho são o oxigênio para o espírito humano.

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Organização

Da mesma for ma qu e a expr essão d as qu alid ad es d a lid eran ça é um p o uco imp recisa — p o r exem p lo, ‘p ersever an ça’, ‘ten acid ad e’ e ‘im p o sitivid ad e’ sign ificam b asicam en te a m esm a co isa — assim tam bém a lin gu agem d as fu n çõ es é im p recisa. Or gan ização é a fun ção de dispo r ou for mar para um tod o co eren te. Po de tam bém sign ificar p lan ejam en to , m as essa é u m a fu n ção q u e já ab o r d am o Ab ran ge a estrutur ação —o u a reestrutur ação —q ue d eve ser feita se as pessoas vão trabalhar d iar iam en te co mo eq uipe, co m cad aelem e desem penh ando sua próp ria parte nu m tod o eficaz. Vo cê po de, po r exem p lo , d ivid ir u m gr u p o gran d e em su b gru p o s m en o res. À p r im eira vista, vo cê p o d erá p en s ar q u e a tarefa d a o rgan iza p erten ce m ais ao s n íveis estratégico s e o p eracio n ais d a lid eran ç q u e p r op riam ente ao seu p ap el co m o líd er. Vo cê p r ovavelm en te e certo p o rq u an to isso se refere a fato res co m o o tam an h o e a estru d o seu gru p o, ou m esm o às su as relações co m os ou tros gru p os n em p resa. Mas aq u i eu ach o q u e a tarefa d a o rgan ização se refere a m ais d o q u e estru tu rar ou reestru tu r ar à ar q u itetu ra d as or gan çõ es. Se algu ém fo r d escrito co m o u m “b o m o rgan izad o r”, o q u e s q u er d izer co m essa fras e? A essa altu r a, m u ita co isa já fo i esclarecid a a resp eito d o s o b jet co m o fazer u m p lan o exeq ü ível, es tru tu rar o gru p o d e m an eira a p erm itir co m u n icação bid irecion al, trab alh o em eq u ip e e a m ed id ap rop riad a d e co n trole. Co n tu d o, existem três ou tros asp ectos a serem co n s id erad os: sistem as, gerên cia e ad m in istração d o tem p Sistemas

Os organ izad o res ten d em a or gan izar co isas p o r m eio d a in trod u ç d e sistem as . Um sistem a é q u as e sin ô n im o d e or gan ização: u m a sé d e p artes in ter -relacion ad as form an d o u m tod o. Po rém , o “sistem p o d e se referir a processos —for m as or d en ad as ou estru tu rad as d e fazer co isas —assim co m o a estru tu ras so ciais. 41


Ho je vo cê n ão p o d e “tocar” n en h u m n egó cio (n em m esm o u ven d in h a) sem sistem as: sistem a d e p ro d u ção , sistem a d e ve sistem a fin an ceiro, e assim p o r d ian te. Em em p r esas m aior es u m a varied ad e d e o u tro s sistem as, assim co m o sistem a d e av o u u m sistem a d e co n tro le d e q u alid ad e. Um b o m líd er en ten d e a im p o r tân cia e o valo r d o s sistem as Qu ase p o r d efin ição, é im p ossível p en sar em em p r es as q u e n ã ten h am sistem as ou for m as d efin id as d e fazer as co isas, em b o n ão sejam sem p re im ed iatam en te tran sp aren tes . Um b o m líd resp eita e trab alh a p o r m eio d o s sistem as, m o d ifican d o -o s se n cessário. Mas eles n ão estão p resos co m o p rision eiros acorren O b o m líd er sab e q u an d o u m sistem a es tá se to rn an d o co n trap ro d u tivo . Além d o m ais, tod o sistem a —se vo cê p en s ar a resp eito —req u m trab alh o d e eq u ip e p ara torn á-lo eficaz. Assim , vo ltam os à m etafu n ção fu n d am en tal d a lid eran ça: co n stru ir e m an ter a e Vo cê d eve ter n o tad o tam b ém q u e sistem as n ão ap ren d em — som en te p essoas ap ren d em ! Co m efeito, se os sistem as forem d eixad o s à p róp ria sorte, eles estar ão su jeitos a u m a d as leis d term o d in âm ica: eles d ecaem e se atrofiam . Para m an ter siste verd ad eira essên cia d e u m co rp o as sociad o —d e for m a ad eq u sau d ável, to r n a-se n ecessár io u m a b o a lid eran ça em to d o s o s Administração

No rm alm en te a ad m in istração está m ais relacion ad a co m h ab i d e geren ciam en to d o q u e co m as d e lid eran ça. Vo cê p o d erá ser c d e lem b r ar d e ter en co n trad o u m líd er co m esp írito em p r een d en tu siasm ad o , d in âm ico , u m m o tivad o r, m as co m p letam en te in co m o or gan izad o r e ad m in istrad or. Na verd ad e, “ad m in istraç in d u strial” fo i o ter m o u tilizad o o u tro ra p ara o q u e h o je ch am a d e gerên cia. A ú n ica relíq u ia d aq u ela ép oca é o MBA – Master o Bu sin ess Ad m in istratio n . Ad m in istração , co m o tod os sab em os, en vo lve o trab alh o co m p ap elad a, e é algo q u e se refer e p rim o rd ialm en te ao d esen rola cotid ian o d os n egó cios. Norm alm en te in clu i ad m in istração fin em vário s n íveis. 42


Agora, o fator p rim o rd ial a ser lem b r ad o é q u e a ad m in istração está sem p re su b ord in ad a a algu m a ou tra co isa. É u m a fu n ção q u está a serviço . Ministro é a p alavra latin a p ara ser vo ; vem d a p alav co n h ecid a minus, m en o s (em op osição a magister, m estre, d erivad o d e magis, m ais). N o s velh o s tem p o s, q u an d o as em p r esas tin h am excesso d e fu n cio n ár io s , vo cê, co m o líd er (aliás magister) p o d ia d elegar to d a a p ap elad a d o d ia-a-d ia p ara seu q u ad ro d e au xiliares. E até certo p vo cê ain d a p o d e, q u an to m ais se tiver à su a d isp o sição u m (a) secretário ( a) em tem p o in tegral o u p arcial. Mas n o s d ias d e h o je líd eres — eq u ip ad o s co m co m p u tad or es — m u itas vezes têm d e cu m p rir m u ito m ais trab alh o ad m in istrativo d o q u e n o p assad o, p r in cip alm en te em lid eran ça d e eq u ip e. Po rtan to, ser u m b o m ad m in istrad o r faz p arte, h o je em d ia, d e u m a b o a lid eran ça. Assu m ir es sa res p o n sab ilid ad e ad m in istrativa d a lid eran ça é u m fo r m a d e se tran sfo r m ar n u m b o m facilitad o r, p o rq u e, p o r m eio d isso, vo cê estará d esob struin d o a eq uip e co mo um tod o e seu s co m p on en tes , p ara q u e p o ssam se torn ar efic fi ien tes , cr iativo s e in o vad o res. Isso n ão sign ifica q u e vo cê d everá ad m in istrar tu d o — lon ge d isso. Vo cê p recisa d elegar p ara ter tem p o p ara p en sar e p a lid erar. Mas d everia cu m p rir as tarefas d e ad m in istração q u e n ão p o d em ser d elegad as (seja p o r su a n atu r eza, ou falta d e p essoal) d for m a a d ar u m bo m exem p lo. Se você relaxar e atrasar o d esp ach o d a p ap elad a, co mo p o d e es p erar qu e ou tros cu mp ram o trab alho n p razo? Assegur e-se d e qu e sua eq uip e ten h a um a rep utação d e excelên cia em to d as as q u estõ es ad m in istrativas. Fin alm en te, ver a si m esm o co m o ad m in istrad o r aju d a a criar u trab alh o d e eq u ip e verd ad eiro n a em p r esa. Isso p o rq u e vo cê irá ap reciar m ais e m ais as co n trib u içõ es d aq u eles q u e estão n o s “b astid o res” d o em p r een d im en to, aq u eles q u e são or igin alm en ad m in istrad or es. O trab alh o d eles p o d e ser m ais esp o n tân eo e m d esen vo lvid o “atrás d as co xias ”, m as é vital p ara o su cesso d a em p r esa co m o u m tod o e p ara a su a eq u ip e em p articu lar . Lem b se d e co m p ar tilh ar o seu su cesso co m esses m em b ros d e su a eq u 43


Administração do tempo

Líd eres p r ecisam d e tem p o p ara p en sar, tem p o p ara as p essoas — tan to clien tes qu an to memb ros d a eq u ip e —e tem p o p ara fazer crescer o negócio. Portanto, eles deveriam ser habilidosos ad m in istrad or es d o p r óp rio tem p o. Se vo cê n ão sou ber se or gan co m o p o d erá or gan izar algu ém ou algu m a co isa? A ad m in istraç d esse escasso recur so, o seu p r óp rio tem p o , é p riorid ad e d e qu a líd er. Exercício

Man t en h a u m d iário d e com o você gasta seu tem p o n u m p eríod o d e d u as sem an as, se p o ssível m ap ean d o cad a m eia h o ra n o trab alh o. Em segu id a rep asse-o, m arcan d o T p ara Tarefa, ME p ara Man u ten ção d a Eq u ip e, e N p ara N ecessid ad es In d ivid u ais ao lad o d e cad a item . N atu r alm en t e vo cê p o d erá co lo car m ais d e u m sin al em cad a item . Es se ex ercício , feito d e m an eira ap r o p riad a, p o d erá lh e d ar u m a id d o seu recu rso fu n d am en tal —t em p o —q u e nãoestá sen d o em p r egad o em seu p ap el p r im o rd ial d e líd er. Ago r a, p ergu n te-se: “Para q u e serviço esto u sen d o p ago ?”

A ad m in istração d o tem p o é feita d a ap licação d e algu n s p rin c b ásico s — co n h ecer os seu s p rop ósitos, m etas e ob jetivo s, p o exem p lo —e algu m as or ien tações e d icas b ásicas. Ap ren d er a d n ão, q u e p arece tão sim p les, p o d e lh e salvar u m b o cad o d e tem Para u m a exp loração m ais p o rm en o rizad a d essas h ab ilid ad e reco m en d o Administre seu tempo, d e Iain Maitlan d , d esta série (N o b el, 2 0 0 0 ).

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Dar exemplos

“Lid erança é d ar exem p lo”, algu ém m e d isse u m a vez. Certam ente im p ossível p en sar em lid erança sem d ar o exem p lo. O exem p lo p o assu m ir m u itas fo rm as e jeito s, m as ele tem q u e es tar lá. No co n texto d a co m u n icação, vo cê p o d e p en sar n o exem p lo co m o sen d o u m a for m a p rim eira d e tran sm itir u m a m en sagem p “lin gu agem co rp o ral” o u p o r co m u n icação n ão -verb al. Lem b re-se d e q u e vo cê n u n ca vai d eixar d e ser u m exem p lo, d e u m a form a ou ou tra, sim p les m en te p o rq u e as p essoas q u e trab al co m vo cê vão sem p r e o b servar q u em vo cê é e o q u e vo cê faz, as sim co m o o q u e vo cê d iz. “Um ad m in istrad o r d em o ra seis m eses p ara co n h ecer seu q u ad ro d e au xiliar es ”, reza u m a m áxim a jap o n es a “m as este leva so m en t e seis d ias p a ra acab ar co n h ecen d o o ad m in istrad o r.” Em o u tras p alavras, o exem p lo é vo cê, so m en te Po rém , vo cê d eve ter certo cr itér io p ara to rn á-lo u m bom o u u m ma exem p lo . Exercício

Reveja to d a su a carreira e verifiq u e se p o d e id en tificar d u as p esso as q u e fo ram ex em p lo s esp an to so s d e boa e d e má lid eran ça. Co lo q u e n u m a lista as fo rm as n ão -verb ais em q u e esses exem p lo s fo ram ex p resso s. Q u ais fo ram o s efeito s so b re vo cê em cad a u m d o s caso s? As o u tras p esso as tam b ém o b servaram esses m esm o s ex em p lo s? Q u ais o s efeito s q u e esses ex em p lo s cau saram n o gru p o o u n a em p resa?

C o m o p r in cíp io geral, o b ser vam o s m ais o s m au s ex em p lo s d o q u e o s b o n s. Eles n o s ch am am m ais a at en ção . En tret an to , é sem p r e u m 45


prazer verificar bo n s exem plos, mesmo qu e haja pessoas in sensív a eles . Será sem pre um sinal de integridade: aq uela co er ência qu o qu e vo cê diz co m o qu e vo cê faz. Um hipó cr ita —u ma pessoa qu e prega pu blicamente um a co isa e age de forma bem diversa na vid privada — n ão está nem dando exemp lo, nem expressando in tegrid ad e. Escr eveu Sh ak espear e: “Não faça co mo algu n s pasto antipático s, qu e n o s mo stram a ín grem e e pen o sa passagem para Céus, en qu an to qu e eles pr óp rios trilham o caminh o do s prazere d a frivo lid ad e”. Em tem p o s an tigo s o p astor d e ovelh as era u m m o d elo d e lid erança. Po is o p astor —o u a p astora, um a vez qu e, tanto os h o m qu an to as mu lh eres p astoreavam — tin h a qu e co n d uzir o reb an n u ma jor n ad a p ara o p asto (tarefa) , man tê-lo u n id o co n tra a am de lobos (ma nutenção da equipe), e cuidar de cada ovelha (n ecessid a d es in d ivid u ais). A p alavra bom n a frase d o N o vo Testam en to : “Eu so u o b o m p asto r ”, n o grego o r igin al sign ifica “q u alificad o ” o u “co m p eten te”, e n ão “b o m ” n o sen tid o m o Bem , co m o eu já m en cio n ei, existe u m a d istin ção en tre “b lid eran ça” e “ser u m líd er p ara o b em ”, em b o ra n ão seja u m a d istin ção n a q u al eu q u eira m e ater p o r m u ito tem p o . Vo cê d e se co locar o id eal d e cu m p rir am b o s os as p ectos , u m a vez q u e som en te a “lid eran ça p ara o bem ” trab alh a co m a n atu reza h u numa perspectiva a longo prazo. É claro q u e sem p re h averá “d esorien tad ores”, “d esen cam n h ad or es”, in clu in d o aq u eles q u e n ão o são a u m p r azo m ais lo m as som en te en q u an to m an têm a tod o cu sto o p o d er n o p res e “Afin al”, segu n d o a co locação d e u m d eles, “a lon go p r azo esta to d o s m o rto s”. Esse tip o d e p esso a n ão d eix a u m legad o atrás Eles m o rrem em d ívid a co m a h u m an id ad e. O q u e sign ifica u m bom exem p lo ? Mais u m a vez, o m o d elo d três círcu los p o d erá n o s aju d ar . O b ser ve algu n s q u estion am fu n d am en tais n o Q u ad ro 7 . Um a fo r m a m u ito p o d ero s a d e lid erar p elo exem p lo é p o r m e total co m p artilh am en to d o s p erigo s, afliç fl õ es e p rivaçõ es viven p ela eq uip e. O qu e p o d emo s p en s ar d o executivo -ch efe e d o qu 46


Quadro 7 Questões fundamentais para uma boa liderança Tarefa

A ação primordial de se ir à frente na jornada para mostrar o caminho é uma forma de iderança por meio do exemplo. Em que condições você pode liderar de uma posição avançada em seu campo de trabalho?

Equipe

Como construtor e mantenedor da equipe, você deverá manter ou mudar os padrões do grupo as regras que mantêm a coesão do grupo. De que forma você poderá desenvolver os padrões da sua equipe através do poder do seu exemplo?

Indivíduo

Pense em cada membro da equipe como um líder de direito. Cada um deveria ser um líder na sua função profissional ou técnica, e um contribuinte nos três círculos.

d e d ireto res d e u m a em p resa co m p ro b lem as, e q u e vo taram p a m esm o s u m au m en to salarial d e 6 0 %, d im in u in d o a fo r ça d e tra b alh o e ain d a in sistin d o p ara q u e o s fu n cio n ário s res tan tes ace tassem so m en te 2 % d e au m en to (m en o s d o q u e a taxa d e in flaç Vo cê agor a p o d e ver a im p ortân cia d essa fu n ção, m as ser á q u e e p o d e ser feita p roficien tem en te? À p r im eira vista, n ão, u m a vez q a p r oficiên cia im p lica o ap ren d izad o co n sciente d e u m a arte. Dar u exem p lo co n scientem ente p ara in flu en ciar ou tros p arece u m p o u m an ip u lad or. Po r isso eu falo d e proporcionar u m exem p lo em vez d e dar u m . Po rq u e vo cê p o d e p rop orcion ar u m exem p lo d e form a esp o n tân ea, co m o u m a exp r essão d e q u em vo cê é, ao co n trár io d algo feito co m u m a in ten ção d e efeito cu id ad o sam ente calcu lad o o ato d e d ar exem p lo se tran sfor m a em h áb ito, vo cê n ão vai p en sa a resp eito —e m en o s ain d a cu m p rim en tar -se p o r ser u m líd er tão m aravilh o so ! 47


Segu e-se q u e, se for p ara lid erar d e for m a eficiente p elo exe as sim co m o p o r ou tros m eios, vo cê p r ecisa n o m ín im o d e m o d é se n ão d e h u m ild ad e —a qu alid ad e m ais rar a d e tod as en tre os líd en co n trad a so m en te en tre o s m elh o res. O filó s o fo ch in ês Lao co n d en so u isso n o sécu lo VI a.C : “O m elh o r líd er é aq u ele q u e as p esso as m al sab em q u e ele existe; n ão tão b o m é aq u ele a q u em as p esso as o b ed ecem e aclam am p io r q u an d o o d esp r ezam . Deixe d e h o n r ar as p esso as, e elas d eix arão d e h o n r ar vo cê. Mas d e u m b o m líd er, q u e p o u co fala, q u an d o a su a tarefa estiver term in ad a, su a m eta atin gid a, to d o s d irão : isso fo m o s n ó s m esm o s q u e fizem o s.”

Sim , e talvez u m d ia acrescen tar ão a seu resp eito, co m o o líd er q vo cê é, “E você fez a d iferen ça.” Essa é a verd ad eira recom p en sa p a lid eran ça.

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Como desenvolver-se enquanto líder

capítulo 5

C om o d esen vo lver -se en q u an to líd er

Desp en d i gr an d e p arte d a min h a vid a p r ofissio fi n al p ersuad in d o em p r es as d e tod o p o rte a d esen vo lver seu s p r óp rios líd eres . Nesse trab alh o , com o ou vi u m bisp o am erican o d izer, tive su cesso su ficien p ara livrar -m e d o d esesp ero , e fracas so sufic fi ien te p ara m an ter -m h u m ild e. Mas, segu n d o m in h as exp eriên cias e ob servaçõ es, d evo d izer-lh es q u e os líd eres su rgem e se d esen vo lvem apesar d e su as em p resas, e n ão por causa d elas. Além d o m ais, vo cê p rovavelm en te terá qu e trab alh ar p ara cin co ou seis em p r esas n a su a carreira e d for m a, n en h u m a irá ser tão em p en h ad a em seu d esen vo lvim en to a lon go p razo co m o vo cê m esm o. Co m o en tão d esen vo lver-se co m o líd er? Eu tem o q u e n ão exista n em sistem a n em sér ie d e sistem in falíveis. Vo cê é u m a p essoa ú n ica, co m u m cam in h o d e lid eran ça ú nico à su a frente. Nin gu ém p o d erá lh e ensin ar o camin h o: vo cê te d e en co n trá-lo p o r si m esm o. Se fo s se u m cam in h o fácil, m u ito m p essoas em p o siçõ es ou p ap éis d e lid erança es tariam d em o n stran as q u alid ad es d e lid eran ça d elin ead as n estas p ágin as. Tu d o q u e p o sso fazer é co m p artilh ar algu m as su ges tões e reflex p r áticas q u e vo cê p o d e co n sid erar ú teis. Es p ero q u e vo cê p o ssa co n s id erá-las anim ad o ras p o r n atu r eza, u m a vez q u e, n u m a jorn a tod os n ó s p r ecisam os d e in s p iração (m esm o p ara escrever livr os C o m o d isse co rretam ente o p o eta d o sécu lo XVIII Jo h n C o llier: “N são os gên ios, m as os h o m en s e as m u lh eres co m u n s q u e req u ere 49


in sp iração p ro fu n d a, in cen tivo p ara o esfo rço criat ivo e o alim en t o d gr an d es esp eran ças”.

Esteja preparado

Está escrito “C o n fian ça” n a p o rta d a en trad a p ara a lid eran ça tem q u e querer ser líd er. Tu d o co m eça co m a d isp o n ib ilid ad e p assu m ir a lid eran ça. Se vo cê d etes ta a id éia d e assu m ir a res p o n sab ilid ad e so b re o s três círcu lo s , n esse caso a lid eran ça n feita p ara vo cê. Co n tin u e sen d o u m co n trib u in te in d ivid u al. “V n ão p o d e co locar em si o q u e Deu s n ão co locou ”, d iz u m p r ové h ú n ga r o . Supondo que você preencha esse requisito básico da d isp o n ibilid ad e d e aceitar resp o n sab ilid ad es, n u n ca se ren eg co m o líd er em p o tencial. Tu d o é u m a q u estão d e se co locar n o lu certo e en tão esp erar o m o m en to certo. Mas lem bre-se d a fam o ob servação d e Lo u is Pasteu r, q u e d iz: “A sorte favorece as m en p rep arad as”. Q u an to m ais p r ep arad o vo cê estiver, m ais co nfia fi vo cê ficará. C o m o líd er, o u fu tu ro líd er, lem b re-se sem p r e d e pa co nfia fi n te, m esm o se n ão estiver se sen tin d o assim p o r d en tro. p esso as ten d erão a valo r izá-lo p o r su a ap arên cia.

Seja proativo

As em p r esas realm en te têm in ter esse em seu d esenvo lvim en to c líd er, p o is elas precisam d e líd eres. C o m p artilh e co m a em p resa s esp eran ças, in ten çõ es e am biçõ es. Vo cê, acim a d e tu d o, d everia p r ocu rar op or tu n id ad es d e lid eran ça, seja a lid eran ça d e eq u ip d e um co n jun to d e pr ojetos. Aexperiên cia é o ad ub o para os suce e os fracassos. Prod u za es se ad u b o!Sem ele,d ificilm en te vo cê p cr escer co m o líd er. 50

Como desenvolver-se enquanto líder

Além d e p ro m o çõ es p ara fu n çõ es d e lid eran ça, as em p res as p o d erão o ferecer-lh e —talvez em resp o sta a u m a req u isição su a algu m tip o d e trein am en to p ara a fu n ção d e lid eran ça. Tan to p o d ser u m cu rso in tern o q u anto extern o . Agar re esta op ortu nid ad e c u n h as e d en tes! Vo cê será cap az d e p ô r em p r ática su as h ab ilid ad e receb er u m p r o veito so feedback . Vo cê d eve, n atu ralm en te, m an t a cap acid ad e d e cr ítica co n stru tiva, p o is n em tu d o o q u e se o u ve a resp eito d e lid erança em cu rso s, o u o q u e se lê em livr o s, é verd ad e p r aticável. Con tu d o,é u m a op ortu n id ad e fu n d am en talp ara estím e ap ren d izad o . Ap ro veite q u alq u er u m a d essas o p o rtu n id ad e

Seja reflexivo

Os líd eres estão, em su a m aior p arte,cen trad o s n a ação, e m ergu lh n o trab alh o , até p o rq u e eles go stam d isso. Vo cê p recisa, é claro, tom ar u m a certa d istân cia d e tem p o s em tem p o s p ara ter u m a visã geral d o q u e está acon tecen d o . Estes tem p o s d e reflexão d everiam in clu ir seu p ró p rio d esem p en h o co m o líd er. Faça u m a lista d as co isas q u e estão an d an d o b em e id en tifiq u e algu m as áreas esp ec d e au tod esen vo lvim en to. Esse p r ocesso é n atu ral p ara q u alq u er as p ecto d e n o ssas vid as —com o m arid o s e esp o sas , p o r exem p lo — m as vo cê d everia p r om ovê-lo a u m m étod o d e au to-ap rend izad o . E vai lh e forn ecer u m a lista m en tal d e p o n tos d e ação q u e visam ao d esen vo lvim en to d e su as h ab ilid ad es e co n h ecim en to co m o líd er. A u tilização d e u m feedback in for m al ou n ão estru tu rad o é u m in stru m ento d e au tod esenvo lvim en to esp ecialm en te im p or tan te p esso as são u m p o u co co m o esp elh o s o u “recep to r es so ciais”, p elas n ão só o o b ser vam , m as tam b ém in ter p retam o q u e vêem an d e lh e d arem u m reto rn o —seja so licitad o o u n ão . Po rtan to , vo cê d everá ser p ru d en t e ao se u tilizar d o reto rn o . Vo cê terá q u e “d esem b r u lh ar” a o b ser vação d a in ter p retação . Lem b re-se d e q vo cê estar á receb en d o som en te as impressões d o s ou tros , e n ão d eclar açõ es p s ico ló gicas verd ad eiras d e seu eu in terio r . Pro cu r sem p re p o r u m p ad rão . C o m o d iz o p ro vérb io : 51


Se u m a p esso a d isser q u e vo cê é u m cavalo , So rria. Se d u as p esso as d isserem q u e vo cê é u m cavalo , Pen se a resp eito . Se três p esso as d isserem q u e vo cê é u m cavalo , Vá e co m p r e u m a sela. O feedback é co m o o m ecan ism o d e co n d u ção d e u m

fo gu ete. Se vo cê receb ê-lo d e m en t e ab erta, à p r o cu ra d e su a verd ad e, ele p o d co n d u zi-lo p ara o cam in h o d a excelên cia n a lid eran ça. Nu n ca ten h a m ed o d o fracasso. O cam in h o à fren te estar m arcad o co m o s res u ltad o s d e seu s fracasso s co m o líd er, u m q u e o ú nico cam in h o d e vo cê se transfor m ar d e u m b o m líd er — vo cê é n o p r esente m o m en to —p ar a u m líd er m u ito b o m , m esm gr an d e, o u u m excelen te líd er, é assu m in d o m etas cad a vez m altas. E isso ap esar d e co m eter p eq u en o s er ro s. Mas p erseve fin al p o d erão d izer q u e vo cê é u m líd er n ato ! O d esen vo lvim en to d e su a co nfia fi n ça básica p o r m eio d a u tilização d a já testad a estru tu r a exp licad a n este livro ; a in clu au xílio d a su a em p r es a n u m a p arceria p ara o seu d esen vo lvim e d a lid eran ça; e o us o d iscrimin ad o d o feedback qu e lh e vem d e tod as fon tes —d e su p er iores , co legas, m em b ros d e eq u ip e, am igo fam ília — n ão são n ad a m ais q u e três form as p ráticas d e vo cê d esenvo lver su a lid erança. Sem d ú vid a, vo cê p o d e p en s ar em ou fo rm as. Isso leva tem p o , p o is n ão existe lid eran ça in stan tân ea Po rtanto, seja p aciente co m vo cê mesmo. Assum a co mo meta d a p asso a cad a d ia. Faça algo d ifer en te am an h ã co m o u m res u ltad leitur a d este livro.Por men o r qu e seja o p asso,vocêestará camin Leia este livro n o vam en te a in tervalos regu lares: ele vai aju d á-lo segu ir ad ian te. Po is, sen d o u m verd ad eiro líd er, co m o o Gu er re Feliz d e W o rd swo rth , vo cê d everia ser aq u ele q u e O lh a p ara a fren te, até o ú ltim o in stan te, p assan d o d o b o m p ara o m elh o r, e u ltrap assan d o -se d iariam en t e a si m esm o .

52 12

Apêndice

Apêndice

Lis t a d e verificação d e lid er an ça Realizando a tarefa Propósito Está claro p ara m im em q u e co n siste m in h a tarefa? Responsabilidades Ten h o certeza d e q u ais são m in h as resp o n s ab ilid ad es? Objetivos Es tab eleci o s o b jetivo s co m m eu su p erio r ? Condições de trabalho São b o as p ara o gru p o? Recursos Ex iste au t o r id ad e ad eq u ad a, d in h eiro , m aterial? Alvos C ad a m em b ro d efin iu claram en t e e aju s to u -se ao s alvo s? Autoridade A lin h a d e au t o r id ad e está clara? Treinamento Ex iste algu m tip o d e falh a n as h ab ilid ad es esp ecializad as

req u erid as p ara a tarefa, p o r p arte d e q u alq u er in d ivíd u o d a eq u ip e? Prioridade Plan ejei b em o tem p o ? Progresso Esto u verifican d o e avalian d o regu larm en t e? Supervisão N o caso d a m in h a au s ên cia, q u em assu m e? Exemplo Esto u firm an d o p ad r õ es através d e m eu co m p o rtam en t o ? Formando e mantendo a equipe

Objetivos A eq u ip e é cap az d e en t en d ê-lo s e aceitá-lo s p len am en t e? Padrões A eq u ip e co m p r een d e q u ais são o s p ad r õ es d e d esem p en h o esp erad o s? Padrões de segurança São co n h ecid as as co n seq ü ên cias d a in fração ? Tamanho da equipe O tam an h o está co r reto ? Membros da equipe As p essoas certas estão trab alh an d o ju n tas? Existe a n ecessid ad e

d e fo rm ar su b gru p o s? Espírito de equipe Esto u p r o cu r an d o au m en t ar as o p o r tu n id ad es p ara o trab alh o em gru p o? Disciplina As regras estão sen d o vistas co m o ab su r d as? 53


Estou lid an d o p r on tam en te co m even tu ais ressen tim en tos? Estou agin d o em relação a p r o b lem as q u e p o ssam ro m p er a eq u ip e? Consultas Esta atitu d e é gen u ín a? Eu esto u en co r ajan d o id éias e su gestõ es? Instruções Ma n t en h o u m a regu lar id a d e ?Elas co b r em p lan os em cu rso, p r ogres sos d esen vo lvim en t o s fu t u r o s? Representação Esto u p r ep arad o p ara rep r esen t ar e d efen d er o s sen t im en t o s d a eq u ip e, se fo r so licitad o ? Apoio Eu visito as p esso as n o seu trab alh o q u an d o a eq u ip e está sep arad a? N esse caso , rep r esen t o p ara o in d ivíd u o to d a a eq u ip e através d e m eu s m o d o s e d en corajam en to? Ressentimentos

Desenvolvendo o indivíduo Metas Elas fo r am d iscu t id as e q u an t ificad as? Indução Ele o u ela realm en t e co n h ecem o s o u tro s m em b ro s d a eq u ip e,

a em p resa?

Empreendimento

geral?

Responsabilidades

ele o u ela?

e tam b ém

Ele o u ela sab em co m o seu trab alh o co n trib u i p ara o resu ltad o Existe u m a d escrição d e tarefa clara? Posso d elegar m ais p ara

Autoridade Ele o u ela d etêm au t o r id ad e su ficien t e p ara Treinamento Fo ram to m ad as as d evid as p r o vid ên cias

cu m p r ir su a tarefa? p ara trein ar o u reciclar

tan t o técn ico s q u an to ad m in istrad o res d e eq u ip e? Reconhecimento En fatizo o su cesso d as p esso as? N o caso d e fracasso s, a crítica é co n stru tiva? Crescimento Ele o u ela vêem ch an ces d e crescim en t o ? Ex iste co m o fazer car Desempenho Essa q u estão é revista regu larm en t e? Recompensa Tr ab alh o , cap acid ad e e p agam en t o estão em eq u ilíb r io ? Tarefa Ele o u ela estão n o trab alh o certo ? Têm o s recu r so s n ecessário s? A pessoa Eu co n h eço b em essa p esso a? O q u e a to r n a d iferen t e d as o u tras? Tempo/ atenção Eu fico tem p o su ficien t e co m p esso as p ara escu t ar, d esen vo lver e aco n selh ar? Ressentimentos Esto u lid an d o p r o n tam en t e co m eles? Segurança Ele o u ela sab em so b re p en sõ es, ap o sen t ad o rias, in d en izaçõ es etc.? Avaliação O d esem p en h o geral d e cad a in d ivíd u o é revisto regu larm en t e em con versas tête-à-tête?

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Leitu ras com p lem en tares

ADAIR, J. ADAIR, J. ADAIR, J. ADAIR, J.

Effective leadership. Lo n d res, Pan , 1 9 8 3 . Effective team Building. Lo n d res, Pan , 1 9 8 7 . Effective motivation. Lo n d res, Pan . 1 9 9 6 . Effective leadershipmMasterclass. Lo n d res, Pan ,

Assuntos relacionados, da Nobel: GILLEN , T. Avaliação de desempenho. N o b el, 2 0 0 0 . H ARDIN GH AM, A. Trabalho em equipe. N o b el, 2 0 0 0 . MAC KAY, I. Como ouvir pessoas. N o b el, 2 0 0 0 . MAITLAN D, I. Administre seu tempo. N o b el, 2 0 0 0 .

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1997.

Voce SA - Liderança - Como Tornar-Se Um Líder - John Adair

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